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de operaciones
de construcc6
".
4.1 Introducci6n
orno citamos anteriormente la planificacion una h rramienta fundamental
para la toma de decisiones en la con truccion y p r 10 tanto para la administraci6n de un proyecto U obra Sin planificaci6n el cur 0 d acci6n e transforma
en una serie de cambios aleatorios de direcci6n. in I marco de referencia aportado por la planificaci6n, el seguimiento y posterionnente el control no tienen
entido.
82
CONTROLY
TOMADE
DECISIONES
SEGUIMIENTO
PLANIFICACION
EJECUCION
cuanto ala fonna en que pretendemos llevar a cabo una tarea. E1 cicIo de planificaci6n se presenta en 1a Figura 4.1.
En un proyecto de construccion, se presentan tres etapas 0 niveles principales en
1a p1anificaci6n:
1. Planificacion preliminar, de caracter estrategico, cuyos objetivos basicos son
determinar los costos para propuestas 0 estudios de factibilidad y servir de base
para 1a planificacion del contrato 0 proyecto.
2.
Planificaci6n de operaciones
r ".' .
-- .-
.T........ ::::
~""""-."""~
:PLANI~rCACION
,,
Planificaci6n
I'
,,
Figura 4.2
~~.
'
...
~~
Control
PLANIFICACION 'TACTICA
Planificaci6n
, . _ -.
ESrRATEGICA"
83
4~
Control
PLANIFICACION OPERACIONAL
Niveles de planificaci6n.
Este capitulo se centra en la planificaci6n de operaciones, ya que es la que depende de los administradores de obra y tiene la intluencia mas directa sobre la productividad. El eontexto del estudio de la planificaci6n de operaciones estani dentro del
marco de la planificaei6n global del proyeeto, par 10 que permanentemente se
destaeanm las interrelaeiones entre la una y la otra y, en especial, el hecho de que
la planifieaci6n de operaciones es un subproducto de la planificaci6n general del
contrato 0 proyeeto.
1.
Segun el flujo:
2.
Lineal 0 en serle
Intermitente 0 por estaeiones de trabajo
,
I
84
En cuaola 81 flujo, en la construcci6n pueden encontrarse todos los tipos de procesos. Por ejemplo, la producci6n de enfierradura para el hormig6n puede asimiIllllle a un proceso lineal. La producei6n de moldajes es posiblc realizarla sobre la
base de un flujo intennitentc, en que el cone de las piezas de madera sc realiza en
un taller de corte, y el annada en un taller especializado. Por ultimo, la obra en si
misma es un ejemplo de flujo por proyeclo 0 producto unico.
En funci6n dellipo de pedido. tambien es posible enconlrar en la construcci6n
ambos casos. La obra corresponde a un pedido especifico en que los requerimienlOS del clienle se planlean a traves de especificaciones. pianos y bases administralivas. Por olro lado. la producci6n de los estribos para las enfierraduras es asimilable a un pedido por inveDtario.
Los niveles de operaciones. procesos y lareas denITo de la subdivisi6n del trabajo
que abarca un proyecto de construccion. estan orientados a la accion en terreno y
a los procesos tecnol6gicos, en contraste con los niveles superiores, cuya enfasis
est. en los a!ributos del proYCCtD Ysus componenles fisicos. La Figura 4.3 muestra estos niveles de subdivision.
Es importante destacar que el concepto de procesos es tambieD aplicable en olros
niveles. y es correcto, por ejemplo, hablar del proceso de materializaci6n de una obra.
OrganizacionaI
Proyecto
Actividad
Operacion
Proceso
Enfasis en la acdon de
te"eno y en los procesos
tecnolOgicos
Tarea
Figura 4.3
Planificaci6n de operaciones
85
Figura 4.4
Planificaci6n de operaciones.
o es posible r alizar una adecuada planificaci6n de las operaciones si no se tien un conocimiento detallado de los factores que participan en ellas y de los objeti vo que se persiguen para cada una. Una fonna efici nte de realizar el amilisis es
1a que e presenta en la Figura 4.5. A traves de 1a utilizaci6n del diagrama de espina d pe cado e posible identificar, para cada operaci6n, los factores y
subfactore que impactan el resultado 0 la medida de desempefio de su ejecuci6n,
sea esta ultima una medida de calidad, productividad, costo 0 duraci6n. Posteriormente, se pueden determinar aquellos factores de mas relevancia para el cumpliffiiento de cada uno de los objetivos de la operaci6n y orientar las acciones de
planificaci6n y control mas adecuadas para lograrlo.
