CLASE 7

Lean Project Delivery (LPD): Trabajo Integrado para generar valor

mediante la colaboracin
A travs de los aos, la industria de la construccin se ha vuelto cada vez ms
fragmentada, con participantes especializados que buscan trabajar en un silo aislado para
potenciar su beneficio individual, sin procurar la integracin del conocimiento colectivo
en los proyectos. Las respuestas ms comunes al problema de la falta de integracin de la
industria durante los ltimos aos se han enfocado en las revisiones de constructabilidad
y post diseo, ejercicios de ingeniera de valor, as como "asociacin" y esfuerzos
contractuales para transferir el riesgo. Sin embargo, estas "soluciones" no atacan el
problema en su raz porque; en lugar de trabajar para evitar el problema, proporcionando
un mayor valor y menos desperdicio, estos intentos simplemente tratan de mitigar el
impacto negativo de los problemas de integracin aplicando medidas paliativas. En los
ltimos 30 aos han emergido diversas modalidades de gestin y desarrollo de proyectos,
como alternativas a la tradicional Diseo-Licitacin-Construccin (DBB), entre ellas los
contratos de Diseo-Construccin (DB, EPC) las Concesiones (BOT), acuerdos de
Partnering, etc. Estas modalidades no han conseguido que mejore sustancialmente la
satisfaccin de dueos/clientes pues los proyectos, a medida que se vuelven ms
complejos, toman ms tiempo, incrementan sus costos y el producto final no cumple con
sus expectativas de calidad.
Estos modelos de gestin no logran responder a cabalidad a la situacin de la industria de
la construccin, que sufre una diversidad de problemas: falta de cooperacin,
desconfianza, intereses desalineados y canales de comunicacin ineficientes, dando como
resultado relaciones adversas entre los participantes del proyecto. Se ha comprobado que
este tipo de relacin produce demoras del proyecto, dificultad en la resolucin de
reclamos, sobrecostos, demandas y la generacin de un escenario ganar-perder para los
involucrados. Matthews & Howell detallaron los cuatro problemas sistmicos de los
enfoques tradicionales de gestin de proyectos: 1) las buenas ideas se guardan para
obtener una ventaja competitiva en la oferta, as se pierde la oportunidad de presentar
innovaciones en forma oportuna antes del inicio del proyecto, 2) la contratacin limita la
cooperacin y la innovacin al determinar que es lo que puede y no puede hacer cada
participante, esto se apoya en un sistema de multas y premios 3) inhabilidad para
coordinar pues no hay ningn esfuerzo formal para vincular los sistemas de planificacin
de los distintos subcontratistas, o para formar compromisos mutuos o expectativas entre
ellos. 4) la presin por la optimizacin local hace que cada contratista luche por
optimizar su desempeo aun a costa de los objetivos del cliente o de otros contratistas.
El modelo gestin Diseo-Construccin, por ejemplo, en el cual el ejecutor y diseador
trabajan juntos para cumplir con los objetivos del cliente es un avance en la direccin
correcta. Mejor an, el modelo Lean Project Delivery (LPD) para ejecucin de proyectos
lleva esta cooperacin al siguiente nivel mediante la formacin de un equipo en el que el

diseador, ejecutor y todos los otros involucrados importantes en el proyecto son tratados
como iguales en un solo equipo que busca objetivos comunes. Un factor clave de la
ejecucin de los proyectos con enfoque Lean es la comprensin de que las recompensas y
compensaciones estn vinculadas al valor del proyecto completo en su conjunto. Con
este propsito se espera que los involucrados colaboren realmente y ayuden a corregir los
problemas que los otros participantes estn teniendo, incluso si esto significa un trabajo
interdisciplinario. Entonces el equipo decide cmo corregir los problemas basados en la
maximizacin del valor para el propietario y en minimizar el impacto negativo en otras
etapas del proyecto.
Figura 1: Grandes Ideas detrs de Lean Project Delivery

LPD comienza con la formacin del grupo central que generalmente comprende el
propietario, el constructor y el diseador. Este grupo selecciona e invita a miembros
adicionales, tales como ingenieros, subcontratistas y proveedores de materiales. Los
nuevos miembros tienen la experiencia que podran ayudar a mejorar la capacidad del
proyecto para satisfacer las necesidades del propietario. Como consecuencia, la
coordinacin de produccin se decide entre diseadores y ejecutores desde el principio
superando el punto dbil del enfoque tradicional. LPD requiere extensa planificacin
anticipada, incluyendo (1) la identificacin de los principales hitos del proyecto, (2) la
programacin inversa de fase entre esos hitos para identificar transferencias de trabajo
entre los participantes, y (3) la planificacin hacia el futuro para determinar qu debe
llevarse a cabo para alcanzar dichas transferencias (Lean Construction Institute 2006).

