Plan de Trabajo (Emprendedores)

CAPITULO 1.
DEFINICION Y
JUSTIFICACION.
1.1- Nombre
Nuestro nombre es DC-TOX y ha sido aceptado por los seis integrantes que
conforman el equipo. Se le ha puesto este nombre porque son las iniciales
de nuestros nombres o apellidos, por ejemplo en el DC vienen los nombres
de Damaris y Christian as fue como elegimos el nombre de nuestra empresa
para estar todos de acuerdo.
1.2. Giro.
El giro de nuestra empresa se cataloga como empresa manufacturera en el
rea de industria que produce bienes de consumo de consumo final, ya que
nos concentramos, en la transformacin de la materia prima en productos
que vendemos a los consumidores finales en distintos establecimiento
alrededor de la Repblica Mexicana.
1.3. Descripcin de la actividad.

Las condiciones de este sector son muy competitivas ya que el asador los
puedes conseguir en una tienda de conveniencia o en un comercio informal
como los que se encuentran en las carreteras vendiendo, adems de que
hay mucha competencia por lo tanto Asa-tox promete ser un asador
innovador y original que le permita distinguirse de los dems y brindarle una
seguridad de calidad con mas alta excelencia que invita al consumidor a
confiar en este nuevo producto, tambin a que el precio en el cual se vende
nuestro asador no es un precio excesivo al mercado, si no al contrario es
[1]
intermedio para que el mismo cliente puede ver puntos a nuestro favor y no
afecte su economa al adquirir nuestro gran producto.
Al principio nos daremos el trabajo de dar una buena publicidad con una
buena mercadotecnia de apertura con promociones nicas para lanzar a la
venta el asador, pensando tener un rango ms alto de venta en el primer ao
de su llegada.
1.4. Tamao.
El tamao de la empresa DC-TOX seria micro-empresa ya que se empezara
por tener un pequeo local o terreno donde hacer los productos el cual
contara alrededor menos de 30 empleados.
1.5. Ubicacin.
Direccin de la empresa seria entre Guadalupe N.L por la Av. Acapulco entre
calle Privadas Flor, col. Eduardo caballero, se considera que es un buen
punto porque ah se rentan terrenos, como tipo bodegas y adems de muy
buen espacio, por otro punto las bodegas estn alejas de las casas por lo
que no habra queja alguna sobre la empres, y sobre toda una fcil
localizacin y accesibilidad.
1.6. Descripcin del producto.

Este nuevo producto trata de un nuevo asador el cual consiste en tener doble
parrilla para que as mediante una polea sencilla este pueda girar al cierto
termino sin necesidad de voltear las piezas que se desean cocinar una por
una, este producto se busca introducir en un sector comercial en clientes de
clase media alta pues se trata de una automatizacin que resultara mucho
ms cmoda, adems el precio es realmente competitivo en comparacin a
los dems asadores comunes. Este producto satisface diversas necesidades
entre las cuales se puede destacar la primordial que sera la necesidad de
[2]
estar volteando la carne, pollo o el producto que se desee cocinar porque al

elaborar dicha comida se pretende que todo se cocine de igual manera y se
pueda voltear todo al mismo tiempo esto en el momento perfecto , evitando
as que se pueda quemar la comida, o que pierda algo de sabor o as mismo
poder hacer diversas actividades mientras se est cocinando pues solo es
necesario voltear una vez la comida mediante una rpida polea. El resto de
los asadores utilizan la misma tcnica de siempre que el producto que se
desea cocinar se encuentra sobre una parrilla y debajo de la misma se
encuentran las brasas o el carbn el cual transmite el calor para que dicho
producto se cocine poco a poco, la diferencia es que no siempre sabes
cuando el producto esta cocido totalmente y tienes que estar volteando y
volteando esto hace que la comida pierda su sabor o inclusive que se pueda
caer por algn descuido, con el nuevo ASA-TOX se pretende olvidar esto
pues se puede voltear con tan solo girar una polea y si el producto no est
completamente cocido se vuelve a girar sin necesidad de utilizar algunas
pinzas. Este producto va dirigido a personas comerciantes que venden
productos asados pues les permite realizar diferentes al mismo tiempo sin la
preocupacin de estarlos revisando cada minuto, o tambin a padres de
familia de clase media alta, que les guste realizar convivencias en familia y
estar ms tiempo realmente conviviendo con la familia que asando la carne.
Nosotros pretendemos llegar al pblico por medio de demostraciones y
publicidad elaborada en centros comerciales para que las personas
realmente se den cuenta de las cualidades que tiene el producto y de lo til
que puede ser una innovacin como esta.
1.7. Misin
Nuestra misin es ofrecer productos de calidad que ayude a nuestros
clientes a satisfacer sus necesidades al momento de cocinar, logrando la
reduccin de tiempo en la utilizacin de funciones mltiples en los diferentes
tipos de productos que ofrecemos a nuestros clientes.
1.8. Visin.
Nuestra visin es llegar a ser la empresa nmero uno por excelencia,
implementando mtodos que nos ayude a alcanzar los objetivos esperados.
[3]
De los cuales, los clientes obtengan la mayor parte de los beneficios al lograr
satisfacer sus necesidades, y as, lograr permanecer en la preferencia del
consumidor.
1.9. Objetivos generales de la empresa.

A corto plazo. Los objetivos de la empresa al corto plazo son simples y
constituyen la mayor parte de nuestra visin. Los objetivos seran:
Analizar y comprender las necesidades del consumidor que enfrenta en la
actualidad.
(Este objetivo se realizara a un rango de 1 mes)
Implementar mtodos que nos ayude a ofrecer productos de la ms alta
calidad.
(Se realizara en promedio de 2 meses y medio segn los mtodos
implementados)
Garantizar a nuestros clientes que su compra ser la mejor decisin que
tomen, al ofrecer les todo el respaldo de la compaa cuando se presente
algn problema.
(Esta solicitud se realizara en un lapso de 2 meses)
A mediano plazo. Los objetivos a mediano plazo bsicamente es el de

lograr una etapa en la cual la empresa tenga en claro que los objetivos a
corto plazo se alcanzaron, y que por ende, nuestro plan de negocios se est
viendo reflejado al incrementar el nmero de establecimientos. Los objetivos
seran:
Lograr posicionarnos en el mercado rpidamente al obtener la preferencia de
los consumidores.
(Este objetivo lo realizaremos aproximadamente en 6 meses)
Abrir distintas sucursales en puntos estratgicos de la cuidad.
(Las sucursales ser abiertas despus de 8 meses)
[4]
A Largo plazo. Los objetivos de la empresa al largo plazo est encaminado

a ser una empresa responsable que logre posicionarse en el mercado
nacional y que brinde a los ciudadanos, una mejor calidad de vida. Los
objetivos seran:
Ser una empresa que est posicionada en el mercado nacional.
Fomentar el pleno empleo y as contribuir con una mejor economa nacional.
(Este objetivo ser en el transcurso de 1 ao)
Brindar a nuestros empleados todo el apoyo de la empresa, para brindar les
una mejor calidad de vida.
Comprometernos en apoyar al medio ambiente, realizando diferentes
donativos.
(La planeacin de este concepto ser en un transcurso de 1 aos y medio)
Ganarnos el reconocimiento de ser una empresa socialmente responsable.
(Al finalizar el 2do ao de estabilizacin de la empresa)
1.10. Factores clave de xito.

Liderazgo: Nosotros pretendemos llegar al xito mediante un buen liderazgo,
pues siempre dentro de una un lder tiene entre otras funciones vigilar,
motivar y mantener al grupo concentrado para que as la empresa pueda
llegar a un objetivo en comn. La ventaja competitiva podra utilizarse a
nuestro favor que contamos con caractersticas esenciales que nos permitir
mantener en los primeros lugares en ventas de nuestro producto, que los
clientes se percataran rpidamente de las diferencias innovadoras.
Metas: Nuestro negocio estar compuesto por metas claras y definidas a
corto mediano y largo plazo las cuales nos ayudaran para que cada
empleado sepa que es lo que quiere y hacia dnde va su camino dentro de la
empresa. Estas metas que tendr cada empleado sern planteadas y
revisadas para que estas puedan alcanzarse aunque haya algn cambio en
el exterior. Tambin podra tomarse como un motivante hacia el empleado
[5]
para que este haga su mayor esfuerzo y pueda cumplir con nosotros para
nosotros cumplir con l y darle algn incentivo para el beneficio de todos.
Roles y responsabilidades: El liderazgo nos va a ayudar para que nuestra
gente realmente este capacitada para realizar las actividades que a cada
quien le corresponden y cada uno pueda llegar a sus metas
correspondientes. Tambin hay que asegurarnos de como empresa poder
otorgar todos los recursos y todos se sientan cmodos trabajando.
Compartiendo informacin y trabajo en equipo: En DCTOX fomentaremos
mucho el trabajo en equipo cada departamento tendr claramente sus metas
establecidas y cada trabajador tambin individualmente, pero utilizaremos un
sistema grupal para que en conjunto todo el departamento pueda llegar a
funcionar si cada uno de los departamentos est llegando a sus metas
debidas ser seal de que DCTOX est haciendo las cosas bien.
Medidas de xito: utilizaremos tambin medidores de xito para que nuestros
trabajadores sepan cuando lleguemos a nuestras metas y sepan que su
trabajo est rindiendo frutos no solo para la empresa si no que tambin tiene
una utilidad en el mundo, implementaremos nuevas estrategias de venta y
veremos si van aumentando las ventas esto es para ver que progreso o si en
dado caso hay algn retroceso en nuestra empresa poder verificarlo y
replantear nuestras ideas, siempre de la mejor manera y sin tener una
presin hacia el trabajador para que pueda laborar cmodamente sin perder
de vista nuestros objetivos.
[6]
1.11. Anlisis FODA

Fortalezas.
Debilidades.
Buen ambiente laboral
Salarios bajos
Pro actividad en la gestin
Equipamiento viejo
Conocimiento del mercado
Falta de capacitacin
Buena calidad del producto

final
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal

utilizado
Deficientes habilidades
gerenciales
Poca capacidad de acceso a

crditos
Producto o servicio sin

caractersticas
diferenciadoras
Posibilidades de acceder a
crditos
Recursos humanos motivados
y contentos
Procesos tcnicos y
administrativos de calidad
Caractersticas especiales del

producto que se oferta
Cualidades del servicio que

se considera de alto nivel
Oportunidades
Amenazas
Regulacin a favor
[7]
Conflictos gremiales
Mercado mal atendido
Regulacin desfavorable
Tendencias favorables en el
mercado
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de
insumos
Segmento del mercado

contrado
Fuerte poder adquisitivo del

segmento meta
Crecimiento en innovacin
Accesibilidad en diferentes
status sociales
Tendencias desfavorables en
el mercado
Mercado de venta totalmente

nuevo
Competencia consolidada en
el mercado
Inexistencia de competencia
(no se sabe cmo
reaccionar el mercado)
CAPITULO 2. MERCADOTECNIA E
IMAGEN.
2.1. Invest. Fuentes secundarias.
La industria de los asadores se encarga del diseo, desarrollo, fabricacin,
ensamblaje, comercializacin, reparacin y venta de asadores. Es una gran
generadora de empleo ya que adems de la mano de obra directa que
requiere, genera toda una industria paralela de componentes, por lo que la
mano de obra indirecta creada es sumamente grande tambin. La industria
de los asadores tiene mucho tiempo en el negocio los primeros asadores que
se inventaron fueron en Espaa, despus con el paso del tiempo se fue
[8]
adaptando hasta la actualidad el cual tenemos el asador convencional.

