DEPRECIACIN, OBSOLESCENCIA Y CESACIN DE LOS RECURSOS

HUMANOS EN LA EMPRESA
Jos Garrido Snchez; Pilar Marn Mateo.
Universidad de Huelva

RESUM EN
Con frecuencia los responsables financieros conciben a los recursos humanos de la empresa como un elernento de la misma pero de lo que no estamos convencidos es de que se considere como un activo de la empresa para la cual trabaja: un activo sujeto a las mismas influencias que afectan a
otros activos, es decir, la depreciacin y la obsolescencia. En la presente comunicacin examinaremos la depreciacin y la obsolescencia de los recursos humanos, as como su consideracin como inversin. Desde este punto de vista de la rentabilidad de la inversin en recursos humanos, se
plantea el siguiente interrogante: se puede permitir que los empleados se retiren?. Entre las distintas respuestas a este interrogante se propone, como
la ms acertada, el considerar al empleado, cuando se encuentra en el declive de sus aos productivos derivados de la mayor longevidad, como un
activo residual adicional de la empresa y no como un pasivo de la misma.

1. LA DEPRECIACIN DEL HOMBRE

Generalmente es aceptada la definicin de "depreciacin" como "un sistema de contabilidad cuya finalidad es distribuir el costo (de un activo)
.... entre la vida til estimada de ese activo. Ciertamente, el objetivo financiero propuesto es meritorio y necesario. Pero la vida til estimada de un
activo es una evaluacin en parte subjetiva. Ahora bien. la duracin estimada de los servicios es solo una de las variables a tener en cuenta. Los
"principios de contabilidad generalmente aceptados" permiten una amplia variedad de mtodos de depreciacin, que van desde el convencional de la
amortizacin constante, hasta el de amortizacin progresiva (aritmtica o geomtrica) pasando, entre otros, por el proporcional a la serie numrica de
los nmeros enteros, etc.
Por lo tanto, es evidente que tanto el mtodo elegido, como la vida til estimada puede tener un impacto significativo sobre los cargos por depreciaciacin que una empresa determinada presenta contra sus ingresos. Pero en la realidad los financieros y contables se han preocupado menos
por limitar la amplitud de la eleccin que por mantener la consistencia de sus prcticas de un ao a otro. Sin embargo en nuestro contexto, donde el
hombre mismo lo consideramos como un activo sujeto a idnticos elementos de depreciacin, ,;estaremos preparados para la aplicacin de las correspondientes tcnicas contables de depreciacin?. Muchos de nosotros no lo estamos. Sin embargo, igualmente se presentan los problemas del impacto
de los costos y de la variedad de opciones. El hombre que trabaja tiene tambin una vida til.
La depreciacin del hombre estriba en que ste ha de gastarse con el tiempo y debe ser retirado de la produccin, en cuyo caso, el gasto de
mantenimiento despus del "desgaste" debe registrarse y distribuirse entre su vida til estimada, esto es, entre los aos de servicio activo y productivo
con la empresa. Este costo es altamente complejo para ser evaluado con propiedad. Es un costo sujeto a gran cantidad de variables, cada una de las
cuales puede tener un efecto significativo para una empresa determinada, particularmente si sta depende de la intensidad de mano de obra. Existen
adems ciertos factores que actualmente experimentan un pequeo cambio, pero muy dinmico, los que deben ser tratados en trminos de contabilidad de costos para el futuro, as como para las estrategias de anticipacin de costos relacionados con los planes futuros.
Estas variables debemos situarlas de manera que puedan auxiliar al ejecutivo financiero, primero, en la contabilizacin apropiada del costo de
los beneficios proyectados y convenidos, y segundo, en prever, para su administracin, los cambios probables en los costos futuros que puedan
convenir.

