Aula0 Gestao Publica Reg TE GESTAO ANAC2015 90230

Gesto Pblica e Regulao para ANAC Mdulo Gesto
Aula 00 - Aula Demonstrativa

Prof. Sandro Monteiro
Aula 00 Aula Demonstrativa

Prezado(a) Amigo(a), seja bem-vindo(a) ao Curso de Gesto Pblica e
Regulao para ANAC.
O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG), em 24 de
junho de 2015, autorizou seleo de 150 novos servidores para a Agncia
Nacional Aviao Civil (ANAC). Sero 65 Especialistas em Regulao, 45
Tcnicos em Regulao, 25 Analistas Administrativos e 15 Tcnicos
Administrativos. A ANAC tem prazo de 180 dias para publicar edital, ou seja,
at dezembro de 2015.
Este nosso curso trata de um dos principais itens do Edital da ANAC.
contedo dos conhecimentos bsicos para todos os cargos de Especialista e
Tcnico em Regulao. Estar na sua prova, podendo ser at tema da
discursiva.
Este mdulo pode ainda ser aproveitado para a parte de Conhecimentos
Especficos do Analista Administrativo da rea 1.
Antes de tudo, indico que este curso ter dois mdulos. Dividimos para
facilitar a aquisio pelos alunos. O Mdulo I est focado na Regulao, e o
Mdulo II na Gesto Pblica. No Edital de 2012, constou com matria nica.
Os mdulos sero independentes, vendidos separadamente, e o curso, no
total dos dois mdulos, ter 10 aulas, incluindo as aulas demonstrativas. Cada
mdulo ter sua Aula Demonstrativa. O mdulo I ocorrer primeiro, em termos
de calendrio. Termina o Mdulo I, e comear o Mdulo II.
Vejamos a distribuio das aulas do Mdulo II de Gesto.
Mdulo II: Gesto Pblica
Aula
00
01
Contedo Programtico
Aula Demonstrativa.
Contexto e Fundamentos do Planejamento Estratgico.
Planejamento organizacional; Planejamento estratgico.
Escolas do Planejamento. Diferentes abordagens;
Ferramentas de anlise de cenrio interno e externo;
Definio de estratgia, questes-chave em estratgia
(premissas estratgicas e avaliao de cenrio);
Metas estratgicas e resultados pretendidos;
Processos associados: formao de estratgia, anlise,
formulao, formalizao, deciso e implementao;
Balanced Scorecard (BSC);
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro
Data
14/09

Aula
02
03
04
Contedo Programtico
Avaliao institucional; Noes de indicadores de desempenho
organizacional.
Decreto 7.133/2010;
Equipe de Trabalho, Plano de Trabalho; Ciclo de Avaliao;
Desempenho institucional; Metas globais e intermedirias;
Definio e Dimenses do Desempenho Organizacional;
Construo de Indicadores (tipos de indicadores; frmulas;
metas; coleta de dados e responsveis; mensurao e
interpretao do desempenho; requisitos e validao).
Gesto baseada em processos.
Conceitos da abordagem por processos;
Cadeia de Valor;
Identificao e delimitao de processos de negcio;
Tcnicas de mapeamento, anlise, melhoria e modelagem de
processos;
Construo e mensurao de indicadores de processos.
Resumo geral do Mdulo II. Sntese dos exerccios
Data
21/09
28/09
05/10
O Mdulo II, em conjunto com o Mdulo I, o contedo completo de

Gesto Pblica e Regulao do edital ANAC 2012.
Nesta aula demonstrativa entenderemos o surgimento das Agncias
Reguladoras no Brasil, incluindo aspectos histricos que vo desde o sculo XIX
nos Estados Unidos da Amrica, at a reforma do Estado brasileiro ocorrida nos
anos 1990. Falaremos como as agncias esto inseridas dentro da Constituio
Federal de 1988 e qual foi o contexto da implantao desse modelo no Brasil.
Em nossas aulas trabalharemos primeiro a teoria. Depois a prtica,
listando ao final de cada apostila uma sequncia de questes dos ltimos
concursos da banca CESPE, incluindo meus comentrios e dicas. Sero mais de
100 exerccios selecionados de forma ideal para o seu concurso.
Quando for imprescindvel definiremos termos tcnicos sem que seja
preciso conhecimento prvio de outras disciplinas. Uma das vantagens deste
curso a acessibilidade a todos: no vital o conhecimento de complicados
conceitos de Administrao, vamos esclarecer todos eles na medida certa e da
maneira exata da prova.

Antes de comear, uma breve apresentao minha.

Sandro Monteiro formado em engenharia eltrica, com especializao
em Gesto Pblica pela Escola Nacional de Administrao Pblica (2014), e
Mestre em Engenharia pela Universidade de So Paulo (USP) desde 2007, onde
estudou com nfase a questo da regulao dos servios pblicos concedidos ao
setor privado.
Aps mais de 10 anos no setor de telecomunicaes, hoje sou servidor
pblico federal em Braslia, lidando diariamente com o tema da regulao
econmica e polticas tarifrias. Fui tambm professor de faculdade particular.
J fui aprovado em quatro concursos pblicos federais; o mais recente para o
cargo de Especialista em Regulao da ANTAQ, onde estou atualmente.
Envie suas dvidas e comentrios.
Bons estudos, e boa sorte.

https://www.facebook.com/profsandromonteiro

SUMRIO
1.
CONTEXTO DO PLANEJAMENTO ........................................................................................................... 5

1.1 EVOLUO DO PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAES .................................................................................. 5
1.2. PLANEJAMENTO EM UM CONTEXTO DE MUDANAS ..................................................................................... 7
1.3. MUDANA ORGANIZACIONAL NA ADMINISTRAO PBLICA .................................................................. 8
2.
FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO .................................................................. 9

