(LEAN) LeanConstruction V.3 PDF

SEBRAE/RS
LEAN CONSTRUCTION:
DIRETRIZES E FERRAMENTAS
PARA
O CONTROLE DE PERDAS
NA CONSTRUO CIVIL
Porto Alegre, abril de 2000
2000, SEBRAE/RS Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do RS

proibida a duplicao ou reproduo deste volume, ou de parte do mesmo, por
quaisquer meios, sem autorizao expressa do SEBRAE.
1a Edio: 200 exemplares
Endereo para contato:
SEBRAE/RS Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do RS
Rua Sete de Setembro, 555 Bairro Centro Cep. 90010.190 Porto Alegre-RS
Fone: (51) 216.5006 Fax: (51) 211.1591
Home Page: http://www.sebrae-rs.com.br - E-mail: info@sebrae-rs.com.br
Entidades Integrantes do Conselho Deliberativo do SEBRAE/RS
Associao dos Jovens Empresrios de Porto Alegre - AJE-POA
Banco do Estado do Rio Grande do Sul - BANRISUL
Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul - BRDE
Centro das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul - CIERGS
Federao das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul - FIERGS
Federao da Agricultura do Estado do Rio Grande do Sul - FARSUL
Federao das Associaes Comerciais do Estado do Rio Grande do Sul - FEDERASUL
Federao do Comrcio Varejista do Estado do Rio Grande do Sul - FECOMRCIO
Fundao de Amparo Pesquisa no Estado do Rio Grande do Sul - FAPERGS
Secretaria de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais - SEDAI
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE/NA
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI/RS
Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS
Projeto Tcnico e Metodolgico
SEBRAE/RS - rea de Tecnologia
Elaborao
Ncleo Orientado para a Inovao da Edificao (NORIE/UFRGS)
FICHA CATALOGRFICA
I 267l
Isatto, Eduardo Luis et. alii

Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na:
Construo Civil. --Porto Alegre, SEBRAE/RS, 2000.
177 p. ( Construo Civil, 5)
1. Gesto de Qualidade
I. Ttulo
2. Construo Civil
3. Perdas
CDU 69
EQUIPE TCNICA
Autores:
Eduardo Lus Isatto, Eng. Civil, M.Sc., Professor e Pesquisador do
NORIE/UFRGS
Carlos Torres Formoso, Eng. Civil, M.Sc., Ph.D., Professor e Pesquisador do
NORIE/UFRGS
Cludia Monteiro De Cesare, Eng. Civil, M.Sc., Ph.D., Pesquisadora do
NORIE/UFRGS
Erclia Hitomi Hirota, Eng. Civil, M.Sc., Doutoranda do NORIE/UFRGS, Professora da UEL
Thas da Costa Lago Alves, Eng. Civil, M.Sc., Pesquisadora do NORIE/UFRGS
Colaboradores:
Maurcio Moreira e Silva Bernardes, Eng. Civil, Professor da UFRGS, Doutorando do NORIE/UFRGS
Tarcso Abreu Saurin, Eng. Civil, Professor da UCS, Doutorando do
PPGEP/UFRGS
Evandro Fleck, Graduando em Eng. Civil pela UFRGS
Empresas participantes:
Arquisul Arquitetura e Construes Ltda.
BSF Engenharia Ltda.
D&M Engenharia Ltda.
Incorpore Planejamento e Construo Ltda.
Kaefe Engenharia Empreendimentos Imobilirios Ltda.
Lottici Incorporao e Construo Ltda.
Mossmann Construes Ltda.
Roberto Ferreira Comercial e Construtora Ltda.
Self Engenharia Ltda.
II
SUMRIO
APRESENTAO..................................................................................................................... 1
CAPTULO 1 FUNDAMENTOS DA CONSTRUO ENXUTA........................................... 3

1.1. HISTRICO ........................................................................................................................... 4
1.2. BASE CONCEITUAL ............................................................................................................... 6
1.2.1. MODELO TRADICIONAL DE PROCESSO (MODELO DE CONVERSO) ....................................... 6
1.2.2. MODELO DE PROCESSO DA CONSTRUO ENXUTA ............................................................. 8
1.3. PRINCPIOS PARA A GESTO DE PROCESSOS ...................................................................... 11
1.3.1. REDUZIR A PARCELA DE ATIVIDADES QUE NO AGREGAM VALOR ..................................... 12
1.3.2. AUMENTAR O VALOR DO PRODUTO ATRAVS DA CONSIDERAO DAS NECESSIDADES DOS
CLIENTES.................................................................................................................................... 13
1.3.3. REDUZIR A VARIABILIDADE .............................................................................................. 14
1.3.4. REDUZIR O TEMPO DE CICLO ............................................................................................. 15
1.3.5. SIMPLIFICAR ATRAVS DA REDUO DO NMERO DE PASSOS OU PARTES .......................... 18
1.3.6. AUMENTAR A FLEXIBILIDADE DE SADA ............................................................................ 19
1.3.7. AUMENTAR A TRANSPARNCIA DO PROCESSO ................................................................... 20
1.3.8. FOCAR O CONTROLE NO PROCESSO GLOBAL ...................................................................... 21
1.3.9. INTRODUZIR MELHORIA CONTNUA NO PROCESSO ............................................................. 23
1.3.10. MANTER UM EQUILBRIO ENTRE MELHORIAS NOS FLUXOS E NAS CONVERSES................ 24
1.3.11. FAZER BENCHMARKING .................................................................................................. 25
1.4. CONCEITO DE PERDAS........................................................................................................ 26
1.4.1. PAPEL DAS PERDAS NA COMPETITIVIDADE ........................................................................ 26
1.4.2. PERDAS NA CONSTRUO ENXUTA................................................................................... 27
1.4.3. RAZES PARA SE MEDIR AS PERDAS .................................................................................. 29
CAPTULO 2 PERDAS DE MATERIAIS: VISO SETORIAL........................................... 31
2.1. INTRODUO ................................................................................................................. 32
2.2. DESCRIO GERAL DO ESTUDO............................................................................... 33
2.2.1. PERFIL DAS EMPRESAS PARTICIPANTES ............................................................................ 33
2.2.2. CANTEIROS DE OBRAS ANALISADOS ................................................................................. 33
2.2.3. MATERIAIS INVESTIGADOS ............................................................................................... 34
2.2.4. MTODO DE PESQUISA...................................................................................................... 34
2.2.5. CRITRIOS DE MEDIO ................................................................................................... 35
2.3. APRESENTAO DOS RESULTADOS ........................................................................ 37
2.3.1. RESULTADOS GERAIS ....................................................................................................... 37
2.3.2. INDICADORES DE PERDAS POR MATERIAIS E SERVIOS ..................................................... 39
2.3.3. ANLISE DAS CAUSAS DAS PERDAS ................................................................................... 47
2.4. CONSIDERAES FINAIS .................................................................................................... 69
CAPTULO 3 PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO .... 73
3.1. CONSIDERAES INICIAIS......................................................................................... 74
3.2. CONCEITO DE PLANEJAMENTO ............................................................................... 75
3.3. NVEIS HIERRQUICOS NO PLANEJAMENTO ....................................................... 78
3.4. DESCRIO DAS ETAPAS DE PLANEJAMENTO..................................................... 81
3.4.1. PREPARAO DO PROCESSO .............................................................................................. 81
III
3.4.2. PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO .................................................................................... 82

3.4.3. PLANEJAMENTO DE MDIO PRAZO ..................................................................................... 84
3.4.4. PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO .................................................................................... 85
3.4.5. AVALIAO DO PROCESSO ................................................................................................ 87
3.5. ASPECTOS MOTIVACIONAIS DA IMPLANTAO DO PLANEJAMENTO ......... 88
3.5.1. BARREIRAS IMPLANTAO DE MUDANAS..................................................................... 88
3.5.2. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL................................................................................... 90
3.5.3. A APRENDIZAGEM NO PLANEJAMENTO E CONTROLE ......................................................... 91
CAPTULO 4 FERRAMENTAS PARA O CONTROLE DA PRODUO ......................... 93
4.1. INTRODUO ................................................................................................................. 94
4.2. FERRAMENTAS DE ANLISE E DIAGNSTICO DA PRODUO ............................................. 96
4.2.1. DIAGRAMA DE PROCESSO ................................................................................................. 96
4.2.2. MAPOFLUXOGRAMA ........................................................................................................101
4.2.3. LISTAS DE VERIFICAO ..................................................................................................103
4.2.4. REGISTRO DE IMAGENS DO PROCESSO ..............................................................................104
4.3. FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO DA PRODUO ...................................................106
4.3.1. CARTO DE PRODUO ...................................................................................................106
4.3.2. CONTROLE DO CONSUMO DE MATERIAIS ..........................................................................116
4.3.3. LAST PLANNER ................................................................................................................122
CAPTULO 5 APLICAO DAS FERRAMENTAS NO CONTROLE DA PRODUO 127
5.1.INTRODUO .....................................................................................................................128
5.2. SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE E AS PERDAS NA PRODUO........................129
5.2.1. A FRAGMENTAO DO CONTROLE DA PRODUO ............................................................129
5.2.2. LIGANDO O PLANEJAMENTO E O CONTROLE .....................................................................130
5.2.3. CONSIDERAES GERAIS SOBRE OS EXEMPLOS ................................................................134
5.3. PROJETANDO UM SISTEMA DE CONTROLE DE PERDAS NA PRODUO .............................135
5.3.1. OBJETIVO E INFORMAES DESEJADAS ............................................................................135
5.3.2. DEFININDO AS FERRAMENTAS ..........................................................................................136
5.3.3. DEFININDO A PERIODICIDADE DE COLETA ........................................................................138
5.3.4. DEFININDO AS PESSOAS ENVOLVIDAS ..............................................................................139
5.3.5. DEFININDO A FORMA DE REPRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ..........................140
5.3.6. APRENDENDO A PARTIR DOS PROBLEMAS.........................................................................143
5.3.7. CONCLUSES ...................................................................................................................161
ANEXOS .................................................................................................................................163
BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................................177
IV
Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construo civil
APRESENTAO
Em que pese o atraso tecnolgico que caracteriza a indstria da construo, um grande esforo tem sido realizado nos ltimos anos no sentido de modernizar este setor industrial. Este esforo congrega programas institucionais envolvendo entidades setoriais e governamentais,
iniciativas individuais por parte de algumas empresas de
construo, e tambm atravs de estudos e pesquisas
desenvolvidos pela comunidade acadmica. Tais iniciativas so de importncia estratgica para o pas, na medida
que a indstria da construo cumpre um importante papel na ampliao e manuteno da infra-estrutura necessria para suprir as necessidades bsicas da populao
(habitao, sade, educao, transporte, etc.) e para a realizao de outras atividades econmicas, alm de ter um
grande impacto na gerao de empregos diretos e indiretos e na formao bruta de capital.
A presente publicao o resultado de mais uma iniciativa conjunta da Universidade Federal do Rio Grande do
Sul (UFRGS) e do SEBRAE/RS, que se insere dentro
deste contexto. Estiveram envolvidos no desenvolvimento
do presente trabalho diversos pesquisadores do Ncleo
Orientado para a Inovao da Edificao (NORIE) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e um
conjunto de empresas de construo civil de pequeno
porte do Rio Grande do Sul, nas quais foram desenvolvidos diversos estudos de caso.
O objetivo principal do manual consiste em apresentar um
conjunto de diretrizes e ferramentas para o controle de
perdas no processo de produo de edificaes, inserido
dentro do sistema de planejamento e controle da produo. Atravs da integrao do controle de perdas na
gesto da produo, pretende-se que este assuma um
carter rotineiro dentro das empresas do setor.
As diretrizes propostas esto fortemente baseadas na Teoria da Lean Construction (Construo Enxuta). Esta teoria visa a adaptar conceitos e princpios da rea de Gesto da Produo s peculiaridades do setor construo.
Assim, o conceito de perdas utilizado no mtodo proposto
amplo, semelhante quele utilizado nas indstrias mais
modernas. No se restringe s perdas de materiais, mas
considera tambm a eficincia na utilizao de outros recursos, tais como mo de obra, equipamentos e capital,
Apresentao
estando fortemente associado ao conceito de agregar

valor.
O manual est dividido em cinco captulos. No Captulo 1
so apresentados a origem, os conceitos e princpios bsicos da Lean Construction, entre os quais o conceito de
perdas adotado no presente estudo.
No Captulo 2, apresentada uma anlise dos resultados
de perdas na construo, obtidos no projeto intitulado
Alternativas para a reduo de perdas na construo civil, que envolveu vrias instituies de pesquisa no pas.
Esse estudo antecedeu o presente trabalho, dando margem ao estabelecimento de benchmarks e ao desenvolvimento de algumas ferramentas empregadas no Mtodo
desenvolvido.
O Captulo 3 apresenta, em linhas gerais, o modelo de
processo de planejamento e controle da produo adotado no presente trabalho, no qual o controle de perdas
est inserido, enquanto o Captulo 4 descreve um conjunto de ferramentas utilizadas para a realizao do controle de perdas na prtica. No captulo 5 discorre-se sobre os procedimentos e diretrizes para a aplicao do
controle de perdas, principalmente no que se refere s
ferramentas propostas. Ao final desse captulo so apresentadas algumas consideraes finais.
CAPTULO 1
FUNDAMENTOS DA
CONSTRUO ENXUTA
3
Fundamentos da construo enxuta
1.1. HISTRICO
A indstria da construo civil brasileira tem passado por
importantes mudanas ao longo dos ltimos anos. Tais
mudanas so provocadas principalmente pelo recrudescimento da competio existente no setor, aumento do nvel de exigncia dos seus principais clientes, e reivindicaes por melhoria das condies de trabalho por parte da
mo de obra. Este quadro configura-se como uma tendncia internacional, medida que as mesmas mudanas
so observadas, em maior ou menor grau, em outros pases e tambm em outros setores.
Diversos diagnsticos realizados no Brasil e no exterior
indicam que a maioria dos problemas que resultam em
baixos patamares de eficincia e qualidade na construo
civil tm origem em problemas gerenciais. Neste contexto,
considerveis esforos por parte das empresas tm sido
direcionados no sentido de introduzir no setor modernas
filosofias gerenciais, algumas das quais desenvolvidas
inicialmente em outras indstrias.
De fato, desde meados dos anos 80 tem se observado no
pas um forte movimento no setor no sentido de aplicar os
princpios e ferramentas da Gesto da Qualidade Total
(Total Quality Management TQM). Mais recentemente,
muitas empresas do setor voltaram-se ao desenvolvimento de sistemas de gesto da qualidade, tanto como
meio para alcanar um maior nvel de controle sobre seus
processos produtivos, como tambm com o objetivo final
de obter certificao segundo as normas da srie
ISO9000.
Apesar de ter trazido importantes benefcios para o setor,
a filosofia do TQM atende apenas de forma parcial as necessidades das empresas, na medida que os seus conceitos, princpios e ferramentas no contemplam, com a
devida profundidade, questes relacionadas eficincia e
eficcia do sistema de produo. Em funo destas limitaes e tambm pelo fato de que erroneamente tentouse disseminar o TQM na indstria como uma soluo global para toda a organizao, esta filosofia vem sofrendo
um relativo desgaste entre as empresas nos ltimos anos.
Ao longo dos anos 90, um novo referencial terico vem
sendo construdo para a gesto de processos na construo civil, envolvendo o esforo de um grande nmero
de acadmicos tanto no pas como no exterior, com o
objetivo de adaptar alguns conceitos e princpios da rea
4
de Gesto da Produo s peculiaridades do setor. Este

novo paradigma gerencial tem recebido diversos nomes,
tais como Lean Production (Produo Enxuta), World
Class Manufacturing, e Nova Filosofia de Produo
(Koskela, 1992).
Na realidade, as idias deste novo paradigma surgiram no
Japo nos anos 50, a partir de duas filosofias bsicas o
prprio TQM e tambm o Just in Time (JIT) sendo o
Sistema de Produo da Toyota no Japo a sua aplicao
mais proeminente (Shingo, 1988). Assim, seus conceitos e
princpios bsicos surgiram na prpria indstria, principalmente a automotiva. Apenas recentemente passou a
existir um movimento entre acadmicos no sentido de
entender este novo paradigma, com o objetivo de dissemin-lo nos mais diversos setores de atividade econmica.
No que tange Indstria da Construo Civil, este esforo
foi marcado pela publicao do trabalho Application of
the new production philosophy in the construction industry por Lauri Koskela (1992) do Technical Research Center (VTT) da Finlndia, a partir do qual foi criado o Grupo
Internacional pela Lean Construction (IGLC), engajado na
adaptao disseminao do novo paradigma no setor em
diversos pases.
1.2. BASE CONCEITUAL

1.2.1. Modelo tradicional de processo
(modelo de converso)
A diferena bsica entre a filosofia gerencial tradicional e
a Teoria da Lean Production essencialmente conceitual.
A mudana mais importante para a implantao do novo
paradigma a introduo de uma nova forma de entender
os processos.
O modelo conceitual dominante na construo civil costuma definir a produo como um conjunto de atividades
de converso, que transformam os insumos (materiais,
informao) em produtos intermedirios (por exemplo, alvenaria, estrutura, revestimentos) ou final (edificao),
conforme ilustra a Figura 1.1. Por esta razo, ele tambm denominado de modelo de converso.
Processo de produo
Produtos
Matrias primas,
Subprocesso A
Subprocesso B
Figura 1.1 - Modelo de processo tradicional
Este modelo apresenta, implicitamente, as seguintes caractersticas:

(a) O processo de converso pode ser sub-dividido em
sub-processos, que tambm so processos de converso. Por exemplo, a execuo da estrutura pode
ser sub-dividida em execuo de formas, corte, dobragem e montagem de armaduras e lanamento do
concreto;
(b) O esforo de minimizao do custo total de um processo em geral focado no esforo de minimizao
do custo de cada sub-processo separadamente; e
(c) O valor do produto (output) de um sub-processo associado somente ao custo (ou valor) dos seus insumos. Desta forma, assume-se que o valor de um produto pode ser melhorado somente atravs da utilizao de materiais de melhor qualidade ou mo de obra
mais qualificada.
Este o modelo adotado, por exemplo, nos oramentos
convencionais, que so tipicamente segmentados por
produtos intermedirios (por exemplo, vigas, paredes,
portas, etc.), e tambm nos planos de obra, nos quais so
normalmente representadas apenas as atividades de converso. Assim, tanto os oramentos quanto os planos de
obra em geral representam explicitamente a seqncia de
atividades que agregam valor ao produto, tambm denominada de fluxo de montagem de uma edificao.
As principais deficincias do modelo de converso so as
seguintes:
a) Existe uma parcela de atividades que compem os fluxos fsicos entre as atividades de converso (fluxos de
materiais e de mo de obra), as quais no so explicitamente consideradas. Ao contrrio das atividades
de converso, estas atividades no agregam valor. Em
processos complexos, como o caso da construo
de edificaes, a maior parte dos custos so originados nestes fluxos fsicos.
Por exemplo: estima-se que cerca de dois teros
(67%) do tempo gasto pelos trabalhadores em um
canteiro de obras esto nas operaes que no agregam valor: transporte, espera por material, retrabalhos,
etc;
b) O controle da produo e esforo de melhorias tende
a ser focado nos sub-processos individuais e no no
sistema de produo como um todo. Uma excessiva
nfase em melhorias nas atividades de converso,
principalmente atravs de inovaes tecnolgicas,
pode deteriorar a eficincia dos fluxos e de outras atividades de converso, limitando a melhoria da eficincia global.
Por exemplo: a introduo de um novo sistema de
vedaes verticais em uma obra no lugar da alvenaria
convencional pode aumentar a produtividade da atividade execuo de paredes, mas pode ter um impacto
relativamente pequeno na melhoria da eficincia do
processo como um todo, se no houver uma reduo
significativa no tempo gasto em atividades que no
agregam valor, tais como transporte de materiais, esperas por parte de equipes subseqentes, etc.
c) A no considerao dos requisitos dos clientes pode
resultar na produo, com grande eficincia, de produtos que so inadequados. Neste sentido, deve-se
considerar os requisitos tanto dos clientes finais como
internos.
Por exemplo: pode-se produzir um edifcio de apartamentos com grande eficincia, mas que no tem valor de mercado por no atender aos requisitos de potenciais compradores (clientes finais). Da mesma forma, uma equipe de estrutura pode executar com eficcia o desempenamento perfeito da superfcie de
concreto das lajes, o que, ao invs de facilitar o trabalho das equipes subseqentes (clientes internos),
vai dificulta-lo, pois existe a necessidade de aderncia
entre as lajes e a argamassa de assentamento do piso
a ser colocado.
1.2.2. Modelo de processo da Construo Enxuta

O modelo de processo da Construo Enxuta, por sua
vez, assume que um processo consiste em um fluxo de
materiais, desde a matria prima at o produto final, sendo o mesmo constitudo por atividades de transporte, espera, processamento (ou converso) e inspeo (Figura
1.2). As atividades de transporte, espera e inspeo no
agregam valor ao produto final, sendo por esta razo denominadas atividades de fluxo.
Nem toda a atividade de processamento agrega valor ao
produto. Por exemplo, quando as especificaes de um
produto no foram atendidas aps a execuo de um
processo e existe a necessidade de retrabalho, significa
que atividades de processamento foram executadas sem
agregar valor.
evidente que os itens definidos nos oramentos convencionais e nos planos de obra implicitamente contm
as referidas atividades de fluxo. Entretanto, o fato de que
as mesmas no so explicitadas dificulta a sua percepo
e prejudica a gesto da produo.
Retrabalhos
Movimento
Espera
Processa
mento
Inspeo
Movimento
Rejeitos
Figura 1.2 - Modelo de processo da Construo Enxuta (Koskela, 1992)
A gerao de valor outro aspecto que caracteriza os

processos na Construo Enxuta. O conceito de valor
est diretamente vinculado satisfao do cliente, no
sendo inerente execuo de um processo. Assim, um
processo s gera valor quando as atividades de processamento transformam as matrias primas ou componentes nos produtos requeridos pelos clientes, sejam eles
internos ou externos.
O modelo de processo da Figura 1.2 aplicvel no s a
processos de produo, que tm um carter fsico, mas
tambm a processos de natureza gerencial, tais como
planejamento e controle, suprimentos, projeto, etc. No
caso de processos gerenciais, ao invs de materiais,
ocorre o transporte, espera, processamento e inspeo
de informaes (fluxo de informaes).
Por exemplo: no processo de projeto os principais dados
de entrada so as informaes relativas s necessidades
dos clientes e as caractersticas do terreno, que, aps sucessivas atividades, so transformadas no produto projeto
(arquitetnico, estrutural, instalaes, etc.).
Alm do fluxo de montagem e dos fluxos de materiais e
de informaes, existe um outro tipo de fluxo na produo
que necessita ser devidamente gerenciado, denominado
fluxo de trabalho. Este fluxo refere-se ao conjunto de
operaes realizadas por cada equipe no canteiro de
obras. A operao, neste contexto, refere-se ao trabalho
realizado por equipes ou mquinas. A Figura 1.3 ilustra a
diferena entre o fluxo de materiais (processo) e o fluxo
de pessoas (operaes) num sistema de produo. interessante salientar que algumas operaes podem estar
fora do fluxo de materiais, como, por exemplo, manuteno de equipamentos, limpeza, etc. Por outro lado, algumas atividades do processo no envolvem operaes,
como o caso de espera (estocagem) de materiais.
PRODUO COMO REDE DE PROCESSOS E OPERAES

Blocos
Cimento
Areia
Cal
Fluxo de Pessoas
(Operaes)
Fluxo de Materiais
(Processo)
Transporte
Inspeo
Argamassa ci+ca+ar
Estoque
Espera
4
1
CONVENO:
Alvenaria
Figura 1.3 - Relao entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho
Cabe salientar que o modelo tradicional de converso no

necessariamente errado. Ele perfeitamente aplicvel a
sistemas de produo relativamente simples, centrados
em apenas um processo de converso. medida que os
sistemas de produo tornaram-se mais complexos e os
mercados mais competitivos, o modelo de converso
passou a no representar adequadamente os sistemas de
produo. A complexidade tende a aumentar a parcela de
atividades de fluxo no sistema de produo, exigindo que
seja dada a devida ateno s mesmas. Por outro lado, o
aumento da competio tende a aumentar o nvel de exigncia dos clientes, requerendo um maior foco nos clientes na gesto dos processos.
10
1.3. PRINCPIOS PARA A

GESTO DE PROCESSOS
Alm dos conceitos bsicos, a Construo Enxuta apresenta um conjunto de princpios para a gesto de processos, os quais esto apresentados a seguir, com base no
trabalho de Koskela (1992):
(a) Reduzir a parcela de atividades que no agregam valor;
(b) Aumentar o valor do produto atravs da considerao
das necessidades dos clientes;
(c) Reduzir a variabilidade;
(d) Reduzir o tempo de ciclo;
(e) Simplificar atravs da reduo do nmero de passos
ou partes;
(f) Aumentar a flexibilidade de sada;
(g) Aumentar a transparncia do processo;
(h) Focar o controle no processo global;
(i) Introduzir melhoria contnua no processo;
(j) Manter um equilbrio entre melhorias nos fluxos e nas
converses;
(k) Fazer benchmarking.
Nas sees seguintes, cada um destes princpios apresentado atravs da sua definio, benefcios que proporcionam ao sistema de produo e exemplos. Existe uma
fundamentao terica relativamente aprofundada sobre
os mesmos, que no ser apresentada integralmente
nesta publicao, por no ser este seu objetivo.
importante salientar que os princpios tm uma forte interao entre si, devendo os mesmos ser aplicados de
forma integrada na gesto de processos. Por exemplo, o
princpio de aumentar a transparncia facilita a identificao e eliminao da parcela de atividades que no agregam valor, enquanto a reduo do tempo de ciclo cria
condies favorveis para a melhoria contnua.
11
1.3.1. Reduzir a parcela de atividades que

no agregam valor
Definio:
Este um dos princpios fundamentais da Construo
Enxuta, segundo o qual a eficincia dos processos pode
ser melhorada e as suas perdas reduzidas no s atravs
da melhoria da eficincia das atividades de converso e
de fluxo, mas tambm pela eliminao de algumas das
atividades de fluxo. Por exemplo, pode-se melhorar a eficincia de um determinado processo no s atravs da
melhoria da eficincia das atividades de transporte de
materiais, mas principalmente atravs da eliminao de
algumas destas atividades.
Cabe salientar que o princpio da eliminao de atividades de fluxo no deve ser levado ao extremo. Existem diversas atividades as quais no agregam valor ao cliente
final de forma direta, mas que so essenciais eficincia
global dos processos, como, por exemplo, controle dimensional, treinamento da mo de obra, instalao de
dispositivos de segurana.
Como aplicar:
A maioria dos princpios seguintes esto de alguma forma
relacionados meta de reduzir a parcela das atividades
que no agregam valor. Em geral o primeiro passo para
atingir este objetivo explicitar as atividades de fluxo, por
exemplo atravs da representao do fluxo do processo
(ver Captulo 4). Uma vez explicitadas, estas atividades
podem ser controladas e, se possvel, eliminadas.
Exemplo:
O emprego de um simples dispositivo de suporte do mangote utilizado no bombeamento de argamassa(Figura 1.4)
permite que o servente realize uma atividade que agrega
valor (espalhar a argamassa), ao invs de simplesmente
segurar o mangote, ou fazer outras atividades auxiliares a
pedido do pedreiro.
12
Figura 1.4 - Exemplo de situao na qual se eliminou uma atividade que no agrega valor
1.3.2. Aumentar o valor do produto atravs da

considerao das necessidades dos clientes
Definio:
Este um outro princpio bsico da Construo Enxuta,
uma vez que est relacionado ao conceito de processo
como gerador de valor, abordado na Seo 1.2. Este
princpio estabelece que devem ser identificadas claramente as necessidades dos clientes internos e externos e
esta informao deve ser considerada no projeto do produto e na gesto da produo.
Como aplicar:
A aplicao deste princpio envolve o mapeamento do
processo, identificando sistematicamente os clientes e
seus requisitos para cada estgio do mesmo.
Exemplo:
Ao longo do processo de projeto, deve-se ter disponvel
de forma sistematizada, dados relativos aos requisitos e
preferncias dos clientes finais, obtidos, por exemplo,
atravs de pesquisas de mercado com compradores potenciais ou avaliaes ps-ocupao de edificaes j
entregues. Tais informaes devem ser claramente comunicadas aos projetistas atravs de planilhas e reunies ao
longo das vrias etapas do processo de projeto, desde a
concepo do empreendimento at o detalhamento do
projeto.
No processo de produo, este princpio pode tambm
ser aplicado, se as equipes de trabalho subseqentes de
13
um processo forem consideradas como clientes internos

do mesmo. Por exemplo, a equipe que executa a estrutura
de concreto armado deve levar em conta no seu trabalho
as tolerncias dimensionais necessrias para que os processos de execuo de alvenaria e revestimentos no
sejam dificultados. Neste sentido, importante que os requisitos das equipes de alvenaria e revestimento sejam
explicitamente identificados e comunicados equipe de
estrutura.
1.3.3. Reduzir a variabilidade

Definio:
Existem diversos tipos de variabilidade envolvidos num
processo de produo:
(a) Variabilidade nos processos anteriores: est relacionada aos fornecedores do processo.
Exemplo: blocos cermicos com grandes variaes
dimensionais.
(b) Variabilidade no prprio processo: relacionada execuo de um processo.
Exemplo: variabilidade na durao da execuo de
uma determinada atividade, ao longo de vrios ciclos.
(c) Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos e
necessidades dos clientes de um processo.
Exemplo: determinados clientes de uma incorporadora solicitam mudanas de projeto da edificao.
A natureza da variabilidade tambm varivel pode estar relacionada qualidade do produto, durao de atividades ou aos recursos consumidos.
Do ponto de vista da gesto de processos, existem duas
razes para a reduo da variabilidade. Primeiramente, do
ponto de vista do cliente, um produto uniforme em geral
traz mais satisfao, pois a qualidade do produto efetivamente corresponde s especificaes previamente estabelecidas. o caso, por exemplo, da equipe que executa
alvenaria, cujo servio facilitado caso os blocos tenham
poucas variaes dimensionais.
Em segundo lugar, a variabilidade tende a aumentar a
parcela de atividades que no agregam valor e o tempo
necessrio para executar um produto, principalmente pelas seguintes razes:
a) Interrupo de fluxos de trabalho, causada pela interferncia entre as equipes. Isto ocorre, quando uma
14
equipe fica parada ou precisa ser deslocada para outra frente de trabalho, em funo de atrasos da equipe
antecedente. Por exemplo, a equipe de alvenaria foi
deslocada para a execuo de chapisco em outra
frente de trabalho, pois houve atraso na execuo da
estrutura.
b) No aceitao de produtos fora de especificao
pelo cliente, resultando em retrabalhos ou rejeitos.
Como aplicar:
No contexto da construo civil, a variabilidade e incerteza tendem a ser elevadas, em funo do carter nico do
produto e das condies locais que caracterizam uma
obra, da natureza dos seus processos de produo, cujo
ritmo controlado pelo homem, e da prpria falta de domnio das empresas sobre seus processos. Apenas parte
desta variabilidade pode ser eliminada, principalmente
atravs da padronizao de processos.
Existe uma parcela desta variabilidade que no pode ser
removida, cabendo gerncia de produo minimizar os
efeitos nocivos da mesma. A ferramenta Last Planner,
apresentada no Captulo 4, pode ser utilizada para esta finalidade.
Exemplo prtico:
Atravs da utilizao de um procedimento padronizado de
execuo de instalaes hidrossanitrias, pode-se reduzir
o surgimento de vazamentos posteriores, eliminando-se
assim a incidncia de retrabalhos. A padronizao de
processos envolve tambm o treinamento dos envolvidos
com base nos padres definidos pela empresa, e o planejamento e controle adequado da execuo, no qual
definido o seqenciamento das tarefas e so disponibilizados os recursos necessrios.
1.3.4. Reduzir o tempo de ciclo

Definio:
A reduo do tempo de ciclo um princpio que tem origem na filosofia Just in Time. O tempo de ciclo pode ser
definido como a soma de todos os tempos (transporte,
espera, processamento e inspeo) para produzir um
determinado produto. A aplicao deste princpio est
fortemente relacionada necessidade de comprimir o
tempo disponvel como mecanismo de forar a eliminao
15
das atividades de fluxo. Alm disto, a reduo do tempo

de ciclo traz outras vantagens:
(a) Entrega mais rpida ao cliente: ao invs de se espalhar por todo o canteiro de obras, as equipes devem se focar na concluso de um pequeno conjunto
de unidades, caracterizando lotes de produo menores. Se possvel, as unidades so entregues aos
clientes mais cedo, o que tende a reduzir o custo financeiro do empreendimento. Alm disto, em alguns
segmentos de mercado, a velocidade de entrega
uma dimenso competitiva importante, pois os clientes
necessitam dos produtos num prazo relativamente
curto (por exemplo, construo de shopping centers e
fbricas).
(b) A gesto dos processos torna-se mais fcil: o volume de produtos inacabados em estoque (denominado de trabalho em progresso) menor, o que tende a
diminuir o nmero de frentes de trabalho, facilitando o
controle da produo e do uso do espao fsico disponvel.
(c) O efeito aprendizagem tende a aumentar: como os
lotes so menores, existe menos sobreposio na
execuo de diferentes unidades. Assim, os erros
apaream mais rapidamente, podendo ser identificadas e corrigidas as causas dos problemas. O aprendizado obtido nas unidades iniciais pode ento ser
aproveitado para melhoria do processo na execuo
das unidades posteriores.
(d) A estimativa de futuras demandas so mais precisas: como os lotes de produo so menores e concludos em prazos mais reduzidos, a empresa trabalha
com uma estimativa mais precisa da demanda. Isto
torna o sistema de produo mais estvel.
(e) O sistema de produo torna-se menos vulnervel
a mudanas de demanda: pode-se obter um certo
grau de flexibilidade para atendimento da demanda,
sem elevar substancialmente os custos, pois algumas
alteraes de produto solicitadas podem ser implementadas com facilidade nos lotes de produo subseqentes.
Como aplicar:
A reduo do tempo de ciclo envolve um amplo conjunto
de aes, tais como:
(a) Eliminao de atividades de fluxo que fazem parte do
ciclo de produo;
16
(b) Concentrao do esforo de produo em um menor

nmero de unidades (lotes menores), atravs do planejamento e controle da produo;
(c) Mudanas nas relaes de precedncia entre atividades, eliminando interdependncias entre as mesmas
de forma que possam ser executadas em paralelo.
Exemplo prtico:
Duas possveis estratgias so apresentadas na Figura
1.5, para a execuo de um empreendimento hipottico. A
primeira tem um tempo de ciclo bem maior que a segunda. Pode-se observar que no segundo caso, os primeiros
lotes a serem produzidos podem ser entregues mais
cedo, existe menos trabalho em progresso, o potencial
para a aplicao do efeito aprendizagem maior e uma
maior flexibilidade pode ser oferecida nos lotes finais.
Alm disso, os erros, que porventura venham a ocorrer
nos lotes iniciais aparecero mais rapidamente no segundo caso, e podero ser corrigidos nos lotes subseqentes.
ALTERNATIVA 1 (LONGO TEMPO DE CICLO)
Etapa
Perodo 1
Perodo 2
Perodo 3
Perodo 3
Perodo 4
Perodo 5
Perodo 6
Perodo 7
Perodo 8
Perodo 7
Perodo 8
A
B
C
D
ALTERNATIVA 2 (PEQUENO TEMPO DE CICLO)

Etapa
Perodo 1
Perodo 2
Perodo 3
Perodo 3
Perodo 4
Perodo 5
Perodo 6
A
B
C
D
Figura 1.5 - Duas formas de planejar uma mesma obra hipottica
17
1.3.5. Simplificar atravs da reduo do nmero

de passos ou partes
Definio:
Este princpio freqentemente utilizado no desenvolvimento de sistemas construtivos racionalizados. Quanto
maior o nmero de componentes ou de passos num processo, maior tende a ser o nmero de atividades que no
agregam valor. Isto ocorre em funo das tarefas auxiliares de preparao e concluso necessrias para cada
passo no processo (por exemplo, montagem de andaimes, limpeza, inspeo final, etc.), e tambm pelo fato de
que, em presena de variabilidade, tende a aumentar a
possibilidade de interferncias entre as equipes.
Como aplicar:
Existem vrias formas de atingir a simplificao, como,
por exemplo:
(a) Utilizao de elementos pr-fabricados, reduzindo o
nmero de etapas para a execuo de um elemento
da edificao;
(b) Uso de equipes polivalentes, ao invs de um maior
nmero de equipes especializadas;
(c) Planejamento eficaz do processo de produo, buscando eliminar interdependncias e agregar pequenas
tarefas em atividades maiores. Alm disso, a disponibilizao de materiais, equipamentos, ferramentas e
informaes em locais adequados tende a eliminar ou
reduzir a ocorrncia de movimentaes e deslocamentos desnecessrios provocadas por interrupes
na tarefa.
Exemplo:
A Figura 1.6 apresenta duas alternativas para a execuo
de vergas. No caso da verga pr-moldada, existe uma reduo significativa no nmero de passos pois o prprio
pedreiro pode posicion-la, ao longo da execuo de alvenaria. No caso da verga moldada no local, o processo
de execuo de alvenaria precisa ser interrompido, resultando em atividades que no agregam valor.
18
(A)
(B)
Figura 1.6 Minimizao no nmero de passos na execuo de alvenaria
1.3.6. Aumentar a flexibilidade de sada