Sector: Se enfoca en lugares cercanos a centros comerciales pues es ah
donde las personas ya sean comerciantes o padres de familia puedan ver lo
til y las facilidades que nos brinda nuestro producto. Mercado: Este
producto es enfocado para un mercado econmico promedio medio alto o
para personas con sus negocios que les pueda ser til para asi poder realizar
diversas actividades mientras se cocina al mismo tiempo. Competencia:
Nuestro producto sobre sale de la competencia pues es una automatizacin
nica que cualquier persona que la compruebe quedara muy satisfecho con
el mismo, adems de que no eleva mucho el precio respecto a los diferentes
asadores y brindaremos una garanta debido a la seguridad que tenemos de
nuestro producto. Tendencia: Nuestra empresa tiene diversos objetivos y
caminamos hacia un objetivo en comn a corto plazo buscamos tener algn
impacto en el mercado a mediano plazo buscamos ya tener una buena
posesin dentro del mismo y a largo plazo buscamos ser la primera opcin
para nuestros clientes pues confiamos en que este es un producto muy
innovador e til.
2.2. Invest. Fuentes primarias.

(Entrevista realizada al Sr. Alonso Villarreal, uno de los lideres en venta de
asadores de la regin de los cabazos)
1.- Cual es el primer procedimiento para realizar un asador?
Es necesario disear el producto y tener las cualidades necesarias para
poder formar un asador peculiar
2.- Cuanto tiempo tarda en terminar el proyecto?
Una vez terminada la planeacin de estructuracin del producto, es enviado
directamente al rea de produccin de piezas independientes, para ir
formando cada una de las partes
3.- Cuantas personas se necesitan para el rea de produccin?
Aproximadamente una plantilla de 10 personas son necesarias para poder
completar una produccin de lote de piezas
4.- Dese hace cuanto tiempo lleva en el marceado vendiendo los asadores?
Hace tiempo empez con la produccin, eventualmente fi creciendo y
mejorando mi producto eso me llevo un tiempo aproximado de 2 aos y mi
empresa ya lleva 15 aos activa teniendo ventas anuales exitosas
[9]
5.- Es difcil colocarse en el mercado?

Al principio fue algo complicado ya que la competencia es muy amplia pero
con la experiencia de mis colaboradores y la innovacin que tuvimos que
planear fuimos realizando con mucho esfuerzo hasta llegar al punto en
donde nos encontramos.
2.4- Formato de encuesta.

1- Que tamao de asador cree usted que es el adecuado?
a) Pequeo (porttil)
b) Mediano
C) Grande
2. Qu material recomendara usted para hacer un asador?

a) Fierro
b) Aluminio c) Acero
d) otros.
3. Qu prefieres un asador de gas o de carbn?

a) Gas
b) Carbn
4. Qu tanto le agradara que su asador en vez de voltear una carne a la

vez lo hiciera con un solo movimiento?
a) Mucho
b) Mas o menos
c) poco
5. a qu altura le gustara que estuviera el asador?

A) Alto (1.50)
menos)
B) mediano (1.10)
C) bajo (90cm o
6. Cul sera el precio mximo que usted pagara por un asador?
7. De acuerdo con la pregunta 4 usted estara dispuesto a comprar el

asador.
[10]
Se agradece su cooperacin GRACIAS.
2.5. Descripcin de la muestra.

La descripcin de la muestra de la aplicacin de las encuestas seria en la
pregunta numero 1 la mayora de las personas prefiri el tamao del asador
en mediano, en la pregunta numero 2 el material que le gustara a las
personas seria de fierro en la pregunta 3 el asador que escogieron entre el
de carbn y el de gas seria de carbn ya que es mas tradicional.
2.6- Tabulacin de los datos.

Frecuencia(
hasta el 50)
1-Qu tamao de asador prefiere?
Pequeo
Mediano
Grande
2-Qu material recomendara para hacer un
asador?
Fierro
Aluminio
Acero
otros
3-Qu prefieres un asador de gas o de carbn?
Gas
Carbn
4- Qu tanto le agradara que su asador volteara
todas las carnes en un solo movimiento?
Mucho
Poco
No se
5- Cul sera el precio mximo que pagara por un
asador?
$100 a $500
$500 a $1200
[11]
8
27
15
30
15
5
0
13
37
31
12
7
11
15
$1200 a $2000
$2000 a $ 4000
De acuerdo con la pregunta 4, usted comprara el
asador?
Si
No
18
6
39
11
2.7. Graficas
1.- Qu tamao de asador prefiere?
2.- Que material recomendara para hacer un asador?
3.- Qu prefiere un asador de gas o de carbn?
4.- Qu tanto le gustara que su asador volteara todas las carnes en una
sola vez?
5.- Cul sera el precio mximo que pagara por un asador?
6.- De acuerdo con la pregunta anterior usted comprara el asador?
[12]
Frecuencia( hasta el 50)
Mediano; 5%
Grande ; 10%
No se2-Qu
; 2% material recomendara para hacer un asador?; 5%
Poco; 6%
Fierro; 2%
Carbn ; 2%
Acero; 4%
1-Qu
$100 a13%
$500;
4% tamao de asador prefiere?; 3%
5- Cul sera el precio
mximo
Mucho
; 5% que pagara por un asador?;
Gas; 4%
otros; 12%
Pequeo;
4- Qu tanto le agradara que su asador volteara todas las carnes
en un9%
solo movimiento?; 4%
3-Qu prefieres un asador de gas o de carbn?; 10%
[13]
2.8. Conclusin.
Se puede concluir con la anterior grafica y tabulacin de datos, es que el
tamao del asador ideal sera mediano y no pequeo o grande. El material
del asador ideal sera mediano y no pequeo o grande. El material del
asador seria de fierro o acero. El asador ideal del cliente seria de carbn de
acuerdo a 37personas de 50 personas encuestadas. El precio especifico de
acuerdo con las 50 personas encuestadas seria en un rango de $1,200 a
$2,000 con 18 personas en ese punto.
2.9- Mercado potencial.

-Descripcin: contamos con un mercado potencial en el cual sestamos
ofreciendo un artculo que busca la gente para satisfacer sus necesidades,
lanzndolo al mercado como una nueva tendencia que atraer a las
personas interesadas en la cocina o la que por lo general est acostumbrado
a hacer reuniones acompaado de una carne o alimentos asados.
-Segmentacin: los clientes a los que pretendemos llegar son personas con
un nivel econmico medio.
-Volumen aproximado: contamos con la cantidad suficiente de artculos
fabricados para los consumidores de la poblacin.
Nmero de habitantes
En el Censo de Poblacin y Vivienda 2010, realizado por el INEGI, se
contaron 112 millones 336 mil 538 habitantes en Mxico.
2.10- Mercado meta.

-Descripcin: nuestro mercado es lograr llamar la atencin de todas aquellas
personas que se dedican a la gastronoma, a las amas de casa en el hogar, a
los amantes del futbol para aquellos que son apasionados a las reuniones y
hacen su carne asada.
[14]
- Justificacin: queremos lograr llegar a este tipo de personas apasionadas

por las reuniones o utilizar asadores, porque son las ms propensas a
comprar este tipo de artculo, y al precio al que se est lanzando.
2.11- Competencia directa.

La competencia directa es HOME DEPOT, ya que esta empresa se
encarga de producir y lanzar este tipo de productos, los cuales cuentan con
precios muy econmicos, pero con una calidad baja.
2.12-Competencia indirecta.
Como competencia indirecta se encuentra la empresa San Bar, ya que
cuenta con asadores los cuales utilizan para satisfacer a los clientes
ahorrndoles el agotamiento de asar su carne, por ello es una competencia
porque ms gente se ahorra el tiempo y la mano de obra al azar su carne,
as como tambin; Soriana, Wal Mart, HBE, entre otros establecimientos
locales como carniceras en las cuales tambin satisfacen a sus clientes
asndoles sus cortes de carne.
2.13- Desc.caract.tangibles.empaque y/o etiqueta.

INFORMACION:
Empaque de cartn.
Cont. Net. 1 pza.
Modelo LN40E550F7F
Modelo Code:
LN40E55F7FXZX Type No:
LN4DE550
Acero inoxidable.
Fcil Transportacin. Las
patas, son tubos de 5/8" a los
cuales se les sold una
seccin de varilla redonda de
1/2" X 2 1/2" para punto de
apoyo.
[15]
2.14- Slogan.
2.15- Desc.caract.intangibles.
El uso de este asador le facilita:
-Evita el uso de pinzas en el momento de cambiar el lado contrario de la
carne.
[16]
- Proporcionara una coccin pareja a nuestra carne o cualquier alimento

sometido al azar.
-Se utiliza para carne blanca y carne roja.
Durabilidad: toda la carcasa puede ser de acero inoxidable y las planchas de
metal trmicas que conservan el calor y eso hace que el equipo tenga una
durabilidad prolongada.
Garanta: se brinda la garanta de 6 meses si algunas partes del artculo
resultan defectuosas, al ser as no hay devolucin de dinero, solo cambio del
artculo por uno nuevo
2.16- Aspectos innovadores del producto.

-Funcionalidad: este asador cuenta con una nueva herramienta que le
permitir al cliente voltear toda su carne al mismo tiempo, gracias a sus
dobles placas que abarcan todas las carnes y con una palanca giratoria
hacer que la carne gire y se cosa al mismo tiempo evitando que se queme y
uno ahorre tiempo.
-Practicidad: Suele ser muy prctico, sobre todo para las reuniones, as
como su tamao que es ideal y no ocupa mucho espacio, es muy ligero y
fcil de mover de un lugar a otro gracias a sus llantas rodantes.
-Tecnolgico ambiental: los artculos que son devueltos en las garantas
son reciclados para elaborar otros nuevos.
2.17- Polticas de precio.

El costo de la realizacin de nuestro producto ser de aproximadamente
$1,800.00, por pza. Esto se debe al precio de los materiales de alta
resistencia y categora con los que han sido fabricados nuestra lnea de
asadores y a la garanta que ofrece como un buen producto que satisface a
nuestros clientes.
[17]
Contamos con diferentes formas de pago:

A crdito $2500 en 3 meses con pagos sin inters.
Contado $1800
Promocin: en la compra de tu asador al contado, gratis te regalamos un
paquete con los utensilios que se utilizan en una buena carne asada.
(Pinzas, mandil y una bolsa de carbn).
2.18 Estrategias de introduccin al mercado.