2.1. O QUE O PENSAMENTO ESTRATGICO?...................................................................................................... 9
2.2. POR QUE PLANEJAR?.......................................................................................................................................... 9
2.3. PORM, O QUE PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL? ............................................................................ 11
2.4. O QUE ESTRATGIA? .................................................................................................................................... 13
2.5. A GESTO ESTRATGICA COMO PRINCPIO ............................................................................................... 14
2.6. MAS, O QUE UM PLANO ESTRATGICO? ................................................................................................... 15
3.
EXERCCIOS RESOLVIDOS ....................................................................................................................16
4.
LISTA DAS QUESTES .............................................................................................................................25

1. Contexto do Planejamento
1.1 Evoluo do Planejamento nas Organizaes
Segundo PORTO & BELFORT (2001), antes da Segunda Guerra Mundial, o
planejamento que ocorria na maioria das organizaes estava voltado
basicamente para as operaes fsicas de fabricao. Tratava-se essencialmente
de um processo bastante fragmentado e desarticulado, desenvolvido em
segmentos isolados da instituio.
O planejamento verdadeiramente institucional comeou, de fato, com a
introduo de previses gerais das condies econmicas e a preparao do
oramento de capital e despesa. Seu principal propsito, contudo, no era
ampliar a capacidade gerencial para promover o sucesso futuro da organizao,
mas sim o controle das despesas. Dessa forma, o horizonte de planejamento
raramente era maior que um ano.
At a dcada de 1950, o ritmo de transformaes, tanto na sociedade em
geral como no mundo de negcios, era relativamente lento e uniforme. A partir
desse perodo, porm, os critrios da administrao cientfica e do
profissionalismo nos negcios superam, em importncia, uma viso emprica e
romntica de gesto (LOBATO, 2000).
Depois da Segunda Guerra Mundial, trs tendncias bsicas comearam a
transformar as organizaes e a maneira de gerenci-las, segundo PORTO &
BELFORT (2001):
O marketing comeava a surgir como um elemento cada vez mais

importante na conquista dos mercados;
O impacto de novas tecnologias ampliava-se a uma velocidade
acelerada - especialmente nos domnios da eletrnica, informao,
comunicao e novos materiais;
Tudo isso ocorria em um mundo submetido a um processo de
elevada expanso e diversificao dos negcios, mercados e
produtos.
Nesse contexto, o planejamento oramentrio comeou a demonstrar

sinais de insuficincia como instrumento para enfrentar os novos desafios e
tendncias, cedendo espao a novas orientaes e perspectivas, que acabaram
por construir o planejamento da forma que o conhecemos hoje.
LOBATO (2001), na Figura 1, apresenta graficamente as fases da
Evoluo do Planejamento Estratgico, em um modelo adaptado do de Gluck,
Kaufmann e Walleck, apresentado na Harvard Business Press (1986):

Figura 1: Fases de Evoluo dos Sistemas Formais de Planejamento Estratgico
possvel notar que as tcnicas de planejamento tm evoludo na medida

em que os modelos adotados incorporam perspectivas negligenciadas no
momento anterior. o que aconteceu com o Planejamento de Longo Prazo, que
extrapolou a viso anual do modelo anterior e incorporou a projeo de
tendncias em uma perspectiva de longo prazo. Em seguida, o Planejamento
Estratgico extrapola a perspectiva financeira e incorpora os fatores ambientais
(internos e externos) que podem interferir ou potencializar o seu desempenho.
Na dcada de 1980, a Administrao Estratgica surgiu buscando
aproximar o planejamento da implementao, de forma que os planos e as
estratgias traadas constitussem referenciais para a gesto das organizaes.
Com a Gesto Estratgica, alm do plano e da estratgia incorporados
implementao, valoriza-se o pensamento estratgico e sistmico, que
reconhece a necessidade de dinamizar o planejamento e dotar as organizaes
de capacidade de constante adaptao, o que pressupe o comprometimento de
toda a equipe com a misso e os valores organizacionais, o que, por sua vez,
depende de um competente sistema de comunicao entre a alta gerncia e os
demais colaboradores.

1.2. Planejamento em um Contexto de Mudanas

Dentre os fatores que caracterizam o mundo atual, destacam-se a
velocidade e a intensidade das mudanas nos mais variados campos de nossa
vida, transformando de forma contnua nossa realidade.
De modo bastante sinttico, podemos afirmar que esse processo pode ser
observado, nos ltimos tempos, em termos de quatro principais eixos de
mudana, que so definidos, de acordo com DOWBOR (1994), da seguinte
forma:
O progresso tecnolgico, que criou novas formas de trabalho, novos e modernos meios para
a comunicao e novos materiais, provocando mudanas que se distinguem no apenas por
sua natureza, mas principalmente pelo ritmo em que ocorrem.
A globalizao gerou a internacionalizao da economia, trazendo vrios impactos, dentre os

quais a criao de um novo conjunto de referncias espaciais onde no mais possvel
pensar em processos culturais e econmicos de modo isolado.
A urbanizao e a democratizao que tornaram predominante a concentrao das

populaes em espaos urbanos, abrindo novas possibilidades de organizao da sociedade
e fazendo surgir novos e relevantes atores, com maiores exigncias de participao.
A polarizao entre ricos e pobres, em ritmo e intensidade inditos, que torna indispensvel
a atuao do Estado, nico ente com responsabilidade e poder para defender o interesse
coletivo e garantir a equidade.
Talvez pela primeira vez na histria, a humanidade tenha a capacidade de
criar muito mais informao do que o homem pode absorver, de gerar muito
mais interdependncia do que o homem pode administrar e de acelerar as
mudanas com muito mais rapidez do que o homem pode acompanhar.
(SENGE, 1990)
Esse processo de aceleradas transformaes afeta, de forma significativa,
as organizaes (pblicas ou privadas) e seus modelos gerenciais, exigindo
delas novas capacidades para se adaptarem ao novo contexto. No que diz
respeito ao planejamento, a grande questo que se coloca se nesse mundo
em rpida e permanente mutao, com exigncias de flexibilidade e de ajustes
contnuos por parte das organizaes, existe muito espao e necessidade da
prtica do planejamento.

