Diagrama de Afinidad.... Investigacion

CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD
Carrera: INGENIERA INDUSTRIAL
UNIDAD 1: ***LA COMPETITIVIDAD Y LA MERJORA DE

LA CALIDAD***
Materia: CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD
INVESTIGACIN SOBRE LAS

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
Profesor: ING.ARRIAGA ALBARRAN TEODORO
Nombre del alumno:

Antnez Cortes Julieta
Delgado Albavera Margarita Elizabeth
Suarez Galicia Eugenia Godeleva
Valdez Castrejn Alan Isa
Tllez Caraveo Gerardo
Grupo: YA
10090523
10090549
10090652
10090659
Fecha: 24/08/2012

INTRODUCCIN
En el presente trabajo se ofrece una visin de los aspectos bsicos de algunas de las
herramientas administrativas para el control de la calidad, ya que a travs de ellas se
obtiene informacin acerca de cmo est funcionando un sistema determinado, de forma
cualitativa, por lo que su planificacin debe de estar elaborada de una forma eficaz y
eficiente, para as poder corregir los problemas que obstruyan dicho proceso.
Con ellos se pretende, de manera prctica, explicar la forma de utilizar las herramientas
administrativas de la calidad en la solucin de problemas, para la planeacin de acciones
que permitan el control de los procesos y la creacin de sistemas de indicadores que midan
los rendimientos de las actividades cotidianas y/o de trabajo en una organizacin.
DIAGRAMA DE AFINIDAD
Creado por KawakitaJiro, el diagrama de afinidad es una forma de organizar la informacin
reunida en las sesiones de lluvia de ideas. Est diseado para reunir hechos, opiniones e
ideas sobre reas que se encuentran en un estado de desorganizacin. Este ayuda a agrupar
aquellos elementos que estn relacionados deforma natural. Como resultado cada grupo se
une alrededor de un tema o concepto clave. El uso de un diagrama de afinidad produce un
consenso por medio de la clasificacin que hace el equipo en lugar de una discusin.
Su objetivo es generar, organizar y consolidar una extensa y desorganizada cantidad de
informacin verbal (hechos, opiniones, intuicin y experiencias); todo esto referente a un
problema del producto o proceso.
Sirve para sintetizar un conjunto ms o menos numeroso de opiniones, pues las agrupa en
pocos apartados o rubros. Este diagrama se basa en el hecho de que muchas opiniones son
afines entre s y de que, por tanto, se pueden agrupar en torno a unas cuantas ideas
generales.
POR QU USARLO?
Para permitir que el equipo genere creativamente un gran numero de ideas/asuntos y luego
organice y resuma agrupando las ideas afines a fin de comprender la esencia de un
problema y hallar soluciones.
Utilidades:

Promueve la creatividad de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases
del proceso.
Derriba barreras de comunicacin y promueve conexiones no tradicionales entre ideas y
asuntos.
Promuevelaapropiacindelosresultadosqueemergenporqueelequipocreatantolaintroduccin
detalladadecontribucionescomolosresultadosgenerales.
CUNDO SE UTILIZA?
Se debe utilizar un diagrama de afinidad cuando el problema:
Es complejo o difcil de entender.
Parece estar desorganizado.
Requiere de toda la participacin y el soporte de todo el equipo.
VENTAJAS:
Se pretende abordar un problema de manera directa.
Se quiere organizar un conjunto amplio de datos.
El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.
RELACION CON OTRAS HERRAMIENTAS:

Un diagrama de afinidad generalmente se relaciona con:
1.
2.
3.
4.
Lluvia de ideas
Diagrama de interrelaciones
Diagrama de rbol
Diagrama de causa y efecto
Construccin: Comienza con la identificacin de un problema y con los miembros

adecuados de un equipo.
Cmo se construye?
Pasos:
1. Seleccionar un miembro del equipo que sea lder.
2. El lder describe una pregunta sobre un problema del producto o proceso.
3. Exhortara pensar individualmente y discutir como equipo el problema presentado,
colocando la informacin en tarjetas
4. Colocar todas las tarjetas sobre una mesa de trabajo sin ningn orden.
5. Todos los miembros del equipo mueven las tarjetas formando pilas, que dentro de las
mismas se tenga relacin.
6. Se selecciona de cada pila una tarjeta que resuma la informacin de la misma,
convirtindose dicha tarjeta en la cabecera de la pila. Sino hay ninguna, el lder la prepara.
7. El lder transfiere la informacin de las tarjetas a la pizarra y traza un crculo alrededor
de cada pila, conectando las entre s mediante lneas.
EJEMPLO:

DIAGRAMA DE RELACIONES
Definicin
El Diagrama de Relaciones es una representacin grfica de las posibles relaciones
cualitativas causa-efecto entre diversos factores y un fenmeno determinado y de dichos
factores entre s.
Permite obtener una visin de conjunto de la complejidad de un problema. Presenta qu
causas estn relacin con determinados efectos y cmo se relacionan entre s diferentes
conjuntos de causas y efectos.
El objetivo principal del diagrama de relaciones es la identificacin de las relaciones
causales complejas que pueden existir en una situacin dada. El mtodo da por supuesto
que hay muchas posibles causas y efectos en torno a un determinado problema. El objetivo
de la aplicacin de la herramienta es obtener sus posibles causas, analizando la complejidad
de sus relaciones.
El diagrama de relaciones, no obstante, puede realizarse desde una perspectiva positiva,

