INSTITUTO TECNOLGICO DE

OAXACA
Tecnologa Propia e Independencia Econmica

MATERIA:
GESTIN
PRODUCCIN II

DE

LA

UNIDAD II:
SISTEMAS DE PRODUCCIN ESBELTA Y JUSTO A
TIEMPO.
EQUIPO:
ESPINOZA ESPINOZA YESICA ELIZABETH
GARCIA JUSTINIANO ABRAHAM.
TORRES MARTINEZ JARED AMAYRANY
JUAREZ MARTINEZ GERARDO
HERNANDEZ HERNANDEZ ELSIE
SANTIAGO VARGAS RICARDO Y.
MERLIN SANTIAGO MIRIAM J.
DANIEL SANTIAGO.

PRESENTA: TRABAJO DE INVESTIGACIN

PROFESOR: MORALES CASTILLO VICENTE
ING. GESTIN EMPRESARIAL

OAXACA DE JUAREZ, OAX. 25 SEPTIEMBRE, 2015

3.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas
las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre
en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue
concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William
Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida
como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio.

El respeto por el trabajador: Kaizen.
La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta:

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa

de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar
los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los
clientes y mantener el margen de utilidad.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o
servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el Jale del Cliente:
5. Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los
clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo
plazo
6. Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

Justo a Tiempo
Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique
sub-utilizacin en un sistema desde compras hasta produccin. Existen
muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en
el control fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su
eliminacin.
La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que
es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de
trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la lnea de produccin se
controlan en forma estricta no slo los niveles totales de inventario, sino
tambin el nivel de inventario entre las clulas de trabajo. La produccin dentro
de la clula, as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas
slo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto lmite como
resultado de su consumo en la operacin subsecuente. Adems, el material no
se puede entregar a la lnea de produccin o la clula de trabajo a menos que
se deje en la lnea una cantidad igual. Esta seal que impulsa la accin puede
ser un contenedor vaco o una tarjeta Kanban, o cualquier otra seal visible de
reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artculo y
se necesita reabastecerlo.

El concepto de justo a tiempo requiere la entrega puntual de todos los

suministros y partes de las fuentes externas y de otras divisiones de una
compaa, por lo que reduce el modo significativo o se elimina el inventario en
planta. Se espera que los proveedores entreguen (a menudo sobre una base
diaria) productos previamente inspeccionados conforme se necesitan para
produccin

ensamble.

Este

enfoque

exige

proveedores

confiables,

cooperacin cercana, confianza entre la compaa y sus proveedores y un

sistema confiable de transporte.
Ventajas del justo a tiempo.

Costos bajos de control de inventario.

Rpida deteccin de defectos en la produccin o entrega de suministros,

y por lo tanto, baja perdida de desperdicios.

Reduccin de la inspeccin y el proceso de partes.
Productos de alta calidad fabricados a bajo costo.

3.2 IMPACTOS EN LA CAPACIDAD

En el anlisis referente al inventario, se afirm que una forma de concebir dicho
atractivo es como una capacidad almacenada. En un sistema de produccin
esbelta, donde el inventario se reduce, el fabricante tiende a administrar los
requerimientos de capacidad en tiempo real, ya que no se puede dar el lujo
de tener capacidad almacenada en forma de inventario. En casi todos los
entornos de produccin la demanda del cliente para cualquier periodo tiene
cierto grado de incertidumbre, a pesar de todas las mejoras que se han
desarrollado para tratar de paliarla.

Debido al poco inventario con que cuenta para responder a esa incertidumbre,
es importante que disponga de un inventario de respaldo que le permita
fabricar el producto necesario para satisfacer esa demanda (en lugar de surtir
el pedido a partir del inventario).
La planeacin de los requerimientos de capacidad es el proceso mediante el
cual los requerimientos de capacidad establecidos en un centro de trabajo, o
grupos de centros de trabajos, se calculan con el resultado de las requisiciones
planeadas con el MRP.
Si las requisiciones planeadas dan como resultado un programa no factible de
requerimientos, existen varias acciones correctivas posibles:
1 Programar tiempo extra en donde hay cuellos de botella
2Revisar el plan maestro de produccin para que las requisiciones planeadas,
alcancen a sustituirse a niveles inferiores con la capacidad actual del sistema.

CLASIFICACIN DE IMPACTOS
Segn su capacidad de recuperacin

Impacto irrecuperable: aquel en que la alteracin del medio o prdida es

imposible de reparar, tanto por la accin natural como por la humana.

Ejemplo
Extincin de una especie.

Impacto irreversible: aquel cuyo efecto supone la imposibilidad dificultad

extrema de retornar, por medios naturales, a la situacin anterior a la accin

que lo produce.

Ejemplo
Zonas que se van degradando por erosin.

Impacto reversible: aquel en que la alteracin puede ser asimilada por el

entorno de forma medible, a corto, mediano o largo plazo, debido al
funcionamiento de los procesos naturales y de los mecanismos de
autodepuracin del medio.

