GOBIERNO DE LA PROVINCIA DE LA RIOJA

SECRETARA GENERAL Y LEGAL DE LA

GOBERNACIN
SUBSECRETARIA LEGAL, TCNICA Y DE GESTIN PBLICA
DIRECCIN DE GESTIN PBLICA
UNIDAD DE CAPACITACIN DEL ESTADO

Liderazgo para
la gestin
(6 Edicin)

PROVICAD

NDICE

Pg.

UNIDAD III.

1. Teoras de Liderazgo......

1.1 Factores personales asociados con el liderazgo ..

1.1.1
Lder y seguidores ...
No puedo ser lder sin seguidores
1.2 Teora de los Rasgos......
1.3 Teoras Conductuales o Comportamentales....
1.4 Teoras Situacionales....
Representacin de Estilos ....
1.5 Teora Transformacional................
1.5.1 Liderazgo transformacional ..

3
3
5
7
10
12
15
16
16

Liderazgo para el cambio .... 18

El cambio segn Kurt Lewin 19
Estilos personales y trabajo en equipo..... 20
Bibliografa ...23

UNIDAD III
1. Teoras de Liderazgo
1.1. Factores personales asociados con el liderazgo
En muchos estudios realizados a lo largo de tantos aos de
investigacin se logr definir de alguna manera al liderazgo, en otros, los
mtodos utilizados en investigacin parecan posibilitar el desarrollo de
estilos de liderazgo, segn la teora o el modelo de estudio los diferentes
estilos cambiaron de nombre o denominacin, pasando de la teora de los
rasgos con investigaciones sobre atributos o caractersticas comunes a
quienes ocupaban cargos de liderazgo formales o informales, a las teoras
comportamentales que estudian la conducta del individuo, dando por
primera vez la definicin de estilos de liderazgo, llegando a las teoras
situacionales, y a la teora transformacional, entre otras.
1.1.1

Lder y Seguidores

Podemos identificar a los lderes como gente procedente de

diferentes pases y trasfondos sociales, formados en diversidades de
caminos profesionales, personas que, mediante la palabra y el ejemplo
personal, influyen en las conductas, pensamientos y sentimientos de un
nmero importante de sus semejantes.
A nivel mundial, podemos reconocer como lderes a las siguientes
personas:

Lder es aquella persona que cumple un rol diferente, quien gua,

acompaa, persuade a los dems miembros del grupo para el logro de los
objetivos comunes, es decir que cumple un rol similar y diferente a la vez.
Debemos recordar que la palabra Rol proviene de
rollo, en la antigedad los primeros papeles de los
actores se encontraban envueltos en un rollo, de all
nace la palabra rol del pergamino que se encontraba
enrollado alrededor de un cilindro en el cual deca que
deba hacer el actor, que deba decir y como deba
expresarlo. Es decir que el rol es el papel que
desempea una persona, es as que, por ejemplo,
como madre se desempea el rol a travs de las tareas propias del rol de
madre. Pero como vemos mi rol depende de otros roles, como en este
4

caso del rol de hijo, esto se debe a que todo rol tiene otro que lo completa,
que lo acompaa y hace que ese rol se desempee.

No puedo ser lder sin seguidores.

Retomando el tema del liderazgo, no debemos
olvidar que los subordinados necesitan tareas
interesantes y la autonoma necesaria para
llevarlas a cabo, a veces tambin requieren
apoyo, direccin y ayuda. Como vemos el
seguidor es parte importante del proceso de
liderazgo.
El lder debe tener la capacidad de adecuar su conducta a las
necesidades del grupo ms all de sus propias necesidades. Haciendo
referencia a una persona que adems de poseer empata acta en
consecuencia, acompaando al crecimiento de los otros.
Cuando el lder se adecua a las necesidades de sus seguidores puede
dirigir, guiar, escuchar, persuadir y comunicar en el momento oportuno, lo
que implica en general, que tomar decisiones eficaces y resolver
conflictos.