es decir, situando en el centro, en lugar de un problema, un objetivo o efecto deseable para
el que se buscarn los posibles caminos o acciones.
Caractersticas principales.
A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la
naturaleza de la herramienta.
Creatividad
El mtodo seguido para su construccin permite expresar opiniones libremente y fomenta
el desarrollo de ideas nuevas.
Impacto visual
Presenta problemas o situaciones complejas de forma clara, concisa y ordenada, facilitando
una visin global del conjunto de elementos implicados y sus interrelaciones.
Facilita el consenso
El carcter participativo e iterativo del proceso de construccin ayuda a la eliminacin de
prejuicios y a la obtencin de consenso.
1
PROCESO:
DIAGRAMA DE FLUJO
CONSTRUCCIN
Esta herramienta es, bsicamente, una tcnica de grupo para el anlisis de problemas o
situaciones complejas.
Para su uso en grupo es necesaria la existencia de un coordinador que se responsabilice de
la metodologa de construccin e interpretacin.
Su utilizacin de forma individualizada reduce su potencial y eficacia, por lo que se
recomienda recurrir a expertos en el tema que presten su colaboracin en el proceso.
Planificacin
Paso 1: Elegir un coordinador
Su misin es velar por el cumplimiento de la metodologa y por el correcto desarrollo de
las sesiones de trabajo.
Paso 2: Definir el enunciado del tema objeto de anlisis
Definir el enunciado del tema objeto de anlisis consiste en especificar de forma clara y
sencilla el objetivo u objetivos que se persiguen, el efecto o efectos que deben ser
analizados, etc.
El enunciado del tema a tratar se definir con anterioridad a la realizacin de la sesin de
trabajo especificando lo que incluye y lo que excluye. Esto permite la preparacin de la
misma por los componentes del grupo.
El enunciado debe ser:
Especfico: Para que no sea interpretado de forma diferente por los componentes del grupo
de trabajo y para que las aportaciones se concentren sobre el verdadero tema a analizar.
No sesgado: Para no excluir posibles lneas de anlisis sobre el tema.
Paso 3: Establecer el objetivo de la construccin del Diagrama de Relaciones y el tipo
de diagrama a utilizar
En primer lugar, se establecer claramente la informacin que se desea obtener con la
construccin del Diagrama de Relaciones.
En segundo lugar, se elegir el tipo de diagrama ms idneo, en funcin del objetivo de su
construccin y de las caractersticas del tema a analizar:
a) Diagrama de Relaciones convergente en el centro
1

Esta ordenacin grfica es conveniente cuando se tiene un efecto principal en el cual se
centra la atencin.
Ejemplo:
b) Diagrama de Relaciones direccional

Este enfoque, es conveniente cuando los factores involucrados en el diagrama, se puedan
ordenar de forma que: la mayora de sus interrelaciones presentan una sucesin temporal o
lgica hacia un objetivo final o efecto principal.
Ejemplo:
c) Diagrama de Relaciones enfocado a las interrelaciones

Esta forma no presenta ninguna restriccin formal. Su nica regla es disponer los factores
interrelacionados de forma que el diagrama resulte claro y armnico. Su utilizacin est
especialmente indicada cuando el problema o la situacin representada constan de varios
efectos u objetivos principales y de igual importancia.
Ejemplo:
d) Diagrama de Relaciones estructurado

En este enfoque se acoplan los factores del diagrama segn una estructura que obedece a
criterios relevantes para la construccin o utilizacin del mismo.
Criterios de estructuracin frecuentemente utilizados son por ejemplo:
- Segn reas de responsabilidad
- Por departamentos
- Siguiendo las fases de un proceso
- Segn una secuencia temporal, etc.
Este enfoque es tambin idneo para representar problemas o situaciones en las que existen
varios efectos u objetivos de similar nivel de importancia.
Ejemplo:
Paso 4: Decidir la herramienta a utilizar para la obtencin de los factores que debern
ser representados en el diagrama.
Atendiendo a las caractersticas y particularidades del grupo de trabajo y a las del problema
o situacin analizada se elige el enfoque metodolgico a utilizar:
- La Tormenta de Ideas
1

- Proceso lgico de discusin paso a paso
En el caso de utilizar la Tormenta de Ideas, su resultado (lista de ideas) ser la fuente
primaria a utilizar en los siguientes pasos de construccin del diagrama.
En el caso de utilizar un proceso lgico la fuente primaria sern los propios componentes
del grupo, aportando sus ideas segn se va construyendo el diagrama.
Paso 5: Preparar la logstica de la sesin.
Preparar con anterioridad a la sesin, superficies y material de escritura idneos. Esto tiene
las siguientes ventajas:
- Permite escribir todas las ideas aportadas de forma que sean claramente visibles a lo largo
de la sesin.
- Ayuda a mantener un ritmo constante a lo largo de la sesin.
- Favorece el trabajo de construccin del diagrama.
- Permite la correcta realizacin de la Tormenta de Ideas (en caso necesario).
Desarrollo
Pasos a desarrollar en la primera sesin de trabajo.
Paso 6: Obtencin de una lista ordenada de factores que contribuyen al objetivo o
fenmeno en estudio
Mediante la utilizacin de la Tormenta de Ideas o de un proceso lgico de discusin paso a
paso se obtiene una lista ordenada de los mismos.
Ejemplo:
Paso 7: Comenzar el diagrama dibujando los efectos (objetivos) en estudio

Se escribe el efecto o efectos y cada uno de ellos se enmarca, bien en un doble recuadro,
bien en una doble elipse
Ejemplo:
Paso 8: Incluir en el diagrama los factores contenidos en la lista

a) Se incluye el primer factor de la lista enmarcndolo en una figura simple (sin borde
doble) similar a la utilizada para el efecto o efectos (recuadro, elipse).
b) En el caso de que dicho factor est relacionado directamente con el efecto o efectos en
estudio, se conectan mediante flechas, de modo que la causa apunte al efecto.
c) Se repasa el resto de la lista, identificando aquellos factores que tienen relacin directa
con este primer factor (factor analizado).

d) Todos los factores identificados se incluyen en el diagrama y cada uno de ellos se une
mediante una flecha con el factor analizado. El sentido de la flecha es el que marca la
relacin causa-efecto.
Ejemplo:
e) Repetir el mismo proceso para el segundo factor de la lista y sucesivamente para todos
los dems.
Si alguno de los factores directamente relacionados ya est incluido en el diagrama,
nicamente se traza la flecha de conexin con el factor objeto de anlisis.
f) Si se duda sobre la posible relacin directa entre dos de los factores o entre un factor y un
efecto, no incluir dicha relacin y anotarla para ser consultada con otros expertos.
Ejemplo:
Paso 9: Ordenar el diagrama

El resultado del paso anterior es un Diagrama de Relaciones sin ordenar, en el que se
entremezclan las flechas de conexin, dificultando su interpretacin.
En funcin de este diagrama dibujado y del tipo de Diagrama de Relaciones que se quiere
obtener como resultado final, se ordena la posicin, en la superficie de escritura, de cada
uno de los elementos que lo componen.
Ejemplo:
Con la obtencin de este Diagrama de Relaciones se finaliza la primera sesin de trabajo.