Ejemplo
Contaminacin de un lago

Impacto mitigable: efecto en que la alteracin puede paliarse o mitigarse

de una manera ostensible, mediante el establecimiento de medidas
correctoras.

Ejemplo
Control de derrames.

Diseo del recorrido de las autopistas segn las rutas migratorias de

las aves.
Impacto recuperable: efecto en que la alteracin puede eliminarse por
accin humana, estableciendo las oportunas medidas correctoras, y,
asimismo, aquel en el que la alteracin que supone puede ser reemplazable.

Ejemplo
Hornos de cemento Clinker para la eliminacin de determinados
residuos.

Impacto fugaz: aquel cuya recuperacin es inmediata tras el cese de la

actividad y no precisa prcticas correctoras o protectoras. Es decir, cuando
cesa la actividad, cesa el impacto.

Ejemplo
Repoblacin de un especie determinada luego del cierre de una
planta

3.3 EL SISTEMA JALAR-JALAR (PULL).

Los sistemas de jalar o pull y de empujar opush, son dos enfoques de gestin
de operaciones, en el primero los artculos se fabricarn o se comprarn en
respuesta a la demanda, en el segundo se fabricarn o se comprarn con base
en lo que se planea o anticipa.
Cuando la demanda del producto determina cunto producir (enfoque pull), los
tamaos de las rdenes de produccin son pequeos, se generan bajos costos
por inventarios, y un bajo riesgo por obsolescencia del producto. Este enfoque
es conveniente cuando se compite por innovacin y flexibilidad, y su
implantacin requiere de informacin rpida desde los puntos de venta, as
como de un sistema de produccin rpido y flexible. Las desventajas de este
enfoque son la necesidad de tener capacidad para los perodos de demanda
pico, menores economas de escala y transporte que el tradicional
enfoque push. (Muoz)

Los distribuidores determinan individualmente las necesidades especificas de

reposicin de su stock. calculando la cantidad requerida y cursando el pedido al
almacn regulador. Las ventajas de este sistema son las siguientes: mejor
conocimiento del mercado y proximidad al cliente por parte de la delegacin.
Pero tambin presenta inconvenientes: Falta de coordinacin con el stock
global de la compaa, el stock del almacn regulador y el programa de
fabricacin. En los momentos de escasez el almacn regulador sirve al que
primero pide. Aumenta el stock de seguridad. La delegacin tiende a
sobreprotegerse y acumular stock.(Maulen)
En el sistema de jalar, pull, el movimiento de materiales y productos se ajusta
en todo momento a la demanda -nada se producir hasta que realmente se
requiera-. En un panorama general, los fabricantes no producirn nada, a
menos que exista una demanda del mercado y esta jalar de los productos
desde la planta de fabricacin. Operativamente, la primera operacin (la
demanda) crear los requerimientos para producir, mientras la segunda
(produccin) har posible la fabricacin de los productos. (Casanovas)
Los sistemas pull se caracterizan porque los almacenes o diferentes puntos de
venta determinan individualmente las necesidades especficas de reposicin de
sus stocks, calculando la cantidad requerida, la cual piden directamente a su
almacn suministrador. Las ventajas de los sistemas pull, en relacin con los
sistemas push, se centran fundamentalmente en la posibilidad de operar de
forma autnoma, con un mejor conocimiento de causa (decisin in situ). as
como la posibilidad de utilizar instrumentos informticos ms rudimentarios,
que implican menos gastos de comunicacin y proceso de datos. Las
principales desventajas se centran fundamentalmente en: Descoordinacin
de las necesidades globales de la empresa, con la dificultad consiguiente para
efectuar un plan de entregas. Las rdenes se cursan sin tener en cuenta el
stock total disponible: programas de fabricacin, etc. Se produce una sub-

optimizacin en el sentido de que el almacn central atiende siguiendo el

orden de el primero que pide, el primero que se entrega.

3.4 EL SISTEMA KANBAN

Originalmente el principio Kanban fue desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota
Motor Corporation en 1947.
Es un sistema para controlar el flujo de material y la produccin de acuerdo con
el principio "pull". Los llamados circuitos de control de autorregulacin se
aplican para garantizar el suministro de material. En Kanban, el orden material
es impulsado por el consumo, esto significa slo el consumo de la produccin y
el proceso de logstica activan los puntos de reorden.
Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin".
La etiqueta kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta
es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin
automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en qu
cantidad, mediante qu medios, y como transportarlo.
Es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.
El objetivo era aumentar la productividad y la eficiencia en el propsito de tener
ms ventajas frente a los competidores. Mediante el uso de "Kanban" Toyota
fue capaz de controlar la produccin mucho ms flexible y eficiente. El
resultado fue sorprendente: el aumento de la productividad, as como la
reduccin de los costos de inventarios de materias
primas, productos intermedios y productos terminados al mismo tiempo.
Funciones de kanban
Son dos las funciones principales de kanban: Control de la produccin y mejora
de los procesos.
1. Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
2. Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo.
3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario
Se debe tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar
KANBAN:

1.-Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles

finales para desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3. El uso de kanban est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial
debern ser tratados diferentes.
5. Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a
produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha
produccin, de manera que se avise con bastante anticipo.
6. El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y
mejorado continuamente.
Ventajas en los procesos productivos:
1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de produccin y transporte.
2.- Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situacin de todos
los tems en cada momento y dar instrucciones basadas en las condiciones
actuales de cada rea de trabajo.
3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Ventajas en las operaciones logsticas:

1.- Mejor control del stock de material.
2.- Posibilidad de priorizar la produccin: el tipo de producto con ms
importancia o urgencia se pone primero que los dems.
3.- Se facilita el control de material.

3.5 Uso de sistema kanban para la mejora de procesos

KANBAN DE PRODUCCIN:

Este tipo de KANBAN es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde

el tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser
pegadas al material por ejemplo, si el material est siendo tratado bajo calor
estas debern ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la
secuencia dentro del proceso.
Mejora de los procesos.
Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora
en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto
se hace mediante tcnicas ingenieriles, y daran los siguientes resultados:

Eliminacin de desperdicios.

Organizacin del rea de trabajo.

Reduccin del set-up3. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo

necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para
producir un modelo diferente; para producirlo con la calidad requerida por el
cliente y sin incurrir en costos para la compaa y lograr con esto, reducir el
tiempo de produccin en todo el proceso.

Utilizacin de maquinarias vs. utilizacin en base a demanda.

Manejo de multiprocesos.

Mecanismos a prueba de error.

Mantenimiento preventivo.

Mantenimiento productivo total.

Reduccin de los niveles de inventario.

Reduccin en WIP (Work in Process).

Reduccin de tiempos cados.

. Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en

s.

El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas

por Kanban

Trabajo en equipo, Crculos de Calidad y Autonomacin (Decisin del

trabajador de detener la lnea)

Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping)

Provee informacin rpida y precisa

Evita sobreproduccin

Minimiza Desperdicios

Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos:

El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por
averas de mquinas y defectos del producto.
Una reduccin gradual en el nmero de KANBANES conduce a reducciones
en el
STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las
inestabilidades de la produccin. Esto pone al descubierto los procesos infra
capacitados y a los que generan anomalas y simplifica el descubierto de los
puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa
concentrndose en los elementos dbiles (Teora de Restricciones).
Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la informacin al proceso
anterior para saber cules son las necesidades del proceso actual. Si hay
muchos KANBANES , la informacin deja de ser tan efectiva, si hay muchos
KANBANES no se sabe cules partes son realmente necesitadas en ese
momento.
Si se reduce el nmero de KANBANES se reduce el nmero de SET-UPS.
Mientras menos KANBANES existan es mejor la sensibilidad del sistema.
REGLAS DE KANBAN
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes
La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin
en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es
el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar
medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir.
Observaciones para la primera regla:
El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente.
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se
debe permitir la recurrencia.
Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn solo lo que es necesario.
Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita a los
procesos anteriores, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se
crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso
subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor
a la que este necesita. La prdida puede ser muy variada, incluyendo perdida
por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida

en la inversin de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la

capacidad suficiente. La peor prdida ocurre cuando los procesos no pueden
producir lo que es necesario cuando estos estn produciendo lo que no es
necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos
que el proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso
subsecuente, y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus
propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta informacin de
otras fuentes, el proceso puede suplir buenos materiales. Sin embargo el
proceso no tendr la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el
momento adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de
material, entonces esta informacin tendr que ser obtenida de otra fuente. De
tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplir a los
procesos subsecuente" a
"los procesos subsecuente pedirn a los procesos anteriores la cantidad
necesaria y en el momento adecuado".
Este mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo proceso hasta el inicial,
en otras palabras desde el ltimo proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalaran o requerirn arbitrariamente del proceso anterior:
1. No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
2. Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN
admitidos.
3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada artculo.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsecuente.
Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir
su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes
observaciones:
1. No producir ms que el nmero de KANBANES.
2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.
Regla 4. Balancear la produccin
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria
requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los
procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan
producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En
este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua
con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y
maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que
hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada
(Smooth, equalized).
Regla 5. KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de
informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores
dependern de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema
de produccin se convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar ms
material la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle
al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano,
ninguno de los dos puede mandar informacin al otro, solamente la que est

contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy importante que est bien

balanceada la produccin.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso.
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no est estandarizado y racionalizado,
si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas
3.6 Produccin Esbelta y programacin maestra

Qu es la Manufactura Esbelta?