El liderazgo es un ejercicio de poder. Pero debe estar basado en el

respeto por aquellos sobre los que se ejerce influencia, o dicho de otra
forma, en aquellos que posibilitan que ese liderazgo exista, permitiendo
que se ejerza influencia sobre ellos. Este es el primer paso en el ejercicio
del liderazgo, el ejercicio de influencia sobre los seguidores que lo admiten.
Los seguidores deben permitirse expresar su propia opinin, an
desafiando los paradigmas vigentes hasta ese momento en la organizacin.
Por supuesto, el lder debe garantizar y promover esa libertad de opinin
5

aunque ello signifique a veces desafiar su propio poder, y esto va a ocurrir

solamente cuando est convencido que los aportes de todos pueden
mejorar el logro de los objetivos del grupo. Cuando esto se alcanza,
estamos frente al segundo paso en el desarrollo del liderazgo, la
integridad del lder que es reconocida por los seguidores lo cual aumenta su
influencia sobre ellos.
Esta responsabilidad e integridad del lder tiene que ver tambin con
hacer consciente en sus seguidores la distincin entre simples ideas y
soluciones concretas, para que sean capaces de encontrar las mejores
respuestas, las que sean ms eficaces para la consecucin de los objetivos.
Cuando el lder alcanza resultados a travs y en conjunto con sus
seguidores, estamos frente al tercer paso en el desarrollo del liderazgo, y
se cierra el primer crculo, el lder transforma su visin de la realidad en
acciones concretas de sus seguidores, y el conjunto genera resultados
concretos.
El cuarto paso es aquel en el cual el lder debe desarrollar y mejorar
los conocimientos, destrezas, hbitos y actitudes de sus seguidores. De
pretender detentar el poder pasa a hacer surgir el poder de cada uno de
sus seguidores para resolver situaciones concretas y los prepara para
cambiar los paradigmas vigentes hasta el momento. Con esto consigue la
satisfaccin personal de sus seguidores, y estos reconocen y valoran esta
situacin.
Al desarrollar y promover a las personas el lder est formando
lderes, o en otras palabras, est desarrollando la capacidad de las
personas para actuar cmo lderes cuando sea necesario. Este es el ltimo
y el ms alto de los pasos en el desarrollo del liderazgo, y los lderes que lo
consiguen trascienden su papel de conductores y se transforman en
formadores, y la autoridad que practican est basada en el reconocimiento
de sus anteriores seguidores, que han dejado atrs las antinomias y los
recelos, y se sienten protagonistas del desarrollo de un proyecto que les
pertenece.

Cuando esto se consigue empezamos a observar equipos de trabajo

consustanciados con el logro de los objetivos que les son comunes, y en los
cuales puede existir un lder claramente determinado, an con atributos
jerrquicos, pero tambin existir el llamado liderazgo situacional, mediante
el cual esa posicin es rotativa en virtud de las mejores capacidades de
cada uno de los miembros del equipo frente a situaciones determinadas.
Todo esto significa una mutua lealtad y apoyo entre los lderes y los
seguidores.
Las organizaciones que aprenden de su realidad y son capaces de
reconvertirse ante los cambios en el contexto, son aquellas capaces de
redefinir la relacin existente entre los lderes y los seguidores.

1.2. Teora de los Rasgos

Cules son los rasgos y caractersticas de los lderes? Muchos
estudios e investigaciones se realizaron para determinar cules son los
atributos que posee una persona que lidera, para ello se realizaron las
siguientes actividades:
Observacin y muestreo temporal de la conducta en
: en estos estudios se observa la
situaciones grupales
conducta de dos o ms individuos en situaciones que
permiten la aparicin de actividades de liderazgo.
Eleccin de asociados (votacin, identificacin,
jerarquizacin, sociometra): El procedimiento usual en estos
estudios, la mayora de los cuales utiliza como sujetos a los
nios o estudiantes, consiste en pedir a los miembros del
grupo que designen a las personas a las cuales prefieren
como lderes, y en algunos casos que describan las
caractersticas de cada candidato que lo hacen deseable
como lder.

