Lectura 4 El Uso Del Conocimiento en La Economía y en La Gestión Wayne Leighton

Elusodelconocimientoenlaeconomayenlagestin:Puedenlos
mercadosfuncionarenlasempresas?
WayneA.Leighton
Resumen
Sepuedenincorporarelementosclavedelmercadoenlasempresas,paraasignarmejorlosrecursosy
producirganancias?Culessonloslmitesdetalesesfuerzos,dadaslasdiferenciasdeplanificaciny
control que existen entre los mercados y las empresas? En este artculo se postula que la tensin
existenteentreel control degestinyel uso de herramientas degestinbasadas en el mercado,tales
comolosmercadosinternos,puedesuperarseaprovechandolosaportesrealizadosporRonaldCoasey
FriedrichHayek.Unasntesisdesuscontribucionesalateoradelaempresayalusodelconocimiento
logra establecer un enfoque ms claro de las reglas del juego dentro de la asociacin voluntaria
conocida como la empresa. Mediante el uso efectivo de las reglas, la estructura de la gestin y la
cultura, se pueden percibir oportunidades que previamente no eran parte de la visin inicial del
empresario, y actuar sobre ellas a fin de incluir las actividades que crean valor, realizadas por los
propietarios, gerentes y empleados. La capacidad de reconocer y establecer reglas, estructuras de
gestinyculturasqueaprovechanelconocimientodispersoytcitodetodaslaspersonasqueforman
parte de la empresa, para crear un valor superior, es una parte importante, aunque ignorada, de la
iniciativaempresarial.
El autor agradece los tiles comentarios expresados por Juan Carlos Cachanosky, Jerry Ellig, Sergio Ren Enrquez, Nicolai Foss y
Frdric Sautet. Se aplicar la exencin de responsabilidades habitual.
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El uso del conocimiento en la economa y en la gestin: Pueden los mercados funcionar en las empresas?
Introduccin
La teora de la gestin ha evolucionado en gran medida en el ltimo siglo, pero slo en los ltimos veinte aos,
aproximadamente, ha concentrado gran parte de su atencin en la forma como el conocimiento de los empleados se
incorpora a las decisiones relativas a la asignacin de recursos dentro de la empresa. Esto es tan sorprendente como
lamentable, debido a que gran parte de esta teora se basa en las obras que datan de la primera mitad del siglo XX,
producidas por dos economistas: Friedrich Hayek y Ronald Coase. Ms tarde, cada uno de ellos ganara el premio Nobel
de Economa. Coase ofreci una teora de la empresa basada en la existencia de los costos de transaccin, que, a su vez, lo
condujo a una amplia investigacin sobre el problema de la relacin entre el mandante y el mandatario, tanto dentro de la
empresa como fuera de ella. Hayek explic cmo, dentro de los mercados, el conocimiento se transmite a travs del
sistema de precios para asignar eficientemente los recursos.
Los aportes coasianos y hayekianos constituyen los elementos centrales de los enfoques gerenciales claves utilizados hoy,
especialmente los mercados internos y otras herramientas diseadas para reconocer y explotar el conocimiento que se
encuentra disperso dentro de una organizacin. Sin embargo, no todos coinciden en que estos aportes sean
complementarios por naturaleza o, incluso, que tengan una importancia fundamental. Si bien los aportes de Hayek sobre
el papel clave que desempea el sistema de precios constituye un principio fundamental de la Escuela Austriaca de la
Economa, el hecho de que estos conocimientos puedan aplicarse o no a la empresa todava es objeto de discusin.
Ejemplo de ello es el argumento de que los recursos se asignan al mercado, a travs del sistema de precios, o de que se
asignan mediante el control realizado por el propietario o el gerente, y que, en ltima instancia, no se pueden combinar
ambas formas de asignacin. Lo llamaremos la crtica misesiana. En este artculo se tratar de las formas como las teoras
econmicas y de gestin han procurado abordar los temas relativos al control y al uso del conocimiento en la empresa.
Luego se aplicar la crtica misesiana, para considerar hasta qu punto los propietarios o gerentes con visin empresarial
pueden producir ganancias superiores mediante la incorporacin de elementos del mercado en la empresa.
Este artculo est estructurado as: en la seccin I se trata la teora sobre la empresa, segn Coase y la Escuela de Costos
de Transaccin; en la II se hace una resea de las teoras relacionadas de Hayek y la Escuela Austriaca. Las teoras de
gestin, que se inspiran ampliamente en los conocimientos econmicos, en especial en el uso del conocimiento y los
incentivos basados en el mercado, se tratan en la III. En la IV se presenta la crtica misesiana, y en la V se abordan los
temas expresados por esta crtica, para determinar en qu circunstancias las instituciones de mercado funcionan en las
empresas y en cules no. Finalmente, el trabajo se cierra con una conclusin.
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JOURNAL of MANAGEMENT for VALUE
I. Teoraeconmica,primeraparte:Coaseyloscostosdetransaccin
Todo debate sobre economa y gestin suele comenzar con Ronald Coase1 y la teora de la empresa. Sin embargo, antes de
la teora de la empresa y mucho antes de la teora de la gestin exista una teora del comportamiento econmico. Adam
Smith2 explic los beneficios econmicos de la divisin del trabajo dentro de la sociedad e ilustr lo dicho con el ejemplo
de una empresa pequea: una fbrica de alfileres. No obstante, el ejemplo de Smith se utiliza para mostrar los beneficios
de eficiencia que logra un trabajador individual a partir de la especializacin, y no la relacin entre los trabajadores que se
especializan dentro de una empresa. Alfred Marshall3 introdujo los conceptos de substitucin y de toma de decisiones en
el margen. Coase simplemente aplic estos conceptos a la organizacin de la empresa y, al hacerlo, comenz un debate
que contina todava hoy.
Segn Coase, la caracterstica distintiva de una empresa es la ausencia del mecanismo de precios que asigna
eficientemente los recursos en la sociedad y que no se utiliza en las empresas. Por el contrario, en ellas un gerente que
responde al propietario asigna los recursos. En este modelo se eliminan las transacciones de mercado. De hecho, esta es la
razn de la existencia de la empresa, la cual existe porque los costos de realizar transacciones en el mercado superan los
de hacerlo dentro de la empresa. Hay un costo por el uso del mecanismo de precios, y un empresario puede economizar
algunos de estos costos si crea una empresa. Sin embargo, una vez que se establece la empresa, el modelo coasiano brinda
pocos aportes. La empresa se considera una caja negra: una organizacin de comandos en la que alguna de las
autoridades toma decisiones relativas a la asignacin de recursos.
Los economistas no se apresuraron a la hora de adoptar los aportes de Coase en la organizacin de la empresa. Treinta y
cinco aos ms tarde, Armen Alchian y Harold Demsetz4 trataron de llevar los aportes de Coase un escaln ms arriba.
Ronald Coase, The Nature of the Firm, Economica 4 (November 1937): pp. 386405.
Adam Smith, AnInquiryintotheNatureandCausesofthe TheWealthofNations (Indianapolis, IN: Liberty Fund, 1981).
Alfred Marshall, ThePrinciplesofEconomics, 8th ed. (London: Macmillan & Co., Ltd., 1920).
Armen Alchian and Harold Demsetz, Production, Information Costs, and Economic Organization,AmericanEconomicReview 62,
no. 5 (December 1972): pp. 777795.
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Igual que Coase, reconocen que el gerente realiza la asignacin de los recursos dentro de la empresa, mientras que la
asignacin de los recursos dentro del mercado es efectuada por el sistema de precios. Al contrario de Coase, no suponen la
existencia de contratos a largo plazo con los empleados, sino, en su lugar, se preguntan en qu condiciones sera
provechoso especializarse y producir con la estructura de una empresa en lugar de hacerlo en el mercado, y qu
fundamenta esa estructura. Los autores destacan que la caracterstica clave de la empresa es la produccin en equipo, y
que no se trata simplemente de un contrato entre el empleador y el empleado.
Centrarse en la produccin en equipo acarrea nuevos problemas, tales como la elusin de responsabilidades y la medicin
del desempeo. En el modelo clsico de la empresa, este problema se aborda encargando a alguien (el solicitante residual
oresidual claimant) que controle el desempeo de los miembros del equipo, con un incentivo financiero basado en el
derecho a las ganancias netas, despus de pagar a los miembros del equipo y otros factores de produccin. Por lo tanto, el
desafo para estos propietarios y sus gerentes es producir el mayor valor para los consumidores, al mismo tiempo que se
minimizan todos los costos, incluso los de produccin y gestin.
A partir de aqu, la literatura se concentr en desarrollar en detalle los elementos clave de estos costos de transaccin, con
contribuciones significativas por parte de Williamson, Jensen y Meckling, Fama y Jensen, y Grossman y Hart, entre otros.
Oliver Williamson5 identifica ciertos elementos clave que existen naturalmente en los diferentes mercados, pero en
diversos grados. Por ejemplo, los actores econmicos operan con informacin asimtrica (no existen dos personas que
sepan las mismas cosas, y no existe ninguna persona que lo sepa todo) y racionalidad limitada (los actores toman
decisiones ptimas o racionales, si se consideran dentro de las limitaciones de informacin y habilidades cognoscitivas
limitadas). Adems, los actores racionales tienden a ser oportunistas, es decir, a promover su propio inters y aprovechar
el conocimiento limitado de las dems partes (lo que Williamson denomina inters propio con astucia). La consecuencia
es que las actividades que desarrolla un mandatario y que no pueden ser medidas, observadas o garantizadas a un
mandante, crean un conflicto potencial en la relacin entre el mandante y el mandatario. Ejemplos clsicos de tales
problemas son la seleccin adversa y el riesgo moral.
Oliver Williamson,TheEconomicInstitutionsofCapitalism:Firms,Markets,andHistory (Cambridge: Cambridge University Press,
1985); The Logic of Economic Organization, en Oliver Williamson y Nelson Winter, ed., The Nature of the Firm: Origins,
EvolutionandDevelopment (Oxford: Oxford University Press, 1991).