Definio:
O aumento de flexibilidade de sada est tambm vinculado ao conceito de processo como gerador de valor. Refere-se possibilidade de alterar as caractersticas dos
produtos entregues aos clientes, sem aumentar substancialmente os custos dos mesmos. Embora este princpio
parea contraditrio com o aumento da eficincia, muitas
indstrias tem alcanado flexibilidade mantendo nveis
elevados de produtividade.
Como aplicar:
Isto pode ser obtido atravs de vrias abordagens, como:
(a) Reduo do tempo de ciclo, atravs da reduo do
tamanho dos lotes;
(b) Uso de mo de obra polivalente, capaz de se adaptar
facilmente a mudanas na demanda;
(c) Customizao do produto no tempo mais tarde possvel.
(d) Utilizao de processos construtivos que permitam a
flexibilidade do produto sem grandes nus para a
produo.
19
Exemplo:
Algumas empresas que atuam no mercado imobilirio
adiam a definio do projeto e, em alguns casos, tambm
da execuo das divisrias internas de gesso acartonado
de algumas unidades (Figura 1.7). Esta estratgia permite
aumentar a flexibilidade do produto, dentro de determinados limites, sem comprometer substancialmente a eficincia do sistema de produo.
Figura 1.7 Execuo de divisrias de gesso acartonado
1.3.7. Aumentar a transparncia do processo

Definio:
O aumento da transparncia de processos tende a tornar
os erros mais fceis de serem identificados no sistema de
produo, ao mesmo tempo que aumenta a disponibilidade de informaes, necessrias para a execuo das tarefas, facilitando o trabalho. Este princpio pode tambm
ser utilizado como um mecanismo para aumentar o envolvimento da mo de obra no desenvolvimento de melhorias.
Como aplicar:
Existem inmeras formas de aumentar a transparncia de
processos, incluindo:
(a) Remoo de obstculos visuais, tais como divisrias e
tapumes;
(b) Utilizao de dispositivos visuais, tais como cartazes,
sinalizao luminosa, e demarcao de reas, que
20
disponibilizam informaes relevantes para a gesto

da produo;
(c) Emprego de indicadores de desempenho, que tornam
visveis atributos do processo, tais como nvel de produtividade, nmero de peas rejeitadas, etc.;
(d) Programas de melhoria da organizao e limpeza, tais
como o Programa 5S.
Exemplo prtico:
A Figura 1.8 apresenta um dispositivo de controle de utilizao do espao que mantm o ambiente de trabalho
transparente, suscetvel observao.
Figura 1.8 - Exemplo aplicao do princpio da transparncia de processos
1.3.8. Focar o controle no processo global

Definio:
Um dos grandes riscos dos esforos de melhorias subotimizar uma atividade especfica dentro de um processo,
com um impacto reduzido (ou at negativo) no desempenho global do mesmo. Esta situao muito comum em
processos de produo fragmentados, como a execuo de uma obra, nos quais existem muitos projetistas,
empresas subcontratadas e fornecedores independentes.
Nesta linha, Shingo (1988), um dos idealizadores do Sistema Toyota de Produo, prope que primeiro devem ser
introduzidas melhorias nos processos (fluxos de montagem, de materiais e de informaes) para depois serem
estudadas melhorias nas operaes (tarefas realizadas
por pessoas e mquinas).
21
Assim, importante que o processo como um todo seja

controlado, devendo haver um responsvel por este controle. Dependendo da natureza do processo sendo gerenciado, pode haver a necessidade de envolver toda a cadeia produtiva neste esforo e no apenas uma nica organizao.
Como aplicar:
A aplicao deste princpio baseia-se fortemente na mudana de postura por parte dos envolvidos na produo,
principalmente no que tange percepo sistmica dos
problemas, procurando entender o processo como um
todo, ao invs de um foco restrito em operaes. Tambm
requer uma disposio em estabelecer parcerias com
fornecedores. Finalmente, envolve a definio clara de
responsabilidade pelo controle global do processo.
Exemplo prtico:
O custo da alvenaria pode ser significativamente reduzido
se houver um esforo de desenvolvimento integrado com
o fornecedor de blocos, no sentido de introduzir a paletizao (Figura 1.9). Se a melhoria envolver o processo
como um todo, pode-se obter diversos benefcios, tais
como a reduo do custo do carregamento e descarregamento, entregas com hora marcada, reduo dos estoques na obra, etc. Esta melhoria muito mais significativa
se comparada com uma iniciativa individual de paletizao, restrita apenas ao canteiro de obra.
Figura 1.9 - Exemplo de paletizao praticada pelo fornecedor
22
1.3.9. Introduzir melhoria contnua no processo

Definio:
O esforo de reduo de perdas e aumento do valor na
gesto de processos tem um carter incremental, interno
organizao, devendo ser conduzido continuamente,
com a participao da equipe responsvel (os donos do
processo). Este princpio um componente fundamental
de ambas as filosofias TQM e JIT.
Como aplicar:
O trabalho em equipe e a gesto participativa constituemse nos requisitos essenciais para a introduo da melhoria contnua nos processos. Alm destes requisitos, recomendvel a aplicao de uma srie de medidas que
contribuem para direcionar o esforo de melhoria e consolidar os avanos obtidos, tais como:
(a) Utilizao de indicadores de desempenho para o monitoramento do processo;
(b) Definio clara de prioridades e metas a serem alcanadas;
(c) Padronizao de procedimentos, de forma a consolidar boas prticas e servir de referncia para futuras
melhorias;
(d) Criar uma postura de identificao das causas reais
dos problemas e implementao de aes corretivas.
Exemplo prtico:
Algumas empresas formam times de melhoria para melhorar o desempenho de um determinado processo. No
caso do processo de suprimentos, esta equipe deve ser
formada atravs de representantes do vrios setores envolvidos, entre os quais destacam-se compras, produo,
planejamento e financeiro. Atravs da aplicao de ferramentas da qualidade (por exemplo, fluxograma, lista de
verificao, diagrama de Pareto, etc.), este time pode mapear o processo, coletar dados referentes aos problemas
mais freqentes, discutir suas principais causas, e propor
um plano de aes corretivas.
23
1.3.10. Manter um equilbrio entre melhorias nos fluxos

e nas converses
Definio:
As melhorias de fluxo tm maior impacto em processos
complexos. Em geral, requerem menores investimentos,
sendo fortemente recomendados no incio de programas
de melhoria. As melhorias no processamento (converso),
por sua vez, so mais vantajosas quando existem perdas
inerentes tecnologia sendo utilizada, sendo os seus
efeitos mais imediatos.
As melhorias de fluxo e de converso esto intimamente
relacionadas, na medida que fluxos melhor gerenciados
facilitam a introduo de novas tecnologias e diminuem a
necessidade de capacidade de produo nas atividades
de converso, reduzindo a necessidade de investimentos.
Por outro lado, a introduo de novas tecnologias nas atividades de converso tende a reduzir a variabilidade, beneficiando os fluxos.
Assim, necessrio que exista um equilbrio entre ambas.
Dentro de um determinado processo, em geral deve haver
uma alternncia entre a melhoria incremental, participativa, focada nas atividades de fluxo e a inovao tecnolgica, em geral de origem externa organizao, que envolve mudanas mais radicais nas atividades de converso.
Como aplicar:
A aplicao deste princpio depende muito da conscincia por parte da gerncia de produo de que necessrio atuar em ambas as frentes. A primeira delas, relacionada melhoria incremental, requer liderana da gerncia na conduo das aes internas. A segunda requer
uma viso do ambiente fora da empresa, visando identificao de inovaes que podem se adaptar sua realidade.
Exemplo prtico:
A melhoria do desempenho na execuo de sistemas de
vedao vertical, como, por exemplo, em alvenaria de
blocos cermicos, requer um esforo de eliminao de
perdas nas atividades de transporte, inspeo e estoques.
A partir do momento que este processo atinge elevados
nveis de racionalizao, passa-se a avaliar a possibilida24
de de introduzir uma inovao tecnolgica nas atividades

de converso, como, por exemplo, atravs da utilizao
de divisrias leves ou painis pr-moldados. Uma vez introduzida esta inovao, passa a ser necessrio novamente buscar a melhoria contnua, visando a melhorar o
desempenho das atividades de fluxo.
1.3.11. Fazer benchmarking

Definio:
Benchmarking consiste em um processo de aprendizado
a partir das prticas adotadas em outras empresas, tipicamente consideradas lderes num determinado segmento ou aspecto especfico da produo.
Este princpio de uma certa forma contrasta com o princpio relacionado introduo da melhoria contnua a partir
do esforo interno da empresa. Assim, a competitividade
da empresa deve ser o resultado da combinao dos
seus pontos fortes (internos), desenvolvidos principalmente a partir de um esforo de melhoria contnua, com
boas prticas observadas (externas) em outras empresas
e setores.
Como aplicar:
Existe uma ampla bibliografia sobre como aplicar benchmarking, baseado em experincias desenvolvidas em
diferentes empresas (ver, por exemplo, Camp, 1989;
McNair & Leibfried, 1992; DTI, 1995; Zairi, 1996; Santos et
al., 1997). Em linhas gerais, diversos autores recomendam
um processo estruturado, contendo os seguintes passos:
a) conhecer os prprios processos da empresa;
b) identificar boas prticas em outras empresas similares;
c) entender os princpios por trs destas boas prticas; e
d) adaptar as boas prticas encontradas realidade da
empresa.
Exemplo prtico:
O estudo cujo resultado est apresentado no Captulo 2
pode ser caracterizado como um trabalho de benchmarking, no qual se procurou conhecer o desempenho do
setor em relao s perdas de materiais, assim como os
fatores que conduziram aos melhores desempenho entre
as obras analisadas.
25
1.4. CONCEITO DE PERDAS

1.4.1. Papel das perdas na competitividade
Existem muitas divergncias no setor da construo civil
quanto ao conceito de perdas e tambm quanto forma
de medi-las. Em funo disto, existem interminveis debates quanto validade e ao significado dos indicadores
de perdas levantados em diferentes estudos.
Com freqncia as perdas na construo civil so consideradas como sinnimo de entulho, tais como restos de
madeira, argamassa, blocos e outros materiais, os quais
no apresentam a possibilidade de serem reaproveitados.
Ou seja, perda entendida como todo aquele material
virtualmente sem valor, que sobra ao final da obra ou servio.
Esta definio seduz por sua simplicidade. Alm de visvel
(as perdas so vistas e, portanto, facilmente mensurveis),
o custo das perdas poderia ser calculado sem maiores
dificuldades, atravs da multiplicao da quantidade perdida (entulho) de cada material pelo seu valor unitrio.
Conseqentemente, a determinao do custo das perdas
de uma obra poderia ser obtido a partir da soma dos
custos das perdas de cada um dos materiais empregados
na mesma.
No entanto, tal conceito nem sempre adequado, principalmente quando se considera os crescentes nveis de
competio no setor. Devido ao seu carter restrito, a
compreenso das perdas como sinnimo de entulho resulta em uma viso muito estreita do potencial de melhorias efetivamente existente na empresa, podendo em
muitos casos levar compreenso (errnea) de que uma
obra sem entulho uma obra eficiente, e portanto sem
espao para melhorias. Da mesma forma, nveis de perdas considerados baixos pela empresa em um determinado momento podem se tornar inadequados medida
que as empresas concorrentes reduzem cada vez mais as
suas perdas.
26
1.4.2. Perdas na Construo Enxuta

Na construo enxuta, o conceito de perdas est fortemente associado noo de agregar valor e no est limitado apenas ao consumo excessivo de materiais. Assim, as perdas esto relacionadas ao consumo de recursos de qualquer natureza, tais como materiais, mo de
obra, equipamentos e capital, acima da quantidade mnima necessria para atender os requisitos dos clientes internos e externos.
Entretanto, uma parcela que no agrega valor pode ser
considerada inerente ao determinado processo, na medida que no pode ser eliminada sem uma mudana no
mtodo de trabalho. A Figura 1.10, proposta por Ohno
(1988), ilustra o conceito de perdas adotado neste trabalho, no qual o movimento dos operrios dividido em trabalho e perda. O trabalho rene duas categorias de atividades: (a) as que agregam valor; e (b) as que no agregam valor, mas que so essenciais ao processo sem uma
mudana de mtodo de trabalho. A perda corresponde s
atividades que no agregam valor, mas que podem ser
eliminadas do processo.
Figura 1.10 Classificao dos movimentos dos operrios (Ohno, 1988)
Pode-se assim admitir que existe um nvel aceitvel de

perdas (perda inevitvel) que s pode ser reduzido atravs de uma mudana significativa no patamar de desen27
volvimento tecnolgico e gerencial da empresa. Considerando este pressuposto, as perdas podem ser classificadas da seguinte forma:
(a) Perdas inevitveis (ou perda natural): correspondem
a um nvel aceitvel de perdas, que identificado quando
o investimento necessrio para sua reduo maior que
a economia gerada. O nvel de perdas considerado inevitvel pode variar de empresa para empresa e mesmo de
obra para obra, dentro de uma mesma empresa, dependendo do patamar de desenvolvimento da mesma.
(b) Perdas evitveis: ocorrem quando os custos de
ocorrncia so substancialmente maiores que os custos
de preveno. So conseqncias de um processo de
baixa qualidade, no qual os recursos so empregados
inadequadamente.
A Figura 1.11 ilustra a distribuio dos custos tpica de
um processo antes e depois de um processo de melhoria,
no qual observou-se as seguintes mudanas:
(a) Pequena reduo de custos nas atividades que agregam valor atravs da melhoria da sua eficincia;
(b) Mdia reduo de custos nas atividades que no
agregam valor atravs da melhoria da sua eficincia
ou da sua eliminao; e
(c) Grande reduo dos custos atravs da eliminao
das perdas, principalmente atravs da eliminao de
atividades que no agregam valor. Uma pequena parcela de perdas permanece, pelo fato de que sua eliminao no vivel economicamente, a no ser que
haja mudanas substanciais nos mtodos utilizados.
No se pode afirmar que existe, para cada material, um
percentual nico de perdas que pode ser considerado
inevitvel para todo o setor. Existem diversos valores, os
quais dependem do nvel de desenvolvimento gerencial e
tecnolgico da empresa. A competitividade da empresa
alcanada na medida que a organizao persegue a reduo de perdas continuamente.
28
Perda inicial
Atividades que no
agregam valor,
essenciais ao processo
Perda final
Atividades que
agregam valor
ANTES DA
MELHORIA
APS A
MELHORIA
Figura 1.11 Distribuio de custos tpica antes e depois de um processo de melhoria
1.4.3. Razes para se medir as perdas

Existem vrias razes pelas quais uma empresa deve engajar-se na medio das perdas no seu sistema de produo:
(a) Visibilidade: a medio das perdas permite avaliar a
eficincia alcanada pelo sistema de produo na utilizao de recursos. Desta forma, obtm-se visibilidade em relao aos processos de produo, identificando os seus pontos fortes e fracos e estabelecendo
prioridades para melhorias. Sobretudo, pode-se identificar situaes nas quais existem oportunidades de
melhorias, que podem levar a um aumento no grau de
competitividade da empresa.
(b) Controle: a empresa pode utilizar indicadores de
perdas para definir padres de desempenho dos seus
processos, a partir dos quais os mesmos podem ser
controlados. A medio de perdas passa, ento, a ser
utilizada para a identificao de desvios e tambm
para acompanhar a evoluo do prprio desempenho
da empresa ao longo do tempo.
(c) Melhoria: medida que as empresas decidem intervir
nos processos, os indicadores de perdas podem ser
utilizados para estabelecer metas de melhorias, a partir de mdias setoriais ou de benchmarks obtidos em
outras empresas. Neste caso, possvel avaliar o im29
pacto das aes de melhoria sobre o desempenho do

processo.
(d) Motivao: as medies tm o potencial de contribuir
efetivamente na motivao e envolvimento das pessoas com o desenvolvimento de melhorias, pois permite
ao indivduo um retorno quanto ao desempenho do
processo no qual est envolvido e ao seu prprio desempenho.
30
CAPTULO 2
PERDAS DE MATERIAIS:
VISO SETORIAL
31
Perdas de materiais: Viso setorial
2.1. INTRODUO
O presente captulo objetiva apresentar uma anlise dos
principais resultados do projeto de pesquisa intitulado
Alternativas para a Reduo do Desperdcio de Materiais
nos Canteiros de Obras, coordenado conjuntamente pelo
Instituto Brasileiro de Tecnologia e Qualidade da Construo (ITQC) e pela Universidade de So Paulo (USP), e financiado pelo Programa HABITARE da Financiadora de
Estudos e Projetos (FINEP), vinculada do Ministrio da
Cincia e Tecnologia, e pelo Servio Nacional de Aprendizagem (SENAI). Quinze universidades participaram do
estudo, entre as quais, a Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (UFRGS)1. O objetivo principal do estudo
foi coletar indicadores de perdas de materiais em um nmero significativo de empreendimentos no pas e identificar as causas das mesmas, de forma a apresentar diretrizes para a sua preveno.
A pesquisa, realizada no perodo compreendido entre
outubro de 1996 e maio de 1998, considerada pioneira
a nvel nacional pelo fato de que o mesmo mtodo de coleta de dados foi aplicado em aproximadamente 70 canteiros de obras distribudos em 12 estados. Os resultados
do estudo apresentam, portanto, uma viso setorial das
perdas de materiais na indstria da construo civil no
Brasil.
O presente captulo tem como objetivo apresentar alguns
valores de referncia (benchmarks) em relao aos indicadores de perdas, assim como elencar as principais
prticas relacionadas aos melhores e piores desempenhos do setor. Os dados divulgados atravs do relatrio
geral da referida pesquisa (Agopyan et al., 1998) foram
utilizados para desenvolver as anlises apresentadas no
presente manual.
1 As demais universidades que participaram do estudo foram: Universidade de Fortaleza (UNIFOR), Universidade de Pernambuco (UPE), Universidade Estadual de Feira de Santana (UEFS), Universidade Estadual do
Maranho (UEMA), Universidade Federal da Bahia (UFBA), Universidade Federal da Paraba (UFPB), Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Universidade Federal de So Carlos (UFSCar), Universidade Federal de Sergipe (UFS), Universidade Federal do Cear (UFC),
Universidade Federal do Esprito Santo (UFES), Universidade Federal do Piau (UFPI) e Universidade Federal
do Rio Grande do Norte (UFRN).
32
2.2. DESCRIO GERAL DO

ESTUDO
2.2.1. Perfil das Empresas Participantes
Inicialmente, foram selecionadas para integrar o projeto
64 empresas. Dificuldades operacionais na coleta e anlise dos dados implicaram que os dados referentes a apenas 52 destas fossem aproveitados integralmente. Quanto
ao perfil das empresas participantes, a amostra pesquisada cobriu uma ampla extenso do mercado. De acordo
com o critrio de classificao do SEBRAE, o qual estabelecido em funo do nmero de funcionrios, a grande
maioria das empresas pode ser enquadrada como de pequeno (50%) ou mdio porte (21%). Um nmero menor se
caracteriza como micro empresas (14%) e empresas de
grande porte (14%). Em relao ao setor de atuao, 71%
das participantes se dedicavam ao ramo da incorporao
e construo enquanto que 11% e 18% consideram-se
especialistas em obras pblicas e em edificaes prediais
para terceiros, respectivamente. A maioria das empresas
(69%) tinha experincia prvia com programas institucionais de melhoria da qualidade.
2.2.2. Canteiros de Obras Analisados

Aproximadamente 70 empreendimentos distribudos em
12 estados do pas foram monitorados durante a vigncia
do projeto. A grande maioria (78%) era do tipo residencial.
Os demais eram do tipo comercial ou misto, e um reduzido nmero tinha carter especfico, tais como construes destinadas a escolas (5%). Edifcios estruturados
predominavam entre as obras observadas (86%). Quanto
ao processo construtivo, pode-se afirmar que iniciativas
em termos de melhorias tecnolgicas foram observadas
na maioria das empresas. Por exemplo, pode-se destacar
o emprego de equipamentos de locao sofisticados:
21% das obras usavam teodolitos para a marcao da
estrutura e alvenaria; 12% empregavam nvel alemo; e
25% adotavam equipamentos a laser. Observou-se, ainda,
uma preocupao crescente em relao ao uso de sistemas especiais de frmas, com 55% das obras providas
com projetos especficos para a racionalizao deste servio.
33
2.2.3. Materiais Investigados

O projeto adotou um modelo de investigao abrangente,
procurando analisar as perdas ocorridas nos diversos
estgios do processo produtivo desde o recebimento,
passando pela estocagem e pelo transporte interno, at a
produo propriamente dita. Foram estudados os seguintes insumos: areia, brita, saibro, cimento, cal, concreto, argamassa, blocos e tijolos, ao, eletrodutos, condutores eltricos, tubulaes hidrossanitrios, revestimento cermico e textil, tintas, gesso, e saibro. Os resultados relativos a alguns destes insumos, como, por exemplo, revestimento textil, no sero apresentados devido
ao reduzido nmero de obras nas quais as suas perdas
foram monitoradas ou pela inexistncia de fichas de anlise contendo dados qualitativos quanto aos procedimentos observados nos canteiros de obras.
2.2.4. Mtodo de Pesquisa

O mtodo de pesquisa foi desenvolvido conjuntamente por
representantes das diversas universidades envolvidas no
projeto, tomando como ponto de referncia inicial o mtodo de pesquisa empregado nos principais estudos desenvolvidos previamente no pas sobre perdas de materiais na
indstria da construo civil, tais como Soilbeman (1993)
e Pinto (1989). O projeto foi organizado em trs etapas:
(a) Preparao geral: etapa inicial dedicada ao estabelecimento de uma base conceitual comum e preparao
de um mtodo uniforme para a coleta de dados.
(b) Coleta local de dados: etapa de realizao das medies que foi administrada pela estrutura de gerenciamento local em cada universidade e abrangeu aproximadamente oito meses de trabalho. Deve-se salientar que as
obras no foram monitoradas continuamente, ou seja, as
observaes realizadas no foram efetuadas continuamente nas obras, mas em momentos pr definidos, de
acordo com o planejamento da pesquisa.
(c) Anlise geral dos dados: etapa de sntese dos resultados, na qual os representantes de cada universidade
processaram os dados coletados e os discutiram com as
empresas participantes do estudo. A partir destas anlises, foram realizadas inferncias sobre as causas das
perdas no setor.
34
2.2.5. Critrios de Medio

As perdas foram medidas atravs da comparao do
consumo real com a quantidade teoricamente necessria
para a realizao dos servios executados no perodo de
coleta de dados, para cada insumo observado. Para definir o consumo teoricamente necessrio, tomou-se como
referncia as especificaes de projeto tanto em relao
s dimenses quanto ao trao e composio dos materiais compostos, como concretos e argamassas. Desta forma, segundo a conceituao apresentada no Captulo 1,
as perdas levantadas incluem tanto as perdas evitveis
quanto as inevitveis.
O indicador de perda adotado tem um carter relativo,
pois mede a diferena entre o consumo real dos materiais
e o consumo de referncia adotado, definido principalmente pelo projeto. Assim, os dados levantados referemse s perdas no processo de produo, no tendo sido
realizada qualquer tipo de anlise referente ao grau de
racionalizao dos projetos.
A medio das perdas de forma quantitativa restringiu-se
apenas aos materiais. Foram monitoradas tanto as perdas
diretas, nas quais existe a perda fsica dos insumos, como
as indiretas, que ocorrem quando o material desperdiado incorporado edificao.
Diferentes indicadores foram utilizados para expressar
numericamente as perdas e o consumo dos materiais nos
diferentes servios incluindo:
(a) Indicador global de perda de cada material por
obra: calculado em funo do tipo de material considerando todos os servios em que o mesmo foi empregado.
(b) Indicador global de consumo de material por servio: expresso da perda e/ou consumo de material em
um nico servio, abrangendo desde a etapa do seu recebimento at a de aplicao final. Os indicadores de
consumo consideram a relao entre quantidade de material empregada e a de servio executado (por exemplo,
consumo de cimento por m2 de revestimento de argamassa).
(c) Indicadores parciais de perdas: so indicadores de
perdas de materiais associados a etapas especficas de
um determinado processo (por exemplo, perdas no recebimento do concreto usinado).
Os indicadores globais de perda por obra foram computados para todos os materiais observados, enquanto os
35
demais indicadores foram levantados para parte dos servios e etapas do processo produtivo.
Alm dos indicadores de perdas de materiais foram tambm coletados dados qualitativos relativos aos processos
de produo, atravs da aplicao de listas de verificao, registro fotogrfico e observaes diretas. Juntamente com a coleta de indicadores parciais, as avaliaes
qualitativas possibilitaram a identificao e anlise das
causas das perdas.
36
2.3. APRESENTAO DOS RESULTADOS

2.3.1. Resultados Gerais
A Tabela 2.1, apresentada a seguir, inclui medidas estatsticas bsicas relativas aos indicadores globais de perdas. Como medidas de tendncia central, a mdia e a
mediana so apresentadas. A mediana apresenta como
principal vantagem em relao a mdia o fato de reduzir a
influncia dos resultados atpicos (outliers) das observaes da amostra de dados. Foi computado o coeficiente
de variao (CV), relativo mdia, e tambm os valores
mnimos e mximos levantados para cada material, de
forma a ilustrar a variabilidade dos dados coletados. A
Tabela tambm inclui, para fins comparativos, resultados
mdios quanto s perdas de materiais identificados em
pesquisas anteriores desenvolvidas no Brasil.
Tabela 2.1. Quantificao das perdas de materiais em percentuais (%)
Mdia
Mediana
CV
(%)
Areia
75,9
43,8
104,1
6,8
311,1
Brita
75,1
38,3
144,8
8,7
Cimento
95,4
62,2
113,8
Saibro
182,2
173,9
Cal
97,1
Concreto usinado
Material
Mnimo Mximo Obras
Mdia
28
Soibelman2
46
Pinto3
39
294,4
6,4
637,6
44
84
33
30,2
133,9
247,1
36,0
179,2
6,4
637,8
12
102
9,5
8,6
56,8
2,4
23,3
35
13
Argamassa Industrializada
Ao
59,8
32,6
116,0
5,3
207,4
91
10,3
10,6
39,5
4,0
16,5
12
19
26
Eletrodutos
15,4
15,1
17,1
12,9
18,1
Condutores
25,4
26,7
42,6
13,9
40,3
Tubul.aes Hidrossanitrias
Blocos cermicos
19,9
14,8
84,4
7,6
56,5
18,0
13,8
75,8
2,0
60,7
53
28
Blocos de concreto
11,3
7,7
98,4
1,2
43,3
30
Tijolos macios
52,2
78,0
74,2
4,2
82,6
27
Gesso
45,1
29,5
151,2
-13,9
119,7
Tintas
15,3
14,6
43,0
8,2
23,7
Revest. Cermico
15,6
14,4
74,1
1,8
49,7
18
10
131
(1) Inclui os resultados de blocos e tijolos

(2) Soilbeman, L. (1993). As perdas de materiais na construo de edificaes: Sua incidncia e seu controle. POA, Curso de Ps-graduao em Engenharia Civil, UFRGS. Dissertao de Mestrado.
(3) Pinto, T. P. (1989). Perda de material em processos construtivos tradicionais. So Carlos, Depto de Eng.
Civil, UFSCAR
37
Pode-se observar uma grande variabilidade entre os indicadores computados para um mesmo insumo nas diferentes obras observadas. Esta concluso, j apontada no
estudo de Soibelman (1993), de grande valia para os
esforos de melhoria na indstria da construo, pois indica que elevados ndices de perda de materiais no so
inerentes a todas as obras executadas no setor. Pode-se
observar que, em alguns empreendimentos, ndices relativamente baixos, da ordem de 1 a 5%, foram identificados
para insumos como concreto usinado, ao, blocos de
concreto e cermicos, e revestimento cermico. Esta
grande discrepncia de desempenho, mais uma vez, confirma que uma elevada parcela das perdas evitvel.
Elevados indicadores de perda foram encontrados para
os materiais bsicos, tais como areia, cimento, brita, e cal,
que foram utilizados na produo de materiais compostos, como concreto e argamassas. Em algumas obras, as
perdas destes materiais ultrapassaram o limite de 100%.
A pesquisa tambm confirmou uma outra importante concluso do estudo de Soibelman (1993), apontando que as
medidas de tendncia central das observaes, neste
caso mdia ou mediana, so bastante superiores aos valores normalmente adotados pelas empresas para fins oramentrios, os quais so da ordem de 1 a 20%.
Visando a investigar as perdas dos materiais em alguns
servios, foi necessrio utilizar os valores de referncia
adotados para algumas dimenses, tais como espessuras
de revestimento e de juntas de alvenaria. Tais valores, em
geral, apresentaram uma variabilidade bastante elevada, o
que, de certa forma, exige alguns cuidados na anlise dos
resultados. Por exemplo, a espessura da junta vertical das
alvenarias adotada como referncia variou de 0,2 a 2,5
cm; da junta horizontal de 0,2 a 2,0 cm; do chapisco de
0,3 a 0,5 cm; da massa nica de 1,0 a 2,5 cm; e do contrapiso de 1,5 e 7 cm. Portanto, alguns percentuais relativamente baixos de perdas podem ser explicados pelo fato
de terem sido adotados valores relativamente elevados
para o consumo de referncia. Por outro lado, a adoo
de um referencial terico bastante rigoroso quanto espessura da massa nica, como por exemplo 0,5 cm, gerou, em alguns casos, indicadores de perda muito elevados. Assim, para alguns servios, como a execuo de
revestimentos de argamassa, procurou-se tambm levantar o consumo mdio do insumo por quantidade de
servio produzido.
Uma das questes importantes a serem esclarecidas
quanto aos resultados deste estudo o grau de repre38
sentatividade dos dados apresentados na Tabela 2.1.

Apesar do grande nmero de obras analisadas, conseguiu-se uma amostra de dados relativamente grande apenas para alguns materiais, tais como areia, cimento, blocos de vedao e concreto usinado. Para outros materiais, a amostra obtida pequena, como o caso de condutores eltricos, eletrodutos e tintas.
Outro fator que contribui para distorcer a amostra o fato
de que as empresas que se dispuseram a participar do
trabalho foram, tipicamente, empresas engajadas em programas de melhorias. Assim, apesar da amostra relativamente grande de dados para um grupo de materiais, no
se pode afirmar que as mdias e medianas representam
medidas de tendncia central do setor como um todo.
Na prxima seo, so apresentados histogramas para
cada um dos materiais, visando apontar as faixas de desempenho das empresas analisadas. No foram produzidos histogramas para os insumos nos quais o nmero de
observaes coletadas era inferior a 10. Pode-se observar que a maioria dos histogramas apresenta uma forma
assimtrica. Existe um grande nmero de empresas com
percentuais de perdas relativamente baixos e um pequeno nmero com ndices relativamente elevados.
2.3.2. Indicadores de Perdas por Materiais e Ser

Servios
Areia, cimento e cal
Como ilustrado atravs das Figuras 2.1 a 2.3, existem algumas semelhanas nas observaes relativas areia,
cimento e cal. Foram registradas alguns ndices muito
elevados, superiores a 200%, de perda, em um reduzido
nmero de obras. Houve a necessidade de eliminar alguns destes dados atpicos (outliers), a fim de melhor
compreender o desempenho do insumo nos demais canteiros observados. Pde-se, tambm, verificar a existncia
de dois grupos distintos de dados. O primeiro, formado
por aproximadamente 55-70% das obras monitoradas,
apresenta perdas da ordem de no mximo 60%. O segundo formado por 25-35% das obras monitoradas, as
quais apresentam ndices de perda entre 60 e 120-150%.
Perdas superiores a este patamar so observadas em um
nmero reduzido de canteiros (Tabela 2.2). importante
salientar a grande amplitude das observaes registradas.
39
Nmero de Observaes
7
6
5
4
3
2
1
0
-20
20
40
60
80
100
120
Indicador Global de Perda [%] (Excluso de 4 outliers)
Nmero de Observaes
Figura 2.1 - Perdas de areia

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
-30
30
60
90 120 150 180 210 240 270
Indicador Global de Perda [%] (Excluso de 3 outliers)
Nmero de Observaes
Figura 2.2 - Perdas de cimento.
4
3
2
1
0
-20
20
40
60
80
100
120
Indicador Global de Perda [%] (Excluso de 1 outlier)
Figura 2.3 - Perdas de cal.
40

Tabela 2.2 - Faixas de perdas para areia, cimento e cal
Faixas
de Perdas
Limites
(%)
1
2
Nmero de Observaes por Faixa (%)

Areia
Cimento
Cal
(0 a 60]
70,83
53,66
63,64
(60 a 120]
29,17
24,39
36,36
Visando complementar os resultados apresentados, a Tabela 2.3 ilustra o consumo de materiais bsicos em alguns servios. No foram includos os indicadores de
consumo resultantes de um nmero igual ou inferior a 2
observaes.
Tabela 2.3 - Indicador de consumo de areia, cimento e cal por servio
Material
Areia
Servio
Alvenaria (m3/m)
3
Mdia
Mediana
CV [%]
Mnimo
Mximo
No de
Obras
0,00132
0,001568
34,76
0,00079
0,00161
445,38
443,26
17,17
370,00
522,90
Cimento
Estrutura de Concreto (Kg/m )
Cimento
Alvenaria (Kg/m)
0,43
0,44
32,68
0,20
0,62
10
Cimento
Alvenaria - Filetes (Kg/m)
0,59
0,25
108,13
0,19
1,33
Cimento
Emboo/Massa nica - Interno

(Kg/m2)
7,19
6,81
45,12
2,23
14,38
11
Cimento
Emboo/Massa nica - Externo

(Kg/m2)
7,38
6,26
48,12
3,40
13,87
Cimento
Contrapiso (Kg/m2)
13,97
14,30
55,76
2,36
24,52
Cal
Emboo/Massa nica - Externo

(Kg/m2)
3,40
4,05
69,41
0,78
5,36
Concreto usinado
Pelo seu elevado custo unitrio, o concreto pr-misturado
apresentou alguns ndices de perdas surpreendentemente altos, apesar de ser o material com ndices mais
baixos, entre todos os pesquisados (Figura 2.4). Aproximadamente 23% das obras observadas apresentaram indicadores de perda da ordem de at 5%; perdas entre 5 e
15% foram registradas em 66% dos canteiros; e perdas
superiores a 15% foram medidas em aproximadamente
11% das obras (Tabela 2.4).
41
Nmero de Observaes
16
14
12
10
8
6
4
2
0
10
15
20
25
Indicador Global de Perda [%]
Figura 2.4 - Perdas de concreto usinado.