Tabla 1: Comparacin Sistemas Tradicionales y LPD

Sistemas tradicionales
de gestin

Lean Project Delivery

Fragmentado, conformado justo

cuando es necesitado.
Lineales,
fragmentacin
conocimiento y experiencia

del

Equipo
Procesos
Riesgo

Gestin individual, transferido

Equipo integrado, conformado

tempranamente
Concurrente,
contribuciones
tempranas,
comparticin
abierta
de
informacin
Gestin colectiva,
comparticin apropiada
xito del equipo ligado con el
xito del proyecto

Beneficio propio

Compensacin

2 dimensiones,
Papel

Comunicacin BIM,
virtual
/tecnologa

Estimula el esfuerzo unilateral,

no comparticin, transferencia
del riesgo

Acuerdos

Estimula la comparticin y la
colaboracin,
comparticin del riesgo

La colaboracin aparece cuando los participantes se ven a s mismos como iguales en el

proceso y mejora cuando se centra en la exploracin y la definicin del problema, en
lugar de comentar la solucin propuesta por los dems. El acuerdo integrado reconoce
esta necesidad como sigue: Para lograr la propuesta de valor requerida por el propietario,
el diseo del proyecto debe proceder sobre informacin precisa del programa, la calidad,
el costo y plazo. De este modo cada miembro del equipo traer diferentes conocimientos
sobre cada uno de estos temas, todos estos temas y todo el peso de los conocimientos del
equipo deber ser integrado en el proceso de pre construccin si la propuesta de valor ha
de ser alcanzado. Ninguna de las partes puede proceder en forma aislada de los dems;
debe haber profunda colaboracin y flujo continuo de informacin.
Tabla 2: Cules son los beneficios de LPD y para quin

Para los Clientes

Para los Diseadores

Para los Constructores

Ms fcil conectar
alternativas de Diseo con los
objetivos de Negocio
Producto de mejor calidad y
mayor valor para el cliente

Minimiza iteraciones y reduce

el re trabajo

Oportunidad de intervenir
para un mejor diseo y ms
construible
Ofrece un sistema para
manejar relaciones,
conversaciones y
compromisos
Logstica se considera desde

Mayor potencial de reducir

Ofrece un sistema para

manejar relaciones,
conversaciones y
compromisos
Decisiones se toman en el

costos
Reduccin de costos de
operacin
Disponible para su uso
anticipadamente

ltimo momento responsable

Facilidad para disear a un
costo meta en forma
sistemtica
Reduce el tiempo para
documentar el diseo

un principio
Menor incertidumbre de
costos
Mayor conocimiento y
facilidad para desarrollo del
proyecto

La metodologa incluye un sistema de incentivos para promover el mejor desempeo del