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Williamson postula que existen diversos acuerdos institucionales (el uso del mercado o de la empresa, el tipo de estructura
organizacional cuando se utiliza una empresa) como respuesta a estos problemas, especialmente de informacin y de
oportunismo asimtricos. Cuanto mayor sea el riesgo del oportunismo o cuanto ms pronunciada sea la informacin
asimtrica, mayor ser la necesidad de instituciones que respondan a estos problemas por medio de contratos eficientes u
otro tipo de organizaciones. Al concentrarse en la relacin existente entre las partes contratantes de la firma, Williamson
abre la caja negra creada por Coase. La visin de Williamson de contrato en la empresa, frente a la visin original de
comandos, de Coase, enfatiza las similitudes en la asignacin de recursos en las empresas y en los mercados. Sin
embargo, igual que Coase, Williamson advierte que una autoridad central (el propietario o gerente) desempea el papel
crtico de dirigir la forma como la empresa asigna los recursos y en reconocer las diferencias entre las normas que regulan
las transacciones en de la empresa y las que existen en el mercado. Como se ver ms adelante, esta visin de la
semejanza de la asignacin de recursos en las empresas y en los mercados ha penetrado bastante en algunas formas
actuales de gestin.
Michael Jensen y William Meckling6 postulan que Alchian y Demsetz hacen un importante aporte al centrarse en la
produccin en equipo de las empresas, pero sealan que su enfoque no se centra suficientemente en los contratos entre los
miembros del equipo. En particular, existe una necesidad de concentracin en la naturaleza de los contratos entre los
propietarios y las otras partes; por ejemplo, gerentes y empleados. Jensen y Meckling incluso dicen que no tiene ninguno
o tiene muy poco sentido tratar de distinguir las cosas que estn dentro' de la empresa de las que estn fuera' de ella. En
resumen, todo lo que atae a la empresa se puede ver desde el punto de vista contractual. No existe un dentro ni un
fuera de la empresa. Por el contrario, la empresa es un conjunto de relaciones complejas, un nexo de contratos.
Igual que Alchian y Demsetz, Jensen y Meckling enfatizan la dificultad de medir el desempeo y el potencial de eludir
responsabilidades en la produccin en equipo. Describen tres maneras de abordar estos problemas. Las primeras dos,
incentivos relacionados con el desempeo del empleado y con los sistemas efectivos de control, son instituidas por el
mandante. La tercera, la garanta del desempeo u otras garantas, es proporcionada por el mandatario. Las tres ofrecen el
potencial de mitigar los efectos negativos de la elusin de responsabilidades y la dificultad de medir el desempeo; sin
embargo, las tres son tambin imperfectas, debido a que la informacin es imperfecta y asimtrica. La superacin efectiva
Michael C. Jensen and William H. Meckling, The Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership
Structure, JournalofFinancialEconomics 3 (October 1976): pp. 305360.
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de estas dificultades puede crear ventajas, ya sea en funcin de menores costos de produccin o en la mayor creacin de
valor para los consumidores y, como se postula ms adelante, puede constituir una funcin importante dentro de la
iniciativa empresarial.
Eugene Fama y Michael Jensen7 profundizan an ms en el anlisis de los problemas entre mandante y mandatario, y se
concentran en las funciones que desempean cada una de estas partes dentro de la empresa. Entre estas funciones,
encontramos la propiedad (que tiene el solicitante residual), la gestin (que realizan los gerentes en nombre del solicitante
residual) y el control (que ejecutan los solicitantes residuales o los gerentes en nombre de los anteriores). Los autores son
cuidadosos al hacer la distincin entre gestin y control. Quienes tienen responsabilidades gerenciales desarrollan las
ideas, mientras que quienes tienen responsabilidades de control escogen qu ideas sern aprobadas. Los que tienen
responsabilidades gerenciales implementan las ideas aprobadas, mientras los que tienen responsabilidades de control
evalan las actividades nuevas y, si es necesario, las mantienen, las amplan o las eliminan. Fama y Jensen se preguntan
cundo deben combinarse y cundo deben separarse estas funciones. Postulan que si se separa a los solicitantes residuales,
como ocurre en las grandes corporaciones, las funciones de gestin y control tambin deben separarse, para evitar
problemas de representacin.
Fama y Jensen tambin formulan la pregunta de por qu los solicitantes residuales estn siempre separados. Se debe a que,
de este modo, los propietarios pueden distribuir el riesgo, mientras renen el capital necesario para crear una empresa lo
suficientemente grande como para que sea econmicamente eficiente en la industria. Los autores sostienen la opinin de
que las grandes organizaciones son econmicamente eficientes y, por lo tanto, prominentes en las industrias que requieren
una gran divisin del trabajo o en las que existe informacin compleja, donde la misma es compleja si se distribuye a
muchos mandatarios y no se concentra en unas pocas personas. Surge as un problema de conocimiento dentro de la
empresa. Ninguna persona por s sola sabe cmo hacer un avin o un automvil. Por el contrario, una sola persona puede
proporcionar asesoramiento legal o financiero. Por lo tanto, las firmas legales o las consultoras financieras pueden ser
organizaciones pequeas, no complejas, pero las empresas que fabrican automviles no pueden serlo. Los propietarios que
buscan ganancias estarn sumamente motivados para elegir una estructura empresarial que aborde con eficiencia la
complejidad de la informacin.
Eugene Fama and Michael Jensen, Separation of Ownership and Control,JournalofLawandEconomics 26 (June 1983): pp. 301
325.
65
Sanford Grossman y Oliver Hart8 amplan an ms el anlisis hecho por Jensen y Meckling. Postulan que las partes de un
contrato no pueden considerar de antemano todos los resultados posibles. El resultado es un contrato incompleto y la
posible existencia de los comportamientos oportunistas y los problemas de la representacin descritos por Williamson. La
literatura sobre contratos incompletos, junto con los aportes posteriores realizados por Hart, se suelen denominar
literatura de los derechos de la propiedad, debido a que se concentra en los derechos claramente definidos en un
contrato y los derechos residuales, para hacer lo que no se especifica en ese contrato. El resultado es una teora de la
empresa bastante precisa, basada en la propiedad de un conjunto de activos, donde se incluyen los derechos residuales
sobre tales activos y los contratos que se conforman en torno a ellos. Aunque la literatura en general no brinda este tipo de
descripcin, se presentan oportunidades empresariales cuando se identifican activos que son vitales para el xito de las
empresas, y que luego se explotan a travs de acuerdos/contratos verdaderos que incluyen la posesin de los derechos
residuales.
La consideracin de los aportes antes mencionados podra llevarnos a centrarnos en los costos de transaccin y a excluir
todo lo dems. Para maximizar el valor de la empresa mediante la creacin de una estructura ptima, es condicin
necesaria, pero no suficiente abordar los costos de transaccin. Como observa Richard Langlois9, si suponemos que la
empresa ha tomado la decisin correcta sobre qu producir, la estructura ptima para producirlo minimizar la suma de
los costos relevantes, incluso de los costos de transaccin y de produccin. EnThe Theory of the Firm Revisited10,
Demsetz reconoce un problema similar. Postula que
cada empresa est formada por un conjunto de compromisos con la tecnologa, con el personal y con los mtodos, todos
contenidos y limitados por una capa que asla la informacin especfica de la empresa, y que este conjunto no se puede
Sanford Grossman y Oliver Hart, The Costs and Benefits of Ownership: A Theory of Vertical and Lateral Integration,Journalof
PoliticalEconomy 94, no. 4 (August 1986): pp. 691719.

9
Richard Langlois, Transaction Costs, Production Costs, and the Passage of Time, en Steven G. Medema, ed.,CoaseanEconomics:
LawandEconomicsandtheNewInstitutionalEconomics (Dordrecht: Kluwer Academic Publishers, 1997), pp. 121.

10
Harold Demsetz, The Theory of the Firm Revisited, en Ownership,ControlandtheFirm:TheOrganizationofEconomicActivity,
vol. 1 (Oxford: Basil Blackwell, 1988), chap. 9.
66
alterar o limitar fcil ni rpidamente. Los componentes de este conjunto resaltados por la teora de los costos de
transaccin, son importantes, pero no exclusivamente11.
Los costos de produccin tambin son relevantes y deben considerarse.
II. Teoraeconmica,segundaparte:Hayekyelproblemadelconocimiento
En un ensayo famoso, Hayek12 pregunt cmo una sociedad puede garantizar el mejor uso de todos los recursos cuando el
conocimiento sobre ellos (su escasez o abundancia, su valor para un uso en comparacin con otro, etc.) no es dado a nadie
en su totalidad, sino que, en su lugar, est disperso. Su muy conocida respuesta es que el sistema de precios transmite
efectivamente la informacin pertinente sobre los recursos a las personas que toman decisiones y permite as su uso
eficiente. La escasez de una materia prima incita al aumento de su precio, que, a su vez, alienta a los usuarios a conservar
mejor este recurso y a buscar substitutos, mientras alienta igualmente a los proveedores a asignar ms recursos a su
produccin. Ningn productor o consumidor necesita saber la causa de la escasez para tener los incentivos para sentir
incentivada la eficiencia de su comportamiento. Los precios transmiten el conocimiento pertinente.
Para Hayek, toda actividad econmica implica el uso del conocimiento para decidir cmo utilizar los recursos y esto, en
este sentido, significa planificacin. Quin debe llevar a cabo la planificacin? Es decir: quin debe decidir cmo
utilizar los recursos? La pregunta es pertinente tanto en el mbito de la sociedad como en el de la empresa. En esta ltima,
el desafo es que el empresario estructure un sistema de gestin que explote del mejor modo posible todo el conocimiento
disponible, para maximizar el valor y minimizar los costos (costos de produccin, de transaccin, etc.) Esto requiere un
entendimiento cabal del significado de este conocimiento y saber cmo utilizarlo.
