Formarnos - Organizaciones - 2014

Programa de formacin de dirigentes en gestin pblica y social
Eje de Herramientas para la Gestin
Mdulo 9. Gestin de
Organizaciones
Autor: Lic. Juan Jos Tramezzani
Universidad Nacional de Lans / Vicerrectorado / Campus Virtual / 2014
Universidad Nacional de Lans

Rectora
Dra. Ana Jaramillo
Vicerrector
Dr. Nerio Neirotti
Director General
Dr. Nerio Neirotti
Responsable Acadmico
Aarn Attias Basso
Ministro de Educacin
Prof. Alberto E. Sileoni
Secretario de Polticas Universitarias
Dr. Ing. Aldo Luis Caballero
Responsable de Comunicacin
Direccin Nacional de Desarrollo Universitario
Ezequiel Ivanis
y Voluntariado
Responsables Administrativos
Directora Nacional
Julin Di Silvestro, Maira Barrera Silva
Abog. Anabella C. Lucardi
Universidad Nacional de Lans

UNLa Virtual
Direccin Campus Virtual UNLa
Prof. Laura Virginia Garbarini
Programa de Formacin de Dirigentes en Gestin Pblica y Social
Mdulo 9. Gestin de organizaciones
Autor: Lic. Juan Jos Tramezzani
Procesamiento Didctico: Esp. Amelia Negri
Diseo Grfico: Lic. Victoria Gilles Fernndez, Esp. Andrea Gergich, DG Beatriz Acosta
Soporte tcnico: Axel Braxator y Daro Pozzuto
Octubre 2014
ndice
ndice de conos
Introduccin
Sobre este material
I. LIDERAZGO Y ORGANIZACIN
1. El liderazgo y la gestin
1.1. Qu se espera de un lder? Algunas afirmaciones
2. Las organizaciones
2.1. Persona y organizacin
10
10
2.1.1. Lo formal y no formal en la organizacin
2.2. La estructura y su diseo
10
2.3. La cultura
11
2.4. Los ciclos
12
2.5. Las metforas
12
2.6. La salud de las organizaciones
12
II. PROCESOS DE LA GESTIN

1. El planeamiento
2. El trabajo en equipo
13
13
15
2.1. Acerca de los roles en el trabajo en equipo
16
2.2. Caractersticas de los equipos efectivos
16
2.2.1. Condiciones indispensables para el xito de un equipo
17
2.2.2. Los procesos de un equipo exitoso
17
2.2.3. Ventajas de trabajar en equipo
18
2.2.4. Mitos sobre el liderazgo
18
2.2.5. Factores que contribuyen al buen clima
18
3. La delegacin
19
3.1. Ventajas de la delegacin
19
3.2. Por qu la gente dice que no delega?
20
3.3. Estrategias bsicas para una delegacin efectiva
22
4. La motivacin
24
4.1. Motivacin endgena y exgena
26
4.2. Relacin entre motivacin y frustracin
28
5. La comunicacin
28
5.1. Barreras de las comunicaciones
30
6. La relacin con el contexto y con otras organizaciones

7. Acerca de los recursos: Utilizacin
32
33
7.1. Balance entre objetivos y recursos
33
7.2. El uso del tiempo
34
7.3. Consideraciones para un mejor uso del tiempo
34
7.4. Criterios de priorizacin a revisar...
35
III. HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS PARA TENER A MANO RESPECTO DEL LIDERAZGO

Y EN EL PLANEAMIENTO

35
1. Anlisis FODA
35
2. Formulacin de polticas de accin
38
Anexo
39
ndice de conos

Actividad no obligatoria
Lectura obligatoria
Lectura recomendada
Para ampliar
Referencia interna
Multimedia
Para reflexionar
Mdulo 9. Gestin
de Organizaciones
Introduccin
Para abordar este nuevo mdulo del programa Formarnos, enfocado a la gestin
de las organizaciones, nos proponemos:
- Partir de la conceptualizacin de liderazgo, analizado en el Mdulo 2, como
marco para concretar la gestin de las organizaciones de las cuales somos
responsables.
- Recorrer distintos aspectos de la gestin de las organizaciones subrayando
temas que por su importancia deben atenderse.
- Favorecer el conocimiento de algunos procesos y de herramientas para la gestin que permitan concretar lo previsto y requerido por cada organizacin.
Sobre este material

El material contiene un desarrollo terico y un anexo con actividades sugeridas
para fortalecer la comprensin de los distintos temas que componen el Seminario.
Son actividades que tambin podrn considerar en el trabajo concreto con los participantes de una organizacin, luego de evaluar su pertinencia con relacin al
mbito y propsito de indagacin.
En las clases virtuales y en el taller presencial se definirn la/s que se considere/n
obligatoria/s.
UNLa. Virtual / FORMARNOS / Mdulo 9. Gestin de organizaciones
I. Liderazgo y organizacin
1. El liderazgo y la gestin
Estas dos palabras, liderazgo y gestin, con significados de distinto alcance, sern
utilizadas aqu como equivalentes razn por la cual vamos a plantear algunas de
las caractersticas comunes entre ambas. Esperamos que las ideas que aqu desarrollamos iluminen la accin de quienes conducen instituciones.
Hacer que las cosas sucedan

Esta expresin se refiere a un requisito fundamental de quienes conducen: evitar
las palabras sin consecuencias posteriores, lograr que los propsitos se concreten
en hechos tangibles y beneficiosos para los destinatarios y que hagan creble a la
institucin.
La gestin debe tener en cuenta el momento, la situacin en la que se encuentra
la organizacin lo veremos en los ciclos de una organizacin, el estilo del liderazgo, el momento por el que pasan los integrantes Esto se conoce como liderazgo situacional. Sin entrar en detalles, podramos afirmar que no hay liderazgos
iguales, sino que hay gestiones acordes a situaciones distintas.
El estilo de la persona que conduce impregna todo el ejercicio de la conduccin.
Sus opciones, sus creencias, sus valores, su experiencia van moldeando un tipo
de persona que es el que definir en gran medida la prctica de la conduccin en
la institucin.
Esto nos llevara a afirmar que:
Hay tantos estilos de gestin como personas que la ejerzan.
La gestin se puede mejorar a partir del propio estilo.
Si la persona no percibe el riesgo permanente que supone el asumir la
gestin es probable que no valore la conveniencia de asumirla con una
decisin firme.
El desempeo en la gestin requiere de quien gestiona, un constante discernimiento, entre lo que depende de l y lo que no depende el l .
Al pasar estratgicamente del hacer al hacer-hacer, quien conduce
est contribuyendo a la continuidad y crecimiento de la organizacin.
Se requiere que quien conduce tenga una mirada estratgica.
Pero qu se entiende en esta propuesta por tener una perspectiva estratgica?

Por un lado, que la accin estratgica se diferencia de una conducta meramente
impulsiva, espontnea. Es por el contario una accin intencionada, orientada al
logro del propsito y los objetivos de la institucin.
Imaginemos por ejemplo, cmo sera la realizacin de una reunin sin agenda
previa, la convocatoria de un encuentro sin tener en cuenta la oportunidad de la
fecha y del horario, el lanzamiento de un proyecto sin considerar los intereses y
expectativas de los destinatarios.
Por otro lado, adoptar una perspectiva estratgica implica considerar la importancia de:
DAR CUENTA
DARSE CUENTA
HACERSE
CARGO
La capacidad de un directivo de poder explicar siempre

(o intentarlo) el sentido de lo que se est encarando.
Aprovechar la misma accin para reforzar los propios

propsitos e intenciones de la accin en cuestin.
Es otro modo de referirse a la responsabilidad de las

actividades llevadas a cabo.
Y aqu, compartiremos lo dicho por un miembro de una organizacin como sntesis de un encuentro:
Qu hace una persona como yo en un lugar como ste?,

o qu hago metido en esto?.
Al respecto, podemos decir que una persona es estratgica cuando no se pasa
muchos momentos de su vida preguntndose tal cosa. Y esto mismo puede ser aplicado a las instituciones.
1.1. Qu se espera de un lder? Algunas afirmaciones

- Tener una mirada estratgica: que puede anticipar situaciones y soluciones,
ms all del resto.
- Incluir las distintas perspectivas de los integrantes de la institucin.
- Brindar energa y sentido al equipo y a la tarea.
- Lograr que todos participen.
- Contribuir a que cada uno est en condiciones de realizar su tarea.

