Ao de la promocin de la Industria responsable y del

compromiso climtico

ASIGNATURA:

Desarrollo de competencia

directiva

FACULTAD:

CONTABILIDAD

INTEGRANTES:
Prez

DOCENTE
CICLO:

Ingrith Gabriela Rivero

Jimena Castillo Saavedra
Herison Lpez Ramrez

Walter Montenegro Len

V
TARAPOTO PER

COACHING: EMPRESA FAMILIAR

La gran mayora de las organizaciones en todo el mundo son empresas
familiares y son un gran motor en la economa de los pases. Representan
en promedio el 80% de las empresas en el mundo, con mayor peso an en
Amrica Latina.
El primer paso lo da el fundador/a, quien concibe un emprendimiento con
pasin y mucho trabajo y luego con el paso del tiempo pueden sobrevenir
momentos crticos entre la segunda y la tercera generacin si no se cuenta
con polticas y mecanismos de resolucin de conflictos sobre temas
vinculados con la familia y el negocio y/o si no hay ya herederos con inters,
vocacin y pasin por esa empresa.
Las empresas familiares exitosas y de larga proyeccin en el tiempo tienen
algunas caractersticas en comn, como por ejemplo:

Tienen bien clara la distincin entre la familia y la empresa

Han sabido enfocar, trabajar y superar los conflictos familiares.

Han trabajado en la profesionalizacin de la empresa.

Han elaborado claras polticas

comunicaciones son efectivas.

Adoptaron un gobierno corporativo en el que se han definido los roles

y las funciones de cada miembro de la empresa, eliminando los
posibles conflictos de intereses.

Tienen un buen plan para el proceso de sucesin.

Las familias transmiten a las empresas sus valores.

Transmiten el espritu emprendedor que hay en el origen de sus

empresas familiares a las siguientes generaciones.

de

relacionamiento

sus

Trabajar por la supervivencia y continuidad de las empresas familiares es

beneficioso para todos pues son stas las que generan puestos de trabajo,
que desarrollan profesionalmente a las personas y apoyan el crecimiento de
la economa de un pas.
Las buenas prcticas en la empresa familiar para el xito de su gestin
son generalmente apoyadas y/o asistidas, segn la materia, por consultores,
mentores o coaches empresariales.
El Coach especializado en Empresas Familiares, facilita a que los
miembros de la familia disipen sus miedos, se enfrenten a los conflictos y
los resuelvan con efectividad (ganar-ganar). Asimismo el Coach los gua
para adquirir nuevas habilidades para la gestin armnica del mbito
familiar-empresarial, como son el conocer y el reconocer las emociones y

estados de nimos que se irradian desde las personas a la empresa e

impactan en su accionar.
A travs del aprendizaje que surge con el proceso de coaching en la
empresa se cambia la forma de comunicarse y sobre todo la mirada de
los miembros de la familia a travs de una comunicacin inter-familia que
favorece el buen entendimiento de las personas y el crecimiento rentable y
la continuidad de la empresa.
Cmo nacen las empresas familiares?
Los fundadores de empresas son comandos del circuito econmico. Batallan
en todo tipo de terrenos: subsuelos, garajes, pequeos patios o alguna sala
o saln alquilado, e incluso en camiones. Estos fundadores son personas
que no van a trabajar desde grandes oficinas centrales, o siguiendo los
lineamientos de manuales de procedimiento. No podran hacerlo aun
cuando trataran, porque la mayor parte de su tiempo est dedicada a luchar
para sobrevivir a los riesgos.
Esta manera de enfrentar los problemas es lo que el empresario llamar
supervivencia, pero con libertad y autonoma. Hay que prestar atencin a
estos perodos iniciales, porque es as cmo unos pocos de los prontoempresarios se convierten en empresarios.
Estos empresarios exitosos son algunos de los ms capaces, talentosos,
generosos y eficaces personajes de la sociedad. A pesar de eso, muchas
veces, estos negocios o empresas no sobreviven a sus fundadores, y vale la
pena preguntarse por qu.
Las Crisis Y Las Nuevas Generaciones:
La mayora de las empresas familiares enfrenta una crisis entre los 23 y los
25 aos posteriores a su fundacin. Esto es as porque la empresa familiar
representa, en realidad, ms que un negocio, el desarrollo del sueo de un
empresario y de toda su familia. Si cuando el empresario llega a los 55 o 60
aos, este sueo no es asumido por sus sucesores, tiende a generarse una
crisis de crecimiento que eventualmente conduce a la desaparicin de la
firma.
Pero, por otro lado, muchos de los herederos de las empresas familiares las
contemplan como entidades de segunda categora y muchos prefieren
trabajar como empleados en compaas que tienen fama de estar bien
organizadas o bien estructuradas.
Sin embargo, si las empresas familiares se han mantenido a lo largo de
tantos aos, es evidente que han sido capaces de ganar dinero. Y el punto
es, si crearon un negocio prspero con perspectivas de crecimiento, cul es
la razn para que no puedan ser ejemplo de desarrollo?
Los conflictos ms frecuentes en las empresas familiares
Siete de cada diez empresas familiares desaparecen en cada generacin. Y
la causa es siempre la misma: disenso interno.
Aquello que no sea organizado encontrar a la familia en la peor de las
incomodidades en un momento de alta debilidad, porque la retencin de
poder por parte del empresario hace que su desaparicin impida formar,
planificar y poner en marcha su sucesin de manera orgnica.