1.3. Mudana Organizacional na Administrao Pblica

Considerando esse contexto, podemos verificar que o planejamento
estratgico est estreitamente ligado s mudanas organizacionais. Tais
mudanas implicam alterao no padro de atividades dos agentes envolvidos
no processo, o que, naturalmente, cria resistncias. Essas resistncias, por sua
vez, podem ser gerenciadas a partir de instrumentos que esto disposio dos
dirigentes e dos gestores do planejamento organizacional.
O que mudana organizacional?
Quais so essas resistncias s mudanas?
E quais so esses instrumentos que podem mitigar ou eliminar tais resistncias?
De acordo com WOOD (1995), "mudana organizacional qualquer
transformao de uma natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica,
humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em parte ou
no conjunto da organizao". Assim, podemos verificar que a mudana se
relaciona com numerosos fatores, constituindo desafios que podem variar entre
demasiadamente simples ou extremamente complexos.
No obstante a definio de WOOD, precisamos elencar que o
planejamento estratgico e as consequentes mudanas relacionadas possuem
papel relevante para o clima organizacional.
Tal papel pode ter reaes positivas ou negativas para instituio,
variando de acordo com a capacidade de gerenciamento do planejamento e das
mudanas organizacionais pelos dirigentes e gestores do planejamento
organizacional.
Para aprofundar-se no assunto, assista ao seguinte vdeo:
http://www.youtube.com/watch?v=YwbOn4dNSCU

2. Fundamentos do planejamento estratgico

2.1. O que o Pensamento Estratgico?
O pensamento estratgico geralmente associado ideia de antecipao
das aes de outros atores envolvidos com uma questo e avaliao dos
efeitos de cada deciso, riscos, custos e benefcios, ZAJDSNAJDER (1989).
Segundo ZAJDSNAJDER, esta noo embora correta, ainda parcial. Para esse
autor, "o pensamento estratgico aquele que trabalha com contornos pouco
ntidos, incertezas, e riscos difceis de serem calculados, sendo uma maneira de
ver globalmente as situaes segundo determinada categoria."
O pensamento estratgico transmite aos gestores a fundamentao
necessria para a construo de modelo e de ferramentas gerenciais
suficientemente potentes para garantir maior efetividade na gesto das
organizaes pblicas e privadas. Por conseguinte, em uma poca de grandes
transformaes, com uma sensvel ampliao das variveis e das possibilidades
de mudanas, fundamental que as organizaes adotem o pensamento
estratgico para orientar seu modelo de gesto de planejamento.
2.2. Por que planejar?
Mas, afinal de contas, por que devemos planejar? Com tantas mudanas
no mundo, por que se preocupar com isso? No seria uma perda de tempo?
Ao contrrio do que se pensa, no momento de grande mudana que o
planejamento se torna ainda mais relevante. E tais mudanas no se
circunscrevem ao universo empresarial. H muitas demandas por um Estado,
ou seja, por um setor pblico mais eficiente, mais flexvel, mais democrtico e
efetivo nas suas aes.
Tais demandas no podem ser respondidas com a improvisao e, por
essa razo, o planejamento e a gesto, bem como ferramentas potentes para a
sua realizao, tornam-se exigncias bsicas. Nesse contexto, algumas
mudanas tm afetado fortemente o Estado.
Entre as mudanas no setor pblico consideradas mais relevantes temos:
i.
ii.
Abandono gradativo de suas funes de execuo e interveno

direta (via produo) e ascenso de um papel cada vez mais
articulador e promotor, com nfase na regulao;
Foco no cidado e mudana na relao com a Sociedade,
estimulando parcerias, principalmente, com o terceiro setor;

iii.
iv.
v.
Maior flexibilidade e autonomia com responsabilizao por

resultados e controle social;
Tendncia de fortalecimento do nvel estratgico na sua dimenso
formuladora e avaliadora de polticas pblicas;
Tendncia a dar extrema prioridade gesto da informao e do
conhecimento para que o Estado possa cumprir seus novos papis.
Entretanto, para ser efetivo nesse novo contexto de mudanas, o

planejamento e a gesto tm que ser construdos sobre novas bases. Do ponto
de vista da gesto, um mundo como o de hoje exige, das organizaes e de
seus gestores, uma postura orientada por novo paradigma da gesto,
fundamentado em um tipo de pensamento de natureza especial: o pensamento
estratgico.
Nesse sentido, e buscando responder a pergunta inicial por que
devemos planejar? , MINTZBERG (1994) afirma que as organizaes
enfrentam inmeras variveis nesse novo contexto, tais como:
1. A organizao necessita coordenar suas atividades de modo
integrado;
2. A organizao precisa de racionalidade, principalmente por meio da
adoo
de
procedimentos
formalizados,
padronizados
e
sistemticos;
3. A organizao necessita exercer o controle;
4. A organizao necessita considerar o futuro, de modo a:
a. Preparar-se para o inevitvel;
b. Ter opes frente ao indesejvel;
c. Controlar o controlvel.
Segue link de vdeo complementar sobre o tema:
http://www.youtube.com/watch?v=LOyX-vgdQGQ.
10

