resumen de reingenieria

By Ruben-Serrano Castellanos | Studymode.com

ndice
ndice 1
Presentacin 2
Capitulo 1. La crisis que no va a desaparecer 3
Capitulo 2. Reingeniera: El camino del cambio 10
Capitulo 3. Reconstruccin de los procesos 13
Capitulo 4. El nuevo mundo del trabajo 17
Capitulo 5. El papel capacitador de la Informtica 23
Capitulo 6. Quien va a redisear? 28
Capitulo 7. En busca de oportunidades de reingeniera 33
Capitulo 8. Experiencia de reingeniera de procesos 37
Capitulo 9. Iniciaci6n de la reingeniera 39
Capitulo 10. Experiencia de una compaa: Hallmark 42
Capitulo 11. Experiencia de una compaa: Taco Bell 45
Capitulo 12. Experiencia de una compaa: Capital Holding 46
Capitulo I3. Experiencia de una compaa: Bell Atlantic 49
Capitulo 14. xito en la reingeniera 50
Conclusin 56

Presentacin
En este libro sostenemos que los principios sentados hace mas de dos siglos han dado forma a la estructura, la
administracin y el desempeo de los negocios durante los siglos XIX y XX a llegado hora de descartarlos
totalmente y adoptar nuevos principios. La alternativa es que las corporaciones cierren sus puertas y se retiren
de los negocios.
La eleccin es as de sencilla y de dura.
Aqu se describe un nuevo modelo de los negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos
y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas, a fin de competir en un mundo nuevo.
En este libro demostramos que las corporaciones existentes se pueden reinventar a si mismas. Las tcnicas que
pueden emplear paraello las denominamos reingeniera de negocios, loas corporaciones tienen que adoptar y
aplicar los principios de la reingeniera de negocios; La reingeniera no es otra idea importada del Japn, la
reingeniera de negocios significa volver a empezar arrancando de cero.
La reingeniera aprovecha atributos tradicionales como lo son el individualismo, confianza en si mismos, voluntad

de correr riesgos y propensin al cambio. En la esencia de la reingeniera de negocios esta la idea del
pensamiento discontinuo: la identificacin y el abandono de reglas anticuadas y de supuestos fundamentales; la
reingeniera es la nica esperanza de librarse de los mtodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios
que las llevaran inevitablemente al desastre.
Descubrimos que la mayora de las compaas que estudiamos y que haban efectuado con xito cambios
radicales en uno o ms de sus procesos se haban valido, aunque sin saberlo, de una serie comn de
herramientas y tcticas. Por el contrario, cuando una compaa trataba de obtener una mejora operativa
espectacular y no lo lograba, esto se deba por lo general a una o ms de las mismas razones.
Descubrimos, igualmente, que las compaas mas impresionantes que estudiamos las que buscaban mas que
una me jora pequea y lo lograban se planteaban un interrogante distinto del de otras organizaciones. No se
preguntaban: "Como podemos hacer mas rpidamente lo que hacemos?" o "como podemos hacer mejor lo
que hacemos?" o Como podemos hacer a menor costo lo que hacemos?" Lo que se preguntabanera:
"Porque estamos haciendo esto?" si: Por qu? Esa fue la pregunta que resolvimos hacerles a diversas
compaas.
Este es un libro sobre un futuro que ya esta aqu y esperamos que Reingeniera sea tambin un libro fructfero y,
desde luego, no la ultima palabra.
Capitulo 1
La crisis no va a desaparecer
Si los administradores quieren compaas expeditas, agiles, flexibles, diligentes, competitivas, innovadoras,
eficientes, enfocadas al cliente y rentables, por qu tantas son pesadas, torpes, rgidas, perezosas, lentas, no
competitivas, no creativas, ineficientes, desdeosas con respecto alas necesidades del cliente y adems pierden
dinero? La explicacin esta en como hacen su trabajo y por qu lo hacen as.
Existe dificultad en las compaas a la hora de despachar sus pedidos debido a la ineficiencia en algunos casos
de su sistema de distribucin mltiple.
Con frecuencia, la eficiencia de una dependencia de la compaa se logra a expensas de la eficiencia total.
A veces, un trabajo que requiere cooperacin y coordinacin entre diversos departamentos de una compaa
ofrece dificultades.
Aun en casos en que el trabajo de que se trate puede afectar grandemente al resultado final, muchas veces las
compaas no tienen a una persona encargada de l.
Fallas como estas en las compaas no son la excepcin: son la regla. Esta no es la manera como los ejecutivos
de las corporaciones dicen que quieren que se comporten sus compaas, y, sin embargo, persiste ese patrn de
comportamiento. Porque?
Las corporaciones nofuncionan mal porque los trabajadores sean perezosos o los administradores ineptos. La
historia de realizaciones industriales y tecnolgicas del ultimo siglo es prueba suficiente de que los
administradores no son ineptos y de que los empleados si trabajan. La irona esta en que hoy las compaas
estn funcionando tan mal justamente porque antes funcionaban tan bien.
Tecnologas avanzadas, la desaparicin de fronteras entre mercados nacionales y las nuevas expectativas de
clientes que tienen mas para escoger que nunca antes, se han combinado para dejar lamentablemente obsoletos
los objetivos, los mtodos y los principios organizacionales de la clsica corporaci6n estadounidense. Renovar su
capacidad competitiva no es cuestin de hacer que la gente trabaje mas duro, sino de aprender a trabajar de otra
manera. Esto significa que las compaas y sus empleados tienen que desaprender muchos de los principios y
tcnicas que les aseguraron el xito durante tanto tiempo.
Las firmas de contadores se han estructurado todas en torno a la idea central de Smith: la divisin o
especializacin del trabajo y la consiguiente fragmentacin de la obra.
Los siguientes grandes pasos revolucionarios en el desarrollo de las organizaciones industriales modernas se
dieron a principios del siglo xx y se debieron a dos pioneros del automvil: Henry Ford y Alfred Sloan.
Ford refino el concepto de Smith de dividir el trabajo en pequeas tareas repetitivas. En lugar de tener hbiles
ensambladores que hicieran todo un automovil completo con piezas que iban armando, redujoel oficio de cada