2. LA OBSOLESCENCIA DEL HOMBRE

La obsolescencia la podemos definir como "Ia resultante del desarrollo de mtodos ms econmico de produccin, debidos con frecuencia a
cambios radicales o a nuevas invenciones, que traen como consecuencia una mayor eficiencia y costos ms bajos".
El concepto de la obsolescencia del hombre es un concepto difcil de aceptar pero, sea como sea, los hechos indican claramente que el hombre,
como un activo dentro de la actual organizacin empresarial, est definitivamente sujeto al riesgo de la obsolescencia, antes de quedar totalmente
depreciado. La mayora de los contables han presenciado este fenmeno con respe,cto a otros activos, lo que les obliga a retirarlos de la vida productiva antes de que su ciclo normal y potencial haya completado su curso, y reemplazarlos por nuevos modelos que cumplen las mismas funciones ms
eficientemente, con mayor rapidez, con mayor economa, con menor mantenimiento .
Pero convendra pensar que el hombre se resiste; que se ajusta tal vez, pero que resiste hasta el fin de su normal depreciacin fsica. Aunque
esto pudo ser cierto hace alg n tiempo, creemos que ya no es as. Los altos ejecutivos, a quienes en la pasada generacin no se consideraban aptos
para tales responsabilidades hasta tener por lo menos 55 o 60 aos de edad, encuentran ahora que la filosofa y prctica administrativa buscan hombres cada vez ms jvenes para Ilevar el timn de las empresas. Si bien hace una generacin el ejecutivo de 35 a 45 aos de edad era un caso excepcional, actualmente se est volviendo no slo familiar, sino que se est convirtiendo en lo norrnal. Buena parte de las empresas buscan hoy hombres
jvenes con un mayor nivel de energa, una imaginacin ms viva y un mejor conocimiento de la alta tecnologa, superior al que tuvieron sus predecesores en el pasado. La misma tendencia se manifiesta a niveles de descendencia lineal en todas las reas de niveles administrativos de la empresa
Efectivamente, la tecnologa cambia ante nuestros ojos. Es raro que el hombre de edad se pueda mantener al da en esta explosin y espere
competir con la juventud y la innovacin.
es, pues, el resultado de esta situacin? El resultado es la obsolescencia.
Y si es as, ,:,podr el ejecutivo financiero de hoy ignorar los efectos econmicos de este factor de obsolescencia al registrar la verdadera situacin financiera actual de su empresa, y, ms particularmente, al planificar la economa del futuro? Obviarnente, la respuesta es no.
Es lgico que si la obsolescencia sobreviene y el empleado, de hecho, se retira ms joven esperando un beneficio de retiro comparable al que
obtendra a la edad de jubilacin, el impacto sobre el costo para su empresa ser significativo. Seg n los estudios de los jefes de seleccin y reclutamiento profesional, es evidente que el perfil del funcionario ejecutivo se vuelve firmemente hacia los candidatos jvenes y, podramos aadir, que
existe una tendencia paralela en otros niveles de la administracin. De ser as, cabe preguntarse: i,Qu sucede con los viejos ejecutivos de talento,
aquellos que han quedado fuera de los lmites del perfil? Es obvio que no existe una respuesta sencilla y fcil, aunque en general debe ocurrir que o
bien tales hombres se retiran pronto y se colocan fuera del servicio productivo de la empresa, o bien que dicha iniciativa es tomada desde el otro
extremo. Segn las estadsticas, parece ser que existe una pronunciada tendencia hacia el retiro temprano.
Arnerican Institute of accountants (Instituto Americano de Contadores). Boletn de Terminologia cte Contabilidad n 1

191

Si la obsolescencia se est convirtiendo en general en un factor ms dinmico ha de afectar adversamente, de alguna manera, los costos de
la empresa?. Es un problema corriente y a menudo desagradable, al que por desgracia se enfrentan las empresas con cierta regularidad'. Ahora bien,
la mayora de los contadores eficientes, que se ven obligados peridicamente con la cancelacin de inventarios que han cado en desuso, se anticipan
a estas experiencias creando fondos de reservas a travs de cargos peridicos contra el ingreso. De esta manera, las cancelaciones peridicas pueden
ser amortiguadas si se cargan a tales reservas en lugar de aparecer como comentarios en el informe anual de la empresa.
Y bien, j,qu hay del hombre como activo? i,Cmo manejaremos sus costos por obsolescencia? Si se trata de un retiro prematuro voluntario, el
plan de pensiones toma a su cuenta la continuacin de parte de su sueldo; pero con seguridad no en la medida suficiente como para eliminar el retiro
voluntario. Si este es el caso, el costo de la obsolescencia ser realmente el costo extra resultante de proporcionar una pensin determinada equivalente a la que se obtendra a la edad de jubilacin, o bien incentivar este retiro voluntario con una cantidad a tanto alzado. En este caso, tal costo se
computara sobre la vida productiva del empleado.
Por lo tanto, debe resultar claro que el efecto econmico de la obsolescencia no puede ser ignorado y que, de alg n modo, el ejecutivo obsoleto
puede retirarse de la corriente productiva antes de lo previsto, y esto correra solamente a costa de la empresa.
En la edad de la aceleracin de la sociedad empresarial, las exigencias a que deben hacer frente sus ejecutivos tendrn que ser asumidas necesariamente por personas ms jvenes. Por lo tanto, la b squeda del talento joven para hacerse cargo del mando continuar en el futuro; y si esta
premisa es correcta, tambin lo ser la probabilidad de un descenso paralelo en la tendencia de la edad de obsolescencia. Parece bastante obvio que
esto ha de producir un mayor impacto en los costos de la economa de las sociedades de maana. Parece ser que a pesar de que el fenmeno de la
obsolescencia, limitado hasta hace poco tiempo a los altos ejecutivos, va tendiendo a que sea en general aplicable a un mayor n mero de viejos
empleados en cuyo caso este beneficio de los incentivos estar igualmente al alcance de todas las personas incluidas en el plan, solo que, por supuesto, en proporcin a sus niveles de compensacin. En este caso el retirarse pronto, abandonando el medio empresarial, puede convertirse en una
norma popular. Hay razones para pensar que esta puede muy bien ser la direccin que tomarn las cosas en el futuro. Si esto es verdad, la obsolescencia y el retiro prematuro vendrn a ser econmicamente la norma y ser aplicable la dinmica de los mayores costos. No obstante nuestro criterio
es que el hombre es un activo bastante costoso para que la empresa pueda permitirse estos retiros prematuros incentivados.
que suceder con nuestra gente que se retira pronto? ser del hombre mismo? qu forma le afectar la obsolescencia? Esto, creemos se convertir en uno de los grandes problemas sociolgicos de nuestra prxima generacin, a medida que el hombre se aparte de la "sociedad
empresarial" para incorporarse a la "sociedad holgazana", dedicada a consumir ms bien que a producir.