2.3. Porm, o que Planejamento Organizacional?

Como mencionamos anteriormente, planejar algo fundamental no
contexto de mudanas em que vivemos, sendo crucial que essa ao seja
presidida por um pensamento estratgico. Mas o que significa exatamente esse
agir estratgico?
De acordo com MATUS (1988), o "planejamento est associado ideia de
preparao e controle do futuro a partir do presente, atravs da reflexo
sistemtica sobre a realidade a enfrentar e os objetivos a atingir".
Figura 2: Alguns fatos sobre o planejamento
Para LOBATO (2000), o planejamento "a funo que determina um meio

sistemtico para a tomada de decises, visando garantir o sucesso da empresa,
em seu ambiente atual e futuro". DRUCKER, por sua vez, ao considerar o
processo de tomada de decises, assegura que o planejamento no diz respeito
a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes, ou seja,
um dos problemas enfrentados pelos executivos que tomam decises no o
que a empresa deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para estar
preparada para as incertezas de amanh.
A ideia do processo dinmico, que envolva diferentes atores, realada
na concepo do planejamento estratgico. O conceito admite que o planejador
e a organizao a que ele pertence participe de um processo de interao
com outros atores, que tm interesses e vontades prprias. Esses atores fazem
seus prprios planos e interferem na realidade. Veja a Figura 2 acima sobre trs
fatos importantes para o bom planejamento.
11

LOBATO (2000), por exemplo, refere-se ao planejamento estratgico

como o "processo dinmico atravs do qual so definidos caminhos que a
empresa dever trilhar por meio de um comportamento proativo, levando em
conta a anlise de seu ambiente e em consonncia com a sua razo de existir, a
fim de construir o seu futuro desejado".
O planejamento estratgico , portanto, uma atividade fundamental para
a gesto estratgica das organizaes, e se particulariza por orientar-se por um
conjunto de princpios metodolgicos que determinam as atividades dos
gestores e tcnicos envolvidos nessa tarefa.
Tais princpios podem ser definidos na forma:
O foco o problema. Isso pressupe uma anlise exaustiva do problema e da organizao em
suas vrias dimenses: causas, consequncias e anlise dos atores envolvidos, direta ou
indiretamente, com o problema;
Os objetivos so apostas ou propostas e no rgidos preceitos normativos;
O planejamento e a ao so articulados considerando que o planejamento s se completa com

uma ao e constitui uma atividade em permanente processo de elaborao. O monitoramento
e a avaliao constituem, nesse contexto, instrumentos indispensveis para dar viabilidade ao
plano;
O planejamento um processo composto de momentos - estratgico, ttico e operacional - que

interagem entre si e se repetem continuamente e no como um conjunto de fases estanques
que se sucedem cronologicamente. Esses momentos, ou nveis organizacionais, devem ser
compreendidos de acordo com os seguintes significados:
Estratgico: envolve a definio do rumo a ser seguido pela organizao, visando otimizar
sua relao com o ambiente.
Ttico: envolve o desenvolvimento dos programas e projetos, por exemplo: macro
funcionais (tecnologia, informtica, RH, etc.).
Operacional: envolve o detalhamento, no nvel de operao, das aes e atividades
necessrias para atingir os objetivos e metas fixadas pelos nveis hierarquicamente.
A Figura 3 explica mais sobre os momentos (nveis) de planejamento. O

nvel estratgico o primeiro, por isso est no alto da pirmide.
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Nvel Estratgico
Misso e Viso de Futuro
Formulao dos Objetivos Estratgicos
Nvel Ttico
Aes e Projetos Estratgicos
Monitoramento
Nvel Operacional
Detalhamento das atividades e dos projetos
Execuo
Figura 3: Momentos ou Nveis do Planejamento
2.4. O que Estratgia?

O termo "estratgia" poderia ser definido como sendo o caminho mais
adequado a ser percorrido para alcanar determinado objetivo ou superar certo
desafio. Logo, a estratgia constitui uma escolha que a organizao deve fazer,
considerando a anlise dos caminhos provveis a seguir no rumo dos objetivos
propostos.
A Estratgia, por ser uma escolha maior, tambm serve como referencial
para que, nos nveis tticos e operacionais da organizao, sejam feitas
"escolhas menores". Uma das mais importantes funes de uma estratgia
explcita e bem divulgada guiar os empregados para tomarem as decises
certas em suas atividades rotineiras.
De acordo com TIFFANY & PETERSON (1998), estratgia significa:
Descrever como alcanar as metas e objetivos organizacionais;

Considerar os valores pessoais e sociais existentes na empresa;
Orientar a utilizao de pessoas e de recursos financeiros;
Criar e sustentar vantagem competitiva.
13

A Estratgia expressa como uma organizao utiliza seus pontos fortes e

fracos (existentes e potenciais) para atingir seus objetivos, levando em conta as
oportunidades e ameaas do meio ambiente. Em outra perspectiva, conforme
aponta DAY (1999), a estratgia constitui um "conjunto de aes integradas,
com a finalidade de obter vantagem competitiva duradoura".
2.5. A Gesto Estratgica como Princpio
Gesto Estratgica uma nova forma de se pensar a gesto das
organizaes em um mundo dominado pela turbulncia e incerteza. Ela tambm
orientada pela necessidade do pensamento estratgico e se caracteriza como
um processo de ao gerencial que pretende assegurar organizao senso de
direo, continuidade em mdio e longo prazo sem prejuzo de sua flexibilidade
e agilidade nas aes cotidianas.
O Pensamento Estratgico e a Gesto Estratgica tm sido as respostas
que se mostraram mais adequadas para o novo perfil de gesto pblica que a
sociedade demanda atualmente. MATUS (1993) apontou que a ao do Estado
tem que ser uma ao que sabe para onde vai, tem que ser uma ao
precedida e presidida pelo pensamento, mas um pensamento sistemtico e com
mtodo.
Para fins do nosso concurso, e da prova discursiva, importante notar que a

opo por um modelo de gesto com essa proposta vai produzir efeitos sobre todas as
funes gerenciais da organizao e, em especial, sobre o planejamento. O
planejamento estratgico deve ser compreendido como uma parte da gesto
estratgica e, junto com a avaliao e a necessidade de indicadores efetivos, passa a
constituir uma unidade ou conjunto indissocivel.
Para as organizaes, a Gesto Estratgica tende a possibilitar, entre

outras coisas, uma administrao orientada por resultados; o foco no bom
atendimento; maior flexibilidade e agilidade na tomada de deciso nos diversos
nveis da organizao e uma organizao capacitada para enfrentar os novos
desafios.
14