trabajador a instalar una sola pieza, en una forma prescrita. Al principio, los trabajadores pasaban de un puesto
de montaje a otro; se desplazaban al sitio en que estaba el trabajo. La lnea mvil de montaje, innovacin por la
que ms se recuerda a Ford, simplemente llevo el trabajo al trabajador. Al dividir el montaje de los autos hizo
ms sencillo el trabajo de los obreros pero hizo mas complicado el proceso de coordinacin entre los mismos.
Luego entro en escena Alfred Sloan, quien sucedi a William Durant, fundador de General Motors, y creo el
prototipo de sistema administrativo que exiga el sistema fabril de Ford, inmensamente mas eficiente.
Sloan creo divisiones mas pequeas, descentralizadas, que los gerentes podan supervisar desde una pequea
oficina corporativa central simplemente controlando las cifras de produccin y financieras.
En esta forma, Sloan aplico a la administracin el principio de Adam Smith de la divisin del trabajo, as como
Ford lo haba aplicado a la produccin. A su modo de ver, los ejecutivos de la corporacin no necesitaban
conocimientos especficos de ingeniera o manufactura; para supervisar esas reas funcionales estaban los
especialistas. Lo que si necesitaban era pericia financiera. Les bastaba estudiar "los nmeros" - ventas,
ganancias y perdidas, niveles de inventario, participaci6n de mercado, etctera generados por las distintas
divisiones de la compaa para ver si esas divisiones estaban funcionando bien; si no era as podan exigir accin
correctiva apropiada.
Estosalvo general motors de una muerte prematura. Los nuevos especialistas en marketing y los gerentes
financieros que exiga el sistema de Sloan complementaron a los ingenieros profesionales de la compaa. El
jefe de GM estableci firmemente la divisin del trabajo profesional paralelamente con la divisin del trabajo
manual que ya se haba verificado en los talleres.
El paso revolucionario final en el desarrollo de las corporaciones que hoy conocemos se dio en los Estados
Unidos entre la Segunda Guerra Mundial y el decenio de los 60, que fue un periodo de enorme expansin
econmica. Los regmenes de Robert McNamara en la Ford, de Harold Geneen en ITT, y de Reginald Jones en
General Electric son el compendio de la gestin administrativa de la poca. Por medio de una planificaci6n muy
detallada, la alta administracin determino los negocios a los cuales quera dedicarse, cuanto capital deba
destinarse a cada uno, y que utilidades deban producir para la compaa los gerentes operativos de esos
negocios. Un numeroso personal de contralores corporativos, planificadores y auditores actuaba como los ojos y
los odos de los ejecutivos, extrayendo datos relativos al desempeo divisional e interviniendo para reajustar los
planes y las actividades de dichos gerentes.
El modelo organizacional desarrollado en los Estados Unidos se adopto rpidamente en Europa y luego en el
Japn, despus de la Segunda Guerra Mundial. Habindose proyectado para un periodo de fuerte y creciente
demanda, y por tanto de crecimiento acelerado, esta organizacincorporativa se acomodaba perfectamente a las
circunstancias de la postguerra.
En los 50s y 60s se ideo el sistema estructural piramidal para poder presupuestar, planificar y controlar; la mayor
parte de las organizaciones se adaptaba muy bien a un ambiente de alto crecimiento, porque era escalable.
Cuando la compaa quera crecer, le bastaba agregar trabajadores en la base del organigrama, segn se
necesitaran, y luego ir colocando los estratos administrativos de arriba.
Este tipo de estructura organizacional tambin era ideal para el control y la planificacin. Dividiendo el trabajo en
partes, los supervisores podan obtener un desempeo uniforme y exacto de los obreros, y los supervisores de
los supervisores podan hacer lo mismo. Era fcil aprobar y controlar los presupuestos departamento por
departamento, y los planes se creaban y se ejecutaban sobre la misma base.
Esta forma de organizacin se prestaba igualmente para periodos cortos de capacitacin, pues pocas tareas de
produccin eran complicadas o difciles. Por otra parte, a medida que se dispuso las nuevas tcnicas de oficina
en los aos 60, las compaas se sintieron estimuladas para dividir ms aun su trabajo de oficina en tareas
pequeas, de repeticin, que tambin se podan mecanizar o automatizar.
Sin embargo, al aumentar el nmero de tareas, el Proceso total fue producir y entregar un producto o servicio se
complico inevitablemente, y administrar ese proceso se hizo ms difcil. El aumento de personal en los niveles
medios del organigrama corporativo- los gerentesfuncionales o medios - fue uno de los precios que las
compaas pagaron por los beneficios de fragmentar su trabajo en pasos simples, repetitivos, y por organizarse
en forma jerrquica.
Otro costo fue la mayor distancia entre la alta administracin y el usuario de sus productos o servicios. Los
clientes y sus reacciones a la estrategia de la compaa se convirti en nmeros abstractos que surgan a travs
de los estratos.
Estas son, pues, las races de las corporaciones de hoy, los principios. Forjados por la necesidad, sobre los
cuales se estructuraron las compaas actuales.
Sin embargo, la realidad que tienen que enfrentar es que las viejas maneras de negociar la divisin del trabajo
sobre la cual las compaas se han organizado desde que Adam Smith sent el principio sencillamente no

funcionan ya. Sbitamente nos encontramos en un mundo distinto. La actual crisis de competitividad global que
afrontan las empresas no es el resultado de una recesin econmica temporal ni de un punto bajo en el ciclo de
los negocios.
Hoy nada es constante ni previsible.
Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez mas
profundamente en un territorio que es aterrador y llamamos estas fuerzas las tres Ces: Clientes, Competencia y
Cambio.
Los clientes asumen el mando
Los que mandan ya no son los vendedores; son los clientes. Hoy los clientes les dicen a los proveedores que es
lo que quieren, cuando lo quieren, y cuanto pagaran. Esta nueva situacin esta descontrolando a compaas que
solo sabande la vida en un mercado masivo.
Los clientes ya no se comportan como si todos hubieran sido fundidos en el mismo molde, exigen productos y
servicios diseados para sus necesidades particulares y especificas. En el sector de servicios, los consumidores
esperan y exigen ms porque saben que pueden obtener ms.
Por ejemplo, si en Houston un cliente llama a Pizza Hut para pedir una pizza de pepperoni con hongos, igual a la
que pidi la semana anterior, el empleado Ie pregunta si no Ie gustara probar una nueva combinacin. Si el
cliente acepta, le enva cupones de descuento con ofertas adaptadas a los gustos de ese cliente. Cuando un
cliente llama a la lnea de servicio de Whirlpool, la llamada se pasa automticamente al mismo empleado con
quien el cliente hablo por ltima vez, creando as una sensacin de relacin personal e intimidad en un mundo de
llamadas gratis. Lo minoristas que venden por correo y que tienen la capacidad de reunir una inmensa cantidad
de informacin sobre sus clientes, han perfeccionado un nivel aun superior de servicio personalizado, Una vez
que el cliente experimenta este servicio superior, ya no quiere aceptar nada menos.
La amenaza de integracin a la inversa tambin ha contribuido a desplazar el poder de los productores a los
consumidores. Hoy es muy frecuente que los clientes puedan hacer por si mismos lo que antes les hacan los
proveedores.
Los clientes se han colocado en posicin ventajosa en sus relaciones con los vendedores, en parte, porque hoy
tienen fcil acceso a mucha mas informacin.
Para lasempresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad mas difcil de aceptar acerca
de los clientes es que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para remplazarlo
La competencia se intensifica
La segunda C es competencia. Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o
servicio aceptable y al mejor precio, realizaba una venta. Ahora no solo hay ms competencia sino que es de
muchas clases distintas.
Los competidores de nicho han cambiado la faz de todos los mercados. Se venden artculos similares en
distintos mercados sobre bases competitivas totalmente distintas: en un mercado a base de precio, en otro a
base de seleccin, aqu a base de calidad y mas alla a base de servicio antes o despus de la venta o durante
ella. AI venirse abajo las barreras comerciales, ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia
extranjera.
Ser grande ya no es ser invulnerable; las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas. Hacen nuevas
reglas para manejar los negocios.
La tecnologa cambia la naturaleza de la competencia en formas que las compaas no esperaban. Por ejemplo,
en ventas al por menor les a permitido a fabricantes y minoristas como Procter y gamble , y wal-mart combinaran
sus sistemas de distribucin y existencias en forma que son beneficiosas para ambas.
En servicios despus de la venta, la tecnologa les permiti a los innovadores idear tcnicas totalmente nuevas
de servicio.
El cambio se vuelve constante
La tercera C escambio. Ya sabemos que los clientes y la competencia han cambiado, pero lo mismo ocurre con
la naturaleza misma del cambio. Ante todo, el cambio se ha vuelto general y permanente. Es lo normal.
El paso del cambio se ha acelerado. Con la globalizacin de la economa, las compaas se ven ante un nmero
mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir en el mercado innovaciones de producto y
servicio. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin. Los ciclos de vida de los productos