Nuestras estrategias indican cuales son los clientes a los que atenderemos y
la forma en que crearemos valor para ellos.
Despus, disearemos un programa de mercadotecnia para establecer una
relacin con los clientes al transformar la estrategia en acciones, tales como:
Spots publicitarios difundidos en radio y televisin mostrando al
producto y su peculiar diferencia entre los comunes.
Panoramas con nuestro logo e imagen de nuestro asador, para hacer

impacto visual al consumidor y poder llamar su atencin.
2.19. Publicidad.
1.- Planeacin: al momento de planear la publicidad tomaremos en cuenta 4
aspectos:
1. Alcance. Es el nmero de gente diferente expuesta a un solo medio,
representa una audiencia que no se duplica.
[18]
2. Frecuencia. Es el nmero de veces que cada persona de la audiencia

est expuesta al programa de medios.
3. Continuidad. Es el perodo de tiempo durante el cual una campaa
correr, en nuestro caso el tiempo de nuestra campaa durara
aproximadamente 4 meses.
2.- Mezcla de medios: La mezcla de medios a utilizar estar basada en
medios que puedan persuadir al cliente actual. Del cual, la introduccin de
las redes sociales y la llegada de las diferentes innovaciones tecnolgicas,
adems de los medios convencionales, revistas, folletos.
3.- Presupuesto: Presupuesto. Se propone los siguientes pasos para la
elaboracin del plan de medios: 1. Conocer el producto. 2. Conocer a quin
se tiene que dirigir.3. Conocer los objetivos de comunicacin y en especial de
medios los cuales nos harn el monto de una inversin beneficiada ya que la
introduccin de los medios ya mencionados nos reducir los costos, ya que
no se utilizara medios masivos que son ms costosos y no son costeables.
2.20. Estrategias de promocin.

Las estrategias a implementar son:
Generar descuentos como :
1.-En la compra de tu asador al contado, te damos un 30% de descuento.

2.-En la compra de tu asador pagando con tarjeta, te damos un 10% de
descuento.
Dar garantas de calidad y otros medios de persuasin.

Pruebas gratuitas, como lo puede ser que prueben o visualicen el
funcionamiento de nuestro asador.
[19]
2.21. Comercializacin.
Canales de distribucin y puntos de venta: Nuestro producto ser distribuido
en los diferentes sper mercados y tiendas departamentales, de los cuales,
fungirn como intermediarios, entre nosotros y el consumidor.
2.22- Proyecciones de ventas para los tres primeros aos.

Contando a nuestro favor los medios publicitarios el tipo de mercadotecnia
que utilicemos y el rango de mercado a quien estemos dirigidos estipulamos
vender 50, 000 unidades por ao, basado en la promocin anteriormente
mencionada.
Semestre (3 aos)
Semestre 1
Semestre 2
Semestre 3
Semestre 4
Semestre 5
Semestre 6
Ventas
500
550
25,000
7,000
10,000
6,950
2.23- Imagen de la empresa:

- Justificacin del nombre: Nuestro nombre es D-C TOX y ha sido
aceptado por los seis integrantes que conforman el equipo. Se le ha dado
este nombre porque son las iniciales de nuestros apellidos o nombres, por
ejemplo: DC son provenientes de los nombres Damaris-Christian, as fue
como elegimos nuestro nombre de la empresa para estar todos en comn
acuerdo.
-Logotipo.
[20]
-Slogan.
Asa-tox el asado
Que necesitas
Capitulo 3. Produccin y operacin de
la empresa.
3.1. Definicin del producto.

Nuestro producto es un bien tangible ya que es un producto fsico que el
cliente va a adquirir. Nuestro producto va ms all de ser un simple asador
que un cliente puede encontrar en cualquier lugar, sino que es un asador que
[21]
por su diseo, combina una estructura de engranajes con calidad y elegancia

para as ofrecer le al consumidor final, una experiencia nueva con una
simplicidad que le facilite su rutina a la hora de cocinar. La funcionalidad de
nuestro producto, es que ser manipulado a travs de un sistema de
engranajes que facilitara la rotacin de las parillas que emplearemos, para
poder reducir y ampliar el nmero de alimentos que el consumidor quiera y
desee utilizar. Las ventajas de este producto es que se va a fabricar con
materiales de primera calidad por lo que va a hacer un bien con una garanta
extensa, adems de que le va a dar confiabilidad al cliente. En cuanto al
diseo del asador, ser construido para tener una mayor funcionabilidad ya
que con este producto no se va a tener que voltear carne por carne, esto se
hace para que el cliente este satisfecho.
3.2 Ubicacin y distribucin de la planta.

La ubicacin de la empresa seria en Guadalupe N.L. por la Av. Acapulco
entre las calles Privada flor, col. Eduardo caballero.
[22]
3.3. Materia prima.

Producto
cotizacin
Lamina 4x10
$2000
Perfil 3x8
$1000
Pintura de aceite 2lts.
$170
Seleccin
proveedor.
Perfiles
y
Cavazos
Perfiles
y
Cavazos
Pinturas Osel
del
lminas
lminas
Con la materia prima anterior se calcula un lote de aproximado de 7

asadores
3.4. Punto de equilibrio

Unidades
Costo fijo por mes
producida das por
mes
5
$3,170
10
$6,340
15
$9,510
20
$1,5850
25
$19,020
Costo fijo por mes $ 3,170
Costo variable por mes $ 1,585
Precio de venta por mes $ 4,412
Punto de Equilibrio= CF/ (PV-CV)
Punto de Equilibrio= 3,170/ (4,412-1,585)
PE= 2
[23]
Costos variables Precio de

por mes
por mes
$1,585
$3,170
$4,755
$6,340
$7,925
$4,412
$8,824
$13,236
$17,648
$22,060
venta
El punto de equilibrio se encuentra cada segundo mes.
3.5 proceso de fabricacin

El proceso de fabricacin, cuenta con diferentes procesos que dar lugar a la
forma excepcional y a la calidad de lujo que lo caracteriza. De cuales son:
Actividad 1: adquisicin de la materia prima a empresas de extraccin de
Metales.
Actividad 2: Enviar la materia prima al departamento de produccin, de cual
estando ah, se le dar la forma al asador cortando el aluminio para dar su
respectiva forma. As como a sus diferentes componentes (engranes, poleas,
tuercas, etc.), que posteriormente se soldarn.
Actividad 3: Llevar el asador al departamento de pintura.
Actividad 4: Levar el asador al departamento de calidad, para su posterior
inspeccin y aprobacin.
[24]
3.6. Diagrama de flujo.
[25]
3.7. Maquinaria y herramientas.
3.8 Maquinaria y herramientas

La maquinaria a implementar para la realizacin del asador, consta de
Maquinaria bsica para soldar entre otras cosas, y as reducir costos
innecesarios en maquinaria compleja. La Maquinaria a utilizar seran:
cortadoras de Metal, mquinas para soldar y compresoras que utilizamos
para la eliminacin de pequeos residuos.
Las herramientas necesarias que acompaaran a la produccin son: lijas que
utilizaremos para pulir el metal, guantes industriales para la proteccin de los
empleados, mscaras para soldar para proteger los ojos y caras de los
empleados, diablitos para la carga y trasportacin de los materiales y/o
asadores, Mesas industriales que ayudaran al cortado y soldado del metal,
Vernier que sirve para la medicin del metal y cepillos de alambre.
Lo pronosticado a producir es de 5 asadores el primer que es nuestra
capacidad de prueba para el primer mes. Posteriormente ir aumento la
cantidad los siguientes meses.
[26]
3.9. Mano de obra requerida.

actividad
Limpiar la bodega
Nde
personas
1
Cortar el material
Ensamblar
el 2
material
Pintar el material
2
Mover el asador a 1
la bodega
Inspector
de 4
calidad. ( 1 x cada
rea)
Tipo de habilidad
Puesto.
Hacer la limpieza en el
menor tiempo posible
Saber
manejar
la
cortadora, y conocer
las medidas.
Saber soldar, y usar la
maquina soldadora.
Saber
manejar
la
compresora.
Manejar
el
montacargas, adems
de que cuenta con
licencia.
Saber lo que se hace
en empresa, y tener el
conocimiento de los
dems departamentos.
Encargado de limpieza.
3.10. Control de calidad.
[27]
Empleado
(Cortador)
Empleado General
(Ensamblador)
Pintor industrial
Montacarguista
Inspector de calidad
General
3.11 infraestructura y tecnologa.

La infraestructura de nuestra organizacin, es algo modesta ya que solo
requeriremos de un centro de trabajo que dividiremos en pocos
departamentos que sern solo los de mayor utilidad, as como estancias
para el trabajador.
La tecnologa ser de lo ms bsico, ya que no necesitaremos de un proceso
que requiera una gran tecnologa, sino ms bien de una tecnologa bsica
que se utiliza para la manipulacin de acero fcil de cortar y transformar, as
como para pulir soldar y eliminar residuos de basura de los asadores.
[28]
CAPITULO 4. ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS.
4.1 Organigrama
Erick
Sanchez
garca
Director General
Fernando
Sanmiguel
Lpez
Jefe de
Mercadote
cna
Departame
nto de
imagen y
Plicidad
Cristian
Hernndez
Gutierres
Jefe de
Logstica
Almacen
Almacenista
Agente de
ventas
Damariz
Carolina
Arreola
Sanchez
Jefe de
Recursos
Humanos
Guillermo
Esteban
Martinez
Jefe de
Produccin
Cesar
Omar
Cepeda
Jefe de
contadura
Auditoria
Departament
o de
Admon. de
Nominas
produccion.
Admon.
Recursos
humanos
[29]
Contador.
4.2 Funciones Generales

Director General: consiste bsicamente en tomar decisiones con respecto a
un negocio y con el objetivo de alcanzar determinados fines. Para alcanzar el
xito o lograr objetivos, no basta con que la empresa posea un producto
innovador de gran aceptacin en el mercado, pues esta inercia puede llegar
a su fin en el momento en que la Direccin no ponga en marcha las
estrategias adecuadas.
Gerente de Mercadotecnia: monitorea la situacin presente del mercado y
pronostica su futuro, considerando las caractersticas y expectativas de los
usuarios de los productos, canales de distribucin, proveedores,
competidores y asociaciones comerciales.
Departamento de imagen y publicidad: se ocupa de dirigir las campaas,
coordinar todas las acciones precisas para llevarlas a cabo, controlar los
presupuestos y gestionar administrativamente el rea. En este departamento
se llevan a cabo las tareas necesarias para:
Departamento de ventas: el departamento de ventas dirige la distribucin, las
pre-ventas, entrega de la mercanca y maneja la estrategia de ventas de los
productos que elabora la empresa.
Gerente de Logstica: se encarga de recepcionar, almacenar y distribuir los
recursos de una empresa, de manera estratgica.
Almacn: mantener un registro detallado de papel, no slo para controlar sus
niveles de progreso del inventario, sino tambin para presentar ante el
departamento de contabilidad, cuando llega el momento de realizar el
inventario final. Est encargado tambin de estar al tanto de los costos
involucrados en la compra de nuevos productos y de esforzarse
continuamente para conseguir el mejor producto al mejor precio.
Departamento de distribucin: consiste en Coordinar el abastecimiento y
distribucin de material a los puntos de venta, ferias y eventos especiales, y
clientes en general.
Gerente de Recursos Humanos: se encarga de la preseleccin de personal q
le requiere ciertas reas y contablemente en algunas empresas la nmina y
el seguro social, as como todas las demandas de los trabajadores.
Departamento de Nominas: Disear y procesar toda la informacin necesaria
sobre los recursos humanos, para realizar los pagos y deducciones
[30]
correspondientes al personal acadmico, mandos medios y superiores,