A continuacin se listan los principales problemas que se presentan en las

empresas familiares y las causas ms frecuentes que explican su aparicin:

PROBLEMA

CAUSAS PROBABLES

Disgustos entre padre e hijos.

* El hijo no acepta abiertamente las indicaciones del

padre o viceversa.
* Se obliga a los hijos a trabajar en la empresa
familiar.

Choques entre hermanos.

Sucesin
inexistente.

* Existen preferencias por uno u otro hijo y stas son

trasladadas a la empresa.

inadecuada

o * Falta de objetividad en la evaluacin a hijos o

familiares.
* No hay protocolo familiar.

Estados
crticos
de
fluidez * Existen cargos asumidos por familiares o
econmica y limitacin en las empleados incompetentes.
ganancias.
* Se remunera en exceso a ciertos miembros de la
familia.
Desmotivacin
de
miembros * No se remunera adecuadamente.
familiares o de empleados no
familiares.
Tensiones entre miembros
miembros de la familia.

ajenos

y * Pocas opciones de acceder a los cargos

de direccin alta o intermedia.
*Remuneraciones ms altas para familiares
con cargos similares.
*Contratacin
preparacin.

La empresa no crece.

de

familiares

sin

*No se invierte en tecnologas recientes.

*No se actualizan los procesos administrativos.

Poco compromiso de
activos en la empresa.

miembros *La empresa no genera autorrealizacin personal

para algunos miembros. Las actividades de la
empresa no son interesantes para ellos.

Conflictos con socios no familiares.

*Desacuerdos en la destinacin de las ganancias.

Comunicacin inadecuada.

*No hay claridad en las funciones, en las jerarquas

o en el nivel de los compromisos.

Principales soportes en la prevencin y solucin de problemas.

La problemtica mostrada anteriormente requiere mecanismos o medios en
los cuales nos podamos apoyar para darle el tratamiento adecuado.
Las herramientas ms importantes de alta vala en el tratamiento de las
situaciones conflictivas son las siguientes:

El manifiesto o protocolo familiar.

La planeacin estratgica en la empresa familiar.
Planeacin de la sucesin.
Tratamiento de la relacin intra familiar.
Implantacin de la asamblea familiar y el consejo de familia.
Estudio de las transiciones al interior del sistema familia-empresa.
Conocimiento de las tendencias de la empresa familiar en el mercado.

En realidad un buen plan estratgico de la empresa familiar acoge dentro de

sus polticas la elaboracin del protocolo y del plan de sucesin.
Por otro lado, la implantacin de la asamblea familiar da lugar a los foros
empresariales donde se debaten todos los asuntos de familia relacionados
con la empresa o empresas de su propiedad. De los primeros foros surge el
consejo de familia o representantes de la asamblea, conformado por unos
cinco miembros familiares serios, confiables y comprometidos con sacar
adelante tanto los intereses de la empresa como los de la familia.
Generalmente al consejo de familia se le da potestad para que pula y
redacte el documento final del protocolo discutido en los foros y para que
maneje el fondo para venta y compra de acciones.
Desarrollando las Buenas Prcticas de Gobierno Familiar
Para que todos estos espacios de interaccin operen exitosamente se
requiere que la familia cuente con ciertos acuerdos que definirn la forma
en que se relacionar la familia con los negocios que ha creado, y para eso
se desarrolla el Protocolo Familiar, que es un acuerdo marco, que contiene
las normas que clarifican la interaccin de la familia con la empresa y
estipula las formas de comportamiento de los familiares, definiendo
principios, compromisos, derechos y deberes, y la forma en que resolvern
los conflictos que se les presenten.
Protocolo, la Constitucin Familiar
Protocolo familiar
Qu es?
El protocolo familiar es un documento escrito que enuncia en forma clara los
valores y la relacin entre familiares y sus polticas con respecto a la
empresa.
El protocolo es ante todo un documento de la familia pero preparado
intencionalmente en direccin a los negocios familiares. En l la familia
establece una misin que ha de guiar las relaciones familiares y los
negocios.