3. EL HOMBRE COMO UNA INVERSION

Los contadores generalmente consideran al hombre en trminos de costo, es decir, como un gasto indirecto, una carga contra operaciones o un
costo comprometido. Esto no es aplicable a la mano de obra directa.
Se ignora qu clase de seudomasoquismo nos obliga a considerar al hombre en semejante trminos. i,No podramos empezar por ver al hombre
como otra forma de activo a disposicin de la empresa? Nadie pone en duda que el capital sea un activo fundamental y necesario. Mientras no se
gaste, el capital ocupa su lugar en nuestros balances generales como efectivo, como inversiones, o de cualquier otra forma' el equipo, otro instrumento de la produccin, que es un recurso necesario para las empresas ms modemas, algunas de las cuales estn supermecanizadas. El contador
sabe que los activos de capital son inversiones que se capitalizan y son presentados como activos de la sociedad, los cuales sern cargados como
costos prorrateados en varios ejercicios futuros. Lo mismo podramos decir de los gastos en patente, investigacin y desarrollo, etc. Todo esto se
considera como activos de la empresa, y es as como frecuentemente se capitalizan y presentan en el Balance General.
i,Y el hombre? es tambin un factor valioso y necesario de -Ta produccin, tan importante para la empresa como el capital y el equipo? Estos ltimos son ciertamente activos, pero activos-pasivos que ne.cesitan que el hombre los transforme en una fuerza productora efectiva. El hombre,
por lo tanto, es el catalizador dinmico de la ecuacin, no solo en lo que respecta a la mano de obra directa, sino tambin en cada una de las actividades de la empresa en las que est implicado. Sin embargo, a n siendo de tan crucial importancia, nunca se considera al hombre como un activo. Se le
considera como un elemento del costo, directo o indirecto, y se le asigna el denigrante epteto de "carga".
Sabemos que el efectivo es un activo, y se puede ampliar la expresin diciendo que el costo de la emisin de una deuda p blica se considera
en general como un activo que ha de diferirse en el Balance General para cargarse contra ingresos mientras est en vigor el instrumento de la deuda.
En forma similar, los costes de instalacin y similares, se consideran como activos y se capitalizan y cargan contra ingresos a travs de la vida depreciable del equipo, pero el hombre, el no-activo? ,:,Acaso no hemos descubierto que cuesta situarlo en el lugar de trabajo, orientarlo y entrenarlo,
para finalmente convertirlo en un recurso verdaderamente productivo y eficiente? Mientras no haya terminado su entrenamiento y logrado un nivel de
aprendizaje suficiente, no habr alcanzado su grado de contribucin potencial a la empresa. es entonces legtimo pensar que su costo hasta ese
momento es realmente una forma de inversin para desarrollar el activo y llevarlo al punto de productividad? (:,En qu se diferencia estos costos de
iniciacin de los que hemos citado antes? No vemos cmo se podra sostener que son diferentes, pero no obstante los tcnicos se aferran a la teora
contable de que es apropiado y perfectamente consistente, puesto que se trata al hombre como un costo y consideran la primera inversin en l como
un mero coste adicional de iniciacin. podemos justificar esta filosofa contable? i,En virtud de su carcter material o etreo? De todos es
conocido que generalmente el costo de incorporacin del hombre a la corriente productiva no es insignificante; y bajo el supuesto que el n mero de
separaciones voluntarias sea apreciable y sus desembolsos de la inversin para iniciacin son importantes, i,seguir siendo correcto cargar tales
gastos como costos del ejercicio? La nica defensa en favor de semejante lgica es de hecho lo no material o etreo
Pero aparte de la teora o la prctica estamos olvidando algo?. Nos referimos a nuestra obligacin de sealar el rumbo para que nuestras
administraciones enfoquen su atencin sobre los hechos a que se enfrentarn al tomar sus decisiones, presentndoles las realidades y no una versin
sin vigor Si los costos de inversin en personal fueran a ser capitalizados, i;no sera mejor enfocar ms claramente la importancia que revisten factores tales como la apropiada planificacin de los recursos humanos, la contratacin acertada, la previsin, el equilibrar mejor la "provisin" con el
costo de produccin y, por ltimo, la ineficiencia de los despidos sobre los costos? Cuando la administracin se percata de que tiene una jugosa
inversin en el inventario de movimiento lento, piensa antes que nada en la manera de liquidar ese inventario con alg n beneficio antes de decidirse a
desecharlo y cancelarlo. Con respecto a los costos humanos, la administracin que no ve el costo real de la inversin carece del factor discernimiento,
y es probable que "deseche" a la gente sin comprender la importancia de la cancelacin del activo potencial que ha decidido. Si se deja que esto
ocurra, nuestra asesora de finanzas no es apropiada.
Otro factor que debe ser explorado est presente siempre que consideremos al hombre como una inversin. Este factor se relaciona, en primer
lugar, con la decisin de "comprar" al hombre. La mayora de las empresas toman esta decisin con bastante desenvoltura. Si el trabajo no se est
realizando, simplemente salimos y contratamos a otra persona. Con frecuencia nos preguntamos: ,cul es la mejor alternativa? Tales altemativas