Gtro
Metodo
Mano de obra
---~-_ _-~---_-~-~~Operacion
Ca/idad
Productividad
Co to
aquinaria
Figura 4.5
ateriales
Duracion
86
La planificaci6n a nivel operacional tiene que preocuparse de los siguientes problemas, entre otros:
I.
2.
3.
4.
PoHticas de inventario.
5.
6.
Metodos de trabajo.
7.
Las personas que deben planificar" a este nivel general mente tendnin que preocuparse de pensar, en detalle y en fonna anticipada, el trabajo a efectuar y los elementos necesarios para lIevarlo a cabo.
De esta fonna, estas personas, que nonnalmente son los ejecutivos de la obra, podnin
ejecutar sus trabajos en una fonna ordenada, econ6mica yean tiemJXl para administrar
la ohra y el trabajo de construcci6n, sin tener que corregir en el camino un conjunto
de detalles no previstos, que afectan muy negativamente la productividad.
La anticipaci6n con la cual debe llevarse a cabo 1a planificaci6n de operacioncs
debe ser tal que:
b.
e.
d.
1.
Los croquis y dibujos: Entregan det.lIes de eonstrueeion yde montaje, esquemas para las excavaciones, etc. En estos casas, las instrueciones del trabajo se
comunican a traves de una serie de eroquis 0 dibujos que muestran todos los
elementos relevantes, conjuntamente con su relaci6n con otras faenas. Tambien
Planificaci6n de operaciones
87
Al terminar el trabaja, el eapataz deb era conocer el dia en que este se ejecuto,
su duradon y c6digo.
3.
4.
Modelos a eseata: Penniten eontar con una base tridimensional para la planificaci6n y diseno de operaciones e instalaciones auxiliares para la construcci6n.
Las principales aplicaciones son:
5.
Otros
88
tareas que reaJiza un recurso 0 los procesos a que es sometido. Los diagramas
de flujo agregan una ubicacion en planta del movimiento de los recursos en un
graJico de la zona de trabajo.
6.
7.
Modelos de operaciones: Son modelos matematicos cuyos resultados permiten contar con una base para la torna de dccisiones sobre operaciones y proce50S, en especial en relacion a la optimizacion de capacidades de sistemas de
produccion. Estos modelos tienen limitaciones, debido a que todos son simplificaciones de la realidad. Los mas aplicables a la construccion son los modelos de teoria de colas 0 fenomenos de espera, los model os de transporte y
asignacion, y los modelos gniftcos de simulacion compulacional.
8.
I
Herramientas de planificaci6n de operaciones
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Existen dos herramicntas que generalmente son usadas para el analisis a estudio
del trabaja, que tambien son de utilidad para la planificaci6n dc operaciones. Par
esta razon, senln presentadas en este capitulo, aunque posterionnente se discutiran
sus aplicaciones comunes. Estas dos herramientas son las cartas de proceso y los
diagramas de flujo .
90
b.
c.
Actividad
Simbolo
Interpretacion
Operacion
Transporte
Almacenamiento
Almacenamiento planificado y
autorizado, que es controlado.
Demora 0 almacenamiento
temporal
Inspeccion
En las cartas de proceso, los simbolos son conectados de forma que representen 1a
secuencia de los eventos individuales de la operaci6n que esta en estudia. Par ejempIo, la Figura 4.6 muestra una carta de proceso de mana de ohra.
o
o
Figura 4.6
91
Consulta pIanos
Camina ha ta bodega de madera
Retira madera
Camina hasta tablero- ierra
E pera tumo
Aju ta ierra y tablero
area y corta
Lo diagramas de flujo de un proce 0 repre entan un nivel de mayor detalle que la carta
de proce .La Figura 4.7 ilustra un ejemplo d diagrama d flujo correspondiente a una
operaci6n que consiste en la colocaci6n de entibacione en una excavaci6n. La carta
de proceso correspondiente a este diagrama de flujo e muestra en 1a Figura 4.8.
