EL CONFLICTO EN EL GRUPO

OBJETIVOS
- Identificar las causas de conflicto en los grupos.
- Conocer sus consecuencias, tanto positivas como negativas.
- Proponer algunas pautas para solucionar los conflictos.
Todo grupo de trabajo, ms pronto o ms tarde, se ve abocado a situaciones de confli
cto. La forma de afrontar el conflicto es un aut ntico test para comprobar si un g
rupo es o no es verdaderamente un equipo conjuntado.

Un grupo aut ntico se caracteriza por su voluntad decidida y abierta de afrontar e

l conflicto por parte de todos sus miembros.

Tensin y conflicto
DEFINICIN. Son dos conceptos prximos pero fcilmente diferenciables.
Tensin: Es un estado emocional, ms o menos latente, y colectivo, que perturba el t
rabajo y la armona del grupo. En caso de dominar las emociones en el planteamient
o de las tensiones nos encontraremos ante un Juego.
Conflicto: Es una lucha en torno a opiniones, valores o pretensiones individuale
s de los miembros de un grupo, en la cual los objetivos de los participantes no
son slo obtener los fines deseados, sino tambi n neutralizar, daar o dominar a sus r
ivales. En el segundo caso estamos ante un Juego si se acta de manera inconscien
te..
Los intereses de una persona puede estar enfrentados con:
- los intereses de otra persona.
- los intereses del grupo.
- los intereses de quien tiene la autoridad o liderazgo.
CARACTERSTICAS
((((((((HACER CUADRO)))))))
* Tensin:
- Normalmente es transitoria
- Supone un estado emocional fuerte, fomentado por diversas emociones como inseg
uridad, insatisfaccin...
- Se sita claramente en un nivel psicolgico
- En caso de Juego su intensidad sera de primer grado.
* Conflicto:
- Supone un proceso ms dilatado en el tiempo
- Se da tambi n un estado emocional fuerte, pero est dominado por la agresividad, l

a hostilidad, la lucha...
- Tiene un fundamento objetivo muy unido a actitudes y valores que lo hacen ms di
fcil.
- En caso de Juego su intensidad sera de segundo o tercer grado.
Proceso de la tensin en grupo
En las tensiones de grupo hay que reconocer dos fases, aunque no siempre
se llegue a la segunda.
1 FASE: FASE NEGATIVA
* La tensin es vivida por el grupo como algo negativo.
* En este momento la capacidad del grupo para aprovechar sus recursos personales
decrece, el proceso de toma de decisiones se complica y la misma armona del grup
o peligra.
* Los individuos que integran el grupo reaccionan ante la tensin con sus mecanism
os habituales de defensa: racionalizar ("Es lgico, esto pasa en todos los grupos.
.."), negar ("No pasa nada; no estamos tan mal...") o Jugar.
La fase negativa suele ser limitada en el tiempo, pero tambi n puede prolongarse i
ndefinidamente. Cuanto ms duradera sea la primera fase de la tensin, ms fcilmente pu
ede convertirse en conflicto.
Hay que contar con esta fase negativa, pero lo ms sano y productivo para el grupo
es que evolucione hacia la fase positiva.
2 FASE: FASE POSITIVA
* La tensin se convierte en una confrontacin de ideas y opiniones, constatacin y ac
eptacin, por las partes implicadas, de los sentimientos encontrados que existen e
n ella.
* Existe una intencin real de cooperacin, que facilita un anlisis objetivo de los m
otivos de la tensin para pasar a solucionarla.
Este confrontamiento de ideas y opiniones es ya un primer paso hacia la resolucin
del malestar puesto que implica una serie de transacciones en las que participa
n los estados Adultos de los integrantes.
Para que la tensin se solucione e influya en la evolucin favorable de la madurez d
el grupo, deben darse las siguientes CONDICIONES:
a) que se superen las resistencias de las personas comprometidas en este proceso
(posicin existencial y emociones de cada persona), para que sus temores, ms o men
os inconscientes, no deriven en posiciones que frenen la resolucin de la tensin.
b) que los responsables del grupo hagan un anlisis realista de la situacin (posicin
existencial y emociones del grupo), con una actitud abierta y equilibrada frent
e a las distintas posturas o ideas encaradas en la 1 fase, mediante la escucha a
tenta de cada una de ellas.
Tipos de conflictos
Los conflictos ms frecuentes en un grupo pueden desencadenarse a distintos nivele
s y por una serie de motivos tambi n diversos.
a) Conflictos intragrupales

