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Modelo de negocio
* Definicin
La ventaja competitiva
El elemento rentable
La adecuacin permanente
* Innovacin
Modelo de negocio
* Definicin
La ventaja competitiva
El elemento rentable
La adecuacin permanente
* Innovacin
Por todo lado se habla y se repite que una empresa debe tener algo as como
un modelo de negocios.Y qu es? Qu hay que hacer?
En su definicin ms simple un modelo de negocio es la forma como una
empresa se plantea generar ingresos y beneficios. Si bien forma parte de
lo que se debe definir en el plan de negocios, va ms all.
Al definirlo se debe decidir cmo seleccionar clientes, diferenciar ofertas, crear
valor para los clientes, conseguir y conservar compradores, salir al mercado y
obtener utilidades. Hasta ah, casi casi como el plan de negocios! Y eso es as
pues el modelo no puede desligarse de lo que es el negocio, ya que se
fundamenta en las necesidades que pretende satisfacer.
Pero al elegir el modelo, el emprendedor define explcitamente cmo la
empresa generar dinero: si va a atender a sus clientes a travs de una
tienda o punto de venta o si ser por suscripcin o afiliacin, red piramidal o
multinivel de vendedores, subasta, fidelizacin, por radio o televisin, por
Internet u otro, y si eso es rentable y sostenible.
MODELOS DURADEROS SON INNOVADORES
Tim Berry, presidente de Palo Alto Software Inc., escribi que al escoger un
modelo de negocio el que logre revolucionar (interrumpir) el
mercado se garantizar que el negocio siga al menos hasta que alguien
interrumpa ese mercado con un nuevo modelo innovador.
A esto le llaman modelo de negocios disruptivo; tambin se conoce
como innovacin disruptiva.
Un ejemplo de modelo disruptivo es Amazon, cuyas ventas en lnea tambalean
a viejas y enormes empresas de venta al detalle en tiendas, que a su vez
haban revolucionado dcadas atrs sus respectivas industrias.
Sin embargo, Berry dice que la dificultad es obtener beneficios al mismo
tiempo, como en el caso de Facebook o Twitter, que buscan un modelo de
negocios basado en publicidad para obtener ingresos, por lo que advierte que
las empresas deberan apoyarse en socios-inversionistas para tener los
recursos que le permitan consolidarse y una planificacin minuciosa
del ritmo de gastos financiados con esos recursos.
Don Debelak, autor de Business Models Made Easy y Successful Business
Models, identifica las cualidades que ayudan a una empresa a tener
valor
los
clientes
la
entrega
de
mrgenes
sobresalientes.
Por su parte Scott Anthony, director gerente de Innosight, una firma de
consultora de innovacin, advierte que las empresas que miran al futuro
transforman constantemente su negocio mediante el re-planteamiento
del negocio actual.
TRES CLAVES PARA CREAR MODELOS INNOVADORES
Innosight recalca que las mayores oportunidades de crecimiento y de
innovacin del modelo de negocio se presentan en las economas emergentes,
donde es posible escapar del estancamiento de la demanda local, crear nuevas
fuentes de ingresos y beneficios. Para ello se debe:
-Encontrar una ventaja competitiva identificando necesidades insatisfechas
(en especial porque la mayor parte de la poblacin tiene diversas carencias);
-Establecer un modelo rentable, especialmente en el mercado de ingresos
medios donde es posible redirigir la demanda con una propuesta de valor al
cliente (CVP, por sus siglas en ingls) que resuelva el problema o necesidad de
los clientes de forma ms eficaz, sencilla, accesible y asequible que otras
alternativas;
-Y realizar ajustes, conforme se requieran.
Re/DEFINIR EL MODELO DE NEGOCIOS
-Consiga clientes de alto valor
El cliente debe ser fcil de localizar, debe ser aquel con capacidad para pagar
por un precio que sea rentable, para generar ventas suficientes y cumplir con
los objetivos de la empresa en ingresos y utilidades.
Una mala seal ac sera que apenas unos pocos clientes sean los compradores
principales, si los principales competidores controlan la red de distribucin, si
el precio es una barrera para entrar al mercado y no se obtienen los beneficios
requeridos.
-Brinde un valor significativo
Ofrezca productos y servicios con ventajas y beneficios nicos, con la mejor
distribucin y rpida entrega, soluciones completas (incluso apoyndose en
alianzas con otras empresas), mejorando los precios gracias a eficiencias de
manufactura.