11
Ibid., pp. 150151.
12
Friedrich Hayek, The Use of Knowledge in Society,AmericanEconomic Review 35, no. 4 (September 1945): pp. 519530.
67
Hayek proporciona una descripcin excelente de dos tipos de conocimiento, utilizados para tomar decisiones relativas a la
asignacin de recursos. Existe el conocimiento cientfico, que es sistemtico, organizado, se ensea en las escuelas y est
disponible en las bases de datos; y existe el conocimiento de tiempo y lugar, de circunstancias particulares, llamado
tambin conocimiento local. La asignacin eficiente de recursos implica a menudo una combinacin de estos dos tipos de
conocimiento.
Relacionado con los dos tipos de conocimiento de Hayek y pertinente para su anlisis tanto en el mbito social como en el
de la empresa, se encuentra la opinin levemente distinta de Polanyi. Para este autor, existe el conocimiento explcito,
paralelo al conocimiento cientfico. Tambin existe el conocimiento tcito, de una sola persona, pero que no se puede
reflejar ni expresar. Si bien el conocimiento hayekiano de tiempo y lugar puede no referirse a un conocimiento tcito en
todas las instancias, es fcil imaginar muchos casos en los que es muy difcil expresarlo.
En el mbito de la sociedad, segn Hayek, este conocimiento tcito y el conocimiento de tiempo y lugar especficos de
una persona en el lugar de los hechos y que no se puede recoger formalmente desempea un papel vital. Alfred North
Whitehead, al argumentar sobre el crecimiento econmico, expresa: La civilizacin se expande cuando aumenta la
cantidad de cosas importantes que podemos hacer sin pensar en ellas13. Es decir, el problema del crecimiento econmico
es cmo expandir la utilizacin de los recursos ms all del control de una nica mente o recurso. Este problema es
tambin pertinente para la empresa, punto que discutiremos ms adelante. En resumen, depende el crecimiento rentable
de una empresa de su capacidad de expandir la cantidad de actividades que se pueden realizar, sin que ninguna persona
tenga que pensar en ellas? Hasta qu punto es la empresa exitosa un orden complejo, en el que el conocimiento de
muchas personas se utiliza de modo efectivo?
Los empresarios que usan el conocimiento tambin desempean una funcin obvia. Joseph Schumpeter14, al escribir The
Theory of Economic Development antes del aporte realizado por Hayek sobre el uso del conocimiento, desarrolla un
modelo en el que el empresario ofrece nuevas tecnologas, nuevos modelos de negocios y nuevas formas de suministrar
bienes y servicios a precios ms bajos o de mejor calidad. Lejos del modelo de competencia perfecta, con sus suposiciones
13
Ibid., p. 527.
14
Joseph A. Schumpeter, TheTheoryofEconomicDevelopment (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1934).
68
de informacin exacta y una determinada tecnologa, para Schumpeter el proceso de crecimiento econmico depende de la
destruccin creativa de los empresarios que reemplazan las viejas tecnologas y los antiguos modelos de negocios por
otros ms nuevos y eficientes. El empresario es creativo, incluso heroico, precisamente por esta nueva forma de ver y
hacer las cosas, y de destruir mtodos menos eficientes.
El papel del empresario en la literatura de la economa fue desarrollado en mayor profundidad por Israel Kirzner15. Para
este autor, el modelo perfectamente competitivo est incompleto porque aborda el problema econmico de asignar medios
escasos entre extremos que compiten presumiendo que los extremos y los medios son exgenos. El papel central del
empresario en tal modelo no es distinto del de un gerente, al que se ve con una luz mecnica, simplemente como una
persona, casi una mquina, que aprovecha al mximo las ventajas entre de las dificultades que afronta. El problema, sin
embargo, es que este modelo supone un mundo de conocimientos perfectos, donde no hay nuevas oportunidades que
descubrir y nada nuevo que aprender.
La iniciativa empresarial en el modelo kirzneriano se da al reconocer la oportunidad de que los recursos se pueden utilizar
de una manera diferente para crear ms valor. A partir de esto, otras partes, como gerentes contratados, pueden
implementar estas ideas. El empresario es, entonces, el que toma las decisiones sobre cmo emplear los recursos de una
manera determinada. La empresa es la organizacin que surge para ejecutar la decisin empresarial. Es importante tener
en cuenta que, simplemente, tener un conocimiento exhaustivo sobre algo no es lo mismo que la iniciativa empresarial y
puede no ser suficiente para producir dicha iniciativa.
Los modelos kirznerianos y schumpeterianos son semejantes en el sentido de que en ambos participan empresarios que no
aportan ningn servicio de factores a la produccin, sino que toman decisiones crticas sobre el uso de los recursos,
decisiones que implican el uso novedoso del conocimiento16. Si bien hay diferencias importantes (el empresario de
Schumpeter es una fuerza exgena que rompe con la rutina y es desequilibrante; el de Kirzner es una fuerza equilibrante),
son menos vitales para el anlisis que aqu hacemos. Una diferencia ms relevante para este anlisis se encuentra en la
15
Israel Kirzner, CompetitionandEntrepreneurship (Chicago, IL: University of Chicago Press, 1973).
16
El empresario puede, por supuesto, aportar factores de produccin como el capital, pero, como se explica ms adelante, es la
decisin de utilizar los recursos de un modo novedoso, es decir, la iniciativa empresarial.
69
perspectiva sobre la posibilidad de la iniciativa empresarial en las grandes corporaciones; es decir, la capacidad que
poseen los empleados de las grandes empresas de ver nuevas oportunidades que generen valor. Schumpeter es escptico y
considera que el empresario es menos importante para la empresa a medida que pasa el tiempo. Kirzner, por el contrario,
ve potencial en que las corporaciones fomenten las alianzas de empresarios y financien los emprendimientos de negocios.
Adems, Kirzner reconoce que, en el mundo real, el individuo que concibe inicialmente una oportunidad de obtener
ganancias a menudo no es la misma persona que financia, organiza y finalmente concreta esa oportunidad. Insiste en que
la propiedad y la iniciativa empresarial son actividades distintas, aunque reconoce que ambas funciones pueden ser
desempeadas por la misma persona: el empresario.
El empresario que es propietario de la empresa ha descubierto en su estado de alerta empresarial el modo de
implementar los recursos de la empresa para que produzcan un supervit puro de ganancias que supere el valor de
mercado de todos los recursos necesarios []. [Pero estas ganancias] no se acumulan para el empresario en su
capacidad de propietario de la firma. l podra obtener las mismas ganancias si empleara (a un valor bajo de mercado) el
complejo de recursos que conforma la empresa de otra persona17.
Esta idea es importante para los propietarios y para los gerentes que desean que sus empleados estn alerta y acten sobre
las oportunidades a fin de crear ganancias para la empresa. El empleado que reconoce y acta sobre las nuevas formas de
agregar valor acta con iniciativa empresarial (en este sentido kirzneriano), ya que esta persona podra irse de la firma y
actuar de este modo en otra parte. El estado de alerta es clave, as como tambin lo es la accin en respuesta a una
oportunidad de obtener ganancias. El control, en cambio, no es suficiente para la iniciativa empresarial. Como observa
Kirzner: Para nosotros, la cuestin crucial es quin debe estar alerta para detectar oportunidades hasta ahora inadvertidas
y quin es responsable de las decisiones corporativas18. En muchos casos, el conocimiento de los empleados que no
controlan la empresa puede crear oportunidades de obtener ganancias y, en tal caso, se le debe autorizar algn tipo de
control sobre los recursos. Adems, estas oportunidades para la iniciativa empresarial se pueden dar en todos los niveles
de la empresa. Kirzner postula que:
17
Israel Kirzner, CompetitionandEntrepreneurship (Chicago, IL: University of Chicago Press, 1973), p. 5354.
18
Ibid., p. 57.
70
Independientemente de lo complicada que sea la actividad corporativa, no importa lo complejos que puedan ser los
aspectos polticos, organizacionales o sociolgicos de la relacin entre los accionistas y la gerencia, es posible
distinguir sin dificultad la presencia de la iniciativa empresarial en las personas alertas que toman decisiones en los
distintos niveles para la posterior obtencin de ganancias19.
Una tarea clave para los propietarios y los gerentes, por lo tanto, es crear un entorno en el que los empleados acten sobre
este conocimiento para generar ganancias. Adems, estructurar la empresa para usar mejor el conocimiento de los
empleados ya es en s mismo un esfuerzo empresarial. El reconocimiento y la implementacin del gerente de una
estructura gerencial rentable son anlogos al reconocimiento e implementacin del empresario de un modelo rentable de
creacin de valor.
Lo que este debate ilustra es la diferencia entre el enfoque austriaco y el de los costos de transaccin en una teora de la
empresa. Si bien ambos reconocen disparidades en la informacin que poseen las distintas partes (por ejemplo, gerente y
empleado, mandante y mandatario), el enfoque de los costos de transaccin no considera en realidad al empresario, sino
que ve a los gerentes en un mundo incierto, donde tratan de crear contratos ms efectivos y ms incluyentes. Los
austriacos, por su parte, han ofrecido pocas perspectivas sobre la estructura de la empresa establecida por el empresario. Si
bien el empresario es responsable de encontrar maneras de abordar los problemas de informacin asimtrica entre el
mandante y el mandatario, oportunismo y otros desafos, la forma como se hace recibe poca atencin por parte de la
literatura austriaca. Diversos economistas han advertido y tratado de rectificar esta falta de atencin, entre los que se
incluyen Nicolai Foss20, Richard Langlois21, Ulrich Witt22 y Frdric Sautet23. Pero sigue siendo necesario combinar an
19
Ibid., p. 63.
20
Nicolai Foss, Austrian Insights and the Theory of the Firm, AdvancesinAustrianEconomics 4 (1997): pp. 175198.