Tabela 2.4 - Faixas de perdas para concreto usinado
Faixas de Perdas
Limites (%)
(0 a 5]
22,86
(5 a 15]
65,71
(15 a 25]
11,43
Ao para concreto armado

Os indicadores globais de perda de ao foram computados em 12 canteiros de obras considerando o consumo
total de ao por empreendimento (Figura 2.5). Perdas menores do que 10% foram registradas em 5 das obras monitoradas (aproximadamente 42% das observaes). Perdas entre 10 e 14% foram registradas tambm em 5 canteiros. Em apenas 2 obras (17% das observaes), as
perdas de ao atingiram patamares entre 16 a 18% (Tabela 2.5).
Os indicadores de perda computados para as diferentes
bitolas de ao em cada um dos canteiros foram todos
plotados no histograma apresentado na Figura 2.6, o qual
inclui aproximadamente 80 casos. Para a grande maioria
das observaes, os indicadores de perda situam-se entre zero e 20%. Entretanto, existem situaes nas quais
so observados tanto valores negativos quanto elevados
ndices de perda (superiores a 40%). Isto evidencia a
ocorrncia de substituio no emprego do ao. So tambm apresentados na Tabela 2.6 indicadores de perda
mdia de ao por bitola. Em geral, pode-se observar uma
tendncia de ndices maiores nas bitolas de maior dimetro.
42
Nmero de Observaes
10
12
14
16
18
Indicador Global de Perdas [%]
Figura 2.5 - Perdas de ao para concreto armado - ndices globais

Tabela 2.5 - Faixas de perdas para ao para concreto armado
Faixas de Perdas
Limites (%)
(0 a 10]
41,67
(10 a 14]
41,67
(16 a 18]
16,66
Nmero de Observaes
40
35
30
25
20
15
10
5
0
-40 -30 -20 -10
10 20 30 40 50 60
Bitolas Individuais e excluso de 1 outlier
Figura 2.6 - Perdas de ao para concreto armado - ndices por bitola
43

Tabela 2.6 - Perdas de ao (por bitola)
% de perdas
No de obras
% de perdas
No de obras
CA60 3.4mm
10,6
CA50 10mm
11,5
11
CA60 5mm
1,6
CA50 12.5mm
19,3
11
CA60 6mm
2,4
CA50 16mm
21,0
12
CA50 5mm
12,9
CA50 20mm
14,4
10
CA50 6.3mm
10,2
CA50 22mm
26,8
CA50 8mm
9,0
CA50 25mm
3,5
Bitola
Bitola
Tubulaes Hidrossanitrias
Devido ao reduzido nmero de obras onde o insumo foi
observado, so apresentadas apenas as perdas segundo
os dimetros individuais, incluindo todas as obras. Para a
maior parte dos dimetros, as perdas situam-se entre zero
e 20% (Figura 2.7). Entretanto, de forma similar ao ao,
ocorreram perdas por substituio. Os indicadores parciais de perda mdia por dimetro sugerem uma leve tendncia de maior desperdcio para as bitolas de maior dimetro (Vide Tabela 2.7).
Nmero de Observaes
40
35
30
25
20
15
10
5
0
-80 -60 -40 -20
20
40
60
80 100 120
Indicador de Perda [%] - (Excluso de 2 outliers)
Figura 2.7 - Tubulaes hidrossanitrias
44

Tabela 2.7 - Perdas de tubulaes hidrossanitrias (por bitola)
gua fria
Esgoto
Bitola
% de perdas
No de obras
Bitola
% de perdas
No de obras
20 mm
6,6
40 mm
17,6
25 mm
35,6
50 mm
21,3
32 mm
18,1
75 mm
17,3
40 mm
61,4
100 mm
18,2
50 mm
8,2
150 mm
-26,9
60 mm
16,1
200 mm
33,2
75 mm
164,6
250 mm
65,7
Blocos de vedao
A Figura 2.8 apresenta os histogramas referentes aos ndices de perdas observados nas alvenarias de bloco cermico e de concreto. Pode-se afirmar que para os blocos
cermicos e, principalmente, para os de concreto, na
maior parte das obras, as perdas registradas esto entre
zero e 10%. No caso dos blocos cermicos, ndices de
perda entre zero e 10% foram registrados em 38% dos
canteiros; e perdas entre 10 e 20% foram identificadas em
28% das obras monitoradas. Alguns ndices elevados de
perda, superiores a 35%, foram observados em 11% dos
casos (Tabela 2.8).
Para os blocos de concreto, perdas entre zero e 10% foram observadas em aproximadamente 67% dos canteiros,
enquanto que perdas entre 10 e 25% foram verificadas
em aproximadamente 20% dos casos. ndices maiores do
que 25% foram identificados em um reduzido nmero de
canteiros (Tabela 2.8).
Blocos de Concreto
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Nmero de Observaes
Nmero de Observaes
Blocos Cermicos
10
20
30
40
50
60
Indicador de Perda [%] (diferentes tipos de alvenaria)
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
-5
10 15 20 25 30 35 40 45
Indicador de Perda [%] (diferentes tipos de alvenaria)
Figura 2.8 - Perdas de blocos de vedao
45

Tabela 2.8 - Faixas de perdas para blocos cermicos e de concreto
Faixas de Perdas
Limites dos Blocos (%)
Cermicos
Concreto
Cermicos
Concreto
0 a10
0 a 10
37,74
66,67
10 a 20
10 a 25
28,30
20,00
20 a 35
25 a 45
22,64
13,33
35 a 65
---------
11,32
---------
Revestimentos Cermico
Nmero de Observaes
O nvel de perdas encontrado nos revestimentos cermicos foi surpreendentemente alto em algumas obras, principalmente considerando o seu elevado custo unitrio.
Nenhuma tendncia muito distinta observada no desempenho dos revestimentos cermicos (Vide Figura 2.9).
A distribuio das perdas relativamente uniforme no intervalo de zero a 30%.
4
3
2
1
0
-5
10 15 20 25 30 35 40 45 50
Indicador Global de Perda [%]
Figura 2.9 - Perdas de revestimento cermico
46
2.3.3. Anlise das causas das perdas

Consideraes gerais
Neste item so apresentadas as principais caractersticas
do processo de produo que contriburam para reduzir
ou aumentar os ndices de perdas. Apesar do elevado
nmero de obras observado, no foi possvel fazer qualquer tipo de inferncia estatstica com relao s causas
das perdas, por duas razes. Em primeiro lugar, houve algumas limitaes na coleta de dados, devido ao fato de
que as obras no foram monitoradas continuamente. Em
segundo lugar, no foi possvel realizar um nmero de
observaes suficientemente grande para cada um dos
processos que possibilitasse avaliar estatisticamente a
relao de causa e efeito nas perdas de materiais no setor da construo civil.
Independentemente destes aspectos, a dificuldade de
modelar estatisticamente as causas das perdas na construo civil est relacionada ao fato de que existe um nmero muito grande de fatores que as influenciam. Estes
fatores atuam de forma simultnea e existe um certo grau
de dependncia entre os mesmos. Considerando a grande variabilidade que existe nos canteiros de obras no que
tange projetos, recursos humanos e financeiros, condies climticas e tecnologia, explicar estatisticamente os
fatores que geram as perdas de materiais exigiria no
apenas um nmero bastante elevado de obras, como a
coleta de um extensivo grupo de variveis e a identificao de subgrupos de canteiros de obras mais semelhantes.
Assim, o presente trabalho restringe-se a apontar as boas
e ms prticas observadas no setor, sem, entretanto, tentar quantificar os efeitos das mesmas.
De forma a facilitar a anlise, a caracterizao foi dividida
segundo as principais etapas do processo, as quais so
descritas para cada grupo de materiais.
47
GRUPO 1: Manuseio de cimento, cal, areia, brita e argamassa

industrializada
O Grupo 1 refere-se ao manuseio dos materiais utilizados
para a produo de argamassa para revestimento de paredes e tetos, contrapiso e concreto. O processo foi dividido em etapas, incluindo o recebimento do material,
transporte at o estoque, estocagem e transporte at o
local de produo de argamassa ou concreto. Na prtica,
freqentemente existe mais de um ponto de estoque no
processo, resultando na existncia de mltiplas operaes de transporte. Esta observao vlida tambm
para os demais grupos de insumos.
Entre as medidas adotadas pelas empresas para a reduo das perdas, nota-se uma mudana no padro de relacionamento com o fornecedor no que tange ao controle
de recebimento, eliminao de atividades que no agregam valor (estocagem e transporte), e planejamento e
controle do layout e das condies de movimentao e
estocagem. Por outro lado, entre as situaes causadoras
de perdas destaca-se a improvisao no manuseio dos
materiais, a utilizao de equipamentos inadequados e as
ms condies dos estoques.
O problema do controle quantitativo do recebimento tende
a ser minimizado na medida que os materiais so entregues ensacados de fato as diferenas entre as quantidades pagas e recebidas dos materiais ensacados, tais
como, cimento, cal e argamassa industrializada, foi muito
pequena nas obras observadas. Entretanto, algum cuidado em relao a estes materiais deve ser dedicado incidncia de sacos rasgados, cuja mdia foi da ordem de 1%
para o cimento (24 obras) e argamassa (7 obras).
No caso especfico da areia, nota-se que o manuseio
deste material muitas vezes negligenciado pelo seu baixo custo. Entretanto, importante salientar que o seu manuseio inadequado tende a aumentar consideravelmente a
incidncia de atividades que no agregam valor, principalmente aquelas relacionadas ao transporte pela mo de
obra, cujo custo pode ser elevado.
48

Quadro 2.1: GRUPO 1 - Caractersticas da atividade de recebimento
TIPO
INIBIDORAS DE PERDAS
3Existe controle da quantidade entregue
pelo fornecedor
Geral
CAUSADORAS DE PERDAS
3Descarregamento em lugar provisrio
3Pagamento ao fornecedor efetuado em

funo da quantidade efetivamente recebida
3Existe o ressarcimento de eventuais
diferenas na entrega por parte do fornecedor
3Pesagem dos sacos aps a entrega
Cimento e Cal
Areia e Brita
Argamassa
3Sacos rasgados no so aceitos
3Ausncia de balana em parte das obras

impediu a conferncia da massa mdia real
dos sacos
3Cubagem do volume entregue

3Entrega em silos prprios e bombeamento at o andar para aplicao
3Embalagem no identificava o produto

adequadamente
Quadro 2.2: GRUPO 1 - Caractersticas da atividade de transporte pr-estocagem

TIPO
Geral
Cimento e Cal
3Eliminao desta etapa (descarregamento
no local de estocagem ou pavimento)
3Descarregamento em lugar provisrio
3Distncias pequenas entre locais de descarregamento e o da estocagem

3Entregas em pequenas quantidades estimularam maiores cuidados no manuseio
3Uso de rampa de madeira para o transporte do estoque provisrio ao definitivo
Quadro 2.3: GRUPO 1 - Caractersticas da atividade de estocagem

TIPO
Geral
3Local de estocagem fechado e plano
3Local sujeito a ao de intempries
3Estocagem sobre base irregular (terreno)
3Uso de estrado de madeira

Cimento e Cal
Areia e Brita
3Pilhas de estocagem com o mximo de

10 a 15 sacos
3Uso de baias
3Ausncia de baias
3Inexistncia de estrado
3Pilhas de estocagem muito altas
Argamassa
3Devido disposio das pilhas, nem

sempre os sacos mais antigos eram utilizados antes
49

Quadro 2.4: GRUPO 1 - Caractersticas da atividade de transporte at posto de produo
de argamassa e concreto
TIPO
Geral
3Curta distncia do estoque betoneira
3Vias de circulao inadequadas, incluindo trajeto em escadas convencionais
3Uso de carrinho de mo
Cimento e Cal
Areia e Brita
3Uso de carros medida at a betoneira
Argamassa
3Parcialmente evitado atravs do bombeamento do insumo at o andar de aplicao
GRUPO 2: Produo e transporte de argamassa na obra

Este Grupo inclui a produo de argamassa, assim como
o seu transporte at o posto de trabalho no qual o material aplicado. No foi includa a produo de concreto na
obra, em funo do pequeno nmero de observaes
deste processo na pesquisa.
Com relao produo de argamassas, pode-se observar que muitas das causas das perdas esto relacionadas
dosagem do trao. Os problemas encontrados variaram
desde a falta de uma definio explcita do trao at a
falta de preparao de mo de obra em relao formao tcnica e motivao. Em vrias das obras estudadas
tambm foi constatada a utilizao de equipamentos inadequados para a dosagem e transporte de argamassas.
Algumas empresas optaram por eliminar a dosagem de
argamassas do sistema de produo, atravs da utilizao de argamassas prontas, as quais so simplesmente
misturadas gua prximo ao local de utilizao. Esta
alternativa tem a vantagem adicional de reduzir a massa
de material transportado, uma vez que a argamassa
transportada ainda seca.
50

Quadro 2.5: GRUPO 2 - Caractersticas da atividade de confeco e transporte de
argamassa
TIPO
Confeco
da
argamassa
3Controle de traos na execuo, incluindo o correto emprego do quadro de traos
3Falta de especificao do trao a ser

produzido
3Uso de padiola dosadora
3Inexistncia de quadro de traos
3Argamassa industrializada, misturada

com gua no prprio pavimento de aplicao, em equipamentos misturadores para
este fim
3Alta variabilidade na dosagem dos insumos, principalmente em funo do uso de

diferentes elementos de medio, como
baldes, capacete e carrinho
3Traos produzidos diferentes dos especificados (resistncia inferior a necessria),
resultando na rejeio da argamassa ou
demolio de servios concludos
3Falta de controle da umidade da areia
3Consumo excessivo de argamassa devido baixa trabalhabilidade obtida usando
a dosagem especificada pelo fabricante
3Uso de gruas com caamba para o

transporte de argamassas para as frentes
de servio
3Uso de equipamentos de transporte de
forma adequada
Transporte
3Parcialmente evitado, atravs do bombeamento do insumo at o andar de aplicao

3Reduo do manuseio do material a
granel atravs da utilizao de misturadores no andar de aplicao da argamassa
3Queda da argamassa no percurso entre

a betoneira e o elevador de carga
3Longo percurso da betoneira ao local de
trabalho
3Vias de circulao inadequadas, incluindo trajeto em escadas convencionais
3Excesso de manuseio (transporte) da
argamassa, com perdas em todas as etapas
GRUPO 3: Concreto usinado

Este grupo inclui o recebimento, transporte (bombeado ou
no) e lanamento do concreto usinado na forma. No
caso do recebimento do concreto usinado, muitas empresas apontam a dificuldade de controle da quantidade efetivamente recebida, em relao paga. Nas 12 obras nas
quais esta diferena foi medida chegou-se a um valor de
perda mdia de 3,6% em relao ao volume adquirido. Algumas empresas fazem o controle da quantidade recebida atravs do nmero e volume de caambas preenchidas com concreto, procedimento este que relativamente
complexo de ser aplicado. Outra forma de realizar este
controle medir o volume efetivamente lanado aps a
concretagem. Em algumas regies do pas, empresas de
construo, atravs de negociao com seus fornecedores de concreto usinado, realizam o pagamento somente
da quantidade lanada. Em 68,4% das obras observadas
no havia qualquer tipo de controle de recebimento.
51

Quadro 2.6: GRUPO 3 - Caractersticas das atividades de recebimento e transporte do
concreto usinado
TIPO
Recebimento
3Controle da quantidade recebida atravs

da contagem do nmero de caambas de
grua descarregadas do caminho
3Dificuldade de controle efetivo da quantidade recebida
3Pagamento em funo da quantidade

recebida, medida no local de lanamento
3Falta de conferncia do volume recebido

3Suspeitas de entrega em quantidade
inferior paga
3Fornecimento de cargas com volumes
necessariamente mltiplos de 0,5m3
Transporte
3Eliminao do transporte manual (concreto bombeado)

3Uso adequado de gruas e jericas
3Equipamento de transporte inadequado

3Reteno de concreto na tubulao da
bomba
No que tange ao lanamento do concreto, muitos dos

problemas esto vinculados s dimenses finais das peas de concreto armado, maiores que as de projeto. Este
problema est fortemente relacionado deficincias no
sistema de frmas, tais como falta de nivelamento da forma da laje, erros na confeco das formas e mestras e
alteraes dimensionais das peas durante a concretagem. Em mdia, observou-se um excesso de espessura
de laje de 5,4% (30 obras), e um excesso de largura de
vigas de 2,7% (29 obras). O caso das lajes particularmente mais grave pelo elevado volume de concreto envolvido e pelo fato de que uma pequena diferena de espessura tem um grande impacto no volume total.
Em algumas das obras que tiveram perdas mais elevadas
os servios realizados incluam a concretagem de tubules e cortinas de concreto. No caso das cortinas,
existe o problema referente ao fato de que apenas uma
das faces do concreto tem contato com a frma enquanto
que a outra fica em contato com o solo. Isto tende a aumentar o volume de concreto lanado.
A falta de controle de recebimento associado s diferenas nas dimenses das peas geram incerteza quanto
quantidade de material a ser solicitada. Como resultado,
uma parcela das perdas observadas foi resultado da sobra de material ao final da concretagem.
52

Quadro 2.7: GRUPO 3 - Caractersticas da atividade de lanamento do concreto
usinado
3Uso do concreto do cocho da bomba na confeco de vergas e muretas
3Ajustes do ltimo pedido de concreto em funo
da execuo
3Alteraes nas dimenses dos elementos estruturais em funo de ms condies das formas de
madeira
3Derramamento do concreto das formas durante a

concretagem, em funo das ms condies das
3Soluo dos problemas pelo efeito aprendizagem,
formas de madeira
uma vez que os pavimentos eram repetitivos
3Falta de nivelamento da forma da laje ou regularizao imperfeita, ocasionando variaes na espessura
3Incompatibilidade entre projetos provoca um excesso de elementos (tubulaes, barras de ao, etc.)
numa determinada posio da laje, impedindo a colocao adequada da mestra e resultando num aumento de espessura da laje
3Falta de controle da espessura das lajes, principalmente em funo de mestras inadequadamente fixadas
3Variao da espessura do capeamento de laje prmoldada mista (vigota e tavela) em funo de deformao excessiva
3Consumo adicional de concreto no capeamento de
lajes pr-moldadas (vigota e tavela) devido ao preenchimento dos vazios
3Alto consumo de concreto devido s irregularidades
na forma do elemento a ser concretado em tubules e
cortinas de concreto
3Sobras de material na concretagem (1 a 3 m3)
3Uso do concreto em servios no especificados
3Demolio de peas estruturais devido a erros de
projeto e/ou falta de controle da execuo, como a
marcao incorreta da posio dos elementos
3Quebra de equipamento (grua), gerando a devoluo de caminhes de concreto
3Descuido da mo-de-obra com a execuo
53
GRUPO 4: Ao para concreto armado

Este grupo inclui o processo de recebimento, transporte,
corte e dobragem de ao e montagem e transporte de
armaduras para concreto armado. A medio de perdas
para este material relativamente complexa, pelas dimenses e peso do mesmo, e tambm pelo fato de que a sua
aquisio normalmente efetuada em peso.
O controle de movimentao de materiais pode ser efetuado atravs de balanas e tambm de baias nas quais as
barras so separadas por bitolas. Com relao s perdas
na confeco e montagem das armaduras, sua incidncia
est muito relacionada a problemas de projeto, tais como,
inexistncia de planos de corte, erros de projeto e incidncia de detalhes de difcil execuo. Algumas empresas procuram eliminar alguns destes problemas no canteiro atravs da aquisio de barras de ao previamente
cortadas e dobradas em centrais de beneficiamento.
54

Quadro 2.8: GRUPO 4 Caractersticas das atividades de recebimento, transporte e
estocagem do ao e confeco de armaduras
TIPO
3Pesagem das peas, entretanto sem
medir separadamente o peso total para
cada bitola
Recebimento
Transporte
at o estoque
Estocagem
Confeco
das
armaduras
Transporte
at o local
de montagem
3Ausncia de controle no recebimento

3Controle da quantidade recebida pelo
peso total ao invs de por bitola
3Limites pr-definidos de aceitao de

discrepncia no peso do ao (mx. 1%)
3Desbitolamento das barras
3Reposio de eventuais diferenas na

entrega pelo fornecedor
3Erros de ao geraram elevadas perdas,

mesmo com o emprego de armaduras prcortadas e dobradas
3Descarregamento no local de estoque

definitivo
3Ocorrncia de duplo manuseio (descarregamento em estoque provisrio sujeito a

intempries)
3Local fechado e plano
3Local sujeito a intempries
3Uso de baias para separar as barras

conforme bitola e de barrotes de madeira
como base
3Barras no so separadas por bitola
3Emprego de armaduras pr-cortadas e

dobradas, eliminando as perdas controladas no canteiro
3Inexistncia de plano de corte
3Otimizao do corte, atravs do uso de

projeto detalhado de corte das barras
3Reaproveitamento dos cortes das bitolas
menores para a confeco de caranguejos
e estribos, e em peas de menor dimenses
3Difcil reaproveitamento dos cortes, principalmente nas bitolas maiores

3Otimizao do corte no solucionou de
forma efetiva o reaproveitamento das bitolas maiores
3Substituio por bitolas maiores principalmente no consumo do CA50-10 mm e
CA50-12 mm
3Uso de gruas
3Modificaes na execuo, tais como

eliminao de estribos e barras nas lajes
devido complexidade do projeto
Montagem
das
Armaduras
3Tamanho dos vergalhes maiores do

que as medidas de projeto
3Uso em servios no previstos (tais
como trespasse de pilares) devido erros
de projeto
3Modificaes na execuo devido
complexidade e incompatibilidade de projetos
55
GRUPO 5: Alvenaria de blocos e tijolos

O Grupo 5 refere-se ao recebimento, transporte e estocagem de blocos (cermicos ou de concreto) e tijolos, e
execuo de paredes de alvenaria portantes ou de vedao.
Da mesma forma que a areia, os blocos e tijolos so materiais de custo relativamente baixo, mas cujo manuseio
envolve muitas atividades de fluxo pelo volume necessrio
a ser transportado e estocado. Entre as medidas utilizadas pelas empresas na reduo de perdas destacam-se o
controle de recebimento, a utilizao de equipamentos de
transporte adequados, assim como o planejamento e
controle do layout e das condies de estocagem.
interessante observar no Quadro 2.9 que, embora a utilizao de pallets e gruas tenda a facilitar muito o manuseio dos blocos e tijolos, a sua simples presena no
garante a reduo das perdas. Da mesma forma que no
processo tradicional, tais dispositivos tornam-se eficazes
somente se existe o planejamento e controle das condies de transporte e estocagem.
56

Quadro 2.9: GRUPO 5 Caractersticas das atividades de recebimento, transporte e
estocagem de blocos e tijolos
TIPO
3Controle da quantidade recebida
3Falta de controle da quantidade recebida
3Pagamento efetuado em funo da quantidade efetivamente recebida
Recebimento
3Ressarcimento de eventuais diferenas

na quantidade entregue, bem como das
peas danificadas ou com imperfeies
3No aceitao de blocos quebrados
3Quantidade entregue superior adquirida para compensar quebras no descarregamento
3Material entregue empacotado em pallets
Transporte
at o estoque
3Descarregamento com grua e pallets no

local de armazenagem ou nos pavimentos
3Descarregamento em lugar provisrio,

originando duplo manuseio
3Manuseio dos blocos por profissionais

devidamente instrudos
3Inexistncia de grua resultou em aumento

no consumo da mo de obra
3Uso de carrinhos especiais (porta pallets

e com pneus de borracha)
3Obra ordenada e limpa contribuiu para
evitar as perdas
3Local plano para estocagem
Estocagem
3Estoque no passeio pblico resultando

em multas e incidncia de roubo e vandalismo
3Estoque no subsolo gerando dificuldades

3Pilhas regulares de no mximo 1,5m e/ou
no percurso
organizadas por tipo de componentes
3Base irregular devido topografia do
3Eliminao de estoques intermedirios a
terreno com pilhas superiores a 1,8 m. Alm
fim de evitar o manuseio excessivo
da instabilidade das pilhas, os blocos nas
primeiras fiadas quebravam devido ao peso
3Local do estoque prximo s frentes de
suportado
trabalho reduzindo o percurso de transporte
3Pilhas incluindo componentes de diversos
tipos, dificultando a identificao das peas
e gerando perdas por substituio
3Manuseio excessivo das peas, em funo do elevado nmero de locais de estoque intermedirio, entre o ponto de descarga e a frente de trabalho
3Transferncia no registrada de blocos
entre os diferentes canteiros de obras
Transporte
at frente
de trabalho
3Uso de equipamentos prprios para o

transporte, tais como porta pallets, caambas especiais, gruas, elevador de carga, e
carrinho plataforma
3Descarregamento diretamente nos pavimentos (uso de grua e pallets)
3Manuseio cuidadoso por parte da mo
de obra
3Duplo manuseio do insumo devido falta

de planejamento do nmero de blocos
necessrios
3Transporte com carrinho imprprio, como
jerica, caamba de transportar argamassa,
e carrinho de mo
3Apesar do uso de grua e eliminao de
etapas no processo de descarregamento,
os pallets (abertos) tombavam
57
Com relao execuo das paredes, nota-se que muitos problemas esto associados a falhas de projeto falta
de coordenao modular, detalhes de difcil execuo,
inexistncia de detalhamento adequado, etc. Chama a
ateno a quantidade de blocos cermicos cortados necessrios execuo das paredes - em mdia 17,8% das
peas (40 obras). No caso de blocos de concreto este
percentual foi mais reduzido, cerca de 12,1% (23 obras),
provavelmente pelo fato de que este tipo de bloco mais
utilizado em alvenaria estrutural, para a qual existem cuidados maiores no projeto.
Com relao argamassa de assentamento, alm dos
problemas associados logstica de distribuio do material, existe uma perda considervel em funo do excesso de espessura das juntas. Em mdia, obteve-se valores para o excesso de espessura da ordem de 52%
para juntas horizontal e 56% para juntas verticais, em
obras com assentamento tradicional de blocos (argamassa assentada sobre toda a largura do bloco ou tijolo).
Nmero de Obras
Devido grande variabilidade das espessuras de referncia adotadas nos diferentes canteiros - entre 0,2 e 2,5 cm
e entre 0,2 e 2,0 cm para as juntas verticais e horizontais
respectivamente - torna-se necessrio avaliar isoladamente as espessuras reais sem relacion-las aos valores
de referncia. Os histogramas apresentados a seguir nas
Figuras 2.10 e 2.11 ilustram as espessuras mdias das
juntas medidas em obras monitoradas. As alvenarias executadas com filetes no esto includas nos referidos
histogramas. A mdia das juntas horizontais, observada
em 21 canteiros de obras, variou significativamente de
0,24 a 3,5 cm. Em aproximadamente 20% dos casos, as
junta horizontal apresentou uma espessura mdia inferior
a 1,5 cm. Em um grande nmero de canteiros (aproximadamente 76% dos casos), as juntas foram executadas
com espessuras mdias entre 1,5 e 2,5 cm. Em apenas
um canteiro, o valor mdio excedeu 3,0 cm.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
-0,5
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
Juntas Horizontais: Espessura Mdia (cm)
Figura 2.10 - Espessura mdia das juntas horizontais
58
Tabela 2.10 Faixas de perdas para espessuras das juntas horizontais

Faixas de Perdas
Espessura (cm)
(0 a 1,5]
19,05
(1,5 a 2,5]
76,19
(2,5 a 3,5]
4,76
Nmero de Obras
A espessura mdia das juntas verticais foi observada em

20 canteiros de obras. A amplitude das espessuras mdias neste caso (entre 0,2 e 3,6 cm) foi bastante semelhante
aos valores das juntas horizontais. A maior concentrao
de valores ocorreu entre 1,0 e 1,5 cm (40% dos casos).
Juntas mdias inferiores a 1,0 cm foram observadas em
20% dos casos. Em aproximadamente 30% dos casos, as
juntas verticais apresentaram uma espessura mdia entre
1,5 e 2,5 cm. Valores superiores a 3,0 cm ocorreram em
10% dos casos.
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5

Juntas Verticais: Espessura Mdia (cm)
4,0
Figura 2.11 - Espessura mdia das juntas verticais
Tabela 2.11 Faixas de perdas para espessura das juntas verticais

Faixas de Perdas
Espessura (cm)
(0 a 1,0]
20
(1,0 a 1,5]
40
(1,5 a 2,5|
30
(2,5 a 4,0]
10
59

Quadro 2.10: GRUPO 5 Caractersticas das atividades de execuo de paredes de
alvenaria
TIPO
Geral
Argamassa
3Paredes uniformes com reduzido nmero de recortes e dentes
3Falta de verificao e controle de execuo
3Argamassa despejada em caixas de

madeira nas frentes de servio
3Adoo de consumo de referncia otimista
3Falta de modulao
3Existncia de modulao no sistema de
3Inexistncia de documentao de execuvedaes
o
3Existncia de projeto de paginao de
3No havia projeto para as alvenarias interalvenaria
nas com os cortes verticais
3Uso de escantilho e gabarito
3Uso de argamassadeiras para distribuir

o insumo nas frentes de servio e cavaletes mveis
3Argamassa produzida em funo da
necessidade visando evitar sobras do
insumo ao final das atividades
3Tcnica construtiva requer o manuseio

excessivo do insumo
3Argamassa derramada no cho nas frentes
de servio
3Aplicao convencional com colher de
pedreiro
3Recolhimento da argamassa durante a

aplicao
3A fim de acertar a modulao dos blocos,
executou-se freqentemente juntas verticais
argamassadas (no previstas no projeto)
Argamassa
em
filetes
3Juntas horizontais argamassadas em toda

a largura do bloco, ao invs de apenas no
contorno
3Filetes mais espessos do que o especificado, em funo do uso de colher de pedreiro
3Escorregamento (deslizamento) de massa
no vazio dos blocos
3Queda de argamassa na execuo das
juntas
3Juntas verticais totalmente preenchidas
3Espessuras das juntas superiores s necessrias para evitar cortes dos blocos na
ltima fiada
Argamassas
com
junta cheia
3Deslizamento da argamassa nos furos dos

blocos devido s suas caractersticas fsicas
3Controle da espessura das juntas realizado
por equipamento no inteiramente dominado
pela mo de obra (uso de escantilho)
3Preenchimento no programado de espaos onde deveriam ser colocados tijolos
cortados
3Falta de programao da produo de
argamassa (sem uso por mais de )
60

Quadro 2.10 GRUPO 5 - Caractersticas das atividades de execuo de paredes de
alvenaria - CONTINUAO
TIPO
3Uso de bloco segmentvel proporcionou alto reaproveitamento para acertos
na modulao
3Uso de equipamento adequado para
corte das peas (por exemplo, serra circular porttil) aumentou o reaproveitamento das peas cortadas
3Blocos cortados manualmente, porm
com qualidade
3Corte manual antes da execuo com
baixo ndice de perdas
3Falhas na modulao ocasionaram cortes
3Falta de compatibilizao entre os projetos
resultou em demolio de alvenarias
3Alteraes de projeto aps a execuo de
servios
3Necessidade de amarrao entre alvenarias externas e internas com blocos de diferentes dimenses
3Modulao prejudicada pela falta de padronizao dos blocos
3Baixa qualidade das peas (irregularidades

3Blocos distribudos nos pavimentos nas
dimensionais, deformaes e baixa resistnquantidades exatas necessrias
cia)
3Troca de fornecedor gerou uso de blocos
incompatveis com a modulao da obra
3Perdas por substituio devido a falhas na
programao de compras
3Meios blocos no foram adquiridos
Blocos
3Corte das peas em obra manualmente

3Corte nas peas para a passagem de tubulaes e para executar as amarraes das
alvenarias
3Falta de reaproveitamento das peas cortadas
3Quebra do bloco na ltima fiada para
ajustar a modulao ou uso de tijolo macio
3Equipamento imprprio para o corte das
peas, como colher e martelo
3Equipamento (existente) prprio para o
corte das peas raramente utilizado
3Tombamento de alvenaria durante a execuo das instalaes hidrulicas, em funo
da abertura inadequada de ragos.
3Ritmo da obra acelerado para cumprir o
cronograma causando acidentes e a destruio de servios
3Negligncia da mo-de-obra
61
GRUPO 6: Revestimentos de argamassa em paredes, tetos e

contrapisos
Este grupo refere-se execuo de revestimentos de argamassa em paredes e tetos, incluindo chapisco, massa
nica (ou reboco e emboo) e execuo de contrapiso.
As perdas envolvidas neste grupo esto principalmente
relacionadas ao excesso de espessura em relao dimenso especificada. No caso do emboo e massa nica,
o excesso de espessura alcanou, respectivamente, a
mdia de 46,8% em paredes internas e 32,7% em paredes
externas. No caso do contrapiso, este valor atingiu 47%.
Embora a amostra de dados coletada seja relativamente
pequena, estes nmeros apontam para um problema
crnico deste processo, j constatado nos estudos anteriores (Pinto, 1989; Soibelman, 1993). Muitas das causas
do excesso de espessura esto relacionados a problemas
ocorridos em etapas anteriores do processo de construo, tais como deformao excessiva das lajes, erro no
prumo da estrutura, incompatibilidade entre a dimenses
de componentes (por exemplo, largura das vigas e dos
blocos).
As Figuras 2.12 a 2.14 apresentam um resumo das espessuras mdias dos revestimentos argamassados nas
obras observadas. O nmero de obras nas quais o servio de chapisco foi observado bastante reduzido (apenas 8 obras). Desta pequena amostra, pode-se afirmar
que em apenas um caso (12,5% do total) a espessura
mdia do chapisco foi inferior a 0,3 cm. Na maior parte
dos casos (37,5% do total), a mdia das medies realizadas ficou entre 0,4 e 0,5 cm. Nos demais canteiros, o
valor da espessura mdia ficou entre 0,5 e 0,7 cm.
De uma forma genrica, a espessura mdia dos revestimentos internos argamassados nos canteiros observados
foi entre 1,5 e 3,5 cm (86,66% dos casos), com duas concentraes de valores nos seguintes patamares: entre 2,5
e 3,0 cm e entre 1,5 e 2,0 cm. Espessuras mdias na faixa
entre 1,0 e 1,5 cm ocorreram em apenas uma das obras
observadas. O mesmo fato ocorreu para os valores entre
3,5 e 4,0 cm. O evento foi observado em 15 obras.
Quanto espessura dos revestimentos argamassados
externos, foram basicamente identificadas duas grandes
faixas de valores mdios. A primeira abrange espessuras
mdias de 2,8 e 3,4 cm, com uma concentrao maior de
observaes entre 3,0 e 3,2 cm. Em uma obra, a espessura mdia atingiu at 4,5 cm. Deve-se salientar que estes
62
resultados foram originados com base em apenas 6 canteiros de obras.
Nmero de Obras
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
Chapisco Interno e Externo: Espessura Mdia (cm)
Figura 2.12 - Espessura mdia do chapisco

Tabela 2.12 Faixas de perdas para espessura do chapisco
Faixas de Perdas
Espessura (cm)
(0,2 a 0,3]
12,5
(0,4 a 0,5]
37,5
(0,5 a 0,7]
50
Nmero de Obras
5
4
3
2
1
0
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
Emboo/M.nica Interna: Espessura Mdia (cm)
Figura 2.13 - Espessura mdia do revestimento argamassado interno

Tabela 2.13 Faixas de perdas para espessura do revestimento argamassado interno
Faixas de Perdas
Espessura (cm)
(1,0 a 1,5]
6,67
(1,5 a 3,5|
86,66
(3,5 a 4,0]
6,67
63
Nmero de Obras
2,8
3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 4,6

Emboo/M. nica Externa: Espessura Mdia (cm)
Figura 2.14 - Espessura mdia do revestimento argamassado externo

Tabela 2.14 Faixas de perdas para revestimento argamassado externo
Faixas de Perdas
Espessura (cm)
(2,8 a 3,4]
36,67
(3,8 a 4,6|
33,33
Os Quadros 2.11 a 2.13 tambm apontam que algumas

perdas esto relacionadas a deficincias na logstica de
distribuio de materiais e inadequada organizao do
posto de trabalho.
Quadro 2.11: GRUPO 6 Caractersticas das atividades de execuo de chapisco
3Reduo da espessura em funo da aplicao
com rolo
3Aplicao convencional com colher de pedreiro,
provocando queda da argamassa
3Ausncia de controle da espessura do chapisco
3Falta de anteparos para promover o aproveitamento
da massa
3Devido largura da desempenadeira, parte de peas estruturais eram chapiscadas
3Regies que receberiam rebaixo de gesso foram
chapiscadas sem necessidade
64

Quadro 2.12: GRUPO 6 Caractersticas das atividades de execuo de revestimento de
argamassa
3Utilizao equipamentos de locao a laser
(prumo e nvel) contriburam para a obteno de
uma espessura de revestimento semelhante especificada
3Revestimento interno usado apenas nas alvenarias (estrutura aparente)
3Reaproveitamento da argamassa derramada
durante a aplicao
3Argamassa produzida em funo das necessidades dirias, sem sobras ao final da tarefa
3Espessura de paredes e vigas compatveis
3Inexistncia de documentao de procedimentos
3Excesso de manuseio da argamassa
3Argamassa derramada no cho nas frentes de trabalho
3Aplicao convencional com colher de pedreiro e
rgua
3Enchimento devido necessidade de alinhar alvenarias e vigas (blocos menos espessos que as vigas)
3Alta variabilidade da espessura devido falta de
prumo das alvenarias, erros no alinhamento, esquadro, deformaes da estrutura e irregularidades dos
blocos
3Erros na utilizao de equipamentos de locao
3Queda de argamassa no piso do andaime e no
momento do sarrafeamento
3Uso de balancim sem anteparo
3Falta de compatibilidade entre os projetos, gerando
rasgos e vazios a serem preenchidos, e encascotamento de paredes p/embutir quadros eltrico
3Uso indevido da argamassa para o contrapiso no
revestimento argamassado (embalagem parecida para
ambos os insumos)
3Falta de qualificao e gerenciamento da mo-deobra
Quadro 2.13: GRUPO 6 Caractersticas das atividades de execuo de contrapiso

3Maiores espessuras no centro dos vos em funo de
deformao da estrutura
3Necessidade de cobrir passagem de tubulao de gs
sobre a laje
3Erros de nvel e modificaes acarretaram a demolio de servios concludos
3Uso indevido da argamassa para o contrapiso no
revestimento argamassado (embalagem parecida para
ambos os insumos)
65
GRUPO 7: Revestimentos Cermicos

Este grupo inclui o recebimento, transporte e execuo
de revestimentos de placas cermicas em pisos, paredes
internas e fachadas.
O corte excessivo das peas foi a principal causa de perdas de placas cermicas. Isto evidenciado pelo elevado
percentual mdio de peas cortadas no revestimento de
piso e de parede, respectivamente 35% (15 obras) e
27,4% (23 casos). Estes cortes podem ser atribudos principalmente falta de coordenao modular do projeto,
pouca integrao entre os projetos arquitetnico e estrutural, incompatibilidade dimensional entre as placas e
os compartimentos.
66