- Estar disponible para lo que cada miembro de la organizacin a fin de cumplir
efectivamente con su compromiso.
- Aportar a la mejora permanente de la institucin.
- Ser persistente.
- Ser decisor y lograr que cada uno de los colaboradores, en su lugar dentro de
la organizacin, tome las decisiones convenientes.
- Saber tomar el error propio y de los miembros, como una oportunidad de
aprendizaje.
- Mantener la visin de conjunto de la organizacin y la claridad en el aporte de
cada uno de los integrantes.
- Plantear siempre nuevos desafos.
- Reconocer los logros.
Un ejercicio interesante es que cada uno de ustedes pueda recopilar de su entorno, algunas afirmaciones de este tipo y analizarlas. Para ello pueden consultar el
Anexo dnde encontrarn una actividad relacionada con este punto.
Ver Actividad
en el Anexo
2. Las organizaciones
Si nos referimos a su razn de ser, podramos decir que son realidades que se
crean para trascender la actuacin de las personas individuales y por separado.
Por eso vemos como un gran error, una situacin muy comn en la cual quien se
hace cargo de la conduccin de una organizacin o de uno de sus sectores, quiera empezar todo de nuevo, borrando lo hecho anteriormente.
Tambin es contrario al espritu de una organizacin la actitud de algunas personas
que cuando se van, borran lo hecho para evitar que otros se apropien de lo actuado. Ambos defectos conspiran contra el verdadero propsito de las organizaciones.
Se dice que en las organizaciones no existe un punto cero.
Este aspecto trascendente de las organizaciones es el que provoca el avance de
las comunidades y hace que los esfuerzos, intentos y visiones personales sean
potenciados por los aportes de otros.
En el anlisis de las organizaciones conviene evitar las generalizaciones y no perder de vista los matices que, precisamente, son los que definen la particularidad
de cada institucin. Recordemos que la especificidad de cada entidad es uno de
sus elementos distintivos.
En funcin de lo que venimos explicando, nos parece interesante repetir la frase

enunciada por algunos lderes de organizaciones:
Mi propsito es que, al irme, mi organizacin (o el sector a mi

cargo) est mejor que cuando llegu .
2.1. Persona y organizacin

Para lograr sus propsitos, las instituciones suelen convocar a personas que con
un espritu y un estilo adecuado y una coincidencia con dichos propsitos, enriquezcan su accionar. Por su parte, estas personas que se sienten atradas por las
propuestas de las organizaciones, se proponen incorporarse a ellas.
Este proceso de mutua acomodacin y ajuste es un campo de accin que requiere
de la intervencin y de la actuacin estratgica de quienes conducen la organizacin.
2.1.1. Lo formal y no formal en la organizacin
En este proceso de ajuste resulta significativo distinguir los aspectos formales y no

formales de la organizacin. Una exagerada mirada inocente que no registre
estos ltimos aspectos: los no dichos, los no explicitados, puede llevar a opciones no previstas que la desven de sus fines, tales como: no tomar en cuenta la
percepcin de algn miembro con influencia en el grupo y sin cargo formal, no
conocer algunas reglas de juego no demasiado explicitadas y que pueden ser
un obstculo de los proyectos en marcha, creer demasiado al pie de la letra
compromisos y acuerdos an no del todo consolidados.
2.2. La estructura y su diseo

El esqueleto de la organizacin es su estructura y en general, como el esqueleto,
se va desarrollando y complejizando a medida que la organizacin crece. En sus
etapas iniciales no tendra mucho sentido hablar de esto, pero sera conveniente
poder ir previendo su crecimiento y armando desde el arranque, una estructura
que prevea su posterior desarrollo.
Es interesante recordar, que la estructura supone que una organizacin tiene otras
reas y niveles ms all de las personas que la ocupan, si ya est en funcionamiento, o de quienes la puedan integrar posteriormente, si est en su inicio.
Las reas suponen los sectores que constituyen su accionar. Los niveles se refieren a las jerarquas.
10
Podemos pensar en tres niveles: directivo, jefe, colaborador y en reas que representen diversos criterios con los cuales agrupar tareas: una destinada a lo central
de la organizacin salud, vivienda, desarrollo comunitario, cultura, etc. y otras
de apoyo, por ejemplo: administrativa, de comunicacin, de relacin con otras
entidades.
Por ltimo, en la estructura es preciso fijar los canales de comunicacin entre reas
y entre niveles.
Cuando no hay comunicacin entre las reas, nos encontramos con quintas o
kioskos donde cada sector se corta solo y no incorpora en su accionar a los
otros. Es as como se dan el aislamiento, la falta de interaccin, el desconocimiento entre partes de la organizacin, perdindose justamente uno de sus atributos
principales: la accin conjunta que define a las organizaciones.
2.3. La cultura
Cada vez ms, es posible percibir cmo cada organizacin va desarrollando y
gestando una cultura propia que le va dando, para propios y extraos, una identidad, es decir una serie de caractersticas por las cuales se la reconoce. Es responsabilidad de quien la conduce, en conjunto con sus colaboradores, contribuir
a explicitar y definir dicha cultura sin perder de vista el propsito que le dio origen,
el servicio a sus destinatarios y la relacin con el contexto.
En esta cultura se encuentran los valores, las creencias, las motivaciones, los
deseos, las utopas
Hay algunos elementos que quienes estudian las culturas nos prestan para poder
trabajar en nuestras instituciones: hroes, ritos, epopeyas, acontecimientos
Veamos algunas frases que suelen escucharse:
En nuestra institucin estn quienes conocieron a Doa Fulana de Tal,
estn quienes participaron en aquella protesta,
hay algunos que llegaron despus, no son iniciadores,
se puede decir que nuestra institucin es otra despus de aquel hecho,
hay frases que pintan a nuestra organizacin,
decir todas y todos es un rito en nuestra organizacin.
Es importante conocer en profundidad la cultura de la propia organizacin y un

relevamiento puede permitirlo.
11
2.4. Los ciclos

En las organizaciones suelen identificarse distintos momentos:
- Arranque y puesta en marcha.
- Etapa tranquila.
- Conflicto y crisis.
- Superacin del conflicto.
- Transicin.
- Declinacin.
Es responsabilidad de quien conduce detectar estos momentos, desarrollar conductas estratgicas para gestionarlos, favorecer acciones que motiven a los participantes segn el ciclo en el que se encuentran.
2.5. Las metforas

Las expresiones que se utilizan en las organizaciones pueden contribuir a generar
y sostener una mstica, a motivar y sostener a sus participantes, a plantear estrategias de comunicacin y a percibir sus desvos. Algunos ejemplos son:
- Metforas naturales: ramas, corazn, crecimiento y desarrollo, muerte.
- Metforas teatrales: escenario, actores, libreto, puesta en escena.
- Metforas blicas: enemigo, trinchera, ataque.
2.6. La salud de las organizaciones

Cada vez ms se habla de organizaciones enfermas o sanas y de organizaciones que enferman o sanan a sus miembros.
Cmo trabajar sobre estos aspectos? Preferentemente convocando a miembros
de la organizacin, para elaborar pequeos diagnsticos del estado de situacin
de la entidad plantear las estrategias de superacin a partir de dicho diagnstico
y disear instrumentos de monitoreo y evaluacin. En el Anexo encontrarn la actividad ms detallada, sobre este punto.
Ver Actividad
en el Anexo
12
II. PROCESOS DE LA GESTIN

1. El planeamiento
Comnmente, al referirnos al planeamiento hablamos de formular proyectos.
Los proyectos tienen vida, son quienes le dan sentido a la organizacin en la cual
estamos y se constituyen en una herramienta de comunicacin y evaluacin de
gran utilidad.
Los dos principales aportes de un proyecto son:
- Explicitar: los proyectos obligan a poner en palabras los sueos, las intuiciones,
las ideas y expectativas que los miembros de una organizacin tienen. Al hacerlo se evitan equvocos, supuestos e imaginaciones. Los proyectos obligan a
concretar y ayudan luego a comunicar, evaluar, monitorear.
- Anticipar: frente a una realidad como la que afrontan las organizaciones, cada
vez ms imprevisible e incierta, es preciso que quienes conducen formulen
escenarios alternativos que incluyan los hechos posibles a enfrentar externos
e internos.
Requisitos para el planeamiento:
- El planeamiento requiere balancear objetivos y recursos.
- Formular proyectos implica acordar un horizonte de planeamiento, es decir
anticipar un plazo en el cual debern cumplirse las metas.
- Durante el planeamiento es preciso plantear que se est hablando de procesos y subproyectos.
- El planeamiento supone un enunciado de objetivos que tienen distinto
nivel. Pueden situarse dichos objetivos ms bien en trminos de FINES o
de MEDIOS.
13
A continuacin se plantean algunos ejemplos de fines y de medios:

Fines
- Contribuir a una mayor conciencia, por parte de los miembros

de una comunidad, de sus propsitos y fortalezas.
- Aportar a una mejora en las condiciones de salud de un
barrio.
- Brindar acciones para la contencin de adolescentes y jvenes sin ocupacin.
- Realizar actividades de esparcimiento para las personas de la
tercera edad.
- Dictar cursos de formacin profesional.
- Desarrollar programas para la recuperacin y sostenimiento
de la cultura popular.
Medios
- Recolectar experiencias realizadas que motivaron a los miembros de...

