A funo compras como potencial fonte

de competitividade
As empresas deveriam comprar para vender e no somente com foco
em produzir
Notar a real importncia da funo compras como potencial fonte de
competitividade, fundamental para a empresa que deseja estar participando
eficazmente de seu mercado no presente e no futuro. Considerando a totalidade do valor
econmico de seu produto, as compras devem ser devidamente focadas dentro de sua
estratgia de competitividade, considerando o real peso do que est a montante dela.
Na estrutura de custos de uma empresa, economizar 5% na funo compras pode
representar um acrscimo de at 30% do resultado lquido, de acordo com o segmento
(e de acordo com a margem de contribuio do produto). Para uma indstria de bens de
consumo, por exemplo: comparativamente, um esforo de 5% em compras equivale a
economizar em torno de 15% com gastos gerais administrativos ou em at 20% com
gastos de mo de obra produtiva. Ainda hoje se foca a produtividade interna da empresa
como principal fonte de ganhos econmicos. Mesmo organizaes que levaram
exausto seus processos produtivos e administrativos ainda permanecem com grande
ateno nessas reas.
No entanto, existem srias razes para integrar a funo de compras na
concepo da competitividade.
Na Nova Economia, ser competitivo no , predominantemente, somente uma
questo de preo dos produtos no ponto de venda. So fatores to importantes quanto
preo e servios agregados ao produto: a capacidade de diferenciao dos produtos e a
velocidade em que ocorre a inovao.
Avanos decisivos em qualidade e novos meios de comercializao tambm so
fatores mais percebidos hoje do que no passado. Mesmo nos setores de commodities
bsicas, o achatamento de preo exigido pelo mercado contribui para colocar para a
funo compras, a misso de manter ou, at mesmo, restaurar a margem de
rentabilidade.
Uma empresa que busca melhorar sua performance de mercado tem na sua cadeia
de fornecimento um importante aliado que pode favorecer, acelerar ou, ao contrrio, vir
a representar obstculos ao sucesso de sua estratgia. Nos setores de consumo
(alimentos, bebidas e cosmticos, por exemplo), criatividade e inovao tecnolgica tm
sido bastante usados para trazer maior competitividade s empresas.
Recentemente, atendendo um novo projeto para uma grande indstria
multinacional do mercado de consumo, que encontrava-se em franca renovao de seus
processos produtivos, pudemos colocar em prtica duas interessantes oportunidades
que trouxeram resultados econmicos positivos no s para a empresa em si mas para
outras empresas participantes de seu Supply Chain:
Ao reduzir de cinco para dois fornecedores de potes plsticos para seus
produtos (e no somente um, por motivo de atender seu footprint industrial,
cujas fbricas esto instaladas em vrias regies do pas), o investimento
previsto para as novas mquinas de enchimento automtico dos potes foi
dividido entre os dois fornecedores escolhidos. A empresa no deixou de

participar ativamente na concepo tcnica dos equipamentos, e aps um

perodo predefinido adquirir esses ativos por valores residuais, dentro de
acordo tambm previamente definido.
O abastecimento de garrafas plsticas para determinado tipo de produto
ocupava um enorme armazm de embalagens, e se constitua em um fluxo
de suprimento com perdas na ordem de 0,8%. Durante as negociaes para
a nova fbrica, surgiu a oportunidade de trazer a fase final de produo das
garrafas vazias (injeo por sopro) para dentro da planta de produo,
poucos metros antes da mquina de enchimento das garrafas. A empresa
passou a comprar as garrafas em sua linha de envase, aps terem sido
devidamente enchidas, sendo que o controle de qualidade do fornecedor
passou a ser feito na esteira de transporte entre a mquina de sopro de
garrafas e a mquina de enchimento das mesmas.
Ambos contratos, de longo prazo e prevendo aumento de volumes a serem
fornecidos, foram vantajosos tambm para os provedores, que assim passam a crescer
junto ao negcio de seu cliente (Cliente? Parceiro parece ser o termo mais adequado...).
Estratgia efetiva de suprimentos
A viso de concentrar as compras em poucos fornecedores, buscando sua
otimizao em termos de preo e servio, deve ser expandida para a concepo de
efetiva estratgia de suprimentos como importante alavanca para a competitividade da
empresa.
Fornecedor e cliente devem buscar mais do que somente boas negociaes
econmicas para ambos. Os fornecedores podem trazer para seu cliente reais vantagens
e diferenciao, como:

A flexibilizao da produo;
Entregas Just-in-Time;
Oportunidades de controle e gesto de estoques;
Modalidade de fornecimento por consignao dos insumos;
A reduo do tempo de desenvolvimento de produtos;
A exclusividade no fornecimento de certos produtos.

A direo de compras deve ter um ponto de vista realista em relao s

possibilidades de se obter uma ou mais dessas vantagens.
Na fase de definio da estratgia, deve-se considerar a evoluo dos recursos e
organizao interna da empresa, visando tornar a parceria com o mercado provedor
realmente mais eficaz.
Deve-se considerar as possibilidades para subcontrataes amplas, concentrandose sobre os elos da cadeia onde o valor acrescido possa ser diferenciado.
Visando tornar-se cada vez mais competitiva, a empresa tende a se concentrar em
suas competncias essenciais e externalizar o restante. Nos ltimos anos, as empresas
tm usado o recurso de outsourcing de uma forma mais ampliada e na maioria dos casos
tm obtido timos resultados.
Enquanto no passado os contratos terceirizados eram restritos s atividades de
restaurante, informtica e segurana patrimonial, hoje vemos um mercado de servios
suficientemente maduro para atender as funes de procurement, contabilidade,
almoxarifado, projetos turn-key, manuteno e administrao de recursos humanos.