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a

eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al
producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de
cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose
siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta
naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del
Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha

sido definida como una filosofa de excelencia de manufactura,
basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar

una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas
reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y
mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas

para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta,
entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida.
Especficamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Beneficios

La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en

diferentes reas, ya que se emplean diferentes herramientas, por
lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera son:
Reduccin de 50% en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios
Sobreproduccin
Tiempo de espera (los retrasos)
Transporte
El proceso
Inventarios

Pensamiento Esbelto

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una

estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas
veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo
que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se
trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado
se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a
quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn
que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama
se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se
le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez
que le apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando
dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin
de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder
es la clave.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:

La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o
servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son
eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el
consumidor

4. Produzca el Jale del Cliente:

Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por ordenes
de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de
ventas a largo plazo

5. Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se
vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia
siempre es posible.

Las Herramientas de Manufactura Esbelta

5S

Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas

de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es
decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo.
Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente
ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte
exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms,
todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a
practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos
cuenta. Las 5'S son:

Clasificar, organizar o arreglar

apropiadamente: Seiri Ordenar:
Seiton
Limpieza: Seiso
Estandari
zar:
Seiketsu
Disciplina:
Shitsuke

Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin

limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se
reduce
Objetivos de las 5'S

El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms

eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo
Beneficios de las 5'S

La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes

reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado
permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando
as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que
genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los

empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos

Definicin de las 5S

Clasificar (seiri)

Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos

aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor,
ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. Una
forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser
eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta
roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se considera
no necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son
llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si
se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos
clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles
que sern descartados. Este paso de ordenamiento es una
manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas
tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas

obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso

tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Clasificar consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que

realmente sirven de las que no sirven Clasificar lo
necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza,
uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar
la agilidad en el trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en
el menor tiempo posible
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
producir averas
Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de
interpretacin o de actuacin

Beneficios de clasificar

Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos

sean ms seguros y productivos. El primer y ms directo
impacto est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de
elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide
la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de
emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el
rea de trabajo sea ms insegura. Clasificar permite:

Liberar espacio til en planta y oficinas

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros

elementos
Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y
elementos de produccin, carpetas con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran
por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no
adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas,
envases plsticos, cajas de cartn y otros
Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y
que requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con
facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los
equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos
innecesarios que se encuentran cerca de los equipos

Ordenar (seiton)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado

como necesarios de modo que se puedan encontrar con
facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora
de la visualizacin de los elementos de las mquinas e
instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso
de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando
claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas,
as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su
lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador,
cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar." El ordenar permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el

trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia

Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el

futuro
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los
elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles,
sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspeccin autnoma y control de limpieza
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso
como tuberas, aire comprimido, combustibles
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
produccin

Beneficios de ordenar

Beneficios para el trabajador

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo

Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de
riesgo potencial
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo
Se libera espacio
El ambiente de trabajo es ms agradable
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la
planta y a la utilizacin de proteccionestransparentes especialmente los de alto
riesgo
Beneficios organizativos

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual

de materiales y materias primas en stock de proceso

Eliminacin de prdidas por errores

Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas
Se
conserva
y
utiliza
el
conocimiento
que
posee
la
empresa
Mejora
de
la
productividad global de la planta

Limpieza (seiso)

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los

elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM
implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza.
Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier
tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, adems de la
actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo
de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la
suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo.

Para aplicar la limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario
Asumir la limpieza como una actividad de
limpieza es inspeccin"

mantenimiento autnomo: "la

Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario

de limpieza y tcnico de mantenimiento El trabajo de limpieza
como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se
trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas
de menor calificacin
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la
accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con
el objeto de eliminar sus causas primarias.

Beneficios de la limpieza

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y
suciedad
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo
se encuentra en estado ptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del
Equipo (OEE)
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a
la eliminacin de fugas y escapes La calidad del producto se
mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin
del producto y empaque

Estandarizar (seiketsu)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y

organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 3s. El
estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamente
los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin
(que debe ser permanente), son los trabajadores quienes
adelantan programas y disean mecanismos que les permitan
beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se pueden
utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin
de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para
que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles
que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el
desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que
debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo.
La estandarizacin pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la
direccin y un adecuado entrenamiento. Las normas deben
contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo
anormal

En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el

equipo y las zonas de cuidado
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento
autnomo (Jishu Hozen)

Beneficios de estandarizar
Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de
conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a
accidentes o riesgos laborales innecesarios
La direccin se
compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al
intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares
Se prepara el personal para asumir mayores
responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo
Los
tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la
productividad de la planta

Disciplina (shitsuke)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.

Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y
procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios
que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el
mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa,
autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los
dems y mejor calidad de vida laboral, adems:

El respeto de las normas y estndares establecidos

para conservar el sitio de trabajo impecable
Realizar un
control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin

Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel

de cumplimiento de las normas establecidas
Comprender la importancia del respeto por los dems
y por las normas en las que el trabajador seguramente ha
participado directa o indirectamente en su elaboracin
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems

Beneficios de estandarizar
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de
la empresa
La disciplina es una forma de cambiar hbitos
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor
sensibilizacin y respeto entre personas
La moral en el
trabajo se incrementa
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de
calidad sern superiores debido a que se han respetado
ntegramente los procedimientos y normas establecidas
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara
cada da

Justo a Tiempo

Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la

reduccin de desperdicio (actividades que no agregan valor) es
decir todo lo que implique sub-utilizacin en un sistema desde
compras hasta produccin. Existen muchas formas de reducir el
desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control fsico
del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su
eliminacin.
La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el
momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado
por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de
manufactura. Dentro de la lnea de produccin se controlan en
forma estricta no slo los niveles totales de inventario, sino
tambin el nivel de inventario entre las clulas de trabajo. La

produccin dentro de la clula, as como la entrega de material a

la misma, se ven impulsadas slo cuando un stock (inventario)
se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su
consumo en la operacin subsecuente. Adems, el material no
se puede entregar a la lnea de produccin o la clula de trabajo
a menos que se deje en la lnea una cantidad igual. Esta seal
que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una
tarjeta Kanban, o cualquier otra seal visible de
reabastecimiento, todas las cuales indican que se han
consumido un artculo y se necesita reabastecerlo. La figura 9
nos indica cmo funciona el Sistema Justo a Tiempo

Los 7 pilares de Justo a Tiempo

1. Igualar la oferta y la demanda

No importa de qu color o sabor lo pida el cliente,
aprenderemos a producirlo como se requiera, con un tiempo
de entrega cercano a cero, es decir: TEC = TET donde:
TEC: Tiempo de Entrega Cliente
TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
TEM: Tiempo de Entrega Manufactura
TEA: Tiempo de Entrega Agregado

Si el TET es mayor al TEC, ser necesario empujar las materias

primas o componentes, reduciendo el TEM y el TEA.

2. El peor enemigo: el desperdicio

Eliminar los desperdicios desde la causa raz realizando un anlisis
de la clula de trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:

Desbalanceo entre trabajadores-proceso

Problemas de calidad

Mantenimiento preventivo Insuficiente

Retrabajos, reprocesos

Sobreproduccin, sobrecompras

Gente de ms, gente de menos

Desperdicio

Forma de eliminarlos

Sobreproducci
n

Reducir los tiempos de preparacin,

sincronizando cantidades y
tiempos
entre procesos, haciendo slo lo necesario

Espera

Sincronizar flujos
Balancear cargas de trabajo
Trabajador flexible

Transporte

Distribuir las localizaciones para hacer

innecesario el manejo / transporte
Racionalizar aquellos que no se pueden
eliminar

Proceso

Analizar si todas las operaciones

deben de realizarse o pueden eliminarse
algunas sin afectar la calidad el producto /
servicio

Inventarios

Acortar los tiempos de preparacin,

de respuesta y sincronizarlos

Movimiento

Estudiar los movimientos para

buscar economa y conciencia. Primero
mejorar y luego automatizar

Productos
defectuosos

Desarrollar el proyecto para prevenir

defectos, en cada proceso ni hace ni
aceptar defectos
Hacer los procesos a prueba de tontos

Figura 2. Tipos de desperdicios

3. El proceso debe ser continuo no por lotes

Esto significa que se debe producir solo las unidades
necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo
necesario. Para lograrlo se tiene dos tcticas: a) Tener los
tiempos de entrega muy cortos
Es decir, que la velocidad de produccin sea igual a la
velocidad de consumo y que se tenga flexibilidad en la lnea de
produccin para cambiar de un modelo a otro rpidamente.
b) Eliminar los inventarios innecesarios.
Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.

Tipo de inventario

Forma de reduccin

Trabajo en proceso

Reducir el tamao del lote

Eliminar las colas

Materias primas

Recibos directos, pequeos y frecuentes al lugar de

trabajo

Producto terminado

Producir lo que vende

Embarcar frecuentemente y en cantidades menores

De ciclo
Disminuir el tiempo de preparacin
De seguridad
Reducir la incertidumbre sobre
calidad y Cantidad de material

A la funcin

la

Buffer
Eliminar colas, dar fluidez
En trnsito
Programar, coordinar, anticipar
Anticipacin
Programacin nivelada

Figura 3. Tipos de inventarios

4. Mejora Continua
La bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y
perseverante paso a paso para as lograr las metas propuestas

5. Es primero el ser humano

La gente es el activo ms importante. Justo a Tiempo considera
que el hombre es la persona que est con los equipos, por lo
que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los
objetivos de la empresa.
Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son:
Reducir el miedo a la productividad,
practicando la apertura y confianza
Tener
gente multifuncional
Tener empleos estables
Tener mayor soporte del personal al piso

6. La sobreproduccin = ineficiencia
Eliminar el por si acaso utilizando otros principios como son la
Calidad Total, involucramiento de la gente, organizacin del
lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio
rpido de modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc.

