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GESTIN DE STOCK

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NDICE

1. CONCEPTO, ORIGEN, EVOLUCIN Y TENDENCIAS.

GESTIN STOCK
2. DECISIONES BSICAS . OBJETIVOS
3. TIPOS DE STOCK.
4. COSTOS DE INVENTARIO.
5. INDICADORES BSICOS.
6. REDUCCIN DE STOCK. FIABILIDAD. 5s.
7. MTODOS DE GESTIN. JIT.
8. EL ANLISIS ABC.
9. CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO.
10. PUNTO DE PEDIDO.
11. OTROS MTODOS.
12. GESTIN DE STOCK Y SERVICIO AL CLIENTE.

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Introduccin.
Administracin de la cadena de suministro (SCM)

Una cadena de abastecimiento es toda la red relacionada con

las actividades de una compaa que enlaza proveedores, fbricas,
almacenes y clientes. Requiere administracin de artculos, dinero e
informacin entre todos los participantes relevantes.
El trmino SCM es relativamente nuevo y surgi de las
experiencias de Procter an Gamble (P&G) a finales de los ochenta.
Sin embargo, manejar el flujo de artculos ya era un problema antes
de acuar la nomenclatura de administracin de la cadena de
suministro. Habitualmente denominada Logstica, los problemas de
la cadena de abastecimiento se han presentado desde la
Revolucin Industrial.
Por qu ahora este sbito inters? Tradicionalmente las
empresas se enfocaban en la produccin. Como resultado, la
manufactura se ha vuelto relativamente eficiente, y ha pocas
oportunidades de recortar costos de fabricacin. No obstante,
existen todava oportunidades significativas de reducir costos de la
cadena de abastecimiento.

Aspectos crticos. Tendencias de la SCM

1. Gestionar la cadena de suministro como un todo. La

gestin de la cadena de suministro se debe contemplar
como un proceso en su totalidad, un todo y no como una
suma de reas funcionales con distintos objetivos y con
una visin limitada del impacto de ciertas acciones en
los clientes y proveedores.

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2. Segmentar la cartera de clientes segn el nivel de

servicio que realmente necesitan y valoran. No todos los
clientes son igualmente importantes ni todos exigen y
valoran el mismo nivel de servicio. Establecer y
dimensionar una cadena de suministro igual para todos
los clientes resulta o extremadamente ineficiente y/o
inadecuado para los clientes ms exigentes.
3. Gestionar la demanda. Adecuando la cadena de
suministro a las necesidades de la cartera segmentada
de clientes.
4. Integrar la cadena de suministro con clientes y
proveedores. Existen eficiencias muy significativas a
corto y medio plazo con la integracin de la cadena de
suministro tanto fsica (movimiento de productos) como
lgica (intercambio de informacin) con clientes y
proveedores (planificacin colaborativa).
5. Gestionar de manera estratgica las compras.
6. Aprovechar y gestionar los cambios tecnolgicos.
7. Medir, medir y medir. Lo que no se mide no se puede
gestionar.

Funciones logsticas.

Planificacin y Forecasting
Aprovisionamientos
Almacn
Gestin de Stock
Transporte
Preparacin de pedidos

-Planificacin y Forecasting: actividad generalmente poco

desarrollada en el mercado espaol clave para la mejora de
la cadena de suministro.

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-Aprovisionamiento: Actividad que engloba desde la

identificacin y seleccin de proveedores hasta la propia
compra y reaprovisionamiento.
-Gestin de almacenes: Engloba las actividades de gestin del
continente de las existencias y de su transporte.
-Gestin de pedidos: en el que se reflejan aspectos ms
crticos desde la recepcin a la entrega y cobro final. Este
subproceso es especialmente sensible por incluir el momento
de la verdad ante el cliente. Adicionalmente este apartado
cubre la problemtica del transporte capilar de entrega y la
logstica inversa.
-Gestin de Stock: en donde se contempla la gestin de
materias primas, producto en curso y producto terminado.

Objetivos de la gestin de la cadena de suministro

Los objetivos de la SCM estn diseados para optimizar
el equilibrio entre los costes totales de la cadena de suministro
y el valor y servicio al cliente.
-Reducir costes totales.
-Asegurar la respuesta a la demanda.
-Minimizar el tiempo entre produccin y entrega final.
-Maximizar el efectivo reduciendo el inventario y mejorando
plazos de pago.
-Asegurar las ventajas competitivas.
-Mejorar el servicio al cliente.

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Captulo 1. Concepto, origen y evolucin de la Gestin de

Stock. Tendencias.