que para actualizar los inventarios estos activos obsoletos deben ser cargados al costo de las operaciones.
3 el capital es generalmente un simbolo de la fuerza de la empresa que augura un futuro halagtieo.
4 costos de iniciacin

192

podran ser las siguientes: un hombre ms s ; mayor n mero de horas extras con el personal actual; uso de servicios externos s; mayor automatizacin7;
anlisis de valoress.
La pregunta bsica aqu es la siguiente: i,Podemos permitimos el lujo del hombre? Puede parecer tonta la pregunta; pero no lo es. El hombre
resulta un recurso muy costoso una vez que al sueldo base se le agregan los beneficios adicionales, costos de iniciacin, etc. Por eso es tan importante
el identificar, analizar y reportar todos esos gastos de manera que estemos seguros de comprender bien el verdadero coste del hombre. Cuando lo
hemos comprendido, podemos valorarlo ms apropiadamente como un recurso altemativo y contestar al anterior inteffogante. Adems es importante
tener presente que el costo del hombre est aumentndose rpidamente y, a medida que ese costo se eleva, debemos compararlo continuamente con la
tendencia similar del costo de otros recursos altemativos. A este problema no se le presta la atencin adecuada.
Por todo ello, entendemos que sin comprender cules son los verdaderos costos del personal, no podremos comparar las ventajas de compararlo o de elegir alguna otra altemativa.