- Grabar historias contadas por las personas de mayor antigedad en el barrio.
- Detectar las necesidades de una comunidad en temas de
salud y educacin.
- Reconocer las caractersticas de personas con carencias fsicas.
- Difundir las principales actividades de un club social de la
zona.
- Relevar las instituciones de la zona con las cuales encarar
tareas conjuntas.
Quizs est de ms decir, que es preciso que estos objetivos de distinto nivel sean
compartidos para un mayor crecimiento de la comunidad y logro de los propsitos de la organizacin. Por ello, si surgen de la propuesta de un grupo, se sugiere que se dedique tiempo a la comunicacin y bsqueda de acuerdo de otros
participantes. Lo ideal es que puedan surgir actividades asambleas, reuniones
con el mayor grado de participacin de los miembros de la organizacin y de sus
destinatarios.
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2. El trabajo en equipo
Los equipos son el eje central de los procesos de mejora, pues en ellos confluyen
experiencias y conocimientos diversos aportados por sus miembros y a partir de
ellos se establece la sinergia que puede generar soluciones creativas para problemas complejos.
Dicho de otro modo, un equipo es un conjunto de colaboradores interdependientes que persiguen un fin en comn, aunque sus tareas respectivas sean muy diferenciadas. En este sentido es significativo considerar que:
- Lo que forma un equipo no es el algo que hace, sino el hecho de hacer las
cosas juntos.
- La gente tiene la necesidad de trabajar con otros.
- Existe un conflicto entre los objetivos individuales de los miembros y el objetivo
general del equipo en s. Por lo tanto es preciso equilibrar la carga entre lo personal y lo grupal.
- En la asignacin de tareas en un equipo se incluye: la descripcin de la tarea
lo qu se debe hacer, los alcances de dicha tarea plazo, cantidad, calidad
y el destinatario de la tarea un miembro y/ o el destinatario de la organizacin,
el jefe, un equipo.
- Es necesario rotar las tareas que nadie quiere hacer en general rutinarias,
desagradables o por debajo de las propias capacidades y las atractivas.
- El aporte de diversas perspectivas y puntos de vista que enriquecen la propia
mirada es uno de los aportes centrales del trabajo en equipo. Ello contribuye a
considerar a otros, a plantear alternativas, a salirse del propio ombliguismo.
Algunas preguntas de inters para analizar la propia valoracin del trabajo en equipo son: los dems, me resultan un aporte o una carga?, tendemos a incorporar
gente o sentimos que un nuevo miembro resulta ms una complicacin que un
enriquecimiento?
Se sugiere trabajar en equipo estos aspectos significativos y definir como resultado, la tendencia de nuestra organizacin a este estilo de trabajo.
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2.1. Acerca de los roles en el trabajo en equipo

Segn una distincin clsica pueden distinguirse, aunque no de un modo fijo y permanente, algunos de los siguientes roles:
el que no
entiende
el que presenta
alternativas
el que pide y el que

aporta informacin
el sintetizador
el buscador de
reconocimiento
el negativo
el aflojador
de tensiones
el historiador
el crtico
el enemigo
permanente
el payaso
el opinador
el desertor
el iniciador de
temas y proyectos
el defensor de
causas perdidas
el sensible
el agresor
el traductor de emociones
/ de expresiones
el diagnosticador
del contexto
el diagnosticador
el aclarador
el que apura /
demora los procesos
el dificultador
el animador /
alentador
el decisor
el hacedor de
alianzas
2.2. Caractersticas de los equipos efectivos

- La atmsfera tiende a ser informal, confortable y aliviada. No hay tensiones
obvias. Es una atmsfera de trabajo en la cual la gente est comprometida e
interesada. No hay seales de aburrimiento.
- Hay mucha discusin en la que todos participan, pero siempre queda enfocada en la tarea del grupo. Si la discusin se sale del tema, alguien debe retomarla a la brevedad.
- La tarea u objetivo del grupo es bien comprendida y aceptada por todos los
miembros. En algn momento, hubo una amplia discusin del objetivo, hasta
que este fue redactado de tal modo que los miembros del grupo se comprometen con el mismo.
- Los miembros se prestan atencin mutuamente y son amables. La discusin
no salta de una idea a otra que no tenga relacin. Cada idea es escuchada. La
gente no tiene miedo de parecer tonta al expresar un pensamiento creativo,
an cuando parezca bastante extremista.
16
- Si hay un desacuerdo, el grupo se halla cmodo en esta situacin y no da muestras de tener que evitar el conflicto, o mantener la situacin en un plano de
tranquilidad y quietud. Los desacuerdos no se esconden ni son avasallantes. Las
razones son examinadas cuidadosamente y el grupo busca las soluciones.
- Por otro lado, no hay restricciones a la minora. Aquellos individuos que estn
en desacuerdo no muestran intenciones de dominar al grupo o de expresar
hostilidad. Su desacuerdo es la expresin de una real diferencia de opinin, y
esperan ser escuchados para encontrar una solucin. Algunas veces hay desacuerdos bsicos que no pueden ser resueltos. El grupo ve que es posible
convivir con los mismos y aceptarlos pero sin bloquear sus esfuerzos. Bajo
ciertas condiciones, la tarea ser dejada de lado para permitir el estudio de un
problema entre los miembros. En otras ocasiones, cuando no es posible solucionar el desacuerdo y se necesitan tomar medidas, estas medidas se tomarn, pero con la preocupacin y reconocimiento que las acciones pueden ser
sometidas a una posterior reconsideracin.
- Existe un sentimiento de grupo de ser el equipo ganador. La sinergia es alta
cuando el grupo emplea todos sus talentos e ideas la de todos los miembros
para lograr una solucin. Una vez resuelto el problema, el equipo est ansioso
por empezar un nuevo proceso.
2.2.1. Condiciones indispensables para el xito de un equipo
- Respeto y confianza mutua.

- Autoestima y solucin constructiva de conflictos.
- Participacin y comunicacin.
- Espritu de cuerpo, pertenencia, involucracin.
- Una mstica.
- Todos participan de algn modo, de la conduccin.
2.2.2. Los procesos de un equipo exitoso
- Tener un conjunto de objetivos y metas claros, explicados con claridad.

- Planificacin y control de objetivos - metodologa para la accin.
- Comunicacin efectiva entre los participantes y hacia afuera.
- Delegacin de tareas y toma de decisiones.
- Resolucin de conflictos y problemas.
- Reuniones de trabajo / Auto-evaluacin.
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- Reconocimiento de la funcin del trabajo del equipo, en lugar de otorgar reconocimientos individuales.
- Entrenamiento continuo.
2.2.3. Ventajas de trabajar en equipo
- Se genera una sensacin y realidad de pertenencia a otra realidad mayor que la

mera accin personal.
- Se mejora el producto logrado siempre que se cumplan algunos requisitos.
- La comunicacin es ms desafiante y con mejores logros.
- Se supera el trabajo individual.
- Cuatro ojos ven ms que dos. El aporte de ms miradas y perspectivas mejora la comprensin de las situaciones.
- Existe un mejor aprovechamiento de los recursos.
- Son ms creativos y eficientes para resolver los problemas.
- Las decisiones ms trabajosas y no espontneas son de mejor calidad.
- Generan bienes y servicios de mejor calidad.
- Generan una mejora en los procesos que se despliegan.
- Contribuyen a diferenciar y a la vez integrar.
2.2.4. Mitos sobre el liderazgo
- Los equipos requieren un solo individuo que los conduzca.

- Un buen liderazgo garantiza el xito del equipo.
- La forma en que se selecciona al lder no tiene importancia.
- Lo nico que importa es el xito del equipo.
- La estructura del equipo es algo secundario.
- Un buen lder y un buen equipo puede resolver cualquier tarea.
2.2.5. Factores que contribuyen al buen clima
- Comprometerse con los objetivos.

- Tener un genuino inters por los otros miembros del equipo.
- Enfrentar los conflictos.
18
- Escuchar con empata.

- Favorecer la participacin en las decisiones.
- Valorar las diferencias individuales.
- Contribuir libremente con las ideas.
- Proporcionar feedback sobre el desempeo del equipo.
- Celebrar los logros.
Todos los aspectos relacionados con el trabajo en equipo que han sido presentados hasta aqu, pueden constituirse en una herramienta de autodiagnstico del
funcionamiento de un equipo.
Ver Actividad
en el Anexo
3. La delegacin
Delegar es el proceso que alguien sigue para encomendar a un colaborador una
tarea cuya realizacin le incumbe. El trabajo que se delega en otra persona se
encuentra dentro de la esfera de responsabilidades de quien delega. De otro modo,
no estara en situacin de poder hacerlo.
Si bien al delegar, el directivo impone al colaborador la obligacin de realizar satisfactoriamente el trabajo y lo hace responsable por los resultados, la responsabilidad final, no obstante, recae siempre en el directivo que responde a su vez ante
su jefe inmediato.
3.1. Ventajas de la delegacin

- Mejora el rendimiento de la organizacin en su conjunto y de cada miembro.
- Permite disponer de ms tiempo para las tareas de conduccin.
- Alivia la tensin de la tarea.
- Perfecciona los conocimientos del personal.
- Proporciona un clima que facilita la motivacin.
- Proporciona normas para valorar el rendimiento y la lgica mejora en los
desempeos.
- Perfecciona la organizacin interna.
La delegacin es una excelente prctica administrativa si se quieren obtener decisiones ms eficaces y, utilizada como corresponde, satisface la necesidad de reconocimiento del individuo y al ofrecerle una oportunidad de autodeterminacin y
19
realizacin individual, que lo hace crecer en autonoma. El crecimiento del delegado implica el crecimiento del delegador.
La delegacin puede ser una de las tcnicas administrativas ms eficaces para
satisfacer necesidades y motivar a los miembros del equipo en el sentido de un
mejor desempeo.
3.2. Por qu la gente dice que no delega?