Tambin es posible lograr ese valor significativo mediante la personalizacin y
atencin creativa de los compradores.
En este punto el problema pueden ser si los cambios tecnolgicos ponen en
riesgo la innovacin o si hay tecnologas similares y productos sustitutos para
resolver las necesidades del cliente.
-Obtenga altas utilidades
Mejore los costos de fabricacin para obtener mayores mrgenes, lo cual se
logra con procedimientos mejorados o con caractersticas que proporcionan un
valor significativo, y utilizando canales de distribucin ms eficientes.
Tambin es posible lograrlo con procesos lderes en la industria de manufactura
y productos complementarios que no aumenten los costos. Debelak indica que
la recuperacin de la inversin debe ser de al menos el 25% en los tres
primeros aos.
El problema sera si tiene dificultades para satisfacer a los clientes debido a
altos costos de garanta, soporte tcnico, requerimientos de instalacin,
servicio al cliente, de capital, personal, de operacin y otros, que se
constituyen en seales de alerta a considerar de forma inmediata.
De esta forma se podr examinar todas las partes del modelo de negocio y
definir formas ingeniosas de ampliar el acceso y la asequibilidad.
-Experimentacin para ajustar y estandarizar
Probablemente ser necesario probar y experimentar, realizar ajustes en el
camino, hasta tener desarrollados los procedimientos estndar, aptitudes ,
instrucciones para asegurar un servicio consistente, un cuadro de mando para
el nivel de trfico, la satisfaccin del cliente, la efectividad del mercadeo y
otras variables.
Modelo de negocio
Un modelo de negocio, tambin llamado diseo de negocio o diseo empresarial,
es el mecanismo por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios. Es
un resumen de cmo una compaa planifica servir a sus clientes. Implica tanto el
concepto de estrategia y su implementacin comprendiendo los siguientes
elementos:
A lo largo de los aos los modelos de negocio han llegado a ser mucho ms
sofisticados. El modelo del cebo y el anzuelo (tambin llamado el de las cuchillas y
la maquinilla o el de los productos atados) fue introducido a principios del siglo XX.
Consiste en ofrecer un producto bsico a un precio muy bajo, a menudo a
prdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios o
productos o servicios asociados. Algunos ejemplos son los de la maquinilla de
afeitar (cebo) y las cuchillas (anzuelo); las impresoras (cebo) y los cartuchos de
tinta (anzuelo); y las cmaras de fotos (cebo) y el revelado de fotografas
(anzuelo). Una variante interesante de este modelo es un desarrollador de
software que ofrece gratis su lector de textos pero cobra muchos cientos de
dlares por su procesador de textos.
proporcionar a una compaa una ventaja competitiva. Pero los tiempos estn
cambiando y las compaas deben replantearse continuamente su diseo de
negocio, cambiando sus modelos al ritmo en que el valor cambia de un sector
industrial a otro. Hoy en da, el xito o fracaso de una compaa depende sobre
todo de cmo se adapta su diseo de negocio a las prioridades de sus clientes.
Modelo de negocios
El modelo de negocios de suscripcin
El modelo de negocios de cebo y anzuelo
El modelo de negocios de Esquema de pirmide
El modelo de negocios de marketing multinivel
El modelo de negocios de los efectos en red
El modelo de negocios monopolstico
El modelo de negocios de subasta
El modelo de negocios de subasta electrnica
Una empresa produce un bien o un servicio y lo vende a sus clientes. Si todo sale
bien, los ingresos de estas ventas superarn los costos de operacin y la
compaa obtiene una utilidad. Otros modelos pueden ser ms complejos, como la
transmisin por radio y televisin. Con todo lo que se ha hablado y escrito sobre
una Internet "gratuita", es fcil pasar por alto que la radio y, luego, la televisin,
transmitieron gratuitamente su programacin a cualquiera que tuviera un receptor.
El que emite la seal es parte de una red compleja de distribuidores, creadores de
contenido, anunciantes (y sus agentes), y los oyentes de radio o los televidentes.