empleados de confianza, y personal administrativo; a fin de que sus
percepciones y/o remuneraciones les sean pagadas oportunamente, en
tiempo y forma con base en la Ley Federal del Trabajo y contratos colectivos
vigentes; as mismo se encarga de controlar y supervisar la asistencia de
todos los trabajadores de la institucin.
Departamento de capital Humano: crear planes de formacin y llevarlos a
cabo, de estudiar el potencial del personal, de evaluar la motivacin, de
controlar el desempeo de las tareas, de incentivar la participacin y de
estudiar el absentismo y sus causas.
Gerente de produccin: es la persona encargada de supervisar que dentro
de un proceso productivo se cumpla con los objetivos y con el plan de
produccin dando soluciones a problemas presentados a la mayor brevedad
posible garantizando que las personas a su cargo se comprometan con sus
funciones.
Departamento de produccin y mantenimiento: se solicita y controla el
material del que se va a trabajar, se determina la secuencia de las
operaciones, las inspecciones y los mtodos, se piden las herramientas, se
asignan tiempos, se programa, se distribuye y se lleva el control del trabajo y
se logra la satisfaccin del cliente.
Gerente de Contabilidad: responsable por la contabilizacin y cierre mensual
de Estados Financieros, por el anlisis de Estados Financieros y el control
contable de las operaciones de la empresa.
Auditoria: revisar y verificar que los datos contables que la empresa auditada
facilita se corresponden realmente con la actividad que ha venido
desarrollando.
Departamento de Contabilidad: se encarga de instrumentar y operar las
polticas, normas, sistemas y procedimientos necesarios para garantizar la
exactitud y seguridad en la captacin y registro de las operaciones
financieras, presupuestales y de consecucin de metas de la entidad, a
efecto de suministrar informacin que coadyuve a la toma de decisiones, a
promover la eficiencia y eficacia del control de gestin, a la evaluacin de las
actividades y facilite la fiscalizacin de sus operaciones, cuidando que dicha
contabilizacin se realice con documentos comprobatorios y justificativos
[31]
originales, y vigilando la debida observancia de las leyes, normas y

reglamentos aplicables.
4.3 CALIFICACIONES O EXPERIENCIAS DE LOS LDERES

El legendario entusiasmo y energa de Jack Welch, ex CEO de General
Electric. Reajustadas las expectativas, sin embargo, son muchas las
empresas que, comprometidas con su iniciativa 6 Sigma, estn obteniendo
beneficios significativos y transformando su cultura. Los caminos seguidos
por cada una son diferentes, aunque todas comparten una misma esencia.
Recogemos en este artculo algunas estrategias y prcticas (no s si mejores
o peores) de varias empresas lderes en su sector: ENUSA Industrias
Avanzadas S.A., Schneider Electric, BBVA, Johnson Controls, Terra y CHEP,
entre otras. Desde aqu, nuestro agradecimiento por compartir sus
experiencias. Adaptando la metodologa: 6 Sigma Prt Porter Cada
maestrillo tiene su librillo. Lo que sorprende (o tal vez no) eslo que se
parecen los librillos de unos y de otros. Y es que al final la mayora han
preferido ceirse a lo probado e intuitivamente razonable. Se aade alguna
fase, se consolidan otras, y, slo a veces, se cambia algo la terminologa.
Prcticamente todos mantienen la estructura DMAIC. A ella aaden procesos
para identificar oportunidades de mejora y seleccionar proyectos. Johnson
Controls lo formaliza en una fase que denomina Reconocer, antes de
Definir. Aade adems una fase de Validar, realizada unos tres meses
despus de la finalizacin del proyecto y en que el responsable del proceso
afectado, conjuntamente con control financiero, confirman la sostenibilidad
de las mejoras y los ahorros conseguidos. El BBVA, ms creativo, ha
bautizado su iniciativa 6 Sigma como Dmas. El trmino hace referencia a
las fases que siguen los proyectos, donde han consolidando Mejorar y
Controlar de DMAIC en Superar. CHEP, empresa pooling referente en la
gestin logstica de equipos.
Oportunidades de mejora y seleccionar proyectos. Johnson Controls lo
formaliza en una fase que denomina Reconocer, antes de Definir. Aade
adems una fase de Validar, realizada unos tres meses despus de la
finalizacin del proyecto y en que el responsable del proceso afectado,
conjuntamente con control financiero, confirman la sostenibilidad de las
mejoras y los ahorros conseguidos. El BBVA, ms creativo, ha bautizado su
iniciativa 6 Sigma como Dmas. El trmino hace referencia a las fases que
siguen los proyectos, donde han consolidando Mejorar y Controlar de
DMAIC en Superar. CHEP, empresa pooling referente en la gestin logstica
[32]
de equipos de manutencin, lo hace bajo el nombre Perfect Trip, que

encapsula el objetivo clave de la iniciativa: dar un servicio perfecto a sus
clientes. Donde surgen las diferencias es en la aplicacin de algunas
herramientas y en la capacitacin de los especialistas Black Belts y Green
Belts. Terra, como muchas otras empresas en el sector de servicios deja ms
a un lado herramientas estadsticas ms avanzadas (como tests de hiptesis
o diseo de experimentos), tal vez porque las oportunidades de mejora son
ms obvias y abordables con herramientas ms sencillas.
Las direcciones medias: una asignatura pendiente Todos coinciden en lo
importante que es el papel de la direccin. Juan Ignacio Ballesteros, Master
Black Belt en ENUSA, lo deja claro: la gente hace lo que le pide el jefe, o lo
que le pagan por hacer. Sin el empuje de la direccin no se consigue nada.
David Moreno, Director Corporativo de 6 Sigma en Terra, ve enormes
diferencias en los resultados en pases donde el comit de direccin incluye
un apartado sobre 6 Sigma en sus reuniones frente a aqullos donde la
direccin no hace un seguimiento tan de cerca. Implicar a la direccin, sin
embargo, sigue siendo un reto. Las direcciones medias son muchas veces
un eslabn olvidado, pillado entre la alta direccin, que ha decidido lanzar la
iniciativa y est ms o menos comprometida con ella, y los especialistas
(Black Belts y Green Belts), que han sido formados y estn entusiasmados
con la oportunidad de contribuir a la mejora de la empresa. No parece que
haya una frmula infalible para asegurar su compromiso. La implicacin
directa de la alta direccin ciertamente ayuda mucho. Cuenta la leyenda que
Jack Welch, siendo CEO de General Electric, pidi en una reunin con ms
de un centenar de sus ejecutivos que se separaran en dos grupos:
Los que haban lanzado 6 Sigma en sus unidades de negocio y los que no.
Dio la espalda a estos ltimos y dirigi su palabra nicamente a los primeros.
En empresas medianas la implicacin de la alta direccin puede ser ms que
suficiente. Juan Ignacio Ballesteros comenta que 6 Sigma funciona en
ENUSA porque Jos Luis Gonzlez, su Presidente, cree firmemente en ella y
es su gran valedor. Entre otras cosas, revisa proyectos concretos en los
comits de direccin y establece objetivos de proyectos de mejora y de
resultados para cada rea operativa. Su empuje se transmite directamente a
los mandos intermedios. La formacin es otra herramienta, a veces
descuidada. Pocas empresas logran sacar a los directivos de su da a da
para una sesin de ms de media jornada, que, necesariamente, ms que de
formacin es de sensibilizacin. Schneider Electric slo ahora est
planificando la formacin de directivos, tras varios aos de rodaje con 6
[33]
Sigma. CHEP lo ha tenido ms claro y lo ha impulsado desde el principio:

todos sus directores son formados como Green Belts, e incluso algunos de
los miembros del Comit Ejecutivo Europeo, entre ellos su Presidente,
Miguel DCotta, como Black Belts. Segn Carlos de Miguel, Manager de
Perfect Trip y Asset Management en Espaa, CHEP ha trabajado duro para
que el equipo directivo conozca y aplique los principios de Perfect Trip y los
transmita de forma estructurada al resto de la compaa. Sergio Castillo,
lder de 6 Sigma para Iberia en Johnson Controls, tiene claro que si algo
hubiera hecho diferente en el despliegue de la iniciativa es haber dedicado
mucho ms esfuerzo a las direcciones medias. Entiende que no se divulg
la cultura desde arriba. Se fue directamente a nivel de planta, asumiendo que
una breve charla de dos horas a los mandos era suficiente.
Mtricas y compensacin: dime lo que mides y te dir lo que consigues
Todos saltamos cuando nos tocan el bolsillo: la fijacin de objetivos y la
compensacin segn su cumplimiento sigue siendo una de las frmulas ms
eficaces para implicar a los directivos. Casi todas las empresas definen y dan
seguimiento a objetivos 6 Sigma, aunque no todas los ligan directamente a la
compensacin. Schneider Electric es de las pocas que lo hacen: incluye
objetivos de nmero de proyectos, y de Green Belts y Black Belts formados
dentro de los indicadores corporativos de primer nivel (al mismo nivel que,
por ejemplo, satisfaccin de cliente o calidad de producto). stos inciden
directamente sobre la compensacin de los directores. Segn Jos Miguel
Prez, su Master Black Belt en Iberia, en el mismo momento en que
introdujeron los indicadores los directores empezaron a negociar dichos
objetivos y a prestarle ms atencin a la iniciativa. Empresas con una ms
larga andadura en 6 Sigma y con una cultura ms asentada, orientan los
objetivos ms hacia resultados. Tienden a no disociar objetivos 6 Sigma de
otros operativos, como productividad, niveles de servicio o calidad, pero
mantienen una exigencia explcita de recursos y dedicacin a proyectos de
mejora: ENUSA tiene liberadas a cuatro personas y revisa regularmente con
los directores operativos qu proyectos se han realizado y qu resultados se
han obtenido. Terra, sin fijar objetivos especficos para 6 Sigma, s la designa
como uno de los 8 valores de la empresa. El despliegue organizacional: la
mejora es cosa de todos. El despliegue organizacional es una de las ms
importantes aportaciones de 6 Sigma frente a iniciativas tradicionales. La
mejora continua deja de ser responsabilidad de los departamentos de calidad
o productividad y pasa a serlo de todos y cada uno de los empleados de la
empresa. Para ayudarles, les ofrece una metodologa bien empaquetada y
[34]
define roles muy especficos: Black Belt, Green Belt y Champion, entre otros.
No sorprende, por tanto, las muchas coincidencias en el despliegue
organizacional que siguen la mayora de las empresas. Todas se apoyan en
Green Belts y Black Belts para sacar adelante proyectos, implicando a ms
del 5% de los empleados en alguno de estos roles. Los Green Belts siempre
quedan integrados en sus reas operativas, donde dedican parte de su
tiempo a proyectos de mejora. Hay tambin algunas diferencias interesantes:
Personal liberado: Juan Ignacio Ballesteros tiene claro que si no se libera
personal se avanza muy poco. La mayora concuerda, pero conseguirlo no
es fcil. ENUSA tiene a cuatro personas liberadas de una plantilla de 544.
Schneider Electric oscila entre 6 y 10 en una plantilla de 3.300 en Iberia.
CHEP dedica unas 15 personas en Europa, sobre una plantilla de
aproximadamente 3.000. Johnson Controls establece dos Black Belts
dedicados por planta. Terra slo tiene al propio David Moreno (los
coordinadores 6 Sigma en los diferentes pases compaginan este cargo con
responsabilidades operativas). Los Black Belts liberados estn generalmente
integrados en las reas operativas. ENUSA es de las pocas excepciones.
CHEP es otra: 10 de los 15 empleados dedicados se integran dentro del
grupo de 6 Sigma. Todos ellos estn alineados, adems, con cada una de las
prioridades estratgicas que anualmente marca el Comit Ejecutivo, y que
implican a varias reas funcionales. Formacin: es de lo ms variopinta. La
de Green Belt oscila entre los 5 das de CHEP y los 10 de Terra. La de Black
Belt oscila entre los 10 das del BBVA y los 20 das de Johnson Controls,
ENUSA y Schneider
4.4 DESCRIPCION DE PUESTOS

Director general: Persona encargada de administrar todas los costos e
ingresos de nuestra compaa, es decir tiene la obligacin de revisar todas
las operaciones que lleva a la empresa da tras da, es considerado como el
lder de nuestra empresa.
Funciones:
Dirigir, Administrar y evaluar el organismo.
Aprobar el presupuesto del organismo.
[35]
Evaluar nuevos proyectos de mejora y de crecimiento del sistema.

