Cmi

El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue

presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review,
con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert
Kaplan y David Norton, plantean el CMI como un sistema de administracin o sistema
administrativo (management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que
los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Segn estos dos consultores,
gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales
(existencias, inmovilizado, ingresos, gastos,...) olvida la creciente importancia de los activos
intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los
empleados,...) como fuente principal de ventaja competitiva. 1
De ah surge la necesidad de crear una nueva metodologa para medir las actividades de una
compaa en trminos de su visin y estrategia, proporcionando a los gerentes una mirada
global del desempeo del negocio. El CMI es una herramienta de administracin de
empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratgico. Adicionalmente, un sistema como el CMI permite
detectar las desviaciones del plan estratgico y expresar los objetivos e iniciativas necesarios
para reconducir la situacin.
Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business
School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al
desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimientopara alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente
y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
retroalimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema
gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas- ms que en gerenciar la ltima lnea para
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un
negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las
cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y

creando valor?

Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir?

Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?

Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Representacin simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.

Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.

Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.

Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas

oportunas.
ndice
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1 Perspectivas
o

1.1 Perspectiva financiera

1.2 Perspectiva del cliente

1.3 Perspectiva de procesos

2 Caractersticas del cuadro de mando Integral

3 Tipos de cuadro de mando

o

3.1 Cuadro de mando operativo

4 Puesta en prctica del Cuadro de Mando

5 Elaboracin y contenido del Cuadro de Mando

o

5.1 Elaboracin del Cuadro de Mando

5.2 Contenido del Cuadro de Mando

6 A tener en consideracin

7 Otros temas relacionados

8 Vase tambin

9 Referencias

10 Informacin adicional

Perspectivas[editar]
Perspectiva financiera[editar]
En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa, y
muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata
(al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automticamente), sino que
deben efectuarse cierres que aseguren la compilacin y consistencia de la informacin.
Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compaa prestando

atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el
espejo retrovisor.
"Este comentario es exagerado pues existe una herramienta llamada presupuesto que se
realiza anualmente y se ajusta cada tres meses, presentando estados financieros
proyectados con margen de error de 5 a 10%.
Lo que es posible, es utilizar el CMI como una herramienta adicional para ver de mejor
forma las estrategias utilizadas en el presupuesto proyectado."
Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC
se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias,
rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma.
Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de
Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

ndice de liquidez.

ndice de endeudamiento.

Metodologa DuPont.

ndice de rendimiento del capital invertido (en la mayora de los casos).

Perspectiva del cliente[editar]

Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones
con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en
esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes integrndolos en una propuesta de valor, para poder as centrarse en los
procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen.
La Perspectiva de clientes, como su nombre indica, est enfocada a la parte ms
importante de una empresa: sus clientes, puesto que sin consumidores no existe ningn
tipo de mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las necesidades de los compradores
entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, funcin,
imagen y relacin. Cabe mencionar que todas las perspectivas estn unidas entre s. Esto
significa que para cubrir las expectativas de los accionistas tambin se deben cubrir las de
los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de

esta perspectiva son: satisfaccin de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio,

reclamos resueltos sobre el total de reclamos, e incorporacin y retencin de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo
sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene
del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras
porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos
bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del
personal en contacto con el cliente (PEC).
Usualmente se consideran cuatro categoras, a saber:
- Tiempo
- Calidad
- Rendimiento y servicio
- Costo (precio es slo parte del costo), otras partes son:
Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.)
Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores
son entrevistas y encuestas:
- Hechas por la misma empresa.
- Hechas por un tercero independiente.

Perspectiva de procesos[editar]
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la
satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar
este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y

reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad
de los procesos.

Procesos de gestin de clientes. Indicadores: seleccin de clientes, captacin de

clientes, retencin y crecimiento de clientes.

Procesos de innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: porcentaje de

productos nuevos, porcentaje productos patentados, introduccin de nuevos
productos en relacin a la competencia,...