Veamos a continuacin, verdadero Manual de frases para posponer la delegacin:
No hay tiempo para delegar.
Yo puedo hacer el trabajo mejor que cualquier otra persona.
Yo disfruto haciendo estas tareas.
Es poltica de la organizacin no delegar.
No s delegar.
No delegar es un hbito adquirido.
Mis empleados no estn capacitados para recibir delegaciones.
Mis empleados estn demasiado ocupados y no pueden encargarse
de ms trabajo.
Si delego ms, mi posicin se vera amenazada.
Mi jefe me pidi que lo haga yo.
Temo perder el control si delego ms.
No me gusta encargar a otra persona tareas que debo hacer yo.
Hacer yo mismo las tareas me da una mejor imagen de m.
Quiero mantenerme ocupado.
La gente se quejar si les doy ms tarea.
Mis empleados no disponen de la informacin necesaria para
tomar decisiones.
Si delego todo a qu me dedico? Corro el riesgo de convertirme
en prescindible.
La delegacin eficaz exige un planeamiento cuidadoso. Y esto no solamente en

cuanto a las etapas, sino tambin en cuanto a incluir todos los factores y perspectivas en juego.
20
Para hacer un anlisis ms preciso de los pasos que supone la delegacin y lo

que se percibe desde el lugar de cada uno de los involucrados, veamos este
registro:
Los momentos desde la
perspectiva de quien delega
- Tomar la decisin de delegar.

- Definir los niveles de delegacin
(proyecto, objetivos, tarea).
- Seleccionar al delegado.
- Participada o a dedo
- A quines se debe capacitar
para que reciban la delegacin.
- Quines tienen habilidades, actitudes, conocimientos.
- Plantear la ubicacin previa al

legado.
- Proyecto personal, profesional,
laboral.
- Situacin en la organizacin.
- Esclarecer la comunicacin que
se recibe sobre la delegacin.
- Negociacin, contrato, aceptacin.
- Por qu a m...?
- En quin se tiene confianza?
- Qu suerte!
- Quin tiene habilidad para conducir procesos adems de tener

y dominar contenidos?
- Qu gano con eso?

- Susto, premio, soberbia, etc.
- Establecer la comunicacin y
acuerdo de la delegacin.
- Definir si en otras instancias se

ha pedido delegacin que no ha
sido otorgada.
- Saber por qu y para qu se

delega una tarea o proyecto.
- Por qu no me dejan probar?
- Acompaamiento del delegado

en su nueva funcin.
- Anticipar qu hace el delegador
mientras tanto...
- Capacitacin, seguimiento, control y ajuste.
Ver Actividad
en el Anexo
Los momentos desde la perspectiva

de quien recibe la delegacin
- Ya que estoy involucrado en los

resultados,
- Ya que me van a juzgar premiar/castigar por esto...
- Tomar la decisin de aceptar o
no aceptar.
- Colaborar activamente en la
especificacin de tareas, funciones, objetivos, clarificando los
- Aplicar evaluacin sobre los resulaportes propios y el grado de
tados y sobre el proceso.
libertad de accin.
- Disponibilidad para cuando el
delegado lo requiera.
- La evaluacin sobre los resultados y sobre el proceso.
21
3.3. Estrategias bsicas para una delegacin efectiva. Las tres cuestiones bsicas
Aqu, las tres preguntas centrales son: qu, en quin y cmo delegar?
Las dos primeras: qu delegar y en quin se constituyen en un par inseparable,
pues suponen que quien conduce CONOCE MUY BIEN a sus colaboradores y a
las caractersticas de la tarea que se realizan. El ejemplo del director de orquesta o
de un coro o de un tcnico deportivo parecen graficar claramente esta idea.
Qu delegar?
Es necesario distinguir entre lo complejo y lo importante cuando se va a delegar,
considerando que en la organizacin se hacen:
- Tareas simples y tareas complejas segn la cantidad e importancia de los factores involucrados,
- Tareas repetitivas y tareas de excepcin segn la frecuencia de ejecucin,
Los cuatro pares de combinacin que surgen son:
- Las tareas simples y rutinarias, que quedaran claramente fuera de la responsabilidad del personal de conduccin.
- Las tareas simples y de excepcin, que pueden ser asumidas por personas con
capacidad para entender y ponderar las consecuencias de una decisin no
habitual respecto de su rea de trabajo.
- Las tareas complejas y repetitivas que deberan ser competencia de personal
capacitado para abordar simultneamente la variedad de factores que influyen
en la marcha de la organizacin.
- Las tareas complejas y de excepcin que seran atribucin especfica del conductor de la organizacin o del responsable de nivel o rea.
Al definir el nivel y alcance de la delegacin no confundir tareas complejas con
tareas importantes.
El personal de conduccin puede y debe pedir colaboracin en las tareas importantes por su complejidad y por su incidencia pero stas son de su principalsima competencia.
Es frecuente que el jefe, al definir sus tareas prioritarias, asuma tareas complejas
pero rutinarias. En ese caso ello puede deberse a que las realiz muchas veces y
que no encuentre en quin confiarlas.
22
La delegacin como estrategia favorecedora de procesos de descentralizacin

organizacional
Uno de los principios bsicos de una buena conduccin es que las decisiones
deben tomarse en el ms bajo nivel posible de la organizacin. Situar las decisiones lo ms cerca posible del rea donde han de ejecutarse favorece la calidad de
la tarea y del producto, tanto entre quienes asumen la funcin de decidir sobre
un aspecto del proceso, como en aquellos que por delegar liberan su tiempo para
otras funciones u otros niveles de decisin. Asumir responsabilidades es la mejor
forma en que una persona puede perfeccionarse en la toma de decisiones y de
colaborar con el crecimiento de la organizacin y su propio desarrollo.
En quin delegar? Delegacin y contrato
Para delegar se debe establecer un acuerdo con la persona o el equipo que se
har cargo de la tarea. Este contrato debe reflejar un acuerdo explcito sobre:
- caractersticas de la tarea o funcin que se delegar;
- resultados esperados;
- momento y mtodo de evaluacin;
- grado de libertad para tomar decisiones;
- gradualidad para asumir la funcin o tarea.
Uno debe asegurarse de conocer bien al personal... Esta pregunta es crucial:
Conozco las capacidades,

motivaciones, aspiraciones, actitudes,
de los colaboradores?
Cmo delegar?
En general, en la prctica se considera que: es temprano, es prematuro, ya
llegar la ocasin, para designar a alguien para cubrir un puesto o para darle una
mayor responsabilidad. Sin embargo existen algunos criterios para definir estratgicamente los procesos de delegacin, tales como:
- Tomar la decisin de empezar a preparar personas para hacerse cargo de
funciones de mayor responsabilidad antes que estalle una crisis por sobrecarga de funciones en su puesto.
23
- Asegurarse de que, ms all de los saberes tcnicos y de la experiencia en la

organizacin, las personas destinatarias de una delegacin tienen:
- sentido comn
- autonoma
- capacidad de aprendizaje
- sentido de la responsabilidad
- Considerar que, para favorecer su comprensin integral, al incorporar a la
persona que ha aceptado una nueva tarea, es conveniente darle el esquema
completo del trabajo a delegar y del proceso en el que est inserto.
- No generar procesos de delegacin que excedan los parmetros de la empresa, ya que provocar desajustes y frustraciones. La delegacin debe ajustarse
a la estructura de la organizacin.
La omnipotencia del delegador es un obstculo para la delegacin. Si el dirigente no sabe qu es prioritario para l, terminar hacindose cargo de prioridades
ajenas.
4. La motivacin
Trabajar la motivacin y reconocerla es clave para el xito de la tarea y de las relaciones interpersonales en la organizacin. Nos referimos obviamente, a la propia
y a la de los otros. Esos otros son tanto los superiores, los pares, los destinatarios, los internos y los externos de la organizacin. Trabajar la motivacin, en general, suele generar clima comn. No es fcil y puede que haya altibajos muy notorios entre algunos y segn quienes estn participando.
La motivacin propia surge del trabajo de uno mismo, consigo mismo. Esto tiene
que ver con la palabra motivo, motor, el por qu uno hace lo que hace y le
pone determinada fuerza, energa, a ese motivo. Y en esa lnea tambin, obviamente, est la coincidencia entre los motivos de uno y aquellos que sostiene la
organizacin.
Como tantos otros procesos de las relaciones humanas y de lo emocional:
- Las motivaciones estn altamente vinculadas al estilo personal y ste a su vez,
condicionado a la historia, a la personalidad, a las circunstancias que moldearon a la persona.
- La motivacin puede ser mejorada. Surgen de un trabajo interno, de propsitos, de percibir cmo influyen en el resto del rendimiento laboral.
- La motivacin es dinmica. Estar atentos para no quedarse pegado a una foto.
24
Aquello que nos mueve hoy, puede desaparecer en absoluto maana y an