* Entre algunas personas del grupo: conflictos de relacin, de identidad, de lider

azgo, de actitudes como la agresividad, la apata...
* Entre miembros del grupo y la persona que ejerce la direccin o autoridad: confl
ictos de abuso de poder, de insubordinacin o rebelda, de falta de feed-back en la
comunicacin...
PROCESO del conflicto.
Todo conflicto suele tener en su inicio un problema real, objetivo que d
ebe resolverse. Si, por diversas circunstancias, el problema se demora en el tie
mpo, la energa que debera enfocarse en hallar su solucin deriva hacia la agresivida
d. En este momento estamos ya en la dinmica del conflicto (Tringulo dramtico)supera
ndo la de una simple tensin ("Para ganar yo, necesito que t pierdas"), cuyas conse
cuencias son imprevisibles.
b) Conflictos intergrupales
* Entre diversos grupos.
Pueden complicarse desde conflictos entre subgrupos internos de un grupo mayor,
a conflictos entre organizaciones.
PROCESO del conflicto.
Internamente cada grupo cierra filas olvidando las diferencias individuales. Se
genera un sentimiento de lealtad (identidad) al grupo.
La autoridad pasa de la participacin democrtica a la autocracia, que es tolerada s
in dificultad por los miembros del grupo.
El clima informal es sustituido por la estructuracin y la organizacin.
Entre los grupos comienza la distorsin de imgenes: cada grupo tiende a negar sus p
ropios puntos d biles y a percibir slo lo malo de los otros grupos. Se crean estere
otipos negativos, como ver en los dems al enemigo. La hostilidad aumenta cuando d
isminuye la comunicacin entre los grupos.
Actan el PC- y el XA- generando una posicin existencial +/-.
Las CONSECUENCIAS, tanto positivas (+) como negativas (-), que desencadenan los
conflictos entre grupos son distintas segn el papel desempeado:
* Grupo vencedor
- Mantiene su cohesin e incluso la aumenta
- Tiende a relajarse y pierde de vista su objetivo final.
- Aumenta la cooperacin en el grupo, el inter s por satisfacer las necesidades psic
olgicas de sus miembros por una regresin a la etapa de cooperacin (Luna de miel).
- Reafirma su posicin existencial (+/-). Apenas hay evaluacin y reflexin, tarea es
encial para la maduracin de un grupo.
* Grupo vencido
- Si no se acepta la derrota, existe poco inter s por atender las necesidades psic
olgicas de los miembros porque aumenta el deseo de "revancha" y, en un sentido ms
positivo, la capacidad de trabajo. (En caso extremo se pasa al papel de PERSEGUI
DOR).
- Si se acepta la derrota, el grupo tiende a dividirse: asoman a la superficie l
as diferencias olvidadas. La tensin prepara una nueva lucha: hay que buscar un ch
ivo expiatorio (se est generando un Juego se est buscando otra VCTIMA y se acta de S
ALVADOR). Se puede negar o distorsionar la realidad de la derrota.
Si se reexaminan y evalan las causas iniciales del conflicto, aumenta la necesida
d de organizarse y cohesionarse as como de aceptar con realismo lo bueno y lo mal

o de los otros grupos y del propio. Se llega a una posicin existencial del grupo:
YO ESTOY BIEN (tolerando aspectos positivos y negativos) T ESTS BIEN (tolerando a
spectos positivos y negativos).

Actitudes a la hora de afrontar el conflicto

Son muchos los expertos que han estudiado las diversas formas de afrontar el con
flicto. Entre ellos destaca Blake, Shepard y Mouton. Pero exponemos a continuacin
la propuesta de K. Thomas-Kilmann, que se apoya en aquellos otros autores, pero
los matiza y profundiza en algunos aspectos.
Podemos describir el comportamiento que adopta una persona en situacione
s de conflicto siguiendo dos dimensiones bsicas:
* FIRMEZA, es decir, la medida en que una persona trata de satisfacer sus propio
s intereses; y
* ACEPTACIN, es decir, la medida en que la persona intenta dar satisfaccin a los i
ntereses del otro.
Combinando estas dos dimensiones resultan cinco posibles maneras de enfrentarse
al conflicto.