han pasado de anos a meses. Tambin ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e
introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse rpidamente, o no se movern en absoluto.
Adems, tienen que mirar en muchas direcciones al mismo tiempo. Los ejecutivos creen que sus compaas
estn equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo estn. Lo que
generalmente detectan son los cambios que ellas mismas esperan.
Los cambios que pueden hacer fracasar a una compaa son los que ocurren fuera del radio de sus expectativas,
y all es donde se origina la mayor parte de ellos en el ambiente econmico de nuestra poca.
Las tres Ces - clientes, competencia y cambio - han creado un nuevo mundo para los negocios, y cada da se
hace mas evidente que organizaciones diseadas para que funcionen en un ambiente no se pueden arreglar
para que funcionen en otro.
Culpan al gobierno de mal manejo de la economa, mala reglamentacin y mala administracin de los recursos
naturales yhumanos. Culpan a los sindicatos o a los trabajadores poco preparados o no motivados. Pero si estas
razones explicaran nuestro problema, casi todas las compaas estaran en decadencia. Pero no estn en
decadencia.
Si administradores estadounidenses no aciertan con el origen de sus dificultades, mucho menos saben que
hacer al respecto.
Algunas personas creen que las compaas podran curarse de sus males con nuevas estrategias corporativas,
como vender una divisin y comprar otra; Pero este modo de pensar distrae a las compaas de efectuar
cambios bsicos en el trabajo real que hacen; Y algunas otras personas atribuyen los problemas corporativos a
deficiencias de la administracin. Otras personas piensan que la automatizaci6n es el remedio para los
problemas de los negocios.
Pues bien el diagnostico es sencillo, creemos que, en general, la diferencia entre compaas ganadoras y las
perdedoras es que las primeras saben hacer su trabajo. Si las compaas quieren volver a ser ganadoras,
tendrn que echar un vistazo a la manera de realizar su trabajo.
Las compaas deben aceptar acomodamientos para poder mantener las tareas sencillas y ejercer rgido control
sobre los actos de los empleados. En primer lugar, como ninguna persona de la compaa supervisa todo el
proceso y sus resultados, nadie es responsable de l. En segundo lugar, el proceso esta sujeto a errores. Estos
son inevitables porque muchas personas tienen que manejar el mismo pedido actuando separadamente.
Limitarse a corregir las piezas del proceso no resuelve el problemagrande; Tratar de reparar las piezas
individuales del proceso es la mejor manera que conocemos de garantizar la continuidad de un mal rendimiento
del negocio. A pesar de esto, las compaas trabajan por arreglar las partes en lugar de redisear el proceso
mediante el cual se realiza el trabajo de la compaa.
El mensaje central de nuestro libro es, pues: Ya no es necesario ni deseable que las empresas organicen su
trabajo en torno a la divisin del trabajo de Adam Smith. Los oficios orientados a las tareas son obsoletos en el
mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo que las compaas tienen que hacer es organizarse en
torno al proceso.
Las compaas actuales constan de silos funcionales, o chimeneas, estructuras verticales construidas sobre las
estrechas piezas de un proceso. Las estructuras clsicas de los negocios, que especializan el trabajo y
fragmentan los procesos, tienden a perpetuarse porque ahogan la innovacin y la creatividad en una
organizacin.
Los procesos fragmentados y las estructuras especializadas de compaas diseadas para otra poca tampoco
responden bien a grandes cambios en el ambiente externo - es decir, en el mercado. El diseo actual de
procesos da por sentado que las condiciones se modificaran solo dentro de lmites estrechos y previsibles.
Retirando la administracin de las operaciones y fraccionando esas operaciones entre departamentos
especializados, las organizaciones actuales hacen que nadie este en situacin de darse cuenta de un cambio
significativo, o que si se da cuenta, no puede hacernada al respecto.
En la actualidad, las organizaciones fragmentadas muestran extraordinarias deseconomas de escala,
precisamente lo contrario a lo que buscaba Adam Smith. Las deseconomas aparecen no solamente en mano de
obra directa sino tambin en costos indirectos.
La economa de escala no obedece solo a proliferacin burocrtica y gigantismo, si bien algo de esto tambin
ocurre. Es ms bien consecuencia de un concepto equivocado de administracin organizacional.
Inflexibilidad, insensibilidad, falta de enfoque al cliente, obsesin con la actividad mas bien que con el resultado,
parlisis burocrtica, falta de innovacin, altos costos indirectos, estas caractersticas no son nuevas; Lo grave es
que estamos entrando en el siglo XXI con compaas diseadas en el XlX para que funcionaran en el XX.
Necesitamos algo enteramente distinto.

Capitulo 2
Reingeniera: el camino del cambio
Reingeniera significa empezar de nuevo es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y
examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una
compaa y entregarle algo de valor al cliente. Significa plantearse este interrogante: "Si yo fuera a crear hoy esta
compaa, sabiendo lo que hoy se y dado el actual estado de la tecnologa, como resultara?" Redisear una
compaa significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar e inventar una
manera mejor de hacer el trabajo. Esta definicin informal esta muy bien para la conversacin por que da la idea
de loque entendemos por reingeniera del negocio. Pero el que quiera aplicar esa reingeniera a una compaa
necesita algo ms.
Cmo redisear una compaa sus procesos? por donde comienza? Quienes toman parte? De donde
vienen las ideas para un cambio radical?
Nuestras experiencias y las de nuestros clientes con estas tcnicas son alentadoras. Usadas debidamente - esto
es, con inteligencia e imaginacin - funcionan y pueden conducir a asombrosas mejoras del rendimiento.
Definicin formal de la reingeniera
"reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". Esta
definicin contiene cuatro palabras claves.
PALABRACLAVE: FUNDAMENTAL
AI emprender la reingeniera de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas mas bsicas sobre su
compaa y sobre como funciona. Por qu hacemos lo que estamos haciendo? Ypor que lo hacemos de esa
forma? Hacerse estas preguntas lo obliga a uno a examinar las reglas tacitas y los supuestos en que descansa el
manejo de sus negocios. La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado.
Palabra clave: radical
Redisear radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de
arreglar lo que ya esta instalado sino abandonar lo viejo.
Palabra clave: espectacular
La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltosgigantescos en
rendimiento.
Existen tres clases de compaas que emprenden la reingeniera. Las primeras son compaas que se
encuentran en graves dificultades.
En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran en dificultades.
El tercer tipo de compaas que emprenden la reingeniera lo constituyen las que estn en optimas condiciones.
No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su administracin tiene aspiraciones y energa.
Palabra clave: procesos
La cuarta palabra clave en nuestra definicin es procesos. Es un conjunto de actividades que resibe uno o mas
insumos y crear un producto de valor para el cliente.
Algunos puntos de reingeniera que tienen que realizar las compaas para tener mejoras y sacar su mximo
potencial son:
Orientacin al proceso
Ambicin
Infraccin de reglas
Uso creativo de la informtica
Que no es la reingeniera
La reingeniera no es descomplicarse, o restructurar, o un remedio comercial tampoco es lo mismo que
automatizacin, tampoco se debe confundir la reingeniera de negocios con la llamada reingeniera de software,