virar a su contrario.
- Tambin las circunstancias externas de uno influyen fuertemente en esto.
- Es preciso repetir que la historia y el contexto tanbin influyen fuertemente
en la motivacin.
- Las motivaciones surgen de un proceso dialctico. De una interaccin con otros.
Las desmotivaciones suelen resultar un crculo vicioso
La incentivacin es un proceso de influencia sobre la motivacin del otro. Suele en
el lenguaje coloquial usarse indistintamente, pero no es estrictamente correcto.
En esta lnea se dice que: No es posible motivar a otro, ya que sta es algo absolutamente interno, interior. O puede decirse S es posible incentivar el surgimiento de la motivacin del otro, pues es ponerlo en situacin de. Podemos afirmar entonces, que ninguno de los casos se dar seguramente.
La incentivacin es un comportamiento hipottico: si hago esto, si le digo esto, si
lo pongo en determinada situacin QUIZS el otro haga eso que espero de l.
Sera como aquella

frase del campo y
tambin de algn
clsico de la pedagoga
francesa:
Es posible llevar el
caballo al charco pero
no lo es tanto obligarlo a
tomar agua.
Justamente en las organizaciones es muy importante la razn y el fundamento de

aquello que espero de l, del otro. Algunos creemos que de un modo creciente,
ese otro estar muy atento al origen del pedido, del requerimiento, de la orden, de
la consigna; de aquello que alguien dice que la organizacin espera de l; que
lo que l perciba respecto del origen de la orden influir fuertemente en su motivacin. En otras palabras, la persona puede sentir que:
- Lo que le piden u ordenan est desactualizado.
- Es un capricho de alguien.
- No est escrito en ningn lado.
- Pronto se les pasar.
- No es para nada lo que el destinatario espera, que ms bien es lo contrario a
lo que espera.
- No es para nada lo que se le prometi al destinatario.
- No es lo que le dijeron cuando entr.
- No est proporcionado con las compensaciones monetarias y no que recibe.
- Que no es justo respecto de lo que le piden a sus pares, a sus colaboradores,
a sus jefes.
Y no perdamos de vista que esto influye en su motivacin.
25
4.1. Motivacin endgena y exgena

La distincin entre motivacin endgena y exgena (interna y externa, para algunos) puede sintetizarse as:
- La endgena es la que se satisface con la propia realizacin de la tarea: ensear, disear un curso, armar materiales didcticos, controlar que nadie entre
a la escuela si no es conocido, son cosas que dejan satisfecho a quien las hace
ms all de toda consideracin y valoracin externa.
- La exgena, por el contrario, es aquella que se satisface por acciones y elementos ajenos y diferentes a la misma realizacin de la tarea:
- El pago monetario.
- El lugar asignado para el trabajo.
- Las excepciones a una regla general.
- El ser conocido por el nombre.
- El recordar frente a otros lo meritorio de un comportamiento.
- Una mencin especfica por parte de los destinatarios.
- El no ser incluido en ejemplos descalificadores.
- La valoracin de los dems.
- El mero reconocimiento.
- Un ascenso.
- Una compensacin en tiempo.
- Una respuesta positiva a un pedido no vinculado
- El desafo que supone una tarea: como dicen los espaoles: el reto motiva.
Para qu decirle algo si
a l le gusta hacerlo?
Todo esto puede formularse por la negativa y no pierde validez. Si alguna de estos
aspectos no son tenido en cuenta, la desmotivacin cunde.
No precisa
incentivos Para qu
reconocerlo?
La distincin planteada en el punto anterior tiene una consecuencia directa e

importantsima: Es preciso equilibrar ambas en un proceso de conduccin en una
organizacin.
Ni por todo el oro del

mundo sigo haciendo
esto!
Dejar todo librado a la motivacin endgena genera el riesgo de que su motor

interno un da se detenga. Por otro lado, realizar una fuerte motivacin exgena
dinero, status, etc puede provocar lo mismo.
Hara cualquier cosa

menos eso, que tanta
recompensa exterior
me dio
26
Un viejo cuento de una religin oriental ayuda a ver el sentido de la motivacin:

Una persona muy creyente diariamente dedica un tiempo largo a pedirle
a su Dios una gracia. As durante mucho tiempo. Casi con la burla de sus
pares. Hasta que un da lo ven salir de su oracin muy contento. Y le
preguntan: el Dios te concedi lo que pedas...? y la persona contest:
no, pero s que me escuch.
El saber que el otro sabe lo que yo necesito y lo tiene en cuenta es motivador de

por s. La confianza en el otro refuerza esta afirmacin. Si yo no creo que el otro,
seriamente, me tiene en cuenta tambin desmotivar.
En la incentivacin hay una frase que se convierte en slogan pero no por eso pierde validez: si no pods motivar a otro, por lo menos no lo desmotives.
Si nunca podremos darle a la persona lo que a l lo motiva, mejor avisarle lo antes
posible. Muchas malas interpretaciones de la zanahoria adelante generan rupturas y frustraciones innecesarias y muestran, por parte de quien conduce, una
visin muy cortoplacista.
La motivacin est sinrgicamente vinculada a otros muchos procesos: la delegacin, la comunicacin, la toma de decisiones, la negociacin, la apelacin a la
creatividad.
Si nunca me dan tareas y responsabilidades termino desmotivndome.
Si se pasan dudando y nunca deciden al final yo ya no espero nada.
Cuando lo deciden yo me cans de esperar.
Si no me entero de lo que pasa si no saba que se haca si me avisan
tarde, no tengo ganas de participar.
Si no valoran mis aportes personales, termino haciendo las cosas como
siempre, sin aportar nada nuevo. Cuando quise hacer una mejora, no se
dieron cuenta, la dejaron de lado, apenas pas volvieron a lo de antes.
Para que un proceso de reconocimiento y recompensas funcione bien es preciso

conocer qu cosas motivan al otro y evitar juzgar su motivacin. Una fuerte motivacin actual en las personas, en las organizaciones, es no ser juzgado en sus juicios y opciones. Si no estoy dispuesto a bancarme qu motiva al otro, mejor no
iniciar la indagacin y fijar desde el lado de uno las condiciones, dejando que el
otro decida por s, si sigue o no en la funcin.
Es probable que no me guste, que me parezca mal lo que motiva al otro, que no
lo entienda mucho. Es preciso ACEPTAR que eso es lo que motiva al otro. Si no
logro este paso, todo lo que haga despus se derrumbar. En procesos de mediano y largo plazo, se termina sabiendo si el otro acepta mis motivos.
27
Ms all de lo que se diga, muchos estamos convencidos de que el mejor modo

de averiguar qu motiva al otro es preguntarle, es hablarlo con l. Algunos descartan esto porque sostienen que el otro pedir un imposible. Creemos que si el
otro pide un imposible es porque es un desubicado o porque quiere descolocar al otro. En general la gente sabe hasta dnde puede pedir
Si primero no est motivado quien conduce difcilmente est motivado el equipo,
salvo que el propsito de la organizacin y / o de la tarea sea lo suficientemente
significativo. Y sin dudas, despus de la convivencia y los intercambios, es muy
difcil ocultar las motivaciones.
4.2. Relacin entre motivacin y frustracin

El exceso de expectativas de una persona respecto de una tarea, de una organizacin, de su aporte, etc. puede generar frustracin y la consiguiente desmotivacin.
El contrato o acuerdo de la tarea resulta entonces crucial para evitar sorpresas,
desnimos, deserciones. Por eso sostenemos que la excesiva cercana de quien
conduce, el estar encima puede motivar o lo contrario. Creemos que ms bien
es nocivo. Proponemos en cambio el estar disponible. Hoy los avances de la comunicacin potencian esto: con celulares, internet, es muy posible estar a disposicin
del otro.
Otro cuento:
Dicen que un entrenador de un equipo que iba perdiendo por tres tantos,
durante el intervalo en vez de plantear una estrategia superadora les
record instancias en los que otros equipos haban remontado el resultado adverso.
Dice un psiclogo reconocido:animar es mostrar que algo es posible.
Sobre este punto encontrarn una actividad interesante para la propia reflexin de
cada participante en su organizacin.
Ver Actividad
en el Anexo
5. La comunicacin
A continuacin vamos a considerarla:
1. Segn la direccionalidad de la comunicacin.
2. Segn los canales y el movimiento.
3. Segn algunas cuestiones generales.
28
1. Segn la direccionalidad de la comunicacin

a. De los niveles operativos a los de conduccin, es necesario chequear si se
emite, si se recibe, si se demuestra que se recibi efectivamente, alguno o
algunos de estos aportes:
- Planteo de necesidades.
- Informacin sobre los destinatarios.
- Sugerencias, aportes, mejoras.
- Comentarios sobre las decisiones tomadas.
- Desvos de las acciones realizadas.
- Grado de motivacin en la tarea.
- Conocimiento del sentido de la tarea.
b. De los niveles de conduccin a los de operacin, considerar:
- Decisiones generales y especficas.
- Definicin de tareas, responsabilidades, funciones propias y del resto del
equipo.
- Novedades generales que afectan a la marcha de la institucin.
c. De los diversos niveles entre s, tener en cuenta:
- Ajustes de las tareas que los involucran mutuamente.
- Claridad en los acuerdos entre sectores qu da, qu recibe, qu espera
cada uno.
2. Segn los canales y el movimiento