1

Paso 10: Revisar y aprobar el Diagrama de Relaciones.
Antes de la segunda sesin de trabajo:
- El Diagrama de Relaciones construido ser revisado individualmente por cada uno de los
componentes del grupo.
- Las dudas surgidas en su construccin sern consultadas con otros expertos en el tema
analizado.
Durante de la segunda sesin de trabajo:
- Se incluye la informacin referida a las dudas existentes sobre relaciones directas.
- Se aclaran las discrepancias con el diagrama que surjan del anlisis individualizado.
Paso 11: Identificar los factores ms relevantes del diagrama
Una vez se tiene el Diagrama de Relaciones revisado y completo, se identificarn aquellos
factores que pueden ser ms relevantes para su anlisis posterior.
Factores relevantes:
- Aquellos que presentan mayor nmero de conexiones, ya que esto significa que influyen o
estn influidos por un gran nmero de elementos del diagrama.
- Aquellos que por su naturaleza, desde el punto de vista de la situacin analizada, parecen
elementos de especial significacin.
INTERPRETACIN
Un Diagrama de Relaciones proporciona un conocimiento comn sobre un problema, o
situacin, mostrando las posibles relaciones existentes entre los elementos que lo
configuran y definen.
Su utilizacin ayuda en el anlisis y organizacin de la bsqueda de soluciones o de las
acciones necesarias para lograr un objetivo, pero no las identifica ni proporciona respuesta
a preguntas.
La informacin que proporciona sobre las relaciones entre todos los factores que
intervienen en la situacin y la posibilidad de incluir ms de un efecto, de forma claramente
diferenciada, permite prever la necesidad de anlisis de efectos o situaciones colaterales.

Esta ltima consideracin es una ventaja fundamental del Diagrama de Relaciones sobre el
Diagrama Causa-Efecto. Este ltimo da una visin menos global de la situacin en estudio
y no permite trabajar con ms de un efecto de forma tan eficaz.
UTILIZACIN
Por sus caractersticas principales, la construccin de un Diagrama de Relaciones es muy
til cuando:
- Es necesaria una visin global de una situacin compleja.
- Se requiere para su anlisis la participacin y el consenso de las personas o unidades de la
organizacin involucradas en la misma.
Utilizacin en las fases de un proceso de solucin de problemas
Durante un proceso de solucin de problemas hay varios puntos en que su construccin
puede ser muy til:
- El Diagrama de Relaciones es til para la identificacin y priorizacin de problemas. Su
capacidad para mostrar y relacionar problemas dentro de una situacin determinada puede
facilitar el establecimiento de una secuencia de actuacin para obtener el cambio de la
misma. Sirve tambin para la identificacin de las unidades de la organizacin que deben
participar en la solucin de un problema.
- En la fase de diagnstico para guiar el anlisis e identificacin de las causas raz del
problema.
- En la fase de correccin para considerar soluciones alternativas, identificar posibles
efectos secundarios de su implantacin y los probables efectos sinrgicos que se pueden
obtener con su combinacin.
- Por ltimo, este tipo de diagramas puede ayudar en la identificacin y tratamiento de la
resistencia al cambio.

ANEXOS
EJEMPLO 1 Puesta en marcha del plan de calidad
Situacin
En una empresa en la que se estaba planificando la implantacin de un plan de calidad, la
alta direccin quiso conseguir una visin global de los elementos implicados en la puesta en
marcha de dicho plan y de sus interrelaciones.
El siguiente Diagrama de Relaciones es el resultado de varias discusiones y sesiones de
trabajo sobre el tema.
Diagrama de Relaciones:
EJEMPLO 2 Trato del cliente en caso de retraso.

Situacin
Una lnea area tena mala reputacin por el trato que daba a los clientes en caso de retraso
en la salida del avin.
Un equipo de mejora, encargado de resolver el problema, dibuj un Diagrama de
Relaciones con el fin de obtener una visin global de los elementos implicados en el trato al
cliente y de las posibilidades de mejora.

Diagrama de Relaciones:
UTILIZACION DE LA HERRAMIENTA.
RELACION CON OTRAS HERRAMIENTAS.
DIAGRAMA DE ARBOL
Definicin

Tcnica cualitativa que representa una cadena de soluciones resultantes de las preguntas
Cmo solucionarlo? Y las respuestas preguntar como hacerlo?. Se le conoce tambin
como rbol de soluciones.
Uso
Permite considerar varias soluciones alternativas en vez de solo identificar a la solucin
aparentemente obvia, determinando pasos especficos que se deben seguir para implantar
una solucin.
El Diagrama de rbol, o diagrama sistemtico, es una herramienta de la calidad que
permite obtener una visin de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o
resolver un problema.
Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa
gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecucin. Este
mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta
general (el tronco) y se contina con la identificacin de niveles de accin ms precisos
(las sucesivas ramas). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la
meta pero, a su vez, estos medios tambin son metas, objetivos intermedios, que se
alcanzarn gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. As repetidamente hasta
llegar a un grado de concrecin suficiente sobre los medios a emplear.
La utilizacin del Diagrama de rbol permite descomponer cualquier meta general, de
modo grfico, en fases u objetivos concretos, as como determinar acciones detalladas para
alcanzar un objetivo.
Elaboracin
del
Diagrama de rbol
Las fases de desarrollo de esta herramienta son:

1. Seleccionar al equipo.
Es posible que ya est formado el equipo y que aplique el diagrama de rbol con el fin de
determinar qu acciones poner en marcha para la resolucin de un problema o, en general,
alcanzar un objetivo. Si no es as, hay que considerar que l debe estar formado por
personas con conocimientos sobre el tema y capacidad analtica, debe contarse con un
coordinador y que un grupo, para ser eficaz, no debe ser muy numeroso (6-8 personas).
2. Definir el objetivo principal.
El equipo de trabajo deber alcanzar un acuerdo respecto a esta formulacin. Debe estar
expresada mediante una frase que describa con claridad el objetivo, facilitando la
identificacin de niveles subordinados.
3. Identificar los medios primarios o de primer nivel.
Aquellos que conduciran directamente a la meta. Son las actividades cuya ejecucin har
que se alcance el objetivo. Para llevar a cabo esta fase es necesario promover la
creatividad, dirigindola hacia el objetivo principal.
4. Identificar medios de segundo nivel.
Estos medios los son respecto a los primarios que, desde este punto de vista, se han
convertido en metas. Al identificarse, se plasmarn en una tercera columna.
5. Identificar niveles adicionales
Se acta modo ya indicado. Generalmente se llega hasta un tercer o cuarto nivel.
Considerar seriamente, no obstante, detener el anlisis cuando el equipo haya llegado al
lmite de su competencia o aparezcan actividades a las que ya puedan asignrseles
responsables para su ejecucin.
6. Revisar el diagrama de rbol.
Para asegurar que la secuencia medios-metas es la correcta.
7. Asignar responsabilidades
El objetivo final de un diagrama de rbol es determinar actuaciones especficas que
promuevan el logro del objetivo principal. Las responsabilidades de estas acciones han de
estar necesariamente asignadas de forma que se asegure su cumplimiento.
Otra forma de elaborarse es la siguiente:
Como se construye?
Definir el problema
Empezar por preguntarse Cmo resolver el problema?
Graficar un rectngulo y colocar la solucin que respondi al punto numero uno.
Abrir ramificaciones de acuerdo a las posibles acciones que se vayan explorando al
preguntarse Cmo hacerlo?
Repetir en cada una de las ramificaciones la pregunta Cmo hacerlo? Para obtener
alternativas de solucin en cada una.
Repetir el mismo procedimiento hasta cinco veces si se pudiera.
Ejemplo: mejorar el proceso de gestin de historias clnicas.
Mediante el
estudio del
trabajo actual.
Estudio de
metodos.
Evaluacion del
desempeo.
Difundir el
flujograma.
Como mejorar el
proceso de gestion
de historias
clinicas?
Difundir la
normatividad.
Rediseando el
proceso de
gestion de
historias clinicas
Implementar
el nuevo
metodo.
Hacer
seguimiento
del nuevo
metodo.
Corregir o
mantener el
nuevo
mtodo.
Evaluar la
gestion de
historias
clinicas.
DIAGRAMA MATRICIAL
Este tipo de diagrama facilita la identificacin de relaciones que pudieran existir entre dos o
ms factores, sean stos: problemas, causas y procesos; mtodos y objetivos; o cualquier
otro conjunto de variables. Una aplicacin frecuente de este diagrama es el establecimiento
de relaciones entre requerimientos del cliente y caractersticas de calidad del producto o
servicio.
En el caso de la figura, se trata de una matriz tipo-L, al ser una tabla de dos dimensiones.
No obstante, el Diagrama de Matriz puede presentar distintas configuraciones. As, puede
hablarse de las tipo - T, que combinan dos matrices tipo-L. Las tipo-Y y tipo-X, combinan
tres y cuatro matrices tipo-L respectivamente.
Definicin.
El Diagrama Matricial es una representacin grfica de las relaciones existentes entre
diferentes tipos de factores y la intensidad de las mismas, en trminos cualitativos.
Caractersticas principales.
A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la
naturaleza de la herramienta.
Pensamiento multidimensional.
Establece relaciones entre diferentes tipos de factores, conjugando mltiples dimensiones o
vas de anlisis en el estudio a desarrollar.
Gua en la priorizacin
Permite identificar los factores principales y ms relevantes del tema en estudio.
Claridad
El Diagrama Matricial presenta gran cantidad de informacin sobre situaciones complejas
de forma clara y concisa.
CONSTRUCCIN
Paso 1: Clarificar el objetivo de la construccin del Diagrama Matricial.
En primer lugar es necesario clarificar el objetivo del estudio a realizar, para poder
identificar los tipos de factores que deben intervenir en su anlisis.
Denominamos Tipo a un conjunto de factores que tienen una caracterstica comn para su
agrupacin (Ej.: Tipo A: caractersticas de un producto. Tipo B: necesidades de los clientes.
Tipo C: causas de un efecto, etc).
1

El nmero de tipos implicados ser dos, tres o como mximo cuatro.
Paso 2: Determinar el Diagrama Matricial a utilizar
En funcin del resultado del paso anterior (nmero de tipos de factores implicados en el
estudio) se elige el tipo de Diagrama Matricial adecuado:
Diagrama Matricial en "L"
Es el Diagrama Matricial bsico, se utiliza para
representar relaciones entre dos tipos distintos (A, B)
mediante una disposicin en filas y columnas.
Ejemplo: Relaciones entre efectos y causas, relaciones
entre necesidades del cliente y caractersticas de un
producto o servicio, etc.
Diagrama Matricial en "A"

Este modelo de diagrama es un caso particular del
Diagrama Matricial en "L".
Se utiliza para representar las relaciones entre los factores
que componen un tipo determinado (A).
Diagrama Matricial en "T"

Es la combinacin de dos Diagramas Matriciales en "L".
Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos de
factores distintos
(A, B y C) agrupndolos de la siguiente forma:
- Relaciones entre el tipo A y el tipo B.
- Relaciones entre el tipo A y el tipo C.
Ejemplo: Relaciones entre necesidades de los clientes y
caractersticas del servicio y entre necesidades de los clientes y
caractersticas del servicio de la competencia.

Diagrama Matricial en "Y"
Es la combinacin de tres Diagramas Matriciales en
"L".
Se utiliza para representar las relaciones entre tres
tipos distintos (A, B y C) agrupndolos de la siguiente
forma:
- Relaciones entre el tipo B y el tipo C.
- Relaciones entre el tipo C y el tipo A.
Ejemplo: Relaciones entre: Distintos defectos y sus causas, estas causas y los procesos de
produccin, y por ltimo los procesos y los defectos encontrados.
Diagrama Matricial en "X"

Es la combinacin de cuatro Diagramas Matriciales
en "L".
Se utiliza para representar las relaciones entre cuatro
tipos diferentes (A, B, C
y D) agrupndolos de la siguiente forma:
- Relaciones entre el tipo B y el tipo C.
- Relaciones entre el tipo C y el tipo D.
- Relaciones entre el tipo D y el tipo A.
Las aplicaciones de este tipo de diagrama en la prctica son muy limitadas y un ejemplo de
aplicacin podra ser el anlisis de relaciones, en los sistemas electrnicos de proceso de
datos, entre las funciones de gestin, acciones de gestin, datos de entrada y datos de
salida.
Paso 3: Identificar los factores correspondientes a cada uno de los tipos que estn
implicados en el estudio.
La identificacin de los factores integrantes de cada tipo no tiene una metodologa definida
ya que pueden ser de muy diversas clases.
1
En general, es necesario el uso de otra herramienta para desarrollar este paso, como por
ejemplo:
- Anlisis sobre Diagramas de Flujo.
- Tormenta de Ideas.
- Diagramas de rbol.
- Encuestas.
- Estudios de Mercado.
- Lista o informacin ya existente.
La eleccin de la ms idnea depender de la naturaleza del tipo de factores a identificar.
Ejemplo:
Paso 4: Dibujar el Diagrama Matricial