7. No vender el futuro
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar
los sistemas de medicin, de desempeo, etc.. Para realizar estas
evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de
Planeacin Justo a Tiempo, el cual consiste en un modelo
pentagonal, en el cual cada una de las aristas representa un
elemento del sistema:

Distribucin Fsica:

Formado por celdas y tecnologa de grupos, nos dice cmo

manejar y distribuir los recursos fsicos con que contamos. En
vez de contar con departamentos especializados en una
operacin, se busca trabajar con todas las operaciones en un
solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y controlables.

Ventaja de la Gente:

El trabajo en equipo para solucionar problemas, as como la

cercana de las diversas mquinas en una celda propiciando la
multifuncionalidad de la gente.

Flujo Continuo:

Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y

mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de
equipo.

Operacin Lineal:

La forma de desplazar el producto ser de uno en uno, ya que de

otra manera los tiempos de entrega son altos (hay que esperar en
cada paso a que se termine con todo un lote para pasarlo adelante)
y los desperdicios se ocultaran en el inventario del bulto.

Demanda y Suministro de Confiables:

Una de las causas de los problemas
inestabilidad: nadie sabe cundo le
porque todo el mundo cambia a
buscando mejores precios. Justo
cooperacin y confianza mutua.

con los suministros, es la

van a comprar ni cunto
cada rato de proveedor
a Tiempo visualiza la

Sistema de jalar

Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el

material que necesita de la operacin anterior. Consiste en
producir slo lo necesario, tomando el material requerido de la
operacin anterior. Su meta ptima es: mover el material entre
operaciones de uno por uno.

En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin

provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la
precedente estacin de trabajo dispone de la exacta cantidad
para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al
producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la
cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los
componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y
vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es
disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y
no es un artculo innecesariamente producido.
La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de
informacin llamado Kanban. As la necesidad de un inventario
para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado
de la etapa de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz
cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de refacciones
defectuosas y la operacin indebida del equipo. El sistema de jalar
permite:
Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
Hacer slo lo necesario facilitando el control
Minimiza el inventario en proceso
Maximiza la velocidad de retroalimentacin
Minimiza el tiempo de entrega
Reduce el espacio

Clulas de manufactura

Es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un

flujo de produccin.

Prerrequistos

Caractersticas

Tiempos
de
montaje
preparacin bajos

o Ms dependiente de la gente que de las

mquinas
Operaciones se balancean con base en
tiempo de ciclo

Volumen suficiente

Habilidad de solucin rpida de Equipo

flexible
problemas en lnea
supermquinas
Agrupacin
producto

por

familias

en

vez

de

de Mover pequeas cantidades. Distancias

cortas

Entrenamiento multifuncional a
Distribucin compacta
operadores
Todo en su lugar

Figura
4.
Clulas
de
Manufactura
Por
dnde
empezar?
Por orden y limpieza, organizacin del lugar de trabajo
Acortar bandas transportadoras
Fijar rutas del producto
Eliminar almacenes de inventario en proceso
Acortar distancias
Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y
abastecimiento.

Control visual

Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los

procesos de estandarizacin. Un control visual es un estndar
representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o
numrico y muy fcil de ver.5 La estandarizacin se transforma en
grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando
sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir
de modo inmediato si una operacin particular est procediendo
normal o anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los
siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde
aplicarlo
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que
se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos
defectuosos
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados
Sentido de giro de motores
Conexiones elctricas
Sentido de giro de botones de
actuacin,
vlvulas
y
actuadores
Flujo del lquido en una tubera,
marcacin de esta, etc.
Franjas de operacin de manmetros (estndares)
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de
trabajo

Programacin Maestra de Produccin

Disgregacin
Como salida del proceso de Planeacin Agregada tenemos generalmente un
programa de produccin para agrupar a los productos por familia. Le indica a
un fabricante de camisas cuantas fabricar, pero no cuantas deben ser talla S,
Cuantas Talla M, Cuantas Talla L o XL, o son blanca, de color azul o rojo. Le
dice a un fabricante de acero cuantas toneladas de cero producir pero no
discrimina entre cual fabricar, si el acero es en rollo o laminado.
Como acabamos de notar anteriormente, los detalles y parmetros que resultan
de un plan incluyen el personal, la subcontratacin, la acumulacin de
inventario y los cambios de niveles de produccin semanal o mensual. Pero
aunque esta es una informacin importante, la empresa necesita ms
informacin para operar y atender la demanda con fluidez. Lo que necesita es
un plan que maneje productos particulares y especficos.
Qu cantidad de cada uno se deben producir, y para qu fecha? El proceso
de romper el Plan Agregado en mayor detalle se llama disgregacin.
La disgregacin da como resultado un Programa Maestro de Produccin PMP.
Objetivos del PMP
El PMP formaliza el Plan de Produccin y lo convierte en requerimientos
especficos de materias primas y capacidad. Entonces deben ser evaluadas las
necesidades de mano de obra, materia prima y equipo para cada trabajo. Por
esto, el PMP maneja la produccin entera y el sistema de inventarios
estableciendo metas de produccin especficas y respondiendo a la
retroalimentacin de todo el flujo de operaciones.