Quin hace el dinero y cunto, no se puede determinar rpidamente. En ese tipo
de esquema (agreguemos hoy portales o sitios en Internet o peridicos gratuitos
como Publmetro), los avisadores pagan a la estacin de radio, televisin,
peridico o sitio de Internet por el espacio publicitario tarificado segn su duracin
y ubicacin en tiempo y espacio. El resultado para las partes depende en muchos
factores que compiten entre s, de manera de lograr una alta exposicin y por
ende valorizacin del espacio publicitario en funcin de la calidad e inters que
generen el pblico los contenidos del medio. En general, a mayor y mejor nivel de
exposisin logrado (tiraje, sintona o visitantes), mayor ser la tarifa del avisaje.
No existe una clasificacin clara para todos los modelos existentes de negocios, ni
en el mundo fsico ni mucho menos en la Internet.
Los tipos de modelo incluyen desde Corretaje hasta Servicio Pblico pasando por
modelos de Publicidad, Intermediario de Informacin, Mercantil, Manufacturero y
Afiliacin, entre otros.
Corretaje
Modelo de publicidad
Intermediacin de informacin
Modelo de observacin y anlisis de proyectos
Modelo mercantil
Modelo de productor
Modelo de afiliacin
Modelo de comunidad
Modelo de suscripcin
Modelo de empresa de servicios pblicos
Es importante aadir al tema, que el modelo de negocio debe disearse soportado
en el concepto de negocio, es decir, fundamentado en las necesidades que
satisface la empresa.
rigurosos.
Se debe manejar la tecnologa y no dejarse manejar por ella.
Capacidad de establecer una alianza estratgica con sus clientes
(relacin de largo plazo).
Los clientes son nuestro negocio, no una interrupcin.
El cliente define el servicio.
Todos en la institucin sirven al cliente.
Prometer al cliente menos de lo que efectivamente se entrega.
Considerar los reclamos como una oportunidad.
Indudablemente estos factores de xito deben tener un marco externo
favorable o manejable. A continuacin se detallan algunos factores
externos que se deben tener en cuenta:
Dinamismo en el mercado: Ubicacin de la IMF en zonas de mayor
demanda, ciclos expansivos de la economa.
Contexto Poltico: No deben existir medidas de ingerencia poltica. El
gobierno debe establecer medidas que fortalezcan la cultura de pago.
Infraestructura: Inversin estatal o mixta en cierto tipo de
infraestructura como comunicaciones reduce los costos de transaccin y
el manejo de informacin.
Regulacin amigable: una regulacin adecuada tambin ser positiva
para una IMF.
Acceso a recursos: la disposicin de recursos de cooperacin, ayuda
tcnica o gubernamentales.
Publicado por Carlos Salgado en 13:42 1 comentario:
Etiquetas: articulos microfinanzas latinoamerica, carlos salgado valdivia,experto
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II. Objetivos
1. Establecer un procedimiento estndar para la evaluacin del riesgo
crediticio de una solicitud de prstamo agrcola y/o agropecuario en
zonas rurales.
2. Responder a las principales interrogantes que deben ser atendidas en
el proceso de evaluacin crediticia.
3. Desarrollar herramientas de apoyo a la evaluacin cuantitativa del
crdito.
4. Establecer criterios de evaluacin en los aspectos cualitativos del
cliente y de su actividad econmica.
DE LOS ANTECEDENTES CREDITICIOS.Propsito: Comprobar los antecedentes crediticios del cliente, los avales
y los cnyuges respectivos, con el fin de detectar casos de morosidad o
crditos vigentes en otras entidades financieras o similares.
7. Recibo de alquiler
8. Contrato de alquiler
9. Pagos a SUNAT
10 Constancia del RUC
11 Licencia de funcionamiento
12 Copia de constitucin de empresa inscrita en Registros Pblicos
13 Copia literal actualizada
La documentacin de las operaciones tramitadas se archivar en forma
secuencial en otro folder. La secuencia es de ms antiguo a menos
antiguo. El ordenamiento ser el siguiente:
1. Solicitud de crdito
2. Formatos de evaluacin
3. Contrato de mutuo
4. Anexo N1 del contrato de mutuo
5. Ficha de Seguimiento
6. Correspondencia enviada al cliente
7. Correspondencia remitida por el cliente
El pagar de cada una de las operaciones se guardar en bveda o caja
fuerte, establecindose un control de ingreso o retiro, cuyos valores
constarn en las cuentas de orden de la institucin.