Quadro 2.14: GRUPO 7 Caractersticas das atividades de recebimento, transporte,
estocagem e execuo de revestimentos cermicos
TIPO
3Pagamento efetuado em funo da

Recebimento quantidade efetivamente recebida
3Peas quebradas dentro das embalagens,
no repostas pelo fornecedor
3Ressarcimento de eventuais diferenas

na quantidade entregue
3Movimentao em pequenas quantida- 3Uso de carrinho de mo
Transporte
at o estoque des (material protegido pela embalagem)
3Estocagem em local fechado e plano
Estocagem
3Ms condies de empilhamento das caixas
3Uso de base
3Pilhas de estocagem por tipo de placas cermicas
3Uso adequado de equipamentos de
transporte
Transporte
at o
posto
de trabalho
3Local de estocagem longe do guincho

3Percurso obstrudo pelo estoque de outros
materiais
3Transporte atravs de escadas convencionais
3Tombamento do equipamento de transporte
3Simplificao da execuo, em funo

do uso de peas de pequena dimenso
e da forma retangular dos ambientes
3Compatibilidade entre placas e dimenses das peas (modulao)
3Reaproveitamento das peas cortadas
Execuo
3Inexistncia de procedimentos documentados

de execuo
3Necessidade de cortes devido ao projeto
arquitetnico (por exemplo, aplicao na diagonal)
3Necessidade de cortes devido falta de esquadro das paredes
3Falta de reaproveitamento das peas cortadas
3Quebra de peas para marcao da obra
3Sobra de peas nas frentes de trabalho, gerando quebra das peas por descuido e queda
3Inexistncia de controle de execuo
3M qualificao da mo-de-obra
67
GRUPO 8: Eletrodutos, Condutores e Tubulaes Hidrossanitrias

Este grupo rene os processos de execuo de tubulaes hidrossanitrias, eletrodutos e colocao de condutores eltricos.
O controle de utilizao deste conjunto de materiais mostrou-se bastante difcil, especialmente quando o servio
era executado por sub-empreiteiros cujo contrato inclua
mo de obra e material, pois ocorria muita transferncia
de materiais entre obras sem o devido controle. Alm
disto, a medio das perdas foi tambm dificultada pela
grande incidncia de modificaes de projeto no documentadas.
Quadro 2.14: GRUPO 8 Caractersticas das atividades de recebimento de tubos e fios, e
execuo de instalaes eltricas e hidrossanitrias
TIPO

Recebimento
Execuo de
eletrodutos
3Compensao de eventuais diferenas

pelo fornecedor
3Substituio do dimetro pela
3Quantidades reduzidas de cortes nas
barras com dimetros maiores, tais como
3Reduzido grau de aproveitamento de
32mm
grande parte das sobras dos cortes
3Comprimento superior ao necessrio das
esperas nas extremidades das lajes
3Diferenas entre os percursos projetados
e aqueles efetivamente executados
3Quantidades reduzidas de cortes nos
fios de bitolas maiores, pois estes so
usados em trechos mais longos
Execuo
de
fiao
3Uso em servios no previstos no projeto,

como instalaes provisrias de canteiro
3Diferenas entre os percursos projetados
e aqueles efetivamente executados
3Comprimento superior ao necessrio nas
esperas dos pontos de luz e chaves
3Consumo adicional provocado por trechos
curvos
3Falha na programao de compras e/ou
na entrega do insumo gerando consumo
adicional do fio de 4,0 mm2 para substituir o
de 2,5 mm2
3Ocorrncia de extravio ou roubo
3Falhas e/ou imprecises de projeto
3Alteraes de servio j executado devido
a modificaes de projeto
Execuo
de
tubulaes
hidrossanitrias
3Substituio de peas de dimetros menores por peas de dimetros maiores por

falta de gerenciamento de materiais
3Falta de programao e controle na execuo
3Instalaes prontas quebradas por vandalismo ou descuido
68
2.4. CONSIDERAES FINAIS

A pesquisa Alternativas para a Reduo do Desperdcio
de Materiais nos Canteiros de Obras teve grande mrito
na identificao e na disponibilizao de dados sobre
perdas e consumos de materiais na indstria da construo civil, particularmente aqueles que tem maior impacto
no custo das obras de edificaes. Mesmo em relao
queles materiais para os quais no se conseguiu uma
grande amostra de dados, o estudo permitiu avanos no
conhecimento qualitativo sobre as causas das perdas,
como foi o caso de eletrodutos, condutores e revestimentos cermicos. A divulgao dos resultados do estudo
tambm tm se constitudo em um estmulo ao desenvolvimento de novas pesquisas na rea e continuao das
discusses sobre o tema.
Com relao s principais causas das perdas, este estudo apontou um amplo leque de diretrizes para preveno,
confirmando algumas concluses apontadas em estudos
anteriores:
(a) O fato de que no so tomadas algumas medidas relativamente simples de preveno nas obras pesquisadas indica que existe uma falta de preocupao
com as perdas de materiais em algumas empresas,
apesar do grande avano que se tem observado na
construo civil brasileira nos ltimos anos em termos
de gesto de processos.
(b) Em geral, parte das obras pesquisadas no tinham o
devido cuidado com o gerenciamento de materiais,
principalmente no que se refere armazenagem e o
manuseio dos mesmos nos canteiros de obras. Este
fato indica que as atividades de fluxo, alm de no
agregarem valor ao produto, tambm esto fortemente
relacionadas s perdas de materiais.
(c) Este aparente descaso provocado principalmente
pela falta de conhecimento por parte das empresas
sobre o seu prprio desempenho, uma vez que a maioria delas no possui um sistema de controle operacional eficaz, atravs do monitoramento de indicadores de desempenho da produo.
(d) Diversas medidas de preveno necessrias para reduzir as perdas para patamares mais baixos podem
ser obtidas sem necessariamente fazer grandes investimentos em novas tecnologias. Muitas perdas ori69
ginaram-se fora dos canteiros de obras, nas etapas

que antecedem a produo, principalmente devido a
problemas de carter gerencial, tais como projetos
inadequados, falta de planejamento ou deficincias no
processo de suprimentos.
(e) De uma forma geral, o estudo comprovou que a gerncia tem mais responsabilidade pelas perdas que os
operrios. Estes so, muitas vezes, apontados por alguns empresrios do setor como os principais responsveis pela baixa produtividade, m qualidade e
pelo elevado ndice de perdas de materiais. Entretanto, observou-se que a elevada incidncia de perdas
de materiais provocada principalmente por deficincias no gerenciamento do empreendimento e da obra.
(f) Na maior parte dos casos, as perdas de materiais
ocorreram como resultado de uma combinao de
fatores, e no de incidentes isolados, concluso esta
tambm constatada nos estudos de Soibelman (1993)
e Santos (1995).
importante salientar que o mtodo de pesquisa utilizado
no foi desenvolvido para ser incorporado pelas empresas no seu controle de perdas. A coleta e processamento
dos dados demandou um significativo esforo por parte
dos pesquisadores das universidades, que dificilmente
poderia ser assumido integralmente pelas empresas do
setor, principalmente aquelas de pequeno porte. Alm
disto, os resultados levaram um tempo relativamente longo para serem obtidos, impossibilitando na maior parte
dos casos a tomada de deciso e a implementao de
aes de melhoria da qualidade e produtividade em tempo real.
O conjunto de diretrizes e ferramentas propostas no captulos seguintes deste Manual tem o objetivo de implementar medidas gerenciais de preveno de perdas que
possam efetivamente ser incorporadas nas rotinas de
empresas de construo civil, de forma integrada gesto da produo. Por esta razo o contedo do Manual
diferencia-se dos trabalhos anteriores sobre perdas na
construo em relao aos seguintes aspectos:
(a) O controle de perdas est integrado no processo de
planejamento e controle da produo;
(b) So propostas ferramentas simples, fceis de utilizar
pelas empresas, e que possibilitem a aplicao do con70
trole, em tempo real, com carter pr-ativo, permitindo a

introduo de aes corretivas no momento adequado;
(c) So abordados alguns aspectos motivacionais da preveno das perdas, possibilitando a incorporao de novas prticas gerenciais e o engajamento das empresas
em um processo de melhoria contnua;
(e) Alm das perdas de materiais, outros tipos de perdas
so investigados, principalmente aquelas vinculadas
ao emprego ineficaz de mo de obra em atividades
que no agregam valor. Neste sentido, so utilizados
os conceitos e princpios da construo enxuta, abordados no Captulo 1.
71
CAPTULO 3
PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO
E CONTROLE DA PRODUO
73
Princpios do planejamento e controle da produo
3.1. CONSIDERAES INICIAIS

Conforme foi discutido no Captulo 2, o presente Manual
prope que o controle de perdas seja inserido no processo de planejamento e controle da produo, de forma a
se tornar parte da rotina da gerncia da obra. Desta forma
evita-se que sejam criados sistemas paralelos de controle
dentro da organizao. A multiplicidade de sistemas de
controle deve ser evitado, principalmente em empresas de
pequeno porte, pois tende a aumentar a carga de trabalho
dos principais envolvidos. Assim, este trabalho parte do
pressuposto de que a preveno da ocorrncia de perdas
no processo de produo no deve ser uma tarefa extra
no trabalho da gerncia da obra, mas uma atividade inerente ao seu dia a dia.
Este captulo apresenta um conjunto de conceitos e princpios bsicos para a implantao do processo de planejamento e controle da produo, necessrios aplicao
do controle de perdas. No so discutidas com profundidade as ferramentas e tcnicas para a execuo do planejamento da produo, por ser este um tema muito extenso e pelo mesmo j ter sido abordado em outras publicaes (ver, por exemplo, Formoso et al., 1999).
Inicialmente apresentado o conceito de planejamento e
controle adotado no presente trabalho. Aps so discutidos os nveis hierrquicos do processo de planejamento e
descritas as vrias etapas de planejamento e controle,
sendo apontadas as principais aes relacionadas ao
controle de perdas em cada uma delas. Finalmente so
apresentadas algumas diretrizes relativas aos aspectos
motivacionais envolvidos na implantao do planejamento
e controle.
74
3.2. CONCEITO DE PLANEJAMENTO

Planejamento pode ser definido como um processo gerencial que envolve o estabelecimento de objetivos e a
determinao dos procedimentos necessrios para atingilos, sendo eficaz somente quando realizado em conjunto
com o controle. Assim, pode-se afirmar que no existe a
funo controle sem planejamento e que o planejamento
praticamente incuo se no existe controle.
O controle deve ser exercido segundo duas importantes
dimenses: quanto eficincia e quanto eficcia. A eficincia diz respeito ao uso racional dos recursos (materiais, mo de obra e equipamentos), sendo medida pela
relao entre o valor do produto gerado e o custo dos recursos utilizados (por exemplo, rea construda/quantidade de homens-hora gastos). J a eficcia diz
respeito ao atendimento das metas estabelecidas, usualmente expressas na forma de prazos e de seqncias de
execuo relacionados a diferentes etapas da obra.
Cada uma destas dimenses implica uma nfase diferente
quanto ao controle. Enquanto o controle quanto eficincia deve sempre procurar melhorar a forma como os recursos so utilizados reduzindo cada vez mais a quantidade de recursos necessrias produo, o controle
quanto eficcia busca aumentar a previsibilidade, corrigindo ou impedindo desvios entre o planejado e o real.
O conceito de planejamento e controle como processo
pode ser compreendido atravs do modelo proposto por
Laufer & Tucker (1987), apresentado na Figura 3.1.
Ciclo de Preparao e Avaliao do Processo
Preparao
do Processo
de
Planejamento
Coleta
de
Informaes
Elaborao
dos
Planos
Difuso
das
Informaes
Avaliao
do Processo
de
Planejamento
AO
Figura 3.1 Processo de planejamento e controle (Laufer & Tucker, 1987)
75
De acordo com o modelo da Figura 3.1, existem cinco

etapas principais:
(a) Preparao do processo de planejamento: ao incio
do empreendimento, existe a necessidade de planejar
o prprio processo de planejamento e controle. Nesta
etapa, so definidos procedimentos e padres a serem adotados na sua execuo, tais como nveis hierrquicos, principais responsveis, tcnicas a serem
utilizadas, etc.
(b) Coleta de informaes: a gerao de planos deve
ser baseada na coleta sistemtica de dados sobre a
produo. Tais informaes so produzidas em formatos e periodicidade variadas por diversos setores
da empresa e tambm por outros intervenientes do
processo, tais como clientes, projetistas, subempreiteiros, etc. Assim, existe a necessidade de
constituir um sistema de informaes, no qual os papis dos diferentes responsveis devem ser claramente definidos. Este sistema de informaes pode
ser representado atravs de um diagrama de fluxo de
dados (Figura 3.2).
Dept. de
Projetos
Especificaes
bsicas do
empreendi-
Estratgia
de execuo
da obra
Projeto
arquitetnico
Equipes
de
Produo
Obra
Engenheiro
de
Obra
Planejamento especfico
DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO
Informaes
sobre o
andamento
das obras
Planejamento consolidado
PLANEJAR
A
PRODUO
Informaes sobre o
andamento das obras
ACOMPANHAR
A
PRODUO
Planejamento consolidado
Informaes
sobre
mo-de-obra
Recursos
Humanos
Informaes sobre o
andamento das obras
estratgia de
produo da
empresa
Gerncia
de
Construo
Planilhas de
acompanhamento
Planejamento
consolidado
Dept.
de
Compras
Informaes sobre o
andamento das obras
Informaes sobre o
andamento das obras
Demais
Gerncias
Figura 3.2 Exemplo de diagrama de fluxo de dados referente ao processo de planejamento

e controle da produo
(c) Elaborao dos planos: esta etapa a que, geralmente, recebe maior ateno dos responsveis pelo
planejamento, sendo muitas vezes erroneamente
confundida com o prprio conceito de planejamento.
76
Com base nos dados coletados, gerado o plano de

obra, em geral utilizando tcnicas de planejamento.
(d) Difuso das informaes: as informaes geradas a
partir da elaborao dos planos precisam ser difundidas entre os seus usurios (por exemplo, gerncia da
produo, setor de suprimentos, etc.). Portanto, importante que sejam bem definidos, para cada um deles, a natureza da informao demandada, sua periodicidade, o formato a ser apresentado e o ciclo de retroalimentao.
(e) Avaliao do processo de planejamento: ao final do
empreendimento, o processo de planejamento precisa
ser avaliado de forma a possibilitar a melhoria do processo para empreendimentos futuros.
Em conjunto com a etapa de implementao dos planos
elaborados (na Figura 3.1 denominada de ao), estas
etapas formam dois ciclos de controle: o ciclo de planejamento e controle da produo e o ciclo de preparao e
avaliao do processo de planejamento. O ciclo de preparao e avaliao do processo tem um carter intermitente e refere-se s definies do processo de planejamento e controle, que so realizadas no incio do empreendimento, e s avaliaes deste processo, parciais ou ao
final de cada empreendimento.
O ciclo do planejamento e controle, por sua vez, repete-se
vrias vezes durante a realizao de um empreendimento,
em diferentes nveis hierrquicos, baseado nas definies
formuladas a partir do ciclo anterior. interessante observar que a funo controle diferencia-se do simples
monitoramento da produo, pelo fato que o controle
pressupe a realizao de aes corretivas, enquanto o
monitoramento restringe-se coleta de dados.
Um dos problemas tpicos do processo de planejamento
a demora excessiva na retro-alimentao das informaes, o que impede que as aes corretivas sejam realizadas no tempo adequado. Assim o ciclo de planejamento
e controle deve ser realizado com a necessria rapidez.
Conforme j comentado, o processo de planejamento e
controle da produo muitas vezes confundido com a
preparao de um plano, que se constitui somente em um
de seus subprocessos. Os subprocessos de coleta de
dados e difuso de informao em geral so bastante deficientes em grande parte das empresas, o que torna incuo os esforos despendidos na produo do plano.
77
3.3. NVEIS HIERRQUICOS NO

PLANEJAMENTO
Em funo da complexidade tpica de empreendimentos
de construo e da variabilidade de seus processos, j
discutida no Captulo 1, em geral existe a necessidade de
dividir o planejamento e controle da produo em diferentes nveis hierrquicos.
A hierarquizao do planejamento uma das principais
formas de proteger a produo contra os efeitos nocivos
da incerteza e variabilidade. Muitas pessoas tm a errnea expectativa de elimin-las atravs de um estudo detalhado das atividades e operaes j nas etapas iniciais
do empreendimento. comum, por exemplo, a elaborao antecipada de planos de obra excessivamente detalhados, cuja atualizao demanda grande esforo. Em
geral, quanto maior o prazo entre a elaborao de um
plano e sua execuo, maior tende a ser o nvel de incerteza existente. Logo, os planos que apresentam a
combinao horizonte de longo-prazo com alto grau de
detalhamento tendem a ser pouco eficazes.
Assim, a hierarquizao do processo de planejamento
permite que algumas decises sejam adiadas at que se
tenha mais informaes sobre a disponibilidade ou no
de determinados recursos. Neste caso, programa-se a
utilizao de recursos, sejam eles financeiros, fsicos
(materiais, equipamentos, mo de obra) ou de espao,
somente quando os mesmos esto devidamente comprometidos.
Pode-se definir trs grandes nveis hierrquicos na gesto
de processos:
a) Longo prazo: refere-se ao planejamento de carter
ttico relativo a toda a etapa de produo. Atravs
deste plano so definidos a data da entrega da obra e
seus marcos chave (por exemplo, concluso das fundaes, fim da obra molhada, etc.).
b) Mdio prazo: tambm tem um carter ttico, servindo
de elo entre o planejamento de longo e de curto prazo.
Tipicamente tem um carter de planejamento mvel,
ou seja, o horizonte de planejamento maior que a
periodicidade do re-planejamento. Por exemplo, o planejamento de mdio prazo de muitas empresas realizado mensalmente para um horizonte de trs meses
78
planeja-se sempre o ms a ser iniciado e tambm os

dois meses seguintes.
c) Curto prazo: relacionado ao dia a dia da obra. Envolve a definio detalhada das atividades a serem realizadas, seus recursos e momento de execuo.
Cada um destes nveis requer informaes em um nvel
de detalhe adequado. Se as informaes so excessivamente detalhadas, o tomador de deciso tem dificuldade
em compreend-las e gasta-se muito tempo disseminando e atualizando as mesmas. Se o plano gerado sem o
nvel de detalhe necessrio, no possvel utiliz-lo para
cumprir a sua funo bsica que orientar a execuo.
A Figura 3.3 apresenta o modelo de processo de planejamento definido na Seo 3.1 adaptado necessidade
de hierarquizao. As etapas de preparao e avaliao
do processo em geral so comuns a todos os nveis gerenciais. Elas ocorrem tipicamente no incio e ao final do
empreendimento, mas tambm podem ser realizadas ao
longo do mesmo, em funo de avaliaes intermedirias
do processo de planejamento e controle. As etapas de
coleta de informaes, preparao do plano e difuso de
informaes, ocorrem em diferentes nveis gerenciais,
possuindo caractersticas prprias quanto periodicidade, participao dos intervenientes, tcnicas utilizadas,
etc.
79
Preparao do
Processo
Coleta de Informaes
Elaborao de
Plano
Difuso de Informaes
Longo
Prazo
AO
Coleta de Informaes
Mdio
Prazo
Difuso de Informaes
AO
Coleta de Informaes
Curto
Prazo
Elaborao de
Plano
Elaborao de
Plano
Difuso de Informaes
AO
Avaliao
do
Processo
Figura 3.3 Processo de planejamento e controle da produo hierarquizao
80
3.4. DESCRIO DAS ETAPAS

DE PLANEJAMENTO
3.4.1. Preparao do processo
Conforme foi apresentado na Seo 3.1, a preparao do
processo envolve a definio de procedimentos e padres do processo de planejamento e controle, tais como:
escopo de cada nvel hierrquico, freqncia de replanejamento em cada nvel, formato de planos, indicadores a
serem coletados, papel dos diferentes intervenientes,
ajustes no fluxo de informaes que respaldar o processo. Nesta etapa, so tambm tomadas algumas decises
iniciais relativas produo, as quais condicionam a realizao do planejamento nos seus vrios nveis. Entre elas,
podem ser destacadas as seguintes:
a) Estabelecer padres de planejamento: envolve a
definio de alguns padres a serem empregados na
realizao do planejamento e controle. Entre os principais padres destacam-se os critrios de segmentao do trabalho em atividades, denominado work breakdown structure (WBS) e de diviso da obra em zonas de trabalho.
b) Identificar restries: tais restries dizem respeito a
dificuldades de acesso obra e arranjo fsico, limitaes de recursos fsicos, como, por exemplo, materiais, mo de obra e equipamentos, ou financeiros, e
comprometimento dos recursos da empresa em outros
empreendimentos.
c) Estudar o plano de ataque: esta atividade desenvolvida em paralelo com a identificao de restries
existentes no ambiente da obra. Ela consiste na definio dos fluxos de trabalho principais da produo. Por
exemplo, em empreendimentos residenciais algumas
empresas iniciam a obra pela construo das torres
de baixo para cima (estrutura e alvenaria), executam
revestimentos de cima para baixo e depois realizam os
servios relativos periferia (pilotis, entrada do prdio,
garagens, etc.). Neste momento importante tambm
a definio dos principais fluxos de materiais, os quais
devem ser devidamente representados numa planta de
layout do canteiro.
As decises envolvidas nesta etapa normalmente envolvem a participao da alta direo da empresa, uma vez
81
que requerem uma viso geral da organizao e tambm

bastante experincia em empreendimentos semelhantes.
3.4.2. Planejamento de longo prazo

O planejamento de longo prazo tem como principal produto o plano mestre (master plan). Neste nvel so definidos os ritmos em que devero ser executados os principais processos de produo. Dependendo do nvel de incerteza envolvido na obra, pode haver necessidade de
atualizar o plano mestre ao longo da obra. As principais
atividades envolvidas nesta etapa do processo so as seguintes:
a) Coletar informaes: as informaes necessrias
para a gerao do plano mestre no incio da obra so
provenientes principalmente da etapa de preparao
do processo de planejamento. Ao se revisar o plano
mestre durante a obra, necessrio contar tambm
com informaes provenientes dos nveis inferiores de
planejamento, principalmente do planejamento de mdio prazo.
b) Preparar plano: vrias tcnicas podem ser utilizadas
para gerar o plano mestre, sendo as principais o diagrama de Gantt, as redes de precedncia (CPM ou
PERT) de atividades, e a linha de balano (ver Figura
3.4). A tcnica de linha de balano tem a vantagem,
em relao s duas primeiras, de apresentar explicitamente o fluxo de trabalho das diferentes equipes na
obra. Isto facilita a definio de ritmos que garantam a
continuidade do trabalho das principais equipes de
produo, que um dos requisitos ao aumento da eficincia das mesmas.
O plano mestre possui um forte vnculo com o planejamento financeiro da empresa. A partir dele, elabora-se um
fluxo de caixa detalhado utilizado para re-avaliar a viabilidade do empreendimento. Algumas vezes, necessrio
modificar o plano mestre da obra, de forma a tornar favorvel o fluxo de despesas da obra, principalmente em
funo das altas taxas de juros praticadas no pas. O fluxo de caixa gerado a base para o controle financeiro da
obra.
82
Pavimentos
Folga
Instalaes
Revestimento
Estrutura
Alvenaria
Folga
Folga
Dias
Tempo Total
Figura 3.4 Informaes bsicas contidas numa linha de balano
A partir do plano mestre, elabora-se tambm a programao dos recursos denominados Classe 1, cuja compra,
aluguel e/ou contratao deve ser realizada a partir do
planejamento de longo prazo. Caracterizam-se, geralmente, por longo ciclo de aquisio e pela baixa repetitividade deste ciclo (por exemplo, elevadores, placas cermicas). O lote de compra, geralmente, corresponde ao
total da quantidade de recursos a serem utilizados.
O planejamento de longo prazo deve englobar tambm o
planejamento do canteiro de obras, que tem grande impacto na incidncia de perdas, conforme foi indicado no
Captulo 2. Entre as principais decises tomadas, destaca-se o posicionamento dos principais equipamentos, locais de estocagem, pontos de acesso ao canteiros de
obras, vias principais de circulao de pessoas e materiais, instalaes provisrias (sanitrios, vestirio, refeitrio,
escritrio da obra). Em geral este layout deve ser replanejado ao longo da obra, em funo de mudanas no
prprio produto em construo, tais como, liberao dos
primeiros pavimentos para ocupao, fim da obra molhada, etc.
c) Difundir o plano mestre: o plano mestre dever ser
apresentado em um ou mais formatos, em funo da
necessidade de seus usurios. Normalmente a difuso
da informao ocorre no somente atravs do envio
83
de documentos ou cartazes, mas tambm verbalmente

atravs da realizao de reunies. Algumas empresas
realizam reunies com os principais usurios do plano
mestre no incio da obra e sempre que existirem alteraes substanciais no mesmo.
A elaborao do plano mestre exige um esforo relativamente grande, sendo comum a utilizao de pacotes
computacionais. Nas empresas maiores este plano normalmente gerado por um profissional especializado em
planejamento, podendo o mesmo ser um funcionrio contratado ou um prestador de servios. Neste sentido, importante que o gerente da obra participe desta atividade
ou, pelo menos, faa uma avaliao do plano gerado. Nas
empresas menores, este plano tende a ser elaborado pelo
prprio gerente da obra. Em ambos os casos, o plano
mestre e o fluxo de caixa detalhado normalmente so
submetidos aprovao da alta direo da empresa.
Nesta avaliao deve ser considerada a necessidade de
integrar o planejamento dos vrios empreendimentos da
empresa.
Em geral, o plano mestre conta com um nmero bastante
elevado de atividades, sendo o mesmo distribudo a vrios
usurios, tais como, gerncia da obra, sub-empreiteiros,
projetistas, responsvel por compras, departamento de
pessoal, setor financeiro, etc. Assim, necessrio preparar o plano e seus possveis desdobramentos em diferentes formatos, que facilitem a obteno das informaes necessrias para cada um destes usurios.
3.4.3. Planejamento de mdio prazo

O planejamento de mdio prazo constitui-se num segundo nvel de planejamento ttico, que faz a vinculao entre o plano mestre e os planos operacionais. Neste nvel, o
planejamento tende a ser mvel, sendo por esta razo
denominado de look ahead planning (planejamento olhado para frente). Os servios definidos no plano mestre
so detalhados e segmentados nos lotes em que devero
ser executados, de acordo com a diviso da obra em zonas de trabalho.
comum haver muitas variaes entre os procedimentos
adotados por diferentes empresas neste nvel de planejamento. Em obras de incorporao o ciclo de replanejamento tipicamente bi ou trimestral, sendo os planos atualizados mensalmente. Por outro lado, em obras muito rpidas ou com elevado grau de incerteza o ciclo do planejamento de mdio prazo pode ser semanal.
84
Neste nvel deve-se proceder a proteo da produo

contra as incertezas associadas disponibilidade dos recursos financeiros, atravs de uma avaliao da realidade
atual face o volume de despesas previstas a partir do plano mestre. Em outras palavras, ao se gerar o plano de
mdio prazo, faz-se uma avaliao da disponibilidade financeira para o perodo correspondente a este horizonte
de planejamento. Caso no haja recursos suficientes,
muda-se a programao de recursos prevista pelo plano
mestre.
As principais atividades envolvidas nesta etapa do processo so as seguintes:
a) Coletar informaes: o plano de longo prazo gerado a partir ao plano mestre e tambm de informaes
retro-alimentadas do gerenciamento operacional.
b) Preparar plano de mdio prazo: este plano em geral
elaborado atravs de um grfico de Gantt ou atravs
de um desdobramento do diagrama de precedncia
de atividades. A cada ciclo de replanejamento de mdio prazo deve-se tambm re-estudar o fluxo de materiais da obra, fazendo os reajustes de layout necessrios medida que a obra evolui.
A partir do plano de mdio prazo, elabora-se a programao dos recursos Classe 2, cuja programao de compra,
aluguel e/ou contratao dever ser realizada a partir do
planejamento ttico de mdio prazo. Caracterizam-se,
geralmente, por um ciclo de aquisio inferior a 30 dias e
por uma mdia freqncia de repetio deste ciclo (por
exemplo, tijolos, tubos de PVC). Os lotes de compra so,
geralmente, fraes da quantidade total do recurso.
c) Difundir plano: os planos devem ser difundidos num
formato adequado aos seus usurios, entre os quais
se destaca o setor de suprimentos.
A realizao do planejamento de mdio prazo tipicamente de responsabilidade da gerncia da obra. Em cada
ciclo de replanejamento so geradas informaes, muitas
vezes sob a forma de relatrios, que do transparncia
alta direo da empresa quanto ao andamento da obra.
atravs desta retro-alimentao que se garante consistncia entre os vrios nveis de planejamento.
3.4.4. Planejamento de curto prazo

O planejamento de curto prazo ou operacional tem o papel de orientar diretamente a execuo da obra. Em geral
85
realizado em ciclos semanais, sendo caracterizado pela

atribuio de recursos fsicos (mo-de-obra, equipamentos e ferramentas) s atividades programadas no plano de
mdio-prazo, bem como o fracionamento dessas atividades em lotes menores, que so designados por tarefas.
Em obras muito rpidas ou nas quais existe muita incerteza associada ao processo de produo (por exemplo,
reformas em hospitais) o ciclo de planejamento de curto
prazo pode ser dirio.
O planejamento neste nvel deve ter forte nfase no engajamento das equipes com as metas estabelecidas, sendo por isto denominado na bibliografia de commitment
planning (planejamento de comprometimento). Tal engajamento pode ser obtido atravs da realizao de reunies semanais, as quais ocorrem na prpria obra, contando, em geral, com a participao do gerente da obra,
mestre de obras, sub-empreiteiros e lderes de equipes.
Estas reunies fecham o ciclo de planejamento e controle
atravs da avaliao das equipes de produo quanto ao
cumprimento de metas no perodo anterior e do planejamento do perodo seguinte.
A elaborao do plano inicia pela listagem de todas as
tarefas que possuem recursos (material, mo de obra e
equipamentos) disponveis para serem realizadas no perodo. Faz-se a distribuio dessas tarefas s equipes de
trabalho, por ordem de prioridade, de forma a constituir
os pacotes de trabalho semanais a serem atribudos a
cada equipe. Este procedimento denominado de produo protegida (shielding production), uma vez que protege a produo contra as incertezas relacionadas disponibilidade dos recursos fsicos. A ferramenta utilizada para
sua implementao, denominada last planner, ser apresentada no Captulo 4.
As principais atividades envolvidas no planejamento de
curto prazo so as seguintes:
a) Coletar informaes: as principais informaes que
servem de suporte para a elaborao do plano de
curto prazo so o plano de mdio prazo e o plano de
curto prazo do ciclo anterior. importante tambm
que se tenha informaes sobre os fluxos de trabalho
das equipes e dos fluxos de materiais na obra, de forma a identificar se alguns dos problemas detectados
nos ciclos anteriores esto relacionados a deficincias
nestes fluxos.
b) Preparar plano de curto prazo: conforme descrito
acima, pode-se utilizar a ferramenta last planner para
86
a gerao do plano. Em geral, o mestre de obras elabora uma primeira verso que revisada pelo gerente
da obra antes da reunio semanal. Existe uma categoria de recursos, denominada Classe 3, cuja programao pode ser realizada em ciclos relativamente curtos,
via de regra semelhantes ao ciclo do planejamento de
curto prazo. Estes so os recursos cuja compra realizada a partir do controle de estoque da obra e do almoxarifado central (se houver), considerando nveis de
estoque mnimo, ou de acordos de entregas intermitentes com fornecedores. Caracterizam-se, geralmente, por pequeno ciclo de aquisio e pela alta repetitividade deste ciclo. Os lotes de aquisio (compra ou
transferncia) so, geralmente, muito pequenos em
relao quantidade total utilizada ao longo do perodo de produo.
c) Difundir Plano: este plano deve ser difundido para
toda a obra assim como as avaliaes peridicas realizadas a partir do indicador PPC e do grfico de causas do no cumprimento do planejamento (ver Captulo 4). A programao de recursos Classe 3 dever
ser difundida para o setor de suprimentos, para que o
mesmo tenha condies de repor os estoques no prazo previsto.
3.4.5. Avaliao do processo

A avaliao do planejamento e controle realizada ao final da obra, de forma a possibilitar a melhoria do processo para empreendimentos futuros, ou durante a mesma,
quando for longo o perodo de execuo. Esta avaliao
pode ser realizada com base na percepo dos principais
intervenientes e tambm a partir de indicadores do processo de planejamento e da produo. Em geral realizada uma reunio com todos os envolvidos no processo,
na qual so discutidos os principais resultados alcanados, as dificuldades encontradas e sugestes de melhorias.
87
3.5. ASPECTOS MOTIVACIONAIS DA

IMPLANTAO DO PLANEJAMENTO
3.5.1. Barreiras implantao de mudanas
A melhoria do processo de planejamento e controle da
produo envolve no s a aplicao dos conceitos e
ferramentas gerenciais apresentados ao longo deste captulo, mas tambm mudanas de carter comportamental, j que o sucesso das mudanas depende fundamentalmente do envolvimento das pessoas que compem a
organizao.
Podem ser destacadas duas principais barreiras para este
envolvimento. A primeira delas refere-se falta de percepo por parte dos gerentes de produo quanto aos
benefcios do planejamento. comum encontrar nestes
profissionais uma cultura de tocador de obras, ou seja,
uma postura de tomar decises rapidamente, apenas com
base na sua experincia e intuio, sem o devido planejamento, uma vez que esta tarefa no considerada prioritria em termos de utilizao do tempo. Pela falta de planejamento, forma-se ento um crculo vicioso, j que passa a existir a necessidade de um profissional com o perfil
de tocador de obras. Esta dificuldade com freqncia
estende-se tambm alta direo da empresa, que tipicamente formada por profissionais com formao tcnica
na rea de construo.
Assim, para que o planejamento e controle da produo
seja devidamente implementado, deve haver o comprometimento da alta e mdia gerncia, incluindo a alocao
efetiva de tempo por parte destas ao processo. Esta
questo bastante crtica medida que os gerentes possuem um trabalho de natureza muito fragmentada, estando freqentemente envolvidos com a tomada de decises.
Assim, o envolvimento mais intenso da gerncia de produo requer uma mudana de percepo na qual algumas atividades de planejamento e controle passem a ser
consideradas como inerentes sua funo. Considerando
que os resultados da mudana muitas vezes no so percebidos no curto prazo, necessrio que exista constncia de propsitos.
A segunda barreira est relacionada complexidade envolvida no gerenciamento pessoas ao longo da implantao de mudanas. Tais dificuldades so normais na me88
dida que o ser humano complexo e as organizaes,

sendo compostas por um conjunto de seres humanos,
herdam toda esta complexidade, agravada pelo fato de
que existe diversidade de interesses em seu interior.
Uma das formas freqentemente encontradas pelos administradores para reduzir essa complexidade a adoo
de formas centralizadas de gerenciar a empresa. Sob este
prisma, com freqncia a alta administrao tenta utilizar
o planejamento e controle da produo para centralizar
as decises ao mximo, delegando aos seus funcionrios
apenas a responsabilidade pela execuo das tarefas, de
acordo com a orientao superior.
Este estilo gerencial, apesar de eliminar grande parte da
complexidade da administrao sob o aspecto do ser
humano, traz consigo uma dificuldade gerencial muito
grande, pois todas as decises tem de ser tomadas por
um nico ou poucos executivos-chave. Embora esta dificuldade possa parecer contornvel em se tratando de
uma pequena empresa em um ambiente estvel de negcios, este modelo de gesto esgota-se rapidamente
medida que estas condies deixam de existir. Assim,
surgem dificuldades gerenciais considerveis quando a
empresa cresce ou quando o ambiente de negcios no
qual ela atua deixa de ser estvel. Em tais situaes,
existe a necessidade de descentralizar no apenas o trabalho, mas tambm o processo de tomada de deciso.
A descentralizao das decises requer que o planejamento e controle seja implementado com a participao
de vrias pessoas, incluindo um profissional com tempo
disponvel para processar os dados coletados e gerar
planos de obra, o gerente de produo, que o principal
tomador de decises, mestre de obras, sub-empreiteiros,
equipe de suprimentos, entre outros.
Esta mudana no estilo gerencial requer um esforo no
sentido de gerenciar o trabalho em equipe. Se isto no
ocorrer, dificilmente o processo de planejamento e controle alcanar um estgio de consolidao. Por outro
lado, a tomada de deciso compartilhada tende a aumentar a motivao das pessoas envolvidas e proporciona oportunidades para um maior envolvimento das mesmas com os objetivos da organizao.
Assim, o processo de planejamento e controle, particularmente no seu nvel operacional, deve ter mecanismos
que estimulem o comprometimento dos vrios intervenientes. Um importante princpio norteador deve ser o envolvimento dos agentes de produo (mestre-de-obras,
89
sub-empreiteiros, operrios, etc.) na tomada de deciso.