4. PUEDE PERMITIR QUE LOS EMPLEADOS SE RETIREN?

En la sociedad empresarial con cierta tica laboral, el respiro que proporciona la jubilacin significa, como ltimo objetivo, un lugar casi sagrado que el hombre ha soado por largo tiempo y le ha servido de sostn a todos sus esfuerzos.
En el pasado, era sumamente dudoso que fueran muchos los que alcanzaran la meta; pero a n sabindolo, todos contaban con ello y lo esperaban. Con el paso de los aos, y a medida que el progreso de nuestra tecnologfa perrniti en forma gradual el aumento de la expectativa de vida, el
hombre, de hecho, ha estado Ilegando en n mero cada vez mayor. Hemos de reconocer que para muchos el panorama no ha resultado tan halageo
como esperaban; pero ese es otro asunto.
En fechas ms recientes, como ha quedado indicado, se halla una tendencia cada vez mayor hacia el retiro temprano. La sociedad tributaria ha
contribuido al proceso creando el medio econmico que hace esto posible en escala ms amplia. Al mismo tiempo, descubrimos ahora que el aumento de la expectativa de vida ha incrementado la longevidad, de donde resulta que el financiamiento del retiro se toma cada vez ms costoso. Por
supuesto, la inflacionaria repercusin en el costo de la vida es un factor adicional e igualmente significativo. Hace una generacin tal vez se pensaba
que ese aumento en los costos era algo desafortunado. Si no poda permitirse el retiro, se le dejaba pennanecer dentro de la corriente productora.
Creemos que esa filosofa tiende a desaparecer, como una contingencia de la sociedad que va hacia adelante y hacia arriba. Si la tendencia psicolgica es que el hombre se retire entre los 60 y 65 aos de edad y el costo al hacerlo as se toma tan elevado como para desalentar la prctica, el
resultado no es el de invertir la tendencia hacia el retiro temprano con el fin de estar a la altura de su costo, sino que se tiende a repercutir el incremento en la empresa misma. Examinemos pues algunos puntos econmicos especficos para situar este dilema en la debida perspectiva.
Empecemos planteando una pregunta importante: Si la empresa moderna se enfrenta realmente a tales tendencias j,qu se debe hacer al respecto?. La respuesta obvia ser: "i,podemos verdaderamente permitirnos el dejar que los empleados se retiren?. i,Acaso un ciclo menor en la vida
productiva del hombre no implica un giro hacia una ineficiencia bsica que es hostil al medio financiero de la modema empresa? Si consideramos
los recursos humanos como un activo de la empresa y no meramente como un gasto i,podemos econmicamente limitar nuestra utilizacin del personal a una vida productiva excesivamente corta? ,Podemos permitirnos consumir una inversin intensiva de capital s en un perodo relativamente
corto?.
Todos los bienes de capital tienen un perodo de utilidad, medido en horas, que establece la economa mnima para justificar la inversin".i,Y
que hay del hombre como activo? i,No ser razonable pensar que a medida que su "precio" sube, ya sea a causa de la misma inflacin o de una progresin socioeconmica, deber haber un perodo mnimo para distribuir esos costos directos e indirectos, de modo que tengan sentido econmico?
Es difcil concebir que estos costos que se aglomeran se puedan distribuir en forma lgica en perodos de vida productiva cada vez ms cortos.
Dejando a un lado la obsolescencia y sus demandas de talentos y energa, es seguro que hasta el empleado obsoleto tiene alguna contribucin econmica que aportar a la empresa y en la que se puedan distribuir los costos de su ciclo mnimo de vida activa.
Hay en nuestro medio socioeconmico una creencia axiomtica de que, dentro del ciclo de vida laboral, los salarios pueden tomar slo una direccin, o sea hacia arriba. Esto refleja la psicologa de la cultura en que vivimos, que va "hacia adelante y hacia arriba". Posiblemente la nica
variable aceptada es la tasa creciente de la progresin misma de los salarios.
Cualquier ejecutivo de finanzas que se haya ocupado de los planes de pensin al extremo de revisar los resultados de los estudios actuariales
profesionales est ya al tanto de los sorprendentes efectos revelados por estos estudios"
Esto ser asombroso para el joven ejecutivo de finanzas que al enfrentarse por primera vez a tal situacin se resiste a creer que el beneficio de
pensin de un empleado cualquiera habr de ser por lo menos el doble de su salario actual para que el plan de pensiones resulte adecuado. Ante esta
situacin surge el interrogante: ir siempre hacia arriba el salario, alcanzando su mximo al retiro? i 3O deberan, tanto el salario como la carrera
misma del trabajador, realizar un ciclo completo de vida que abarcara no slo un ascenso sino tambin un descenso subsecuente, en forma similar a
la curva de demanda de otros productos?.
Si se toma un producto cualquiera de la lnea de ventas de la empresa, sabemos anticipadamente que tendr un ciclo de vida. Su demanda quiz comience en forma lenta, mientras se reconocen y se aceptan ampliamente sus mritos. Una vez que eso suceda, la mayor demanda incrementar
la curva de las ventas, lo cual representa un ptimo beneficio econmico para la empresa. Cuando la curva Ilega a su mximo y comienza el descenso
inevitable, debido a la saturacin del mercado o a otras causas, la utilidad econmica del producto declina con rapidez. qu hace la empresa ante
tal situacin? i,Abandona el producto, o trata de obtener el ltimo beneficio econmico apelando al descuento, rebajando directamente el precio de
venta, rotando y repartiendo, literalmente, toda una variedad de "trucos" para seguir sacando partido a un activo cuyo rendimiento para la empresa ha
declinado?.
i,Y qu hay del empleado? representa tambin, a la fecha terica de su retiro, una inversin residual que la empresa debe igualmente recuperar por medio de una contribucin posterior, o "cancelar" como un gasto contra la actual contribucin de sus colegas? Es obvio que es as; pero en
la preocupacin por una estructura logstica ordenada y disciplinada, esto es, el retiro forzoso a una edad determinada, se pas por alto el hecho de
que la adhesin a tal disciplina nos coloca en circunstancias ms y ms antieconmicas. j,Y con qu fines?, i,Para hacerle un sitio al talento ms
joven, agresivo e imaginativo? iEsto est muy bien!". Pero aparte de esto, i ,es porque creemos que tales personas ya no tienen utilidad econmica
para la empresa?. iTonteras!. No puede ser as, no podemos estar tan faltos de imaginacin como para darnos el lujo de semejante justificacin. Hay
que tener presente que no nos estamos refiriendo a la separacin "voluntaria", que siempre se deber facilitar y alentar; nos referimos slo a la forrna
involuntaria, aquella en que se dice, con los hechos sino con palabras: "De hoy en adelante, no tienes nada con qu contribuir a la empresa".
una adicin a la nrnina
a base de subcontrato o a travs de agencias
invert ms en maquinaria
8 reducir la necesidad
9 ya sea un hospital, un colegio, un servicio autornazado o cualqur otra actividad por el estilo.
por ejemplo, si una mquina de troquelar no se puede utilizar durante el 75? de cada turno, en tres turnos diarios, la inversin en la misma quiza no se jus fique.
Esto se puede ilustrar de mnera sencilla rnediante el ejemplo de un trabajador no cualificado. de 30 aos de edad, que gana 1.200.000 pts. al ao pero que, considerando
solamente una repercusin inflacionaria media aproximada del 396 estar ganando aproxirnadamente 3.400.000 pts. anuales, cuando se retire a la edad de 65 aos Se deduce
que el pago por retiro que se ha estado preparando para l en el curso de su carrera productiva deber guardar una relacin razonable con los 3.400.000 pts. y no con las
1.200.000 pts.
12 no desde el punto de vista socio-co; pero tal vez s desde el punto de vista personal.

