EL VALOR SISTMICO DE LAS ORGANIZACIONES

12 DIMENSIONES DE LA ACCIN EN LA EMPRESA Y SU EVALUACIN

DESDE LO NO SISTMICO HASTA LO SISTMICO1

El manejo de las partes y del todo.

1.1

Cada parte o sector se maneja en forma independiente, sin importar lo que pasa
alrededor.

1.2

Cada parte o sector se maneja en forma independiente, aunque declara considerarse parte
del todo y espordicamente interacta con el resto.

1.3

Cada parte o sector se maneja como integrante del todo, pero tratando de preservar su
autonoma todo lo posible y promoviendo la optimizacin local (de cada subsistema) en
lugar de la optimizacin global (del sistema).

1.4

Cada parte o sector se maneja como parte integrante del todo, conservando su identidad
pero anteponiendo los objetivos del todo a los propios: optimizacin del todo, no de cada
parte. Se aprecia que todos los proyectos estn relacionados y encajan unos en otros
como muecas rusas.

El manejo de las relaciones y de los lmites.

2.1

Los procesos, las situaciones y los problemas se encaran cada uno en forma aislada.

2.2

Los procesos, las situaciones y los problemas se vinculan a lo sumo con las etapas o
eslabones anterior y posterior de la cadena secuencial.

2.3

Los procesos, las situaciones y los problemas se relacionan con todas las etapas o
eslabones del proceso, situacin o problema ms grande del cual son parte, pero sin
abandonar ni debilitar los lmites con los otros sectores.

2.4

Los procesos, las situaciones y los problemas se plantean en funcin del proceso
integral, de la situacin global y de la problemtica total de la entidad vista como un
todo.

1 Enrique G. Herrscher, El Valor Sistemico de Las Organizaciones: Variables, Procesos y Estructuras (Buenos
Aires, Argentina: Granica, 2010), 44-49

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El manejo de la complejidad.

3.1

Se acta como si toda causa tuviera una sola consecuencia, como si todo efecto tuviera
una sola causa, como si no hubiera demoras entre causa y efecto, como si toda relacin
fuera lineal y todo sistema, cerrado, sin influencia del contexto.

3.2

Se atena algo esta sobresimplicacin, pero sin apreciar en toda su magnitud la

complejidad del mundo actual y de las organizaciones que lo integran.

3.3

Se reconoce la multicausalidad, la multiconsecuencia, la no linealidad, la

retroalimentacin y la contextualidad de los sistemas abiertos, aunque sin advertir el
profundo cambio que demandan en nuestra forma de pensar y actuar.

3.4

Se aprecia todo lo anterior no como complicaciones en ciertos casos aislados sino

como una suma de propiedades emergentes que conforman un nuevo paradigma.

El manejo de la multidimensionalidad.

4.1

Se encaran las situaciones y los problemas desde una sola dimensin: econmica, social,
poltica, cultural, ecolgica, tica, etc.

4.2

Se encaran las situaciones y los problemas desde una sola dimensin, pero se pide la
opinin (no vinculante) a un colega o experto del rea contigua o de las reas ms anes,
aunque sin cambiar la ptica de la dimensin dominante.

4.3

Se incorporan varias dimensiones como aportes complementarios, sin amalgamar una

visin mltiple e integradora.

4.4

Se encaran las situaciones y los problemas desde mltiples ngulos y dimensiones

interrelacionados, dejando que aoren las diferencias y tratando de contemplar lo ms
posible los puntos de vista (conceptos, intereses, cosmovisin) de cada uno. En cada
caso, pueden ser diversas las dimensiones a considerar, pero la que jams debe faltar es
la dimensin tica.

El manejo de la diversidad.

5.1

Se pretende la uniformidad total.

5.2

Se privilegia la uniformidad, pero se admiten excepciones que conrman la regla.

5.3

Hay una inorgnica propensin a la variedad: la lnea principal" se complementa con

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corrientes o actitudes alejadas de ella, y se llega inclusive a dar directivas confusas para
la accin, por falta de coherencia.
5.4

Hay una clara propensin a la variedad, una accin orgnica en pos de la diversidad y
una franca inclusin de los que piensan distinto, preservando sin embargo la unidad de
accin.

El manejo de los tiempos.

6.1

Cada situacin se concibe como una foto: totalmente esttica.

6.2

La mayor parte de las situaciones se conciben en forma esttica, pero se van

introduciendo elementos dinmicos en funcin de procesos adaptativos o de cambios
discontinuos.

6.3

La mayor parte de las situaciones se conciben como una pelcula, de modo dinmico,
pero sin que esa dinmica se manieste explcitamente en un modelo de Dinmica de
Sistemas o, en sentido ms general, en un modelo de dinmica organizacional.

6.4

Todas las situaciones se observan en su dinmica, sea tendiendo al equilibrio o al

desequilibrio, utilizando las herramientas dinmicas ms adecuadas, acordes con el
corto, mediano o largo plazo, segn el caso.