redisear una organizacin tampoco es lo mismo que reorganizarla, reducir el numero de niveles o hacerla mas
plana. La reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestin de calidad total ni ninguna otra
manifestacin del movimiento contemporneo de calidad.
La reingeniera es volver a empezar, con una hoja de papel en blanco. Es rechazar las creencias populares y los
supuestos recibidos. Es inventar nuevos enfoquede la estructura del proceso que tienen poca o ninguna
semejanza con los de poca anterior.
Fundamentalmente, la reingeniera es hacer dar marcha atrs a la revolucin industrial.
Capitulo 3
Reconstruccin de los procesos
Un proceso rediseado es muy distinto de un proceso tradicional. Pero Cmo es, exactamente, un proceso
rediseado?
No podemos dar una respuesta nica a esta pregunta porque los procesos rediseados toman muy diferentes
formas. Sin embargo podemos decir mucho acerca de las caractersticas que los tipifican.
En la reingeniera paramos en la cabeza el modelo industrial. Decimos que para hacer frente a las demandas
contemporneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos deben ser sencillos.
Caractersticas comunes, algunos temas recurrentes, que encontramos con frecuencia en los procesos de
negocios rediseados.
Varios oficios se combinan en uno
La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es
decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo.
No siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso largo en un solo oficio ejecutado por una sola
persona. En algunas situaciones, los diversos pasos tienen que ejecutarse en localidades distintas.
Los beneficios de los procesos integrados, de los trabajadores de caso y de los equipos de caso son enormes.
Eliminar pases laterales significa acabar con los errores, las demoras y las repeticiones que ellos crean. Un
proceso a base detrabajadores de caso funciona diez veces mas rpidamente que el trabajo en serie al cual
remplaza.
Adems, como el nuevo proceso genera menos errores y malentendidos, la compaa no necesita personal
adicional para encontrarlos y corregirlos. Los procesos integrados han reducido tambin costos de administracin
indirectos.
los trabajadores toman decisiones
Las compaas que emprenden la reingeniera no solo comprimen los procesos horizontalmente, confiando
tareas mltiples y secuenciales a trabajadores de caso o a equipos de caso, sino tambin verticalmente.
Compresin vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenan que acudir
antes al superior jerrquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones
del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectalinales; se puede explotar la precedencia
natural del trabajo mas bien que la artificial impuesta por la linealidad.
En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que es necesario hacerse antes o
despus.
La "deslinearizacion" de los procesos los acelera en dos formas, Primera: Muchas tareas se hacen
simultneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ltimos pasos
de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que podran volver obsoleto el trabajo anterior o hacer
eltrabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticin de trabajo,

que es otra fuente de demoras.

Los procesos tienen mltiples versiones
La cuarta caracterstica comn de la reingeniera de proceso, podramos denominarla final de la estandarizacin.
Para hacer frente a las demandas del ambiente contemporneo, necesitamos mltiples versiones de un mismo
proceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o insumos. Es mas: estos
nuevos procesos tienen que ofrecer la, mismas economas de escala que se derivan de la produccin masiva.
Los procesos con mltiples versiones o caminos suelen comen zar con un paso "triplicado" para determinar que
versin es mejor en una situacin dada.
El trabajo se realiza en el sitio razonable
Un tema recurrente en los procesos rediseados es el desplazamiento del trabajo a travs de fronteras
organizacionales.
Despus de la reingeniera, la correspondencia entre procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo
que era antes. EI trabajo se desplaza a travs de fronteras organizacionales para mejorar el desempeo global
del proceso. Gran parte del trabajo que se hace en las compaas consiste en integrar partes del trabajo
relacionadas entre si y realizadas por unidades impedientes. La reubicacin del trabajo a travs de fronteras
organizacionales, como se ve en los casos anteriores, elimina la necesidad de dicha integracin.
Se reducen las verificaciones y los controles
La clase de trabajo que no agrega valor yque se minimiza en los procesos rediseados es el de verificacin y
control; o para decirlo con mas precisin, los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta
donde se justifica econmicamente.
Si bien ese objetivo puede ser laudable, muchas organizaciones no se dan cuenta de lo que cuesta un control
estricto. Se consumen tiempo y trabajo en todas esas verificaciones. En realidad, se pueden gastar mas tiempo y
esfuerzo en verificar que en realizar la compra en si. Peor aun, el costo de verificar puede sobrepasar al costo de
los bienes que se compran. Los procesos rediseados muestran un enfoque mas equilibrado. En lugar de
verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales
o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en
que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los
sistemas rediseados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramtica
disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.
La conciliacin se minimiza
Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseados minimizan es la conciliacin. Lo logran
disminuyendo el nmero de puntos de contacto externo que tiene un proceso y con ello reducen las
probabilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere conciliacin.
Administrar inventarios es un delicado numero de equilibrio Si se tienenexistencias muy pequeas, los clientes se
disgustan y se pierden ventas; y si son muy grandes, los costos de financiacin y almacenamiento son altos.
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
El empleo de una persona que podramos llamar "gerente de caso" es otra caracterstica recurrente que
encontramos en los procesos rediseados. Este mecanismo resulta til cuando los pasos del proceso son tan
complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo
grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante
el cliente como si fuera responsable de la ejecucin de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es. Para
desempear este papel es decir, para poder contestar las preguntas del cliente y resolverle sus problemas este
gerente necesita acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas que realmente ejecutan el
trabajo, y la capacidad de ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas, y pedirles ayuda adicional cuando
sea necesario.
A veces les decimos "facultados" a estos gerentes representantes de servicio a clientes (RSC),para distinguirlos
de los tradicionales RSC que suelen ser personas de escasa informacin y menos autoridad. Los RSC facultados
si pueden hacer que las cosas se hagan.

 prevalecen operaciones hibridas centralizadas-descentralizadas

Las compaas que han rediseado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la
centralizacin con las ventajas de ladescentralizaci6n en un mismo proceso.
La informtica les permite alas empresas funcionar como si las distintas unidades fueran completamente
autnomas, y, al mismo tiempo, la organizacin disfruta de las economas de escala que crea la centralizacin.
En las estructuras fraccionadas todo el mundo ve trozos estrechos del mercado pero nadie ve al cliente
globalmente, de manera que se pueden perder de vista importantes cuestiones agregadas.
Capitulo 4
El nuevo mundo del trabajo
La reingeniera implica el rediseo radical de los procesos de negocios. Los cambios fundamentales en los
procesos de negocios producen consecuencias en muchos otros aspectos de una organizacin; pasan a ser
multidimensionales. Individuos que antes hacan lo que se les ordenaba toman ahora decisiones por si mismos.
El trabajo en serie desaparece. Los departamentos funcionales pierden su razn de ser. Los gerentes dejan de
actuar como supervisores y se comportan ms bien como entrenadores. Los trabajadores piensan ms en las
necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes.
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.
A una tal vez la preocupa la rotacin de inventario mientras que otra se concentra en el tiempo de entrega. solo
estamos volviendo a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la
organizacin. Cuando se vuelven a juntar, los llamamos equipo de proceso. En otros trminos, un equipo de
proceso es una unidad que se rene naturalmente para completar todo untrabajo.
En el pasado, cuando un cliente de Bell Atlantic solicitaba conexin entre su sistema telefnico la solicitud
pasaba de departamento en departamento y tardaba de dos semanas a un Bell Atlantic tomo personas de
diferentes departamentos funcionales y las reuni en equipos de proceso, que ahora atienden a la mayora de las
solicitudes de los clientes en cuestin de das, e incluso de horas.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos tienen un oficio distinto comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad
con junta del rendimiento del proceso total. no solo de una pequea parte de l. Todos los miembros del equipo
tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso y probablemente realizan varios
de ellos.
Un diseador de lentes ya no opera estrictamente dentro de los lmites de un solo diseador. El oficio se ha
vuelto multidimensional.
La reingeniera no solo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. El trabajo se hace mas
satisfactorio porque los trabajadores tienen una mayor sensacin de terminacin, cierre y realizacin.
Adems, el trabajo se hace ms remunerador porque los oficios adquieren un mayor componente de desarrollo
personal y aprendizaje. En un ambiente de equipo de proceso, el desarrollo personal no significa escalar la
jerarqua sino ampliar uno sus horizontes, aprender ms, de modo que puede abarcar una mayor parte del
proceso. Despus de la reingeniera no hay eso de "dominar" un oficio; el oficiocrece a medida que crecen la
pericia y la experiencia del trabajador.
Por otra parte, como los trabajadores en procesos rediseados destinan mas tiempo a trabajo que agrega valor y
menos tiempo a trabajo que no agrega ningn valor, su aporte a la compaa aumenta, y, en consecuencia, estos
oficios en un ambiente rediseado generalmente son mejor remunerados.
Si los oficios son ms satisfactorios, tambin son ms exigentes y difciles; Oficios complejos para gente
capacitada, lo cual eleva la barrera para entrar en la fuerza laboral.
El papel del trabajador cambia de controlador a facultado
Las compaas que se han rediseado no buscan empleados que sigan reglas; quieren gente que haga sus
propias reglas. Los que trabajan en un proceso rediseado son necesariamente personas facultadas. A los
trabajadores de equipos de proceso se les permite, y se les exige, que piensen, se comuniquen y obren con su
propio criterio y tomen decisiones. Ya no hay lugar para gerentes y supervisores entrometidos.
Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a si
mismos y deciden como y cuando se a de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la direccin de un supervisor de
sus tareas, entonces no son equipos de proceso.
Los procesos no se pueden redisear sin facultar a los trabajadores; las compaas que redisean tienen que
considerar criterios adicionales cuando contratan. Ya no basta examinar nicamente la educacin de los que
solicitan empleo, su capacitacin y sus habilidades;tambin entra en juego su carcter. Tienen iniciativas?