El stock de una provisin de artculos en espera de su

utilizacin posterior con el objetivo de disponer de la cantidad
necesaria, en el momento oportuno, en el lugar preciso y con el
mnimo coste.
El stock no es un fin en s mismo, es un medio para dar un buen
servicio al cliente.
El servicio que se materializa en atenderle lo ms
rpidamente posible. Suministrarle el producto en la cantidad
requerida, posicionndolo donde nos lo indique y a un costo que le
permita a la empresa obtener un beneficio.
Parece un enunciado fcil, pero no lo es : Quin le pone el
cascabel al gato?
Podemos analizar los stocks desde dos enfoques:
-Visin esttica: El stock es un depsito de mercanca en una
fecha determinada (fotografa).
-Visin dinmica: El stock es un proceso que analiza el flujo
de entradas y salidas. Visualizacin a lo largo del tiempo.
La clave consiste en dar un buen servicio al mnimo coste.

Historia
Desde el inicio de la Revolucin Industrial, con el avance de
los medios tecnolgicos que posibilitan la produccin en masa, la
preocupacin de los stocks se caracteriz por una visin contable-

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financiera enfocada en la cuantificacin y valoracin de los

inventarios y sus mermas o deterioros.
Es a partir de la Primera Guerra Mundial en los Estados
Unidos, cuando cambia o se ampla esta visin. Una
sobredimensin de los stocks acumulados, una demanda estancada
y la aparicin en los mercados de nuevos competidores, hacen
florecer nuevas tcnicas y herramientas que ayuden a controlar y
gestionar los stocks ante una visin ms econmica de los mismos
por el excesivo coste que suponen y por la elevada inversin y
riesgo que conllevan.
Este cambio de perspectiva se ve acentuado con la llegada de
la Segunda Guerra Mundial y la posguerra.
En Espaa distinguimos cuatro etapas:
1. poca de escasez: dcadas de los 40, 50 y 60 del siglo
pasado. Ante las dificultades del aprovisionamiento la
empresa opta por comprar todo lo que se pueda y en cuanto
pueda. No hay lugar para consideraciones del tipo: costo
financiero, obsolescencia, trazabilidad, etc. Como en el
mercado tampoco hay tanto donde elegir, la prioridad radica
en la fabricacin, porque la venta est prcticamente
garantizada. En consecuencia, el objetivo de la gestin de
stock es asegurar el aprovisionamiento para no interrumpir la
fabricacin. Como resultado: Acumulacin de stock.
2. pocas de inflacin: dcadas de los 70 y 80. Los precios
suben rpidamente, por lo que hay que proveerse de stock. Si
compramos hoy y no maana, ahorraremos. El costo
financiero y otros costos asociados no compensan el
diferencial de precio marcado por la inflacin. Resultado:
Acumulacin de stock.
3. Aos 90: Hay una serie de aspectos que cambian la gestin
de stock.
a. Superacin de los problemas de escases e inflacin.
b. El dinero es escaso y susceptible de unos alternativos.

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c. Surgen tensiones financieras en la empresa. Necesidad

de rentabilizar las inversiones, tanto en capital fijo como
en circulante.
d. La vida de los productos es ms breve. Control de la
obsolescencia.
e. La oferta de productos es cada vez ms variada, se ha
multiplicado por diez.
En consecuencia, no tiene sentido acumular stock. Se trata de
reducir al mximo el stock, manteniendo el servicio al cliente
final.
4. Siglo XXI: Contina la misma tendencia. La filosofa
empresarial se decanta por agilizar y variabilizar estructuras.
Son asumidos plenamente conceptos tales como: costo
financiero del stock, costo de almacenamiento, obsolescencia,
trazabilidad, etc. En este panorama se suma una competencia
feroz. Los precios no tienen mucho margen de maniobra, ya
que ante una subida el cliente buscara otro proveedor. Esto
se traduce a nivel logstico con un enfoque caracterizado por:
a. Mnimo stock.
b. Vigilancia constante de los niveles de stock.
c. Bsqueda de proveedores alternativos y plazos de
entrega ms breves.
d. Fabricacin con lotes econmicos ms cortos y plazos
de respuesta ms breves.

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Captulo 2. Decisiones bsicas en la gestin de stock.

Objetivos.

Si una empresa no vende, debe echar el cierre. Y para

mantener o aumentar el nivel de ventas un elemento clave es
el servicio al cliente. ste se traduce, entre otros aspectos, en
ofrecer el producto cuando el cliente lo solicita, en la cantidad
deseada y en las condiciones adecuadas. Es decir, la
empresa debe disponer de stock y con mayor razn si el leadtime de produccin o el plazo de entrega de los proveedores
es largo.
Pero la tenencia de stock genera unos costos. Estos
costos son crecientes en funcin del nivel de stock. As pues,
el objetivo de la gestin de stock consiste en armonizar dos
variables: El servicio al cliente a un costo razonable. Servicio y
costo.
La cuestin, por tanto, es doble:
1. Qu funcin desempea el stock? Qu ventajas aporta?
2. Qu inconvenientes plantea? Qu costos conlleva?
*Funciones que desempea el stock:
Dejando a un lado la utopa de funcionar sin stock, su
tenencia cumple con una serie de funciones:
Acercar el producto al cliente.
Absorber las diferencias de la demanda real.
Evitar las roturas de stock.
*Inconvenientes de su posesin:
1. El costo: mantener un stock es costoso, a veces muy
costoso. Y si la gestin del mismo es deficiente puede resultar
hasta demasiado costoso, poniendo en riesgo la