El manejo de los aspectos humanos.

7.1

Lo importante es la jerarqua, el orden, la cadena de mando, la estructura rgida, las

normas dictadas de arriba hacia abajo y que se cumplan elmente las directivas.

7.2

Lo importante es que el orden jerrquico sea aceptado (por lo cual hay que venderlo
bien) , pero puede haber un atisbo (pequeo) de exibilidad en la estructura y en las
normas.

7.3

Lo importante es que los integrantes de la organizacin se sientan parte de ella, aunque

no participen en las decisiones o en la determinacin de criterios de funcionamiento.

7.4

Lo importante es que la organizacin funcione como un todo integrado, donde impere el

dilogo, el planeamiento sea participativo, las decisiones se tomen lo ms abajo que sea
conveniente y cada nivel disponga de una medida de poder de decisin propio,
claramente acotado dentro del marco decisorio del conjunto.

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El manejo de los conflictos.

8.1

Todos los conictos se encaran como de suma cero: lo que uno gana otro lo pierde, o
peor: en los conictos no o mal resueltos, todos pueden perder.

8.2

La mayora de los conictos se encaran como de suma cero, pero algunos se plantean
como de suma positiva, tipo ganar-ganar.

8.3

Todos los conictos se plantean como de suma positiva, aunque esta postura ingenua
resta efectividad.

8.4

Se admite que muchos conictos son de suma cero y que muchos otros son del tipo
ganar-ganar, pero en su mayora se los reconoce como aporsticos (donde todos
tienen algo de razn y se necesitan mutuamente), por lo que prevalece la negociacin
sobre la confrontacin.

El manejo de las oportunidades.

9.1

No se manejan las oportunidades: se espera que aparezcan y lo vengan a buscar a uno.

9.2

Las oportunidades surgen de reaccionar frente a eventos externos: se siguen los

caminos que otros abren.

9.3

Se generan oportunidades dentro de lo conocido: se cambian y se desarrollan procesos,

productos o tecnologas existentes.

9.4

Se generan oportunidades ms all de lo conocido: se exploran no solamente el qu y el

cmo, sino, y sobre todo, el por que, el para qu y el para quin o quines.

10

El manejo del aprendizaje.

10.1

No se valora el aprendizaje, se supone que se sabe"; se castigan (y, por lo tanto, se

ocultan) los errores.

10.2

No hay una sistemtica orientacin al aprendizaje, pero se inten- ta aprender de los

errores o sobre la marcha.

10.3

Hay disposicin y mecanismos de aprendizaje orientados a los individuos que forman

parte de la organizacin, pero sin tomarla como sujeto del aprendizaje.

10.4

Hay una consciente, continua y sistemtica accin de aprendizaje, basada -entre otros-

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en el estudio de los errores y de, sus causas, encarada a nivel individual y grupal, a n de
que el sujeto del aprendizaje sea tanto la persona como la organizacin y que esta
absorba el conocimiento organizacional.

11

El manejo de la conectividad.

11.1

La empresa o el emprendimiento estn solos en el mundo. Todo lo que los rodea es el

enemigo.

11.2

La entidad, y concretamente. sus directivos, piensan y actan en soledad, pero

excepcionalmente buscan a conexin con otras entidades, en funcin de algn inters
particular.

11.3

La entidad comprendi que. las redes y conexiones son vitales hoy en da para hacer
frente a los procesos de globalizacin y de absorcin por parte de las grandes
corporaciones, pero actan en esto en forma inorgnica, sin percibir que se trata de un
cambio de paradigma.

11.4

La entidad esta vinculada a otras ro arriba (proveedores de insumos, de tecnologa).

ro abajo (clientes, consumidores clave) y de igual nivel (competidores, posibles
entrantes) en funcin de redes (le informacin, de colaboracin mutua y de negocios en
comn, respetando la identidad patrimonial, econmica. cultural y legal de cada uno.

12

El manejo de lo contextual.

12.1

Los directivos de la entidad no le prestan atencin al contexto.

12.2

Los directivos de la entidad solamente prestan atencin a aquellos aspectos del contexto
que tienen implicancias directas sobre sus actividades.

12.3

Los directivos de la entidad se interesan por el contexto en funcin de acciones presentes

y estimaciones sobre el futuro, pero sin sentir responsabilidad alguna por el efecto que
tales acciones pudieran tener sobre aspectos de dicho contexto.

12.4

Los directivos de la entidad, tanto a nivel individual como colectivo, ven el contexto
sabiendo que la entidad es parte de el, que todos somos subsistemas de sistemas mas
grandes. que nada existe en el aire", por lo que toda estrategia esta sujeta a una mirada
abarcadora y critica para evitar efectos sociales o ecolgicos perjudiciales para la
sociedad.

Herrscher, Enrique G. El Valor Sistemico de Las Organizaciones: Variables, Procesos y Estructuras. Buenos Aires,
Argentina: Granica, 2010.