Figura 4.7
92
EI diagrama de flujo de la Figura 4.7 y la carta de proceso que se ilustra en la Figura 4.8 corresponden a las actividades que realiza un obrero. Es importante destacar que no se deben mezclar diferemes tipos de cartas de proceso~ es decir. si 10
que se analiza es el movimiento de un material, no se debe combinar con las actividades de otms recursos, tales como cl personal 0 los cquipos.
La carta de proceso, en conjunlo con el diagrama de flujo, pueden ser de mucha
utilidad en el diseiio de la instalacion de faenas y en la distribucion de las areas de
trabajo 0 layout de un proyecto de construccion.
COMIENZO CARTA
TERMlNO CARTA
30m
20m
cV
CD
(i)
cP
Se traslada a la sierra
00
20m
Corta la pieza
CD
l2J
15 m
cV
CD
CD
0
Figura 4.8
Mide ymarca
(2)
[i)
IS m
InspecClona
Regresa a Is excavacion
Coloca la madera en posici6n
Apuntala y asegura
verificacion final
Analisis de procesos
93
Metodo
94
La capacidad es un panlmetro muy importante de planificacion y diseno de operaciones) debido a los siguientes factores:
I.
2.
La relaci6n que existe entre la capacidad y los costos de operaci6n del siste-
ma. Por ejemplo, puede ser posible para un contratista realizar una faena de movimiento de berras utilizando 3 maquinas excavadoras, qued.ando can un cierto
excedente de capacidad. Si el mandante de la ohra decide aumentar las cantidades a excavar, manteniendo el plazo de ejecuci6n, el costo del contratista
puede aumentar de dos form as (asumiendo que se mantiene el metodo de trabajo):
a.
Si el aumento es menor que el excedente de capacidad, el contratista puede absorber el aumento de obra con 1a capacidad existente, produciendo-
dra que aumentar el numero de ffiaquinas excavadoras para poder enfrentar el trabajo en el mismo plazo. Ello puede significar un gran aumento en
el costa unitano de operacion, si el aumento excede en una cantidad muy
pequefia a la capacidad existente, provocando que las rnaquinas que se
agreguen tengan un alto nivel de capacidad ociosa. 0 puede ser menor a
medida que aumenta 1a magnitud de la diferencia entre 1a capacidad reque-
la inversi6n de capital.
4.
E1 compromiso de recursos que no pueden dedi carse a otros proyectos, limitando la capacidad general de 1a empresa constructora para tomar trabajos.
1.
Capacidad de disefio: es 1a producci6n maxima que podria ser lograda 0 producci6n ideal.
2.
Analisis de procesos
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UtiJiz,acion
Los productos que hay que producir, considerAndose la calidad, constructibilidad y estandarizaci6n de su diseoo. Un aumento en la complejidad del
diseiio 0 una disminucion de su constructibilidad, resulta nonnalmente en una
reducci6n de la capacidad efecliva, reduciendose la produclividad
En la planificaci6n de la capacidad de los procesos, es imporlante eslimar las necesidades para eI momenta en que las operaciones sean ejecutadas. Para ella es
neeesario realizar un pron6stico de las demandas 0 requerimientos de recursos,
espacio, etc. que se consideran nonnales. Adicionalmente, es necesario resolver
aquellas demandas punruales de capacidad que ocurren en forma aleatoria en las
obras de construcci6n, sabre todo en relaci6n a aquellos recursos que no son
almacenables, como Ia mano de obra 0 el hormig6n. La Figura 4.10 muestra una
curva de requerimientos de capacidad en el tiempo.
96
Capacidad
Tiempo
Figura 4.10
2. Tratar de nivelar los requerimientos en el tiempo, de modo de no tener variaciones de capacidad bruscas en ciertos instantes.
3.
4.
Par ultimo, existe un gran numero de posibles altemativas para proveer la capacidad
requerida par una obra. Par 10 tanto, es necesario evaluar estas altemativas de modo
de seleccionar las mas econ6micas, sin olvidar incorporar en el amllisis los riesgos
e incertidumbres que existen en la mayoria de los proyectos de construcci6n.
4.4.2 Tecnologia
La tecnologia se define como el conjunto de procesos, herramientas, metodos,
procedimientos, equipos y maquinarias que se utilizan para llevar a cabo un proceso de construcci6n. La tecnologia es un antecedente clave para la seleccion de
procesos de construccion, ya que estan intimamente relacionados.