En este punto se consideran los medios y formas en la circulacin:
- Formales / informales.
- Ex-profeso / involuntariamente.
- Escrito / oral.
- Fluye naturalmente? requiere refuerzos?
- Hay lugares donde se para la comunicacin? funciona ms en una
direccin que en otra?
29
3. Segn algunas cuestiones generales

- Oportunidad: llegan a tiempo, demasiado antes, demasiado tarde.
- Credibilidad: dependen de quien lo transmite, depende del tema,...
- Tono: son mensajes positivos, negativos, desalentadores, animadores,
integradores.
5.1. Barreras de las comunicaciones

Establecemos como punto de partida dos supuestos bsicos:
- No existe la comunicacin perfecta.
- No es posible no comunicar.
Las siguientes expresiones as lo permiten entender:
1. Mensajes mal expresados: falta de claridad, de precisin, frases vacas, omisiones, falta de coherencia, mala organizacin de ideas, trivialidades, repeticiones sin sentido.
2. Interpretaciones defectuosas: falta de refuerzo de lo comunicado y de lo
recibido. Un indicador de esto suele ser la repeticin de discusiones, dentro
de las organizaciones, de temas ya acordados.
3. Prdidas por transmisin y mala retencin: cada retransmisin implica una
prdida. La escasa retencin requiere de reiteraciones, oportunas, necesarias.
4. Falta de atencin a las comunicaciones que se reciben: dado que no suelen leerse las comunicaciones escritas, es un error partir del supuesto de
que porque alguien recibi una notificacin, ya est enterado de su contenido. En las comunicaciones orales, es conveniente recordar la dificultad
que tenemos los seres humanos para escuchar realmente.
5. Supuestos no aclarados: el riesgo de mensajes implcitos es dar por sentadas presunciones.
6. Perodo insuficiente de ajuste: entre que se emite el mensaje, se recibe y se
acta en funcin de dicho mensaje, suele darse un timing que si no es
tenido en cuenta puede afectar el proceso. Las personas reaccionan de diferentes maneras y suele llevarles cierto tiempo pensar en el significado completo del mensaje.
7. Desconfianza en quien comunica: si alguien comunica demasiados mensajes contradictorios lleva gradualmente, a quien lo recibe, tanto a retrasar la
accin como a actuar sin entusiasmo.
8. Evaluacin prematura: hay una tendencia a evaluar permanentemente lo
que se est recibiendo, incluso emitiendo explcita o implcitamente jui30
cios apresurados. Dicha evaluacin retrasa el traspaso de informacin, porque el receptor est a su vez generando ideas.
9. Criterio para transmitir informaciones: muchas veces los colaboradores no
saben qu informacin transmitir y, por tanto, seleccionan, omiten o abundan, generando dificultades en la comunicacin.
10. Temor: la impredecibilidad de las reacciones, la falta de reglas claras o un excesivo escrpulo del emisor hace que por temor, se falseen comunicaciones.
11. Inhabilidad para comunicarse: esta falta de destreza bsica, no por obvia,
puede ser desconocida.
12. Mala seleccin de los mensajes a transmitir: en la medida en que nadie puede
comunicar todo, la imprescindible seleccin puede ser fuente de ruidos.
Son cuatro los elementos de la comunicacin a tener en cuenta:
a. Hablar.
b. Escuchar.
c. Escucharse a uno mismo hablando: cuanto estamos, consciente o inconscientemente, esforzndonos por expresar:
- La propia importancia.
- El conocimiento superior que uno posee.
- Las propias convicciones polticas.
- Los prejuicios que uno espera que los otros compartan.
- El desprecio o la descalificacin de las ideas del otro.
- La propia inseguridad sobre lo que los dems piensan de uno.
- El desconocimiento del tema y el inters por mostrar lo contrario.
- El temor de que otro est esperando para descalificarnos.
d. Escucharse a uno mismo escuchando:
- Est pensando demasiado, anticipando la propia respuesta.
- Est sacando conclusiones apresuradas.
- Est haciendo exagerados anlisis simultneos a la conversacin sin esperar un procesamiento ms sereno.
- Est analizando su propia opinin y seguridad respecto al tema.
31
6. La relacin con el contexto y con otras organizaciones

En ese punto abordaremos las interrelaciones respecto del contexto mismo y con
otras organizaciones, siguiendo una clasificacin propuesta por Alberto Croce en
diversos trabajos realizados en el Ministerio de Educacin y en la Fundacin S.E.S.
En el proceso de interrelacin, es posible encontrar diversos niveles diferenciados:
1er. Nivel: Desconocimiento
Hay dos instituciones en el barrio o en el mismo mbito de accin y ninguna sabe
de la existencia de la otra. Esta experiencia es muy comn y hablamos entonces
de desconocimiento.
2do. Nivel: Conocimiento
El conocimiento que alcanza una organizacin de la existencia de otra, se reduce
a un escaso nivel de informacin en relacin a sus fines, sus actividades, sus integrantes. Por ejemplo, se conoce la ubicacin de su sede, pero se ignora qu hace,
para qu, quines estn y desde hace cunto tiempo, etc. En otras palabras, no
implica un conocimiento mutuo.
Alberto Csar Croce es

educador popular y
maestro. Es fundador y
presidente de la
Fundacin SES
(Argentina). Actualmente
representa a las
Organizaciones Sociales
Educativas en el Consejo
de Polticas Educativas
del Ministerio de
Educacin de la Nacin
e integra la Mesa
Nacional de
Coordinacin del
Programa Nacional de
Inclusin Educativa.
Fuente: http://www.
fundses.org.ar.
3er. Nivel: Reconocimiento

El nivel de informacin ha ido aumentando, posiblemente, fruto de crecientes contactos e interacciones. Cada organizacin es reconocida por la otra en su subjetividad, es decir: identificada por sus fines, objetivos y sistema de valores y sus integrantes; se conoce su experiencia e intencionalidad. Es el nivel donde comienza
la construccin de la confianza. Se busca intercambiar ms informacin, lo que
favorece el reconocimiento de las complejidades y genera mejores condiciones
para una articulacin efectiva. Ya se conoce para qu est la otra organizacin,
quines son sus autoridades, sus campos de accin, sus problemas y proyectos.
Y ellos conocen lo mismo de nosotros.
4to. Nivel: Acciones conjuntas eventuales u ocasionales
Ya se reconocen entre ambas, y adems realizan una tarea en comn, concreta y
especfica, aportando sus recursos humanos, materiales y econmicos. Cooperan
y colaboran en funcin de dar respuestas efectivas, pertinentes y ajustadas a las
necesidades de la comunidad.
32
5to. Nivel: Articulacin

La cooperacin contina en una serie de acciones conjuntas y las dos organizaciones van construyendo una red de mutuo sostn, o van involucrndose en una
red existente con la que tal vez se contactaron a partir de la interaccin generada
o, a la que una de ellas conoca previamente. El nivel de vinculacin en red presenta una caracterstica muy importante a tener en cuenta: carece de un centro,
pues los centros son eventuales y no son fijos. Cada institucin participante toma
el rol central cuando la necesidad prioritaria de la comunidad coincide con su
especificidad, es decir, con el tipo de problemas que dicha institucin atiende.
6to. Nivel: Asociacin
Asociarse significa unirse entre ambas instituciones en un trabajo conjunto. Se
establece un vnculo de mayor solidez a partir de haber construido una relacin
fuerte. Para algunas tareas especficas asumen un compromiso de manera permanente y dicho compromiso se formaliza a travs de instrumentos legales que
garantizan la continuidad en el tiempo, mientras no se plantee ninguna interrupcin. La formalizacin se concreta en convenios que le otorgan un encuadre e
incluyen pautas descriptivas de las responsabilidades de las partes.
7. Acerca de los recursos: Utilizacin

7.1. Balance entre objetivos y recursos
En una concepcin amplia de la expresin recursos se incluirn aqu:
- Los econmico-financieros. El dinero.
- El tiempo.
- La infraestructura.
- La motivacin y la capacitacin del personal.
- Los provistos por terceros.
En ese esquema reforzamos esta afirmacin: lo que desbalancea el uso, la consecucin y la aplicacin de los recursos son los objetivos.
Ningn recurso es barato si el objetivo no lo justifica y por supuesto, un objetivo
suficientemente estratgico y alineado a necesidades fundamentales e improrrogables de los destinatarios nunca es caro.
Es desafo de quien conduce es utilizar el criterio anticipatorio y equilibrador del
presupuesto.
33
En esta herramienta se balancean, precisamente, los objetivos y los recursos necesarios para alcanzarlos. Es justamente, una decisin altamente estratgica que
requiere del mayor grado de alcance y acuerdo que sea posible.
La consecuencia obvia de desequilibrios en este sentido lleva a una reglita de oro:
- Adecuar los objetivos.
- Aumentar la bsqueda y obtencin de recursos.
7.2. El uso del tiempo

Para ser ms grficos y evitar la mirada exageradamente economicista, utilizaremos
el tema del uso del tiempo como ejemplo para aplicar estos principios y criterios.
Entre aquellos que exageran diciendo que en las limitaciones en el uso del tiempo el problema es de quien lo sufre ya que el tiempo est todo disponible y los
que dicen que la escasez del tiempo es una limitacin cada vez ms insuperable
en la gestin, proponemos un par de instrumentos y listados para mejorar la utilizacin de este recurso estratgico y la consecuente asignacin de prioridades
para evitar aquel viejo dilema que nos siten tensionados, entre lo urgente y lo
importante.
7.3. Consideraciones para un mejor uso del tiempo