Identificacin realizada por un observador competente

: En
estos estudios los lderes son identificados por los maestros,
los lderes de clubes u otros observadores adultos a quienes
se considera en condiciones de identificar a los lderes de los
grupos seleccionados para el estudio.
Seleccin de personas que ocupan posicin de liderazgo
: El
liderazgo, aqu, es sinnimo del desempeo de un puesto o
un cargo de responsabilidad.
Enumeracin de los rasgos considerados esenciales para el
liderazgo: En todos estos estudios, los autores pidieron a
diferentes grupos de personas, generalmente ejecutivos,
empresarios, miembros profesionales, etc. que enumeren los
rasgos que a juicio del interrogado, eran esenciales para el
liderazgo.
Aspectos suplementarios de la metodologa
: Se han utilizado varias
medidas suplementarias para determinar los rasgos asociados con el
liderazgo, las ms frecuentes son:

Test Estandarizados
: Test de inteligencia, Test de personalidad, Test
de inteligencia y personalidad.
o Cuestionarios.
o Escala de calificacin.
o Entrevistas.
o Anlisis factorial.
Grupos de edad estudiados
: Con fines de referencias y evaluacin, a
continuacin se clasifican las distintas investigaciones de acuerdo con
los grupos de edad estudiados.

Edad preescolar.
Edad de la escuela elemental.
8

Edad del colegio secundario.

Estudiantes universitarios.
Adultos.

Existe una diversidad de criterio respecto a los rasgos que debe

poseer una persona para ser lder, los cuales se detallan a continuacin: la
cooperacin, edad cronolgica, altura, peso, fsico, energa, salud. Adems
de la apariencia, fluidez en el lenguaje, inteligencia, capacidad acadmica,
conocimiento, juicio y decisin, percepcin, originalidad, adaptabilidad,
introversin-extraversin, predominio, iniciativa, persistencia y ambicin,
responsabilidad, confianza en s mismo, integridad y conviccin, control del
humor, nimo optimista, control emocional, status econmico y social,
actividad y movilidad social, tcnicas sociales, popularidad y prestigio.
Los rasgos, la personalidad, las caractersticas
intelectuales, distinguen a los lderes de los que no lo son.

fsicas

Por ello Stogdill1 resume los rasgos asociados a los lderes en:
Inteligencia:
- Juicio.
-Decisin.
-Conocimientos.
-Facilidad de palabra.

Personalidad:
-Adaptabilidad.
-Viveza.
-Creatividad.
-Integridad personal.
-Confianza en s mismo.
-Equilibrio emocional y
autocontrol.

Capacidades:
-Capacidad para
conseguir cooperacin.
-Capacidad para
cooperar.
-Popularidad y prestigio.
-Sociabilidad.
-Tacto, diplomacia.

Stogdill realiz varias investigaciones sobre el liderazgo, reconocido en el mbito de la administracin y

de las organizaciones.

Recordemos que no existe una persona que posea

todas estas caractersticas, por lo tanto con la
reunin de algunos de estos rasgos puede existir
un lder.

1.3.

Teoras Conductuales o Comportamentales

En estas teoras aparece una nueva mirada hacia el liderazgo, es en

este momento histrico que surge lo que hoy conocemos como estilos de
liderazgo, en el curso del primer experimento Lippitt organiz dos clubes de
nios de diez aos consagrados durante tres meses a la preparacin de
mscaras teatrales. El mismo lder adulto variaba su filosofa de liderazgo y
diriga un club de manera autoritaria y el otro en armona con las tcnicas
democrticas; entretanto, cuatro observadores realizaban observaciones
detalladas. Este estudio, origin una segunda y ms amplia serie de
experimentos, realizados por White y Lippitt2. Se encar la organizacin de
cuatro nuevos clubes de nios de diez aos, se ampli la variedad de
actividades de los clubes, y participaron en la tarea cuatro lderes adultos
distintos.
Cada seis semanas se asign a cada grupo un nuevo lder que aplic
una tcnica de liderazgo diferente, de modo que cada club tubo tres lderes
durante los cinco meses de la serie experimental.
En primer lugar, para verificar la individualidad del club en
conjunto, se estudi a cada grupo en diferentes atmsferas sociales. El
segundo experimento, permite comparar el autoritarismo y la democracia
de cuatro lderes distintos, y el mtodo de laissez faire de dos lderes
distintos.
2

Lewin, Lippitt y White realizaron investigaciones de gran importancia sobre el liderazgo. Lewin realiz
adems numerosas investigaciones sobre los grupos y otros temas psicosociales. En 1942 fue nombrado
presidente de la "Sociedad para el Estudio Psicolgico de Temas Sociales", es reconocido como el
fundador de la Psicologa Social moderna.