equipo de trabajo basado en las metas del proyecto y para recompensar el desempeo que
exceda las expectativas. Para esto el sistema debe proveer una base para el monitoreo
continuo y la revisin del desempeo del equipo de proyecto, que permita correcciones y
modificaciones para mejorar la calidad de los servicios provistos. Adems el equipo debe
participar en un fondo econmico de incentivo, que ser pagado con base a la evaluacin
de desempeo de los participantes.
Otro factor clave en la caracterizacin de LPD es el tipo de contrato que se utiliza. En
comparacin con los formatos tradicionales, que utilizan contratos transaccionales, LPD
se basa en la aplicacin de un contrato relacional, la base del contrato relacional es el
reconocimiento de beneficios mutuos y la creacin de escenarios "ganar-ganar" a travs
de relaciones ms cooperativas entre las partes contratantes. Este tipo de contratos
relacionales crean un sistema de cooperacin, responsabilidad, recompensas y riesgos
compartidos, todo ligado a la cantidad de valor generan como producto final. Lichtig
(2006) desarroll un contrato relacional prototipo conocido como Acuerdo de Entrega de
Proyecto Integrado (IFOA), que ha sido utilizado para el desarrollo de numerosos
proyectos en EEUU. Este nuevo modelo de acuerdo de relacin pretende apoyar y
facilitar la aplicacin de los principios Lean en el proyecto. IFOA es un nico contrato
que est firmado por el propietario, el diseador y el ejecutor, que describe las relaciones
que se establecen entre cada uno de los miembros.
A pesar de todas sus ventajas, una amenaza a la metodologa LPD es la desalineacin de
incentivos. Thomsen, et al. (2009), menciona tres ocasiones en que esto ocurre: (1) los
miembros que estn fuera del fondo comn de premios pueden no estar tan incentivados
para la cooperacin como los miembros dentro del fondo, (2) los equipos LPD pueden
exagerar sus contingencias para aumentar sus ganancias, y (3 ) puede haber la tentacin,
por parte del equipo, de comprometer la calidad y el alcance si el propietario est de
acuerdo en un precio fijo a principios de diseo.
Lean Construction es una forma de realizar proyectos que enfatiza la gestin basada en
la produccin y es una alternativa para disear y construir infraestructura. Lean
Production Management ha causado una revolucin en su aplicacin a la construccin
porque cambia el proceso de trabajo. Lean Construction incluye desde objetivos para un
sistema de produccin lean (maximizar valor y minimizar prdidas) hasta tcnicas
especficas que se aplican en un nuevo proceso conocido como Lean Project Delivery
Trad. Lean Construction Institute http://www.leanconstruction.org/

Antecedentes
Lean Construction est basada en el sistema de produccin de Toyota o Lean
Production, un enfoque que busca reducir prdidas y agregar valor sistemticamente. En
los aos 80, un estudio de la industria automovilstica mundial, realizado en el
Massachussets Institute of Technology (MIT), demostr que la productividad de ciertas
fbricas japonesas era un 50% superior al de las fbricas norteamericanas y con una
cantidad de defectos por automvil mucho menor. Las diferencias se atribuyeron a
prcticas de gestin tales como privilegiar una mayor multifuncionalidad, una menor
especializacin del trabajo (el ensamblaje de automviles estaba divido en 7 veces menos
partes), la rotacin de trabajos era sustancialmente mayor y gran parte de las tareas se
realizaba en equipos de trabajo (en occidente primaba el trabajo individual). La Tabla 3
muestra las diferencias fundamentales entre las produccin Lean y la convencional o
en masa.
Tabla 3. La produccin Convencional y la produccin sin prdidas
PRODUCCIN
CONVENCIONAL
Objeto

Afecta a productos y
servicios

Alcance

Actividades de control

Modo de aplicacin

Impuesta por la direccin

Metodologa

Detectar y corregir
Del departamento de
calidad
Ajenos a la empresa

Responsabilidad
Clientes
Conceptualizacin
de la produccin

La produccin consiste de
conversiones (actividades)
Todas las actividades
aaden valor al producto

Control

Costo de la actividades

Mejoramiento

Implementacin de nueva
tecnologa

PRODUCCION SIN
PERDIDAS
Afecta a todas las
actividades de la empresa
Gestin, asesoramiento,
control
Por convencimiento y
participacin
Prevenir
Compromiso de todos los
miembros de la empresa
Internos y externos
La produccin consiste de
conversiones y flujos; hay
actividades que agregan
valor y actividades que no
agregan valor al producto.
Dirigido hacia el costo,
tiempo y valor de los flujos.
Reduccin de las tareas de
flujo, y aumento de la
eficiencia del proceso con
mejoras continuas y
tecnologa