Tienen autodisciplina? Estn motivados para hacer lo que complace a un cliente?

La reingeniera y la consiguiente autoridad producen consecuencias muy importantes en cuanto a la clase de
personas que las compaas van a contratar.
La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin
Los empleados necesitan suficiente educacin para discernir que es lo que deben hacer. El entrenamiento
aumenta la destrezas y la competencia y les ensea a los empleados el como" de un oficio; la educacin
aumenta su perspicacia y la comprensin y les ensena el "porque".
La administracin sabia que clase de personas necesitaba para trabajar en la fabrica, y quera contratar a 150.
las compaas no necesitan personas para llenar un puesto porque el puesto esta solo vagamente definido.
Necesitan gente que entienda en que consiste el oficio y sea capaz de realizarlo, gente capaz de crear el empleo
que se le acomode.
El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compaas no tienen ms remedio que medir a los
trabajadores por la eficiencia con que desempean trabajo estrechamente definido. A las compaas se les mide
por la rentabilidad que estas tienen o van creando.
La reingeniera obliga tambin a las compaas a reconsiderar algunos supuestos bsicos relativos a
remuneraciones.
La paga con base en la posicin de una persona en la organizacin - cuanto ms alta mas dinero gana esincompatible con los principios de la reingeniera. Las jerarquas estrictamente graduadas con muchsimas
posiciones - analista 1, analista 2, analista superior, etc. -, cada una con una banda angosta de remuneracin,
tienen que ser descartadas.
En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la
remuneracin.
En las compaas rediseadas, el rendimiento se mide por el valor creado, y la compensacin debe fijarse de
acuerdo con ello.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho.
Uno de nuestros principios bsicos es que pagamos por desempeo y promovemos por habilidad. Hemos
separado la revisin de resultados - en la cual recompensamos a la gente con un pago - de la revisin del
desarrollo personal", "En esta forma, hasta hemos logrado que personas que han obtenido resultados notables
reconozcan que necesitan mas preparacin y mas desarrollo. AI separar las dos evaluaciones, contribuimos a
dejar claras las diferencias en la mente de los empleados".
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
La reingeniera exige que los empleados crean profundamente en trabajar para sus clientes. No para sus jefes.
Los sistemas productivos le dan vida y realidad dentro de la compaa.
La hora es un smbolo y una demostracin del compromiso personal de la administracin con los valores que
espera que todos adopten.
En una compaa que se haya rediseado, los empleados deben tenercreencias como las siguientes:
-Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos.
-Todo oficio en esta compaa es esencial: el mio es muy importante.
- Presentarse al trabajo no es una realizacin: a mi me pagan por el valor que creo.
-La responsabilidad es ma: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos.
-Yo pertenezco a un equipo: o fracasamos o nos salvamos juntos.
-Nadie sabe lo que nos reserva el maana: el aprendizaje constante es parte de mi oficio.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
Equipos de proceso, sea que consten de una sola persona o de muchas, no necesitan jefes: necesitan
entrenadores. Los equipos les piden asesora a los entrenadores. Estos pueden ayudarles a resolver los
problemas. No estn ellos en la accin pero si suficientemente cerca para asistir al equipo en su trabajo.
Los jefes tradicionales disean el trabajo y lo asignan. Los equipos hacen esto por si mismos. Los jefes

tradicionales supervisan, controlan y verifican el trabajo a medida que pasa de un realizador de tarea al siguiente.
Los equipos hacen eso ellos mismos. Los jefes tradicionales tienen poco que hacer en un ambiente rediseado.
Los gerentes tienen que pasar de sus papeles de revisora a actuar como facilitadores, como capacitadores y
como personas cuyo deber es el desarrollo del personal y de sus habilidades, de manera que esas personas
sean capaces de realizar ellas mismas procesos que agregan valor.
La verdad es que administrar es una habilidad particular, lomismo que la ingeniera o las ventas, y hay poca
correlacin entre sobresalir en el trabajo y ser un buen administrador.
Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que
enorgullecerse de la realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que esta donde esta para suministrar
recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo.
Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del proceso se convierte en
parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes
y gerentes de gerentes, hora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal.
Despus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados.
En las compaas que se han rediseado a diferencia de las llamadas funcionales y de las estructuras basadas
en unidades estratgicas las que se han rediseado la estructura organizacional no es una cuestin tan seria. El
trabajo se organiza en torno a procesos y a los equipos que lo ejecutan.
Despus de la reingeniera, la cuestin de estructura ha disminuido notablemente de importancia.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lideres
En un ambiente rediseado, la cumplida ejecucin del trabajo depende mucho, mas de las actitudes y los
esfuerzos de trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionalesorientados a tareas. Por consiguiente,
los ejecutivos tienen que ser lideres capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con
sus palabra y sus hechos.
Los ejecutivos tienen la responsabilidad global del desempeo de los procesos rediseados.
Los ejecutivos cumplen sus responsabilidades viendo que los procesos se diseen en forma tal que los
trabajadores puedan hacer el oficio requerido y que estn motivados por los sistemas administrativos de la
empresa los sistemas de medicin del rendimiento y compensacin.
Como lideres de una compaa que se ha rediseado, se acercan mas al trabajo real. Se interesan ntimamente
en como se hace el trabajo. As tambin el ejecutivo en una compaa rediseada es mucho mas que un simple
anotador de tantos.
En suma, cuando se redisean los procesos de negocios de una compaa, se cambia prcticamente todo en
ella, porque todos estos aspectos personal, oficios, administracin y valores estn vinculados entre si. Los
denominados los cuatro puntos del diamante del sistema de negocios.
Los enlaces son claves ya que cada uno procede del antecesor. La forma en que se realiza el trabajo determina
la naturaleza de los oficios, y como se agrupan y organizan las personas que los ejecutan. Los procesos
integrados llevan a oficios multidimensionales que se organizan mejor en equipos de procesos. En otras
palabras, oficios y estructuras, determinados ellos mismos por los diseos de proceso llevan al tercer punto del
diamante, el tipo de sistemas administrativos que debe tener unacompaa. Los valores y las creencias
dominantes en una empresa tienen que sustentar el desempeo de los diseos de procesos.
Se puede pensar en la reingeniera como el cambio de un diamante que ha perdido su lustre y su brillo por otro
nuevo.
Capitulo 5
El papel capacitador de la informtica
Una compaa que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la Informtica no se puede redisear. Una
compaa que crea que tecnologa es lo mismo que automatizacin, no se puede redisear. Una compaa que
primero busque problemas y despus les busque soluciones tecnolgicas no se puede redisear. La Informtica
desempea un papel crucial en la reingeniera de negocios, pero tambin es muy fcil utilizarla mal. La
informatica, en el mas alto grado de la tecnologa moderna, es parte de cualquier esfuerzo de reingeniera, un
capacitador esencial, porque les permite a las compaas redisear sus procesos. El mal uso de la tecnologa
puede bloquear la reingeniera.