10

En el estilo de liderazgo Autoritario: Los actos estn determinados

por el lder. Las tcnicas y pasos de la actividad estn dictadas por la
autoridad.
El lder generalmente establece la particular tarea y los compaeros de
trabajo de cada miembro.
La figura dominante formulaba crticas y elogios personales de trabajos
de cada miembro, pero se abstena de la participacin grupal activa, salvo
que fuese necesario realizar demostraciones.
Se mostraba ansioso o impersonal antes que francamente hostil.

En el estilo de liderazgo Democrtico: Todos los actos eran tema

de discusin y decisin del grupo, alentado y ayudado por el lder.
Perspectiva de la actividad adquirida durante el primer periodo de
discusin. Se esbozan los pasos generales que conducen al objeto grupal;
cuando se necesita consejo tcnico el lder sugiere dos o tres
procedimientos alternativos, entre los cuales es posible elegir.
Los miembros podan trabajar con quien quieran y se dejaba al grupo la
divisin de tareas.
El lder formulaba crticas y elogios objetivos o concretos, y procuraba
ser espiritualmente un miembro comn del grupo, y no ejecutar gran parte
de la tarea.

11

En el estilo de liderazgo Laissez faire: Total libertad de decisin

grupal o individual sin participacin del lder.
Diversos materiales proporcionados por el lder que aclara que aportar
informacin siempre que se lo soliciten. Por otra parte, no interviene en las
discusiones.
Muy infrecuente comentario sobre las actividades de los miembros, a
menos que se le formulen preguntas, no intenta participar ni modificar el
curso de los hechos.

1.4. Teoras Situacionales

De acuerdo con el liderazgo situacional, no hay un medio ptimo
para influir en la gente. El estilo de liderazgo que se deba usar con
individuos o grupos depende del grado de preparacin que tengan las
personas que deseen seguir a ese lder.
Qu es el grado de preparacin?
Preparacin: se define como el grado en el cual el seguidor demuestra la
capacidad y la disposicin para cumplir con cierta tarea. La gente tiende a
hallarse en diferentes niveles de preparacin segn la tarea que se le ha
encomendado.
Pero los autores antes mencionados consideran que la preparacin posee
dos componentes, ellos son la capacidad y la disposicin:
12

CAPACIDAD

DISPOSICIN
PREPARACIN

La capacidad: es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el

individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad.
Mientras que la disposicin: es el grado en el cual el individuo o el grupo
muestra la confianza, el compromiso y la motivacin para realizar cierta
tarea.

La preparacin del seguidor puede dividirse en 4 niveles:

Nivel de preparacin 1 (R1) Incapaz e indispuesto. El
seguidor es incapaz y no est comprometido y motivado, y
adems carece de confianza.
Nivel de preparacin 2 (R2) Incapaz pero dispuesto. El
seguidor no tiene la capacidad pero est motivado y se
esfuerza.
Nivel de preparacin 3 (R3) Capaz pero indispuesto. El
seguidor tiene la capacidad para desempear la tarea pero
no est dispuesto a aplicarla (se siente inseguro o
preocupado de hacerlo solo).
Nivel de preparacin 4 (R4) Capaz y dispuesto. El seguidor
tiene la capacidad para desenvolverse y se siente
comprometido.3

HERSEY P. BLANCHARRDK Y JOHNSON D., Administracin del Comportamiento Organizacional:

Liderazgo Situacional, Prendice Hall, Mxico, 1998, Cap. 8 Pg., 195 y 196.-

13

Grado de preparacin y su relacin con el estilo de liderazgo

adecuado:
R1
R2
R3
R4
Capacidad

Incapaz

Capaz

Capaz

Disposicin Indispuesto

Dispuesto

Indispuesto

Dispuesto

Estilo
apropiado

Convencer:
Explicar y
clarificar.

Participar:
Compartir y
facilitar.

Delegar:
Entrenar y
ayudar.

(ver desarrollo en
Representacin de
Estilos,
ms
adelante)

Incapaz

Decir:
Instruir y
supervisar.