1. LA MODALIDAD DE LA EVITACIN
Es una persona poco maleable, pero acepta a los dems. No persigue de mane
ra inmediata el enfrentamiento de intereses. Puede dejar diplomticamente de lado
una cuestin, postergarla para un mejor momento o, sencillamente retirarse ante un
a situacin que constituye una amenaza.
2. LA MODALIDAD DE LA ACOMODACIN
Es una persona maleable y acepta a los dems, lo opuesto a la competicin. Pasa por
alto sus propios intereses para satisfacer los de la otra persona. La acomodacin
puede tener forma de generosidad, de caridad, o de obediencia.

3. LA MODALIDAD DE LA COMPETICIN
Es una persona firme que no acepta a los dems: persigue sus propios fines a expen
sas del otro. Tiende hacia el poder, pretende ganar, aunque a veces competir sig
nifica defender los propios derechos.
4. MODALIDAD DE INTEGRACIN
Es una persona a la vez firme y que acepta a los dems. La integracin supone un esf
uerzo por trabajar con la otra persona para conseguir hallar una solucin que sati
sfaga plenamente los deseos e intereses de los dos. Esta aut ntica colaboracin ent
re los individuos puede plasmarse en la exploracin comn, en profundidad, de un pun
to de desacuerdo o desavenencia para poder aprender de los puntos de vista del o
tro. Es la modalidad que puede aportar las soluciones ms imaginativas para un pro
blema interpersonal.
5. MODALIDAD DE COMPROMISO
Es una modalidad intermedia entre la firmeza y la aceptacin, y tambi n entre la com
peticin y la acomodacin. El objetivo de estas personas consiste en hallar una solu
cin mutuamente aceptable que satisfaga paralelamente a las dos partes. El comprom
iso puede significar partir la diferencia, intercambiar concesiones o tratar de
encontrar rpidamente una posicin intermedia.

Pautas para solucionar los conflictos

Resumiendo las lneas bsicas de lo expuesto hasta aqu, recogemos a continuacin alguna
s orientaciones para la solucin de conflictos.
* Motivacin recproca
Las partes deben estar decididas y abiertamente comprometidas en querer resolv
er el conflicto, sin resistencias ni actitudes "superficiales" como por ejemplo
aparentar que se desea encontrar una solucin integradora, sin una voluntad profun
da de buscarla con todo lo que conlleva.
* Equilibrio de poder
Las partes implicadas han de poseer, en teora y en la prctica, unas bases de poder
similares, aunque no necesariamente id nticas. Esto reclama que cada parte est abi
erta a reconocer la "fuerza" del otro. Y reconociendo el conflicto, ste tiende a
desaparecer.
* Sincronizacin de los esfuerzos
Es necesario que las partes implicadas quieran ponerse de acuerdo en los procedi
mientos de solucin del conflicto tales como lugar y tiempo, los m todos a seguir, l
os participantes, etc. Si se presentan resistencias en estos puntos, se genera u
na nueva tensin que puede frenar el proceso, e incluso impedir una solucin favorab
le.
* Nivel adecuado de tensin
Si hay un bajo grado de tensin, no habr urgencia por hallar una solucin y no se abo
rdar el conflicto. Si hay un grado muy elevado de tensin, las posturas se radicali
zan y surgen hostilidades que hacen imposible hallar una solucin. En este caso es
preferible postergar la bsqueda de soluciones.

* Estructuracin apropiada de la confrontacin

Hay que permitir que se manifiesten espontneamente las opiniones enfrentadas y qu
e se planteen nuevas cuestiones que surjan a lo largo de la confrontacin, pero pa
rtiendo de una estructuracin previa, ya que la falta de orden resta operatividad
y aumenta la sensacin de tensin, de angustia o de frustracin.

* Feed-back de la comunicacin
Analizaremos este aspecto en captulo aparte.