Isto pode ser obtido atravs da criao de canais de participao desses intervenientes no planejamento operacional atravs de reunies peridicas na obra (ver Captulo
5).
3.5.2. Aprendizagem organizacional

O presente trabalho adotou a abordagem da Aprendizagem Organizacional com o objetivo de superar as barreiras para a implantao do controle das perdas e a sua insero no processo de planejamento e controle da produo. Esta abordagem tem sido apontada como uma das
mais importantes armas competitivas na atualidade, em
funo do sucesso alcanado pela sua implementao
em outras indstrias.
A Aprendizagem Organizacional pode ser definida como
um processo de mudana no qual novas competncias
so adquiridas pela organizao, que provocam mudanas na sua forma de pensar e de agir. Tais competncias
podem ser de natureza intelectual, motoras ou emocionais.
O processo de Aprendizagem Organizacional tem um papel fundamental em empresas que atuam em ambientes
de negcios complexos e instveis, tpicos de setores nos
quais existe alta competio, variabilidade de demanda,
ou grande incidncia de inovaes tecnolgicas, entre
outros fatores. Nestes ambientes, necessrio que a empresa tenha um processo de tomada de deciso descentralizado e seja, simultaneamente, capaz de lidar com as
turbulncias de forma organizada.
necessrio fazer uma distino entre a Aprendizagem
Organizacional e o termo aprendizagem que normalmente associado a aulas expositivas, salas de aula e livros didticos. A Aprendizagem Organizacional um processo de carter coletivo, que s se concretiza quando a
competncia adquirida provoca efetivamente uma mudana na organizao. Alm disto, esta aprendizagem
pode ocorrer a partir da prpria soluo de problemas
com os quais os profissionais se deparam no dia a dia.
Do ponto de vista individual, a implantao da Aprendizagem Organizacional oferece uma oportunidade de crescimento profissional, requer o desenvolvimento da capacidade de aprender a aprender por parte das pessoas
que participam da empresa. Em outras palavras, necessrio que se criem condies para que cada experincia
90
vivida seja acrescentada ao conhecimento individual e

global da organizao.
3.5.3. A aprendizagem no planejamento e controle

O planejamento e controle da produo , por excelncia,
um instrumento natural de aprendizagem, na medida que
tem um carter cclico, envolve a comunicao entre vrios setores da empresa, e est inerentemente vinculado
identificao de problemas e implementao de aes
corretivas.
Assim, a implementao de um sistema de planejamento
e controle da produo uma excelente oportunidade
para a empresa desenvolver a capacidade de identificar
problemas e apreender com os mesmos. Neste sentido,
pode-se apresentar algumas diretrizes bsicas para a criao de um ambiente propcio para a aprendizagem:
(a) Participao dos envolvidos: o problema ou processo
deve ser analisado com a participao das pessoas
envolvidas diretamente na sua execuo (os donos
do processo), uma vez que a motivao dos adultos
para a aprendizagem est fortemente centrada na resoluo de problemas que os afetam diretamente.
(b) Responsabilidade pelo processo: as pessoas envolvidas devem entender a lgica de implantao das melhorias, ou seja, o por qu, como e para qu uma determinada mudana est sendo implementada. Neste
quadro, deve haver uma poltica de ganha-ganha na
qual no s a empresa, mas tambm os seus funcionrios so beneficiados com a mudana. Desta forma,
cria-se uma motivao interna para a aprendizagem,
sendo facilitado o comprometimento dos funcionrios,
de forma que os mesmos sintam-se responsveis pelo
processo.
(c) Conscincia de que no existem resposta certas: a insegurana pode ser um dos maiores obstculos para
a aprendizagem e o desenvolvimento de competncias individuais e organizacionais. preciso admitir
que o conhecimento evolui a uma velocidade cada vez
mais rpida e a complexidade dos problemas cada
vez maior, sendo muito difcil para qualquer profissional da construo civil ter um amplo domnio de todo
o conhecimento envolvido nesta atividade. Assim,
preciso ter a conscincia de que no existem respostas certas e que ningum, individualmente, detm
91
todas as respostas para as perguntas formuladas.

atravs da interao do conjunto de pessoas, com
diferentes habilidades, competncias e deficincias,
que os problemas so adequadamente abordados e
solucionados.
(d) Discusso dos resultados: os resultados devem ser
discutidos em pequenos grupos, de forma a permitir a
troca de experincias, o questionamento sobre as
premissas consideradas e a anlise segundo pontos
de vista diferentes. Isto conduz reflexo na ao e
estimula a criatividade na resoluo dos problemas,
podendo estimular a ruptura de padres superados
ainda presentes na organizao.
(e) Necessidade de moderar reunies: as reunies devem
ser adequadamente moderadas, de forma a evitar dificuldades de comunicao entre os participantes, que
podem resultar em mal entendidos. Isto ocorre com
freqncia em funo das premissas profundamente
arraigadas em cada indivduo (modelos mentais) e
que regem sua forma de pensar e agir, impedindo-o,
em muitos casos, de identificar a real causa do problema. A falta de interao entre o engenheiro de planejamento e o gerente de produo, por exemplo,
pode ter origem na dificuldade que ambos tm em
entender o ponto de vista do outro.
(f) Questionamento saudvel: a reunio deve ser pautada
pelo questionamento saudvel. Durante a discusso,
as pessoas devem ser estimuladas a formular perguntas, ao invs de somente apresentarem afirmaes, sugestes, crticas ou conselhos, de forma estimular a reflexo sobre os problemas. As perguntas
instigam o raciocnio lgico e ajudam a buscar as
causas ou origens dos problemas detectados.
(g) Transparncia do processo: os dados coletados e os
resultados de anlises devem ser apresentados de
forma transparente, preferencialmente atravs de grficos e figuras, que podem transmitir, com maior facilidade e de forma mais direta, o significado dos nmeros obtidos.
(h) Implementao das aes: o ciclo de aprendizagem
s efetivamente concludo quando as solues ou
correes propostas so implementadas. S assim
pode-se verificar se a anlise desenvolvida estava
correta, ou se o conhecimento disponvel sobre o assunto suficiente.
92
CAPTULO 4
FERRAMENTAS PARA O
CONTROLE DA PRODUO
93
Ferramentas para o controle da produo
4.1. INTRODUO
Este captulo tem como objetivo apresentar as principais
ferramentas aplicveis ao controle da produo na construo civil. A denominao ferramenta adotada devido s analogias possveis entre os instrumentos de controle utilizados e as ferramentas manuais - por exemplo,
uma furadeira.
Tais semelhanas comeam pelo fato de que uma ferramenta no capaz, por si s, de gerar um resultado. Ela
necessita de uma pessoa habilitada a manej-la de forma
correta para que se consiga obter os resultados desejados. Igualmente, o uso inadequado de uma ferramenta
pode trazer resultados danosos.
Por outro lado, cada tipo de servio exige uma determinada ferramenta, adequada para aquele caso. Assim, necessrio conhecer o objetivo de cada ferramenta e em
que situao ela deve ser utilizada. Tambm importante
conhecer como as diferentes ferramentas se complementam de forma a atingir um determinado objetivo, explorando ao mximo as possibilidades de uso conjunto
das mesmas.
Todas estas analogias so plenamente aplicveis s ferramentas voltadas ao controle da produo, as quais se
caracterizam por:
q
Serem voltadas cada uma para um fim especfico;
Sua eficcia depende da sua adequao para resolver

o problema existente e da capacidade em us-la corretamente;
Situaes complexas (como o caso do controle da

produo) necessitam do uso simultneo de vrias
ferramentas, implicando a necessidade de se entender
como as ferramentas se complementam.
As ferramentas de controle da produo podem ser classificadas genericamente em dois grandes grupos:
a) Ferramentas voltadas ao acompanhamento da produo: As ferramentas de acompanhamento da produo caracterizam-se pelo seu uso peridico, em intervalos pr-definidos, permitindo a avaliao do desempenho ao longo do tempo, a partir da comparao entre as aes e resultados planejados e ocorridos. Seu
uso permite a identificao de desvios e problemas
(resultados anormais) e a sua localizao na escala de
tempo.
94
So ferramentas voltadas fundamentalmente avaliao da eficincia e da eficcia da produo (ver Seo 3.2). Para o controle da eficincia so necessrias
ferramentas que permitam quantificar a produo por
perodo, e determinar a quantidade de recursos utilizados na produo mo de obra e materiais durante o perodo considerado.
J para a avaliao da eficcia so necessrias ferramentas que permitam determinar o grau com que as
metas previamente definidas esto sendo atingidas.
b) Ferramentas para avaliao e diagnstico: So ferramentas de carter descritivo e que so aplicveis a
processos e canteiros de obras visando a:
q
Avaliar qualitativa e quantitativamente questes relacionadas ao contexto da produo e dos processos, tais como segurana, movimentao e armazenamento de materiais, instalaes provisrias,
seqncia das atividades que compem o processo e disposio fsica e fluxos de materiais, equipamentos e pessoas;
Descrever o contexto em que os processos so

executados, permitindo a identificao daqueles
problemas que so mais evidentes, principalmente
levando-se em considerao as boas prticas da
empresa e do setor;
Fornecer elementos que auxiliem na identificao

das possveis causas de problemas relacionados
eficincia e eficcia.
Existe uma grande quantidade de ferramentas que podem

ser utilizadas para a melhoria de processos produtivos. A
seguir so relacionadas algumas dessas ferramentas, escolhidas pela sua aplicabilidade ao controle de processos
na construo civil, bem como pela ampla gama de problemas que o conjunto de ferramentas proposto capaz
de identificar.
95
4.2. FERRAMENTAS DE ANLISE E

DIAGNSTICO DA PRODUO
4.2.1. Diagrama de processo
O diagrama de processo um ferramenta destinada a registrar a forma como os processos so realizados, entendendo-se por processo o fluxo dos materiais e componentes ao longo da produo. A sua utilizao tem como
objetivos:
a) Permitir a visualizao e a anlise do processo: Ao
contrrio de algumas instalaes industriais, onde o
layout muitas vezes mostra claramente quais so as
atividades que compem um processo e sua seqncia, na construo civil este fato geralmente no
ocorre. Isto porque o produto da construo, sendo
grande e imvel, faz com que os processos produtivos
tenham um aspecto bem mais dinmico e complexo,
sendo de difcil visualizao. Assim, o diagrama de
processo contribui para aumentar a transparncia do
sistema de produo.
b) Avaliar a relao entre a quantidade de atividades de
fluxo e a quantidade total de atividades do processo:
uma vez que as atividades de fluxo em geral consomem recursos mas no contribuem para o objetivo da
produo (no agregam valor), as empresas devem
sempre procurar reduzir a quantidade dessas atividades em seus processos produtivos.
c) Permitir a quantificao de outros indicadores de processo, tais como:
96
Tempo do processo: o tempo total demandado pelo

processo, consistindo na soma dos tempos individuais das atividades que constituem o mesmo.
Distncias: a soma das distncias percorridas durante as atividades de transporte que compem o
processo. Quanto menores as distncias, menores
tendem a ser o tempo gasto em transporte, o desgaste fsico dos operrios e o custo envolvido em
tais atividades.
Nmero de pessoas envolvidas: O nmero de pessoas envolvidas um indicador diretamente relacionado aos custos com pessoal. Por conseqncia,
a reduo do nmero de pessoas envolvidas em
determinado processo geralmente resulta em redues de custo com pessoal.

Tanto o diagrama de processo como o mapofluxograma
(a ser visto a seguir) baseiam-se no uso de um conjunto
de smbolos, representando diferentes tipos de atividade.
Os smbolos adotados so mostrados no Quadro 4.1.
Quadro 4.1 - Simbologia utilizada para a elaborao de diagramas de processo e
mapofluxograma
Smbolo
Denominao da atividade
Descrio
Transporte
Consiste na mudana de local ou posio de um material ou

componente.
Inspeo
Consiste na avaliao qualitativa ou quantitativa de materiais e

componentes.
Estoque/Espera
Os materiais e componentes esto imveis, no sendo sujeitos a qualquer tipo de trabalho.
Processamento ou converso
Modificao de forma ou substncia, montagem ou desmontagem.
O diagrama de processo enfoca a anlise de um processo em toda a sua extenso, podendo incluir os parmetros de tempo, distncia e nmero de pessoas descritos
anteriormente, buscando representar todo o processo
considerado atravs de um diagrama compacto (Figura
4.1).
Arg. Car e areia
Cimento
Blocos
Figura 4.1 Exemplo de diagrama de processo, para alvenaria
O diagrama de processo tem sua utilizao associada

principalmente anlise e proposio de melhorias nos
processos de uma forma genrica, como por exemplo a
eliminao de atividades associadas a estoques intermedirios ou alterao da seqncia das atividades ao longo
do processo.
97
Procedimento para a elaborao do diagrama de processo

1) Definir o processo que se deseja analisar, identificando claramente os pontos que marcam o incio e o fim
do processo, as matrias-primas e o(s) produto(s) final(is).
Por exemplo:
Processo: Elevao de alvenaria de blocos cermicos
Produto (resultado do processo): Parede de alvenaria
Matrias-primas: Argamassa de cal e areia, cimento e
blocos cermicos.
Ponto de incio do processo: estoques de cimento,
argamassa de cal e areia e blocos. Note-se que no
foi includo o processo de fabricao da argamassa
de cal e areia, a qual pode ser produzida dentro da
prpria obra ou adquirida de um fornecedor. Neste
exemplo, optou-se pela aquisio da argamassa prmisturada
Ponto de fim do processo: inspeo e recebimento
da parede de alvenaria
2) Identificar a estrutura do produto, conforme exemplificado na Figura 4.2. Como exposto no item anterior,
no considerado neste exemplo o processo de produo da argamassa de cal e areia. Cada material,
componente e produto final recebe uma letra de identificao, de forma a facilitar o posterior registro do
processo.
E
Alvenaria
C
Arg. assentamento
D
Blocos
A
Cimento
Arg. Cal e Areia
Figura 4.2 - Exemplo de estrutura de produto para alvenaria
3) Registrar o processo acompanhando seu fluxo, ou

seja, iniciando nas matrias-primas e seguindo em
direo ao produto final, explicitando a seqncia das
atividades que o compe. Um exemplo de planilha utilizado para este registro mostrado na Figura 4.3.
98
Caso se deseje quantificar o nmero de pessoas, o

tempo despendido e a distncia percorrida (nas atividades de transporte), deve-se adicionar as respectivas
colunas direita da tabela. Nestes casos, deve-se
tambm utilizar uma linha final na tabela, para efeito de
totalizao de tempos, distncias e nmero de pessoas.
4) Representar o diagrama na forma como exposto na Figura 4.1 acima. O diagrama deve, sempre que possvel, ser desenhado em folha de tamanho A4, adicionando-se a identificao das atividades e outras informaes coletadas.
Material
ou Componente
Arg. pr-misturada
Cimento
Arg. assentamento
Blocos
Alvenaria
Num
Atividades do
processo
Descrio
A1
Estoque de argamassa pr-misturada de cal e areia
A2
Colocao da quantidade prevista na caixa
A3
Transporte da caixa at a betoneira
A4
Estoque na betoneira
B1
Estoque de cimento
B2
Transporte at a betoneira
B3
Estoque na betoneira
B4
Colocao da quantidade prevista de cimento na betoneira
C1
Mistura na betoneira
C2
Estoque aps a betoneira
C3
Transporte at o posto de trabalho
C4
Estoque no posto de trabalho
D1
Estoque de blocos
D2
Transporte at o posto de trabalho
D3
E1
Execuo da alvenaria
E2
Inspeo para aceitao da parede
E3
Estoque (alvenaria espera do processo de revestimento)
Figura 4.3 - Exemplo de folha para registro do processo
Recomendaes de carter geral quanto ao registro do processo

q
Uma dificuldade que eventualmente pode ocorrer diz

respeito ao nvel de detalhe da atividade. Por exemplo,
um operrio que apanha um bloco em uma pilha e o
assenta em uma parede poderia ser representado
como uma atividade de transporte seguida de uma atividade de processamento. No entanto, o registro do
processo normalmente trabalha com um nvel mais
99
agregado de informao, no focando a anlise interna dos postos de trabalho. Tais atividades poderiam
portanto serem representadas como uma nica atividade de processamento, sem prejuzo ao resultado final.
q
Em algumas situaes podem surgir pontos de divergncia nos fluxos dos processos, que necessitam ser
representadas. Por exemplo, no processo de execuo de cermica para revestimento as peas podem
ser aplicadas diretamente na parede ou sofrer alguma
atividade intermediria de recorte. Alternativamente, a
cermica recortada pode ser novamente armazenada
no estoque junto ao posto de trabalho ou aplicada na
parede imediatamente aps o recorte. A Figura 4.4 representa esquematicamente ambas as situaes.
Situao 1
Situao 2
recorte
recorte
assentamento
assentamento
O azulejista recorta a pea e a armazena no

estoque
O azulejista recorta a pea e a aplica diretamente

na parede
Figura 4.4 - Exemplos de situaes especficas com relao ao diagrama de processo

q
100
O uso do diagrama de fluxo e do mapofluxograma tem

grande importncia dentro do processo de planejamento e melhoria contnua, pois permite que os processos sejam acompanhados e se tenha um panorama de como as atividades esto se desenvolvendo.
Deste modo, essas ferramentas podem auxiliar na manuteno do equilbrio nas melhorias realizadas nas
atividades de fluxo e nas converses e na simplificao do processo atravs da reduo do nmero de
passos ou partes constituintes do mesmo. Pode-se,
por exemplo, utilizar as ferramentas para identificao
de excesso de manuseio dos materiais, o que foi identificado no Captulo 2 como sendo uma prtica que
contribui para a ocorrncia de perdas de recursos.
4.2.2. Mapofluxograma
De acordo com o exposto no Captulo 2, a falta de planejamento do canteiro grande responsvel por perdas de
materiais e, portanto, deve receber ateno especial para
que sejam eliminadas.
O mapofluxograma uma ferramenta voltada a representar um dado processo no espao. Ele consiste na representao das atividades do processo diretamente sobre
plantas ou croquis, permitindo a visualizao espacial do
processo (Figura 4.5). Seu uso especialmente indicado
para estudos de layout, uma vez que informa de forma
transparente e simples a movimentao de materiais,
permitindo a visualizao de restries espaciais e cruzamentos entre os diferentes fluxos.
TBUAS 1 X 30
GUIAS 1 X 15
COMPENSADO
TBUAS 8 X 16
PRANCHAS 8 X 16
ESTQUES SARRAFOS
DESENGROSSADEIRA
CIRCULAR
EXPEDIO
ENQUADRADEIRA
COMPENSADO
ESTOQUE
DE
TRELIA
BANCADA 1
BANCADA 2
BANCADA 4
ESTOQUE
DE
PEDAOS
BANCADA 3
ESTOQUES DE
COMPONENTES
BANCADA 5
COMPENSADO
ARMRIOS
ESTOQUES DIVERSOS
FLUXO MATERIAL 1
FLUXO MATERIAL 2
Figura 4.5 Exemplo de mapofluxograma para uma central de formas
Essa ferramenta pode ser utilizada durante a etapa de

preparao dos planos para avaliao da distribuio fsica dos elementos do canteiro e dos fluxos entre esses.
Alm disso, tambm pode ser utilizada durante o desenvolvimento das atividades para avaliar possveis desvios
em relao ao planejado e, servir como fonte de informao para o processo de tomada de deciso e planejamento.
101
Adicionalmente, o mapofluxograma permite a representao no apenas do fluxo de materiais e componentes,

mas tambm de pessoas e equipamentos, alm da possibilidade de se representar simultaneamente mais de um
processo em um mesmo mapofluxograma.
Deve ser ressaltado, entretanto, que o mapofluxograma
utilizado para processos que desenvolvem-se em um
mesmo plano horizontal. Na construo civil muito comum que os processos desenvolvam-se em diferentes
pavimentos ou nveis, o que exige a elaborao de mais
de um mapofluxograma, alm de um diagrama de processo para realizar esse tipo de acompanhamento.
Procedimento para a elaborao do mapofluxograma

1) Definir o processo que se deseja analisar, identificando claramente os pontos que marcam o incio e o fim
do processo, as matrias-primas e o(s) produto(s) final(is). Por exemplo:
Processo: Elevao de alvenaria de blocos cermicos
Produto (resultado do processo): Parede de alvenaria
Matrias-primas: Argamassa de cal e areia, cimento e
blocos cermicos.
Ponto de incio do processo: estoques de cimento,
argamassa de cal e areia e blocos. Note-se que no
foi includo o processo de fabricao da argamassa
de cal e areia, a qual pode ser produzida dentro da
prpria obra ou adquirida de um fornecedor. Neste
exemplo, optou-se pela aquisio da argamassa prmisturada de cal e areia.
Ponto de fim do processo: inspeo e recebimento
da parede de alvenaria
2) Identificar os locais onde ocorrem as diferentes atividades do processo, providenciando as plantas referentes a tais locais.
3) Registrar o processo acompanhando seu fluxo, ou
seja, iniciando nas matrias-primas e seguindo em
direo ao produto final, registrando a seqncia das
atividades que o compe e os fluxos dos materiais e
componentes ou operaes diretamente nas plantas.
4) Buscar identificar pontos passveis de melhoria, tais
como trajetos longos, cruzamento de fluxos, falta de
linearidade nos fluxos, etc. As possveis melhorias so
avaliadas atravs de comparao, com vistas a se
determinar a melhor dentre as possveis opes, j
102
que os problemas de layout so bastante complexos e

raramente possvel a definio de uma soluo tima. A anlise tambm deve buscar identificar atividades que possam estar gerando perdas dos recursos
envolvidos no processo em estudo, para que possam
ser eliminadas ou reduzidas durante a etapa de preparao dos planos.
4.2.3. Listas de verificao

As listas de verificao tm como objetivo bsico permitir
uma rpida avaliao qualitativa dos processos analisados. Alm disto, podem tambm ser usadas para:
a) chamar a ateno para pontos considerados crticos
para o desempenho do processo e segurana do trabalho a serem observados antes do incio do processo
ou quando da implantao do canteiro de obras;
b) registrar as melhores prticas da empresa, de forma a
padroniz-las por todos os seus canteiros de obras; e
auxiliar no processo de melhoria contnua
c) permitir uma avaliao quantitativa expedita das condies do canteiro, baseada no percentual de itens
atendidos favoravelmente em relao ao total de itens
observados na avaliao contribuindo, desta forma,
para a realizao de benchmarking interno ou externo
empresa.
Em sua forma bsica, uma lista de verificao consiste em
uma srie de itens que se deseja observar, acompanhada
por trs colunas: sim, no e no se aplica. As duas
primeiras dizem se cada item foi atendido ou no. A terceira diz respeito a situaes nas quais o item no pode
ser avaliado, como, por exemplo, itens relacionados ao
guincho quando se aplica a lista em uma obra que no
utiliza equipamento de transporte vertical. Um exemplo de
lista de verificao apresentado no Quadro 4.2.
103

Quadro 4.2 - Exemplo de lista de verificao
3. SISTEMA DE MOVIMENTAO E ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS
sim
no
NS
3.1. VIAS DE CIRCULAO

3.1.1. H contrapiso nas reas de circulao der materiais ou pessoas
3.1.2.Existe cobertura para transporte de materiais da betoneira ao guincho
3.1.3. permitido o trnsito de carrinhos/gericas perto dos estoques em que
tais equipamentos fazem-se necessrios
3.1.4. H caminhos previamente definidos para os principais fluxos de materiais prximo ao guincho e em reas de produo de argamassa e de armazenamento
Obs.:
Ao final do manual so apresentadas listas de verificao

utilizadas para avaliao geral de canteiros de obras, bem
como de alguns processos.
Caso a empresa deseje elaborar suas prprias listas de
verificao, ou mesmo acrescentar itens a uma lista existente, devem ser observadas algumas recomendaes:
a) Cada item deve ser formulado de forma que a resposta
sim represente sempre a situao desejada;
b) Deve ser evitado o uso da palavra no quando da
elaborao dos itens de uma lista de verificao, uma
vez que sua presena em geral acarreta dvida. Por
exemplo, o item os vos das portas dos elevadores
no oferecem risco de queda poderia ser respondido
tanto com sim como com no caso existissem
protees nos vos das portas dos elevadores.
Uma avaliao geral do canteiro ou processo pode ser
obtida atravs de uma nota, calculada a partir da proporo entre o nmero de respostas sim com relao ao
nmero total de respostas sim e no.
A aplicao das listas deve ser realizada esporadicamente, e no de forma contnua.
4.2.4. Registro de imagens do processo

O registro de imagens do processo consiste em se documentar por meio de fotos ou filmagem as diferentes
etapas que caracterizam um determinado processo. O
material resultante contribui para a realizao de uma
avaliao qualitativa dos processos, identificando peculiaridades que podem apontar problemas e/ou solues,
ou ainda comprovar observaes feitas na obra. O registro de imagens do processo tambm desempenha im104
portante papel no sentido de complementar as demais

ferramentas, bem como permitir o registro de boas prticas para a disseminao pela empresa.
Adicionalmente, o registro do processo atravs de fotos e
filmes pode servir como apoio ao treinamento dos funcionrios, buscando padronizar os procedimentos de execuo do processo no mbito da empresa.
A realizao do registro de imagens do processo se d a
partir do seguinte procedimento:
a) Registro externo do canteiro de obras, incluindo tapumes, portes de acesso de veculos e pessoas, eventuais plantes de vendas, etc. Esta etapa de particular importncia quando realizada em conjunto com a
aplicao da lista de verificao, onde constam itens
relacionados ao canteiro de obras, uma vez que permite fornecer detalhes quanto a atual situao do
mesmo.
b) Registro das instalaes provisrias e de segurana
nos pavimentos trreos e, quando for o caso, subsolo,
principalmente quando tais itens forem igualmente
avaliados atravs de lista de verificao.
c) Registro dos locais de armazenamento de materiais e
componentes, incluindo aqueles utilizados no processo analisado.
d) Registrar, para cada material ou componente, as atividades que ocorrem ao longo do fluxo do processo. O
diagrama de processo e o mapofluxograma podem
servir como um roteiro de fotos/filmagens, devendo-se
buscar incluir todas as atividades registradas nos
mesmos. Tambm podem ser registrados os fluxos de
pessoas e equipamentos (fluxo do trabalho), buscando
colocar em evidncia aspectos como a organizao
do trabalho e a necessidade de deslocamento entre
postos de trabalho. A considerao do fluxo do trabalho particularmente interessante quando se deseja
registrar aquelas operaes nas quais o operrio no
est em contato com os materiais (por exemplo, conduzindo um carro de mo vazio), pois estas no so
evidenciadas no registro do processo.
e) Registrar o produto em sua situao ao final do processo, conforme definido no registro do processo.
105
4.3. FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO

DA PRODUO
4.3.1. Carto de produo
O carto de produo uma ferramenta empregada para
medir a produo de um operrio ou equipe em um dado
perodo, e a partir destes dados calcular-se a produtividade da mo de obra. muitas vezes utilizado pelas empresas para avaliar o progresso fsico da obra/servio, podendo ocorrer de duas maneiras bsicas:
Controle por perodo: em intervalos previamente definidos, registrando a quantidade produzida no perodo
(Figura 4.6). A medio da produo semanal de revestimento argamassado produzido na obra um
exemplo deste tipo de medio.
Quantidade produzida por semana (?)
sem01
sem02
sem03
sem04
sem05
tempo
medies semanais
Figura 4.6 - Controle por perodo
Controle por evento: atravs do registro do tempo utilizado para concluir determinada etapa da obra previamente definidos (Figura 4.7). Neste caso, pode-se tomar como exemplo o tempo necessrio montagem
da frma para concreto armado de um pavimento.
Etapas executadas
01
03
02
sem01
04
sem02
05
sem03
06
07
sem04
sem05
tempo
datas de concluso das etapas (?)
Figura 4.7 - Controle por evento
Embora o resultado de qualquer uma das abordagens

acima possa ser convertido em uma taxa de produo diria ou semanal, alguns aspectos devem ser levados em
conta na escolha do tipo de controle.
106
Primeiro, a possibilidade de se utilizar uma ou outra abordagem depende em grande parte da homogeneidade do
processo. O fato de existir repetitividade com relao s
atividades consideradas um requisito importante para
que se possa aplicar a abordagem por perodo. No exemplo do revestimento argamassado, pode-se avaliar periodicamente por exemplo, semanalmente ou mesmo diariamente o progresso da produo em termos de m2 de
revestimento produzidos no perodo, desde que tendo em
mente o pressuposto de que a atividade homognea, ou
seja, que o processo e o esforo para se produzir o revestimento no variam significativamente ao longo dos
vrios perodos considerados.
Por outro lado, no faz sentido avaliar-se o processo de
montagem de frmas em termos de m2 de frmas produzidos diariamente, dada a heterogeneidade do trabalho
(os operrios no repetem as suas tarefas ao longo dos
dias necessrios para a realizao da etapa). Nestes casos, necessria a utilizao da abordagem por evento.
Cada uma das abordagens apresenta vantagens e desvantagens. Por depender apenas do controle do prazo de
execuo, a abordagem do controle por evento transfere
para o planejamento a tarefa de definir as diferentes etapas e quantificar seus elementos componentes. Embora
tal quantificao no seja imprescindvel, somente quando
ela existe torna-se possvel identificar eventuais desvios
relacionados com a quantificao de elementos construtivos e de padres de consumo de materiais e produtividade adotados na fase de oramento.
Por outro lado, a abordagem por perodo transfere tal
quantificao para o momento em que o controle exercido. Neste caso, a prvia quantificao no elemento
indispensvel para a avaliao de desvios relacionados
com quantidades e padres de consumo e produtividade.
No entanto, o esforo a ser empregado no momento do
controle maior, j que torna-se necessria a medio fsica da produo (Quadro 4.3).
Quadro 4.3 Tempo e quantidades segundo as diferentes abordagens de controle
Abordagem do controle
Quantidade
Tempo decorrido para a realizao
Evento
Fixa, determinada previamente a partir

da definio da etapa.
Varivel (medido)
Perodo
Varivel (medida no local ou estimada

em termos de % executado)
Fixo e previamente definido (intervalo

entre medies)
107
Adicionalmente, pode-se optar pela utilizao da abordagem por evento mesmo quando existe homogeneidade no
processo. Isto ocorre freqentemente quando se deseja
associar o controle das quantidades produzidas ao controle de prazos para a concluso de um elemento ou etapa da obra. Neste sentido, seu uso tambm importante
quando se procura manter uma seqncia de execuo
dos trabalhos de forma a evitar que novas frentes de trabalho sejam abertas sem que as anteriores sejam concludas. Conforme discutido no Captulo 1, a abertura de
muitas frentes de trabalho tende a aumentar o tempo de
ciclo, dificultando o controle da produo.
Por exemplo, pode-se utilizar o controle por evento para
avaliar o tempo gasto para realizar o revestimento argamassado de todo um pavimento-tipo, dado que este poderia ser utilizado para a comparao com o tempo inicialmente planejado e para a previso do tempo necessrio
para execuo da mesma etapa nos pavimentos-tipo
subseqentes.
Um resumo dos critrios para a seleo do tipo de abordagem do controle da produo mostrado no Quadro
4.4 abaixo. importante mencionar que tais abordagens
no so mutuamente exclusivas, ou seja, podem ser utilizadas simultaneamente visando diferentes objetivos, tais
como o controle de prazos e o controle da produtividade.
Quadro 4.4 - Tipo de produto e abordagem de controle de produo
Tipo de produto
Produto homogneo
Forma de controle
Controle por perodo
Vantagens
Desvantagens
No necessita quantifica- Implica em medir fisicao prvia

mente a quantidade efetivamente produzida
No adequada ao controle de prazos
Fcil de realizar
Produto heterogneo
Controle por evento
Permite o controle de
prazos de execuo
Implica em quantificar
previamente a etapa
Diretrizes para o planejamento e execuo da medio de produo

a) O controle por evento exige unicamente que se registre com exatido os momentos de incio e fim da
etapa ou ciclo, sendo que alguns critrios devem ser
observados para efeito da definio prvia das etapas:
q
108
Explorar possveis padres de repetio: a possibilidade de se identificar possveis padres de repetio resulta em grandes benefcios, uma vez que
possibilita a utilizao dos resultados de uma de-
terminada etapa no planejamento de outra similar

que ocorra no futuro.
q
Evitar etapas de longa durao: etapas com longa

durao implicam um intervalo igualmente longo
entre as informaes para o controle. Segmentar
uma etapa em etapas menores e em seqncia
constitui-se em uma estratgia que pode ser adotada para que as informaes de controle tornemse mais freqentes, possibilitando, desta forma, a
aprendizagem ao longo do processo de controle. A
identificao de problemas ou desvios, a busca
das causas, a introduo de correes ou pequenas alteraes e a observao dos resultados na
nova etapa so elementos fundamentais para a
melhoria contnua do processo. Deve ser observado, no entanto, que um nmero maior de pequenas
etapas exige um maior esforo de controle, o que
impe um limite de ordem prtica e econmica
para a segmentao das etapas. Como as rotinas
gerenciais das obras possuem em geral um ciclo
semanal, o perodo de uma semana um parmetro bastante adequado para o dimensionamento
das etapas.
Estimular a terminalidade: as etapas devem incluir

todos os trabalhos necessrios para sua concluso, uma vez que arremates deixados para o final
do processo vo distorcer os dados coletados. Por
exemplo, se os arremates na execuo de revestimentos de placas cermicas (recortes, cantos, etc.)
so deixados para o final, a produtividade medida
no inicio da etapa tende a ser distorcida ou seja,
mais alta que no processo como um todo. Adicionalmente, o esforo necessrio para executar e
gerenciar tais arremates, quando so executados
separadamente, tem um custo bastante elevado,
no se justificando pelo pequeno valor agregado.
Um exemplo simplificado de carto de produo por

evento mostrado na Figura 4.8 abaixo. Pode-se notar
que no existe uma quantificao quando da realizao
do registro da concluso, uma vez que o objeto de registro j foi anteriormente definido.
Caso necessrio, dados adicionais podem ser registrados
para cada etapa (atravs de colunas adicionais), como
por exemplo a identificao da equipe, o nmero de homens-hora empregados, observaes quanto a eventuais
atrasos, etc.
109

Incio
Etapa
Final
Previsto
real
previsto
real
Pilares 2 pavimento / bloco A
12/01
12/01
14/01
15/01
Pilares 2 o pavimento / bloco B
15/01
16/01
17/01
18/01
20/01
20/01
01/02
01/02
03/02
04/02
03/02
04/02
Formas e ao 2 pavimento / blocos A e B

o
Concretagem do 2 pavimento
Figura 4.8 - Exemplo de carto de produo por evento
b) J para o controle por perodo, importante observar:

q
definio prvia e clara dos critrios de medio que

sero empregados
caso os intervalos entre as medies no sejam estritamente iguais (por exemplo, medies semanais realizadas em horrios diferentes), importante o registro
da data e hora em que a medio foi executada.
caso a medio seja realizada por diferentes funcionrios, tambm dever ser registrado o nome do funcionrio que efetuou cada medio.
Na Figura 4.9 a seguir mostrado um exemplo de carto

de produo para o controle por perodo da produo de
alvenaria, incluindo informaes mnimas que permitam
associar a produo no perodo para cada equipe. As
quantidades medidas (expressas em termos de m2) so
aquelas verificadas in loco, no momento da medio. Registros deste tipo so comumente utilizados pelas empresas para efeito de pagamento de mo de obra em contratos por produo.
Controle da produo de alvenaria
Obra: Edifcio Residencial Solar dos Peixoto
Equipe
ALV-01
Servios executados
Pavto. 01: paredes P1, P2, P3, P4, P8, P19
Pavto. 02: paredes P1, P2, P7,P10, P11
ALV-02
Perodo:
12/01/99 - 18/01/99
alv. 10 cm
alv. 15 cm
232 m2
420 m2
Pavto. 03: paredes P11, P12, P13, P14, P15

Pavto. 04: paredes P8, P9, P13, P14, P21
ALV-03
Pavto. 01: paredes P11, P12, P13, P14, P15, P17

Pavto. 03: paredes P8, P9, P16, P18
Totais
Nmero da medio:
23
232 m2
alv. 20 cm
350 m2
210 m2
412 m2
180 m2
1182 m2
390 m2
Figura 4.9 - Exemplo de carto de produo por perodo
Um ponto crtico que deve ser observado quando da medio por perodo a incluso de uma clara identificao
fsica do servio que foi includo na medio, para evitar
110
nova incluso do mesmo nas medies subseqentes, o

que pode ser feito atravs da elaborao de um mapa de
acompanhamento (Figura 4.10).
O mapa pode incluir dados adicionais, tais como o tipo de
parede (neste caso particular) e os quantitativos previstos
(para fins de comparao entre as quantidades previstas
e as realizadas).
Paredes
01
Tipo
10cm
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
15cm
15cm
15cm
15cm
25cm
25cm
25cm
25cm
25cm
25cm
25cm
Mapa de acompanhamento
Alvenarias
m2
Pavto. 01
Pavto. 02
23
23
Registro
23
do nmero
da medio em que
a parede
23 foi includa
23
23
23
23
23
23
23
23
23
23
23
Pavto. 03
Pavto. 04
23
23
23
23
23
23
23
23
23
23
23
23
Figura 4.10 - Exemplo de mapa de acompanhamento para medio por perodo
Uma abordagem alternativa para o controle da produo