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supervivencia de la empresa. Los costos que es preciso

reducir son bsicamente los siguientes:
a. Costos financieros: entendiendo por tal la rentabilidad
que se hubiera sacado al dinero invertido en stock de
haberle dado otro uso: pago del prstamo ms caro,
inters bancario, inversin en bolsa, etc. (Coste de
oportunidad).
b. Costo de almacenamiento.

2. La obsolescencia: este riesgo vara segn el tipo de

artculo. La obsolescencia puede ser varias clases:
a. Tecnolgica.
b. Caducidad del producto.
c. Cambio en la moda.
3. La prdida desconocida: por ejemplo productos que con el
paso del tiempo se deterioran: oxidacin, prdida de agua,
etc. Y el robo o hurto.
Datos 2003 EE.UU.

Inversin total en existencias = $ 1.410,5

mil millones
Otros
Ventas al 10%
mayor
22%
Ventas al
detall
28%

Agrcola
8%

Fabricacin
32%

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Captulo 3. Tipos de stock.

Existen muchas clasificaciones. Sin nimo exhaustivo se
proponen las siguientes:
1.- Segn la ubicacin:
Stock en trnsito: entre los puntos de produccin/compra y
almacenamiento.
Stock en almacn.
Estos aspectos tienen su importancia desde un punto de vista
comercial y de aprovisionamiento e introducen un nuevo concepto:
Stock Disponible. Para que la empresa se comprometa en plazo y
cantidad a entregar un producto debe contar no slo con el stock
ubicado fsicamente en el almacn sino tambin con el stock en
trnsito y con los compromisos de entrega a clientes ya adquiridos.
La correcta gestin, que incluye el stock en trnsito, necesita
adems de la cantidad el dato adicional de la fecha comprometida
de entrega y fecha de llegada.
Gestionar de una manera dinmica el stock permite cumplir
los compromisos y no incurrir en demoras en las entregas pactadas,
lo cual es calidad de servicio.
2.- Segn su funcin logstica:
Stock de maniobra u operativo: Constituye una parte del
capital de maniobra o capital circulante que la empresa
necesita para funcionar.
Stock de seguridad: La empresa no puede permitirse el lujo
de no atender la demanda. La prdida de una venta es
perjudicial pero mucho ms grave sera la prdida de un
cliente por falta de servicio. Por otra parte, existen factores
aleatorios que escapan al control de la compaa: un
proveedor que no cumple con el plazo de entrega
comprometido, una avera en el equipo productivo, una

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demanda errtica al alza, etc. Por ello, es aconsejable

disponer de una cantidad adicional de stock para cubrir esos
imponderables, esa incertidumbre. El problema ser la
determinacin de este exceso de modo que el incremento de
costo que lleva aparejado se compense por un mayor nivel de
servicio.
Stock especulativo: La empresa se aprovisiona en exceso
ante el temor de una subida del precio de compra o ante una
esperado tipo de cambio. Los costos que lleva aparejados se
vern compensados por el diferencial del precio de compra.
Stock regulador o cclico: La demanda con frecuencia no es
lineal sino cclica. Muchos productos tienen un consumo
estacional, provocando tensiones en la capacidad productiva.
Para evitarlas es normal que la produccin prevea
planeamientos con el fin de amortiguar posibles desfases y
excesos que posiblemente sera ms costosa que el
planteamiento alternativo.
3.-Segn su grado de finalizacin:

Materia prima
Producto semi-elaborado
Producto terminado
Otros tipos: envases, embalajes, repuestos, etc.

El almacenaje de algunos elementos es necesario (embalajes,

devoluciones de clientes, productos en espera de control de calidad
en recepcin, etc.)
Si el leadtime es el adecuado, a la empresa le resulta ms
conveniente guardar el stock en forma de producto semi-elaborado
o materia prima.

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Capitulo 4. Costos de inventario.

Podemos clasificarlos en dos grandes grupos:

De posesin
De no posesin o ruptura.

1.- Costos de posicin.