193

Hay quienes podran sealar que en la sociedad que va "hacia adelante y hacia arriba", y con el concepto de la progresin continua y unidireccional del salario del individuo, Ilega un momento en que el hombre se deprecia, en trminos de su aportacin a la empresa. En el lenguaje de los que
manejan personal, se convierte en un caso del "crculo rojo". Esto quiz sea as en gran medida; el "principio de Peter" se ocupa del mismo fenmeno. Incluso es posible que el hombre se deprecie en el mercado de su utilidad hasta el grado de que el costo extra de su pensin llegue a ser inferior a
su mantenimiento en la nmina ms all de su valor real para la empresa. Es entonces cuando deseamos retirarlo o exprimirlo; pero i,es nuestro nico
recurso? O podemos tratarlo igual que al producto que ha pasado el punto ptimo de la curva de demanda? i,Por qu no degradar al hombre cuando
Ilegue el momento de degradarlo? i,No ser esto preferible, tanto sociolgica como econmicamente, a dejarlo por completo fuera de la corriente
productiva?. ,Por qu no iniciar un ciclo de salario variable, un salario que aumenta, Ilega a su mximo y luego retrocede a medida que la contribucin productiva disminuye? Se puede dar al empleado tiempo libe adicional para compensar la reduccin del salario, de modo que pueda poner en
fase no slo su economa en relacin con el retiro, sino tambin su propio estilo de vivir.
Hay un factor ms que puede considerarse, y es la utilidad de contar con un cuadro de personal eventual entrenado. Tal cuadro se podra ampliar o reducir en trminos de n mero de horas trabajadas para la empresa, con ms facilidad que el personal de la empresa. j,Qu hace la empresa
cuando necesita recursos humanos eventuales?: a) recurrir al tiempo extra; b) contratar un trabajador eventual; c) aumentar el personal. El tiempo
extra implica paga adicional, con costo extra para la empresa. Contratar a un eventual significa tambin costo extra por el hecho de que se puede
tener que pagar el gasto indirecto. El aumento de personal, aunque parece ostensiblemente la alternativa ms barata, a corto plazo puede resultar la
ms costosa.
j,Qu hay de una cuarta alternativa, o sea, ampliar en forma temporal las horas de trabajo del grupo semirretirado? No implica paga extra, ni
contratacin, ni pago por separacin, ni entrenamiento; ms bien implicara quiz algo de "gratitud" por permitrsele ser ms productivo y ganar ms
dinero, aunque sea temporalmente. i,No es una altemativa posible que valdra la pena estudiar?.
Revisemos estas opiniones en el contexto de un hipottico caso especfico: el de "Juan Ruiz", empleado de la empresa "XYZ".
En el medio competitivo de nuestra moderna sociedad empresarial, el xito de una empresa se mide en trminos de crecimiento. Psicolgicamente, todas las empresas aspiran a tal crecimiento. Pero, en esta carrera del crecimiento corporativo, oarece posible que los individuos sean capaces de crecer en forma paralela a la de las empresas? En trminos de remuneracin la respuesta puede ser afirmativa, al menos sustancialmente. Es
obvio que las mayores empresas se pueden permitir el pagar los salarios ms altos por una labor determinada.
Pero j,qu hay de nuestro empleado Juan Ruiz? La empresa en la que ingres realizaba, en dicha poca, ventas por valor de 150 millones de
pts. Hoy, 17 aos ms tarde, sus ventas se han multiplicado por diez y sus operaciones se efect an en numerosos centros de trabajo, en varios pases,
y son altamente complejas. La empresa ha crecido, pero pasa con Juan Ruiz?. Este ingres en la empresa a la edad de 25 aos de edad; era
licenciado en empresariales y tena algunos aos de experiencia con otra empresa. Se le dio el puesto de supervisor subaltemo, con un sueldo de
2.000.000 pts. anuales. Ahora, 17 aos despus, habiendo desempeado varios cargos de administracin media y supervisin, tiene el ttulo de
supervisor intemo de ventas con un sueldo de cuatro millones de pesetas al ao. i,Ha progresado Juan Ruiz?. Su sueldo se duplic, lo que en la opinin de algunos ser satisfactorio; pero tal vez no en la de otros. Juan Ruiz no se queja: ha encontrado un "hogar" en la empresa XYZ. Pero, i,ha
avanzado en estos 17 aos?. La respuesta es "no, no lo ha hecho"; su capacidad no ha ido al paso con las necesidades de la empresa, su tecnologa
est atrasada en una dcada o ms.
El he,cho escueto es que no "vale" el sueldo que recibe de la empresa, cuyas necesidades son ms complejas y exigentes que hace 17 aos".
Mientras que Juan Ruiz responda a los requerimientos de aquella fase del ciclo de vida de la empresa, ahora de ha quedado atrs. Lo nico que
queda es Juan Ruiz y su nmina del sueldo. va a ser de l?. Ha sido leal; ha sido escrupuloso y ha respondido a todo cuanto la empresa solicit