21
Richard Langlois, Transaction Costs, Production Costs, and the Passage of Time, en Steven G. Medema, ed., Coasean
Economics:LawandEconomicsandtheNewInstitutionalEconomics (Dordrecht: Kluwer Academic Publishers, 1997) pp. 121.

22
Ulrich Witt, Does the Kirznerian Entrepreneur Need Firms? A Contribution to a Missing Chapter in Austrian Economics,Review
ofAustrianEconomics 11, no. 12 (March 1999): pp. 99109.

23
Frdric E. Sautet, AnEntrepreneurialTheoryoftheFirm (New York: Routledge, 2000).
71
ms los aportes claves de los costos de transaccin y de la literatura austriaca, especialmente porque esto es inherente a la
actividad empresarial de la empresa en s.
III. Teoradelagestin:Usodelaeconomaenlagestin
El artculo de Coase publicado en 1937 gener material bibliogrfico muy completo sobre la relacin entre los costos de
transaccin y la organizacin de la empresa. Abri la caja negra de la organizacin de la empresa y consider desde un
punto de vista crtico la relacin entre las partes contratantes. Pero, como se mencion antes, la teora de Coase tambin
plante esencialmente una visin de comandos de la empresa, segn la cual los empleados hacen lo que se les pide,
guiados por sus gerentes. Como esta visin era consecuente con el pensamiento vigente en ese entonces sobre la gestin,
el desafi era pequeo, y poco cambi en cuanto a las ideas sobre la gestin durante varios aos. Si bien la teora de la
gestin estaba dando sus primeros pasos en esa poca, la visin de comandos estaba representada por un experto lder
de ese momento, Frederick Winslow Taylor24.
Taylor populariz la gestin cientfica, un enfoque que recomienda el anlisis sistemtico y cientfico de las tareas de
produccin, para hacer que cada trabajador sea tan eficiente y productivo como sea posible. Cada paso dado y cada
herramienta utilizada forman parte de un proceso claramente definido, razn por la cual a la gestin cientfica tambin se
la denomin gestin de tareas. Taylor crea que el obrero que posea las mejores habilidades para hacer un determinado
trabajo no era capaz de comprender el proceso completamente. La siguiente cita proporciona un ejemplo:
Hoy en da, uno de los primeros requisitos para un hombre capaz de manejar hierro en lingotes que se dedique a ello
como su ocupacin habitual, es ser tan estpido y tan flemtico que su estructura mental se parezca ms a la de un buey
que a cualquier otra cosa25.
Segn los observadores modernos, Taylor resta importancia innecesariamente al conocimiento y a las habilidades de cada
trabajador. Sin embargo, cabe recordar que Taylor no se considera un enemigo del trabajador comn. Por el contrario, l
24
Frederick Winslow Taylor,PrinciplesofScientificManagement (New York: Norton, 1911).
25
Ibid., p. 28.
72
postula que los intereses de los trabajadores y de la gerencia (propietarios) no son opuestos, un punto que coincide con los
argumentos de los economistas clsicos como Adam Smith, David Ricardo y Alfred Marshal. En resumen, los
trabajadores ms productivos ganan ms dinero para ellos mismos y para sus empleadores.
Una generacin ms tarde, Alfred Chandler26 present un enfoque sobre la gestin, que tambin era coherente con las
teoras de la Escuela de los Costos de Transaccin. Escribe:
En muchos sectores de la economa, la mano visible de la gerencia reemplaz lo que Adam Smith denomin la mano
invisible de las fuerzas del mercado. El mercado sigui siendo el generador de la demanda de bienes y servicios, pero las
empresas modernas asumieron las funciones de coordinacin de los flujos de bienes a travs de los procesos existentes
de produccin y distribucin, y de la asignacin de fondos y personal para la produccin y distribucin futuras27.
Este cambio ir de la toma de decisiones dentro del mercado a la toma de decisiones por parte de gerentes profesionales
dentro de grandes organizaciones con unidades mltiples representa un acercamiento a un tipo de capitalismo gerencial.
Segn Chandler, el capitalismo gerencial surgi en los Estados Unidos, en industrias especficas, en momentos especficos
y por razones especficas. Las empresas modernas con unidades mltiples, con departamentos funcionalmente separados
que responden a una sede central reemplazaron a las empresas tradicionales y pequeas, cuando la coordinacin
administrativa permiti mayor productividad, menores costos y mayores ganancias que la coordinacin en el mercado. En
parte, esto constituye una explicacin coasiana. Dicha coordinacin ocurri por primera vez a mediados del siglo XIX en
los ferrocarriles, luego en telgrafos y telfonos y, posteriormente, en las empresas de automviles. Las ventajas de esas
grandes empresas eran los menores costos en la compra de suministros, en la distribucin y en la coordinacin general.
Pero Chandler postula que estas ganancias obtenidas de una mejor coordinacin eran ms importantes que los menores
costos de transaccin de los acuerdos alternativos. Segn su teora, los gerentes desempean un papel clave en la
coordinacin y el aprovechamiento de las oportunidades posibles, como resultado de tal coordinacin. Chandler tambin
argumenta que los economistas dan demasiada importancia a los beneficios que se obtienen al aumentar el tamao de la
26
Alfred Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise (Cambridge, MA: MIT
Press, 1962); TheVisibleHand (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1977).

27
Ibid., p. 1.
73
operacin (economas de escala) y no demasiada a los beneficios obtenidos al mejorar la coordinacin de la actividad
productiva.
Chandler se refiere a la coordinacin de flujos de bienes a travs de los procesos existentes de produccin y distribucin
que, igual que lo que postula Coase, se produce ya sea dentro de los mercados ya de las empresas, segn los costos de
transaccin. Pero la mano invisible de las fuerzas de los mercados no es especficamente reemplazada por la mano
visible de la gestin. En realidad, lo que hacen los gerentes es coordinar en respuesta a la informacin provista por el
mercado, por ejemplo, en respuesta a los cambios en la oferta y la demanda. Estos gerentes no pueden realizar una
asignacin que se oponga a las seales del mercado y, si trataran de hacerlo, fracasaran. La coordinacin dentro de las
empresas constituye, simplemente, una manera rentable de realizar esa asignacin. Sin embargo, Chandler no explica
cmo la gerencia de las grandes organizaciones puede procesar efectivamente las seales del mercado y la informacin
que perciben y poseen los empleados.
Edith Penrose28 ofrece una teora sobre el crecimiento de la empresa que, de cierto modo, parece notablemente semejante
a las de Coase y Chandler. Ella postula que la funcin de la empresa es proporcionar una manera efectiva en funcin de
los costos de organizar los recursos humanos, entre otros, para poder suministrar bienes y servicios al mercado de un
modo rentable. Igual que lo que sostiene Coase, Penrose dice que hay un lmite que distingue lo que se realiza en la
empresa de lo que se realiza en el mercado, y que una empresa puede continuar creciendo hasta que llega a un punto en el
que las transacciones dentro de ella son demasiado costosas. Lo mismo que Chandler, argumenta que los gerentes
desempean un papel vital, porque coordinan el uso de los suministros, incluso los recursos humanos y otros.
Segn Penrose, la mayora de los gerentes desean el crecimiento rentable de la empresa, mientras que su tamao pasa a un
segundo plano. Su gran aporte fue desafiar la suposicin entonces vigente, relacionada con el mercado y el tamao de las
empresas. La suposicin es que las empresas proporcionan un conjunto determinado de productos y que su crecimiento
est ligado a esos productos. En el anlisis neoclsico estndar, la empresa procura operar en el punto ms bajo de su
curva de costos promedio, y el crecimiento es simplemente una expansin para poder estar en un mejor punto de la curva
de costos. Por el contrario, Penrose postula que hay algo ms que limita a los gerentes de una empresa en lograr el
28
Edith Penrose, Introduction to TheoryoftheGrowthoftheFirm, 3rd. ed. (Oxford: Oxford University Press, 1995).
74
crecimiento. Segn Penrose, las limitaciones en el crecimiento de la empresa se basan en los recursos que sta posee,
incluidos el conocimiento y su capacidad de hacer uso de estos recursos. As, el crecimiento rentable de la empresa se
suele ver limitado por los mismos gerentes. La empresa puede contratar gerentes del mercado, pero slo hasta cierto
punto, ya que se necesitan gerentes con conocimiento heredado (o conocimiento local) de la empresa, con puntos fuertes
especficos, formas nicas de hacer las cosas, etctera.
Se dice que las opiniones de Penrose sobre la gestin inspiraron lo que se conoce como la Perspectiva Basada en los
Recursos (ResourceBased Perspective RBP), que se concentra en los recursos existentes dentro de la empresa y en
cmo sus lderes o gerentes los aprovechan de modo rentable. No obstante, la teora de Penrose va ms all de los
modelos de RBP y de los Costos de Transaccin respecto de la toma de decisiones en las empresas para superar sus
limitaciones29. Qu les falta a estos enfoques? Suponen que la gerencia posee un conjunto conocido de opciones de entre
las cuales escoge, y que simplemente est limitada por problemas de incentivos, problemas entre el mandante y el
mandatario, y cosas por el estilo. El enfoque de Penrose es ms coherente con el de Schumpeter y con los de los
economistas austriacos, como Hayek y Kirzner.
Lo mismo que Schumpeter, Penrose considera que el crecimiento es un fenmeno perjudicial y desequilibrante. Su
anlisis es ms sutil, sin un empresario hroe e imgenes coloridas como la de destruccin creativa, pero considera
que este proceso dista de no tener complicaciones y restricciones. El empresario no slo mira las posibilidades de
produccin y trata de reducir el costo total promedio. A diferencia de Schumpeter, Penrose se concentra en el aprendizaje
dentro de las organizaciones y, al hacerlo, ampla la teora de Chandler sobre el papel de los gerentes. Tambin reconoce
elementos tan austriacos (hayekianos) como el papel de la cognicin, el aprendizaje y la coordinacin. Este constituye un
problema de conocimiento.