El diagrama se dibujar segn el modelo elegido, y en analoga a la secuencia que se detalla
a continuacin para el diagrama en "L".
a) Establecer qu tipo debe ser representado en las filas y cual en las columnas.
Para otros tipos de diagramas se tendrn en cuenta las agrupaciones dos a dos que deben ser
realizadas.
b) Dibujar tantas filas y columnas como factores tengan los tipos correspondientes,
aadiendo un espacio para la rotulacin de cada tipo.
c) Rotular la notacin o ttulo correspondiente a cada tipo.
d) Rotular los factores pertenecientes a cada tipo en las filas y columnas.
Los rtulos sern claros y auto explicativo, ejemplo:
Paso 5: Identificar y marcar las relaciones entre los factores de ambos tipos.
a) Se toma el primer elemento de las filas y se repasa cada uno de los elementos de las
columnas, identificando todos los que estn relacionados con aqul.
b) Se determina la intensidad de la relacin mediante datos existentes o el juicio de
expertos en el tema estudiado.
Se manejarn escalas con un mnimo de dos niveles de intensidad y un mximo de cuatro.
Las ms usuales son:
c) Dibujar el smbolo correspondiente a la intensidad en la casilla de interseccin entre la

fila y la columna de los elementos relacionados.
d) Repetir este proceso para los elementos de las filas segunda, tercera, etc.
1
Paso 6: Rotular el Diagrama y aadir la informacin relevante.

El diagrama debe "hablar por s mismo", por tanto se incluir toda la informacin relevante
para su interpretacin. Como mnimo:
- Ttulo explicativo sobre las relaciones representadas.
- Breve explicacin de cmo han sido establecidas.
- Leyenda del significado de los smbolos utilizados.
Ejemplo: Intensidad de las relaciones entre los defectos y modelos de radio
Intensidad de la relacin = Frecuencia de aparicin del defecto

Las evaluaciones se basan en los datos de todas las reparaciones efectuadas en el taller de
reparacin XXX en un mes.
INTERPRETACIN.
Un Diagrama Matricial proporciona informacin sobre la existencia e intensidad de las
relaciones entre diversos aspectos relacionados con un tema en estudio.
1
Esta informacin da una visin global muy completa sobre dicho tema, y permite tener en
cuenta las implicaciones derivadas de la accin sobre cualquiera de los elementos
implicados en el mismo.
Posibles problemas y deficiencias de interpretacin
a) En general, la construccin del diagrama se basa, en gran medida, en la experiencia de
los expertos sobre el tema analizado. Esto da lugar a la deficiencia ms habitual en su
interpretacin: confundir esta disposicin de las relaciones y su intensidad con los datos
reales, sin una comprobacin emprica previa.
El Diagrama Matricial debe ser utilizado como gua en el anlisis del tema en estudio y es
necesario comprobar la exactitud de las ideas que de su interpretacin se obtengan.
Las causas posibles de inexactitudes en la asignacin de intensidades a las relaciones sern:
* Utilizacin de datos obsoletos.
* Sesgos en la evaluacin de los expertos (visin subjetiva, desconocimiento parcial del
tema, etc.).
* Evaluaciones superficiales sin contar con expertos en el tema.
b) Otra de las principales causas de deficiencias en la interpretacin del
Diagrama Matricial es la falta de elementos o factores clave en el anlisis del tema en
estudio.
En general, este hecho se produce por la deficiente utilizacin de las herramientas utilizadas
para su identificacin.
UTILIZACIN
Debido a las caractersticas principales del Diagrama Matricial su construccin es til
cuando:
-Es necesario recoger en un estudio, diferentes puntos de vista sobre el mismo tema.
-Se requiere informacin simultnea sobre relaciones de factores implicados en dicho tema.
Como consecuencia de los dos puntos anteriores se puede decir que es una herramienta til
para cualquier accin de planificacin.
Utilizacin en las fases de un proceso de solucin de problemas
El Diagrama Matricial es de utilidad en diferentes puntos de dicho proceso:
- En la fase de identificacin de oportunidades de mejora (identificacin de proyectos) y en
la planificacin de desarrollo de las mismas.
- Durante la fase de diagnstico en el anlisis de sntomas y en la bsqueda de causas.

- Durante la fase de solucin para la evaluacin de alternativas de soluciones, y en la
identificacin y anlisis de puntos de resistencia al cambio.
Utilizacin en las fases de un proceso de planificacin avanzada de la calidad
El Diagrama Matricial es de gran utilidad para este proceso ya que en l deben tenerse en
cuenta al menos:
- Las relaciones entre las necesidades de los clientes y las caractersticas del producto o
servicio.
- Las relaciones entre las caractersticas del producto o servicio entre s.
- Las relaciones entre las caractersticas del producto o servicio propio y las de los
competidores.
- Las relaciones entre las caractersticas del producto o servicio y las caractersticas del
proceso correspondiente a su produccin o prestacin.
- Las relaciones entre las caractersticas de un proceso y las caractersticas que definen su
plan de control.
DIAGRAMA DE FLUJO
Herramienta para el anlisis de un proceso.
El Diagrama de Flujo es una herramienta de programacin de actividades completamente

verstil, por ejemplo, se usa para proyectos informticos, programacin de obras,
programacin de actividades logsticas, etc. En realidad, puede usarse para todas las
situaciones que ameriten una programacin efectiva de actividades.
El Diagrama de flujo, en relacin con los procesos de calidad, tiene toda la pertinencia y la
relevancia posible, precisamente por su carcter organizativo y ordenador de esfuerzos.
En los modelos de calidad, frecuentemente se recurre a la tcnica de Caracterizacin de
Procesos para entregar una visin clara, unificada y formal de los procesos previamente
identificados; una de las herramientas para la Caracterizacin de los Procesos es el uso de
la Diagramacin Estructurada de sus actividades, como es: El Diagrama de Flujo.
Principios para entender los diagramas de flujo
Los diagramas de flujo ayudan a los miembros del equipo a entender el proceso de trabajo
que se est llevando a cabo. Los miembros del equipo saben el papel que tienen que
desempear, as como la de sus compaeros.
Principios para el anlisis de los diagramas de flujo
Los diagramas de flujo ayudan a los miembros del equipo a identificar problemas que
impiden que las actividades se completen.
Un diagrama de flujo proporciona informacin sobre:
Dnde comienza el proceso de trabajo. -Input.
Todas las actividades necesarias para que el proceso de trabajo sea completado
-tareas.
La relacin entre las diferentes actividades -Flechas de direccin.
Los pasos a dar en el proceso de trabajo, donde se toman decisiones. -Puntos de
decisin.
Donde el proceso de trabajo es detenido hasta que otra actividad sea completada.
-Puntos de Espera.
Donde termina el proceso. -Output.
Smbolos del Diagrama de Flujo
El diagrama de Flujo tiene tantos smbolos como interpretaciones el usuario de la
herramienta quiera darle; se encontrar, por ejemplo, que en la programacin de cdigos
para software se usen smbolos relacionados con la impresin, la captura por pantalla, etc.
Para los procesos relacionados con la Logstica, encontraremos smbolos de transporte y
asignacin, de espera, de almacenamiento, etc.
Algunos de esos smbolos son los siguientes:
1
Puede sugerirse que se usan cuatro smbolos que puedan identificar todas las
actividades posibles; como son:
1