La tecnologia es tambien importante debido a su impacto en la organizacion a cargo
de la construccion. EI uso de tecnologias innovadoras, no dominadas totalmente,
puede requerir la integraci6n de personal con capacidades especiales en ciertas
funciones como la planificacion, el control, el control de calidad, etc. Por 10 too-
97
!,
,
EI administrador de operaciones debe tener una clara comprension de que las decisiones sobre tecnologia involucran aspectos econ6micos, estratt~gicos, de calidad
y, en general, todos los aspectos de la gesti6n. Por esta raz6n, el administrador debe
estudiar en profundidad los procesos de las operaciones, para comprender la
aplicabilidad de las tecno]ogias disponibles y,junto con clio, evaluar su rendimiento real.
I,
98
earninos de accesa allugar de la obra, capacidad de puentes y tuneles, distancias a puertos, ferrocarril, etc.
Condiciones c1imaticas
2.
3.
4.
5.
Instalacioncs administrativas y para el personal: Incluyen las oficinas (contratistas, subcontratista, inspeccion, etc.) y los dormitorios, viviendas individuates, comedores, casino, etc., para el personal de todos' los niveles. Para
detenninar los requerimientos, se debe partir confeccionando las curvas de
utilizaci6n de mana de obra, con 10 cuat se obtendra las demandas totales par
99
Cargo
Capataz
1/25
Obreros
Capataz General
1/5
Capataces
Jefes de Obra
1/4
Capataces generales
Profesional a cargo
1/1
Jete de obra
Unidad
ArealUnidad (m 2)
Dormitorio
cama
6.50
Bungalow
persona
12.50
Vestidor
persona
0.70
Ducha
persona
0.15
Casino
persona
0.85
Comedor
asiento
1.40
Oficinas
administrativo
6.00
Finalmente, con respecto a este tipe de instalaciones, se debe tener especial cuidado en protegerlas del polvo, ruido, fuego y robos.
L__M
2.
3.
4.
Talleres auxiliares y plantas de producci6n en obra: Se inc1uyen las plantas de producci6n de aridos, de hannigan, las canehas de hormig6n
premoldeado, los taHeres de moldajes, enfierradura, acero estructural, pintura. etc. En el estudio y disefio de estas instalaciones, es indispensable haeer una
evaluacion economica de ellas para determinar 5i se justifiea tcnerlas en obra,
a es preferible adquirir los materiales que en ella se producen por otras vias.
Uno de los faetoTes relevantes en estc sentido es el volumen de obra del proyecto. En la ubicaci6n de estas instalaciones, se debe tener especial cuidado con
evitar la contaminaci6n de otras instalaciones.
5.
Caminos de acceso y de circulacion: Los carninos de acceso son de vital importancia para el comienzo de los trabajos. En su diseno, deben analizarse los
problemas de drenaje y de superficie de rodado, la cual debe ser apta para cualquier condici6n climatica. Se debe tener especial cuidado con la resistencia de
los eaminos al rodaje, ya que si es muy alta, afecta significativamente la productividad de los equipos de transporte, el acarreo de materiales y los vehiculos en
general. Al respecto, es conveniente establecer un plan de mantenci6n de los
carninos. En 10 posible, los earninos de la construcci6n deben hacerse coincidir
con los eaminos definitivos del proyecto, en caso de que los haya.
6.
Instalaciones basicas: Son fundamentales para una obra. Estas incluyen las
instalaciones electricas, de agua, de alcantarillado, de recoleccion de aguas
Huvia, etc. Es importante contar con instalaciones adecuadas, ya que asi se
evitan demoras y problemas durante la construcci6n. Otro elemento importante
es la iluminaci6n de los frentes de trabajo. Una adecuada iluminaci6n trae
consigo los siguientes beneficios:
mayor productividad
reducci6n de accidentes
101
Par ultimo, es recomendable confeecionar especificaciones claros para las instalacion08, con el objclo dereducir aI maximo los costas asociadas y facilitar el diseiio
para futuros proyectos.
La Figura 4.11 muestra un grafieo que sirve para registrar las distancias de viaje
entre distintas instalaciones de 1a ohra. Hay que recordar que los viajes son una de
las principales fuentes de perdida de productividad en las obras de construccion.