1.1.
Costo financiero: Es el inters del capital invertido en el
stock. Tambin denominado coste de oportunidad. Se
determina calculando el beneficio de una inversin
alternativa. Es decir, qu ganancia podra obtener la empresa
si la inversin en stock se hubiera efectuado en saldar toda o
parte de sus deudas, o bien en una inversin en maquinaria
productiva, o colocando el dinero en el banco con un inters
preferencial, o invirtindolo en bolsaSi la empresa ha
invertido en stock a travs de crdito, el clculo del costo
financiero es inmediato: inters del prstamo.
1.2.
Costo de almacenamiento: El stock hay que
almacenarlo de forma adecuada, bien sea en almacenes
propios o alquilados. La forma de calcular dicho costo es
sencilla si se trata de almacenamiento externo: la factura del
proveedor. Cuando la empresa dispone de almacenaje propio
surge la cuestin: El almacenaje tiene un costo o no? Segn
un planteamiento de contabilidad tradicional, si los elementos
son propios (suelo, edificio, estanteras, etc.) y estn
amortizados no se conceptuarn los mismo para obtener
dicho costo. No obstante, es una visin escorada ya que el
stock si echa mano de unos recursos que tienen un valor de
mercado claramente definido. Dichos recursos la empresa los
utiliza para el consumo propio, autoconsumo, pero podra
obtener unos ingresos si los ofertara en el mercado. La forma
de clculo no es tan sencilla. Intervienen elementos tales

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como amortizacin del edificio, valor del suelo, costo de las

estanteras y elementos de manipulacin, etc. Siempre queda
el recurso de valorar dicho costo a precios de mercado.
1.3.
Costo del seguro: El montante del mismo vara en
funcin de diversos aspectos:
Valor de la mercanca almacenada.
Peligrosidad (material inflamable, corrosivo, explosivo.)
Condiciones de almacenamiento (ubicacin y medidas
de seguridad que estn instaladas), etc. Con frecuencia
la prima de seguro oscila alrededor del 3 al 5% anual
del valor de la mercanca.
1.4.
Prdidas desconocidas: Segn datos del ao 2003, en
Espaa:
Origina unas prdidas anuales de 961 millones de .
Es un problema que afecta a toda la cadena de
suministro.
El 60% de las empresas de distribucin comercial es
incapaz de precisar una cifra.
Se estima que globalmente oscila alrededor del 1,25%
sobre las ventas.
1.5.
Obsolescencia: Es una palabra maldita en logstica. No
es la nica. Decir que un producto se ha quedado obsoleto
indica que tiene nula o casi nula demanda. Figura en el stock
pero es una figuracin falsa porque no tiene apenas valor de
mercado. No slo esto, sino que genera costos: de
almacenaje, que se perciben ms claramente si es
almacenaje externo, y de manipulacin, ocupando espacio en
zonas que alternativamente podra utilizarse para otros
productos con demanda. Las causas que motivan la
obsolescencia son varias:
Obsolescencia
tcnica.
Todos
los
productos
relacionados con la tecnologa estn expuestos a este
riesgo. Un exponente muy comn es el material
informtico, tanto hardware como software.

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Obsolescencia por cambios en la demanda. Los

productos de moda constituyen el mejor exponente.
Sectores como el textil, calzado, complementos, etc.,
son sensibles al cambio en las preferencias de los
consumidores. Preferencias provocadas con frecuencia
por los mismos fabricantes para impulsar las ventas
pero que tiene la contrapartida de acortar la vida de los
productos y que stos se vuelvan viejos con mayor
rapidez.
Obsolescencia por caducidad. Productos perecederos
tales como alimentacin (lcteos, etc.), medicamentos,
prensa diaria, revistas, videos de pelculas, CD y DVD,
etc. No tienen el mismo ritmo de envejecimiento, pero
en algunos casos es muy fuerte.
2.- Costos de no posesin.
Estn asociados a la ruptura de stock, o falta de
mercanca para atender la demanda. Los principales son los
siguientes:
2.1. Prdida de venta, parcial o total. Dependiendo de
las circunstancias la respuesta del cliente ante un fallo
en el suministro puede ser diversa:
Anular la parte fallida
Anular el pedido completo.
2.2. Potencial prdida de cliente. Las empresas, por
un fallo parcial en el suministro no pierden un cliente
fiel. Pero si el fallo se repite, el panorama puede
cambiar.
2.3. Costo administrativo: El cliente sigue adelante
con el pedido e indica que se le enviemos en dos
veces, lo cual genera un mayor costo administrativo.
2.4. Costo de transporte: Como en el caso anterior, el
cliente sigue adelante con el pedido e indica que se lo

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enviemos en dos veces, lo cual genera un mayor

costo de transporte.
2.5. Un deterioro de la imagen de la compaa: Por
una vez no pasa nada. Por ello es conveniente tener
un ratio que nos indique el nivel de calidad y el de no
calidad.
Mtodos de valoracin de existencias.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

FIFO: Primera entrada, primera salida.

LIFO: ltima entrada, primera salida.
HIFO: Las primeras salidas son las de precio ms alto.
NIFO: Prximo en entrar primer en salir
Costo medio ponderado
Costo estndar

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