29
Para obtener una explicacin ms detallada de la teora de Penrose y cmo ella supera los modelos de la Perspectiva Basada en los
Recursos y de los Costos de Transaccin, vase: Nicolai Foss, Edith Penrose: Economics and Strategic Management, en Christopher
Pitelis, ed.,TheGrowthoftheFirm:TheLegacyofEdithPenrose (Oxford: Oxford University Press, 2002), chap. 9.
75
La Perspectiva Basada en los Recursos se distingue de otro enfoque destacado: la Perspectiva del Anlisis de la Industria,
desarrollada por Michael Porter. Su anlisis se centra en temas ms neoclsicos, como las barreras de entrada y la
capacidad de las empresas de actuar en connivencia con otras empresas que se consideran homogneas. Porter se centra en
actividades ms que en recursos y defiende esta diferencia con Penrose de la siguiente manera: Es una empresa una
recopilacin de actividades o un conjunto de recursos y capacidades? Claramente, una empresa es ambas cosas. Pero las
empresas llevan a cabo actividades, y stas son las que definen los recursos y las habilidades correspondientes30.
Porter describe tres estrategias para lograr una posicin competitiva en un mercado: liderazgo en el costo, diferenciacin y
concentracin en segmentos particulares. Rara vez, una empresa puede sobresalir en mltiples estrategias. El empresario
eficiente descubre cules de estas actividades puede ejecutar mejor la empresa. Porter resume tambin lo que l denomina
las cinco fuerzas que determinan la rentabilidad de la empresa: intensidad de la rivalidad de los competidores, amenaza
de nuevos competidores, poder de negociacin de los proveedores, poder de negociacin de los consumidores y amenaza
de productos substitutivos. Todos estos factores deben entenderse muy bien, pero poseer una ventaja en slo una de estas
fuerzas puede crear una posicin competitiva. Este enfoque coincide con la bibliografa tradicional sobre la organizacin
industrial. Sin embargo, Porter incluye tambin elementos que estn ms alineados con las perspectivas austriacas, aunque
no se los describe como tales.
La adopcin de estos elementos austriacos clave en la teora de la gestin fue an ms lenta que los aportes tempranos de
Coase, que no se incorporaron durante dcadas. Hoy en da, los aportes de Hayek sobre el uso del conocimiento y la
importancia de un mecanismo efectivo (como los precios) para transmitir dicho conocimiento se pueden encontrar en toda
la teora de la gestin, aunque, a menudo, sin que se cite o, quizs, sin ser consciente de su gnesis. Talvez el terico de
gestin ms relevante que reconoci la influencia de Hayek sea Tom Peters31. EnLiberation Management, Peters da
crdito a Hayek por su aporte de que cada empleado posee un conocimiento y un entendimiento nicos que se pueden
aplicar a solucionar los problemas de la empresa. Aprovechar el conocimiento local de los empleados puede resultar
efectivo cuando un propietario o gerente debe tomar decisiones sobre la asignacin ms rentable de los recursos.
30
Michael E. Porter, CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors (New York: Free Press, 1980).
31
Tom Peters, LiberationManagement (New York: Alfred A. Knopf, 1992).
76
Robert Jacobson,32 profesor de marketing, aplica estas ideas de modo an ms especfico y propone lo que l llama
escuela austriaca de estrategia. Advierte que la teora tradicional de la gestin utiliza un modelo de organizacin
industrial tradicional para la estrategia comercial, como es el anlisis de la competencia (como lo hizo Porter), mientras
ignora elementos austriacos como la innovacin continua, la flexibilidad, la heterogeneidad intertemporal, y las
influencias no observables sobre el funcionamiento de la empresa. Al mismo tiempo, tambin postula que Porter
incorpora conceptos austriacos, aunque sea slo indirectamente, en su nocin de que la ventaja competitiva proviene del
cambio y de la mejora continua. Si bien la conexin es indirecta, y Porter no habla de Hayek como lo hace Peters, el
alejamiento de los enfoques tradicionales de la organizacin industrial es claro.
Haciendo eco de Kirzner, Robert Jacobson critica el modelo neoclsico del equilibrio aplicado a la estrategia de gestin,
haciendo notar que son precisamente los estados de desequilibrio los que crean las oportunidades de obtener ganancias y,
as, motivan al empresario a actuar. Como Hayek, enfatiza la importancia del conocimiento y del aprendizaje, y hace
hincapi en que una parte importante del conocimiento pertinente no es cientfica, sino especfica de un tiempo y de un
lugar, y que el uso de ese conocimiento no es algo que se pueda modelar matemticamente, sino que hay un proceso
constante de descubrimiento e innovacin.
Shelby Hunt33, al aplicar de otro modo la economa de mercado a la gestin, ofrece lo que l llama la Teora de Recursos
Ventajas, que no debe confundirse con la Perspectiva Basada en los Recursos, de Penrose. Hunt describe la Teora de
RecursosVentajas como una combinacin de la Perspectiva Basada en los Recursos y la teora de la demanda
heterognea delmarketing, con bases que llegan hasta la economa austriaca. En este modelo, la empresa busca obtener
una ventaja competitiva mediante la explotacin de los recursos que crean un valor superior a costos ms bajos. En tanto
la Perspectiva Basada en los Recursos ofrece un aporte importante al reconocer los activos mviles heterogneos e
32
Robert Jacobson, The Austrian School of Strategy,AcademyofManagementReview 17, no. 4 (October 1992): pp. 782807.
33
Shelby D. Hunt, ResourceAdvantage Theory: An Evolutionary Theory of Competitive Firm Behavior?Journal of Economic
Issues 31, no. 1 (March 1997): pp. 5977; The ResourceAdvantage Theory of Competition, Journal of Management Inquiry 4
(December 1995): pp. 317332; ResourceAdvantage Theory and Austrian Economics, en N.J. Foss and P.G. Klein, eds.,
EntrepreneurshipandtheFirm:AustrianPerspectivesonEconomicOrganization (Northampton, MA: Edward Elgar, 2002), pp. 248
272.
77
imperfectos de la empresa, la Teora de los RecursosVentajas lleva esto an ms all, agrega segmentos de mercado
heterogneos a recursos especficos de la empresa y lo presenta como una organizacin que aprende de la competencia.
Aunque no se indica en estos trminos especficos, este aprendizaje (qu recursos especficos de la empresa explotar y en
qu segmentos del mercado) es un acto empresarial si el aporte se aplica para cambiar provechosamente la conducta de la
empresa.
Tyler Cowen y David Parker34 aplican de un modo til los principios austriacos a la teora de la empresa de Coase.
Comienzan con una visin de contratos de la empresa, pero, a diferencia de Coase, acentan las similitudes, en lugar de
las diferencias entre la asignacin de los recursos en las empresas y en los mercados. Las transacciones dentro de la
empresa, si bien no son idnticas a las del mercado, pueden tener caractersticas tpicas del mercado. As, Cowen y Parker
plantean el problema del conocimiento de Hayek, pero con un cambio especfico para la empresa. Con un lenguaje
paralelo al de Hayek, postulan:
El problema central verdadero de la gerencia es cmo puede la interaccin espontnea de las personas dentro de la
empresa, cada una con slo partes del conocimiento, lograr el xito competitivo que slo podra producir la direccin
consciente de una gerencia experimentada que posee el conocimiento combinado de todos sus empleados y
contratistas35.
Cowen y Parker argumentan que la empresa puede imitar el mecanismo del mercado, mediante el uso de los precios de
transferencia. Estos precios resultan de la transferencia de recursos dentro de la empresa; pero, a diferencia de los precios
de mercado, deben reflejar tambin el valor especial que el recurso utilizado tiene para la misma. Es decir, los precios de
transferencia deben reflejar qu recursos brindan una ventaja comparativa a la empresa, de tal modo que, en algunos
casos, las divisiones de una empresa podrn pagar un valor superior al del mercado por estos recursos. Los precios de
transferencia superiores a los del mercado se producen slo en circunstancias extraordinarias, en las que los recursos
tienen un costo de oportunidad mayor dentro de la empresa que fuera de ella. Adems, es posible que, debido a estmulos
imperfectos o informacin imperfecta, el gerente de un departamento especfico no vea el valor para la empresa en su
34
Tyler Cowen and David Parker,MarketsintheFirm:AMarketProcessApproachtoManagement, Hobart Paper no. 134 (London:
The Institute of Economic Affairs, 1997).

35
. Ibid., p. 16.
78
conjunto, se concentre en la rentabilidad de su departamento y se resista a pagar un precio de transferencia superior al del
mercado. Por lo tanto, decidir cundo pagar valores superiores a los del mercado dentro de la empresa implicar un grado
inherente de subjetividad e informacin especfica de la empresa y ser el papel que deber desempear su propietario. Es
ms que una decisin administrativa o de asignacin de recursos. Es una decisin relativa a la ventaja comparativa de la
empresa para el presente y para el futuro. Es una decisin empresarial en esencia, a pesar de que, naturalmente, es
probable que el propietario no acte con iniciativa empresarial, y no pueda dirigir la empresa a fin de crear ms valor y,
por lo tanto, ms ganancias.
Wayne Gable y Jerry Ellig36 proporcionan una gua prctica sobre cmo aplicar los conceptos austriacos, en especial los
hayekianos sobre el uso del conocimiento en un marco de gestin. Describen la filosofa gerencial de Koch Industries,
conocida como Gestin Basada en el Mercado (MarketBasedManagement MBM). Igual que Cowen y Parker, postulan
que el conocimiento necesario para una toma de decisiones eficaz se encuentra intrnsecamente disperso entre muchas
personas y que los expertos no pueden comunicar gran parte de dicho conocimiento a un lugar central. Su enfoque, por
consiguiente, incluye tanto los elementos de Hayek (el conocimiento es disperso) como los de Polanyi (el conocimiento es
difcil de comunicar). Una observacin clave de la MBM es que la planificacin central de los Gobiernos nacionales fall
debido a los mismos motivos por los cuales fallan las estrategias comerciales autoritarias. En ambos casos son incapaces
de incorporar el conocimiento individual a las decisiones relativas a la asignacin de recursos que toman la sociedad o las
empresas. Es decir, no existe un mtodo efectivo para que el conocimiento de un individuo que se encuentra en cierto
nivel, con frecuencia inferior, se incorpore a las decisiones sobre cmo se utilizarn los recursos.