de l. Contribuy hasta donde era capaz. Los aumentos de sueldo han continuado; pero a un paso ms lento, lo cual no preocupa profundamente a
Juan Ruiz mientras pueda mantenerse al ritmo de la inflacin. No obstante, para la empresa no vale los cuatro millones de pts. anuales que le est
pagando y no sabe como resolver este problema. He aqu, algunas de las posibles altemativas:
1a El retiro anticipado parece factible; pero Juan Ruiz tiene apenas 42 aos. Es demasiado joven para pensar en el retiro. Por otra parte <:,con
qu se retirara?. A n suponiendo que la empresa le abonara los beneficios totales de la pensin" hasta cumplir al menos los 60 aos de edad" y a
partir de esta fecha la diferencia correspondiente, est claro que sus beneficios estaran materialmente tan descontados en relacin con el valor presente (a los 42 aos) que no bastaran para sus necesidades bsicas.
2a . La empresa podra "cortar por lo sano" y despedir a Juan Ruiz, empleado con 17 aos de antigtiedad, pagndose por despido uno o dos
aos, y dicindole que puede irse a otra parte y empezar de nuevo con alguien que pueda utilizar las habilidades con la que puede contribuir. De
hecho algunas empresas proceden as. Tal actitud parece egosta e inclemente; pero en una empresa, que se ha multiplicado por diez, existe gran
probabilidad de que su rpida marcha supere la capacidad de sus administradores de nivel medio, y a n la de algunos de sus ejecutivos. Tratndose
slo de un Juan Ruiz, la solucin no es muy apretada; pero supongamos que en la empresa hay 10 Juan Ruiz, 100, <;Estara usted dispuesto a sostener
indefinidamente ese costo?.
3a. Otra solucin posible sera hacer que el Departamento de Relaciones Humanas hable con Juan Ruiz, explicndole que parece no haber ya
posibilidades de futuros aumentos de sueldo ni de promocin, y que tal vez desear buscar tales oportunidades en otra parte, si son importantes para
l. Es obvio que este enfoque sera apropiado si se adoptara a tiempo; pero, por desgracia, muchos ejecutivos de empresa son adictos a la demora
constante en todas sus formas, siendo una de ellas "el de no enfrentarse a Juan Ruiz".
De manera que nadie habla con Juan y ste sigue obteniendo pequeos aumentos anuales. Sin embargo, la disminucin de los aumentos de
sueldo no resuelve el problema, puesto que la empresa XYZ crece cada da en tamao y complejidad y, dentro de poco, Juan Ruiz ser a n ms
obsoleto que el ao anterior. Entonces, "congelarlo" no es la respuesta. A la empresa le gustara dejar el puesto libre para un supervisor ms joven,
poseedor de mayor entusiasmo, ms energa y nuevas ideas, mejor calificado para ese trabajo y para quien esto significara un paso adelante. Pero el
puesto est ocupado por Juan Ruiz y no hay otro, superior o lateral, para el cual resulte adecuado. A la empresa le disgusta enfrentarse a la obsolescencia de Juan, piensa tambin que Juan ha estado mucho tiempo en la empresa y sabe tanto o ms de ella que otros. En una nmina de 1.000 empleados, por fuerza, tiene que haber un lugar en que sus conocimientos se puedan utilizar.
S existe tal lugar, sin duda; pero est "hacia abajo", no lateralmente ni hacia arriba. Sin embargo, qu no colocar ah a Juan Ruiz, donde
puede aportar algo que la empresa necesita?. La respuesta ser siempre: "el puesto no vale lo que estamos pagando por Juan"; de manera que no se
adopta esta til solucin. <:,Por qu es as?: Porque si a Juan Ruiz se le da ese puesto y se le pagan los cuatro millones de pts. anuales, los otros empleados, en puestos similares o hasta ms importantes, se molestarn debido a que sus sueldos no son iguales a los de Juan. Los directores de personal se enfrentan a este tipo de problema todos los das. El problema sigue en pie. Parece no haber una solucin verdaderamente aceptable.
hacer?. Citamos dos posibilidades:
a) Transferir a Juan Ruiz al puesto de nivel ms bajo, con el sueldo que sea aplicable al mismo. El saldo de su sueldo se puede manejar, seg n
la poltica de la empresa, de una de estas dos formas:
1) Congelarlo y cargarlo a alguna cuenta de manera que los costos del "crculo rojo" de toda la empresa adquieran visibilidad..
2) Hacer saber a Juan que debe aceptar el puesto de menor salario, y que su sueldo se reducir ya sea de inmediato o paulatina y progresivamente, en un tiempo que se acordar de antemano. Desde luego, Juan est en libertad de rehusar, si prefiere irse a otra parte.
b) Proponer a Juan Ruiz, as como a los empleados de mayor edad que Juan, ms prximos al retiro, un sueldo reducido y ms tiempo libre, de
acuerdo con un programa convenido, de manera que tales empleados queden situados gradualmente en sus niveles de ingresos por retiro. Como se