1. El smbolo de Inicio y Fin
2. El Smbolo de Accin, Proceso o Actividad
3. El Smbolo de Decisin
4. El Smbolo de Conector
Es posible que se susciten discusiones sobre la suficiencia de estos smbolos sugeridos; sin
embargo, el Smbolo de Accin o Actividad es supremamente robusto, pues significa hacer
cualquier cosa, por ejemplo, recibir datos (Entrada), Almacenar, Transportar, Imprimir, etc.
Creacin de Procedimientos con Diagramas de Flujo
Despus de unificar criterios sobre los smbolos que se utilizarn en los diseos de la
secuencia de las actividades, es necesario aclarar unos conceptos, como son:
1. Proceso; conjunto de actividades, encaminadas a transformar unas entradas en
salidas, las cuales son indispensables para otros procesos que hacen parte, a su vez,
de una mega secuencia que permite la operacin de las empresas.
2. Procedimiento: Es el mismo proceso, pero en un nivel de interpretacin diferente,
es decir, es la explicitacin de las actividades que hacen que el proceso se realice en
la prctica. Dicho de otra forma, el procedimiento describe exactamente lo que el
proceso hace, como lo hace y para qu lo hace.
3. Actividad: Accin, actuacin claramente definida que hace parte de una secuencia
lgica y organizada, la cual permite obtener resultados planeados.
Lo anterior quiere decir que el Diagrama de Flujo, hace del Proceso un Procedimiento,
explicita las Actividades que hacen parte de aquel y las muestra en secuencia lgica en ste.
Para ilustrar la manera de disear Diagramas de Flujo, se propone el siguiente ejemplo:
Ejemplo:
La siguiente es una situacin hipottica, no corresponde a la realidad de ninguna empresa,
su objetivo solo es ilustrar el uso de la herramienta del Diagrama de Flujo. La empresa
XYZ produce derivados de una materia prima, los cuales segn su calidad pueden ser de
primera o de segunda mano. Para producir los derivados, la materia prima que pase el
control de recepcin por cantidad y tiempo de entrega se debe pasteurizar primero, para
luego sacar de esta los derivados. La condicin para que sea de primera o segunda mano, es
apropsito de su condicin de salubridad.
Primer Paso: Ordenar las actividades: En primera instancia, proceda a organizar en su

mente o en un papel el orden lgico de las actividades descritas en el enunciado anterior;
fjese por ejemplo, que si bien es cierto que se producen derivados de una materia prima, la
primera actividad es la recepcin de la misma, luego se hace un control de recepcin,
despus una pasteurizacin, despus se sacan los derivados y por ltimo se clasifican de
acuerdo a su salubridad.
Este paso es muy importante, pues en los enunciaos, las entrevistas, los videos y dems
fuentes de informacin para construir Diagramas de Flujo, la informacin suele venir
desordenada, es menester nuestro, como asesores en calidad y operaciones, el ordenamiento
de la secuencia.
Segundo Paso: Diseo del Diagrama de Flujo: Comencemos con la recepcin de
mercanca y la prueba de recepcin, estas actividades se simbolizan de la siguiente manera:
Ntese que la Recepcin de la Mercanca se dibuja

como una actividad, pues literalmente lo es, es
decir, se hacen acciones necesarias para recibirla;
Despus, la condicin de entrega, se ilustrada por
el rombo, nos muestra los dos caminos que pueden
tomarse, despus de preguntarse si se cumple las
condiciones de Cantidad y Tiempo de Entrega,
ntese que el Rombo tiene dos posibles caminos SI
o NO. En cada uno de ellos debe haber una accin
posterior, es decir, debe dibujarse un Rectngulo
con una o varias actividades que vienen despus de
la condicin.
Sigamos con las actividades previamente ordenadas, as: Si se cumplen las condiciones de
entrega, se procede a pasteurizar y luego sacar los derivados, en cambio sino se cumple,
debe recepcionarse nueva materia prima, de ah la flecha que se devuelve a la actividad de
Recepcin de Materia Prima.
La siguiente figura muestra cmo se incluyen estos movimientos al Diagrama de Flujo que
estamos construyendo:
En este momento, de acuerdo con el orden que establecimos previamente, procedemos a

hacer la ltima condicin, es decir, despus de realizar los derivados, deben clasificarse en
primera mano o segunda mano segn su condicin de Salubridad, entonces, el Diagrama de
Flujo completo es el siguiente
Ntese que los derivados que se

sacaron de la materia prima sean de
primera o segunda mano, se
almacenan; es decir, despus de esta
actividad de almacenamiento, el
ejercicio se acaba.
Por supuesto que se encontrarn
realidades ms desafiantes que el
ejemplo anterior, la pretensin es la
ilustracin de la herramienta de
Diagrama de Flujo.
DIAGRAMA TORMENTA DE IDEAS

El propsito de la tormenta de ideas:
El propsito de una sesin de tormenta de ideas es trabajar como grupo para identificar un
problema, y hallar, a travs de una intervencin participativa, la mejor decisin de grupo
para un plan de accin que lo solucione. La lluvia de ideas para identificar problemas en el
rea de trabajo, para encontrar las causas de un problema, para buscar una solucin a una
causa especfica de un problema, para elegir un nombre para el crculo o para buscar un
formato para la presentacin de un proyecto a la gerencia.
Objetivos:
El objetivo de una sesin de tormenta de ideas es trabajar como grupo para identificar un
problema, y hallar, a travs de una intervencin participativa, la mejor decisin de grupo
para un plan de accin que lo solucione.
Las reglas bsicas:
El moderador dirige cada sesin.
El moderador pide sugerencias de los participantes.