2.6. Mas, o que um Plano Estratgico?

O Plano Estratgico o produto (documento) obtido com o processo de
planejamento. Um plano estratgico pode ser considerado como um conjunto
coerente de grandes prioridades e de decises que orientam o desenvolvimento
e a construo do futuro de uma organizao no prazo estabelecido.
Neste sentido converte-se em ferramenta gerencial bsica para se
assegurar racionalidade do processo decisrio, fazendo convergir os esforos e
as aes de uma determinada organizao.
o caminho que uma organizao pretende percorrer para sair de uma
situao presente e chegar, em um perodo previamente determinado, a uma
situao futura que represente sua evoluo.
Por princpio, o modo de se planejar estrategicamente precisa ser
compreendido como um processo que serve para orientar a gesto estratgica
das organizaes e o processo de tomada de decises de seus gestores. O
produto do planejamento estratgico o plano estratgico para um horizonte
de tempo especfico. A qualidade do processo, no que se refere seleo,
motivao e envolvimento dos participantes, constitui, entretanto, varivel
fundamental para o xito da implementao do plano e para a gesto
estratgica como um todo. Por isso se diz que no planejamento estratgico a
qualidade do processo to importante quanto qualidade do plano.
Nesse sentido, o plano estratgico ferramenta fundamental para
garantir organizao sua continuidade, dando meios para que ela possa se
adaptar s mudanas no ambiente externo, superando suas dificuldades e
maximizando o aproveitamento das oportunidades identificadas.
A elaborao e gesto do plano ter maior chance de sucesso se utilizada
metodologia que observe as condies e realidades da organizao a ser
considerada.
Na aula seguinte trataremos das metodologias de planejamento
organizacional e estratgico, entre eles o Balanced Scorecard (o famoso BSC),
outros mtodos como o 5W2H, alm de definies essenciais como Misso,
Viso, Valores, Objetivos Estratgicos, Ambiente Interno e Externo, SWOT,
Cenrios, etc.
15

3. Exerccios Resolvidos
As questes a seguir so todas recentes, e da banca CESPE e ESAF. Note que
estudando por esta apostila de aula demonstrativa j somos capazes de
resolver muitas questes.
================================================
Questo 01 (ANAC 2012 Analista ADM rea 2) Ao considerar a
inexistncia de concorrncia, as organizaes pblicas no realizam
anlises organizacionais em seus processos de planejamento.
Gabarito: ERRADO.
Comentrios: Vimos que as demandas contemporneas da sociedade requerem
mudanas organizacionais no setor pblico. O fato do setor pblico no possuir
concorrncia no o isola dos fatores ambientais (externos) ameaadores que
expem sua fraqueza. Nota-se que quanto mais a sociedade eleva seu padro
cultural e educacional, mais esta exige do aparato estatal. A resposta a essa
presso social surge nos processos de planejamento, que inclui a anlise
organizacional. Aqui, anlise organizacional significa a atividade de identificar o
funcionamento dos setores que compe uma organizao pblica, como a
ANAC, avaliando quais tarefas cada setor executa, e quais so os pontos
necessrios para aprimoramento.
Questo 02 (ANAC 2012 - Especialista rea 6) O desdobramento das
estratgias de qualidade pode ser realizado por meio do BSC (balanced
scorecard), cuja funo desdobrar os objetivos da empresa em
estratgias operacionais.
Gabarito: ERRADO.
Comentrios: Veremos na aula seguinte mais detalhes sobre o BSC, mas com
as informaes desta apostila j somos capazes de responder.
Vimos que o planejamento possui vrios momentos, independente d
metodologia escolhida. Os trs momentos, ou nveis organizacionais, so o
Estratgico, Ttico e Operacional. As metodologias de planejamento e de gesto
estratgica podem ser realizadas por meio do BSC como a assertiva afirma,
mas no primeiro momento o planejamento ir desdobrar os objetivos
estratgicos em Programas, Aes ou Projetos Estratgicos, que o Nvel Ttico
do planejamento. A assertiva cita que esse desdobramento ocorreria no nvel
operacional, o que no correto.
16

Questo 03 (ANAC 2012 Especialista rea 6) A implementao de

uma estratgia definida por meio de uma ao estratgica, que diz
respeito a como fazer para implementar a estratgia definida. Uma
tcnica usual para implementao da estratgia a utilizao da
ferramenta 5W2H.
Gabarito: CERTO.
Comentrios: A implementao da estratgia pode ocorrer por meio de diversas
ferramentas. Essas ferramentas iro produzir, como resultado, um documento
dito Plano Estratgico.
O que existe de comum entre esses Planos Estratgicos e ferramentas diversas
o fato que os objetivos estratgicos sero sempre desdobrados para os nveis
de planejamento inferiores. Assim, um objetivo estratgico ser detalhado em
aes (ou projetos) estratgicas. Cada objetivo pode gerar vrias aes, e cada
ao em algumas metas.
A Ferramenta Balanced Scorecard (BSC), como veremos na aula seguinte, tem
como caracterstica a criao de um Painel Estratgico. Na verdade, uma
tabela onde estaro contidos, sob o ngulo de cinco perspectivas (aqui o grande
diferencial do mtodo), um conjunto de aes (tambm chamadas de
iniciativas), metas e indicadores de desempenho do plano.
A Ferramenta 5W2H, tambm como veremos na aula seguinte, outra maneira
usual para obtermos o Plano Estratgico. Tem cado em desuso, mas ainda
praticado dentro do setor pblico. uma abreviatura da palavra inglesa:
What o que ser feito (etapas);