Aprender a pensar por induccin

Para conocer el poder inherente a la Informtica moderna y visualizar su aplicacin se requiere que las
compaas utilicen una manera de pensar que las personas de negocios no suelen aprender y que tal vez no
saben manejar.
Para aplicar la informtica a la reingeniera de negocios es necesario pensar en forma inductiva: la capacidad de
reconocer primero una solucin poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podra resolver, problemas
que la compaa probablemente ni sabe que existen.
El error fundamental que muchas compaas cometen al pensaren tecnologa es verla a travs del lente de sus
procesos existentes. Se preguntan: Como podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o
dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Como podemos
aprovechar la tecnologa para hacer cosa que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la
automatizacin, es innovacin. Es explotar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas
enteramente nuevas. Uno de los aspectos mas difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades
no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares.
Pensar deductivamente sobre la tecnologa no solo hace que la gente desconozca lo que es realmente
importante en ella, sino que tambin la hace entusiasmarse con tecnologas y aplicaciones que son, en realidad,
triviales o carecen de importancia.
La falta de pensamiento inductivo sobre la tecnologa no es un problema nuevo ni se limita a los legos.
En casos de tecnologa que crea usos antes desconocidos es una variante de la ley de Say. Jean Baptiste Say,
economista francs de comienzos del siglo XIX, observo que en muchas situaciones la oferta crea su propia
demanda. La gente no sabe que desea una cosa hasta que ve que la puede obtener.
Las necesidades lo mismo que a las aspiraciones, les da forma que la gente entiende que es posible. La
tecnologa trascendental hace factibles actividades y actos con que la gente no suea todava. La que la mayora
de las corporaciones no reconocen son las posibilidades denegocios latentes en la tecnologa. Esta falta de
visin es comprensible, aun cuando no excusable.
Romper reglas es lo que la gente necesita para que aprenda a pensar en forma inductiva acerca de la tecno logia
durante el proceso de reingeniera: Buscar la vieja regla o reglas que la tecnologa permite romper, y luego ver
que oportunidades comerciales se crean al romperlas.
Ese concepto le proporciona a una compaa un instrumento poderoso para transformar sus operaciones. Se
puede aplicar en muchas reas y a muchos procesos, no solo al desarrollo de productos.
Las reglas, explicitas o no, no eran ni frvola, ni absurdas cuando se formularon. Eran la expresin de los
conocimientos adquiridos por la experiencia. Un buen gerente de planta solo pocas veces se queda sin partes
debido a una demanda inesperada, antes de aprender a pedir un poco extra. Cuando no se dispona de
tecnologa para hacer proyecciones, esa prctica era perfectamente lgica. Pero el advenimiento de esa
tecnologa rompe la regla relativa a la necesidad de tener existencias de reserva para atender a una demanda
inesperada.
Es este poder destructivo de la tecnologa - su capacidad de romper las reglas que limitan la manera de realizar
nuestro trabajo - lo que hace que esta sea tan importante para las compaas que buscan ventaja competitiva.
A continuacin presentare otras reglas relativas a la realizacin del trabajo que se pueden romper valindose de
diversas tecnologas de l informacin.
Regla antigua: La informacin puede aparecer solamente en un lugar a lavez.
Tecnologa destructiva: Bases de datos compartidas.
Nueva regla: La informacin puede aparecer simultneamente en tantos lugares como sea necesario.
La tecnologa a base de datos. Les permite a muchas personas usar la informacin simultneamente.
Regla antigua: Solo los expertos pueden realizar el trabajo complejo.
Tecnologa destructiva: Sistemas expertos.
Nueva regla: Un generalista puede hacer el trabajo de un experto.
La regla antigua: Los negocios tienen que elegir entre centralizacin y descentralizacin.
Tecnologa destructiva: Redes de telecomunicaciones.
Nueva regla: Los negocios pueden obtener simultneamente los beneficios de la centralizacin y de la
descentralizacin.

Regla antigua: Los gerentes toman todas las decisiones.

Tecnologa destructiva: Instrumentos de apoyo a decisiones (acceso a bases de datos, software de modelos).
Nueva regla: La toma de decisiones es parte del oficio de todos.
Parte del modelo de la revolucin industrial es la idea de la toma de decisiones jerrquica. Del trabajador que
realiza una tarea se espera que solo haga su oficio, no que piense ni tome decisiones obre el. Estas
prerrogativas se reservan a la administracin. Estas reglas no eran simples manifestaciones de feudalismo
industrial Los administradores, en efecto, tenan perspectivas mas amplias, basadas en mayor informacin que
los trabajadores de niveles inferiores. Esta informacin superior se supona que les permita tomar mejores
decisiones.
La moderna tecnologa de bases de datos permite hacerampliamente accesible la informacin que anteriormente
solo estaba a la disposicin de la administracin. Cuando la informacin accesible se combina con anlisis y
herramientas de simulacin fciles de utilizar, los trabajadores de primera lnea, debidamente capacitados, tienen
en su mano instrumentos refinados para la toma de decisiones. Estas se pueden tomar ms rpidamente, y los
problemas se pueden resolver apenas se presentan.
Regla antigua: El personal que normalmente trabaja fuera de la empresa necesita oficinas en que reciba,
almacene, recupere y transmita informacin.
Tecnologa destructiva: Radio comunicacin y computadores porttiles.
Nueva regla: El personal que trabaja fuera de la empresa puede enviar y recibir informacin donde quiera que
este.
Regla antigua: El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto personal.
Tecnologa destructiva: Videodisco interactivo.
Nueva regla: El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto eficaz.
Regla antigua: Uno tiene que descubrir donde estn las cosas.
Tecnologa destructiva: Identificacin automtica y tecnologa de rastreo.
Nueva regla: Las cosas le dicen a uno donde estn.
Regla antigua: Los planes se revisan peridicamente.
Tecnologa destructiva: Computadores de alto rendimiento.
Nueva regla: Los planes se revisan instantneamente.
Las compaas no pueden ver o enterarse de una tecnologa hoy y aplicarla maana. Se necesita tiempo para
estudiarla, entender su significado, conceptualizar sus usos potenciales, convencer de esos usos alpersonal
dentro de la compaa y planificar su ejecucin.
Como capacitadora esencial en la reingeniera, la informtica moderna tiene una importancia difcil de exagerar.
Pero las compaas deben guardarse de creer que la tecnologa es el nico elemento esencial de la reingeniera.
Redisear una compaa es emprender un viaje de lo familiar a lo desconocido.
Capitulo 6
Quien va a redisear?
Las compaas no son las que redisean procesos; son las personas. Antes de profundizar en el "que" del
proceso de reingeniera, necesitamos atender al "quien". Como escogen las compaas y organizan al personal
que realiza la reingeniera es clave para el xito del esfuerzo. Hemos visto surgir los siguientes papeles, sea
aisladamente o en diversas combinaciones, durante nuestro trabajo con compaas que estn llevando a cabo la
reingeniera:
Lder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera.
Dueo del proceso: un gerente que es responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de reingeniera
enfocado en el.
Equipo de reingeniera: un grupo de individuos dedicados e redisear un proceso especifico, que diagnostica el

proceso y supervisan su reingeniera y su ejecucin.