Actualmente Lean Production esta extensamente difundida en la manufactura y en los

ltimos aos empez, progresivamente, a ser adaptada a la gestin de proyectos de
construccin (Lean Construction). Inicialmente fue un esfuerzo enfocado solo a la fase
de ejecucin de los proyectos. La progresiva implementacin de los principios y
prcticas en la industria de la construccin permiti una migracin aguas arriba y aguas
abajo en la cadena de valor, introduciendo los nuevos enfoques en el diseo,
abastecimiento, contratacin de proyectos, subcontratacin, etc., modificando
sustancialmente las relaciones entre los diversos participantes de los proyectos. El
resultado fue la conceptualizacin de un sistema nuevo e integral de realizacin de
proyectos.
Lean Project Delivery System (LPDS)
LPDS es un una nueva y mejor forma de ejecutar proyectos para proveer (disear y
construir) infraestructura. Para aplicarlo, el proyecto se modela (figura 1) separando las
etapas del proyecto en 11 mdulos, organizadas en 5 fases interconectadas (que se
extienden desde la definicin del proyecto, pasando por el abastecimiento, construccin,
puesta en marcha hasta la salida de servicio), 2 mdulos de control de la produccin y
1 mdulo de estructuracin del trabajo.

Diseo
Conceptual

Propsitos

Restricciones

Definicin del
Proyecto

Diseo del
Producto

Proceso de
Diseo

Diseo
Lean

Fabricacin y
Logstica

Ingeniera de
Detalle

Abastecimiento
Lean

Puesta en
Marcha

Cambios y
Cierre

Operacin y
Mantenimiento

Instalacin

Construccin
Lean

Uso

Control de la Produccin
Estructuracin del Trabajo

Aprendizaje

Figura 1. Lean Project Delivery System (Ballard, 2008)

La siguiente tabla indica algunas de las principales diferencias entre el nuevo sistema y
una alternativa tradicional (Tabla 4).
Tabla 4. Lean Project Delivery System Vs. No Lean
(Ballard G. and Howell G, 2003)
Lean

No Lean

El foco est en el sistema de

produccin.
Tiene metas de Transformacin, Valor
y Flujo.
Los participantes de aguas abajo son
involucrados en decisiones aguas
arriba.
Los productos y sus procesos son
diseados en conjunto.
Todo el ciclo de vida del producto es
considerado en su diseo.
Las actividades se realizan en el ltimo
instante conveniente.
Se realizan esfuerzos sistemticos para
reducir la duracin de los plazos a lo
largo de la cadena de abastecimiento.
El aprendizaje se incorpora a la gestin
del proyecto, empresa y cadena de
abastecimiento.
Los intereses de los Stakeholders estn
alineados.
Se disean y localizan Buffers para
absorber la variabilidad del sistema

El foco esta en las transacciones y los

contratos.
Tiene metas de Transformacin.
Las decisiones son secuenciales y
realizadas por especialistas.
Una vez que el diseo del producto se
completa recin se piensa en el proceso
para realizarlo.
En el diseo no se consideran todas las
etapas de la vida til del producto.
Las actividades se realizan tan pronto
como aparecen.
Distintas organizaciones se relacionan
mediante el mercado y utilizan lo que
el mercado ofrece.
El aprendizaje ocurre espordicamente;
los intereses de los Stakeholders no
estn alineados.
Se utilizan buffers (colchones) en
funcin a una optimizacin local no
sistmica.

Implementacin de Lean Project Delivery desde la Organizacin Mandante

Sutter Health es una organizacin sin fines de lucro que maneja numerosos hospitales y
planes de salud comunitaria, con sede en Sacramento, California, Estados Unidos. En el
ao 2004 dio inicio a un programa de construccin que contemplaba alrededor de
US$ 7.000.000.000 de proyectos de construccin a ser completados a fines de 2012. Esta
organizacin ha desarrollado una estrategia de Lean Project Delivery que aborda en
forma coherente los diversos niveles del proceso de desarrollo de un proyecto: la fsica
del trabajo (produccin), la organizacin y los contratos. Su estrategia puede resumirse
en lo que ellos llaman las 5 grandes ideas y que forman parte de una Declaracin de
Principios que ha sido firmada por los miembros de su equipo de desarrollo de
proyectos y por la comunidad de contratistas y diseadores que les provee con sus
servicios. A continuacin se listan las 5 grandes ideas:
1.
2.
3.
4.
5.

Colaborar; realmente colaborar durante el diseo, la planificacin y la

ejecucin del proyecto.
Incrementar la relacin entre todos los participantes del proyecto.
Los proyectos son cadenas de compromisos. .
Optimice el proyecto, no las partes.
Acoplar firmemente accin con aprendizaje.