Uma abordagem alternativa para o controle da produo
busca tirar proveito das vantagens caractersticas de cada
uma das abordagens acima, ou seja: permitir um controle
em intervalos regulares, sem no entanto exigir a realizao no local da medio fsica da produo.
A idia bsica desta abordagem hbrida consiste na diviso da obra em pequenas etapas, as quais sero controladas registrando-se o perodo de sua concluso (ms ou
semana). O acompanhamento ento realizado periodicamente, registrando-se quais as etapas concludas no
perodo e, eventualmente, o andamento percentual das
etapas iniciadas e ainda no concludas (Figura 4.11). O
Quadro 4.5 apresenta uma comparao entre as caractersticas do controle hbrido, controle por evento e por perodo.
111

Etapas executadas semanalmente
01
02
sem01
03
04
sem02
05
06
sem03
07
sem04
tempo
sem05
Produo por perodo:

Semana
Semana
Semana
Semana
Semana
01:
02:
03:
04:
05:
50% etapa 01 + 100% etapa 02 + 50% etapa 03

50% etapa 03 + 60% etapa 04
40% etapa 04 + 100% etapa 05 + 50% etapa 06
50% etapa 06 + 70% etapa 07
30% etapa 07
Figura 4.11 Controle da produo adotando-se a abordagem hbrida

Quadro 4.5 - Tempo e quantidades: comparao da abordagem "hbrida" com relao s
demais
Abordagem do controle
"Hbrida"
Quantidade
da definio da etapa, para as etapas
concludas dentro do perodo.
Tempo decorrido para a realizao

entre medies)
Varivel (estimativa do percentual executado) somente para as etapas no

concludas dentro do perodo.
Evento

da definio da etapa.
Varivel (medido)
Perodo
Varivel (medida no local ou estimada

em Termos de % executado)

entre medies)
Nesta abordagem, busca-se aliar as vantagens das abordagens por evento e por perodo, apresentadas a seguir:
a) Possibilidade de registro simultneo da produo e
dos prazos efetivos de execuo. Isto possvel com
base no fato de que os servios medidos so perfeitamente caracterizados quanto sua natureza e localizao, permitindo um registro fsico do andamento dos
servios muito mais detalhado do que o simples registro da quantidade produzida por perodo.
b) Feedback regular, permitindo uma integrao mais fcil com o ciclo das rotinas administrativas da obra (em
geral semanal).
c) Mnimo esforo de medio / simplicidade da aplicao na obra: somente as etapas no concludas no
perodo necessitam de estimativa do percentual executado, e ainda assim de forma bastante aproximada,
como ser visto a seguir.
112
Como pode ser observado na Figura 4.11, etapas de mais

longa durao so as mais crticas na abordagem hbrida
de controle, no apenas por serem as que apresentam
maior probabilidade de constarem entre aquelas que no
foram iniciadas e concludas no mesmo perodo, mas
tambm no que diz respeito importncia da correta determinao do percentual executado em tais casos. Por
exemplo, uma comparao entre as etapas 06 e 07 que
constam na figura mostra que desvios de 10% com relao ao percentual executado da etapa 06 representam
um desvio (medido em termos de unidades fsicas) bem
menor que um igual desvio percentual com relao a etapa 07, pois a primeira provavelmente corresponde a um
volume de trabalho menor.
Por esta razo, etapas muito longas com relao ao perodo de controle tendem a exigir mais e melhores estimativas quanto ao percentual executado, podendo inclusive
demandar a medio fsica da produo, tendendo ento
a igualar-se ao controle por perodo.
Por outro lado, etapas curtas exigem maior trabalho de
planejamento, mas tornam-se excepcionalmente mais fceis de controlar porque:
a) grande parte das etapas iniciada e concluda dentro
de um mesmo perodo, exigindo poucas estimativas
quanto aquelas etapas no concludas no momento do
registro; e
b) naquelas etapas no concludas, estimativas simples
tais como por exemplo metade (50%) ainda so possveis mantendo-se baixos os nveis de erro de medio.
Na Figura 4.12 a seguir mostrado um exemplo de carto
para acompanhamento da produo de habitaes de
interesse social, incluindo em um mesmo documento as
medies das semanas 1 a 12 para uma determinada
casa. As equipes so dimensionadas de forma a que as
diferentes etapas listadas sejam concludas em um prazo
mximo de uma semana. A medio dos servios se resume a registrar, a cada semana, quais as etapas que
foram efetivamente concludas neste perodo (assinaladas
com x) ou iniciadas e no concludas (assinaladas com
/, que corresponde a 50% executado). No so utilizadas fraes menores que 50% para estimar o volume
produzido por etapa.
O exemplo apresentado pode ser modificado no caso vrias casas iguais, situao na qual os smbolos x e /
poderiam ser substitudos pelo nmero equivalente de
113
elementos concludos no perodo (por exemplo, casas locadas item 1.2 da figura 4.12).
DISCRIMINAO
1.
Servios preliminares:
1.1.
Limpeza do terreno
1.2.
Locao da obra
2.
Movimento de terra:
2.1.
Escavao
2.2.
Reaterro de valas
2.3.
Reaterro de contrapiso
3.
Fundaes:
3.1.
Fundao direta com alvenaria de

pedra
3.2.
Cintas de fundao
Conveno:
Valor
Cronograma/ quantidades medidas
ITEM
10 11 12
x -100% executado no perodo
/ - 50% executado no perodo
Figura 4.12 - Exemplo de carto de produo usando a abordagem "hbrida"
Controle da utilizao da mo de obra e o controle da produo

Atravs do controle da utilizao da mo de obra possvel, juntamente com o controle da produo, determinar a
produtividade da mo de obra associada ao processo. O
controle da produtividade, por sua vez, traz uma srie de
possveis benefcios:
a) avaliar o comportamento da produtividade da mo de
obra com relao a determinado processo ao longo
do tempo, identificando desvios e suas possveis causas;
b) identificar boas prticas, associadas aos nveis mais
elevados de produtividade de mo de obra registrados, alm de permitir a comparao entre diferentes
equipes ou operrios associados ao processo analisado;
114
c) avaliar o desempenho da equipe ou operrio com relao aos padres inicialmente estabelecidos e utilizados para o planejamento e o oramento do servio;
d) permitir o estabelecimento de padres de produtividade da empresa, para fins de oramento e planejamento em obras futuras, realimentando assim as composies de custo do sistema de oramento da empresa com base em dados reais.
Para que isto ocorra, necessria uma perfeita concordncia entre os perodos de medio da produo e o
controle da mo de obra, alm de uma adequao desse
controle s etapas conforme definidas para efeitos de
medio da produo.
Quando o controle da produo feito seguindo-se a
abordagem por evento, importante que seja registrado o
tempo trabalhado de cada operrio relacionado a determinada etapa, desde o incio at o fim da mesma. Esse
controle pode ser realizado atravs de uma ordem de servio, onde vo sendo anotadas todas as horas trabalhadas pela equipe e/ou operrio (Figura 4.13). Ao final da
etapa, as horas so totalizadas, a produtividade calculada
em funo da produo da equipe e comparada com
aquela prevista na etapa de planejamento. Eventuais problemas e suas causas devem ser identificados, e medidas
corretivas devem ser estudadas, caso existam desvios significativos entre o planejado e o real.
ORDEM DE SERVIO CONSUMO DE MO DE OBRA
Objeto: Forma de laje da casa 11
Data de incio: 12/11
Data de fim: 15/11

12/11
Durao (h): 35.2 h

13/11
Funcionrio
CP
Joo
Carp
8.8
4.4
Carlos
Ferr
8.8
8.8
Roberto
Serv
8.8
Soma: 26.4
HN
HE
HN
HE
14/11
HN
HE
15/11
HN
HE
Totais
HN
HE
8.8
8.8
30.8
3.0
8.8
8.8
35.2
3.0
8.8
3.0
8.8
8.8
35.2
3.0
22.0
6.0
26.4
26.4
101.2 6.0
Total geral (horas trabalhadas):
107.2
Figura 4.13 - Exemplo de carto de registro do consumo de mo de obra para controle por
evento
Se o controle da produo realizado usando-se a abordagem por perodo, a homogeneidade da produo normalmente conduz a uma maior estabilidade na formao
das equipes e na atribuio do trabalho. Assim, o controle
de utilizao de mo de obra em geral facilitado, bas115
tando um controle de eventuais desvios de funo (situaes onde o operrio utilizado por um curto perodo de
tempo em outra tarefa que no aquela inicialmente designada) no perodo de controle, alm do absentesmo dos
operrios relacionados ao servio controlado. A comparao entre o real e o planejado utilizado para efeitos de
oramento ou dimensionamento de equipes pode ser
realizada atravs da comparao dos ndices de produtividade da mo de obra, ou comparando-se o consumo de
mo de obra estimado e o real para cada etapa.
No exemplo mostrado na Figura 4.14, o controle feito
diariamente, onde cada turno (manh ou tarde) consiste
em 4,4h de trabalhadas, e considera-se que um operrio
no muda de tarefa em um mesmo turno de trabalho. Os
dados coletados de forma a registrar a cada turno qual o
servio realizado por cada um dos operrios. Ao final da
semana, as horas trabalhadas so ento totalizados por
servio.
Os totais podem ento ser confrontados com a produo
fsica de cada servio verificada no mesmo perodo (ver
exemplo de instrumento de coleta mostrado na Figura
4.9), permitindo o clculo da produtividade do operrio ou
da equipe.
CONTROLE DO CONSUMO DE MO DE OBRA
Data: 11/12
Funcionrio
Marcos
Servio
Manh
O
ALV.1 pav.
O
Tarde
Horas-extras
Quant. HE
ALV.2 pav.
Antnio
ALV.1 pav.
ALV.2 pav.
Srgio
ALV.1O pav.
ALV.2O pav.
ALV 2 O pav.
ALV 2 O pav.
Rodrigo
ALV 2 O pav.
ALV 2 O pav.
ALV 2 O pav.
ALV 2 O pav.
Figura 4.14 - Exemplo de instrumento de coleta de dados para clculo do consumo de

mo de obra para o controle por perodo
4.3.2. Controle do consumo de materiais

Conforme apresentado no Captulo 2, as empresas da
construo civil muitas vezes desconhecem o real consumo de materiais em seus canteiros e consideram em
seus oramentos valores de consumo diferentes daqueles
normalmente encontrados em campo. Alm disso, essa
falta de controle contribui para que as perdas ocorram e
aes no sejam tomadas para a sua eliminao. Deste
modo, o controle de materiais exerce importante papel
116
no aumento da transparncia dos processos e na disponibilizao de informaes com vistas a tomada de decises relacionadas reduo de perdas na produo.
O controle do consumo de materiais pode ser realizado
de forma anloga ao controle do consumo de mo de
obra. Deve-se porm atentar existncia de um fator diferenciador: a possibilidade de se estocar materiais.
Em funo deste fator, para cada registro de produo
deve existir um controle (para cada material) quanto a:
a) estoque dos materiais no incio do perodo ou etapa;
b) estoque dos materiais no fim do perodo ou etapa;
c) transferncias da obra ou para a obra ocorridas no
perodo ou durante a etapa;
d) desvios ou utilizao dos materiais em outros processos simultneos queles observados.
Assim, o consumo dos materiais no perodo ou etapa
calculado com base em:
ConsReal = EstInic + Aquis TrasfEntrada TransfSada Desv EstFinal
Uma representao desta equao mostrada na Figura
4.15 a seguir.
Quantidade
(c)
(d)
(e)
(b)
(f)
(g)
+
+
+
=
(a) estoque inicial (EstInic)

(b) aquisies (Aquis)
(c) transferncias para a obra (TransfEntrada)
(d) transferncias da obra (TransfSada)
(e) desvios para outros processo (Desv)
(f) estoque final (EstFinal)
(g) consumo observado
(a)
Figura 4.15 Representao grfica do clculo do consumo de materias
Um exemplo da forma de registro e controle do consumo

de materiais mostrado no Quadro 4.6 abaixo. No exemplo, o controle realizado no almoxarifado, e o registro do
destino dos materiais feito com base em requisies de
materiais (RM) emitidas pelas equipes.
117

Quadro 4.6 - Exemplo de ficha de controle de material (controle de almoxarifado)
CONTROLE DE MATERIAIS
Material: Cimento POZ32
Unidade: Saco 50kg
Descrio
Documento
Data
Entrada
Compra AC Ramalho & Cia. Ltda.
NF 125345
10/02
100
Contrapiso concreto magro Bloco A
RM 012
12/2
15
Produo argamassa alvenaria Bloco B
RM 018
12/2
12
73
Produo argamassa alvenaria Bloco B
RM 025
13/2
10
63
Transferncia para obra 023/99
RMT 293
13/2
20
43
Recebimento da obra 020/99
RMT 295
15/2
12
Sada
Saldo
100
55
Uma vez obtido o consumo dos materiais, possvel calcular a eficincia do uso desses recursos, calculando-se
o coeficiente entre o que foi produzido e a quantidade de
material empregado:
Eficincia =
Produo
Consumo
A eficincia pode ser calculada com relao a qualquer

um dos recursos utilizados em um determinado processo.
Por exemplo, no caso da eficincia do uso de argamassa
na execuo de revestimento de alvenaria:
Produo: 262,91 m2 de revestimento executados no perodo
Argam. consumida no processo: 4,412 m3 (com base no nmero de traos)
Eficincia: 262,91 m2 4,412 m3 = 59,59 m2/m3
A eficincia tambm pode ser considerada como o inverso do consumo unitrio constante das composies de
custos, utilizadas para efeito de oramento ou clculo do
consumo previsto de materiais, mo de obra e equipamentos. No caso do exemplo anterior, o consumo unitrio
verificado :
Consumo unitrio = 1 59,59 m2/m3 = 0,0168 m3/m2,
ou uma espessura equivalente de 1,68 cm de argamassa
por m2 de revestimento.
A perda (em termos de unidades do material) pode, por
sua vez, ser entendida como a diferena entre o que foi
efetivamente gasto e o consumo previsto ou normal:
Perda = Consumo real Consumo previsto
J a perda expressa em termos percentuais calculada
conforme:
118
Perda (%) =
Consumo real - Consumo previsto

x100
Consumo previsto
Para o clculo das perdas como expresso nas equaes

acima indispensvel a utilizao de um referencial (o
consumo previsto), em geral calculado com base na produo prevista e em um ndice de eficincia (ou consumo
unitrio) considerado normal. Uma das maiores crticas
ao clculo das perda desta forma consiste justamente no
critrio utilizado para a determinao de tal nvel de eficincia normal, o qual em muitas ocasies incorpora perdas igualmente consideradas normais, as quais acabam
por no serem devidamente questionadas.
Devido a este fato, importante observar que os resultados desta equao devem ser analisados com cuidado.
Valores negativos de perda obtidos como resultado
desta equao, ao contrrio de representar uma "perda
negativa", levam a crer que: (a) o consumo previsto foi
superestimado (atravs da considerao de um nvel de
eficincia normal inferior ao que foi efetivamente obtido);
ou (b) foi utilizado menos material do que aquele recomendado, o que pode dar margem a futuros problemas
relacionados qualidade do produto final. Em nenhuma
destas situaes o resultado pode ser considerado positivo, como poderia parecer a primeira vista.
Apesar disto, o clculo das perdas apresenta a vantagem
de permitir a mensurao fsica e monetria dos ganhos
possveis com eventuais aes de melhoria, os quais devem sempre ser comparados com os custos de implantao das mesmas. Este um aspecto importante a ser
considerado, e que justifica a sua utilizao em estudos
como o que apresentado no Captulo 2.
De qualquer forma, a diferena entre se considerar a eficincia ou a perda diz respeito muito mais forma de
apresentao dos dados do que coleta de dados. Com
isto, sem que haja prejuzo a coleta de dados, pode-se
optar por uma ou outra abordagem em funo do uso que
se pretende dar para as informaes geradas pelo sistema de controle.
Para cada material obtm-se ento um ndice de eficincia ou perda, o qual pode ser avaliado ao longo do tempo,
alm de permitir comparaes entre obras, equipes e
no caso especfico dos ndices de eficincia entre o real
e o planejado (composio de custo). Com relao a este
ltimo aspecto, ndices mdios de consumo de materiais
podem ser utilizados para realimentar as composies de
119
custo, a partir do momento em que se mostrarem relativamente estveis.

Um aspecto importante a considerar quando se deseja
identificar a perda ou eficincia do uso dos materiais por
processo a necessidade de se adotar o controle do fluxo dos materiais no apenas nos estoques iniciais, mas
tambm naqueles pontos onde ocorrem divergncias no
fluxo dos materiais. Por exemplo, considere-se o caso da
areia. Se a areia utilizada somente para a produo de
argamassas na betoneira (ou central de argamassas), o
controle simultneo da areia que ingressa no estoque inicial e que chega betoneira (atravs do volume de areia
efetivamente utilizado) permite avaliar a perda de material
que ocorre no estoque e no trajeto estoque central de
argamassas/betoneira. Por outro lado, o controle de espessura de juntas da alvenaria e do revestimento argamassado permitem a identificao da perda que fica incorporada ao produto (consumo adicional de material e
que no agrega valor ao produto final).
No entanto, sendo a central de argamassas/betoneira um
ponto de divergncia (produz simultaneamente argamassa para alvenaria e para revestimento), somente atravs
do controle da quantidade produzida de cada tipo de argamassa que se pode dimensionar a perda de argamassa
(e portanto da areia que participa de sua composio)
entre a betoneira e a aplicao, englobando por exemplo:
erros na mistura (perdas no trao), perdas no transporte,
ou perdas no local de aplicao (argamassa que cai no
cho durante o processo de assentamento de alvenaria
ou revestimento) (ver Figura 4.16 abaixo).
Estoque da areia
Transporte para a betoneira
Ponto de
divergncia
Produo da argamassa
?
Estoque aps a betoneira

Transporte ao posto de trabalho
Revestimento
Alvenaria
Figura 4.16 - Identificao de pontos de divergncia
120
Uma outra razo para a utilizao de pontos de controle

dentro do processo, independentemente da existncia de
pontos de divergncia, que se torna mais fcil localizar
os pontos ou partes do processo nos quais ocorrem as
perdas. Por exemplo, Uma empresa construtora passou a
controlar o volume de argamassa em dois pontos do processo: aps a produo da argamassa (pelo nmero de
traos executado) e a espessura mdia do revestimento.
Os resultados do controle so os seguintes:
Produo: 262,91 m2 de revestimento executados no perodo
Argamassa produzida: 4,412 m3 (com base no nmero de traos)
Consumo previsto: 3,944 m3 (para uma espessura de projeto de 1,5 cm)
Perda total: 3,944 m3 4,412 m3 = 0,468 m3 (11,9%)
O valor percentual da perda expressivo, e encontra-se
acima do estabelecido na ocasio do oramento. Mas a
origem da perda somente pode ser identificada a partir da
espessura mdia real do revestimento:
Espessura mdia real: 1,7 cm (medida por amostragem)
Consumo real necessria: 0,017 m3/m2 x 262,91 m2 = 4,400 m3
Perda devido a espessura excessiva: 4,412 m3 4,400 = 0,456 m3 (11,6%)
Perda no trajeto (= saldo da perda): 4,412 m3 0,456 m3 = 0,012 m3 (0,3%)
Neste caso, os dados coletados permitem no apenas
medir o nvel de perda do material (argamassa), mas tambm a se chegar as seguintes concluses:
q O nvel de perdas elevado, estando acima do previsto inicialmente
q
A perda no trajeto betoneira posto de trabalho no

significativa
A perda causada quase que exclusivamente pela

excessiva espessura do revestimento.
A partir destas concluses, a empresa dever procurar

responder a questo "Por que os revestimentos apresentam elevada espessura?", procurando identificar e atuar
sobre tais causas, de forma a reduzir as perdas observadas.
A adoo de pontos de controle dentro do processo representa um custo adicional de controle, e deve ser justificada a partir da necessidade de calcular a eficincia
quanto ao uso do material em cada processo, separadamente, o que pode ocorrer em funo da existncia de
indcios de nveis de perdas diferenciados para o mesmo
121
material em funo do processo em que o mesmo utilizado. Quando isto no ocorre, pode-se considerar a perda de cada processo como sendo igual perda mdia do
material, evitando-se assim o controle adicional no ponto
de divergncia.
importante salientar que no Captulo 2 so indicadas diversas situaes causadoras e inibidoras de perdas. As
situaes indicadas como causadoras de perdas podem
servir para a elaborao de uma lista para anlise de
possveis pontos nos quais as perdas podem estar ocorrendo. J as situaes inibidoras, podem ser consideradas no planejamento como alternativas para a realizao
de melhorias nos processos visando combater os desperdcios.
4.3.3. Last Planner

Descrio da ferramenta:
O last planner uma ferramenta destinada ao planejamento e controle da produo no nvel operacional, desenvolvida inicialmente por Ballard & Howell (1998). Seu
principal objetivo formalizar o plano de curto prazo,
atravs da utilizao de uma planilha relativamente simples, atravs da qual se pode avaliar a eficcia do planejamento operacional e registrar as causas do no cumprimento das tarefas programadas.
Um exemplo tpico da planilha last planner mostrado no
Quadro 4.7. Em geral contm os seguintes elementos:
a) O que e onde: na primeira coluna so definidas as tarefas a serem executadas, as quais devem ser claramente identificadas em termos do servio a ser realizado e do local de execuo;
b) Quem: na segunda coluna define-se a equipe responsvel pela execuo de cada tarefa;
c) Quando: so indicados os dias nos quais cada tarefa
ser executada;
d) Avaliao da eficcia: na penltima coluna assinala-se
as tarefas que foram integralmente concludas na semana, de acordo com o planejamento realizado.
e) Por que: na ltima coluna registra-se a causa do no
cumprimento do planejamento, para as tarefas no
concludas.
122

Quadro 4.7 Planilha do last planner no incio do ciclo de planejamento operacional
Planejamento de Curto Prazo
Obra 02/1999
Semana 22
Etapa
Equipe S
01. Revest. interno apto. 203
REV01
02. Revest. quarto solt. apto. 204
REV01
03. Revest. int. apto 202
REV02
04. Alvenaria int. apto. 401
ALV01
Tarefas
reserva
PPC =
OK?
Problemas
Alvenaria circ. 4 pavto.

Revest. quarto csl apto. 204
Principais benefcios:
Diferentemente das ferramentas anteriores, mais relacionadas melhoria da eficincia da produo, o foco do
Last Planner est na eficcia do processo de planejamento e controle da produo. A nfase, portanto, no reside em otimizar o uso dos recursos, mas executar a obra
conforme o prazo e seqncia planejados, buscando aumentar a confiabilidade da produo. Com o aumento da
confiabilidade, consegue-se no apenas uma maior visibilidade quanto ao futuro como, por exemplo, em relao
expectativa de concluso da obra no prazo mas tambm evitar a ocorrncia de desvios que interferem na
execuo dos processos, tais como a falta de materiais,
mo de obra ou equipamentos. Assim, a previsibilidade
tende tambm a contribuir para o aumento da eficincia.
O aumento da previsibilidade do planejamento obtido
atravs dos seguintes mecanismos:
(a) Comprometimento das equipes com as metas a serem
cumpridas: numa reunio de planejamento operacional deve ser manifestado o comprometimento dos lderes de todas as equipes com o plano proposto. A
formalizao deste plano atravs da planilha contribui
para aumentar a transparncia do processo de planejamento, reforando o compromisso assumido, e
tambm auxiliando a disseminao do plano por toda
a obra;
(b) Negociao entre intervenientes: caso exista conflito
de interesses entre as equipes, feita uma negociao entre os mesmos durante a reunio, no sentido de
resolver o problema;
123
(c) Verificao da disponibilidade de recursos: so includas no plano apenas tarefas para as quais os prrequisitos (por exemplo, concluso de tarefas antecedentes) so atendidos e os recursos necessrios
(detalhes de projeto, espao, material, mo de obra e
equipamentos) esto disponveis. Este procedimento
denominado de produo protegida (shielding production), uma vez que protege a produo contra as
incertezas relacionadas disponibilidade dos recursos fsicos;
(d) Retroalimentao do processo: as causas do no
cumprimento das metas semanais devem ser discutidas na reunio de planejamento, desencadeando um
conjunto de aes corretivas.
Modo de aplicao:
A insero do last planner no processo foi discutida em
linhas gerais no Captulo 3. A planilha inicialmente elaborada pela gerncia da obra (engenheiro residente,
mestre de obra ou estagirio) e seu contedo discutido
com representantes de todas as equipes (subempreiteiros ou encarregados) numa reunio de planejamento operacional, cuja freqncia tipicamente semanal.
Como uma planilha relativamente simples, no requer
muito tempo para preenchimento. Entretanto, necessrio
que o horrio da reunio semanal seja claramente definido e livre de interrupes, devendo ser exigida a presena dos representantes das equipes.
Para que a implementao do last planner seja bem sucedida, necessrio respeitar alguns critrios para a elaborao do plano semanal, relacionados a seguir:
(a) Seqncia: faz-se a distribuio dessas tarefas entre
as equipes de trabalho, por ordem de prioridade, levando em conta as prioridades estabelecidas no planejamento de mdio e longo prazo. Deve-se considerar critrios tcnicos e econmicos relativos ao seqenciamento das tarefas;
(b) Dimensionamento: as equipes responsveis pela execuo das tarefas devem estar bem dimensionadas.
(c) Viabilidade: conforme foi citado, os recursos necessrios devem estar disponveis e os pr-requisitos
efetivamente concludos;
(d) Definio: as etapas devem ser definidas claramente
de forma a permitir que os responsveis pela mesma
124
sejam identificados e que sua concluso possa ser

facilmente avaliada ao final da semana seguinte;
Adicionalmente, devem ser previstas tarefas reservas, as
quais sero executadas caso haja problemas relacionados ao andamento de uma tarefa ou se alguma equipe
teve um nvel de eficincia mais elevado do que havia sido
estimado. Os critrios para a definio dessas etapas so
idnticos s demais.
Deve ser salientado que a definio adequada das etapas
consiste em um processo de aprendizagem por parte de
todos os envolvidos. Isto significa que normalmente existem problemas de preenchimento adequado da planilhas
nas primeiras tentativas de aplicao. Tais dificuldades
tendem a diminuir na medida em que o processo se repete ao longo de diversas semanas e as pessoas envolvidas vo aprendendo a planejar de forma mais eficaz,
comprometendo-se como os resultados esperados.
O indicador PPC (Percentual do Planejamento Concludo)
deve ser utilizado para monitorar a eficcia do planejamento em relao obra como um todo ou para cada
equipe individualmente. Este indicador mede a relao
percentual entre o nmero de tarefas concludas e o nmero de tarefas planejadas no perodo.
O Quadro 4.8 apresenta um exemplo da planilha ao final
da semana, na qual foram observadas as tarefas efetivamente concludas e calculado o valor do PPC (50%).
importante salientar que o PPC no deve ser confundido
com uma medida do trabalho efetivamente executado,
pois s considera as tarefas planejadas que foram efetivamente concludas no perodo assim, no clculo do
PPC no so consideradas as tarefas reservas.
As causas identificadas na reunio semanal podem ser
agrupadas em categorias, de forma a se priorizar aes
corretivas a partir dos problemas mais freqentes (Figura
4.17). Dependendo da natureza dos problemas, os mesmos podem ser resolvidos na prpria reunio de planejamento operacional ou encaminhados para outras instncias decisrias.
125

Quadro 4.8 - Planilha do last planner no final do ciclo de planejamento operacional
Planejamento de Curto Prazo
Obra 02/1999
Semana 22
Etapa
PPC = 50 %
Equipe
01. Revest. interno apto. 203
REV01
02. Revest. quarto solt. apto. 204
REV01
03. Revest. int. apto 202
REV02
04. Alvenaria int. apto. 401
ALV01
Problemas
50%
90%
Alvenaria circulao do 4 pavto.
Tarefas
reserva
OK?
atraso tarefa 01
faltou operrio (Jos)
Revestimento do quarto casal apto. 204
Legenda:
x planejado
- executado
Outros
Falha de equipamentos
Falta de mo
Atraso de tarefas anteriores
10
Falta de material
12
0
10
12
14
Nmero de ocorrncias
Figura 4.17 - Grfico de representao das causas de desvios
A avaliao da eficcia do planejamento ao longo do tempo pode ser efetuada atravs de uma carta de controle na
qual se monitora o progresso do PPC ao longo do tempo
(Figura 4.17). Nveis de PPC superiores a 80% indicam
que a obra alcanou um nvel de previsibilidade satisfatrio.
100
80
60
40
20
0
Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem
01
02
03
04
05
06
07
08
Figura 4.18 - Exemplo de grfico de evoluo do PPC (8 semanas)
126
CAPTULO 5
APLICAO DAS
FERRAMENTAS
NO CONTROLE DA PRODUO
127
5.1.INTRODUO
O presente captulo tem por objetivo mostrar como as
ferramentas de controle de perdas podem ser utilizadas
de forma conjunta e integradas ao sistema de planejamento e controle da produo da empresa, de forma a
monitorar e reduzir continuamente os nveis de perdas,
atravs do monitoramento das mesmas e da identificao
de suas causas.
So tambm apresentados exemplos de diferentes formas
de integrao no uso de tais ferramentas, visando a salientar que no existe uma nica forma de introduzir o
controle das perdas no sistema de planejamento e controle de produo que proporcione timos resultados a
todas as empresas. Ao contrrio, cada empresa deve procurar projetar a sua soluo, aquela que se mostra mais
adequada s suas obras, sua estrutura e aos seus objetivos estratgicos.
128
5.2. SISTEMAS DE PLANEJAMENTO

E CONTROLE E AS PERDAS NA
PRODUO
5.2.1. A fragmentao do controle da produo
comum encontrar-se em uma mesma empresa diferentes entendimentos ou nfases com relao ao que se
deva planejar e controlar. Isto ocorre fundamentalmente
devido forma como as empresas so normalmente gerenciadas, dividindo a tarefa gerencial em especialidades
(tambm denominadas funes gerenciais) e atribuindo
a responsabilidade por cada uma delas a um especialista.
Se por um lado esta forma de organizar a empresa torna
mais fcil a definio de responsabilidades, por outro
lado existe uma tendncia de que os responsveis pelas
diferentes funes gerenciais priorizem as suas respectivas reas de responsabilidade, relegando a um segundo
plano as demais.
Este mesmo comportamento pode ser observado no controle das perdas na construo. A diviso de responsabilidades pela empresa acaba por resultar na atribuio
desta responsabilidade a pessoas especficas na organizao, ao passo que as demais acabam se sentindo descompromissadas com este importante aspecto da produo.
Como resultado, podem surgir diferentes sistemas de
controle, coexistindo de forma isolada dentro da organizao. Com freqncia, observa-se dentro de uma mesma
empresa a existncia um sistema de planejamento e controle de prazos da produo, visando primariamente a
avaliar o cumprimento de metas relacionadas a prazos, e
outro orientado ao planejamento e controle da eficincia,
voltados avaliao da eficincia dos processos e determinao de novos padres de consumo. Como resultado, pode existir uma duplicidade na coleta a anlise de
dados, implicando no apenas um maior custo de coleta,
mas tambm em uma maior interferncia nas atividades
produtivas na obra.
Desta forma, a ao mais racional a de procurar integrar
os vrios controles dentro de um mesmo sistema de planejamento e controle da produo, objetivando:
129
a) Evitar a duplicidade de dados coletados e de informaes geradas, visando eficincia do prprio processo de planejamento e controle. Este requisito particularmente importante nas empresas de pequeno
porte, nas quais normalmente existem recursos limitados para a coleta e processamento dos dados;
b) Assegurar a consistncia da informao gerada entre
os responsveis pelas diferentes funes gerenciais
da empresa;
c) Disciplinar e harmonizar o fluxo de informaes relativas ao planejamento e controle da produo, definindo
padres de processos e procedimentos;
d) Possibilitar a anlise dos eventuais problemas segundo diferentes pontos de vista, permitindo a avaliao
das conseqncias das possveis aes tanto no mbito da eficincia como no mbito da eficcia da produo;
e) Atravs de um planejamento e controle integrado da
produo, torna-se mais fcil a disseminao das prioridades estratgicas da empresa, oriundas da alta
administrao, para a gerncia no nvel operacional.
5.2.2. Ligando o planejamento e o controle

A partir da estratgia competitiva, pode-se definir um
conjunto de prioridades para a gesto da produo, as
quais devem ser levadas em conta quando da realizao
do processo de planejamento e controle:
q
Qualidade: planejar e executar produtos que atendam

aos requisitos esperados pelos clientes finais.
Velocidade e pontualidade (cumprimento de prazos):
planejar e executar produtos no prazo esperado pelo
cliente final.
Custo: planejar e executar produtos que permitam a
prtica de preos compatveis com o praticado pela
concorrncia, enquanto garantem uma rentabilidade
adequada ao negcio.
Flexibilidade: planejar e executar produtos adequando-se ao grau de necessidade de realizao de
adaptaes solicitadas pelo cliente final (em termos de
produto, processo ou prazo de entrega) ou imprevisibilidade do ambiente econmico.
Na prtica, dificilmente uma empresa consegue ter um

excelente desempenho em todos estes aspectos. Assim,
130
deve haver uma priorizao de um ou mais aspectos, dependendo em grande parte do grau de importncia atribudo pelo cliente final da empresa a cada um destes aspectos e do desempenho das empresas competidoras.
Uma vez definida a nfase, os seguintes instrumentos de
planejamento devem ser utilizados, no sentido de fornecer
uma referncia sobre o que deve ser controlado e sobre
os nveis previstos de desempenho:
q
Qualidade: especificaes diversas de produto e processo;

Prazos: plano da obra, elaborado a nvel ttico (ver
Captulo 3)
Custo: oramento da obra, incluindo padres de consumo para os diferentes servios (composies de
custo).
Os exemplos a seguir, formulados a partir de sistemas de

controle utilizados por empresas construtoras de pequeno
porte, servem para ilustrar os aspectos abordados.
Empresa A
A empresa A uma empresa construtora de edificaes,
voltada construo de edifcios de apartamentos para
classes alta e mdia-alta. Como argumento de venda, a
empresa fornece uma ampla gama de opes de acabamentos aos seus clientes, que so, geralmente, pessoas
exigentes quanto ao nvel de qualidade do produto, em
geral j possuem outro imvel e priorizam a qualidade em
relao ao prazo de execuo. Isto faz com que, em vrias ocasies, as obras sofram atrasos em funo da solicitao de alteraes nos imveis por parte dos clientes,
os quais concordam em absorver os custos adicionais
advindos desse tipo de escolha.
Para a empresa em questo, a qualidade e a flexibilidade
quanto ao ritmo dos servios so aspectos fundamentais
para o sucesso da empresa. Devido a isto, a empresa utiliza intensivamente a subcontratao, enfatizando a qualidade e capacitao dos seus subcontratados.
Assim, o sistema de planejamento e controle da produo
nessa empresa est voltado principalmente para:
a) Planejar e controlar adequadamente a qualidade:
atravs de projetos racionalizados e com alto grau de
detalhamento, da utilizao de procedimentos de execuo adequados, de um alto nvel de exigncia
quanto a capacitao tcnica dos subcontratados, e
da alta capacidade tcnica de engenheiros e mestres,
131
os quais so considerados os responsveis pela

aceitao dos servios.
b) Planejar e controlar adequadamente os custos:
atravs de oramentos detalhados e do controle do
consumo de materiais e componentes com relao
aquilo que foi produzido. fundamental demonstrar
aos clientes que os recursos esto sendo corretamente empregados, de forma a atrair investidores. No
caso das alteraes, h interesse por parte da empresa em determinar se o valor cobrado pelas alteraes
corresponde efetivamente ao esforo despendido para
realiz-las.
Por outro lado, a empresa no tem interesse em monitorar
os nveis de produtividade da mo de obra, uma vez que a
mesma subcontratada.
Como existe certa flexibilidade quanto ao prazo global da
obra, a empresa no enfatiza o controle dos prazos parciais das diferentes etapas da obra, servindo-se para o seu
controle somente de verificaes quanto ao andamento
atual dos servios.
Empresa B
A empresa B trabalha basicamente na rea de prestao
de servios de construo a outros clientes institucionais,
os quais fornecem projetos e especificaes dos servios
contratados. Pela ampla gama de servios executados,
incluindo obras industriais de vrios portes, a empresa
emprega a subcontratao de servios especializados e
de servios de construo, atuando com mo de obra
prpria apenas nas reas de apoio produo, tais como
movimentao e armazenamento de materiais.
Seus clientes enfatizam prioritariamente os aspectos de
prazo de execuo e qualidade dos servios executados
(esta ltima dizendo respeito ao atendimento das especificaes). Devido a estas prioridades, a empresa costuma
utilizar mais de uma empresa subcontratada simultaneamente para o mesmo servio, o que permite comparaes
de desempenho entre os subempreiteiros e evita a excessiva dependncia de uma nica empresa subcontratada.
No caso da empresa B, o planejamento e o controle da
produo est focalizado em:
a) Planejamento e controle de custos: atravs de oramentos detalhados e do acompanhamento constante da produo e dos consumos de materiais, bem
como do desempenho das subcontratadas quanto
produo. As subcontratadas so avaliadas, entre ou132
tros aspectos, pela sua capacidade de produo, a

qual ir influenciar diretamente o prazo de execuo
dos servios contratados.
b) Planejamento e controle de prazos: atravs de um
rigoroso planejamento ttico de longo prazo (plano
mestre da obra), de mdio-prazo e da utilizao do
last planner (ver Captulo 3). Desvios no cumprimento
de prazos de etapas desencadeiam aes imediatas
voltadas recuperao dos atrasos e remoo das
causas dos desvios.
No aspecto da qualidade, a nfase da empresa se encontra no controle, atravs do atendimento s especificaes. Neste sentido, a capacitao tcnica de mestres e
engenheiros cumpre um papel muito importante.
Empresa C
A empresa C atua simultaneamente nas reas de servios
de construo e de incorporao e construo imobiliria. Na rea de servios, seus clientes se constituem basicamente de empresas, as quais contratam servios atravs de concorrncias. As prioridades dos clientes so
semelhantes aquelas citadas para a empresa B (acima).
Com relao incorporao e construo imobiliria, a
empresa atua principalmente com grupos de investidores
imobilirios, os quais absorvem parte das unidades habitacionais ainda na fase de lanamento dos empreendimentos. As demais unidades so comercializadas ao longo da execuo da obra.
Em funo da grande variedade de interesses dos diversos clientes envolvidos, e a partir da deciso da empresa
de utilizar uma mesma estrutura de produo para atingir
ambos os mercados, necessrio um esforo adicional
de planejamento e controle. A subcontratao da totalidade dos servios uma conseqncia direta deste fato.
A forma como os diferentes aspectos so abordados a
seguinte:
a) Planejamento e controle da qualidade: atravs de
estudo detalhado de alternativas de projeto, do alto
grau de detalhamento do projeto (incluindo projetos
para produo, tais como o de alvenaria), da compatibilizao de projetos. Os processos so planejados e
controlados atravs da nfase na padronizao de
componentes e na racionalizao, e pela alta capacitao tcnica dos engenheiros e mestres.
133
b) Planejamento e controle de custos: atravs de oramentos detalhados e do controle do consumo de

materiais e componentes, aliados a utilizao de um
sistema de contabilidade de custos onde os custos da
obra so discriminados e os desvios identificados.
c) Planejamento e controle de prazos: atravs da utilizao do planejamento ttico da obra e de planejamento de curto prazo (last planner), acompanhado-se
semanalmente desvios entre o planejado e o executado e fazendo-se as aes corretivas necessrias.
Devido ao alto grau de subcontratao empregado, a empresa no adota o controle do consumo de mo de obra.
5.2.3. Consideraes gerais sobre os exemplos