Como plantean Hersey, Blancard y Johnson si los lderes se

hacen, cualquiera puede convertirse en uno y hay esperanzas para todos
nosotros.
Existen tantos estilos de liderazgo como teoras, pero no nos
posicionaremos en ninguno en particular, como vimos en el apartado
anterior, los ms conocidos son los estilos Autoritario, Democrtico y
Laissez faire, pero lo mejor no es posicionarse en ninguno, sino aprender a
resolver problemas, realizar cambios y tomar decisiones.
Por otra parte es importante aclarar que en esta teora tambin se
tiene en cuenta el desarrollo de las conductas del lder, que se compone de
la identificacin del comportamiento de tarea y el comportamiento de
relacin. Ud. se preguntar entonces qu significa esto?:
El comportamiento de tarea; es el grado en el que el lder
detalla los deberes y responsabilidades del individuo o el grupo. Este
comportamiento incluye explicar qu hacer, cmo, cundo, dnde y con
quin.
14

El comportamiento de relacin; se define como el grado en el

que el lder practica una comunicacin en dos o ms direcciones. Tal
conducta incluye escuchar, facilitar y respaldar.
En esta teora se desarrollan 4 estilos diferentes de liderazgo:

Estilo 1: posee un comportamiento de tarea por encima del promedio y

un comportamiento de relacin por debajo.
Estilo 2: ambos comportamientos de relacin y de tarea estn por arriba
del promedio.
Estilo 3: este estilo se identifica por un comportamiento de relacin alto,
mientras que el comportamiento de tarea est por debajo del promedio.
Estilo 4: en este tipo de estilo, tanto el comportamiento de relacin y el de
tarea estn por debajo del promedio.
Ningn estilo de liderazgo es eficaz en todas las situaciones, cada uno es o
no apropiado con la situacin.
Representacin de Estilos

15

La teora de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, sita al lder

con sus dos tipos de conducta: tarea y relacin, y luego a los seguidores,
que sera la variable de situacin que reconoce como ms importante. El
lder est relacionado con quienes son sus seguidores, proponiendo estilos
genricos de liderazgo de acuerdo a la madurez de los seguidores, tanto en
lo relativo a la capacidad laboral como a la madurez psicolgica. Se
identifica diferentes tipos de lderes: el que manda, el que persuade, el que
participa o el que delega, inclinndose por uno u otro estilo, dependiendo
del nivel de madurez del equipo de seguidores y la naturaleza de la tareas
a realizar.
Podemos concluir afirmando que este enfoque del liderazgo apoya
la idea de que los lderes comprenden su propia conducta, advierten la
conducta de sus subordinados y la situacin antes de utilizar un estilo de
liderazgo particular. Este enfoque requiere que el lder tenga destrezas para
diagnosticar la conducta humana.

1.5 Teora Transformacional

1.5.1

Liderazgo transformacional.4

El liderazgo transformacional es un proceso en el que los lderes y sus

seguidores se elevan unos a otros hacia niveles crecientes de motivacin,
incremento tico y valrico. Los lderes proyectan la cultura del cambio, son
los agentes transformacionales de su cultura organizativa, transforman las
organizaciones alineando recursos, humanos y de otros tipos, fomentan la
libre expresin de ideas y facultan a otros para que contribuyan al cambio
buscado.

Bass; Bennis. 1984, 1992, 1993.

16

Se considera que los seguidores trascienden su inters individual por el

bien del grupo, toman en cuenta objetivos de largo plazo y desarrollan una
conciencia de las cosas importantes. Bennis es conocido por la distincin
que establece entre administracin y liderazgo, que se resume los lderes
son personas que hacen las cosas correctas; los administradores son
personas que hacen bien las cosas. Los factores que se aprecian entre
otros, en el liderazgo transformacional, son:
a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.
b) Consideracin individual: prestar atencin personal a cada miembro del
equipo, tratar individualmente a cada uno, dar formacin y consejo.
c) Estimulacin intelectual: favorece nuevos enfoques
para viejos
problemas, innovacin de respuestas, hace hincapi en la inteligencia y
racionalidad en la solucin de problemas.
d) Inspiracin: aumenta el optimismo y el entusiasmo.
e) Tolerancia psicolgica: usando el sentido de humor, para indicar errores
y equivocaciones, para resolver conflictos y para manejar momentos
difciles.
f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la
cultura de la participacin: crea condiciones para que sus seguidores
colaboren con l en la definicin de la misin, les hace partcipe de su
visin y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la
organizacin.
g) Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante, que
produce la sinergia necesaria para conseguir mejores resultados en la
organizacin.
h) Dedica tiempo y recursos a la "formacin continua" de sus
colaboradores, como medio fundamental del crecimiento personal y forma
de implicarles en la aplicacin de nuevas tecnologas a su trabajo.
17