Su elaboracin ha de realizarse pacientemente y debe tener como base los

debates que se realicen en las asambleas donde deben participar todos los
miembros de la familia que tengan que ver con la empresa.
De todas maneras, no se trata de indicar que con el protocolo, y una familia
comprometida con l, los problemas desaparecern, pero lo que s podemos
afirmar es que se lograr un mejor manejo de las situaciones difciles y una
disminucin en la aparicin de stas.
Para qu nos sirve?
Ayuda a reducir la posibilidad de aparicin de conflictos.
Tiene criterios definidos para tratarlos en caso de que aparezcan.
Aporta en la definicin de polticas dentro del curso de la planeacin
estratgica.
Encamina los objetivos de la familia y la empresa hacia intereses
conjuntos.
Contribuye a mantener o incrementar los afectos y la unin familiar.
Los objetivos del Protocolo son:
Cimentar el capital relacional, reforzar la capacidad de emprendimiento en
las nuevas generaciones, asegurar la continuidad de las empresas, el
alineamiento: planificaciones estratgicas familiar y empresarial.
Cada protocolo es nico e irrepetible, pues responde a las exclusivamente
de las temticas de inters de la familia. Las temticas generales que se
abordan en los protocolos son:
LIDERAZGO: Su sucesin o traspaso a las nuevas generaciones, como la
forma en que se liderar el sistema como un todo, ms all de los negocios
individuales.
GOBIERNO: La administracin de los familiares, sus intereses e influencias;
creacin de los espacios de participacin de los familiares; formacin de las
futuras generaciones, buscando desarrollar sus capacidades de
emprendimiento; o el sistema en que se gobernarn dos o ms familias
propietarias de una empresa.
PATRIMONIO: la divisin del patrimonio, mantener la indivisibilidad del
patrimonio, diversificacin de los negocios, uso de los bienes familiares.
EMPRESA:
Analizar
nuevos
emprendimientos:
Venture
capital;
profesionalizacin de la gestin de empresas; y definicin de marcos de
accin.
Al desarrollar el Protocolo Familiar no se trata de traspasar las ideas del
fundador a un documento, sino que consiste en generar un espacio,
idealmente en el Consejo Familiar, de conversacin, discusin y acuerdo
respecto de las polticas que normarn la relacin de la familia con la
empresa. Esto implica una forma de hacer las cosas distintas a la que
generalmente acostumbran los fundadores, ya que involucran a otros en los
acuerdos logrados.
Los requisitos para elaborar un protocolo familiar son:

 La existencia de un lder familiar que pueda ser la cabeza del proceso

a desarrollar
Que se realice en el momento apropiado, es decir, en un periodo de
unidad familiar y empresarial (situacin econmica no conflictiva),
cuando an existe una autoridad reconocida y respetada por todos
Que la decisin inicial y las actitudes sean de voluntad de comenzar e
involucrarse en el proceso, de compromiso con el proceso, con la
decisin de enfrentar los temas en forma constructiva,
despersonalizando los aspectos conflictos, creando un ambiente de
confianza, contando con buena actitud y colaboracin
Que se utilice una metodologa adecuada: en que se entreviste y/o
escuche a los familiares, ejecutivos relevantes y cercanos a la familia,
se realicen reuniones donde se discutan los temas, se formulen
acuerdos sobre las polticas, pudiendo modificarlos, discutirlos y
aprobar la versin final.
Que se implemente lo acordado, por medio de la creacin y
formalizacin de rganos de gobierno, reuniones peridicas, sistemas
de informacin, reorganizacin societaria, desarrollo, adaptacin y
mejora de buenas prcticas.
Una vez que logramos cumplir con esta etapa ya estamos en posicin
de dar el salto para pasar a la cuarta etapa.
Algunas conclusiones:
La empresa familiar tiene como grandes ventajas la simplificacin, la
velocidad, la confianza y el acuerdo entre los socios. Pero tambin padece
por el bajo nivel de demanda de los socios hacia ella.
Si no se puede lograr de otro modo, la solucin debe ser radical: no puede
aceptarse que los socios demanden a la empresa por nivel de vida o
calidades fuera de lo factible.
Quien no est dispuesto al sacrificio tiene que encontrar la puerta por donde
irse: compras de acciones, liquidacin de participaciones minoritarias
carentes de sentido futuro, suscripciones por quienes quieran jugar su
futuro a la empresa y otros medios, deben ser las alternativas a poner en
marcha.
Hoy, ms que nunca, hay que recordar la misin y visin de los empresarios
fundadores: las funciones muy juntas y los retiros financieros bajos. La
reinversin viene por dos vas: alta rentabilidad y bajos dividendos.
La conduccin de la empresa familiar debe orientarse a desarrollar en su
seno un consenso claro y explcito sobre los objetivos a perseguir. Esto
incluye no slo la definicin del rumbo, sino la informacin recurrente sobre
los resultados, sean buenos o malos.
La gestin le corresponde a los mejores profesionales, sean o no de la
familia.
Hay presin de la empresa a la familia y de sta a la empresa. Aceptarlo
significa comenzar el camino de la solucin.
Reuniones, comunicacin, anlisis de alternativas, decisiones y puesta en
marcha de las soluciones deben ser moneda corriente entre todos los
accionistas, trabajen o no en la empresa.

Si pueden hacerlo solos, bien; si no, debern buscar facilitadores,

profesionales que los ayuden a poder hacerlo en conjunto.
Hay que tomar decisiones a priori para que las bombas no
exploten. Si antes de que se generen discusiones sobre temas tales
como posesin accionaria, poltica de dividendos, gratificacin por
nuevos negocios, liderazgo o remuneraciones, la familia se dicta su
reglamento interno o cdigo de relaciones, rpidamente podr
volcar el talento interno a combatir en la pelea empresaria, sin
derivar esfuerzo en soluciones de conflictos que igual quedan
latentes para mejor oportunidad.