ITILv3

Introduo e Estratgia de Servios

ITIL v3 - evoluo
v2 surgiu em 2000-2002
Coleo complexa de 8 Livros
Aborda sobre o que voc deve fazer.

V3 surgiu em 2007
Simplicado em 5 livros
Um guia claro e prNco de como prover um servio
Caminhos mais modulares
Mantem um guia tNco e operacional
Alinhado com o padro ISO20000 para o
gerenciamento de servios

ITIL v3 - Conceitos
Servios
Agrega valor aos clientes, facilitando alcanar os
resultados que os clientes desejam sem os custos
e riscos de propriedade.
Exemplo. Usar um servio de backup em nuvem
faz com que voc no tenha que se preocupar
com a quanNde de discos e tas necessrias
tampouco com o seu processo de operao.

ITIL v3 Conceitos Principais

Nvel de Servios
Acordo de Nvel de Servio
Sistema de Gerenciamento de Conrgurao

Ferramentas e Bancos de Dados para gerenciar os

servios de TI
CMDB Registra informaes sobre hardware,
so`ware, documentao e outros pontos
importantes.

Liberao

Coleo de hardware, so`ware, documentao e

processos.

ITIL v3 Conceitos Principais

Incidente
Interrupo no planejada dos servios de TI ou
reduo no planejada da qualidade.

Work-around
Reduo ou eliminao do impacto de um
incidente sem resolv-lo.

Problema
Causa desconhecida de um ou mais incidentes.

4 Ps do Gerenciamento de Servio
Pessoas skill, treinamento, comunicao
Processos aes, aNvidades, mudanas,
objeNvos
Produtos ferramentas, monitor, medidas
Parceiros fornecedores especialidados
(Inovao Aberta?)

Estratgias de Entrega de Servios

Estratgia

Funcionalidade

In-sourcing

Todas as partes so externas.

Out-sourcing

Recursos externos para aNvidades

especcas.

Co-Sourcing

Combinao de recursos internos e

externos.

Knowledge Process Outsourcing

(domain-based business exper>se)

Externalizao de processos parNculares

com experNse adicional do provedor

Applica>on Outsourcing

Hospedagem externa de servios. (e.g.

Survey Monkey, Meet-o-maNc)

Business Process Outsourcing

Externalizao de processos especcos.

e.g. HR, Library CirculaNon, Payroll

Cinco Estgios do Ciclo de Vida de um

Servio

Estratgia de Servios (Service Strategy)

Desenho de Servios (Service Design)
Transio de Servios (Service Transi>on)
Operao de Servio (Service Opera>on)
Melhoria conhnua de servios (Con>nual
Service Improvement)

O Ciclo de Vida de um Servio

Algumas Consideraes
Estratgia de Servio: idenNcao de requisitos e
necessidades de negcio que sejamatendveis por
servios de TI. Os requisitos e necessidades so acordados
e documentados em umSLP (service level package ou
pacote de nvel de servios).

Desenho de Servios: a parNr dos requisitos concebida a
soluo de TI em forma deservios, em todos os seus
aspectos, que so documentados em um SDP (service
design package oupacote de desenho de servio). O SDP
nada mais que um documento de especicaes
ecaractersNcas dos servios.

Algumas Consideraes
Transio de Servios: trata da implementao em
produo. Tal implementao testada eacompanhada,
bem como validada. O SKMS (service knowledge
management system sistema degesto do conhecimento
em servios de TI) atualizado com as informaes do
ambiente deproduo.
Operao de Servios: o servio manNdo em operao e
funcionamento de acordo com osnveis de servio (SLA
service level agreement, ou acordo de nvel de servio)
estabelecidos paragerar os resultados esperados.
Melhoria de Servios Con>nuada: idenNca oportunidades
de melhoria no servio.

Estratgia de
Servios

Estratgia de Servios
Obje>vo: desenvolvimento de estratgias e
modelos organizacionais baseados em servios.
Engloba:

Quais servios sero oferecidos e para quais clientes?

Como criar valor para estes clientes?
Como fazer com que percebam o valor criado?
Como oNmizar a alocao de recursos?
Como medir o desempenho de servios?

Perspec>vas
Viso, Misso e ObjeNvos Estratgicos

Estratgia de Servios Conceitos

Compe>>vidade: servios operam em mercados
compeNNvos, portanto necessria uma
estratgia de tercerizao e provimento de
servios.
4 Ps da Estratgia de Servios

Perspec>va: direcionamento, viso estratgica

Posio: como o mercado enxerga a organizao
(deste ponto deriva-se estratgias de diferenciao)
Plano: traduz estratgia para produo/operao.
Padro: descreve caractersNcas essencias dos
servios, norteando o funcionamento dos servios

Estratgia de Servios Conceitos

Fatores Cr>cos de sucesso: so idenNcados e
revisados periodicamente para garanNr
adequao do porqlio de servio estratgia.
Contabilidade orientada a servios: forma de
alinhar a Gesto de TI Gesto Financeira. No INl
v3 a gesto nanceira deixou de ser apenas um
balizador do SLA e tornou-se parte da estratgia,
uma vez que alm de demonstrar os custos da TI,
tambm passa a mostrar o valor dela para os
negcios.