El lder transformacional considera que desempea un rol simblico

de autoridad que le permite ser el "representante institucional" de la
organizacin y, como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad
y honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentes con la visin,
misin y valores de la organizacin.
Liderazgo para el cambio
J.P. Kotter plantea que muchas personas todava confunden un
ejecutivo de alto nivel con un lder, lo cual se considera un gran error. Para
l, el lder autntico crea las estrategias y determina la direccin en la que
debe avanzar la empresa u organizacin, consiguiendo a la vez que sus
subordinados lo sigan por estar convencidos de la validez de sus ideas.
Sobre este planteamiento es que se desarrolla la idea central del texto.
El liderazgo, en consecuencia, no es ms que la actividad o el proceso
de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro
de los objetivos del grupo, para lo cual es necesario concebir una visin de
lo que debe ser la organizacin y generar las estrategias necesarias para
llevarla a cabo, mediante una coalicin cooperativa de recursos humanos
altamente motivados y comprometidos para convertir esa visin en
realidad. El liderazgo y la administracin (la "direccin") son dos sistemas
de accin complementarios, cada uno tiene su propia funcin y actividades
caractersticas y ambos son necesarios para el xito en un entorno
empresarial u organizacional y de negocios cada vez ms complejo,
competitivo y fluctuante, por lo que el verdadero reto para la organizacin
consiste en combinar un fuerte liderazgo con una eficaz direccin,
utilizando ambos aspectos de forma equilibrada.
De acuerdo con este planteamiento, Kotter considera que una
organizacin tradicional de tipo burocrtico no posee lderes, ya que tiene
innumerables niveles jerrquicos, reglas, procedimientos y mecanismos de
control que hacen muy difcil el desarrollo del potencial de liderazgo
particular, situacin que contrasta con las nuevas realidades impuestas por
el proceso globalizador y las transformaciones de los mercados, las cuales
18

requieren un mayor nmero de personas desarrollando funciones

gerenciales de alto, medio y bajo nivel que no slo necesitarn administrar
con competencias, sino que deben ejercer dotes de liderazgo en sus
correspondientes reas de actividad.
El modelo de las fases del cambio para la transformacin de las
organizaciones y para alcanzar el xito, se traduce en:
1. Establecer un sentido de urgencia.
2. Formar una coalicin para liderar el esfuerzo del cambio.
3. Desarrollar una visin para ayudar a dirigir el cambio.
4. Comunicar la visin y las estrategias corporativas.
5. Facultar a los dems para actuar sobre la visin de la organizacin.
6. Asegurar los resultados a corto plazo.
7. Consolidar las mejoras y seguir profundizando los cambios.
8. Institucionalizar los nuevos mtodos, asegurando el desarrollo del
liderazgo.
El cambio segn kurt Lewin
Lewin expone que el cambio puede llevarse a cabo mediante tres
etapas: situacin inicial, transicin y situacin objetivo. Para lograr un
cambio exitoso es necesario identificar que se quiere cambiar durante el
primer momento de la etapa inicial, luego habr un decaimiento o
resistencia al cambio, a medida que el cambio se realiza
incrementndose hasta lograr la situacin objetivo. A continuacin se
coloca un esquema de referencia:

ira

19

Estilos personales y trabajo en equipo

El ser humano ofrece mltiples caractersticas que se manifiestan de
manera muy diversa entre todos los congneres. En cualquier persona cada
una de esas caractersticas se da, en mayor o menor grado, en forma
diferencial del resto. Vale decir que cada individuo tiene una personalidad
nica.
Sin embargo, cabe agrupar la mltiple variedad de caractersticas de
acuerdo con determinadas categoras, dando lugar a la identificacin de
ciertos estilos personales.
La idea central es que, en principio, ningn estilo de por s es bueno o
malo, ni siquiera mejor o peor. El que una determinada persona pertenezca
a un tipo o a otro, no significa un juicio de valor. Todos los estilos tienen
sus fortalezas y debilidades. La cuestin es aprovechar las fortalezas y
minimizar el efecto negativo de las debilidades. An
ms, puede
sostenerse que en la mayora de las situaciones, las debilidades no son ms
que las fuerzas utilizadas en exceso.