Con el fin de adoptar completamente las cinco ideas, Sutter Health desarroll un
Contrato Relacional que sera firmado por el diseador, el administrador del
proyecto/contratista general y el mandante. En este contrato se describe cmo los
participantes se deben relacionar durante el desarrollo del proyecto. A continuacin se
resumen algunos aspectos que forman parte de este contrato.
Relaciones entre las partes
Se firma un solo contrato entre el mandante, el diseador y el contratista general que
describe cmo sern las relaciones entre las partes que conforman este Equipo
Integrado de Proyecto (EIP). No se trata de un contrato de Diseo-Construccin,
donde una de las partes toma la responsabilidad total sobre los aspectos de la
ejecucin del proyecto. En cambio, en LPD se comparten las responsabilidades y
riesgos.
El equipo se selecciona con base en solicitudes de propuestas que son seleccionadas
por el valor ofrecido y por al menor costo. Si se selecciona primero el diseador o el
contratista general, depende de las preferencias del mandante; sin embargo, la
seleccin ms temprana de un contratista general puede ser un mensaje interesante del
compromiso del mandante con el cambio. En vez de ser considerada una mesa con
tres patas, este EIP es considerado como tres crculos traslapados cuyos representantes
conforman el ncleo del proyecto. Los miembros de este ncleo del proyecto
seleccionan en forma conjunta a otros miembros del EIP, lo que est contemplado que
ocurra durante la etapa de diseo esquemtico del proyecto. El acuerdo incluye metas
especficas del EIP que se explicitan en el contrato, por ejemplo, libre intercambio de
ideas y aprendizaje conjunto, trabajo en conjunto, generar ambiente de tolerancia y
respeto, reconocimiento explcito de las interdependencias existentes entre los
desempeos de los distintos participantes.
Creacin de un ambiente de colaboracin entre Diseo y Construccin
La colaboracin se produce en forma cabal cuando los participantes se ven como
iguales en el proceso y cuando la colaboracin se centra en explorar y definir el
problema y no en comentar las soluciones propuestas por otros. El acuerdo contempla
ciertas reglas que todos deben respetar para asegurar esta colaboracin, por ejemplo,
para alcanzar la propuesta de valor del cliente, el diseo del proyecto debe realizarse
manteniendo informacin precisa respecto al programa, la calidad y el costo. Ninguno
de los integrantes puede proceder en forma aislada, debe mantenerse una colaboracin
permanente y un continuo flujo de informacin. El EIP debe usar la metodologa de
Target Value Design para hacer explcito qu valor, costo, plazo y constructabilidad
son parte bsica del criterio de diseo.
Articulando y activando la cadena de compromisos
El acuerdo reconoce que la habilidad de establecer un flujo confiable de trabajo
depende de la obtencin de compromisos confiables en la organizacin. Se utiliza
para esto el modelo de Accin Lingustica propuesto inicialmente por Fernando Flores
en el tratamiento de requerimientos de informacin del proyecto, que se focaliza en
requerimientos y promesas obtenidas de acuerdo a procedimientos que aseguren su

confiabilidad. Los procedimientos sugeridos estimulan las conversaciones directas ya