- Tenemos a mano listados priorizados, de los temas a resolver?
- Marcamos y reubicamos los no realizados o simplemente los dejamos de lado
hasta que vuelvan a aparecer?
- Los archivos fsicos y virtuales estn actualizados?
- Sabemos ser precisos y asertivos con quienes demoran demasiado en plantear problemas, en requerir de nuestra atencin?
- Solemos dejar temas apilados esperando que se resuelvan?
- Derivamos en personas adecuadas los temas que nos cuesta encarar?
- Dividimos proyectos y metas a largo plazo en pasos intermedios, sucesivos,
graduales y evaluables?
- Dejamos bien claro a quienes trabajan con nosotros, cules son los mejores
momentos para consultarnos o solicitarnos algo? Tienen los dems claro a
quin dirigirse si no nos encuentran?
- Creemos que la poltica de puertas abiertas es siempre aconsejable?
34
- Mezclamos adecuadamente tareas agradables con otras que no lo son tanto,

pero que son iguales de imprescindibles?
- Se cuida el tiempo de duracin y de frecuencia de las reuniones, logrando que
no se conviertan en verdaderas prdidas de tiempo para el convocante y los
convocados?
- Tenemos en claro las consecuencias de no decir algunos no a tiempo?
- Pedimos la mayor cantidad de informacin posible antes de encarar el anlisis de un tema? Nos damos cuenta que al no hacerlo, muchas veces, debemos volver a empezar habiendo perdido un tiempo considerable?
- Tenemos claro el costo del perfeccionismo y del excesivo detallismo?
7.4. Criterios de priorizacin a revisar en cuanto a lo que solemos hacer

habitualmente
- Lo agradable antes que lo desagradable.
- Lo que se hace rpido y lo que se hace lentamente.
- Lo fcil antes que lo difcil.
- Lo sabido y conocido antes que lo nuevo y desconocido.
- Lo urgente antes que lo importante.
- Lo que nos imponen antes que lo que elegimos.
III. HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS PARA TENER A

MANO RESPECTO DEL LIDERAZGO Y EN EL PLANEAMIENTO
1. Anlisis FODA
Este anlisis puede sintetizarse como un proceso que busca identificar las oportunidades y los riesgos que ofrece el medio y vincular ambos, con los recursos y
las habilidades de la organizacin.
Es un esquema terico de anlisis de la situacin del sujeto persona u organizacin en relacin a su contexto, en funcin de un propsito u objetivo. El punto de
partida es la descripcin, neutra, de los hechos, caractersticas, tendencias que
definen el contexto. Esto es, de aquello que no depende directamente de la accin
del sujeto. Paralelamente, se elabora la descripcin, neutra, de las caractersticas
del sujeto. Es decir, de aquello que depende directamente de la accin e intencin
del sujeto.
35
La lnea divisoria de ambos sectores no es completamente objetiva, precisa o tajante. La fijacin de la lnea divisoria depende del estilo, capacidades y percepcin
del sujeto. Definir la zona divisoria ms aqu o ms all, dentro de un margen razonable, es decisin del sujeto y no imposicin del contexto.
Vale reiterarlo, tanto las caractersticas del sujeto como las situaciones del contexto son de por s solas, neutras. Caractersticas y situaciones adquieren valor, toman
sentido positivo o negativo, cuanto las consideramos:
- Relacionadas entre s.
- Relacionadas a los objetivos del proyecto, programa o accin.
Esta vinculacin con un objetivo es una caracterstica crucial de este esquema de
anlisis y es preciso tenerlo siempre presente.
Grfico del esquema de anlisis FODA
INTERNO
Sector del sujeto
EXTERNO
Sector del contexto
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
La significacin positiva en el sector del contexto, se denomina OPORTUNIDAD.

La significacin negativa en el sector del contexto, se denomina AMENAZA.
Cundo un hecho, situacin, tendencia del contexto es considerada OPORTUNIDAD? Cuando el sujeto (persona u organizacin) tiene una caracterstica que le
permite aprovecharla, en el sentido del propio crecimiento.
Cundo un hecho, situacin, tendencia, del contexto es considerada AMENAZA?
Cuando en el sujeto ese hecho, situacin o tendencia, impacta de manera tal que
complica el proceso de crecimiento.
La significacin positiva en el sector del sujeto, se denomina FORTALEZA. La significacin negativa en el sector del sujeto, se denomina DEBILIDAD.
Cundo una caracterstica del sujeto es una FORTALEZA? Cuando permite apropiarse de algn hecho situacin del contexto, y conducirlo en el sentido del propio proyecto.
36
Cundo una caracterstica del sujeto es una DEBILIDAD? Cuando en el contacto

con el contexto, no permite aprovecharlo para el propio crecimiento y obstaculiza
su accionar habitual, generando perturbaciones que provocan retrocesos y an
parlisis.
Recordemos que no tiene sentido realizar el anlisis FODA si no se define primero
en funcin a qu objetivo se est aplicando. Los cuadrantes se definen en relacin
entre ellos.
FORTALEZAS
OPORTUNIDAD
DEBILIDAD
AMENAZAS
Este es un anlisis dinmico ya que:

- La variacin del contexto lleva a redefinir Fortalezas y Debilidades.
- El crecimiento organizacional o las dificultades, llevan a redefinir las Oportunidades y Amenazas.
Es en este contexto donde el Anlisis FODA cobra su real valor: las situaciones de
cambio permanente hacen imperioso que no se mantengan rgidas las percepciones sobre las propias fortalezas y debilidades.
El anlisis FODA no es un objetivo en s mismo, sino un instrumento, cuya utilidad
se valida en la accin. Para aprovechar convenientemente el anlisis FODA para
las acciones posteriores se sugiere:
- Tender a la mxima sinergia o convergencia entre hechos del contexto y caractersticas del sujeto, de modo tal de acrecentar la dimensin Fortaleza/Oportunidad sobre la dimensin Amenaza/Debilidad.
- Acentuar las estrategias que giren en la dimensin Fortalezas/Oportunidades,
para que por su enriquecimiento y maduracin se expandan sus efectos.
- Intentar atenuar las Debilidades, para reducir el impacto de las Amenazas, por
medio de:
- Estrategias de acceso que sorteen el uso de las debilidades, si ello es posible,
- Cambio de contexto,
- Capacitacin.
- Analizar concienzudamente la zona divisoria para que, sin omnipotencia pero
sin fatalismo, se pueda ampliar el sector del sujeto.
37
- Si las Debilidades/Amenazas desequilibran la situacin, intentar redefinir el

contexto.
- Mantener monitoreos cclicos sobre esta relacin y no cristalizar ningn cuadrante.
2. Formulacin de polticas de accin

Es conveniente explicitar y anticipar polticas de accin. Estas definiciones suponen afirmaciones que contribuyen a que cada miembro de la organizacin tenga
claro el estilo, los lmites, los criterios frente a alternativas. Dichas polticas puede
ser de alto nivel o de un nivel muy concreto y operativo. Daremos algunos ejemplos para motivar a la lgica actividad que pueda proponerse.
Los ejemplos no pretenden decir qu cosa est bien y qu cosa est mal. Su propsito es definir mbitos y criterios de accin. Puede ser que la organizacin elija
justamente la contraria a la propuesta. Eso significar que hubo decisin.
1. Acentuar las propias virtudes sin hablar mal del opositor.
2. Preferir el lenguaje sencillo que el rebuscado
3. Hacer las cosas dentro del marco de la ley.
4. Preferir ser creativo antes que repetitivo.
5. Hacer las cosas ms bien lentamente que atropelladamente.
6. En caso de duda, seguir el criterio del destinatario.
7. Ms vale malo conocido que bueno por conocer.
Por ltimo, recordamos que estamos proponiendo ejemplos no necesariamente
verdades indiscutida y aprovechamos para proponer una poltica: ms vale seguir
una poltica propia de la organizacin que una copiada de otros.
38
Anexo
- Actividades sugeridas para fortalecer la comprensin de los distintos temas
que componen el desarrollo terico de este Seminario y/o para considerar en
el trabajo concreto con los participantes de una organizacin, luego de evaluar
su pertinencia con relacin al mbito y propsito de indagacin.
- En las clases virtuales y en el taller presencial se definirn la/s que se
considere/n obligatoria/s.
Liderazgo y organizaciones
1. Un ejercicio interesante es que cada uno de ustedes pueda recopilar algunas afirmaciones acerca de lo esperable de un lder, analizarlas y plantear
alguna estrategia para alcanzar esas expectativas o mejorarlas, tal como se
propone en el ejemplo:
Lo esperable en
un lder
Incluir las
distintas
perspectivas de
los integrantes
de la institucin
Acuerdo:
S/No. Justificar
S porque...
Indicar si aparece
o no en mi
organizacin
No
Plantear
estrategias para
lograr o mejorar
Organizar
reuniones en las
cuales los
participantes
aporten sus
ideas
39
2. Mediante la participacin de miembros de la institucin, definir elementos

constitutivos de la organizacin y preparar sencillos diagnsticos que permitan caracterizarla.