A
.
A B C 0 E F
Figure 4.11
0
E
F
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
A
B
C
D
E
Taller enfierradura
Bodega principal
Pallol herramientas
Oficinas administrativas
Frente de trabajo
F Taller carpinteria
Figura 4.12
C6digo
Esencial
Preferida
e!:I
Neutra
Evftese
II
Rechazar
-------
n la pr duccion
ada
Regi trar la incidencia de las acciones del mandante en los resultados del
contrati ta
n forma rapida
u ejecucion
104
PLAN SEMANAL
DE PRODUCCION
ASIGNACION DE
TRABAJO SEMANAL
EVALUACION DE PRODUCCION,
AVANCE Y RENDIMIENTO
Figura 4.13
DlA4
QIA5
DIAl
DlA2
lnicio de la
semanade
trabajo
CaJculo del
resultado
semanal de
producci6n
DlA3
105
2.
3.
4.
Plan Semanal de
tilizacion de Recursos
Delegar la autoridad que corresponda a cada supervisor, para dar la libertad necesaria para la administracion del plan
Controlar e1 avance real y retroalimentar la planificaci6n frente a variaciones e imprevistos detectados en terreno
Retroalimentar la planificaci6n para el iguiente periodo 10 que se consigue con la e aluaci6n global de la obra y del periodo y de las actividades
en particular
106
Se considere que la planificaci6n de corto plazo es una herramienta que ayuda a cumplir los objetivos de 1a obra en forma efectiva
I
I
COMPROMISO
CAPACITACION
I PUESTA EN MARCHA
I ESTADO DE REGIMEN I
I PROCEDIMIENTO HABITUAL
Figura 4.15
107
Existen varias barreras que es necesario superar durante la implementaci6n del sistema de planificaci6n de corto plazo. Una de las prirneras es aquella excusa tan
socorrida en la construcci6n, de que los profesionales, jefes de obra, capataces y
administrativos no tienen tiempo. Falta comprender que el tiempo dedicado a la
planificaci6n no es tiempo perdido, dado que la utilizaci6n de esta herramienta permite administrar mejor el tiempo en terreno y no perderlo apagando incendios.
Un segundo factor es la resistencia que el personal presenta ante la creaci6n de un
orden estructurado en la ejecuci6n de la obra, producto de la planificaci6n. Los
supervisores temen perder su poder, derivado del manejo de la informaci6n de obra.
Sin embargo, la ejecuci6n estructurada y controlada, genera informaci6n de mejor calidad y veracidad en todos los niveles de la organizaci6n, 10 que permite
detectar los problemas y vieios ocultos y actuar sobre elIos en forma inmediata.
Un tercer aspecto tiene relaci6n con la sensaci6n de una carga adicional de trabajo que implicaria la aplicaci6n del sistema, sin pensar en los beneficios de este y
perdiendo todo compromiso al respecto. La dedicaci6n adicional que requiere el
sistema de planificaci6n de corto plazo es minima, en especial si se Ie compara con
los beneficios que provee, como el ordenamiento racional de las prioridades de
trabajo y la ejecuci6n mas eficiente del mismo.
Una de las barreras mas serias es la falta de compromiso de la administraci6n
superior de la obra. Esto se refleja en la no exigencia de un cumplimiento estricto
del procedimiento del sistema, revelando la poca importancia que la administraci6n superior Ie asigna. El sistema debe ser parte del trabajo y un procedimiento
regular de la empresa, y como tal debe ser aplicado.
En la construcci6n es comun escuchar que el personal de terreno es malo para el
lapiz, indicando con esto que es dificil pedirles que entreguen la informaci6n
necesaria para el funcionamiento de diferentes sistemas de control. Estajustificaci6n es poco valida, ya que las personas que administran importantes recursos de
,una obra deben ser calificados. Si el personal no tiene la capacidad requerida,
entonces es responsabilidad de la empresa el capacitarlos para que puedan responder adecuadamente a las exigencias de su trabajo.
Permite una adecuada planificaci6n en un periodo corto, mejorando la comprensi6n de los objetivos del proyecto
'7
Genera una base de informacion para el manejo de reclamos debido a aeciones del mandante que han tenido consecuencias en el desarrollo de la obra