Evaluar el clima organizacional, capacitacin del personal y seguridad
proteccin civil del organismo
Evaluacin de los programas de proteccin civil y de seguridad e higiene
organismo.
Celebrar con las autoridades federales, estatales y municipales y con los
particulares, los contratos y convenios necesarios para el cumplimiento de
los objetivos del organismo.
Promover programas de apoyo y cooperacin entre las diferentes
instituciones pblicas y privadas necesarios para la realizacin de sus fines
sociales.
Supervisor de calidad: Esta persona se encarga de evaluar tanto el
procedimiento de fabricacin como el final del producto en su totalidad.
Funciones:
Dirigir: implica que el superviso debe empezar las buenas relaciones
humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y
completas, sin olvidar el nivel general de habilidades de sus colaboradores.
Desarrollar: mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus
aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y
elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, para
lograr un trabajo de alta calidad y productividad.
Controlar: significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada
uno de ellos los propios controladores de su gestin. El supervisor debe
evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se estn
obteniendo por l o por la direccin de la empresa.
Almacenista: Es la persona que se encarga de administrar y evaluar la
materia prima que llega a nuestra empresa:
Funciones:
Contabilizar la materia prima que entra a la empresa.
Organizarla de acuerdo a sus caractersticas
[36]
Darle salida a la materia prima de acuerdo a las rdenes que se requieren en

lapsos determinados.
Utilizar mtodos como el UEPS y PEPS para llevar un control de la
mercanca existente y de los saldos que tenga la empresa.
Revisar que no exista ningn tipo de robo o transaccin de mercanca que
pueda afectar a la empresa.
4.5. Tabulador de sueldos

Nivel puesto
Sueldo/salario
1
2
3
4
5
Director
general
Agente de
ventas
Contador
Admon. De
RH.
Almacenista
Mnimo/medio
Mximo
$3500
Semanal o
quincenal
semanal
$4000
$5000
$2100
Quincenal
$2300
$2600
$1900
$1550
Quincenal
Semanal
$2100
$1700
$2300
$1850
$850
semanal
$900
$950
[37]
4.6. Marco legal de la organizacin.

Forma de constitucin de la empresa DC-Tox
La empresa DC-Tox se constituir como persona moral bajo el rgimen de
sociedad annima, ya que est constituida por 6 socios que aportaran una
cantidad igual de capital y que se van a repartir las utilidades en partes
iguales.
Licencias sanitarias.
El cdigo sanitario de Mxico estipula que todos los establecimientos de giro
reglamentado debern tener licencia sanitaria. Esta se tramita ante la
direccin general de inspeccin y licencias sanitarias de la secretaria de
salud de cada estado. Los giros reglamentados son los siguientes: alimentos,
baos, hoteles, salones de belleza, peluqueras y medicamentos, entre otros.
Adicionalmente en estos giros es necesario que los empleados cuenten con
tarjetas de control sanitario.
Ley general de salud.
Todos los aspectos relacionados en la normatividad de los rubros de salud,
ya sean biolgicos, psicolgicos y/o sociales, se concentran en la ley general
de salud que es de carcter federal.
El objetivo de esta ley es reglamentar lo relacionado con la salud entre las
personas, personas fsicas, empresas, asociaciones y organismos pblicos;
establecer los parmetros para la realizacin de los procesos crticos que
involucren los aspectos de salud de los individuos, especificar los trmites
para emprender algn evento de trascendencia sanitaria y delimitar la
penalizacin por alguna falta de esto.La ley general de salud est dividida en
120 reglamentos, cada uno especifica un aspecto en especial, como: el
sistema de hospitales, farmacias, laboratorios qumicos, alimentos, empresas
agropecuarias, empresas insalubres, agua para consumo humano, bebidas
alcohlicas, etc.
[38]
4.7. Participacin de capital de los socios.

El tipo de empresa va ser moral de S.A porque somos la agrupacin de dos o
ms personas fsicas que desean realizar una actividad econmica de comn
acuerdo ya sea con fines lucrativos.
4.8. Trmites para la implementacin.

Captacin de personal.
Reclutamiento. Este se hara por medio de peridico, redes sociales,
volantes y recomendaciones, tambin revistas.
Seleccin. La seleccin si se hara muy cuidadosamente porque sera checar
las solicitudes de empleo y elegir las a mejores y corroborar que su
informacin es cierta y llamar a las recomendaciones que l puso. Tambin
se aplicara una pequea prueba sobre su conocimiento, adems de
exmenes psicomtricos.
Contratacin. Aqu ya se contraria a la persona ms capacitadas y que mejor
haya salido en los exmenes.
El tipo de contrato para todos los empleados sera el de por tiempo
determinado ya que generalmente duran 1 mes en caso de que sea un buen
empleados se le renovara el contrato, y asi durante los primeros 3 meses
hasta ya darle la planta.
Induccin. La persona que realizara la induccin seria uno de los socios de la
empresa este proceso incluira
1. La informacin general de la empresa.

2. Misin, visin y valores de la empresa.
3. requerimientos del puesto.
4. seguridad.
5. presentacion con los dems empleados.
El presupuesto que se gastara en la captacin de personal seria de
$1000
[39]
4.9 Aspectos fiscales que se deben considerar.

Requisitos para darse de alta ante la Secretara de Hacienda y Crdito
Pblico como persona moral la empresa DC-Tox
1. Que el representante legal, cuente con Firma Electrnica Avanzada (Fiel)
vigente.
2. Previamente registre una cita y lleve consigo el dia de su cita:
A) Poder general del representante legal donde se le confiera la facultad para
representar a la persona moral en actos de dominio o de administracin. (El
poder no podr ser mancomunado ni de carcter especial)
B) Acta constitutiva de la persona moral solicitante.
3. Original o copia certificada de identificacin oficial del representante legar
de la persona moral solicitante, (credencial para votar, pasaporte, cdula
profesional, cartilla del servicio militar o credencial emitida por los gobiernos
federal, estatal o municipal que cuente con la fotografa y firma del titular).
4. Dispositivo usb o disco compacto.
Para las personas morales se recaban los siguientes datos:
Con el fin de mantener un expediente electrnico de trmites, solo se
digitalizaran los siguientes documentos:
Acta constitutiva
Poder general para actos de administracin y/o dominio
Solicitud de certificado de Firma Electrnica Avanzada
Identificacin oficial del representante legal.
Al finalizar el trmite, recibir una copia de su certificado digital (terminacin

CER) grabada en la usb. En caso de haber presentado un disco compacto,
tendr que descargar el certificado accediendo al apartado Consulta y
descarga de certificados.
[40]
4.10. Aspectos de contratacin.

Contrato de trabajo: acuerdo entre empresario y trabajador por el que este se
obliga a prestar determinados servicios por cuenta del empresario y bajo su
direccin a cambio de una retribucin.
Capacidad para contratar: podrn contratar la prestacin de su trabajo
A) Quien tenga plena capacidad de obrar conforme a lo dispuesto en el
cdigo civil.
B) Los extranjeros de acuerdo con la legislacin especfica sobre la materia.
Formulacin del contrato.: El contrato se puede celebrar por escrito o de
palabra. Debern constar por escrito los contratos de trabajo cuando as lo
exija una disposicin legal, y en todos caso, los de practicas y aprendizajes,
los contratos a tiempo parcial.
Periodo de prueba.
a) Podr concertase por escrito un periodo de prueba, con sujecin a los
limites de duracin que, en su caso, se establezca en los convenios
colectivos.
b) Durante el periodo de prueba el trabajador tiene los mismos derechos y
obligaciones correspondientes al puesto que desempee, y podr rescindirse
la relacin laboral por voluntad de cualquiera de las partes.
Duracin del contrato: Un contrato se podr concertar por tiempo indefinido
(fijo), o por una duracin determinada (temporal). Las normas que regulan
cada tipo de contrato laboral, establecern cual es la duracin mnima y
mxima del contrat.
[41]
CAPITULO 5. CONTABILIDAD Y
FINANZAS/ PLAN DE TRABAJO.
5.1. Inversin inicial.

La inversin inicial de DC-Tox ser de $750,000.00, cantidad que ser
aportada por los 6 socios y parte del banco (afirme, a inters de 1.5%
mensual).
5.2. Fuentes de financiamiento.

Ahorros personales
Una forma de obtener financiamiento que no nos obliga a tener que pagar
intereses ni a devolver el dinero, es recurrir a nuestros ahorros personales o
a cualquier otra fuente personal que podamos tener, por ejemplo, al usar
tarjetas de crdito o al vender algn activo personal.
Familiares o amigos
Otra forma sencilla de obtener financiamiento, sobre todo cuando el dinero
que necesitamos es poco, es solicitarlo a familiares o amigos, los cuales es
muy probable que nos presten el dinero si son conscientes de nuestra
capacidad y responsabilidad.
Bancos
Una forma comn de obtener financiamiento aunque ms difcil de acceder
son los bancos, los cuales podran solicitarnos algunos requisitos tales como
determinada experiencia en el mercado y, en caso de tratarse de un monto
elevado, garantas que podran estar conformadas por activos de la empresa
o bienes personales.
Entidades financieras no bancarias
Algunas de ellas especializadas en pequeas y medianas empresa, por lo
que los requisitos suelen ser menores que los que pide un banco, pero con la
[42]
desventaja de que el prstamo que otorgan suele ser menor, suele tener un
menor plazo, y suele tener un mayor costo o tasa de inters.
5.3. Objetivos del rea contable.