Gable y Ellig reconocen, sin embargo, que la empresa y el mercado no son idnticos. La empresa existe para cumplir una
misin especfica, planteada por el empresario y, por lo tanto, existe una planificacin. El mercado, por el contrario, no
existe por ningn objetivo o misin en particular, sino como un medio para permitir que las personas logren sus planes o
misiones especficas. En otros aspectos, sin embargo, las similitudes entre las empresas y los mercados estn ms
desarrolladas y pueden ser explotadas por un empresario astuto. Por ejemplo, se puede hacer que las funciones que
desempean los empleados y sus responsabilidades sean similares a los derechos de propiedad, pero no idnticos a ellos,
donde los empleados aumentan (disminuyen) la riqueza y obtienen ms (menos) recursos bajo su control. Adems, la
remuneracin puede estar ligada a esta creacin de la riqueza, as como las ganancias y las prdidas forman parte del
36
Wayne Gable and Jerry Ellig,IntroductiontoMarketBasedManagement (Fairfax, VA: Center for Market Processes, 1993).
79
mercado. Otro elemento importante de los mercados y de las empresas es la cultura en la que operan, que es, quizs, el
ms difcil de definir o describir. Sin embargo, como se explica ms adelante, la cultura puede ser uno de los elementos
ms importantes, en tanto en cuanto un propietario inteligente la considere cuidadosamente. En conclusin, as como el
mercado asigna recursos a travs del mecanismo de precios, el propietario puede utilizar los precios para asignar los
recursos dentro de la empresa. Denominados mercados internos en el marco de la MBM y en el resto de la bibliografa
sobre gestin, este es en esencia el mismo concepto propuesto por Cowen y Parker. Un mercado interno no es equivalente
al mecanismo de precios del mercado, pero puede proporcionar muchos beneficios similares.
En otro documento, Ellig37 proporciona una descripcin ms detallada sobre qu son los mercados internos y cmo
deberan funcionar. Explica que el comercio en los mercados internos debe, en su mayora, ser voluntario. Es decir, en
algunos casos debe existir el derecho de comprar bienes o servicios de proveedores externos, a pesar de que en otros los
cargos no sean voluntarios. Por ejemplo, en casos especiales, algunas unidades o departamentos de una empresa cobrarn
a otras unidades por sus bienes o servicios, y estas ltimas no tendrn la opcin de obtener estos bienes o servicios en otra
parte. Dichos cargos obligatorios se deben asociar a los bienes y servicios relacionados con la ventaja comparativa de la
empresa, esencialmente el argumento postulado por Cowen y Parker.
Ellig advierte tambin que este concepto de los mercados internos aparentemente contradice lo establecido por Coase,
quien postula que la asignacin ocurre en el mercado o en la empresa. Como se describe anteriormente, Coase considera
que los precios no desempean ninguna funcin dentro de la empresa, y en su modelo los precios se ven slo en el
mercado, no en la empresa. Segn Coase, el hecho de que el sistema de precios se utilice o no est relacionado con los
costos de transaccin de realizar la actividad en el mercado o en la empresa. Ellig argumenta que los mercados internos, si
bien no encajan perfectamente en este modelo de costos de transaccin, s calzan en la teora de clubes, y este argumento,
decididamente, est influenciado por Hayek:
Las capacidades se basan fundamentalmente en el conocimiento. El conocimiento no se agota, pero el acceso a l puede
ser limitado. Por lo tanto, las capacidades basadas en el conocimiento son bienes semipblicos. El conocimiento sobre el
que se basan implica un consumo sin rivalidades, donde es posible excluir a los que no pagan. Un club es, por lo tanto,
37
Jerry Ellig, Internal Markets and the Theory of the Firm, ManagerialandDecisionEconomics 22 (August 2001): pp. 222237.
80
una forma viable de organizacin para producir y utilizar las capacidades de la organizacin basadas en el
conocimiento38.
Segn Ellig39, los dems conceptos austriacos son relevantes para la teora de la gestin basada en los principios del
mercado. Por ejemplo, adems del uso del conocimiento disperso y tcito a travs del sistema de precios, Ellig destaca
que la descripcin de Hayek sobre la naturaleza de la competencia realiza aportes importantes al papel desempeado por
el empresario. Hayek40 describe la competencia como un proceso dinmico con caractersticas que el modelo de
competencia perfecta supone lejanas. Las suposiciones de este modelo (libre ingreso al mercado, ninguna diferenciacin
entre productos y servicios, y el total conocimiento de todos los factores pertinentes por parte de todos los participantes)
no describen la realidad. Estas suposiciones eliminan la necesidad del empresario e ignoran el hecho de que es la misma
competencia la responsable de descubrir lo que los consumidores desean, cul sea la forma ms barata de elaborar estos
bienes o prestar estos servicios, etc. Lo mismo ocurre con los consumidores, quienes mediante la competencia, se enteran
de qu opciones tienen. Esto es pertinente para la teora de la gestin, porque la empresa exitosa considera a la
competencia desde este punto de vista. Las ganancias surgen de explotar las ventajas comparativas de la empresa. Las
ganancias sostenidas surgen de hacerlo constantemente. Es bastante distinto del modelo de competencia perfecta.
Ms recientemente, Thomas Malone41 realiz un anlisis ms especfico del valor de los mercados internos. Describe tres
maneras distintas de utilizar tales mercados internos, que incluyen: la asignacin de servicios de asistencia, de capacidad
de produccin e ideas de comercio. Un ejemplo de la asignacin de servicios de asistencia sera cuando el departamento
contable de una empresa cobra a las divisiones por los servicios contables prestados. Los gerentes de las divisiones que
38
Ibid., p. 231.
39
Jerry Ellig, Organizational Economics and the MarketBased Management Framework: Toward a Common Research Agenda,
JournalofPrivateEnterprise 12, no. 1 (Autumn 1996): pp. 7388.

40
Friedrich Hayek, The Meaning of Competition, en IndividualismandEconomicOrder (Chicago, IL: University of Chicago Press,
1948).
41
Thomas Malone, Bringing the Market Inside, HarvardBusinessReview 82 (April 2004): pp. 106114.
81
utilizan los servicios contables sin los mercados internos no son conscientes de los costos de oportunidad de estos
servicios y, por lo tanto, existe un incentivo para sobreutilizar el recurso.
Malone ilustra cmo los mercados internos pueden ayudar a asignar eficazmente la capacidad de produccin con la
experiencia de Intel Corporation. La empresa estableci un intercambio interno, en el cual el equipo de produccin de
chips para microprocesadores realiza ofertas para venderlas al equipo de ventas, y el equipo de ventas hace ofertas para
comprarlas. El intercambio incluye un mercado de futuros y permite tener diferentes precios de produccin en distintos
lugares. El resultado es que se transmite informacin importante tanto al personal de produccin como al de ventas. El
personal de produccin ve que los precios suben en ciertos momentos y tiene el incentivo para asignar ms recursos a la
produccin durante esos momentos. Por ejemplo, el precio ms alto ofrecido por el personal de ventas ansioso de
satisfacer al cliente podra ser lo suficientemente alto como para cubrir el pago de horas extras del personal de produccin.
El personal de ventas estar incentivado para comprar ms durante los perodos de baja produccin a fin de evitar los
cargos de horas extras, si esto se puede hacer de modo rentable luego de considerar los costos de almacenamiento del
inventario y otros costos relacionados. El personal de ventas tambin estar incentivado para tratar de anticipar mejor las
necesidades de sus clientes, ya que al hacerlo podr comprar chips a un menor costo. Es importante destacar que es
probable que un vendedor con un cliente que quiere un gran volumen de productos de inmediato no haga lobby al
supervisor del equipo de produccin. Por el contrario, deber tratar de ganar la produccin a otros vendedores de la
empresa.
Finalmente, Malone argumenta que una empresa podra permitir tambin a los empleados hacer apuestas o comerciar
segn lo que ellos creen que ocurrir en los mercados pertinentes, como, por ejemplo, en el mercado de los materiales
clave para los productos de la empresa o para los productos de su competencia. Es probable que algunos empleados del
equipo de produccin sean los que realicen los mejores aportes respecto del mercado para la materia prima que utilizan,
mientras que los vendedores posean la mejor informacin sobre el mercado para los productos de la empresa. Al
compararse con el uso de los mercados internos para la asignacin de la capacidad de produccin, los mercados internos
para las ideas son ms tericos y estn menos desarrollados en la industria. Sin embargo, esto no significa que el concepto
no est desarrollado. Robin Hanson42 propuso un mercado de ideas que permitira a las personas (por ejemplo, a los
especuladores) estimar las consecuencias de las polticas o los eventos y obtener los beneficios resultantes de la
estimacin precisa de estos efectos. El modelo est diseado para brindar incentivos a fin de que las personas compartan
42
Robin Hanson, Decision Markets, IEEEIntelligentSystems 14, no. 3 (May/June 1999): pp. 1619.
82
el conocimiento pertinente. Al mismo tiempo, algunos consultores de gestin postulan que es posible que las empresas
con muchos trabajadores del conocimiento creen mercados donde se comparta informacin valiosa para la empresa43.
Dichos mercados deben estar bien estructurados, brindar a los usuarios un acceso fcil a la informacin til y brindar a los
proveedores incentivos suficientes para compartir su conocimiento. Dentro de la empresa, permitir que los empleados
exploten ampliamente el conocimiento tcito podra proporcionar informacin importante al empresario potencial.