Funciones del PMP

Algunas funciones claves del PMP se listan a continuacin:

1. Convierte los planes agregados en artculos finales especficos
2. Evala alternativas de programacin
3. Genera requerimientos de materiales
4. Genera requerimientos de capacidad
5. Facilita el procesamiento de la informacin
6. Mantiene las prioridades vlidas en los programas de produccin.

Lineamientos de la Programacin Maestra de Produccin

El proceso de programacin generalmente consiste en consolidar los

requerimientos brutos, restndolos del inventario disponible, y agrupar los
requerimientos netos en rdenes planeadas de tamao de pedidos apropiados.
Los pedidos entonces se convierten en informes de cargas de los centros o
puestos de trabajo claves, y los requerimientos completos de materia prima y
capacidad se revisan para la factibilidad.

Lineamientos de Programacin Maestra de Produccin

1. Trabajar en un Plan de Programacin Globalizado
2. Programar Mdulos comunes si es posible
3. Cargar las instalaciones en trminos reales de capacidad
4. Entregar de pedidos de acuerdo a lo programada
5. Hacer seguimiento de cerca a los niveles de inventario
6. Reprogramar si se requiere
Horizontes del PMP
Para el PMP el horizonte de tiempo que se cubre depende del tipo de producto,
el volumen de produccin y la variabilidad de los tiempos de entrega. Este
tiempo puede presentarse en semanas, meses o alguna combinacin, pero la
programacin debemos extenderla lo suficientemente hacia delante para que
los tiempos de entrega de todas las compras y los componentes armados sean
adecuadamente incluidos.

El PMP tiene porciones fijas y flexibles(o tentativas). El trmino porcin fija

incluye el mnimo tiempo de entrega necesario y no est abierto al cambio.

Mtodo de Programacin Maestra

El ejemplo siguiente ilustra un mtodo de programacin maestra que incorpora

la demanda de los productos y los pedidos. Ntese que el nmero de unidades
que sern producidas durante cada ciclo de produccin se especifica como la
amplitud de cada corrida econmica (Lote econmico).
Ejemplo 5-4 Lo que se presenta abajo en las Tablas 5-3 y 5-4 son las
demandas esperadas para los subensambles A y B, las cuales tienen
inventarios inciales de 100 y 40 unidades, respectivamente. La amplitud de
corrida econmica para A es de 200 unidades y para B, de 80 unidades. El

artculo B tiene una demanda variable e incierta, por lo que la empresa trata de
mantener 30 unidades de inventario extra (seguridad) para asegurar un buen
servicio. Desarrllese un PMP tentativo para A y B.

Los requerimientos de nivel de servicio hacen necesario que el inventario final

de B no sea menor de 30 unidades.
Los requerimientos consolidados se determinan sumando los datos de
pronstico y pedidos.

Para A:
Semana 1 = 80 + 30=110
Semana 2 = 10 + 80 + 20 =110
La produccin requerida se determina por:

Produccin = Inventario Inicial - Requerimientos

Consolidados

Para A: Semana 1= 100+200-110=190 (se necesita produccin nueva,

CPE =200 ya los requerimientos son mayores que las existencias)
Semana 2= 190-110=80
EL inventario final se determina por:

Inventario Final = Inventario Inicial + Produccin Requerimientos

En este caso, debemos tener en cuenta el inventario de seguridad para el

Subensamble B:
40-20 = 20 pero es inferior al inventario de seguridad de 30 por tanto debemos
producir el CEP de 80, luego 40+80-20 = 100.
Los renglones de produccin requerida muestran las cantidades de la
programacin maestra tentativa Tabla 5-7

Aplicaciones del PMP

1. La tabla mostrada adelante presenta la demanda esperada de un
artculo terminado, el cual tiene un inventario inicial de 90 unidades. El
tamao del lote de produccin es de 200 unidades, y la empresa
mantiene de seguridad 30 unidades.

Complete el Programa Maestro para determinar los requerimientos de

produccin el inventario inicial, la produccin requerida y el inventario final de
cada perodo.
2. Siemens S.A. comercializa dos equipos para Electrocardiogramas de
ultrasonido en los Mercados Internacionales MACROMlLK- 130 y FULLTACK50. La demanda anticipada de los prximos seis perodos se indican en la
Tabla 5-9.

Desarrolle un PMP tentativo basado en los datos suministrados.