Objetivos generales.
Los objetivos de un sistema de contabilidad incluyen metas pertinentes sobre
una base diaria y objetivos a largo plazo para asegurar que el departamento
de contabilidad de una empresa pueda planear con anticipacin para futuros
proyectos financieros. Debe tener caractersticas especficas para alcanzar
cada uno de estos objetivos contables y para facilitar el trabajo de todos los
empleados de contabilidad que utilicen el sistema.
Objetivos de corto plazo
Los objetivos a corto plazo de un sistema de contabilidad incluyen la
realizacin de tareas cotidianas de contabilidad, como completar la nmina
de empleados de la empresa y el seguimiento de todos los montos de
ingresos y las compras. Preparar el presupuesto mensual para cada
departamento es tambin una gran responsabilidad. Un sistema de
contabilidad interna debe realizar estas tareas simples para los empleados
de contabilidad.
Objetivos a mediano plazo.
La determinacin de los resultados y la comparacin entre los perodos
econmicos considerados.
Objetivos de largo plazo
Los objetivos a largo plazo de un sistema de contabilidad incluyen producir y
escribir informes financieros anuales utilizando los datos de un perodo fiscal
anual, utilizando los datos para tomar decisiones financieras mejoradas para
la empresa y elaborar propuestas de financiacin de proyectos de la
empresa. Un sistema de contabilidad interna que pueda proporcionar
informacin financiera precisa y presentarla de manera organizada y segura,
ayuda a lograr estos objetivos.
[43]
5.4. Proyeccin de flujo de efectivo anual en 6 bimestres ao

2 y 3.
DC-Tox
Estado de flujo de efectivo.
Fuente de efectivo.
Cobros a clientes
Rentas cobradas
Dividendos
cobrados
Emisin por
acciones
Venta de activos
fijos
Emisin de
obligaciones
Ingreso por
intereses
Total de fuentes.
Sumas iguales.
$330
Aplicaciones de efectivo
Pago a proveedores
Pago de gastos de
operacin
pago de gastos financieros
$0
pago de pasivos bancarios
$0
$12870
pago de hipotecas
$3400
$0
Pago de dividendos
$0
$0
Adquisiciones de activo fijo
$2200
$17,000
$5500
$35,700
Total de aplicaciones
Incremento en efectivo
$35700
Sumas iguales
De enero a febrero 2013.
[44]
$17075
$1345
$6300
$31000
$3580
$35700
DC-Tox
Fuente de efectivo.
Cobros a clientes
Rentas cobradas
Dividendos
cobrados
Emisin por
acciones
Venta de activos
fijos
Emisin de
obligaciones
Ingreso por
intereses
Total de fuentes.
Sumas iguales.
$1000
Pago a proveedores
Pago de gastos de
operacin
$0
$0
$7500
pago de hipotecas
$4050
$0
Pago de dividendos
$0
$8150
$4083
$6500
$2000
$25,150
$25,150
Sumas iguales
De marzo a abril 2013
[45]
$8000
$3300
$1105
$20538
$4612
$25150
DC-Tox
Fuente de efectivo.
Cobros a clientes
Rentas cobradas
Dividendos
cobrados
Emisin por
acciones
Venta de activos
fijos
Emisin de
obligaciones
Ingreso por
intereses
Total de fuentes.
Sumas iguales.
$1850
Pago a proveedores
Pago de gastos de
operacin
$550
$2148
$10800
pago de hipotecas
$2000
$0
Pago de dividendos
$0
$2,125
$5800
$8700
$4500
$28525
$28525
Sumas iguales
De mayo a junio del 2013.
[46]
$10500
$4300
$5167
$25915
$2610
$28525
DC-Tox
De julio a agosto del 2013.
Fuente de efectivo.
Cobros a clientes
Rentas cobradas
Dividendos
cobrados
Emisin por
acciones
Venta de activos
fijos
Emisin de
obligaciones
Ingreso por
intereses
Total de fuentes.
$0
Pago a proveedores
Pago de gastos de
operacin
$550
$1400
$15,000
pago de hipotecas
$0
$0
Pago de dividendos
$850
$6,500
$5000
$36,100
Sumas iguales.
$36100
Sumas iguales
$31160
$4940
$36100
$14,050
$0
[47]
$11010
$7900
$5000
DC-Tox
De Septiembre a Octubre 2013
Fuente de efectivo.
Cobros a clientes
Rentas cobradas
Dividendos
cobrados
Emisin por
acciones
Venta de activos
fijos
Emisin de
obligaciones
Ingreso por
intereses
Total de fuentes.
$1550
Pago a proveedores
Pago de gastos de
operacin
$700
$2325
$8900
pago de hipotecas
$5340
$400
Pago de dividendos
$800
$5,500
$3300
$36,100
Sumas iguales.
$36100
Sumas iguales
$34465
$1635
$24050
$16,000
$3050
[48]
$17200
$3000
$2500
DC-Tox
De Noviembre a Diciembre 2013
Fuente de efectivo.
Cobros a clientes
Rentas cobradas
Dividendos
cobrados
Emisin por
acciones
Venta de activos
fijos
Emisin de
obligaciones
Ingreso por
intereses
Total de fuentes.
$1000
Pago a proveedores
Pago de gastos de
operacin
$0
$0
$7500
pago de hipotecas
$4050
$0
Pago de dividendos
$0
$8150
$4083
$25,150
Sumas iguales.
$25,150
Sumas iguales
$20538
$4612
$25150
$6500
$2000
[49]
$8000
$3300
$1105
[50]
5.5. Estados de resultados anual en 6 bimestres ao 2 y3

anualmente.
DC-Tox, S.A
ESTADO DE RESULTADOS
DC-Tox, S.A
De Enero a Febrero del 2013
Cuentas:
De Marzo
a Abril2 del 2013 3
1
Ventas Cuentas:
(-) Devoluciones Sobre
Ventas
Ventas
(-) (-)
Rebajas
Sobre Sobre
Devoluciones
Ventas
Ventas
$15000.00
3
2
$
$
4
4
$25000.00
-
$ 2100
(-) Rebajas Sobre

$
- $ 3185 $
(=)
Ventas
Netas
12900.00
Ventas
(=) Ventas Netas
21815.00
$33,000.0
Compras
Compras
0
$29815.00
(+) Gastos de compra
$(Fletes)
$ 4000
(Fletes)
(=) Compras Totales
$29815.00
$,37000.0
(-)Compras
Rebajas Sobre
$
-0
(=)
Totales
Compras
(-) Rebajas Sobre
(-) Devoluciones Sobre $ $
Compras
- - $
Compras
(=) Compras Netas $
29815.00
Compras
$
(+) Inventario Inicial
$
(=)
Mercanca
(=) Compras Netas
$37000.00
Disponible
(+) Inventario
Inicial
$ $29815.00
(=) Costo de Ventas
$
29815.00
(=)
$37,000.0
(=)Mercanca
Prdida Neta
-$ 8000 .
Disponible
0
00
$
(-) Gastos de
(=)
Costo de Ventas
$
- 37,000.00
Operacin:
Gastos
de venta
$5600.00- 24100.00
(=) Prdida
Neta
(-) Gastos
Gastosde
de
$3430.00
Operacin:
Administracin
Otrosde
gastos
$ 1430.00 -$
Gastos
venta
$ 8100.00
10460.00
Gastos de
$
(=) Perdida del
-$18460.00
Administracin
5300.00
ejercicio
$
-$
Otros gastos
1450.00
14,850.00
(=) Perdida del
-$
[51]
ejercicio
39,950.00
DC-Tox, S.A
De Julio a Agosto DEL 2013
Cuentas:
Ventas
$23000.00
$
DC-Tox, S.A
Ventas
(-) Rebajas Sobre
$
- $
De
Mayo
a
Junio
del
2013
Ventas
(=) Ventas Netas
Cuentas:
1
2
3
Compras
$23000.00
Ventas
$24400.00
(+)
Gastos de compra
$ 4500
DC-Tox, S.A
(Fletes)
Ventas
$27500.00
(=) Compras Totales
De
Noviembre
a
Diciembre
del 2013
(-) Rebajas Sobre
$
Ventas
$
- $ 2100
Compras
(-) Devoluciones
Sobre $ 1 - $ 21500
(=) Ventas
Netas
Cuentas:
3
Compras
$29,125.0
Ventas
$45500.00
Compras Netas
Compras
(-)(=)
Devoluciones
Sobre 0
$
$26000.00
(+)
Gastos de compra
Ventas
(+)
Inventario
Inicial
(Fletes)
$ 2305
(-) Rebajas
Sobre
$
- $$ 4550 (=) Mercanca
$31430.0 $
Ventas
(=)(=)
Compras
Disponible
Totales
0
26000.00
Ventas Netas
(-)
(=)
Rebajas
Costo Sobre
de Ventas $12,125.0
$
Compras
Compras
$
(=) Prdida Neta
0
(-)
Devoluciones
Sobre
$ 2305
Compras
$
$
(-) Gastos de
(Fletes)
(=)Compras
ComprasTotales
Netas
31430.00
Operacin:
(=)
$14430.0
(+) Inventario
Gastos
de venta
Inicial
$
9100.00
0
Gastos
de Sobre
$ 755.00
(-) Rebajas
$
(=)
Mercanca
$31,430.0
Administracin
Compras
Disponible
Otros
gastos
(-) Devoluciones
Sobre $
$
- 0$
8346.00
Compras
(=)
Costo
de
Ventas
$
(=)
Perdida
del
(=) Compras Netas
ejercicio
$14430.00
PrdidaInicial
Neta
(+) (=)
Inventario
$
(-) Gastos
de
(=) Mercanca
$14,430.0
Operacin:
Disponible
0
Gastos
de venta
$
(=) Costo
de Ventas
$ 9300.00
Gastos de
$
Administracin
7500.00
(=) Prdida Neta
$
Otros
gastos
6430.00
(-) Gastos de
(=) Perdida del
Operacin:
Gastos ejercicio
de venta
$ 9300.00
Gastos de
$
Administracin
7500.00
[52]
Otros gastos
$
6430.00
(=) Utilidad del
ejercicio
23000.00
4
16400.00
4
40950.00
26000.00
-$
3000.00
-$
$
24201.00
31430.00
-$27201.00
-$
15030.00
$
14430.00
-$26520 .
-$
00
23230.00
-$38260.00
-$23230.00
-$ 3290.00
5.6. Balance General.

BALANCE GENERAL
DE enero a febrero 2013
Activo Circulante:
Bancos
8,000.00
Clientes
$
2,300.00
Deudores Diversos
$
1,500.00
I.V.A. Acreditable
$
3,400.00
Seguro pagado p/
$
adelant.
850.00
Documentos Por
$ ,
Cobrar
330.00
Inventario Final
$
1,120.00
Total Activo
$
Circulante:
15460.00
Pasivo Circulante:
Proveedores
5000.00
Documentos por
$
pagar
6500.00
Acreedores Diversos $
1000.00
I.V.A. Trasladado
$
2300.00
I.S.R. por pagar
$
3100.00
Total Pasivo
Circulante:
$18924.00
Capital Contable:
Capital Social
Activo Fijo:
Mobiliario y equipo
$
1,100.00
Equipo de oficina
$
2200.00
Equipo de
$
transporte
28750.00
Total Activo Fijo:
$
32150.00
Activo Diferido:
Gastos de
$
Instalacin
800.00
Total Activo Diferido:
Total Activos:
$
800.00
$
48,410.00
[53]
Utilidades ganadas
Perdida del ejercicio
Total Capital
Contable:
Total Pasivo +
Capital:
$14000.00
16000.00
-$
1,180.00
$ 28828
$
48,410.00
BALANCE GENERAL
DE marzo a Abril 2013
Activo Circulante:
$
1850.00
Clientes
$
1500.00
Deudores Diversos
$
4000.00
I.V.A. Acreditable
$
2800.00
Documentos Por
$
Cobrar
990.00
Inventario Final
$
2,120.00
Total Activo
$
Circulante:
11,640.00
Bancos
Pasivo Circulante:
Proveedores
$
9100.00
Documentos por
$
pagar
5800.00
2350.00
I.V.A. Trasladado
$
3600.00
Total Pasivo
$
Circulante:
19450.00
Capital Contable:
Capital Social
Activo Fijo:
Mobiliario y equipo
Equipo de oficina
Equipo de
transporte
$
3550.00
$
800.00
$
29200.0
0
Total Activo Fijo:
Activo Diferido:
Gastos de
$
Instalacin
675.00
Total Activo
Diferido:
Total Activos:
Utilidades ganadas
Total Capital
Contable:
32500
$
675.00
$
44,815.00
[54]
Total Pasivo +
Capital:
$
15000.00
$
11800.00
-$
800.00
$
26,800.00
$
44,815.00
BALANCE GENERAL
DE mayo a junio 2013
Activo Circulante:
Bancos
$
4,000.00
Clientes
$
2,530.00
Deudores Diversos
$
3,720.00
Seguro pagado p/
$
adelant.
1,750.00
Documentos Por
$
Cobrar
760.00
Inventario Final
$
846.00
Total Activo
$
Circulante:
11,300.00
Pasivo Circulante:
Proveedores
$
3800.00
Documentos por
$
pagar
7000.00
5500.00
I.S.R. por pagar
$
1,000.00
Total Pasivo
$
Circulante:
16,500.00
Capital Contable:
Capital Social
Activo Fijo:
Mobiliario y equipo
Equipo de oficina
Equipo de
transporte
Total Activo Fijo:
Total Activos:
Utilidades ganadas
$
5400.00
$
100.00