1
No se permite la crtica (a las sugerencias de cualquiera) por parte de nadie y
Todas las sugerencias se registran en la pizarra (incluso las disparatadas).
Metodologa de aplicacin:
Puede ser empleada a travs de 3 diferentes maneras:
No estructurado (flujo libre)
1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas

2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto
de discusin.
3. Escribir cada idea en el menor nmero de palabras posible.
4. Verificar con la persona que hizo la contribucin cuando se est repitiendo la idea.
5. No interpretar o cambiar las ideas.
6. Establecer un tiempo lmite (aproximadamente 25 minutos)
7. Fomentar la creatividad
8. Construir sobre las ideas de otros.
9. Los miembros del grupo de lluvia de ideas y el facilitador nunca deben criticar las
ideas.
10. Revisar la lista para verificar su comprensin.
11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables.
1

12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.
Estructurado (en crculo)
Tiene las mismas metas que la tormenta de ideas no estructurada. La diferencia consiste en
que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej.: de izquierda a
derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en
ese instante.
Silenciosa (tormenta de ideas escritas)
Es similar a la tormenta de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel
sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja
de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en
nuevas ideas. Este proceso contina por cerca de 30 minutos y permite a los participantes
construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los
miembros dominantes.
Sabas que.
La tcnica tormenta de ideas puede ser aplicada con gran frecuencia al llevar a cabo otras
herramientas, como por ejemplo, diagramas causa-efecto (Ishikawa), Diagrama de
relaciones, Diagrama de rbol, planes con 5W-1H, Diseo de experimentos, pruebas de
confiabilidad, etc.
Esta herramienta es til:
Para la identificacin de objetivos de un grupo de trabajo o de una tarea a la que se

aboca un grupo determinado.
Cuando existen problemas y obstculos que afectan la calidad del trabajo.
Para el anlisis de problemas potenciales con intencin de tomar medidas

preventivas.
Para la bsqueda de soluciones a los problemas presentados.
Ventajas de la tormenta de ideas
Ayuda a combinar fuerzas individuales, el cual crea un sistema que da ms facilidad

en la toma de decisiones.
1
Da una perspectiva ms amplia sobre las diferentes opiniones de cada persona que
participa, y la constancia en su propuesta.
Cada persona obtiene una comisin, ya que dio ideas para llegar a una solucin
concreta.
Eleva la autoestima de los integrantes del grupo, y ayuda a que su pensamiento se

proyecte a trminos tanto de xito como de fracaso.
Desventajas de la tormenta de ideas
Dispone de mucho tiempo para obtener las ideas, organizarlas y dejar una idea en
comn.
En algunos casos, la responsabilidad del equipo no es suficiente, lo cual hace que

sus ideas no sean claras y esto provoca un obstculo en la meta proyectada.
Cuando el grupo es muy grande se tiende a dejar o sacar a las personas que no les
tomaron en cuenta sus ideas, esto hace que se vallan desintegrando en el grupo y el
espritu de trabajo deje de crecer.
Estructura de un diagrama tormenta de ideas
EJEMPLO DE LLUVIA DE IDEAS

Objetivo: identificar causas que influyen para reprobar un examen.
PORQUE PORQUE
Es un mtodo que nos permite identificar la causa raz y poder as, encontrar soluciones.
Esta herramienta es til cuando el grupo requiere encontrar la causa raz, cuando se
1

requiere un anlisis ms profundo y cuando existen muchas causas lo que provoca que el
problema se torne confuso.
Es una tcnica sistemtica de preguntas utilizada durante la fase de anlisis de problemas
para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los miembros
del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podra
convertirse en un inconveniente al identificar las causas principales ms probables del
problema debido a que no se ha profundizado lo suficiente.
Objetivo
Descubrir informacin vital de modo sistemtico.
Analizar causas ocultas
Desarrollar preguntas perspicaces que requieren soluciones.
Tcnica de los porque

Paso 1: Identifique el dato, la oportunidad, problema o situacin.
Paso 2: Pregunte el porqu del dato, de una oportunidad, un problema o una situacin.
Verificacin de los hechos
Mediante la inspeccin personal del hecho de un problema (de producto / equipo)

en el sitio en que se present.
Mediante la verificacin del estado del problema y la recoleccin de datos y

evidencia fsica.
Mediante el anlisis de los datos
Mediante la comparacin contra el Procedimiento Estndar de
Operacin (PEO), los estndares, o los requerimientos de especificacin que

justifiquen su condicin.
Por comparacin contra los principios tcnicos o de ingeniera o reglas para

justificar su conformancia.
Paso 3: pregunte por qu respecto de la respuesta dado en el primer porqu.

Paso 4: Pregunte por qu respecto de la respuesta dad en el segundo porqu.
Paso 5: Pregunte por qu respecto a la respuesta dada en el tercer porqu.
Paso 6: Contine este proceso hasta que llegue a un punto donde se vislumbre una idea o
solucin creativa posible.
Paso 7: Analice e intrprete los resultados.
Aplicacin de la tcnica porque-porque
Aplica para: Diagnstico Solucin de conflictos Toma de decisiones
Es ampliamente usado en diagnstico mdico, basta ver las series mdicas en tv, en
investigacin de accidentes, en solucin de cuellos de botella de plantas industriales, en
anlisis de crmenes y psicologa forense, en diseo de productos crticos, etc. en toda
situacin donde debe explorarse los distintos elementos de un sistema sin dejar de lado
causas de importancia o crticos, que han sido la causa principal del problema.
EJEMPLO DE LA TCNICA PORQUE -PORQUE

1. Se descubri que la catedral de Mrida se estaba deteriorando ms rpido que cualquiera
de las otras iglesias que se encuentran en Mrida, Por qu?
2. Porque se limpiaba con ms frecuencia que las otras iglesias Por qu?
3. Se limpiaba con ms frecuencia porque haba ms depsitos de pjaros en la catedral que
en cualquier otra iglesia de Mrida Por qu?
4. Haba ms pjaros alrededor de la catedral que en cualquier otra iglesia, particularmente
la poblacin de gorriones era mucho ms numerosa por qu?