20

El anlisis de los respectivos estilos ayuda a conocerse a s mismo y a

comprender a los dems; y a partir de aqu encarar estrategias para la
mejora personal, grupal y organizacional. En este orden pueden destacarse
las siguientes aplicaciones:
I.

II.

Superacin personal, especialmente tratando de evitar los efectos

negativos que suelen tener los extremos de ciertos estilos bajo
determinadas circunstancias. Por ejemplo, ser muy analtico de por s
no tiene nada de malo, pero en algunas situaciones puede provocar la
parlisis por el anlisis, cuando lo que se necesita es accin
inmediata.
Adecuacin de la persona a la tarea. En principio, ciertos estilos
personales se prestan ms para realizar determinada clase de
actividades y no otras. Este concepto se aplica a la seleccin de
personal, a la asignacin de tareas, a la planificacin de carrera, a la
profundizacin de la evaluacin de desempeo y de potencial, etc.

III.

Adaptacin al interlocutor, en los procesos de comunicacin e

influencia: persuasin, negociacin, manejo del conflicto, etc.

IV.

Aprovechamiento de los recursos humanos en los procesos de

resolucin de problemas y toma de decisiones, porque un estilo suele
ser mejor que otro para enriquecer una funcin especfica del
proceso: anlisis de informacin, generacin de ideas, juicio crtico,
etc.

Las aplicaciones indicadas tienen gran impacto sobre la eficacia de los

grupos y el trabajo en equipo. Es factible decir entonces que distintos
estilos personales entraan un grupo ms rico, con mayor potencial de
contribucin a la tarea, de aprendizaje, de influencia mutua, de resolucin
de problemas, etc. Sin embargo, los estilos diferentes tienen ms riesgo de
conflicto.

21

Por ltimo, es importante destacar que en las Organizaciones, como

en muchos rdenes de la vida, el conflicto es inevitable. An ms, cierto
grado o tipo de conflicto es provechoso. Pero a partir de un punto de
conflicto suele atentar contra la comunicacin y la cooperacin y minar las
bases de la confianza y el respeto. Adems, es importante cmo se maneja
el conflicto: si se lo reconoce abiertamente, si se lo encara positivamente,
etc.
Todos los aspectos mencionados se influyen mutuamente, dando
lugar a crculos viciosos o virtuosos. Por ejemplo, el conflicto puede atentar
contra la confianza, y esto a su vez deteriorar la comunicacin. Pero por
otra parte, una mala comunicacin puede generar desconfianza o provocar
un conflicto inesperado.
Tanto la comunicacin como la cooperacin y el conflicto dependen
profundamente de los supuestos bsicos que cada uno tiene acerca de su
relacin con los dems. En este orden, la confianza y el respeto son dos
factores claves:

CONFIANZA
La confianza implica ponerse en manos del otro, en mayor o menor grado.
En materia de comunicacin, la confianza significa no slo confiar en la
informacin que uno recibe, sino tambin confiar en el uso adecuado que los
dems habrn de hacer de la informacin que uno proporciona. La confianza
es la puerta de la sinceridad.

RESPETO
El respeto entraa reconocer los conocimientos y habilidades del otro,
comprender su motivacin, aceptar su estilo, respetar sus valores, etc.

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BIBLIOGRAFA

Alejandro Castro Solano. Teora y evaluacin del Liderazgo Paids

Buenos Aires. 2007
Bennis, W y Nanus, B. Lideres: las cuatro claves del liderazgo
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Bennis, W Como llegar a ser lder. Ed. Norma SA. Colombia. 1990
Blake y Mouton El grid para la mxima eficiencia en supervisin. Ed.
Diana SA. Mxico. 1977
Covey, S. El liderazgo centrado en principios. Ed. Paidos.
Argentina. 1993
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Comportamiento Organizacional Pentice Hall. Mxico, 1998.
ROBINS, S. Comportamiento organizacional: conceptos,
controversias y aplicaciones. Pentice Hall hispanoamericana SA.
Mxico. 1991
Fuentes Web. Grandes Pymes. Lderes y seguidores. En busca de un
equipo de alto rendimiento.

23