Estratgia de Servios Conceitos

Valor do Servio: combinao da uNlidade + garanNa, que
devem crescer proporcionalmente.
U>lidade: adequado ao propsito. De acordo com o INl, um
servio pode ser Nl para suportar o desempenho ou
remover barreiras.
Garan>a: adequado ao uso. Pode ser garanNa de
disponibilidade, de capacidade, de con6uidade e
sergurana.
O Service Level Package (SLP) deve descrever os requisitos
de UNlidade + GaranNa para criao de valor para os
negcios.

Estratgia de Servios ANvos

O ITIL dene aNvos de servios como sendo qualquer
habilidade ou recurso, uNlizado por um provedor de
servio que contribui para a entrega de determinado
servio.

Recursos
ANvos tangveis
Infraestrutura de TI, Capital Financeiro, AplicaNvos e
Pessoas.

Habilidades

ANvos Intangveis
Habilidades para conduzir determinadas aNvidades
Transformar recursos em servios.

Estratgia de Servios Criao de

Valor

Estratgia de Servios Tipos de

Provedores

Tipo 1: interno, atende uma unidade de negcios

apenas.

Vantagem: atendimento dedicado s necessidades de

negcios.
Desvantagem: duplicao de esforos e recursos.

Tipo 2: interno, atende vrias unidades de negcios.

Vantagem: padronizao e reduo de custos.
Desvantagem: exposio ameaas de subsNtuio por
provedores externos..

Tipo 3 : externo, atende varias organizaes.

Vantagem: acesso as melhores prNcas do mercado.

Desvantagem: negcios se torna dependente de terceiros.

Quatro ANvidades de Gerao de Estratgia

Denir o Mercado
Desenvolver as Ofertas
Desenvolver ANvos
Estratgicos
Preparar para a execuo

- Entender os clientes, as
oportunidades e classificar e
visualizar os servios
- Definio do espao de
mercado e portflios.
- Gerenciamento de servios
como um ativo estratgico

- Avaliao estratgica e
definio dos objetivos.

Estratgia de Servios Processos

(2007)
Gerenciamento de Porqlio de
Servios
Gerenciamento da Demanda
Gerenciamento Financeiro

Gerenciamento de
Porqlio de Servios

Gerenciamento de Porqlio de
Servios
Metdo dinmico para controlar todos os
novos servios solicitados.
UNliza algumas ferramentas para analisar a
viabilidade de um servio, como ROI, Caso de
Negcios, Anlise SWOT, entre outros.
Se preocupa em responder questes como:
O que faz um cliente comprar nossos servios?
Qual o preo estaria disposto a pagar?

Gerenciamento de Porqlio de
Servios
Este mtodo Dene (constri e atualiza),
Analisa (alinhamento, priorizao e
alinhamento), Aprova (autorizao de
servios) e Contrata (Charter, comunicao e
alocao) a parNr da estratgia de servio.

Gerenciamento de Porqlio de
Servios
Porflio de Servios
Conjunto completo de servios que gerenciado
por um determinado provedor.
O Porqlio de Servios uNlizado para gerenciar o
ciclo de vida completo de todos os servios,
classicados em trs categorias:
Service Pipeline: Proposto ou em desenvolvimento
Service Catalogue: Em produo ou disponvel
Re6red Services: Servios no oferecidos.

Gerenciamento de
Demanda

Gerenciamento de Demanda
O objeNvo do gerenciamento da demanda o
consumo do fornecimento da capacidade dos
servios ofertada.
Gerenciamento de Demanda um aspecto
crNco do gerenciamento de servios.
Excesso de capacidade gera custo sem a criao
de valor.

Os clientes relutam em pagar por capacidade
ociosa, a no ser que isso traga valor para eles.

Gerenciamento de Demanda
Capacidade insuciente tem um impacto na
qualidade do servio entregue e nos limites de
crescimento do servio
para diminuir as incertezas preciso um
gerenciamento que seja capaz de analisar,
rastrear e monitorar as aNvidades do negcio para
prever as demandas atuais e futuras .
No nvel tNco ela pode envolver cobrana
diferenciada para incenNvar os clientes a usar os
servios de TI em horrios menos congesNonados.

Gerenciamento de Demanda

Gerenciamento
Financeiro

Gerenciamento Financeiro
Processo responsvel por gerenciar os
requisitos de oramento, contabilidade e
cobrana de um provedor de servio de TI.
Oramento: prediz e controla os gastos de TI,
normalmente a organizao de TI tem que
estabelecer anualmente ou semestralmente
quanto dinheiro ser preciso para manter suas
operaes.
Quanto dinheiro necessrio?

Gerenciamento Financeiro
Contabilidade: idenNcar os custos atuais de
entrega de servios de TI, comparando esses
custos com os custos que foram orados e
gerenciar a variao de oramento.
Onde, Quando, Como e o MoNvo do gasto do
dinheiro?

Cobrana: aNvidade opcional e depende da

polNca de cobrana da organizao, a
cobrana ocorre normalmente em empresa
cujo negcio nal fornecer servios de TI.