IV. Lacrticamisesiana:Elproblemadelaaplicacindelosprincipiosdel mercadoalaempresa

Nicolai Foss44 realiza una de las crticas ms duras y completas, tanto de la teora de los Costos de Transaccin como de
aquellos que aplican elementos austriacos (especficamente, hayekianos), para promover conductas similares a las del
mercado en las empresas. Su argumento afecta tanto a los economistas Gable y Ellig, Cowen y Parker, y otros como a
los tericos de la gestin Peters, Malone, y los que promueven los mercados internos. Esta crtica es importante, porque
cuestiona la aplicacin de los aportes de Coase y Hayek. Se la denominar crtica misesiana, porque aprovecha las ideas
de Ludwig von Mises.
La crtica misesiana no implica que todas las ideas de los economistas y tericos sobre la gestin, discutidas con
anterioridad en este texto, estn equivocadas. De hecho, Foss est de acuerdo con muchas de sus conclusiones. Reconoce
los aportes importantes de la Escuela de los Costos de Transaccin, incluso la informacin asimtrica (como, por ejemplo,
la informacin dispersa que crean los costos de transaccin), la especificidad de los activos (que posibilita las rentas) y la
realidad del inters propio (que puede crear oportunismo y riesgo moral). Como Kirzner, Foss postula que la teora
moderna de la empresa supone mercados eficientes, que se encuentran en equilibrio y, por lo tanto, ignora el proceso por
el que atraviesan los mercados para ajustarse a los cambios y a las nuevas oportunidades: el papel ignorado que
43
Vase, por ejemplo, Lowell L. Bryan, Making a Market in Knowledge,TheMcKinseyQuarterly, no. 3 (August 2004).
44
Nicolai Foss, Economic Organization in the Knowledge Economy: An Austrian Perspective, en Nicolai J. Foss and Peter G.
Klein, eds.,EntrepreneurshipandtheFirm:AustrianPerspectivesonEconomicOrganization (Aldershott, UK: Edward Elgar, 2002),

chap. 3.
83
desempea el empresario. Lo mismo que Ellig, argumenta que faltan algunos elementos austriacos distintivos en la teora
de la empresa, como, por ejemplo, el uso del conocimiento, el papel desempeado por los incentivos y la importancia de
los derechos de propiedad. Tambin reconoce la idea hayekiana de que el conocimiento est disperso dentro de la empresa
y debe utilizarse eficazmente para poder lograr la mxima creacin de valor.
Pero, segn Foss, los esfuerzos de aplicar los principios del mercado a la empresa pueden ir demasiado lejos, y es aqu
donde surge la crtica misesiana. Esta crtica sostiene que las empresas no son mercados y que no pueden serlo, porque la
esencia del mercado es la falta de control centralizado, mientras que en la empresa, la funcin del empresario no se puede
separar del control de los factores de produccin45. Muchas ideas austriacas, principalmente basadas en los aportes de
Hayek, orientan al empresario (o propietario) en el ejercicio del control. Por ejemplo, el propietario puede delegar para
hacer posible una mejor coordinacin, una mejor toma de decisiones por parte de aquellos que poseen el conocimiento
pertinente o disponen de mayores economas de escala a la hora de tomar decisiones. Mises reconoce este punto y advierte
que muchos propietarios de empresas delegan tareas en los empleados de menor jerarqua, les asignan responsabilidades
sobre las ganancias o prdidas de esa parte de la empresa que se encuentra bajo su control, y como consecuencia los
recompensan46. Pero que el propietario (o el gerente como mandatario del propietario) trate de imitar al mercado lo ms
posible es jugar al mercado, como lo describen Mises y Foss. Al hacerlo, el propietario cede control, algo que l nunca
debera hacer. Segn Foss, esos esfuerzos ponen en riesgo la creacin de un escenario hayekiano, en el que los
propietarios o los gerentes tratan de ofrecer a los empleados incentivos similares a aquellos que se encuentran en el
mercado, cuando, en realidad, el control gerencial de los recursos de la empresa (y el derecho a las ganancias obtenidas de
su uso efectivo) no son resignados por los propietarios de la empresa.
Para ilustrar este punto, Foss postula que existen problemas inherentes al tratar de utilizar el mecanismo de precios, como
los mercados internos, en el entorno planificado de la empresa. Frdric Sautet47 y Peter Klein48 tambin destacan este
aspecto y observan que los precios de transferencia son significativos slo si pueden compararse con los precios del
45
Ludwig von Mises,HumanAction:ATreatiseonEconomics (Chicago, IL: Contemporary Books, 1949), p. 305.
46
Ibid., pp. 310315.
47
Frdric E. Sautet, AnEntrepreneurialTheoryoftheFirm (New York: Routledge, 2000).
48
Peter Klein, Economic Calculation and the Limits of Organization,TheReviewofAustrianEconomics 9, no. 2 (1996): pp. 328.
84
mercado. Como expresa Sautet, no existen mercados dentro de la empresa, slo existe un sistema contable que se puede
basar en ciertos precios virtuales que proporciona informacin a los gerentes sobre el uso de los suministros que realizan
los distintos departamentos y divisiones de la empresa49. Ante la ausencia de un precio de mercado, la empresa carece de
la informacin necesaria para fijar un precio de transferencia a fin de lograr una asignacin eficiente de recursos. Este es
esencialmente el mismo problema que afrontan los planificadores socialistas, porque el precio lo fijaban las fuerzas del
mercado o, como ocurre en el socialismo, al fin algn gerente tiene la autoridad de fijarlos. Este control y esta autoridad
para fijar precios no existen en el mercado.
Este punto es incluso reconocido por los que proponen a la gerencia los enfoques basados en el mercado. Como han
postulado Ellig, Cowen y Parker, y otros, el empresario ha ejercido y debe ejercer dicha autoridad, elegir cundo el precio
del mercado interno se debe fijar sobre el precio del mercado, o cundo los precios externos deben ser utilizados por la
empresa, en todos los casos, sobre la base de las ventajas comparativas de la misma. En un sentido importante,
concuerdan con Foss y Mises respecto al papel central que desempea el empresario. La pregunta, sin embargo, es hasta
qu punto el empresario puede y debe incorporar mecanismos similares a los del mercado en la empresa.
V. Lasntesis:Cundofuncionanlosmercadosenlasempresas ycundono
Una mirada ms de cerca a los aportes realizados por Coase, Hayek y la bibliografa posterior revela similitudes en cuanto
a su relevancia para las teoras de gestin y el papel que desempea el empresario, as como las limitaciones para
aplicarlas en forma independiente. La visin coasiana de la empresa como un enfoque para minimizar los costos de
transaccin lo que ms adelante se describir como un nexo de contratos se mejora al entender en qu sentido dichos
costos de transaccin estn relacionados con el conocimiento disperso y tcito. La visin hayekiana de que los precios
transmiten informacin y asignan recursos eficientemente en una economa de mercado y, de modo similar, pueden
asignar recursos eficientemente en una empresa, mejora al reconocer las limitaciones relacionadas con el problema de los
costos de transaccin. Coase y Hayek brindan aportes complementarios pero que se deben aplicar con conocimiento de la
crtica misesiana.
49
Frdric E. Sautet, AnEntrepreneurialTheoryoftheFirm (New York: Routledge, 2000), p. 125.
85
La crtica misesiana de jugar al mercado dentro de la empresa es til, porque demuestra que, en ltima instancia, es el
empresario el que toma las decisiones vitales. Al mismo tiempo, el empresario, propietario o gerente pueden asignar
recursos eficientemente dentro de la empresa, pero slo mediante el uso del conocimiento disperso y tcito de los
empleados. Algunos medios para aprovechar este conocimiento (es decir, algunos enfoques gerenciales) sern ms
efectivos que otros. Para la mayora de los gerentes, la informacin necesaria para tomar decisiones efectivas (por
ejemplo, qu proporcionar a los consumidores; qu combinacin de recursos utilizar dentro de qu tipo de arreglos
contractuales) estar totalmente en manos de esa nica persona. Esto ocurre principalmente a medida que la empresa
crece, lo que permite hacer que una analoga con la observacin de Alfred North Whitehead (que la civilizacin progresa
cuando se expanden las actividades que se pueden realizar sin pensar en ellas) sea especialmente apta para los gerentes de
las empresas grandes o en crecimiento.
En parte, el desafo para la persona que toma las decisiones es cmo aprovechar este conocimiento disperso cuando
existen asimetras en la informacin, y cuando los propietarios y los empleados se ven ante incentivos diferentes. Este es
un problema entre mandante y mandatario, relacionado con los costos de transaccin. Ms an: el desafo es crear un
ambiente en el que todas las personas de la empresa tengan incentivos para estar alerta, utilizar la informacin que quiz
slo ellos posean, y actuar sobre las oportunidades que quiz slo ellos perciban. Los propietarios y los gerentes (actuando
de un modo decididamente empresarial) pueden crear un valor adicional al crear una estructura organizacional que
optimice estos incentivos, para que todos los empleados puedan utilizar el conocimiento y realizar acciones que generen
ganancias.
Esto no significa que la empresa y el mercado sean equivalentes. Pero las diferencias pueden estar menos relacionadas con
la efectividad de los precios en la asignacin de recursos, y ms con quin fija las reglas para el uso de los precios y quin
crea las instituciones en las que opera la empresa. No existe la creacin de un orden espontneo en la empresa ni en
ninguna otra parte; slo la cultura, las reglas y otras instituciones hacen que el orden sea posible. En resumen, la cultura
de la empresa (que se comentar ms adelante) y sus reglas del juego son determinadas por procesos muy diversos en la
sociedad, si la comparamos con la empresa. Como han advertido James Buchanan y otros50, las reglas sobre la toma de
50
James Buchanan and Geoffrey Brennan, The Reason for Rules: Constitutional Political Economy (Cambridge: Cambridge
University Press, 1985); James Buchanan and Gordon Tullock,TheCalculusofConsent (Ann Arbor: University of Michigan, 1962).