Algumas concluses podem ser extradas a partir dos
exemplos apresentados:
q
No existe um sistema de planejamento e controle da

produo (PCP) nico que possa ser considerado timo para todas as empresas. Antes, o sistema de PCP
deve ser idealizado tendo-se em mente a empresa que
ir implant-lo, seus clientes, sua estrutura e seus objetivos estratgicos.
O sistema de PCP deve considerar as prioridades

competitivas da empresa, no devendo atender de
forma exclusiva a interesses especficos dos responsveis pelas diferentes funes gerenciais. Por exemplo, deve-se evitar a situao na qual o esforo da
gerncia da produo est concentrado na reduo
de custos, quando esta no a prioridade competitiva
mais importante ( o caso da empresa A).
O sistema de PCP serve como um instrumento de integrao entre as diferentes funes gerenciais da empresa, particularmente no que se refere s perdas na
produo e ao controle de prazos, assegurando assim
consistncia e racionalidade na coleta de dados e disseminao das informaes.
A prxima seo dedicada a esclarecer como utilizar o

conjunto das vrias ferramentas apresentadas com o objetivo de implementar o controle simultneo de perdas e
de prazos, na forma de diretrizes para a implantao de
um sistema de planejamento e controle da produo,
voltado para a reduo de perdas.
134
5.3. PROJETANDO UM SISTEMA

DE CONTROLE DE PERDAS
NA PRODUO
5.3.1. Objetivo e informaes desejadas
A primeira e importante tarefa a ser desenvolvida quando
se trata do planejamento e do controle da produo a
definio dos "produtos" do processo de planejamento e
controle: que informaes o sistema deve gerar e, principalmente, qual o uso (objetivo) de tais informaes. Embora possa parecer simples, importantes decises so
tomadas neste estgio, muitas das quais so de difcil e
cara reavaliao.
Na seo anterior foram apresentados exemplos de trs
diferentes empresas construtoras, cujos sistemas de PCP
estavam voltados ao planejamento de diferentes aspectos:
a) Empresa A:
q
Qualidade do produto final
Estimativa do custo de alteraes de projeto
Coordenao entre subcontratadas
b) Empresa B:
q
Qualidade do processo
Produtividade das subcontratadas
Eficincia da produo (quanto a materiais)
Pontualidade quanto ao prazo final da obra
c) Empresa C:
q
Qualidade do produto e do processo
Eficincia da produo (quanto a materiais)
Coordenao entre subcontratadas
Pontualidade quanto ao prazo final da obra
Com base nos objetivos definidos para o sistema de PCP,

ser definido o que deve ser controlado e, consequentemente, quais as ferramentas necessrias ao controle.
135
5.3.2. Definindo as ferramentas

Conforme foi discutido no Captulo 4, as ferramentas para
controle da produo podem ser divididas em dois grande grupos: (a) ferramentas voltadas ao acompanhamento
da produo e (b) ferramentas de anlise e diagnstico.
As ferramentas do segundo grupo so voltadas anlises
especficas, tipicamente no incio do processo ou quando
so realizadas modificaes no mesmo. No so indicadas para o controle permanente em funo de serem
mais trabalhosas que as ferramentas de acompanhamento.
As ferramentas do primeiro grupo em geral so mais simples de serem utilizadas, sendo as mesmas utilizadas diversas vezes, ao longo dos ciclos de produo. No
Quadro 5.1 apresentado um resumo das informaes
geradas a partir do uso dessas ferramentas.
Quadro 5.1 - Informaes geradas pelas ferramentas de uso peridico
Ferramentas
Informaes geradas
Carto de produo (controle da

produo)
Quantidade produzida por operrio ou equipe em determinado perodo
Controle do consumo de materiais
Quantidade de material consumido em determinado perodo
Controle da utilizao da mo de
obra
Quantidade de mo de obra utilizada em determinado perodo
Last Planner
Planejamento: etapas a serem executadas no prximo perodo e atribuio das mesmas s equipes
Controle: etapas concludas conforme previsto e causas dos desvios.
Tais ferramentas merecem especial ateno pela necessidade de sua integrao s rotinas da obra. Neste sentido, deve ser observado o seguinte:
a) Periodicidade da coleta: deve existir uma sincronizao entre as ferramentas. No caso de controle por perodo, as informaes devem ser coletadas no mesmo
dia e, se possvel, no mesmo horrio. No controle por
evento, o registro dos dados de consumo de mo de
obra e materiais deve ser relacionado com cada etapa
e sua totalizao realizada quando da concluso da
etapa ou tarefa a que se referem.
b) Racionalidade: evitar coletar duas vezes o mesmo
dado, usando ferramentas distintas e que resultam na
mesma informao ou coletar dados j disponveis a
partir de outras fontes;
c) Adequao aos processos: existem ferramentas mais
adequadas a processos homogneos (ver captulo
136
anterior), ao passo que outras so mais indicadas a

processos heterogneos. Deve haver o cuidado de se
escolher as ferramentas adequadas para cada caso.
d) Custo da coleta e benefcio da informao: quanto
maior o nvel de detalhe da informao maior ser o
custo da coleta de dados. Por exemplo, a avaliao da
produtividade por operrio exige o controle de utilizao da mo de obra e da produo para cada operrio, o que representa um custo relativamente elevado.
Por outro lado, a medio da produtividade de uma
equipe bem mais simples e barata, mas no permite
a obteno de informaes sobre o desempenho individual dos operrios.
A escolha das ferramentas, por sua vez, ir definir quais
so os tipos de dados cuja coleta necessria. Neste
ponto importante definir exatamente quais so os objetos de observao: se os operrios individuais ou as
equipes, se materiais especficos ou um conjunto de materiais, e ainda se determinado processo ou um conjunto
de processos. Tais definies iro afetar substancialmente a forma e o perodo da coleta de dados, devendo
existir coerncia e sincronizao entre as diferentes ferramentas. Alguns exemplos de possibilidades:
a) Controle da alvenaria por operrio: a produo, os
materiais e o consumo de mo de obra devero estar
perfeitamente identificados com cada operrio.
b) Controle da produtividade da alvenaria por operrio e da eficincia do uso dos materiais pela equipe: a produo e o consumo de mo de obra devem
estar associado a cada operrio, ao passo que o consumo de materiais deve estar identificado com o conjunto dos operrios da equipe. A produo da equipe
obtida a partir da soma da produo individual de
cada operrio.
c) Controle do consumo de cimento em relao a todos os servios: o controle de consumo de material
pode ser realizado atravs do controle de sada do
estoque. No realizado controle sobre a utilizao da
mo de obra.
d) Produtividade da mo de obra por processo: o
controle dever ser sobre a produo e consumo de
mo de obra para cada um dos processos escolhidos.
No h controle de consumo de materiais.
Tais definies so tambm importantes a partir do momento em que se procura racionalizar a coleta de dados,
137
permitindo que os mesmos sejam utilizados para diversos

fins pela empresa, como, por exemplo, a medio de empreiteiros, o pagamento da mo de obra, a atualizao de
registros de estoques de materiais, as rotinas de replanejamento da obra, etc. Tal atitude permite que se obtenha um alto benefcio com a coleta dos dados a um custo
relativamente baixo.
5.3.3. Definindo a periodicidade de coleta

Uma vez estabelecidas as ferramentas que se pretende
usar, um aspecto importante a ser definido a periodicidade da coleta dos dados.
Como foi observado anteriormente, no controle da produo por evento o intervalo entre medies est condicionado durao de cada etapa previamente definida.
Portanto, o dimensionamento das etapas ser elemento
fundamental para a estimativa do intervalo entre as observaes.
J no caso do controle por perodo, importante observar
a possibilidade de explorar adequadamente as oportunidades de repetio das observaes, de forma a permitir
a determinao de padres de eficincia, eficcia e produo. Nestes casos, deve-se respeitar um limite mnimo
de uma semana, pois perodos menores que este somente se justificam em casos extremos, quando o benefcio da informao considerado bastante alto, compensando os elevados custos de coleta e processamento.
Adicionalmente, sempre que possvel deve-se procurar
integrar os controles nas rotinas daquelas pessoas responsveis pela coleta. Alguns exemplos podem ilustrar
este aspecto:
138
medies de produo podem ser realizadas simultaneamente para pagamento de subcontratadas e para o
controle de prazos;
a avaliao semanal de estoques de materiais por

parte do almoxarife poderia resultar no registro de informaes para atualizao semanal das fichas de
estoques dos materiais;
no caso do controle do consumo da mo de obra, a

informao sobre as horas trabalhadas pode ser cruzada com a folha de pagamento, como forma de verificao dos dados coletados.
5.3.4. Definindo as pessoas envolvidas

Outro passo importante a atribuio da responsabilidade pela coleta de dados s pessoas. Cada dado a ser
coletado deve estar sob a responsabilidade de um funcionrio definido, o qual dever estar a par da razo para a
sua coleta e da forma como a mesma dever ser realizada. O treinamento prvio tambm ponto fundamental
para que se assegure a qualidade dos dados coletados.
Deve-se tambm procurar avaliar que dados j esto
sendo coletados para alimentar os atuais controles da
empresa. Isto ir influenciar a necessidade de adaptao
de instrumentos de coleta j existentes ou criao de novos instrumentos, alm de permitir que a responsabilidade
pela coleta de dados adicionais seja associada a pessoas
que j se encontram coletando dados semelhantes.
importante que se evite a redundncia na coleta de dados, ou seja, que o mesmo dado seja coletado por mais
de uma pessoa. Uma exceo, no entanto, deve ser feita
quando se deseja realizar um cruzamento de informaes
para aumentar a confiabilidade do sistema, caso este em
que os dados devero ser coletados de forma coerente
para permitir o futuro cruzamento. Por exemplo, informaes quanto ao consumo de mo de obra somente podero ser cruzadas com as informaes do departamento
de pessoal se seu perodo de coleta for o mesmo que
aquele utilizado para o controle de presena dos operrios.
A opinio dos responsveis quanto forma de coleta,
seus instrumentos e critrios de medio importante e
deve sempre que possvel ser levada em considerao.
esperado que o sistema sofra ajustes durante a sua implantao, o que pode dificultar a utilizao dos dados
iniciais coletados.
Dever sempre existir um responsvel geral pelo processo de coleta e anlise no mbito da obra (normalmente o
engenheiro residente), que ser a pessoa responsvel por
planejar e controlar o processo de coleta de dados, autorizando os ajustes eventualmente necessrios.
Por fim, deve-se levar em conta o conjunto de diretrizes
bsicas, apresentadas na Seo 3.5, para a criao de
um ambiente propcio para a aprendizagem organizacional.
139
5.3.5. Definindo a forma de representao

e anlise dos resultados
Uma vez coletados os dados, a anlise dos mesmos deve
ser feita segundo trs dimenses:
a) Comparao entre o previsto e o realizado: buscando identificar o desempenho da produo com relao quilo que foi planejado. So passveis de comparao:
q
o cumprimento das metas planejadas, atravs do

indicador PPC, conforme captulo anterior;
a produo, atravs da comparao entre

gresso fsico real e o esperado;
a produtividade da mo de obra e eficincia do

uso dos materiais, pela comparao dos padres
de consumo de mo de obra e materiais, respectivamente, adotados nas composies de custo e o
verificado.
pro-
b) Comparao ao longo do tempo: buscando identificar tendncias ou fatores cclicos que afetem o desempenho, tais como:
q
tendncia e variao da produo: qual a faixa

dentro da qual varia a produo por perodo, e se
existe tendncia de crescimento ou diminuio;
desempenho, variabilidade e tendncia dos ndices de produtividade da mo de obra;
desempenho, variabilidade e tendncia dos ndices de eficincia do uso dos materiais;
desempenho, variabilidade e tendncia no processo de planejamento quanto a sua eficcia (atravs

do indicador PPC).
c) Comparao entre equipes, operrios, processos,

materiais, obras, etc.: buscando identificar as origens
de desvios e variaes, de forma a permitir aes que
reduzam ou eliminem perdas identificadas a partir da
coleta de dados. Neste sentido, deve-se ter o cuidado
de no gerar reaes negativas a partir do monitoramento do desempenho. Isto ocorre quando os indicadores levantados so erroneamente utilizados para
apontar culpados e no para melhorar o sistema de
produo como um todo.
A forma de apresentao a ser escolhida deve sempre ser
aquela que privilegie a transparncia da informao, tor140
nando visveis aqueles atributos e caractersticas que so

importantes para a tomada de deciso.
Os grficos de tendncia (ou carta de controle) so recomendados para comparaes ao longo do tempo. Se
houver um padro de referncia, este pode ser explicitado no grfico, como mostra o exemplo da Figura 5.1.
Variao da produtividade por perodo
produtividade m2/HH
1,4
1,4
1,3
1,2
1,2
0,98
1,1
Valor padro:
1,09 m 2/HH
1,1
1
0,9
Semana Semana Semana Semana Semana
1
2
3
4
5
Semana
Figura 5.1 - Evoluo da produtividade da mo de obra ao longo do tempo
A anlise da figura mostra uma expressiva variabilidade

na produtividade da mo de obra, variando de 0,98 a 1,4
m2 de alvenaria por homem-hora. Nas ltimas duas semanas a produtividade diminuiu, ficando abaixo do valor
previsto (de 1,09 m2/HH). Existem algumas questes a
serem investigadas: (a) que fatores contriburam para a
alta produtividade da semana 3? Estas condies podem
ser reproduzidas no futuro? (b) que fatores contriburam
para a queda da produtividade nas semanas 4 e 5? Isto
representa uma tendncia para o futuro? Estes fatores
podem ser neutralizados?
A comparao entre o desempenho de equipes (item c)
podem ser realizadas a partir do uso de grficos do tipo
torta ou colunas, como no exemplo da Figura 5.2 abaixo.
PRODUO POR EMPREITEIRO (m2)
1134,52
450,61
1360,92
Empreiteiro A
Empreiteiro B
Empreiteiro C
Empreiteiro D
2843,94
Figura 5.2 - Comparao dos empreiteiros segundo a produo no perodo
141
A anlise da figura mostra a grande participao do empreiteiro C na produo global da obra, significando que
grande ateno deve ser dada ao desempenho do mesmo em funo dos reflexos que esse desempenho tem no
cumprimento dos prazos por parte da empresa. Algumas
questes que devem ser investigadas: (a) Por que o empreiteiro C tem maior produo? Utiliza mais operrios ou
tem mais produtividade? (b) Os servios executados pelos
diferentes empreiteiros igual, ou existe favorecimento
com relao aos empreiteiros com maior produo, direcionando para eles os servios mais fceis? (c) O contrato do empreiteiro A (com menor produo) justifica-se
economicamente quando se considera o esforo gerencial adicional que envolve um contrato de mo de obra? (d)
A qualidade dos servios executados por C est de acordo com os padres da empresa?
Um ponto extremamente importante a ser observado
que a informao deve ser disponibilizada aos envolvidos
no menor espao de tempo possvel. Isto significa dizer
que de nada adianta divulgar os resultados das anlises
um ou dois meses aps a coleta dos dados. Em tais situaes, os processos observados podem ter sido concludos, equipes desmobilizadas, etc. O ideal que a informao esteja disponvel para as reunies de planejamento referentes ao perodo que se segue ao da coleta
dos ltimos dados disponveis.
tambm importante que se proceda regularmente uma
avaliao do desempenho do sistema, verificando se os
dados coletados so suficientes frente aos objetivos propostos, se a distribuio de responsabilidades est sendo
eficaz, se a disseminao da informao resultante das
anlises est ocorrendo de forma apropriada, e avaliando
e inventariando os ganhos obtidos at o momento. Nestas
ocasies tambm pode-se avaliar a necessidade de aplicar novamente alguma ferramenta de diagnstico (diagrama de processo, mapofluxograma, lista de verificao
e registro de imagens).
Por fim, muito importante que exista coerncia entre os
sistemas de planejamento e controle empregados nas vrias obras de uma mesma empresa, de forma a tornar os
dados comparveis e facilitar a disseminao das propostas de melhorias por todas as obras da empresa.
142
5.3.6. Aprendendo a partir dos problemas

Seguindo os princpios da aprendizagem organizacional
apresentados na Seo 3.5, no existe uma resposta
certa ou tima para o controle das perdas. Assim, no
possvel apresentar um mtodo de controle rgido que
seja eficaz em qualquer situao.
Alm disto, em funo da ampla gama de situaes que
podem ocorrer no controle da produo bastante difcil
apresentar um exemplo nico no qual todas as ferramentas e diretrizes propostas na presente publicao pudessem ser utilizadas. Neste contexto, muito mais prtico e
eficaz ilustrar os contedos apresentados atravs de alguns exemplos de situaes prticas que propiciaram algum tipo de aprendizado aos pesquisadores e empresas
envolvidas neste estudo.
No tocante aos casos aqui apresentados deve ser observados que, embora os mesmos tenha se baseado parcialmente em fatos registrados em empresas, as situaes
aqui descritas so fictcias, buscando melhor exemplificar
diferentes situaes que possam ser encontradas na prtica das empresas de construo.
SITUAO 1: A necessidade da anlise crtica dos resultados

A empresa A aplicou algumas ferramentas para a anlise
e o acompanhamento do processo de alvenaria em uma
obra com grandes paredes de tamanho uniforme. Nesta
situao, a produo era controlada semanalmente, registrando-se quais as paredes concludas no perodo.
Adicionalmente, era registrada a utilizao da mo de
obra. Como resultado, a empresa obteve grficos de evoluo da produo da alvenaria e da produtividade da
mo de obra, apresentados nas Figuras 5.3 e 5.4, respectivamente.
O aspecto que mais chamou a ateno quando da anlise
dos dados foi a enorme variabilidade com relao a ambas as variveis. Com tal variabilidade, tornava-se muito
difcil estimar a durao das atividades dentro do planejamento da obra, ou mesmo prever as chances de conclu-la no prazo.
143
220
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
07/10/98
30/09/98
23/09/98
16/09/98
09/09/98
02/09/98
Produo total por

perodo
Figura 5.3 - Produo diria de alvenaria por empreiteiro e total, em m2.
1,60
Produtividade
mdia global
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
07/10/98
30/09/98
23/09/98
16/09/98
09/09/98
02/09/98
0,00
Figura 5.4 - Produtividade da mo de obra por empreiteiro, em m2 de alvenaria por

Homem-hora
Vrias hipteses foram levantadas para explicar estas variaes, como, por exemplo, em funo de fatores relacionados ao subempreiteiro, do dia da semana, ou do correto abastecimento de materiais. Uma a uma, as hipteses
foram sendo descartadas devido s informaes que os
participantes da reunio iam pouco a pouco disponibilizando aos demais.
144
Quando todas as possveis causas j haviam sido descartadas, surgiu uma nova pergunta: os grficos efetivamente mostram o que realmente ocorreu na obra?
Uma descrio mais detalhada do mtodo de coleta de
dados esclareceu a questo. Toda a semana eram registradas as paredes de alvenaria concludas, bem como a
mo de obra empregada no processo durante o perodo.
Porm, no era feito qualquer registro ou estimativa da
quantidade de metros quadrados de alvenaria daquelas
paredes inacabadas. Com isto, algumas paredes que estavam prximas a serem concludas em uma determinada
semana somente tinham a sua metragem includa na semana subseqente, dando a falsa impresso de que a
produo era menor na primeira semana e maior na segunda.
Adicionalmente, como a produtividade era calculada com
base na produo registrada, o erro era tambm transmitido para os valores de produtividade.
Com isto, a empresa aprendeu algumas lies valiosas:
a) Os grficos so apenas uma forma de representao
de uma realidade, construdos a partir de observao
dessa realidade (coleta de dados). Neste sentido,
importante questionar se os dados coletados so confiveis e, principalmente, assegurar que a forma de
coleta no distora os resultados;
b) Na utilizao da abordagem de controle por perodo
com a medio por paredes (ver abordagem hbrida
de controle, no Captulo 4), indispensvel o registro
aproximado da produo em andamento e no concluda na semana;
c) O abandono de hipteses erradas quanto causa do
problema somente foi possvel pelo fato de todos os
envolvidos estarem presentes reunio de anlise,
cada um contribuindo com o seu conhecimento em
determinado aspecto do problema.
Situao 2: O perigo das mdias

A empresa C decidiu realizar o controle do consumo de
materiais relativo a um processo de execuo de contrapiso em uma unidade industrial. O controle de materiais
focalizou-se basicamente no controle do consumo de
concreto pr-misturado e na rea de contrapiso, totalizando-se os dados diariamente. O resultado mostrado
na Figura 5.5.
O consumo de concreto para a execuo de contrapiso
foi analisado atravs de um ndice de espessura mdia,
145
calculado em funo da produo na data e do volume

de concreto recebido, o qual era determinado atravs da
medio fsica da quantidade recebida do fornecedor.
Como no existiam estoques de materiais de um dia para
o outro, no houve necessidade de controle de estoques.
Eventuais sobras eram consideradas como perda.
Variao da Espessura Considerando a Quantidade de Concreto Recebido

em Obra
13,500
12,983
13,000
12,698
12,698
12,698
cm
12,500
12,153
12,000
12,619
12,179 12,075
11,993
11,993
11,500
12,638
11,574
11,993
11,111
11,111
05/12/98
04/12/98
03/12/98
02/12/98
01/12/98
30/11/98
29/11/98
28/11/98
27/11/98
26/11/98
25/11/98
24/11/98
23/11/98
22/11/98
21/11/98
20/11/98
19/11/98
18/11/98
17/11/98
16/11/98
15/11/98
14/11/98
13/11/98
12/11/98
11,000
Figura 5.5 - Consumo mdio dirio de concreto por m2 de contrapiso executado
A anlise dos resultados apresentados no grfico mostra

uma perda mdia bastante reduzida quando se considera
que a espessura de contrapiso especificada em projeto
era de 12 cm, sendo que a espessura mdia do contrapiso executado diariamente variou entre 11,11 e 12,98 cm.
Porm, em funo da solicitao de alguns integrantes da
equipe, optou-se por coletar, adicionalmente, a espessura
do contrapiso in loco. Foram realizadas 71 observaes,
sendo o acrscimo, em mdia, menor que 1% em relao
da espessura prevista em projeto, reforando as concluses formuladas a partir da Figura 5.5. Os resultados individuais, no entanto, mostram outro aspecto que havia
passado desapercebido (Figura 5.6).
A espessura mnima observada foi de 10 cm e a mxima
de 15,6 cm. Estes dados mostram uma grande disperso
dos valores das espessuras, tanto para mais como para
menos. Tais desvios so um indcio de problema: se a espessura for maior do que aquela especificada, ento haver uma perda monetria (custo mais elevado do que o
necessrio). Se a espessura for menor, podem ser esperados futuros problemas relacionados qualidade do
produto.
146
Espessuras de Contrapiso
n de observaes
25
21
20
19
17
15
9
10
5
0
10-11,12
11,12-12,24 12,24-13,36 13,36-14,48 14,48-15,60
espessuras ( cm )
Figura 5.6 - Espessuras de contrapiso observadas in loco
A variao que se apresenta , portanto, bem maior do

que aquela observada no grfico da Figura 5.5. A discusso entre os participantes levou a concluir que o simples
controle do consumo de concreto e produo dirios no
era suficiente para garantir o grau de controle desejado.
Isto porque existem variaes de espessura dentro da
produo de um mesmo dia, o que no mostrado por
este tipo de controle. O grau de controle se mostrou inadequado porque ele no foi suficientemente robusto para
apontar a existncia e evitar que ocorressem problemas
localizados quanto a espessura do contrapiso, os quais
estavam resultando (ou resultariam no futuro) em perdas
para a empresa.
Situao 3: A importncia da definio de pacotes de trabalho

A empresa C decidiu acompanhar o processo de colocao de revestimento cermico externo para avaliar o desempenho do empreiteiro responsvel pela execuo ao
longo do tempo. Para tanto, foi escolhido o acompanhamento da produtividade semanal das equipes, de forma
que as aes do planejamento semanal pudessem se basear em dados da produo coletados a cada semana.
Para que a produtividade semanal pudesse ser medida
adotou-se os seguintes critrios:
a) todo o material que fosse enviado semanalmente para
uma equipe era considerado como aplicado nas fachadas representando, portanto, a quantidade produzida em m2 no mesmo perodo;
b) o total de dias trabalhados por semana foi considerado igual a sete, pois a empresa tinha a inteno de
comparar os valores reais com aqueles determinados
147
em oramento e, neste, o perodo adotado para a realizao do servio considerava todos os dias da semana para efeito de determinao do perodo de execuo;
c) o valor de referncia adotado para a produtividade diria foi considerado como o quociente entre a quantidade total de servio orada pelo nmero total de dias
programados para a execuo do servio;
d) a medio era realizada sempre no mesmo dia da semana, todas as quintas-feiras.
Embora a considerao de que todo o material que fosse
enviado para o pavimento seria integralmente consumido
na execuo do servio possa induzir a erros (quando
esses no eram efetivamente aplicados nas fachadas), foi
essa a forma que a empresa encontrou para comparar os
dados de coletados com aqueles contidos na sua programao e oramento.
Assim, estava prevista a aplicao de 1800 m2 de cermica, incluindo as perdas da produo, em 120 dias (incluindo sbados e domingos), resultando em uma produtividade diria estimada de 15 m2/dia .
Assim sendo, o acompanhamento da produtividade diria
mdia ao longo do tempo passou a ser documentado, resultando no grfico apresentado na Figura 5.7. A cada
semana, os valores obtidos eram avaliados durante a reunio do planejamento de curto prazo, para que os desvios
na produo pudessem ser corrigidos.
20,71
17,71
20,43
13,29
13,57
12,14
10,29
5,71
Perodo
Figura 5.7 Evoluo da semanal da produtividade diria mdia
148
6,71
-1
8/
06
/9
9
21
-2
5/
06
/9
9
28
/0
602
/0
7
05
/0
709
/0
7
12
-1
6/
07
/9
9
19
-2
3/
07
/9
9
26
-3
0/
07
/9
9
02
-0
6/
08
/9
9
09
-1
3/
08
/9
9
16
-2
0/
08
/9
9
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
14
Produtividade diria (m2/dia)
ndice de produtividade diria (m2/dia)
6,14
A anlise da evoluo do ndice de produtividade diria

para o servio revela uma tendncia de reduo dos seus
valores nas ltimas sete semanas. A anlise desse grfico
indica uma tendncia de atraso com relao ao programado, pois os ndices obtidos em campo revelam-se mais
baixos do que aquele previsto pela programao para a
concluso do servio no prazo determinado.
Desta forma, as seguintes perguntas poderiam ser feitas:
por que est ocorrendo uma tendncia de queda na produtividade? As partes em execuo nas semanas analisadas apresentavam graus de dificuldade similares? A
quantificao do material enviado para o pavimento estava sendo feita de forma correta?
A discusso dos resultados, nas reunies do planejamento semanal, com a equipe da obra revelou que a
ocorrncia desse declnio poderia estar relacionada com
a execuo de reas que apresentavam maior dificuldade
de execuo, ou ainda de arremates e realizao de pequenos trabalhos deixados pelas equipes para o final do
servio.
Assim, a partir da avaliao do grfico, a empresa pde
concluir da grande importncia da prvia definio dos
pacotes de trabalho quando da elaborao do plano semanal, de forma a privilegiar a terminalidade dos servios,
de reduzir a ocorrncia de atividades que no agregam
valor e de facilitar o controle da produo.
Esta distoro foi causada pelo fato de que o subempreiteiro recebia por unidade produzida (m2), o que levou o
mesmo a realizar as partes menos complexas no incio do
servio para antecipar os pagamentos, deixando as partes de difcil execuo para o final.
Situao 4: Acompanhando o desempenho dos subempreiteiros

O desempenho dos subempreiteiros foi escolhido pela
empresa D para ser analisado semanalmente, visando a
identificar problemas que impediam a execuo das tarefas, bem como avaliar o nvel de comprometimento dos
diferentes subempreiteiros com a programao designada no plano semanal.
O indicador selecionado foi o Percentual de Planos Completos por Subempreiteiro (PPC/S). A anlise do PPC/S,
juntamente com a avaliao das causas que resultaram
em interrupes da produo, possibilita que seja determinado se as tarefas planejadas no foram realizadas devido falta de comprometimento ou a outros problemas
que no dizem respeito ao subcontratado.
149
importante ressaltar que durante as reunies semanais

as tarefas so repassadas para os subempreiteiros. Nessas ocasies so negociados entre a empresa contratante
e os subempreiteiros os prazos de execuo das tarefas
repassadas. Aps o processo de negociao, os subempreiteiros rubricam o plano semanal ao lado das tarefas,
para ratificar que esto efetivamente comprometidos com
a execuo das mesmas.
A ferramenta escolhida para realizar o acompanhamento
foi a planilha utilizada no planejamento semanal (ver Captulo 4). Durante as reunies de avaliao do planejamento semanal, o indicador e as causas do problemas
eram analisadas para cada subempreiteiro e discutidas
com os chefes das equipes subcontratadas para que os
problemas fossem solucionados para a semana seguinte.
O grfico PPC por subempreiteiros, resultante da primeira
semana de coleta, apresentado na Figura 5.8, revela o
desempenho dos diferentes subempreiteiros durante uma
semana de trabalho. Entretanto, esse grfico deve ser
analisado juntamente com as causas que impediram que
as tarefas fossem concludas como planejado (Figura 5.9).
Valor do PPC
PPC / Subempreiteiro
120
100
80
60
40
20
0
70
100
100
75
33
C
Subempreiteiros
Figura 5.8 PPC dos subempreiteiros durante um ms
150

Problemas
Subempreiteiro
A
Falta de mo-de-obra
Mau tempo
Falha no planejamento
Falta de material
Baixa produtividade
Figura 5.9: Problemas por empreiteiro ocorridos durante a semana analisada
A anlise deste grfico, juntamente com a Figura 5.9, que

apresenta o tipo e o nmero de ocorrncias que impediram a concluso dos pacotes de trabalho da referida semana, aponta a falta de material e a falta de mo-de-obra
como os principais problemas a serem solucionados.
Partiu-se ento para o questionamento: O que ocasionou
esses problemas? Como esses problemas podem ser
solucionados? O combate s causas que resultaram nos
problemas supracitados um aspecto fundamental para
que esses no voltem a causar danos produo. A atuao nas causas dos problemas objetiva a reduo da
variabilidade e incerteza na execuo dos servios, dentro de um processo de melhoria contnua da produo.
Com base nestes fatos, a empresa chegou s seguintes
concluses:
q
primeiro problema (falta de material) poderia ser resolvido atravs de melhorias no sistema de programao
e fornecimento de recursos, consistindo, portanto, em
uma melhoria a ser realizada no mbito da empresa.
O segundo (falta de mo-de-obra) exigiria um maior

comprometimento por parte de alguns subempreiteiros
com relao aos planos elaborados, particularmente o
subempreiteiro A, atravs da disponibilizao de equipes corretamente dimensionadas, de acordo com a
quantidade de servio a ser executada em um determinado prazo.
Situao 5: O controle global do processo e a reduo de perdas

A empresa E observou que o material empregado na execuo de revestimento cermico no piso estava sendo
consumido em quantidades superiores s especificadas
no oramento. A cada semana eram enviadas para a obra
as quantidades de material necessrias para a execuo
dos servios indicados no plano semanal, de acordo com
o consumo estabelecido no oramento. Porm, antes que
151
as tarefas fossem concludas, a obra necessitava de nova

remessa do material. O levantamento de causas para a
no realizao dos servios de revestimento cermico indicava a falta de materiais como o principal problema da
equipe responsvel pelo servio.
Uma anlise preliminar do processo, atravs da utilizao
de listas de verificao, diagrama de processo e registro
fotogrfico, evidenciou a ocorrncia de quebras no transporte do material para o posto de trabalho e tambm
cortes ocasionados pela incompatibilidade no tamanho
das peas e dos ambientes executados.
Aps a anlise preliminar, a empresa optou pelo acompanhamento do consumo de material utilizado e tambm resolveu iniciar o monitoramento da produtividade das
equipes para avaliar o seu desempenho ao longo do tempo. Os dados eram avaliados nas reunies do planejamento semanal.
Os dados relacionados ao consumo de materiais e mode-obra empregados para a realizao do servio foram
agrupados em uma planilha, como a apresentada na Figura 5.10, a qual era preenchida de forma conjunta por
um apontador e um mestre-de-obras. Aps a organizao
desta planilha, diversos ndices da produo foram obtidos, tais como: produo e produtividade da equipe, consumo e perda do material utilizado no servio (Figura
5.11). Outra informao fornecida pela planilha da Figura
5.10 a seqncia de execuo de cada um dos ambientes que receberam o revestimento e as respectivas datas.
152

Tipo de N de caixas m2 /
material
caixa
enviadas
para o posto
Dia
Apto Pea
04/10
101
Cozinha
A1
10
1,4
14
3,5
11,45
05/10
101
BWC soc.
A1
1,4
4,2
1,5
3,25
05/10
101
BWC cas.
A1
1,4
4,2
1,5
3,70
06/10
202
Cozinha
A1
1,4
12,6
1,5
11,45
07/10
201
BWC soc.
A1
1,4
4,2
1,5
0,7
3,25
07/10
201
Cozinha
A1
10
1,4
14
1,5
11,45
08/10
202
BWC cas.
A1
1,4
2,8
1,5
0,7
3,70
08/10
202
BWC soc.
A1
1,4
4,2
1,5
0,7
3,25
08/10
301
BWC soc.
A1
1,4
4,2
1,5
1,5
3,25
Quantidade
enviada para
o posto (m 2)
HH
HH
(Pedr) (Serv)
rea
revest.
(m 2)
Figura 5.10: Planilha para coleta de dados relacionados ao consumo de mo-de-obra e

materiais empregados no servio de revestimento cermico - piso
Perodo
Total de rea revestida (m2)
54,75
04/10-08/10
Quantidade de peas enviadas para o posto de trabalho (m2)
64,40
Quantidade de peas no utilizadas (m2)
4,29
Perda (%)
9,79
Consumo (m2/m2)
1,098
Total de horas de trabalho do pedreiro (HH)
18,50
Total horas de trabalho do servente (HH)
10,60
Total de horas da equipe (HH)
29,10
Produtividade global do pedreiro (HH/m2)
0,34
Produtividade global do servente (HH/m2)
0,19
Produtividade global da equipe (HH/m2)
0,53
Figura 5.11: Planilha utilizada para totalizao dos ndices da planilha de consumo de
mo-de-obra e materiais empregados no servio de revestimento cermico - piso
A anlise das informaes contidas na planilha da Figura

5.11 revelou uma perda do material cermico de 10%.
Como o ndice adotado pelo oramento da empresa era
de 7%, uma parcela adicional desse material estava sendo consumida e no havia sido prevista. Assim sendo, o
que poderia ser feito para reduzir esse ndice para um
valor dentro do patamar estabelecido pela empresa? O
ndice estabelecido pela empresa est adequado sua
realidade? As peas estavam sendo reaproveitadas?
A discusso com a equipe da empresa revelou que o valor indicado no oramento da empresa foi retirado da
apropriao de informaes advindas de uma obra que
apresentava um projeto com dimenses modulares, e cujo
153
canteiro tinha um maior grau de organizao que o analisado.