Why por que ser feito (justificativa);
Where onde ser feito (local)
When quando ser feito (tempo)
Who por quem ser feito (responsabilidade);
How como ser feito (mtodo);
How much quanto custar fazer (custo).
A palavra What corresponde uma ao estratgica. Em seguida, detalha-se

quem ir execut-la, quando, por quanto tempo e quanto custar. Para cada
objetivo estratgico faz-se um tabela, tambm chamada de matriz 5W2H.
Posteriormente, controla-se a execuo do Plano.
Veja a seguir um exemplo simples de matriz 5H2H. Muitos tambm chamam de
Plano de Ao.
17

Questo 04 (ANAC 2012 - Bsico para Especialista rea 6)

Planejamento estratgico e gesto estratgica referem-se ao mesmo
processo gerencial.
Gabarito: ERRADO.
Comentrios: Questo para confundir o candidato a respeito dos conceitos de
planejamento e de gesto.
Vimos nesta Aula que o conceito de gesto superior, antecede ao
planejamento. Na verdade, a gesto estratgica condiciona (determina) todos
os demais processos gerenciais de uma organizao, incluindo o planejamento.
Os processos gerenciais so os que esto contemplados no clssico ciclo PDCA
(Plan, Do, Check and Act), conforme figura a seguir. Iremos v-lo na prxima
aula. Planejamento est em PLAN. tambm chamado de ciclo de Deming, tido
como seu criador.
18

Questo 05 (ANP 2012) Enquanto as atividades de planejamento e

organizao lidam com os aspectos mais concretos do processo
administrativo, a atividade de direo mais abstrata, pois consiste em
lidar diretamente com as pessoas, influenciando-as e motivandoas
constantemente para o trabalho.
Gabarito: Errado.
Comentrios: justamente o inverso. A questo trata tambm do ciclo de
PDCA. O planejamento mais abstrato, e a Direo mais concreta.
Planejamento mais abstrato porque ir lidar com algo muito vago, imaginrio,
subjetivo, como a Misso e os Valores da empresa.
A Direo, ao contrrio, estar ligada diretamente ao dia-a-dia da organizao,
lidando com pessoas, prazos, clientes e fornecedores. Traduzir o abstrato
planejamento em concretas diretrizes.
Questo 06 (ANATEL 2014) O planejamento estratgico pode ser
considerado
como
a
formalizao
das
metodologias
de
desenvolvimento e implantao estabelecidas; o planejamento ttico
tem por objetivo a otimizao dos resultados da empresa como um
todo; e o planejamento operacional relaciona-se com objetivos de longo
prazo e com estratgias e aes para se alcan-los. Todos esses tipos
de planejamento, portanto, esto associados aos nveis de deciso da
organizao.
Gabarito: ERRADO.
Comentrios: Diversos erros nesta questo, adequada, portanto, para o nosso
estudo sobre os fundamentos do planejamento.
Afirmao 01: O planejamento estratgico pode ser considerado como a
formalizao
das
metodologias
de
desenvolvimento
e
implantao
estabelecidas. Erro => incorreto afirmar que a formalizao das metodologias
o planejamento. Seria o plano.
Afirmao 02: O planejamento ttico tem por objetivo a otimizao dos
resultados da empresa como um todo. Erro => este o objetivo do
planejamento do nvel estratgico, que trata a empresa de forma completa, e
no por setores ou aes especficas.
Afirmao 03: O planejamento operacional relaciona-se com objetivos de longo
prazo e com estratgias e aes para se alcan-los. Erro => este objetivo
tambm do planejamento do nvel estratgico, pois trata do longo prazo da
organizao, os chamados objetivos estratgicos.
19

Afirmao 04: Todos esses tipos de planejamento, portanto, esto associados

aos nveis de deciso da organizao. Erro => o nvel decisrio est associado
somente ao nvel mais alto. O nvel ttico est associado ao monitoramento das
aes, e o nvel operacional sua execuo.
Questo 07 (ANATEL 2014) Em qualquer processo de planejamento,
independentemente da metodologia utilizada, devem ser considerados
os planejamentos dos fins, de meios, organizacional, de recursos e, por
fim, de implantao e controle.
Gabarito: CORRETO.
Comentrios: Exatamente. A organizao, ao preparar seu planejamento, deve
considerar todos as restries financeiras e de pessoal. Deve ainda, aps
preparado o plano, tomar o cuidado de monitor-lo, controlando sua execuo
por meio de metas e indicadores.
Questo 08 (MTE 2010 - ESAF) 7- Nos casos em que um gestor pblico,
visando ao planejamento estratgico de sua organizao, necessite
realizar uma anlise de cenrio com base nas foras e fraquezas
oriundas do ambiente interno, bem como nas oportunidades e ameaas
oriundas do ambiente externo, aconselhvel que o faa valendo-se da
seguinte ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Anlise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.
Gabarito: Letra C)
Comentrios: Optei por mostrar esta questo da ESAF porque aborda vrias
ferramentas de gesto pblica numa mesma assertiva.
De imediato eliminamos da resposta o ISO 9000 e Pesquisa Operacional, que
no so ferramentas de planejamento. So da Gesto da Qualidade e da Gesto
do Processo Decisrio, dois itens que no estaro na sua prova. Do mesmo
modo, o termo Reengenharia est ligado a um conceito de remodelamento
drstico de estruturas e de processos organizacionais de grandes empresas,
mais conhecido como uma tcnica abrangente de Gesto de Qualidade ou de
Processos, no sendo um mtodo analtico que est dentro do planejamento
estratgico. Curiosamente, as trs so ferramentas citadas que esto em
desuso, quase caindo no esquecimento.
Sobrando, temos o Balanced Scorecard (BSC), e a Anlise SWOT.
20