86
decisiones son vitales para determinar los resultados. En una sociedad, las reglas constitucionales (o meta) proporcionan
un marco idealmente diseado para proteger los derechos fundamentales, como, por ejemplo, el derecho a la propiedad.
Dentro de este marco de reglas, las personas negocian, cooperan, contratan y comercian en acuerdos de mejora paretiana.
La empresa tambin opera dentro de este conjunto de reglas establecido por la sociedad. Sin embargo, el empresario
agrega otro nivel de reglas, en este caso diseadas alrededor del juego de la creacin de riqueza, adems de cualquier otra
cosa que produzca utilidad para l.
Las reglas del juego desempean un papel central en la opcin pblica, en la nueva economa institucional y en la
economa austriaca. Pero estas reglas, tiles para explicar la asignacin eficiente de recursos dentro de una sociedad, han
sido aplicadas pocas veces a la teora de la empresa y a la funcin del empresario. Excepciones notorias incluyen las obras
de Langlois, Gifford y Foss.
Desde el punto de vista de la opcin pblica, Adam Gifford51 postula que existe una analoga clara entre los acuerdos
institucionales creados por el empresario y la constitucin establecida por una poltica. En ambos casos existen para
ayudar a proteger las inversiones realizadas por los miembros. Ante la ausencia de proteccin, el comportamiento
oportunista de otros miembros puede limitar seriamente la inversin u otras actividades que aumentaran la riqueza de la
sociedad o de la empresa. As como los derechos mal definidos reducen los incentives de inversin y, por lo tanto, la
creacin de riqueza en la sociedad, lo mismo ocurre con las reglas organizacionales mal estructuradas, que reducen los
incentivos para que los empleados contribuyan con la empresa.
Desde la perspectiva austriaca, Foss52 postula que los modelos de organizacin de la empresa suelen adoptar uno de los
dos enfoques (igualmente equivocados). El enfoque adaptativo considera que las personas aprenden y se adaptan de
maneras que finalmente se equilibran y que ms o menos se parecen a una empresa. El enfoque del diseo racional
considera al empresario (o a los ejecutivos de ms jerarqua) como la persona que disea las reglas que claramente
51
Adam Gifford, A Constitutional Interpretation of the Firm,PublicChoice 68 (January 1991): pp. 91106.
52
Nicolai Foss, The Use of Knowledge in Firms, TheJournal of Institutional and TheoreticalEconomics 155, no. 3 (September
1999): pp. 458486.
87
coordinan las actividades de los subordinados. Foss argumenta que el enfoque del diseo racional sufre de pretensin de
conocimiento, ya que los lderes de la empresa no saben qu conocimiento est en manos de sus empleados, y este
conocimiento tampoco se puede transmitir completamente. Tambin explica que el enfoque adaptativo se aleja demasiado
hacia la direccin opuesta, esencialmente eliminando las actividades organizacionales que forman una empresa.
Recomienda una posicin (austriaca) intermedia, que incorpora tanto elementos de planificacin como adaptativos. Desde
esta perspectiva, Foss expresa que parte de la planificacin puede ser opcional, como, por ejemplo, la prctica duradera de
muchas empresas de participar en ejercicios de planificacin estratgica. Si estos ejercicios ayudan a las empresas a
cambiar sus planes, a fin de incorporar el conocimiento o la informacin local de sus empleados, para responder mejor a
los cambios del mercado, entonces las empresas se estn adaptando y estn planificando. Desde una perspectiva austriaca
similar, Langlois53 sostiene que las teoras ms tradicionales de la empresa ignoran esta necesidad de la misma de abordar
los aspectos tpicos y previsibles de su negocio, as como los aspectos particulares e imprevisibles. De este modo, un
modelo basado en una perspectiva totalmente racional o totalmente adaptativa sera un modelo incompleto.
Ms an: quiz no sea suficiente para el empresario simplemente comprender y elegir las reglas correctas. Esto se debe a
que la empresa es ms que un conjunto de reglas, y el xito puede volcarse ms hacia la seleccin ptima de las reglas y
de la cultura de la empresa. Como explic William Ouchi54, un marco organizacional no necesita encajar perfectamente
dentro de la divisin simple de un mercado de contratacin libre o de una organizacin burocrtica de contratacin rgida.
Ouchi presenta, por el contrario, tres categoras: mercados, burocracias y clanes. La definicin de Ouchi de un clan surge
de Emil Durkheim55: una asociacin orgnica de personas muy cercanas, pero no relacionadas.
Lo mismo que Williamson, Ouchi postula que si un mercado, burocracia o clan es sumamente eficiente, abordar las
circunstancias especficas que estn a su alcance. Seala dos factores como los ms determinantes: la dificultad de medir
53
Richard Langlois, Do Firms Plan? Constitutional Political Economy 6, no. 3 (October 1995): pp. 247261; Coherence and
Flexibility: Social Institutions in a World of Radical Uncertainty, en Israel M. Kirzner, ed., Subjectivism, Intelligibility, and
EconomicUnderstanding:EssaysinHonorofLudwigM.Lachmann (London: Macmillan& Co. Ltd., 1986), pp. 171181.
54
William G. Ouchi, Markets, Bureaucracies, and Clans, AdministrativeScienceQuarterly 25, no. 1 (March 1980): pp. 129141.
55
Emile Durkheim, TheDivisionofLaborinSociety (New York: Free Press, 1933).
88
el desempeo individual y la falta de congruencia entre los objetivos del empleado y los del empleador. Los acuerdos
formales o burocrticos son eficientes cuando estas dos condiciones son elevadas (es decir, es difcil medir el desempeo,
y el empleado y el empleador tienen objetivos muy divergentes). Los mercados son eficientes cuando no se aplica el
primer factor (el desempeo se puede medir) y cuando s se aplica el segundo (el empleador y el empleado, o el mandante
y el mandatario, tienen objetivos substancialmente diferentes). Por el contrario, los clanes pueden ser eficientes en
situaciones totalmente opuestas a las que hacen que los mercados sean eficientes, donde es difcil medir el desempeo,
pero existe congruencia entre los intereses del empleador y del empleado.
Esta observacin de Ouchi plantea otros interrogantes. Si bien la responsabilidad del propietario o del gerente es
comprender hasta qu punto se pueden medir el desempeo y el nivel de congruencia entre sus objetivos y los de los
empleados, se puede crear esta congruencia? Si es as, qu se debe hacer para que se produzca? Si tal congruencia
provoca el mejor uso del conocimiento y la creacin superior de valor, y si eso proviene de las instituciones creadas
(reglas, cultura, etctera), los esfuerzos para crear mejores reglas y una mejor cultura mejor constituyen una actividad
empresarial importante dentro de las empresas.
Entonces, cmo se aplica el proceso empresarial del descubrimiento a la seleccin de las instituciones de una empresa,
tales como sus reglas y su cultura? Los propietarios y los gerentes estn evaluando constantemente las formas de mejorar
los sistemas de incentivos de las empresas y los procesos para compartir conocimientos, e incluso su cultura. Cuando un
propietario o gerente percibe y acta sobre nuevos modos de estructurar las instituciones que crean un valor superior, esto
constituye un acto empresarial. Precisamente, debido a que estos enfoques no fueron previstos antes, existen
oportunidades de obtener ganancias.
Para brindar un simple ejemplo, puede haber una oportunidad de obtener ganancias para el propietario que renuncia a
parte del control y establece una regla mediante la cual sus subordinados pueden obviar su opinin en asuntos
especficos (presumiblemente porque poseen un mejor conocimiento o informacin). Al aceptar la crtica misesiana, se
debe, sin embargo, advertir que el propietario que participa en tal autorestriccin lo hace precisamente porque es rentable,
y este propietario podra reafirmar el control total, en caso de que fuera ms rentable tomar ese enfoque. La estructuracin
de las reglas de este modo podra crear una serie de incentivos y una cultura en la que todos estn motivados a utilizar su
conocimiento o informacin local para agregar valor.
89
En resumen, los propietarios y los gerentes deben reconocer que la empresa, igual que el mercado, es un proceso en el que
se produce un intercambio en virtud de un conjunto determinado de reglas, junto con las reglas no escritas plasmadas en la
cultura. Sin embargo, a diferencia del mercado, dentro de la empresa una nica entidad (el solicitante residual) tiene un
amplio poder para establecer reglas y alentar una determinada cultura diseada para producir un resultado en particular. El
descubrimiento y la implementacin de un conjunto de reglas y de una cultura que creen un valor superior es una funcin
empresarial importante y poco entendida.
Conclusin
Despus de varios aos de olvido, muchas teoras econmicas y de gestin reconocen la importancia de utilizar el
conocimiento disperso y tcito que tienen los empleados. Sin embargo, este conocimiento no se puede aprovechar
perfectamente debido a que los propietarios y los gerentes del mundo real afrontan costos de transaccin. Por lo tanto, es
un error que los propietarios y los gerentes supongan que los precios de las empresas pueden o deben funcionar del mismo
modo que los precios del mercado. La empresa tiene un elemento de planificacin y de control. Al mismo tiempo, es
igualmente errneo presumir que los propietarios o gerentes con mentalidad empresarial no deben tratar de fomentar esas
instituciones que hacen posible el complejo orden en el que muchas personas con conocimiento disperso y tcito crean un
valor superior y, as, mayores ganancias para la empresa. El desafo requiere la creacin de reglas y una cultura que utilice
efectivamente este conocimiento, a fin de maximizar el valor y minimizar los costos. Hacerlo es crear valor en formas no
previstas, lo que constituye la esencia de la iniciativa empresarial.
90
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Lectura 4 El Uso Del Conocimiento en La Economía y en La Gestión Wayne Leighton

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