5. Haba ms comida preferida por los gorriones en la catedral de Mrida especficamente
caros por qu?
6. Descubrieron que la iluminacin utilizada en la catedral era diferente a la de las otras
iglesias y esta iluminacin facilitaba la reproduccin de caros
7. Cambiaron la iluminacin y solucionaron el problema.
Estructura del ejemplo anterior.
DIAGRAMA COMO COMO

Objetivo:
El diagrama "Cmo Cmo" es similar al diagrama "Por qu Por qu". Busca identificar los
pasos necesarios para implementar una solucin. En vez de preguntar "Por qu?" el
solucionador de problemas debe preguntar "Cmo? Vender una idea requiere diferentes
conductas que las necesarias para inventarla. Esta es una tcnica diseada para ayudar en el
contexto de la accin.
Metodologa de aplicacin:
La solucin obtenida del problema se coloca en la parte izquierda de la hoja de

papel.
Un rbol de decisin se construye preguntando "Cmo?" en cada paso.
Continuar el proceso hasta un nivel de detalle suficiente.
Para concretar un diagrama cmo-cmo:

El coordinador prepara la sesin convocando a las personas que pueden ayudar a
obtener informacin sobre el problema.
Explica al grupo el procedimiento.
1

El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla, preguntando en
cada etapa Cmo?
Frente a cada Cmo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas para
encontrar las soluciones ms creativas.
En general, el anlisis no se extiende ms all de los cinco Cmo?.
Cada etapa es encarada, aqu, como un proceso divergente, por lo que necesita ser
complementada por un proceso de tamizado convergente que permita disminuir las
alternativas.
El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar la ms
conveniente.
Terminada la sesin, el coordinador agradece a los participantes, y encara la
organizacin de nuevas reuniones que permitan evaluar tcnica y econmicamente
las soluciones seleccionadas.
Ejemplo.
DIAGRAMA 5W 1 H

5W1H (quin, qu, dnde, cundo, por qu, cmo) es un mtodo de hacer preguntas acerca
de un proceso o un problema asumido para mejorar. Cuatro de los de W (quin, qu, dnde,
cundo) y la H se emplea para comprender los detalles, analizar las inferencias y el juicio
para llegar a los hechos fundamentales y las declaraciones de gua para llegar a la
abstraccin. La ltima W (por qu) se pregunta con frecuencia cinco veces lo que uno
puede profundizar para llegar a la esencia de un problema.
Tcnica en la cual se responde a las siguientes preguntas: que, quin, porque,

cuando, donde, como, para la solucin de problemas.
5W1H significa las seis palabras con que comienzan las preguntas que deben
responderse para describir correctamente un hecho:
What
Why
When
Who
Where
Qu
Por qu
Cundo
Quin (persona)
Dnde
How
Cmo (mtodo)
Ejemplo 1.
Ejemplo 2
CONCLUSIONES
Las Herramientas Administrativas para el Control de la Calidad y cada una de sus

fases, nos proporcionan un medio para poder tomar las mejores decisiones en una
empresa, y an ms los ingenieros industriales deben de conocerlas ya que estn
llamados a darle solucin a los problemas, en cualquiera que sea el campo en el
cual desempeen un trabajo.
Es de suma importancia conocer un poco como estn estructuradas cada una de las
herramientas y los pasos que se deben de seguir para poder desarrollar las, ya que
esta informacin de carcter general nos ayudar a comprender cmo identificar
problemas, para darles solucin.
Varias de estas herramientas se realizan con la participacin de cada uno de los

empleados de una organizacin, convirtindolos de esta manera, en un factor
importante en el proceso de toma de decisiones y partcipes de los logros de la
misma
Bibliografa:
http://yesidariza.blogspot.mx/2011/04/el-diagrama-de-flujo-como-herramienta.html
http://www.monografias.com/trabajos91/herramientas-administrativas-yestadisticas/herramientas-administrativas-y-estadisticas.shtml
http://www.dametareas.com/herramientas-administrativas-y-estadisticas/
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/46/brainstorming.htm
http://www.monografias.com/trabajos91/herramientas-administrativasestadisticas/herramientas-administrativas-estadisticas.shtml
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/met
hodology/tools/diagrama_de_relaciones.pdf.
http://xa.yimg.com/kq/groups/24790741/1967054477/name/7+Herramientas+admin
istrativas+de+la+calidad+-+Equipo+%23+6.pdf
http://html.rincondelvago.com/herramientas-administrativas.html
http://es.scribd.com/doc/22053774/Herramientas-para-la-Mejora-Continua-de-laCalidad
http://administracionenteoria.blogspot.mx/2011/03/herramientas-administrativaso.html
http://mejoracontinuatotal.blogspot.mx/2011/10/diagrama-de-relaciones.html

Diagrama de Afinidad.... Investigacion

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CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

Carrera: INGENIERA INDUSTRIAL

UNIDAD 1: ***LA COMPETITIVIDAD Y LA MERJORA DE

Materia: CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

INVESTIGACIN SOBRE LAS

Profesor: ING.ARRIAGA ALBARRAN TEODORO

Nombre del alumno:

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RELACION CON OTRAS HERRAMIENTAS:

Construccin: Comienza con la identificacin de un problema y con los miembros

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El diagrama de relaciones, no obstante, puede realizarse desde una perspectiva positiva,

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b) Diagrama de Relaciones direccional

c) Diagrama de Relaciones enfocado a las interrelaciones

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d) Diagrama de Relaciones estructurado

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Paso 7: Comenzar el diagrama dibujando los efectos (objetivos) en estudio

Paso 8: Incluir en el diagrama los factores contenidos en la lista

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Paso 9: Ordenar el diagrama

Con la obtencin de este Diagrama de Relaciones se finaliza la primera sesin de trabajo.

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EJEMPLO 2 Trato del cliente en caso de retraso.

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RELACION CON OTRAS HERRAMIENTAS.

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Las fases de desarrollo de esta herramienta son:

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Ejemplo: mejorar el proceso de gestin de historias clnicas.

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Diagrama Matricial en "A"

Diagrama Matricial en "T"

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Diagrama Matricial en "X"

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Paso 4: Dibujar el Diagrama Matricial

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c) Dibujar el smbolo correspondiente a la intensidad en la casilla de interseccin entre la

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Paso 6: Rotular el Diagrama y aadir la informacin relevante.

Intensidad de la relacin = Frecuencia de aparicin del defecto

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Herramienta para el anlisis de un proceso.

El Diagrama de Flujo es una herramienta de programacin de actividades completamente

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