Estas sim so duas ferramentas genunas de planejamento e tpicas do

pensamento estratgico, e usadas cada vez mais. Veremos em detalhes as duas
na prxima aula. Mas, com o que vimos hoje, j podemos responder que o
Balanced Scorecard uma ferramenta para estruturar planos. No serve para
realizar anlise de cenrios.
Por fim, a Anlise SWOT est
consagrada
como
uma
ferramenta clssica de auxlio
identificao de deficincias
ou qualidades excedentes de
uma organizao ou de uma
situao qualquer.
A resposta correta Anlise
SWOT.
Questo 09 (MPOG 2005 ESAF) 22- As frases a seguir referem-se ao

processo de planejamento estratgico.
Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser
seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e
com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como
um todo.
( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo
necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos
tticos e operacionais de forma integrada.
( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos,
tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura
que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem
tomadas em funo do ambiente.
( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade
dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao
de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos
para sua consecuo.
( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases
bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico
estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos
prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao.
21

Indique a opo correta.

a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
Gabarito: Letra a)
Comentrios: Coloquei outra questo da ESAF, para citar vrias sentenas
verdadeiras e essenciais para seu estudo. Comentarei somente as falsas.
A primeira sentena obviamente Falsa. Na verdade, o planejamento
estratgico visa olhar a organizao no longo prazo, e no o curto prazo. O
ambiente externo no afetado pela empresa, o contrrio.
A terceira sentena tambm Falsa. O planejamento estratgico no um
processo poltico, um processo gerencial. Ademais, no proporciona uma
conjuntura. Ao contrrio, o planejamento condicionado pela conjuntura que
passa a empresa.
Questo 10 (ANTAQ 2014) Atribuir e alocar tarefas em departamentos
so aes relacionadas funo administrativa de planejamento
Gabarito: Errado
Comentrios: Outra questo sobre o ciclo gerencial. Aqui, cabe um outro ciclo,
criado por Henry Fayol. chamado de POC3, sendo anterior ao Ciclo PDCA.
A funo de atribuir e alocar tarefas posterior fase de planejamento, ou

seja, na etapa de Organizao. Primeiro planeja, depois organiza.
22

Questo 11 (ANP 2012) Pensar antecipadamente em objetivos e aes,

e embasar as aes em algum mtodo so exemplos de atividades de
organizao.
Gabarito: Errado
Comentrios: Nova questo sobre o POC3. A assertiva refere-se etapa de
Planejamento, no de Organizao.
Questo 12 (ANTAQ 2014 - Analista ADM TI) O planejamento
estratgico situacional separa as funes de planejamento das funes
de execuo e possui regras mais rgidas do que em casos de
planejamentos tradicionais.
Gabarito: Errado
Comentrios: Esta questo contrape o Planejamento Estratgico Situacional
com o Planejamento Tradicional. Questo bastante moderna e profunda.
O Planejamento Tradicional relaciona-se com a capacidade de prever o futuro
com base com nos acontecimentos passados. O futuro est determinado pelo
passado. Quando ocorreu a situao X no passado, ocorreu logo depois o fato Y.
Logo, se a situao X voltar a se repetir, o fato Y voltar a se manifestar. O
futuro previsvel. Logo, o Planejamento Tradicional preditivo.
O Planejamento Estratgico Situacional, elaborado primeiramente por Carlos
Matus, entende que todas as decises que tomamos hoje tm mltiplos efeitos
sobre o futuro porque dependem no s da minha avaliao sobre fatos
presentes, mas da evoluo futura de processos que no controlamos, fatos
que ainda no conhecemos. Nele, o futuro sempre ser incerto e nebuloso, no
existe a hiptese de governabilidade absoluta sobre sistemas sociais,
mesmo prximo desta condio h sempre um componente impondervel no
planejamento. Devemos, ento, atravs de tcnicas de governo apropriadas,
preparar-nos para enfrentar surpresas com planos de contingncia, com rapidez
e eficcia, desenvolvendo habilidades institucionais capazes de diminuir a
vulnerabilidade do plano. prospectivo.
Enquanto o Planejamento Tradicional acredita poder controlar a realidade,
o Planejamento Estratgico Situacional pretende (por acreditar ser possvel)
apenas influir na realidade. Este ltimo , portanto, mais flexvel s situaes, e
no mais rgido, como na assertiva.
23

Questo 13 (ANTAQ 2014 - Analista ADM TI) A gesto estratgica de

processos visa melhoria dos processos mais impactantes nos
objetivos estratgicos da organizao de uma maneira genrica, sem
que indicadores de desempenho das atividades estejam associados a
esses objetivos.
Gabarito: Errado
Comentrios: O erro da questo est em afirmar que a gesto estratgica
ocorre sem que indicadores de desempenho das atividades. Ao contrrio, os
indicadores so fundamentais para avaliar a organizao. Estudaremos eles na
Aula 02.
Questo 14 (ANP 2012 Analista ADM rea 1) O planejamento permite
aos gestores saberem o que o futuro reserva para seus concorrentes,
fornecedores e empresas.
Gabarito: Errado
Comentrios: O planejamento tradicional no um instrumento de futurologia.
uma etapa gerencial, que torna vivel fazer anlises baseadas em cenrios
provveis, considerando e somando as ameaas e oportunidades externas,
alm das fraquezas e fortalezas internas da organizao. Com esses cenrios,
poderemos indicar possibilidades para os mercados e os concorrentes, mas
nunca saberemos o futuro com exatido (como afirma erradamente a questo).
Questo 14 (ANP 2012) No planejamento estratgico, a misso
proporciona o referencial para o qual devem convergir todas as aes
da organizao.
Gabarito: Certo.
Comentrios: Isso mesmo. A Misso faz parte das chamadas premissas
estratgicas, e que condicionam todas as demais etapas do planejamento.
Veremos nas prximas aulas mais detalhes sobre Misso.
24