Deste modo, apesar da modificao do projeto no ser
uma alternativa vivel, de acordo com o diagnstico inicial
(pois a obra estava em andamento), outras alternativas
poderiam ser contempladas, tais como a melhoria das
condies do canteiro e o incentivo ao reaproveitamento
das peas onde fosse possvel (realizao de rodaps e
execuo e cantos). Esse caso serviu de exemplo para
que a empresa constatasse a importncia da modulao
do projeto, da organizao do canteiro e da necessidade
de apropriao de ndices juntamente com informaes
que expliquem como esses foram alcanados. Portanto, a
empresa observou que os ndices no devem ser assumidos de forma indiscriminada para todas as suas obras e,
ainda, que as informaes contidas na Figura 5.10 e na
Figura 5.11 podem ajudar na preparao dos planos semanais, pois apresentam ndices de produtividade reais.
Situao 6: O princpio da transparncia aplicado ao sistema de

planejamento e controle da produo
O servio de assentamento de piso com basalto foi iniciado por um subempreiteiro da empresa F, o qual, no primeiro dia de execuo, recebeu reclamaes da sua
equipe a respeito da elevada distncia entre o estoque do
material e o local de assentamento das peas, determinado pela gerncia da obra. Desta forma, a administrao
decidiu conduzir um estudo para avaliar o problema levantado pela equipe encarregada do servio.
Inicialmente, foi elaborado um mapofluxograma (Figura
5.12) para documentar a forma como se desenvolvia o
processo e, aps, foi realizado o registro de imagens
para ilustrar a situao atual do processo.
A anlise do mapofluxograma (Figura 5.12) e do registro
de imagens (Figura 5.13) relacionadas execuo de
piso com o material basalto revelou alguns problemas,
tais como:
a) as pedras de basalto embora apresentassem tamanhos variados tinham, em sua maioria, largura superior
a 40 cm, exigindo um elevado esforo do operrio
para apanh-las e transport-las;
b) o estoque de basalto e a produo da argamassa encontravam-se distantes do local de utilizao desses
materiais, pois os mesmos encontravam-se na entrada
da edificao, enquanto que a execuo do servio
estava ocorrendo na parte posterior do prdio. De
154
acordo com o mestre de obras, a excessiva distncia

entre o posto de trabalho e o estoque de basalto, alm
de dificultar o transporte do material devido ao seu
peso, ocasionou esperas durante a execuo do servio, pois o oficial por vezes tinha que esperar o material chegar ao posto para reiniciar as suas atividades;
c) os operrios tinham que vencer um desnvel de aproximadamente 60 cm carregando consigo o material
(basalto) para ser colocado em um carrinho (Figura
5.13b). Apesar de haver uma rampa de acesso ao pavimento onde estava sendo executado o servio, o fluxo de materiais e pessoas no poderia seguir esse
caminho pois havia uma rea impermeabilizada sendo
testada junto rampa (a seta na Figura 5.13a indica a
rea impermeabilizada junto ao estoque). Por esse
motivo, os operrios utilizavam uma escada para vencer o desnvel entre o local de estoque de basalto e de
produo de argamassa e o local de execuo do
servio;
d) existia um cruzamento dos fluxos dos operrios transportando os materiais no posto de trabalho, o que poderia ocasionar interferncias na execuo do servio;
e) quando chegavam prximo ao posto de trabalho os
operrios descarregavam os materiais, e o oficial responsvel pelo assentamento dos mesmos deveria
transport-los para o local de assentamento
f) a escolha da seqncia de execuo da impermeabilizao acabou por definir o caminhamento dos fluxos
relacionados ao servio de assentamento do piso com
basalto.
155
Stand de vendas
10
1.
Estoque de basalto, junto ao

porto de entrada
(Figura 23a)
2.
Transporte do material para

o carrinho
(Figura 23a)
3.
Operrio sobe uma escada

(desnvel ~ 60cm)
(Figura 23b)
4.
Material estocado no carrinho
5.
Transporte do material at o
posto de trabalho
6.
Descarregamento do material no cho
7.
Estoque do material no posto

de trabalho
8.
Transporte do material para

o local de assentamento
9.
Assentamento do basalto
11
Rampa
12
rea Impermeabilizada
(em teste)
13
Escada
10. Produo de argamassa de

assentamento
6
11. Transporte da argamassa

para o carrinho com uma p
(Figura 23b)
7
8
14
15
12. Estoque do material no

carrinho (prximo betoneira)
para o posto de trabalho
14. Estoque de argamassa no
posto de trabalho
Legenda:
Fluxo do material argamassa

Fluxo do material basalto

para o local de assentamento
Figura 5.12- Mapofluxograma do servio de assentamento de basalto piso
156
(a) Estoque do material (basalto)

e seu transporte manual
(b) Um operrio sobe a escada com basalto e

o outro transporta a argamassa para o carrinho.
Figura 5.13- Imagens complementares ao mapofluxograma
As informaes levantadas foram ento, analisadas pela

administrao da obra, durante a reunio de planejamento semanal, na qual se discutiu a ocorrncia dos
problemas observados. O engenheiro responsvel pela
obra chegou ento a algumas concluses respeito de
como esses problemas poderiam ter sido evitados. Os
servios de impermeabilizao e assentamento do piso de
basalto deveriam ter sido planejados de forma conjunta,
de forma que fossem analisadas as possveis interferncias que poderiam resultar quando os mesmos fossem
iniciados. Assim sendo, a impermeabilizao deveria ter
sido planejada com uma seqncia de execuo que
permitisse a disposio do material basalto junto ao posto
de trabalho.
O engenheiro analisou a questo e elaborou um mapofluxograma (Figura 5.14) que poderia ter sido preparado
antes do incio do servio, ou seja, esta ferramenta poderia ter sido utilizada para planejar os processos em
questo.
157
Stand de vendas
1.
Estoque de basalto
junto ao posto de
trabalho
2.
Transporte do
material basalto
para o local de assentamento
3.
Produo de argamassa de assentamento
4.
Transporte da
argamassa at o
posto de
trabalho
5.
Descarregamento
da argamassa no
local de assentamento
6.
Assentamento do
basalto
Escada
rea Impermeabilizada
(em teste)
1
5
2
6
Legenda:
Fluxo do material argamassa

Fluxo do material basalto
Figura 5.14 Mapofluxograma representando uma forma diferente para realizao do

processo em questo.
158
No mapofluxograma da Figura 5.14, optou-se pela impermeabilizao de outra rea, deixando livre o acesso dos
operrios pela rampa, o que reduz o esforo empregado
no transporte dos materiais. Alm disso, verifica-se o descarregamento da argamassa diretamente no local de utilizao da mesma, o que elimina o duplo manuseio deste
material no posto de trabalho. Com as modificaes sugeridas observa-se a reduo do nmero de passos para
a realizao do servio, bem como as interferncias entre
os fluxos de materiais e mo-de-obra.
Desta forma, o engenheiro e a empresa perceberam a importncia do planejamento da distribuio fsica das
equipes e dos materiais, bem como do seqenciamento
adotado para a realizao dos processos. Verificou-se
tambm a utilidade do mapofluxograma e do registro fotogrfico, que deram transparncia ao servio.
Situao 7: A necessidade do planejamento dos processos a nvel

ttico
A empresa G utilizou um mapa de acompanhamento para
registrar as reas que eram executadas semanalmente
em sua obra. Na Figura 5.15 apresentado o mapa de
acompanhamento para o servio de assentamento de
piso cermico, o qual era utilizado, durante a elaborao
do planejamento semanal, para verificao dos ambientes
que eram executados a cada semana e quais eram os
ambientes restantes. O mapa da Figura 5.15 mostra que
todos os ambientes que deviam receber revestimento
cermico foram executados.
Alm de auxiliar como fonte de informao no Planejamento e Controle da Produo, o uso desta ferramenta
confere transparncia ao fluxo de trabalho e permite que
observaes sejam feitas ao seu respeito. No mapa da Figura 5.15, pode-se observar uma descontinuidade no fluxo de trabalho durante a realizao do servio em questo.
A seqncia na qual o piso cermico foi executado nos
diferentes ambientes no existiu uma seqncia de execuo que proporcionasse um ganho na aprendizagem
(execuo dos ambientes similares em uma ordem sem
interrupo) ou na terminalidade (execuo de todos os
ambientes de um mesmo pavimento), permitindo a liberao do pavimento para as equipes subsequentes.
A investigao das causas para essa descontinuidade revelou que o problema ocorreu devido a falhas no planejamento da seqncia de execuo da impermeabilizao, servio que antecedeu a colocao do piso cermi159
co. Devido ao primeiro servio no ter tido seu fluxo de

trabalho adequadamente planejado, a equipe seguinte
acabou sendo prejudicada no seu seqenciamento, visto
que a colocao da cermica depende da execuo da
impermeabilizao
A empresa percebeu que o problema no seqenciamento
ocorreu devido a uma falha no planejamento elaborado
no nvel ttico, o qual no considerou as questes relacionadas terminalidade e continuidade na determinao
da ordem de execuo das reas. Alm disso, deve-se
ressaltar que o seqenciamento inadequado da execuo
das tarefas dificulta o controle da produo e tende a
aumentar a parcela de atividades que no agregavam valor, em funo do maior nmero de deslocamentos a atividades de transporte necessrias e s possveis interferncias entre as equipes.
Mapa de acompanhamento
Apartamento
201 202 301 302 401 402 501
Pea
502
601
602
BWC social
BWC casal
BWC servio
Dependncia empregada
rea servio
Cozinha
Sacada
BWC Cobertura
Legenda:
Servio executado - apartamento padro
Servio executado no perodo de 18/06/99 24/06/99
80% * 80% desta atividade foi executado na semana de 25/06/99 01/07/99
Figura 5.15 Mapa de acompanhamento para o servio assentamento de piso cermico
Com a anlise deste mapa, a empresa concluiu que importante realizar o planejamento do fluxo de trabalho das
equipes, no nvel ttico, observando as interdependncias
entre os diversos processos.
Alm disto, questes como o aprendizado, a continuidade
e a terminalidade devem ser analisadas visando a melhorar a eficincia da produo e evitar interrupes na
seqncia de execuo dos servios. Ganhos de produtividade podem ser obtidos quando estes fatores so levados em considerao, em funo da eliminao da par160
cela das atividades que no agregam valor ao servio e

da reduo da variabilidade na execuo.
5.3.7. Concluses
No se pode planejar tudo nos mnimos detalhes, principalmente em se tratando da construo civil. Embora o
conhecimento das ferramentas e da sua inter-relao seja
indispensvel para a implantao de um adequado sistema de planejamento e controle da produo, isto no
suficiente para garantir uma resposta rpida e adequada
a situaes no previstas.
Torna-se necessrio para tanto prover as pessoas que
participam do processo de planejamento e controle do
senso crtico e conhecimento necessrios para que elas
sejam capazes de interpretar e entender as novas situaes que surgem, adaptando as ferramentas e os instrumentos de coleta de forma a fornecerem aquelas respostas que so necessrias empresa e dentro do contexto
real da obra. A capacidade de aprender a aprender propicia a construo do conhecimento a partir das experincias vivenciadas, dentro ou fora do ambiente de trabalho, e a incorporao e disseminao deste conhecimento
por toda a empresa.
Se esta no uma tarefa fcil, por outro lado ela pode em
muitas situaes representar a real vantagem competitiva
de uma empresa com relao aos seus concorrentes. Em
um ambiente de negcios marcado pela incerteza, somente sobrevivem aquelas empresas capazes de se
adaptar rpida e eficientemente s mudanas, e esta capacidade reside principalmente nas pessoas que a constituem.
161
162
ANEXOS
163
Anexos
ANEXO 1 - LISTAS DE VERIFICAO

A) INSTALAES PROVISRIAS
A1) TIPOLOGIA DAS INSTALAES PROVISRIAS

So utilizadas instalaes mveis (containers) ? ( ) sim ( ) no
Se a resposta for sim passe para o item A2
A1.1) H modulao dos barracos
A1.2) Os painis so unidos com parafusos, grampos ou soluo equivalente
que
facilite o processo de montagem e desmontagem
A1.3) Os painis so pintados e esto em bom estado de conservao
A1.4) Foram aproveitadas construes pr-existentes para instalaes da obra
A1.5) Os barracos esto em locais livres da queda de materiais, ou ento a sua
cobertura tem proteo
Obs :
A2) TAPUMES
A2.1) Existe alguma espcie de pintura decorativa e/ou logomarca da empresa
A2.2) Os tapumes so constitudos de material resistente e esto em bom estado de conservao
Obs :
A3) ACESSOS
A3.1) Existe porto exclusivo para entrada de pedestres (clientes e operrios)
A3.2) H campainha no porto de entrada de pessoas
A3.3) O porto possui fechadura ou puxador, alm de conter inscrio identificadora (tipo Entrada de pessoas) e o nmero do terreno
A3.4) Existe caminho, calado e coberto, desde o porto at a rea edificada
A3.5) H possibilidade de entrada de caminhes no canteiro
A3.6) Caso a obra localize-se em uma esquina, o acesso de caminhes pela
rua com trnsito menos movimentado
A3.7) Junto ao porto de entrada existe cabideiro ou caixa com capacetes para
os visitantes
Obs :
A4) ESCRITRIO (Sala do mestre/Engenheiro)

A4.1) Tem chaveiro, com as chaves das instalaes da obra e dos apartamentos
A4.2) A documentao tcnica da obra est vista e de fcil localizao
A4.3) Tem estojo com materiais para primeiros socorros
Obs :
164
SIM
NO
No se
aplica
A5) ALMOXARIFADO
A5.1) Est perto do ponto de descarga de caminhes
A5.2) Existem etiquetas com nomes de materiais e equipamentos
A5.3) dividido em dois ambientes, um para armazenamento de materiais e
ferramentas e outro para sala do almoxarife com janela de expediente
A5.4) Existem planilhas para controle de estoque de materiais
Obs :
A6) LOCAL PARA REFEIES
( ) existe
( ) no existe
A6.1) H lavatrio instalado em suas proximidades ou no seu interior (NR-18)

A6.2) Tem fechamento que permite isolamento durante as refeies (NR-18)
A6.3) Tem piso de concreto, cimentado ou outro material lavvel (NR-18)
A6.4) Tem depsito com tampa para detritos (NR-18)
A6.5) H assentos em nmero suficiente para atender aos usurios (NR-18)
A6.6) As mesas so separadas de forma que os trabalhadores agrupem-se
segundo sua vontade
Obs:
A7) VESTIRIO
( ) existe
SIM
( ) no existe
NO
No se
aplica
A7.1) Tem piso de concreto, cimentado, madeira ou material equivalente (NR18)

A7.2) Tem bancos e cabides que no sejam de pregos
A7.3) Tem armrios individuais dotados de fechadura e dipositivo para cadeado
(NR-18)
Obs :
A8) INSTALAES SANITRIAS
( ) existem
( ) no existem
N de chuveiros :______
N de vasos sanitrios :______
N de lavatrios :______
N de mictrios :______
A8.1) Os banheiros esto ao lado do vestirio

A8.2) O mictrio e o lavatrio so passveis de reaproveitamento
A8.3) H banheiros volantes nos andares (somente para prdios com 5 ou mais
pavimentos)
A8.4) H papel higinico e recipientes para depsito de papis usados no banheiro (NR-18)
A8.5) Nos locais onde esto os chuveiros h piso de material antiderrapante ou
estrado de madeira ( NR-18)
A8.6) H um suporte para sabonete e cabide para toalha correspondente
cada chuveiro (NR-18)
A8.7) H um banheiro somente para o pessoal de administrao da obra (mestre, Eng, tcnico)
165
Anexos
A8.8) Para deslocar-se do posto de trabalho at as instalaes sanitrias
necessrio percorrer menos de 150,0 m (NR-18)
A8.9) As paredes internas dos locais onde esto instalados os chuveiros so de
alvenaria ou revestidas com chapas galvanizadas ou outro material impermevel
Obs :
A10) REAS DE LAZER

A10.1) O refeitrio ou outro local aproveitado como rea de lazer, possuindo
televiso ou jogos
Obs :
NOTA - INSTALAES PROVISRIAS

PONTOS POSSVEIS (PP)
PONTOS OBTIDOS (PO)
(PO / PP) X 10
B) SEGURANA NA OBRA
B1) ESCADAS
B1.1) H corrimo provisrio constitudo de madeira ou outro material de resistncia equivalente (NR-18)
B1.2) H escada ou rampa provisria para transposio de pisos com desnvel
superior 40 cm (NR-18)
B1.3) Os corrimos so pintados e esto em bom estado de conservao
B1.4) Existem lmpadas nos patamares das escadas (caso a alvenaria j esteja
concluda)
Obs :
B2) ESCADAS DE MO
B2.1) As escadas de mo ultrapassam em cerca de 1,0 m o piso superior (NR18)
B2.2) As escadas de mo esto fixadas nos pisos superior e inferior, ou so
dotadas de dispositivo que impea escorregamento (NR-18)
Obs:
B3) POO DO ELEVADOR
B3.1) H fechamento provisrio, com guarda-corpo e rodap revestidos com
tela, de no mnimo 1,20 m de altura (NR-18)
B3.2) O fechamento provisrio constitudo de material resistente e est seguramente fixado estrutura (NR-18)
B3.3) H assoalhamento com painel inteirio dentro dos poos para amenizar
166
SIM
NO
No se
aplica

eventuais quedas (no mnimo a cada 3 pavimentos) (NR-18)
Obs :
B4) PROTEO CONTRA QUEDA NO PERMETRO DOS PAVIMENTOS

H andaime fachadeiro ?
( ) sim
( ) no
Se a resposta for sim passe para o item B5

B4.1) H proteo efetiva, constituda por anteparo rgido com guarda-corpo e
rodap revestido com tela (NR-18)
Obs :
B5) ABERTURAS NO PISO

B5.1) Todas as aberturas nos pisos de lajes tem fechamento provisrio resistente
Obs :
B6) PLATAFORMA DE PROTEO (bandeja salva-vidas)

ATENO :
Se apesar da atual fase da obra requisit-las, mas elas no estiverem sendo
utilizadas, marque no para todos os itens;
Caso a fase atual ou o nmero de pavimentos da obra no exijam o uso de
bandejas, marque no se aplica para todos os itens
B6.1) A plataforma principal de proteo est na primeira laje que esteja no
mnimo um p-direito acima do nvel do terreno (NR-18)
se estiver em outra indique :__________________________
B6.2) Existem plataformas secundrias de proteo a cada 3 lajes, a partir da
plataforma principal (NR-18)
B6.3) As plataformas contornam toda a periferia da edificao (NR-18)
B6.4) Os painis das bandejas so fixados com parafusos ou borboletas
B6.5) A fixao das trelias feita atravs de furo na viga, espera na laje ou
soluo equivalente
B6.6) A plataforma principal e as secundrias tem largura de 2,50 m + 0,80 m
( 45) e 1,40 m + 0,80 m ( 45) respectivamente (NR-18)
B6.7) O conjunto bandejas/trelias pintado e est em bom estado de conservao
Obs :
B7) SINALIZAO DE SEGURANA

B7.1) H identificao dos locais de apoio (banheiros, escritrio, almoxarifado,
etc.) que compe o canteiro (NR-18)
B7.2) H alertas quanto a obrigatoriedade do uso de EPI, especfico para a
atividade executada, prximos ao posto de trabalho (NR-18)
B7.3) Existe identificao dos andares da obra
B7.4) H advertncias quanto ao isolamento das reas de transporte e circulao de materiais por grua, guincho e guindaste (NR-18)
167
Anexos
B7.5) H uma placa no elevador de materiais, indicando a carga mxima e a
proibio do transporte de pessoas (NR-18)
Obs :
B8) EPIs
B8.1) So fornecidos capacetes para os visitantes
B8.2) Independente da funo todo trabalhador est usando botinas e capacetes
B8.3) O s trabalhadores esto usando uniforme cedido pela empresa (NR-18)
B8.4) Trabalhadores em andaimes externos ou qualquer outro servio mais
de 2,0 m de altura, usam cinto de segurana com cabo fixado na construo
(NR-18)
B9) INSTALAES ELTRICAS
B9.1) Circuitos e equipamentos no tem partes vivas expostas, tais como fios
desencapados (NR-18)
B9.2) Os fios condutores esto em locais livres do trnsito de pessoas e equipamentos, de modo que est preservada sua isolao (NR-18)
B9.3) Todas as mquinas e equipamentos eltricos esto ligados por conjunto
plugue e tomada (NR-18)
B9.4) As redes de alta tenso esto protegidas de modo a evitar contatos acidentais com veculos, equipamentos e trabalhadores (NR-18)
B9.5) Junto a cada disjuntor h identificao do circuito / equipamento correspondente
Obs :
B10) ANDAIMES SUSPENSOS

B10.1) Os andaimes dispem de guarda-corpo e rodap em todo o permetro,
exceto na face de trabalho (NR-18)
B10.2) Existe tela de arame, nilon ou outro material de resistncia equivalente
presa no guarda-corpo e rodap (NR-18)
B10.3) O andaime sustentado por perfis I chumbados na laje atravs de braadeiras ou dispositivo semelhante
B10.4) Cada perfil I corresponde a sustentao de dois guinchos
Obs:
B11) PROTEO CONTRA INCNDIO

B11.1) O canteiro possui extintores para combate princpios de incndio (NR18)
N de extintores:_________
Obs :
B12) GUINCHO
B12.1) A torre do guincho revestida com tela (NR-18)
B12.2) As rampas de acesso torre so dotadas de guarda-corpo e rodap,
sendo planas ou ascendentes no sentido da torre (NR-18)
168
SIM
NO
No se
aplica

B12.3) H pneus ou outra espcie de amortecimento para a plataforma do
elevador no trreo
B12.4) O posto de trabalho do guincheiro isolado e possui cobertura de proteo contra queda de materiais (NR-18)
B12.5) H assento ergonmico para o guincheiro (NR-18)
B12.6) A plataforma do elevador dotada de contenes laterais em todas as
faces (porta nas faces em que h carga / descarga) (NR-18)
B12.7) No trreo o acesso a plataforma do elevador plano, no exigindo esforo adicional no empurramento de carrinhos/gericas
B12.8) Nas concretagens so deixados ganchos de ancoragem nos pavimentos
para atirantar a torre do guincho
B12.9) A plataforma do elevador possui cobertura (NR-18)
Obs :
B13) GRUA
B13.1) Existe delimitao das reas de carga e descarga de materiais (NR-18)
B13.2) A grua possui alarme sonoro que acionado pelo operador quando h
movimentao de carga (NR-18)
Obs :
NOTA - SEGURANA NA OBRA

PONTOS OBTIDOS (PO)
(PO / PP) X 10
C) SISTEMA DE MOVIMENTAO E ARMAZENAMENTO DE MAT.
SIM
NO
No se
aplica
C1) VIAS DE CIRCULAO

C1.1) H contrapiso nas reas de circulao de materiais ou pessoas
C1.2) Existe cobertura para transporte de materiais da betoneira at o guincho
C1.3) permitido o trnsito de carrinhos/gericas perto dos estoques em que
tais equipamentos fazem-se necessrios
C1.4) H caminhos previamente definidos para os principais fluxos de materiais, prximo ao guincho, e nas reas de produo de argamassa e armazenamento
Obs :
C2) ENTULHO
C2.1) So utilizadas caixas para desperdcios nos andares e/ou depsito central de desperdcios
C2.2) O entulho transportado para o trreo atravs de calha ou tubo coletor
169
Anexos
C2.3) O canteiro est limpo, sem calia e sobras de madeira espalhadas, de
forma que no est prejudicada a segurana e circulao de materiais e pessoas
C2.4) O entulho separado por tipo de material e reaproveitado
Obs :
C3) GUINCHO
C3.1) A comunicao com o guincheiro feita atravs de boto em cada pavimento que aciona lmpada ou campainha junto ao guincheiro (NR-18)
Se for outro sistema especifique
:__________________________________
C3.2) H utilizao de tubofone em combinao com outro sistema de comunicao
C3.3) H placa com a logomarca da empresa na torre do guincho
C3.4) O guincho est na posio mais prxima possvel do baricentro do pavimento tipo
C3.5) A rea prxima ao guincho est desobstruda, permitindo livre circulao
dos equipamentos de transporte
C3.6) As peas para acesso nos pavimentos so amplas, facilitando a carga/descarga e o estoque provisrio de materiais nestes locais
Obs :
C4) ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS

CIMENTO
C4.1) Existe estrado sob o estoque de cimento
C4.2) As pilhas de cimento tem no mximo 10 sacos
C4.3) O estoque est protegido da umidade em depsito fechado e coberto.(Caso no exista depsito h cobertura com lona ou outro dispositivo)
C4.4) praticada estocagem do tipo PEPS (o primeiro saco entrar o primeiro sair), utilizando, por exemplo, marcao da data de entrega em cada
saco
C4.5) No caso das pilhas estarem adjacentes paredes (do depsito ou no)
h uma distncia mnima de 0,30 m para permitir a circulao de ar
Obs :
AGREGADOS E ARGAMASSA
C4.6) As baias para areia/brita/argamassa tem conteno em trs lados
C4.7) As baias tem fundo cimentado para evitar contaminao do estoque
C4.8) A areia descarregada no local definitivo de armazenagem (no h duplo
manuseio)
C4.9) A argamassa descarregada no local definitivo de armazenagem (no h
dulpo manuseio)
C4.10) As baias de areia e argamassa esto em locais protegidos da chuva ou
tem cobertura com lona
C4.11) As baias de areia e argamassa esto prximas da betoneira
170

Estime as distncias em metros : __________________________
Obs :
TIJOLOS/BLOCOS
SIM
NO
No se
aplica
C4.12) O estoque est em local limpo e nivelado, sem contato direto com o solo
C4.13) feita a separao de tijolos por tipo
C4.14) As pilhas de tijolos tem at 1,80 m de altura
C4.15) O s tijolos so descarregados no local definitivo de armazenagem
C4.16) O estoque est em local protegido da chuva ou tem cobertura com lona
C4.17) O estoque est prximo do guincho
Estime a distncia em metros : _________
Obs :
AO
C4.18) O ao protegido do contato com o solo, sendo colocado sobre pontaletes de madeira e uma camada de brita
C4.19) Caso as barras estejam em local descoberto, h cobertura com lona
C4.20) As barras de ao so separadas e identificadas de acordo com a bitola
(NR-18)
Obs :
TUBOS de PVC
C4.21) Os tubos so armazenados em camadas, com espaadores, separados
de acordo com a bitola das peas (NR-18)
C4.22) Os tubos esto estocados em locais livres da ao direta do sol, ou tem
cobertura com lona
Obs :
C5) PRODUO DE ARGAMASSA/CONCRETO

C5.1) A betoneira est prxima do guincho
estime a distncia em metros : ________
C5.2) A betoneira descarrega diretamente nos carrinhos/masseiras
C5.3) H indicaes de trao para a produo de argamassa, e as mesmas
esto em local visvel
C5.4) A dosagem do cimento feita por peso
C5.5) A dosagem da areia feita com equipamento dosador (padiola, carrinho
dosador ou equipamento semelhante que padronize a dosagem)
C5.6) A dosagem da gua feita com equipamento dosador (recipiente graduado, caixa de descarga ou dispositivo semelhante)
Obs :
171
Anexos
NOTA - MOV. E ARMAZ. DE MATERIAIS
PONTOS OBTIDOS (PO)
(PO / PP) X 10
NOTA GLOBAL DO CANTEIRO = Nota Inst. Prov. + Nota Seg. + Nota Mov. e Arm. =
3
172
ANEXO 2 GLOSSRIO
PRODUO, PROCESSO, OPERAO E ATIVIDADE
Na anlise da produo possvel identificar dois fluxos
distintos, os quais podem ser representados em eixos
perpendiculares entre si e que se interseccionam em determinados momentos:
q
fluxo de materiais e informaes no tempo e no espao, denominando processo. Um processo projetado

para atingir um fim especfico: transformar matriaprima (materiais ou informaes) em um produto ou
componente (material ou informao). Para efeito de
anlise, um processo pode ser segmentado em partes
menores, denominadas atividades, e que podem ser
classificadas segundo sua natureza como: transporte
(movimentao), estoque (espera), inspeo e processamento (alterao de forma, substncia, montagem
ou desmontagem).
fluxo de mo de obra e equipamentos (trabalho) no

tempo e no espao, denominado operao. As operaes representam a aplicao do trabalho aos processos, dando com isto origem ao fenmeno da produo. A produo, portanto, tem um aspecto ligado
ao processo (o que feito) e operao (como feito,
ou como o trabalho aplicado).
OPERAES PRINCIPAIS, DE PREPARAO, PS-AJUSTE E FOLGAS

Todo o trabalho que aplicado diretamente s atividades
que compe um processo denominado de operao
principal. Em funo disto, as pessoas e equipamentos
podem executar diferentes tipos de operaes principais:
de processamento (alterando a forma ou substncia,
montando ou desmontando), de transporte (transportando
materiais/informaes) e de inspeo (inspecionando). A
nica exceo neste caso que no existe operao
principal de estoque (j que estoque , por definio, a
ausncia de trabalho).
Por outro lado, existem operaes que no esto ligadas
diretamente aos processos (no existe contato fsico com
o material ou informao), mas so necessrias produo. Tais operaes so as operaes de preparao
(que antecedem a produo, como por exemplo a montagem de andaimes para alvenaria) e as operaes de
ps-ajustes (que ocorrem aps a produo, como por
exemplo a limpeza de mquinas ou local de trabalho).
173
Anexos
Todo o trabalho que no se caracterizar dentre as operaes principais, de preparao e ps-ajuste denominado folga.
PACOTE DE TRABALHO
Pacote de trabalho a designao usada para um conjunto de operaes (operaes principais e de preparao e ps-ajuste) associado a um local de trabalho, ou
seja, identificvel no espao.
Exemplo: alvenaria externa do segundo pavimento, assentamento de pastilhas na fachada leste, reboco interno
do apartamento 301, etc.
UNIDADE DE PRODUO
Unidade de produo a designao data aos sujeitos
do trabalho que atuam de forma conjunta: uma pessoa,
uma mquina, uma equipe, um conjunto de pessoas e
equipamentos, etc.
TAREFA
A designao de um pacote de trabalho a uma unidade
de produo chamada de tarefa.
FLUXO DO TRABALHO
o caminho percorrido pelas tarefas ao longo da obra,
segundo uma determinada seqncia.
174
175
176
BIBLIOGRAFIA
AGOPYAN, V.; SOUZA, U.; PALIARI, J.C.; ANDRADE, A.C. Alternativas para a reduo dos desperdcio de materiais nos canteiros de obras. Relatrio
parcial. So Paulo: PCC, Universidade de So Paulo, 1998.
BALLARD, G.; HOWELL, G. Shielding production: An essential step in production
control. Journal of Construction Engineering and Management, v.124,
n.1. p.11-17. Jan-Feb, 1998.
CAMP, R.C. Benchmarking. The search for industry best practices that lead to
superior perfomance. Milwaukee, ASQC Quality Press, 1989. 299p.
DTI - Department of Trade and Industry. Best Practice Benchmarking - an executive guide. Managing in the 90s. Londres, HMSO, 1995.
FORMOSO, C.T.; BERNARDES, M.M.S.; OLIVEIRA, L.F.M.; OLIVEIRA, K.A.Z. Termo
de referncia para o processo de planejamento e controle da produo
em empresas construtoras. Porto Alegre: NORIE/UFRGS, 1999.
KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction.
Stanford: Centre of Integrated Facility Engineering, 1992. Technical Report
72.
LAUFER, A.; TUCKER, R.L. Is construction planning really doing its job? A critical
examination of foucs, role and process. Construction Management and
Economics. Londres: E. & F. N. Spon, 5(3): pp.243-266, maio de 1`987.
MCNAIR, C.J.; LEIBFRIED, K. Benchmarking: a tool for continuous improvement. The Coopers & Lybrand Performance Solutions Series, 1992.
OHNO, T. Toyota Production System. Cambridge (Massachussets) and Norwalk
(Connecticut): Productivity Press, 1988.
PINTO, T.P. Perdas de materiais em processos construtivos tradicionais. So
Paulo: UFSCar, 1989.
SANTOS, A. Mtodo de interveno em obras de edificaes enfocando o
sistema de movimentao e armazenamento de materiais: Um estudo
de caso. Porto Alegre: Curso de Ps-graduao em Engenharia Civil,
UFRGS, 1995. Dissertao de mestrado.
SANTOS, A.; ISATTO, E.L.; HINKS, J. Benchmarking : uma ferramenta para aumentar a competitividade na construo civil. In: FORMOSO, C.T. (Ed.) Mtodos e ferramentas para a gesto da qualidade e produtividade na
construo civil. Porto Alegre, PQPCC/RS, 1997. pp.107-134
SHINGO, S. Non-stock production: The Shingo System for continuous improvement. Productivity Press, 1988.
SOIBELMAN, L. As perdas de materiais na construo de edificaes: Sua
incidncia e seu controle. Porto Alegre: Curso de Ps-graduao em Engenharia Civil, UFRGS, 1993. Dissertao de mestrado.
ZAIRI, M. Benchmarking for best practice: continuous learning through sustainable innovation. Butterworth-Heinemann, 1996.
177

(LEAN) LeanConstruction V.3 PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(LEAN) LeanConstruction V.3 PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SEBRAE/RS

Porto Alegre, abril de 2000

2000, SEBRAE/RS Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do RS

Isatto, Eduardo Luis et. alii

177 p. ( Construo Civil, 5)

CAPTULO 1 FUNDAMENTOS DA CONSTRUO ENXUTA........................................... 3

3.4.2. PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO .................................................................................... 82

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construo civil

estando fortemente associado ao conceito de agregar

Fundamentos da construo enxuta

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construo civil

de Gesto da Produo s peculiaridades do setor. Este

Fundamentos da construo enxuta

1.2. BASE CONCEITUAL

Figura 1.1 - Modelo de processo tradicional

Este modelo apresenta, implicitamente, as seguintes caractersticas:

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construo civil

Fundamentos da construo enxuta

1.2.2. Modelo de processo da Construo Enxuta

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construo civil

Figura 1.2 - Modelo de processo da Construo Enxuta (Koskela, 1992)

A gerao de valor outro aspecto que caracteriza os

Fundamentos da construo enxuta

PRODUO COMO REDE DE PROCESSOS E OPERAES

Figura 1.3 - Relao entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho

Cabe salientar que o modelo tradicional de converso no

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construo civil

1.3. PRINCPIOS PARA A

Fundamentos da construo enxuta

1.3.1. Reduzir a parcela de atividades que

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construo civil

1.3.2. Aumentar o valor do produto atravs da

Fundamentos da construo enxuta

um processo forem consideradas como clientes internos

1.3.3. Reduzir a variabilidade

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construo civil

1.3.4. Reduzir o tempo de ciclo

Fundamentos da construo enxuta

das atividades de fluxo. Alm disto, a reduo do tempo

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construo civil

(b) Concentrao do esforo de produo em um menor

ALTERNATIVA 2 (PEQUENO TEMPO DE CICLO)

Figura 1.5 - Duas formas de planejar uma mesma obra hipottica

Fundamentos da construo enxuta

1.3.5. Simplificar atravs da reduo do nmero

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construo civil

Figura 1.6 Minimizao no nmero de passos na execuo de alvenaria

1.3.6. Aumentar a flexibilidade de sada

Fundamentos da construo enxuta

Figura 1.7 Execuo de divisrias de gesso acartonado

1.3.7. Aumentar a transparncia do processo

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construo civil

disponibilizam informaes relevantes para a gesto

Figura 1.8 - Exemplo aplicao do princpio da transparncia de processos

1.3.8. Focar o controle no processo global

Fundamentos da construo enxuta

Assim, importante que o processo como um todo seja

Figura 1.9 - Exemplo de paletizao praticada pelo fornecedor

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construo civil

1.3.9. Introduzir melhoria contnua no processo

Fundamentos da construo enxuta

1.3.10. Manter um equilbrio entre melhorias nos fluxos

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construo civil