Total Capital
Contable:
$
12900.00
$
20,000.0
0
-$
1000.00
$22900.0
0
$
21000.0
0
$
26,500.00
[55]
Total Pasivo +
Capital:
$
39,400.00
39,400.00
BALANCE GENERAL
DE julio a agosto 2013
Activo Circulante:
Bancos
$
3000.00
Clientes
$
2,300.00
Deudores Diversos
$
2,540.00
I.V.A. Acreditable
$
1900.00
Seguro pagado p/
$
adelant.
1350.00
Documentos Por
$
Cobrar
2,530.00
Total Activo
Circulante:
Pasivo Circulante:
Proveedores
$
4050.00
Documentos por
$
pagar
1100.00
3,780.00
I.V.A. Trasladado
$
5,000.00
I.S.R. por pagar
$
9,000.00
Total Pasivo
$
Circulante:
22,100.00
$
11,570.00
Capital Contable:
Capital Social
Activo Fijo:
Mobiliario y equipo
Equipo de oficina
Utilidades ganadas
$
3487.00
$
1900.00

Total Capital
Contable:
[56]
$
10,500.0
0
$
11750.00
-$
2000.00
$ 20,250
Equipo de
transporte
$
29,200.0
0
Total Activo Fijo:
$
33,187.00
Total Activos:
$
42,350.00
Total Pasivo +
Capital:
$
42,350.00
BALANCE GENERAL
DE septiembre a octubre 2013
Activo Circulante:
$
5,000.00
Clientes
$
1900.00
Deudores Diversos
$
880.00
I.V.A. Acreditable
$
2300.00
Documentos Por
$
Cobrar
530.00
Inventario Final
$
3,120.00
Total Activo
$
Circulante:
13980.00
Bancos
Pasivo Circulante:
Proveedores
$
5000.00
Documentos por
$
pagar
3300.00
8000.00
I.V.A. Trasladado
$
3500.00
Total Pasivo
$
Circulante:
19,420.00
Capital Contable:
Capital Social
Activo Fijo:
Mobiliario y equipo
Equipo de oficina
Utilidades ganadas
$
2150.00
$
800.00

Total Capital
Contable:
[57]
$
13500.00
$
15,800.0
0
-$
9,870.00
$
19430.00
Equipo de
transporte
$
21900.0
0
Total Activo Fijo:
$
24,870.00
Total Activos:
$
38850.00
Total Pasivo +
Capital:
$
38850.00
BALANCE GENERAL
DE noviembre a diciembre 2013
Activo Circulante:
Bancos
$
3300.00
Clientes
$
1750.00
Deudores Diversos
$
1175.00
I.V.A. Acreditable
$ 800.00
Seguro pagado p/
adelant.
Documentos Por
Cobrar
Inventario Final
Pasivo Circulante:
Proveedores
$
6650.00
Documentos por
$
pagar
3469.00
2363.00
I.V.A. Trasladado
$
900.00
I.S.R. por pagar
$
6,000.00
Total Pasivo
$
Circulante:
19950.00
$
3950.00
$
2220.00
$
4000.00
Total Activo
Circulante:
$
16,150.00
Capital Contable:
Capital Social
Activo Fijo:
Utilidades ganadas
[58]
$
10000.00
$
20,000.0
0
Mobiliario y equipo
Equipo de oficina
Equipo de
transporte
$
1850.00
$
1570.00
Perdida del ejercicio -$

10000.00
Total Capital
$20000.0
Contable:
0
$20,200.0
0
Total Activo Fijo:

$23800.0
0
Total Activos:
Total Pasivo +
Capital:
$
39,950.00
$
39,950.00
5.5. Estado de flujo de efectivo. (3er ao)

Fuente de efectivo.
Cobros a clientes
Rentas cobradas
Dividendos
cobrados
Emisin por
acciones
Venta de activos
fijos
Emisin de
obligaciones
Ingreso por
intereses
Total de fuentes.
$0
Pago a proveedores
Pago de gastos de
operacin
$0
$0
$800
pago de hipotecas
$0
$0
Pago de dividendos
$0
$700
$850
$2,500
Sumas iguales.
$2,500
Sumas iguales
$1,000
$1,850
$2,500
$1,000
$0
DC-Tox
[59]
$650
$0
$0
De enero a febrero del 2014.
DC-Tox
De marzo a abril del 2014.
Fuente de efectivo.
Cobros a clientes
Rentas cobradas
Dividendos
cobrados
Emisin por
acciones
Venta de activos
fijos
Emisin de
obligaciones
Ingreso por
intereses
Total de fuentes.
$0
Pago a proveedores
Pago de gastos de
operacin
$0
$0
$773
pago de hipotecas
$0
$0
Pago de dividendos
$0
$1,300
$1,200
$4,173
$800
$2,100
$0
[60]
$1,600
$573
$0
Sumas iguales.
$4,173
Sumas iguales
$2,000
$4,173
DC-Tox
De mayo a junio del 2014.
Fuente de efectivo.
Cobros a clientes
Rentas cobradas
Dividendos
cobrados
Emisin por
acciones
Venta de activos
fijos
Emisin de
obligaciones
Ingreso por
intereses
Total de fuentes.
$0
Pago a proveedores
Pago de gastos de
operacin
$0
$0
$2,050
pago de hipotecas
$0
$0
Pago de dividendos
$0
$1,800
$2,000
$7,600
$2,025
$3,750
$0
[61]
$2,025
$1,000
$550
Sumas iguales.
$7,600
Sumas iguales
$4,025
$7,600
DC-Tox
De julio a agosto del 2014.
Fuente de efectivo.
Cobros a clientes
Rentas cobradas
Dividendos
cobrados
Emisin por
acciones
Venta de activos
fijos
Emisin de
obligaciones
Ingreso por
intereses
Total de fuentes.
$0
Pago a proveedores
Pago de gastos de
operacin
$0
$0
$2,000
pago de hipotecas
$0
$0
Pago de dividendos
$0
$300
$1,200
$5,260
Sumas iguales.
$5,260
Sumas iguales
$1,300
$2,500
$5,260
$3,260
$0
[62]
$2,500
$0
$260
DC-Tox
De septiembre a octubre del 2014.
Fuente de efectivo.
Cobros a clientes
Rentas cobradas
Dividendos
cobrados
Emisin por
acciones
Venta de activos
fijos
Emisin de
obligaciones
Ingreso por
intereses
Total de fuentes.
$0
Pago a proveedores
Pago de gastos de
operacin
$0
$0
$1,100
pago de hipotecas
$0
$0
Pago de dividendos
$0
$6,500
$3,000
$11,323
$2,000
$3,723
$0
[63]
$3,000
$523
$2,800
Sumas iguales.
$11,323
Sumas iguales
$5,000
$11,323
DC-Tox
De noviembre a diciembre del 2014.
Fuente de efectivo.
Cobros a clientes
Rentas cobradas
Dividendos
cobrados
Emisin por
acciones
Venta de activos
fijos
Emisin de
obligaciones
Ingreso por
$0
Pago a proveedores
Pago de gastos de
operacin
$0
$0
$1,000
pago de hipotecas
$0
$0
Pago de dividendos
$0
$3,800
$4,100
$4,210
$0
[64]
$3,300
$0
$710
intereses
Total de fuentes.
$9,010
Sumas iguales.
$9,010
Sumas iguales
$900
$5,000
$9,010
5.5. Estados de resultados (3er ao)
DC-Tox, S.A
DE enero a Febrero DEL 2014
Cuentas:
Ventas
Ventas
(-) Rebajas Sobre Ventas
(=) Ventas Netas
Compras
(Fletes)
(=) Compras Totales
(-) Rebajas Sobre Compras
Compras
(=) Compras Netas
3
$10,300
$ 2,100
$1,100
$3,200
$ 7,100
$ 600
$300
$ 900
$ 0
$ 0
$0
$900
$ 2,000
[65]
(=) Mercanca Disponible

(=) Costo de Ventas
(=) utilidad Neta
(-) Gastos de Operacin:
Gastos de venta
Gastos de Administracin
Otros gastos
(=) utilidad del ejercicio
$ 2,900
$
0 -
$ 0
$0
$ 520
$ 2,900
$ 4,200
$ 3,680
$7,880
DC-Tox, S.A
DC-Tox,
S.A
ESTADO
DE RESULTADOS
ESTADO
RESULTADOS
DE MarzoDE
a abril
DEL 2014
DE Mayo a junio DEL 2014
Cuentas:
Ventas Cuentas:
Ventas
Ventas
Ventas
(-) Rebajas
SobreNetas
Ventas
(=) Ventas
(=) Ventas Netas
Compras
Compras
(Fletes)
(=) Compras Totales
(Fletes)
(-) Rebajas
Sobre Totales
Compras
(=) Compras
(-)
Devoluciones
Sobre
Compras
(=) Compras Netas
Compras
(+) Inventario
Inicial
(=) Compras
Netas
(+)
Inicial
(=)Inventario
Mercanca
Disponible
(=) (=)
Mercanca
Costo deDisponible
Ventas
(=)
Costo
de
(=) utilidadVentas
Neta
(=) Utilidad
Neta
(-) Gastos
de Operacin:
(-)
Gastos
de Operacin:
Gastos
de venta
venta
Gastosgastos
de Administracin
Otros
Otros
gastos del ejercicio
(=)utilidad
1
1
2
2
$$ 3,500 $
$4,000
$ 10,000
$12,000
$$ 1,000 $
$ 2,300
$$ 0
-
3
$ 20,000.00
3
$ 35,000
$
$7,500
4
4
$ 20,000.00
$27,500
$ 10,000
$13,000
$$2,300 -
[66]
$ 10,000
$
$10,700
$0
$ 10,000
$ 10,700$
$2,000
$$05,000
$0
$1,688
$ 400
$ 10,000
$$10,700
10,000
$16,800
$3,688
$5,400
$6,312
$22,200
DC-Tox, S.A
DE Julio a Agosto DEL 2014
Cuentas:
1
2
3
Ventas
$ 50,000.00
Ventas
$
$
$
(=) Ventas Netas
DC-Tox, S.A
Compras
$ 42,000.00
(+) Gastos de compra ESTADO DE RESULTADOS
(Fletes)
$
DE
DE
Noviembre
Septiembre
a
aDiciembre
Octubre
DEL
DEL2014
2014
(=) Compras Totales
$ 42,000.00
$
Cuentas:
1
2
3
(-) Devoluciones
Sobre
Ventas
$17,000
$
27,000.00
Compras
$
$
(-) Devoluciones
$
(=) ComprasSobre
Netas
$ 42,000.00
Ventas
$
$
$
$ 42,000.00
(=) Ventas Netas
(=) Costo de Ventas
$
Compras
$ 12,000.00
7,000
(=) utilidad Neta
$
(-) Gastos de Operacin:
(Fletes)
Gastos
venta Totales
(=) de
Compras
$$7,000
12,000.00 $ 2,000
Gastos
de Administracin
$ 90
(-) Rebajas
Sobre Compras
$
Otros
gastos
$ 0
(-) Devoluciones
Sobre
$
$
Compras
(=) Compras Netas
$$7,000
12,000.00
(+) Inventario
Inventario Inicial
Inicial
(+)
$$
-$ 12,000.00
$7,000
(=)
Costo
de
Ventas
$$
-(=) Costo de Ventas
(=)
Neta
(=) Utilidad
utilidad Neta
(-)
(-) Gastos
Gastos de
de Operacin:
Operacin:
Gastos
de
venta
$$ 3,000
Gastos de venta
300
[67]
Gastos
de
Administracin
$
$ 00
Otros gastos
gastos
3,000.00
Otros
$$ 660
(=) utilidad
utilidad del
del ejercicio
ejercicio
(=)
$ 50,000.00
$ 27,000.00
$17,000
$ 42,000.00
$ 8,000
$2,090
$5,910
$$ 7,000
12,000.00
$$10,000
15,000.00
$9,000
$960
$6,000
$9,040
5.7. Indicadores financieros. (del primer semestre)