cuando las ventas eran del orden de 150 millones de pts.

cosa improbable con menos de 20 aos de servicios y 55 aos de edad.
fecha en la que podr solicitar la pensin de la Seguridad Social, con el coeficiente reductor correspondiente

194

indic antes, pueden surgir oportunidades, basadas en el corto plazo, para recurrir a los servicios variables del cuadro de empleados de tiempo incompleto.
Es frecuente que los programas a corto plazo obliguen al departamento de recursos humanos a contratar "personal temporal" y a n a gente a
tiempo completo esperando que la necesidad a corto plazo se convierta, con el tiempo, en necesidad a largo plazo. Est asimismo la necesidad de
cubrir el recargo de trabajo originado por las vacaciones de verano. i,No sera posible que el cuadro de Juan Ruiz y otros empleados de tiempo incompleto o retirados ayudarn con ventajas a la empresa?
Por ltimo, pensamos que en la "sociedad de holgazanes", que al parecer queremos crear a toda costa dentro de nuestro modemo medio econmico, no debemos cerrar los ojos a las oportunidades que se nos presenten de convertir al hombre'' de un pasivo en un activo residual adicional.
Finalmente, aunque someramente, apuntamos que seria interesante estudiar y contemplar las posibilidades que pudiera ofre,cer la compensacin paulatina y progresiva de la reduccin de salarios y jomada laboral de estos empleados, con la pensin de jubilacin estatal que, lgicamente,
ira aumentando a medida que disminuye el salario y la jornada laboral en la empresa hasta llegar al final de su vida laboral. Esto creemos que solucionarla el problema de la obsolescencia, adems reportara ventajas para las empresas que no perderan la experiencia y el conocimiento de este
personal; introducira paulatinamente al personal afectado a la sociedad del ocio; beneficiara a la Seguridad Social, al reducir el costo del pago de las
pensiones durante el perodo en que simultanee con la empresa, etc. Claro est, insistimos, que esta opcin sera siempre voluntaria por parte del
trabajador.

BIBLIOGRAFA
ALLPORT, G.W.; "LA PERSONALIDAD, SU CONFIGURACIN Y DESARROLLO" * ED. HERDER. BARCELONA, 1996
BARRANCO, F.J.; "PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS" * ED. PIRMIDE. MADRID, 1993
BECKER, G.S.; "CAPITAL HUMANO" * NEW YORK. REV. NATIONAL BUREAU OF ECONOMIC RESEARCH. N 8011964
BRIGHT, W.E.; "How ONE COMPANY MANAGER ITS HUMAN RESOURCES" * REV. MANAGEMENT DECISION. MARZO/1975
DANGS, D.; "Como PLANIFICAR SUS RECURSOS HUMANOS" * ED. DIAZ DE SANTOS. MADRID, 1995
DAVIS K. Y NEWSTRONM, S.W.; "COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL" * MCGRAW-HILL. MXICO, 1991
DEAN, J.; "POLITICA DE INVERSIONES" * EDITORIAL LABOR. BARCELONA, 1975
ELORDOY MOTA, J.I.; "ESTRATEGIA DE EMPRESA Y RECURSOS HUMANOS. UNA VISION DINMICA DE LA EMPRESA" * MCGRAW-HILL. MADRID, 1993
FLAMHOLTZ, E.G.; "CONTABILIDAD DE RECUSOS HUMANOS: COSTE Y VALOR" * ESIC-MARKET. ENERO-ABRIL/1976
GEORGIADES, N.; "LA GESTION DE PERSONAL, UN FUTURO ESTRATGICO" * REV. CAPITAL HUMANO. N 24/1990
GROUARD, B. MESTON, F.; "REINGENIEMA DEL CAMBIO" * ED. MARCOMBO. BARCELONA, 1995
MARTORELL, A.; "UNA INFORMACIN DE CALIDAD PARA UNA GESTION DE CALIDAD" *. REV. CAPITAL HUMANO. N 32/1991
MERCADE, A.; "MUJER EMPRENDEDORA. CLAVES PARA CREAR Y DIRIGIR EMPRESAS EXCELENTES. ED. MARCIAL PONS. BARCELONA, 1998.
MINGO, M.; "LOS ASPECTOS SANITARIO-ORGANIZATIVOS DEL PROCESO DE JUBILACIN" * REV. CAPITAL HUMANO. N 87/1996
ODIORNE, G.S.; "EL LADO HUMANO DE LA DIRECCIN" *. DIAZ DE SANTOS. MADRID, 1990
ORTIGUEIRA, M.; "CONTABIL/DAD DE RECURSOS HumANos" * P1JBLICACIONES DE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA. 1977
PETERS, T.J. Y WATERMAN, R.H.; "EN BUSCA DE LA EXCELENCIA" *ED. FOLIO. BARCELONA, 1991
PFEFFER, A.; "LA ECUACIN HUMANA. LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS CLAVE PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL". ED. MARCIAL PONS. BARCELONA,
1998.

PUCHOL, L.; "DIRECCIN Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS" * ESIC. MADRID, 1995

REAY, D.G.; "PLANINING A TRAINING STRATEGY" * ED. DIAZ DE SANTOS. MADRID, 1994
THUROW, L.C.:INVERSION EN CAPITAL HUMANO" * EDITORIAL TRILLAS. MXICO, 1998

16 an derivado de Ia mayor longevidad que est en el menguante de sus aos pmductivos,

195