Puesto de altos administradores: que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su
progreso.
Zar de reingeniera: un individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr
sinergia entre los distintos proyectos de reingeniera de la compaa.
En un mundo ideal, larelacin entre todos estos seria as: El lder nombra al dueo del proceso, quien rene el
equipo de, reingeniera para redisear el proceso con ayuda del zar y bajo los auspicios del comit directivo.
Examinemos ms detalladamente estos papeles y a las personas que los desempean:
El lder
El lder hace que tenga lugar la reingeniera. Es un alto ejecutivo con autoridad suficiente como para hacer que la
compaa quede al revs y patas arriba y para persuadir a la gente de que acepte las perturbaciones radicales
que trae la reingeniera.
A ningn alto ejecutivo se le suele "asignar" el oficio de lder. Este es un papel que un individuo desempea por
iniciativa propia. El papel principal del lder es actuar como visionario y motivador; Los lderes deben crear
tambin un ambiente propicio para la reingeniera. No basta con exhortar al personal.
El liderazgo no es solo cuestin de posicin sino tambin de carcter. Ambicin, inquietud y curiosidad intelectual
son las caractersticas distintivas de un lder de reingeniera. Un cuidador del statu quo nunca podr hacer acopio
de la pasin y el entusiasmo que el esfuerzo requiere.
El lder tiene que ser lder. Lo definimos no como el que obliga a los dems a hacer lo que el quiere, sino el que
hace que quieran hacerlo. El lder no obliga a nadie a hacer cambios que le repugnan. Presenta una visin y
persuade a la gente de que debe tomar parte en el esfuerzo, de modo que por su propia voluntad, y aun con
entusiasmo, acepte las molestias que acompaan su realizacin.
El Lder de reingenierademuestra su liderazgo por medio de seales, smbolos y sistemas. Seales son los
mensajes explcitos que el lder enva a la organizacin, relativos a la reingeniera: que significa, por que la
hacemos, como la vamos a hacer. y que se necesita.
El lder de reingeniera debe tener fanatismo porque la repeticin constante del mensaje es necesaria para que la
gente lo entienda Y lo tome en serio.
El esfuerzo son acciones que, adems de su valor intrnseco, son smbolos importantes. Le demuestran a la
organizacin que el lder toma en serio la reingeniera. El lder necesita usar tambin sistemas de administracin
para reforzar el mensaje de reingeniera.
Qu parte de su tiempo debe dedicar el lder a la reingeniera? Al fin y al cabo, un alto administrador tiene que
atender a otras cosas, incluso conservar vivo el negocio hasta que empiecen a verse los resultados de la
reingeniera. Contestamos esta pregunta de dos maneras. En reingeniera propiamente dicha el lder solo
necesita gastar ms que un pequeo porcentaje de su tiempo, tpicamente para hacer revisiones de proyectos y
dar charlas hortatorias en apoyo del esfuerzo. AI mismo tiempo, la reingeniera debe estar tan profundamente
incrustada en su conciencia y en sus objetivos que sea la base de todo cuanto el realiza.
Y que pasa si no surge al principio ningn lder? Que pasa si los primeros individuos inspirados para redisear
no estn colocados en posiciones suficientemente altas en la jerarqua para que el esfuerzo arranque? En ese
caso, tienen que llevar a bordo a unlder. Para ello se requerirn tacto, perseverancia y modestia. Tendrn que
identificar a un lder potencial, crear en su mente un sentido de urgencia y luego introducir la idea de reingeniera
de tal manera que el lder la adopte como propia.
El dueo del proceso
El dueo del proceso, el que tiene la responsabilidad de redisear un proceso especifico, debe ser un gerente de
alto nivel, generalmente con responsabilidad de lnea, que tenga prestigio, autoridad y poder dentro de la
compaa.
Despus de identificar los procesos, el lder designa a los dueos de procesos que guiaran esos procesos a lo
largo de la reingeniera. .El trabajo de un dueo del proceso no es hacer reingeniera si no ver que se haga. El
dueo tiene que organizar un equipo de reingeniera y todo lo dems que se requiera para permitir que ese
equipo haga su trabajo. Los dueos del proceso tambin motivan, inspiran y asesoran a sus equipos. Actan
como crticos, voceros, monitores y enlaces para el equipo.
El oficio de los dueos no termina cuando se completa el proyecto de reingeniera.
Equipo de reingeniera
El verdadero trabajo de reingeniera (la carga pesada) es la los miembros del equipo. Estos son los que tienen

que producir las Ideas y los planes y convertirlos en realidades. Estos son los individuos que en la prctica
reinventan el negocio.
Ningn equipo puede redisear mas de un proceso a la vez, lo cual significa que una compaa que vaya a
redisear varios procesos debe tener mas de un equipo trabajando. Los equipos deben de ser de entre 5 y
10personas como mximo y se divide entre 2 tipos distintos de personas los de adentro y los de afuera.
Los de adentro:
Son las personas que actualmente trabajan en el proceso que se va a redisear. Proceden de las diversas
funciones que lo integran y lo conocen, no deben haberse habituado a lo ilgico de las maneras estandarizadas
de hacer las cosas. Tambin buscamos rebeldes que conozcan las reglas, pero que sepan como soslayarlas. En
general, los de adentro asignados a un equipo deben ser los mejores y los mas brillantes, las nuevas estrellas
que surgen en el firmamento de la compaa. El activo ms importante que los de adentro aportan al trabajo de
reingeniera es su credibilidad ante los compaeros.
Los de afuera:
Como los de afuera no trabajan en el proceso que se esta rediseando, ellos le aportan al equipo una mayor
dosis de objetividad y una perspectiva distinta. No temen preguntarle al emperador por su nuevo traje; no temen
hacer las preguntas ingenuas que acaban con muchos supuestos y abren la mente de las personas a nuevas y
emocionantes maneras de ver el mundo. EI deber de los de afuera en el equipo es hacer olas. Como no tienen
obligaciones con personas a quienes afecten los cambios que ellos inician, sienten que tienen mas libertad para
correr riesgos.
De donde salen los de afuera? Segn la definicin, son personas que no estn involucradas en el proceso y, a
menudo, especial mente en compaas que no han rediseado siquiera una vez, pueden proceder de fuera de la
compaa. Tienen que saber escuchar y ser buenoscomunicadores. Tienen que pensar en grande y ser rpidos
aprendices puesto que tendrn que aprender mucho en muy poco tiempo acerca de cada uno de los procesos en
que van a intervenir. Tienen que ser pensadores imaginativos, capaces de visualizar un concepto y de realizarlo.
Los de dentro y los de fuera no se mezclan fcilmente. Cuando dan comienzo a sus labores, no hay que esperar
que todo va a andar como sobre ruedas, las reuniones de equipo sern ms bien como las sesiones del
parlamento ruso, Y as es como deben ser. La falta de pugnacidad y conflicto durante la reingeniera indica
generalmente que no esta ocurriendo nada productivo pero las diferencias dentro del equipo deben encauzarse
hacia un fin comn. "La verdad", dijo el filosofo escoces David hume, "surge del desacuerdo entre amigos". Para
nosotros, amigos son personas que se respetan mutuamente y tienen intereses comunes. Los miembros de un
equipo tienen que ser amigos que comparten un comn objetivo: mejorar la ejecucin de su proceso. No hay
lugar para jurisdicciones privadas y programas personales.
Lo quipos de reingeniera tienen que dirigirse a si mismos. El dueo del proceso es su cliente, no su jefe, y el
sistema que mide y recompensa su desempeo debe aplicar como criterio dominante el progreso del equipo
hacia su meta. Adems, el desempeo deo del equipo debe ser la medida mas importante del logro de los
miembros individuales.
Para funcionar como equipo, los miembros tienen que trabajar juntos en un determinado local, lo cual no es tan
fcil como parece.
Lareingeniera implica invencin y descubrimiento, creatividad y sntesis. El equipo no debe temer la
ambigedad, los miembros deben esperar que se cometern errores y que de estos aprendern. En el equipo no
hay lugar para los que no puedan trabajar en esta forma. Oficialmente, el equipo de reingeniera no tiene jefe.
Generalmente resulta til tener un capitn; y puede ser elegido por el jefe o es elegido por sus compaeros. El
capitn no es rey sino primus inter pares, el primero entre iguales. Abecs es de adentro, y a veces de afuera, y
acta como facilitador y comisario del equipo.
Siempre existen tres interrogantes sobre la reingeniera: cuanto? Cuanto tiempo? Y despus, que? Los que
nos preguntan cuanto, quieren saber que proporcin de su tiempo deben dedicar al esfuerzo de reingeniera los
miembros de un equipo. Respecto de este requisito, somos estrictos. Las destinaciones de horas limitadas no
funcionan. Un compromiso mnimo es el 75 por ciento del tiempo de cada miembro, tanto de adentro como de
afuera.
El equipo de reingeniera no es para una tarea de noventa das. Los miembros deben permanecer en el grupo
por lo menos hasta la ejecucin del primer plan piloto. Lo cual generalmente tarda un ao.