4. Lista das Questes

Questo 01 (ANAC 2012 Analista ADM rea 2) Ao considerar a inexistncia
de concorrncia, as
organizaes
pblicas
no realizam anlises
organizacionais em seus processos de planejamento.
Questo 02 (ANAC 2012 - Especialista rea 6) O desdobramento das
estratgias de qualidade pode ser realizado por meio do BSC (balanced
scorecard), cuja funo desdobrar os objetivos da empresa em estratgias
operacionais.
Questo 03 (ANAC 2012 Especialista rea 6) A implementao de uma
estratgia definida por meio de uma ao estratgica, que diz respeito a
como fazer para implementar a estratgia definida. Uma tcnica usual para
implementao da estratgia a utilizao da ferramenta 5W2H.
Questo 04 (ANAC 2012 - Bsico para Especialista rea 6) Planejamento
estratgico e gesto estratgica referem-se ao mesmo processo gerencial.
Questo 05 (ANP 2012) Enquanto as atividades de planejamento e
organizao lidam com os aspectos mais concretos do processo
administrativo, a atividade de direo mais abstrata, pois consiste em lidar
diretamente
com
as
pessoas,
influenciando-as
e
motivandoas
constantemente para o trabalho.
Questo 06 (ANATEL 2014) O planejamento estratgico pode ser considerado
como a formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao
estabelecidas; o planejamento ttico tem por objetivo a otimizao dos
resultados da empresa como um todo; e o planejamento operacional
relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para se
alcan-los. Todos esses tipos de planejamento, portanto, esto associados
aos nveis de deciso da organizao.
Questo 07 (ANATEL 2014) Em qualquer processo de planejamento,
independentemente da metodologia utilizada, devem ser considerados os
planejamentos dos fins, de meios, organizacional, de recursos e, por fim, de
implantao e controle.
Questo 08 (MTE 2010 - ESAF) 7- Nos casos em que um gestor pblico,
visando ao planejamento estratgico de sua organizao, necessite realizar
uma anlise de cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente
interno, bem como nas oportunidades e ameaas oriundas do ambiente
externo, aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Anlise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.
25

Questo 09 (MPOG 2005 ESAF) As frases a seguir referem-se ao processo de

planejamento estratgico.
Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida
pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras
e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo.
( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo
necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e
operacionais de forma integrada.
( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e
atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a
avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo
do ambiente.
( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos
nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de
objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua
consecuo.
( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas
para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio
da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do
controle e da avaliao.
Indique a opo correta.
a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
Questo 10 (ANTAQ 2014) Atribuir e alocar tarefas em departamentos so
aes relacionadas funo administrativa de planejamento
Questo 11 (ANP 2012) Pensar antecipadamente em objetivos e aes, e
embasar as aes em algum mtodo so exemplos de atividades de
organizao.
Questo 12 (ANTAQ 2014 - Analista ADM TI) O planejamento estratgico
situacional separa as funes de planejamento das funes de execuo e
possui regras mais rgidas do que em casos de planejamentos tradicionais.
Questo 13 (ANTAQ 2014 - Analista ADM TI) A gesto estratgica de
processos visa melhoria dos processos mais impactantes nos objetivos
estratgicos da organizao de uma maneira genrica, sem que indicadores
de desempenho das atividades estejam associados a esses objetivos.
26

Questo 14 (ANP 2012 Analista ADM rea 1) O planejamento permite aos

gestores saberem o que o futuro reserva para seus concorrentes,
fornecedores e empresas.
Questo 15 (ANP 2012) No planejamento estratgico, a misso proporciona o
referencial para o qual devem convergir todas as aes da organizao.
Gabarito:
11
16
12
17
c)
13
18
a)
14
19
10
15
20
27

BIBILIOGRAFIA
[1] DAY, George S., REIBSTEIN, David J. & GUNTHER, Robert. A Dinmica
da Estratgia Competitiva. Rio de Janeiro. Campus, 1999.
[2] DOWBOR, Ladislau. Descentralizao e Governabilidade in Revista
do Servio Pblico. Braslia. ENAP, ano 45, n1, 1994.
[3] GLUCK, F. N.; KAUFMANN, S.P. & WALLEC, S. Strategic management for
competitive Advantage. Harvard Business Review, 1986.
[4]
Indicadores de programas: Guia Metodolgico. Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto, Secretaria de Planejamento e
Investimentos Estratgicos Braslia, 2010.
[5] LOBATO, David M.
Editorao Ed Ltda, 2000.
Administrao
Estratgica.
Rio
de
Janeiro.
[6]
MACROPLAN. Metodologia de Construo de Cenrios. Rio de
Janeiro, 2001.
[7] MATUS, Carlos. Poltica, Planejamento e Governo (1 e 2). Braslia.
IPEA, 1993.
[8] MINTZBERG, Henry. The Fall and Rise of Strategic Planning in
Harvard Business Review, v.72, n. 1, p. 107-114, 1994.
[9] PORTO, Cludio & BELFORT, Andra. Introduo ao Planejamento
Estratgico Institucional. Apostila para o curso de Formao para a Carreira
de Analista de Planejamento e Oramento. Braslia. ENAP, 2001.
[10] PORTO, Cludio (org.). Introduo ao Planejamento Estratgico
Corporativo. Braslia. Macroplan Prospectiva & Estratgia, 1998.
[11] SENGE, P. A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao
de aprendizagem. 9. ed. So Paulo: Best Seller, 1990.
[12] TIFFANY, Paul; PETERSON, Steven D. Planejamento estratgico: o
melhor roteiro para um planejamento eficaz. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
[13] WOOD Jr., Thomaz. Mudana Organizacional: Aprofundando Temas
Atuais em Administrao de Empresas. So Paulo: Atlas, 1995.
28

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LISTA DAS QUESTES .............................................................................................................................25

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