3. Una planta manufacturera desea actualizar su Programa maestro de
Produccin para sus productos. Se tiene como poltica producir con base en

existencias. A continuacin se presenta en la siguiente tabla la demanda del

producto para las siguientes seis semanas.

Se ha establecido un nivel de existencias seguridad, un tamao mnimo de lote

y un nivel de inventario inicial para este producto a saber:

Elabore el PMP de seis semanas para este producto.

4. Complete el Programa Maestro de Produccin del Material W presentado en
tabla mostrada adelante. Ntese que este artculo tiene una demanda
independiente que necesita que se mantenga un inventario de seguridad de 80
unidades.

3.7 SISTEMAS KANBAN VERSUS MRP.

En los procedimientos convencionales de planificacin de necesidades, las
cantidades de fabricacin y las fechas se calculan segn las necesidades
primarias reales del cliente o bien las planificadas. La cantidad necesaria y las
fechas de los componentes se calculan desglosando la lista de materiales. Se
pueden compilar cantidades de fabricacin para varias necesidades. La
creacin de tamaos de lote est basada en el clculo del tamao del lote

seleccionado. En cada nivel de fabricacin, los lotes se fabrican normalmente

por completo antes de traspasarlos para su posterior tratamiento. Las fechas
calculadas en la planificacin de necesidades son el resultado de un proceso
de planificacin detallada para el nivel de fabricacin actual, aunque al ejecutar
la planificacin no se sepa exactamente cundo se necesitar el material para
el siguiente nivel de fabricacin. El material se traspasa a fabricacin en
funcin de estas fechas (PRINCIPIO DE TRASPASO). Esto puede provocar a
menudo tiempos de espera antes de poder iniciar la fabricacin o bien hasta
que se pueda seguir tratando el material. Estos tiempos de espera se planifican
como holguras o ciclos de fabricacin incrementados en la planificacin y
raramente se reducen. Esto provoca unas existencias elevadas y ciclos ms
extensos en la fabricacin.
En la tcnica kanban no se utiliza ninguna planificacin individual y superior
para controlar el flujo de materiales a travs de la fabricacin. En su lugar, el
puesto de trabajo de la parte inferior (consumidor) solicita el material del puesto
de trabajo anterior (fuente de aprovisionamiento) slo cuando es necesario
(PRINCIPIO DE DEMANDA). Con este fin se crea un ciclo de control (con un
nmero fijo de tarjetas kanban) entre la fuente de aprovisionamiento y el
consumidor. Cada tarjeta kanban corresponde a una cantidad de material
especfica y normalmente representa un envase (sin embargo, no es
obligatorio). Cuando se ha consumido la cantidad de material de un kanban,
ste recibe el status de VACO y se enva a la fuente de aprovisionamiento. El
kanban es la seal para que la fuente de aprovisionamiento fabrique la
cantidad de material registrada en el kanban. Una vez se haya completado la
fabricacin, el material se entrega al consumidor, que confirma la entrada de
dicho material fijando de nuevo el status en LLENO. Los kanbans determinan el
tamao de lote y, a continuacin, la fuente de aprovisionamiento fabrica dicha
cantidad en un solo proceso. La cantidad total de fabricacin se calcula por
medio del nmero total de kanbans enviados a la fuente de aprovisionamiento
dentro de un perodo de tiempo predefinido. La frecuencia de reposicin se
basa en el consumo real. Esto significa que si se necesita ms material, los
kanbans simplemente circularn con mayor velocidad entre la fuente de
aprovisionamiento y el consumidor. Si se necesita menos material, los kanbans
circularn con mayor lentitud. Si no se necesita ningn material, todas los
kanbans permanecern en el consumidor con el material, con lo que estarn
disponibles todos los componentes necesarios para iniciar la fabricacin del
conjunto correspondiente. Nunca existir ms material en circulacin del
definido por medio de la cantidad de kanbans de un ciclo de control. Adems,
todos los niveles de fabricacin controlados mediante las tcnicas kanban
siempre se estarn listas para iniciar la fabricacin.

REFERENCIAS
https://www.clubensayos.com/Temas-Variados/Sistemas-De-ProduccionEsbelta-Y-JIT/1152634.html

https://prezi.com/xqowfib_7tfp/unidad-3-sistemas-de-produccion-esbelta-yjusto-a-tiempo/
http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/entrega.asp?IdEntrega=1770

https://www.google.com.mx/?
gfe_rd=cr&ei=GxcGVvw8zMncAaaWo5AI#q=3.3+EL+SISTEMA+JALAR++JALAR+(PULL)
http://hemaruce.angelfire.com/maesbweb1.pdf

Mtodos cuantitativos para los negocios

Barry Render
Pirson Pretince Hall
p.224
Gestin de la Produccin y Operaciones, Naim Caba Villalobos, Oswaldo
Chamorro Altahona, Toms Jos Fontalvo Herrera