sea en persona o por telfono.
El acuerdo tambin contempla el uso del Sistema Ultimo Planificador (SUP) como
herramienta base de la planificacin del proyecto. El contrato describe en detalle los
componentes y los procedimientos del sistema y su funcionamiento.
Optimizacin del proyecto, no slo de las partes
Para este efecto, el acuerdo busca crear un sistema de riesgos compartidos, con el
propsito de reducir el riesgo total del proyecto, en vez de simplemente desplazarlo
hacia otros participantes como ocurre generalmente. Tanto el Diseador como el
Contratista General son compensados con una tarifa por servicios ms reembolso de
costos, pero con un Precio Mximo Garantizado. Tradicionalmente los mandantes han
establecido contingencias separadas para diseo y construccin. El contrato integrado
considera un monto de contingencia nico asignado al EIP.
Acoplar firmemente accin con aprendizaje
Los conceptos de mejoramiento continuo estn embebidos en muchos de los
requerimientos de desempeo del acuerdo integrado. Por ejemplo, el sistema de
planificacin requiere un anlisis sistemtico semanal del cumplimiento de la
planificacin y de causas de no cumplimiento, donde el EIP es responsable por las
acciones correctivas. As mismo, se deben realizar anlisis mensuales de las causas de
utilizacin de contingencias y rdenes de cambio, con el fin de minimizarlas en el
futuro.
Lo anterior es una descripcin parcial e incompleta de la estrategia de implementacin de
Lean Project Delivery de Sutter Health, pero sirve para ilustrar la forma en que un
mandante ha diseado estrategias concretas que han dado excelentes resultados a esta
organizacin. Estamos viendo proyectos terminar a tiempo y en el presupuesto, o antes
del plazo y bajo el presupuesto, y al mismo tiempo sin reclamos o litigios legales y sin
estresar a nuestro personal de proyectos asegura David Long, Director de Proyectos de
Sutter Health.
El futuro del Lean Project Delivery System
Por su misma naturaleza LPDS continua evolucionando hacia una mejor y ms
productiva forma de gestin. Todos sus componentes estn sujetos a mejora, aunque se
vislumbra que algunas de las reas en las que se necesita mayor investigacin y
desarrollo en el plazo inmediato para incluir la filosofa Lean son: el desarrollo de formas
contractuales (siguiendo los pasos de Sutter Health), el manejo explcito del riesgo y la
modelacin de costos. As mismo, debido a que estas prcticas generan cambios
importantes en la forma de pensar y actuar en una organizacin, se necesitan nuevas
formas para facilitar el cambio organizacional para su aplicacin.
Requiere una mencin especial la relacin entre LPDS y la tecnologa de la informacin
(TI). Se ha empezado a explotar su vinculacin con prcticas como el Diseo y
Construccin Virtual (DCV). El objetivo es la generacin de objetos virtuales

inteligentes como herramientas integradas de construccin colaborativa aplicados en

procesos de diseo y construccin virtual, el xito radica en el continuo y expedito
intercambio de informacin desde las etapas iniciales del proyecto, apoyado en los
acuerdos colaborativos de una nueva generacin de contratos integrados. La principal
conclusin que emerge, es que el uso de DVC complementa la aplicacin de LPSD.
La Adopcin de LPD Liderada por Clientes Pblicos y Privados
La adopcin de LPD requiere un rol muy activo y fundamental de los clientes ya que son
los nicos que pueden crear las condiciones para que ocurra la colaboracin y el
desarrollo de los proyectos de la forma en que propone LPD. Las formas contractuales
dependen de la decisin del cliente, tambin la seleccin de diseadores y de contratistas;
as, es el dueo del proyecto quien puede recibir los mayores beneficios de esta forma de
desarrollar proyectos. Afortunadamente, en los ltimos aos se ha producido una
verdadera avalancha de grandes mandantes que estn paulatinamente adoptando LPD
como su forma de desarrollo de proyectos. Si examinamos la lista de mandantes que
integran hoy el Lean Construction Institute de EEUU veremos que en ella aparecen
grandes y conocidas corporaciones: General Motors, Google, Apple, Intel, Microsoft,
Merck, Universidades, numerosas instituciones de salud, gobiernos estatales, etc. En
Europa, en septiembre de 2015 se llev a cabo en Barcelona la conferencia Lean in the
Public Sector (LIPS 2015), donde representantes de entidades gubernamentales de
Finlandia, Dinamarca, Inglaterra, Noruega y Alemania dieron cuenta de los avances y
beneficios de la adopcin del LPD en sus organizaciones. En Finlandia, por ejemplo, se
mostraron casos en que el plazo de desarrollo de proyectos pblicos se ha reducido en un
40% gracias a la adopcin de LPD. En nuestro pas, la adopcin de mtodos Lean se
inici en empresas contratistas, pero lentamente los Clientes han ido incorporando en sus
proyectos requerimientos para avanzar en la adopcin de LPD.
Conclusin
Lean Project Delivery est siendo reconocido en la actualidad como una respuesta a
muchas de las falencias que presenta la gestin de los proyectos de construccin, como la
divergencia y falta de integracin de los equipos y fases del proyecto. En contraste al
avance acelerado que existe en el mundo desarrollado, los mandantes en nuestro pas
llevan un paso lento en la adopcin de estas modalidades de gestin de proyectos
postergando as los beneficios que traen consigo, algo que es necesario remediar porque
nuestra industria lo necesita con urgencia.