Razones de liquidez.
Liquidez= activo circulante/pasivo circulante= $-40,080/$ 27,920= 1.4326
Capital de trabajo= Activo circulante-pasivo circulante= $-40,080.00 - $
27,920.00 =$12,160.
Razones de endeudamiento
Pasivo total/ activo total= $ 27,920.00 /$40,080.00= .6966
Capital contable/activo total= $68,000/40,080= 1.6966
5.8. Grafica de Gantt.
[68]
5.6. Balance General. (3er ao)

BALANCE GENERAL
DE Enero a febrero 2014
Activo Circulante:
Bancos
$ 2,000
Clientes
$ 1,300
Deudores Diversos
$ 1,780
I.V.A. Acreditable
$ 730
Seguro pagado p/ adelant. $ 2,450
Documentos Por Cobrar
$ 0
Inventario Final
$ 0
Total Activo Circulante:
$ 8,260
Activo Fijo:
Mobiliario y equipo
$ 1,250.00
Equipo de oficina
$ 1,800.00
Equipo de transporte
$0
Total Activo Fijo:
$ 3,050
Activo Diferido:
Gastos de Instalacin
$ 1,120.00
$ 1,120.00
Total Activos:
$ 12,430
[69]
Pasivo Circulante:
Proveedores
$ 1,850.00
Documentos por pagar
$ 0
Acreedores Diversos
$ 0
I.V.A. Trasladado
$ 2,000.00
I.S.R. por pagar
$ 3,000.00
Total Pasivo Circulante:
$ 6,850
Capital Contable:
Capital Social
$ 1,580
Utilidades ganadas
$ 5,000
-$ 1,000
Total Capital Contable:
$ 5,580
Total Pasivo + Capital:
$ 12,430
BALANCE GENERAL
DE marzo a Abril 2014
Activo Circulante:
Bancos
$ 1,000.00
Clientes
$ 1,300.00
Deudores Diversos
$ 1,780.00
I.V.A. Acreditable
$ 4,000.00
Seguro pagado p/ adelant. $ 2,450.00
$ 1,330.00
Inventario Final
$ 1,120.00
$ 12,980.00
Activo Fijo:
$ 1,250.00
$ 1,800.00
$
32,200.00
Total Activo Fijo:
$ 35,250.00
Mobiliario y equipo
Equipo de oficina
Pasivo Circulante:
Proveedores
$ 1,850.00
$ 2,400.00
Acreedores Diversos
$ 1,780.00
I.V.A. Trasladado
$ 5,000.00
I.S.R. por pagar
$ 9,000.00
Capital Contable:
Capital Social
$ 13,500.00
Utilidades ganadas
$ 17,000.00
-$ 1,180.00
$ 29,320.00
Activo Diferido:
$ 1,120.00
$ 1,120.00
Total Activos:
$ 49,350.00
BALANCE GENERAL
[70]
$ 20,030.00
$ 49,350.00
DE Mayo a junio 2014
Activo Circulante:
Bancos
$ 10,000
Clientes
$ 2,830
Deudores Diversos
$ 1,780
I.V.A. Acreditable
$ 1,600
Seguro pagado p/ adelant. $ 0
$ 0
Inventario Final
$ 0
$ 16,210
Activo Fijo:
Mobiliario y equipo
$ 0
Equipo de oficina
$ 0
$ 12,000
Total Activo Fijo:
$ 12,000
Activo Diferido:
$ 0
$ 0
Total Activos:
Pasivo Circulante:
Proveedores
$ 3,000
$ 0
Acreedores Diversos
$ 0
I.V.A. Trasladado
$ 5,000.00
I.S.R. por pagar
$ 7,000.00
$ 15,000
Capital Contable:
Capital Social
$3,000
Utilidades ganadas
$ 12,000
-$ 1,790
$ 13,210
$ 28,210
$ 28,210
BALANCE GENERAL
DE Julio a Agosto 2014
[71]
Activo Circulante:
Bancos
$ 9,000
Clientes
$ 1,300.00
Deudores Diversos
$ 0
I.V.A. Acreditable
$ 700
$ 0
Inventario Final
$ 0
$ 11,000
Activo Fijo:
Mobiliario y equipo
$ 0
Equipo de oficina
$ 3,500
$0
Total Activo Fijo:
$ 3,500
Activo Diferido:
$ 0
$ 0
Total Activos:
Pasivo Circulante:
Proveedores
$ 2,000
$ 0
Acreedores Diversos
$ 0
I.V.A. Trasladado
$ 500
I.S.R. por pagar
$ 2,000
$ 4,500
Capital Contable:
Capital Social
$ 3,000
Utilidades ganadas
$ 8,000
-$ 1,000
$ 10,000
$ 14,500
$ 14,500
BALANCE GENERAL
DE Septiembre a Octubre 2014
[72]
Activo Circulante:
Bancos
$ 1,000.00
Clientes
$ 1,300.00
Deudores Diversos
$ 1,780.00
I.V.A. Acreditable
$ 4,000.00
$ 0
Inventario Final
$ 0
$ 8,080
Activo Fijo:
Mobiliario y equipo
$ 1,250.00
Equipo de oficina
$ 0
$0
Total Activo Fijo:
$ 1,250
Activo Diferido:
$ 0
Total Activos:
Pasivo Circulante:
Proveedores
$ 500
$ 0
Acreedores Diversos
$ 0
I.V.A. Trasladado
$ 1,330
I.S.R. por pagar
$ 500
$2,330
Capital Contable:
Capital Social
$ 4,000
Utilidades ganadas
$ 4,000
-$ 1,000
$ 7,000
$ 9,330
$ 0
$ 9,330
BALANCE GENERAL
DE Noviembre a Diciembre 2014
[73]
Activo Circulante:
Bancos
$ 12,000
Clientes
$ 2,000
Deudores Diversos
$ 0
I.V.A. Acreditable
$ 0
$ 0
Inventario Final
$ 3,000
$ 17,000
Activo Fijo:
Mobiliario y equipo
$ 10,000
Equipo de oficina
$ 0
$0
Total Activo Fijo:
$ 10,000
Activo Diferido:
$ 0
$ 0
Total Activos:
$ 27,000
[74]
Pasivo Circulante:
Proveedores
$ 7,000
$ 0
Acreedores Diversos
$ 0
I.V.A. Trasladado
$ 4,000
I.S.R. por pagar
$ 5,000
$ 16,000
Capital Contable:
Capital Social
$ 8,000
Utilidades ganadas
$ 7,000
-$ 4,000
$ 11,000
$ 27,000
[75]

Plan de Trabajo (Emprendedores)

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CAPITULO 1.

1.3. Descripcin de la actividad.

1.6. Descripcin del producto.

estar volteando la carne, pollo o el producto que se desee cocinar porque al

1.9. Objetivos generales de la empresa.

A mediano plazo. Los objetivos a mediano plazo bsicamente es el de

A Largo plazo. Los objetivos de la empresa al largo plazo est encaminado

1.10. Factores clave de xito.

1.11. Anlisis FODA

Buen ambiente laboral

Pro actividad en la gestin

Conocimiento del mercado

Buena calidad del producto

Problemas con la calidad

Mala situacin financiera

Incapacidad para ver errores

Capital de trabajo mal

Poca capacidad de acceso a

Producto o servicio sin

Caractersticas especiales del

Cualidades del servicio que

Mercado mal atendido

Competencia muy agresiva

Segmento del mercado

Fuerte poder adquisitivo del

Mercado de venta totalmente

adaptando hasta la actualidad el cual tenemos el asador convencional.

2.2. Invest. Fuentes primarias.

5.- Es difcil colocarse en el mercado?

2.4- Formato de encuesta.

2. Qu material recomendara usted para hacer un asador?

3. Qu prefieres un asador de gas o de carbn?

4. Qu tanto le agradara que su asador en vez de voltear una carne a la

5. a qu altura le gustara que estuviera el asador?

6. Cul sera el precio mximo que usted pagara por un asador?

7. De acuerdo con la pregunta 4 usted estara dispuesto a comprar el

Se agradece su cooperacin GRACIAS.

2.5. Descripcin de la muestra.

2.6- Tabulacin de los datos.

Frecuencia( hasta el 50)

2.9- Mercado potencial.

2.10- Mercado meta.

- Justificacin: queremos lograr llegar a este tipo de personas apasionadas

2.11- Competencia directa.

2.13- Desc.caract.tangibles.empaque y/o etiqueta.

- Proporcionara una coccin pareja a nuestra carne o cualquier alimento

2.16- Aspectos innovadores del producto.

2.17- Polticas de precio.

Contamos con diferentes formas de pago:

2.18 Estrategias de introduccin al mercado.

Panoramas con nuestro logo e imagen de nuestro asador, para hacer

2. Frecuencia. Es el nmero de veces que cada persona de la audiencia

2.20. Estrategias de promocin.

Generar descuentos como :

1.-En la compra de tu asador al contado, te damos un 30% de descuento.

Dar garantas de calidad y otros medios de persuasin.

2.22- Proyecciones de ventas para los tres primeros aos.

2.23- Imagen de la empresa:

3.1. Definicin del producto.

por su diseo, combina una estructura de engranajes con calidad y elegancia

3.2 Ubicacin y distribucin de la planta.

3.3. Materia prima.

Pintura de aceite 2lts.