Luego, confrontar dicha perspectiva con la de destinatarios y de algunos

miembros de la comunidad no pertenecientes a la organizacin, para
ratificar o rectificar la mirada que la entidad tiene de s misma.
La estructura de la organizacin y su diseo

3. Hacer un grfico sencillo con cuadros que representan reas y niveles de
la organizacin y lneas de comunicacin interna.
La cultura
4. Relevar frases y situaciones que ejemplifiquen la cultura de la organizacin
y sirvan para presentarse ante otros.

Analizar hechos que se perciban como contrarios a rasgos de la cultura de la

organizacin para su consideracin en las diferentes tareas que se propongan.
La salud de las organizaciones

5. Convocar a miembros de la organizacin, elaborar pequeos diagnsticos del
estado de situacin de la entidad, plantear las estrategias de superacin a
partir de dicho diagnstico y disear instrumentos de monitoreo y evaluacin.

Graficar de un modo simple los ciclos que se reconocen en la historia de la

organizacin y la previsin de momentos hacia los que se encamina su
proceso de desarrollo.
Identificar situaciones sanas de la entidad y recoger testimonios de personas que sientan que su participacin en la misma los ayuda a su desarrollo personal e integracin comunitaria.
Requisitos para el planeamiento

6. Plantear pares de fines y medios para la propia organizacin. En los ejemplos
que surjan detectar si se est refiriendo a proyectos o subproyectos.
40
Trabajar en equipo
7. Leer con integrantes de la organizacin, los aspectos significativos que se
han considerado al desarrollar este tema.

Definir como resultado, la tendencia de nuestra organizacin a trabajar en

equipo.
8. Seleccionar un par de los subtemas Ventajas, Mitos, Factores que contribuyen al buen climaque han sido presentados y trabajarlos como herramienta de autodiagnstico del funcionamiento del equipo.

Pedirle a cada integrante del equipo que haga una valoracin personal, luego
que lo confronte con otro miembro y por ltimo que presenten sus conclusiones en plenario.
Quien conduce al equipo presentar en una planilla una sntesis de las conclusiones del trabajo realizado personalmente y por parejas.
Ventajas de la delegacin
9. Describir situaciones de la organizacin donde se perciban delegaciones
eficaces. Enunciar los factores que se cree son los que posibilitaron dicha
situacin positiva.

Hacer lo mismo con situaciones que se consideran fallidas. Poner siempre el
acento en el rol de quien conduce.

Registrar situaciones en las que se ve al conductor desbordado y proponer
acciones de superacin.
Por qu la gente dice que no delega

10. Reconocer en la propia entidad, afirmaciones del listado presentado en el
Manual presentado. Descartar las frases que no parecen justificadas. Listar
otras frases que se conozcan y que enriquezcan dicha presentacin.

Disear una actividad entre las personas con nivel de decisin para que
trabajen el Manual.
41
Los momentos vistos desde quien recibe la delegacin

11. En un grupo de trabajo, seleccionar a una persona que tome el rol de delegador y otro de delegado y, siguiendo el esquema presentado al desarrollar el
tema, representar una dramatizacin a partir de una situacin de delegacin.

El grupo analizar los pasos seguidos, los aciertos y errores en la ejecucin
de ambos papeles. El coordinador har una sntesis de cierre.
Cmo delegar
12. Disear una gua teniendo en cuenta las caractersticas propias de la organizacin y de sus autoridades, que funcione como un procedimiento para
lograr delegaciones eficaces.

Incluir un esquema para monitorear su desarrollo.

Evaluar, pasado un tiempo, los avances desarrollados y los puntos pendientes.

Analizar el impacto de la delegacin en la motivacin de los colaboradores.
Incluirlos en dicho anlisis.
La motivacin
13. Las siguientes frases a completar a explicar a desarrollar pueden ser
valiosas para la propia reflexin de cada participante.
- Cuando estoy motivado...
- Cuando no estoy motivado aunque
- Cuando siento que no puedo motivar al otro, me desmotivo
- Hay personas que no se las puede motivar (ya) con nada. Por qu
ser? Tengo alguna explicacin de por qu sucede esto.
- Hay personas que en un mbito trabajan brbaro y en otros ni a palos.
- Hay cosas que motivan a unos s y a otros no: Digo a ver quin
puede acometer esta tarea escribir un discurso, destapar una botella,
cruzar un ro ya que nadie pudo hacerlo antes. Y de inmediato alguno
se ofrece y otro se esconde.
- Hay jugadores que los compromisos difciles los potencian y otros a los
que los desinflan.
- El ponerse en el lugar del otro puede ayudar a comprender sus motivaciones.
42
Elementos de la comunicacin
14. Pensar situaciones de pelculas o de la vida real que presenten algunas de
las dificultades planteadas en este punto.

Representar situaciones dramatizadas con dificultades en la comunicacin.

Aclarar en qu contexto se dan familiar, afectivo, laboral, deportivo, poltico, comunitario, etc..
Enunciar problemas de la comunidad que surjan por no tener en cuenta
reglas de la comunicacin.
Plantear cuatro barreras de la comunicacin que suceden frecuentemente

dentro de la organizacin y generar un par de afiches con texto y grfica
que aporten a su superacin.
Lo mismo para situaciones de relacin de la organizacin con el contexto:

autoridades, destinatarios, colegas, polticos, financiadores, etc.
La relacin con el contexto y con otras organizaciones

15. - Enunciar quince organizaciones de la comunidad,

- definir en qu grado de relacin se encuentra actualmente,
- analizar si es el mejor grado de relacin o si es preferible aumentarlo o

bajar lo y
- disear alguna estrategia para dicho cambio.
43

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Programa de formacin de dirigentes en gestin pblica y social

Eje de Herramientas para la Gestin

Universidad Nacional de Lans / Vicerrectorado / Campus Virtual / 2014

Universidad Nacional de Lans

Direccin Nacional de Desarrollo Universitario

Julin Di Silvestro, Maira Barrera Silva

Abog. Anabella C. Lucardi

Universidad Nacional de Lans

Sobre este material

1.1. Qu se espera de un lder? Algunas afirmaciones

2.1. Persona y organizacin

2.1.1. Lo formal y no formal en la organizacin

2.2. La estructura y su diseo

2.4. Los ciclos

2.5. Las metforas

2.6. La salud de las organizaciones

II. PROCESOS DE LA GESTIN

2.1. Acerca de los roles en el trabajo en equipo

2.2. Caractersticas de los equipos efectivos

2.2.1. Condiciones indispensables para el xito de un equipo

2.2.2. Los procesos de un equipo exitoso

2.2.3. Ventajas de trabajar en equipo

2.2.4. Mitos sobre el liderazgo

2.2.5. Factores que contribuyen al buen clima

3.1. Ventajas de la delegacin

3.2. Por qu la gente dice que no delega?

3.3. Estrategias bsicas para una delegacin efectiva

4.1. Motivacin endgena y exgena

4.2. Relacin entre motivacin y frustracin

5.1. Barreras de las comunicaciones

6. La relacin con el contexto y con otras organizaciones

7.1. Balance entre objetivos y recursos

7.2. El uso del tiempo

7.3. Consideraciones para un mejor uso del tiempo

7.4. Criterios de priorizacin a revisar...

III. HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS PARA TENER A MANO RESPECTO DEL LIDERAZGO

2. Formulacin de polticas de accin

Sobre este material

UNLa. Virtual / FORMARNOS / Mdulo 9. Gestin de organizaciones

Hacer que las cosas sucedan

UNLa. Virtual / FORMARNOS / Mdulo 9. Gestin de organizaciones

Pero qu se entiende en esta propuesta por tener una perspectiva estratgica?

La capacidad de un directivo de poder explicar siempre

Aprovechar la misma accin para reforzar los propios

Es otro modo de referirse a la responsabilidad de las

Qu hace una persona como yo en un lugar como ste?,

1.1. Qu se espera de un lder? Algunas afirmaciones

UNLa. Virtual / FORMARNOS / Mdulo 9. Gestin de organizaciones

- Contribuir a que cada uno est en condiciones de realizar su tarea.

UNLa. Virtual / FORMARNOS / Mdulo 9. Gestin de organizaciones

En funcin de lo que venimos explicando, nos parece interesante repetir la frase

Mi propsito es que, al irme, mi organizacin (o el sector a mi

2.1. Persona y organizacin

2.1.1. Lo formal y no formal en la organizacin

En este proceso de ajuste resulta significativo distinguir los aspectos formales y no

2.2. La estructura y su diseo

UNLa. Virtual / FORMARNOS / Mdulo 9. Gestin de organizaciones

Es importante conocer en profundidad la cultura de la propia organizacin y un

UNLa. Virtual / FORMARNOS / Mdulo 9. Gestin de organizaciones

2.4. Los ciclos

2.5. Las metforas

2.6. La salud de las organizaciones

UNLa. Virtual / FORMARNOS / Mdulo 9. Gestin de organizaciones

II. PROCESOS DE LA GESTIN