Los de adentro deben abandonar sus actuales destinos y organizaciones locales, que es como debe ser. Tienen
que romper los viejos lazos para poder ser leales al proceso, al esfuerzo de reingeniera y a sus compaeros.
El comit directivo
Es un aspecto opcional de la reingeniera ya que para una compaas puede ser la ultimapalabra y otra ni
siquiera lo necesitan. El comit directivo es un grupo de altos administradores; habitual mente incluye a los
dueos del proceso.
Las cuestiones que trascienden el alcance de los procesos y los proyectos particulares se ventilan en el comit
directivo.
El zar de la reingeniera
El zar de reingeniera es el jefe del equipo del lder para asuntos de reingeniera. En principio, depende
directamente del lder.
El zar tiene dos funciones principales: la primera, capacitar y apoyar a todos los dueos del proceso y a los
equipos de reingeniera; la segunda, coordinar todas las actividades de reingeniera que estn en marcha.
El zar puede colaborar en la eleccin de los de adentro para el equipo e identificar (o incluso conseguir) a
miembros de afuera apropiados. Tambin asesora a los nuevos dueos sobre cuestiones y problemas que
probablemente van a encontrar.
Tambin vigila el zar a los dueos del proceso para que conserven el buen rumbo a medida que procedan con la
reingeniera. El zar podra convocar y presidir algunas discusiones entre los dueos de los procesos.
Al zar le compete igualmente el desarrollo de una infraestructura para reingeniera, de modo que todo nuevo
proyecto de reingeniera no parezca ser el primero que ha hecho la compaa.
El zar de la reingeniera puede convertirse en un problema por ser demasiado dominante y olvidar que los que
estn encargados son el lder y el dueo del proceso.
Capitulo 7
En busca de oportunidades de reingeniera
Los procesos, y no las organizaciones, son el objeto de lareingeniera. Las compaas no redisean sus
departamentos de ventas o manufactura; redisean el trabajo que realizan las personas empleadas en esas
dependencias.
La confusin entre las unidades organizacionales y los procesos como objeto de la reingeniera proviene de que
los departamentos, las divisiones y los grupos son familiares para la gente que esta en los negocios, mientras
que los procesos no lo son; las lneas organizacionales son visibles, claramente trazadas en los organigramas,
mientras que los procesos, no; las unidades organizacionales tienen nombre y los procesos, en su mayor parte,
no lo tienen.
En una empresa los procesos corresponden a actividades naturales de los negocios, pero, con frecuencia, las
estructuras organizacionales los fragmentan y los oscurecen. Son invisibles y annimos porque la gente piensa
en los departamentos individuales, no acerca del proceso en que todos ellos participan.
As como las compaas tienen diagramas organizacionales, tambin pueden tener grficos de procesos que
describan la forma en que fluye el trabajo a travs de la compaa.
Escoger el proceso para redisear
Una vez que los procesos se identifican y se diagraman, resolver cuales necesitan reingeniera y el orden que se
debe seguir en ello no es una parte trivial del esfuerzo, Ninguna compaa puede redisear todos sus procesos
de alto nivel simultneamente.
Procesos quebrantados: En la busca de disfunciones, los procesos mas obvios que se deben considerar son
aquellos que los ejecutivos de la empresa ya saben que estn endificultades. Por lo general, se sabe muy bien
cuales necesitan reingeniera.
Sntomas de los procesos en dificultades y las enfermedades que los aquejan:
Sntoma: Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo repetido. Enfermedad:
Fragmentacin arbitraria de un proceso natural.
Cuando los empleados se dedican a teclear en un computador datos tornados de otro, esto es sntoma de lo que
nosotros llamamos "enfermedad terminal".
La enfermedad terminal no afecta nicamente a la informacin computadorizada. si los empleados de distintas
dependencias tienen que telefonearse mutuamente con frecuencia o enviar un montn de memorandos o
mensajes electrnicos, eso probablemente significa que un proceso natural se ha dividido en forma
inconveniente.
Sntoma: inventarios, reservas y otros activos.
Enfermedad: Reservas del sistema para la incertidumbre.
Muchas compaas estn adoptando el sistema de inventario justo a tiempo"; hasta ahora haban tenido en su

mayora inventarios de previsin. Las compaas, y las organizaciones que hay dentro de ellas, saben que
tendrn que entregarles su producto a los clientes, internos o externos; pero como no estn seguras de cuando
se presentara la demanda y cuanto va a querer el cliente, siempre guardan en alguna parte un poquito extra (a
veces mas de un poquito). No nos referimos nicamente a activos materiales.
La relacin convencional al inventario de previsin es crear mejores instrumentos de existencias.
Una manera de eliminar la incertidumbre creada por el inventario es estructurarlos procesos de manera que los
proveedores y los clientes planifiquen y programen juntos su respectivo trabajo.
Sntoma: Alta relacin de comprobacin y control con valor agregado.
Enfermedad: Fragmentacin.
En las organizaciones se hace muchsimo trabajo que no le agrega a valor alguno al producto o servicio de la
compaa. Existe una prueba fcil para distinguir el trabajo que agrega valor: del que no lo agrega, y es ponerse
en el lugar del cliente y decir: ".Me importa eso?" si la respuesta es negativa, el trabajo no le agrega valor Que
le importan al cliente los controles internos de una compaa sus au

orias, su gerencia y sus relaciones de dependencia? absolutamente nada.

Sntoma: Repeticin del trabajo.
Enfermedad: Retroinformacin inadecuada a lo largo de las cadenas.
La repeticin del trabajo implica volver a hacer lo que ya se haba hecho.
El objetivo de la reingeniera no es que la repeticin se haga con mayor eficiencia, sino eliminarla totalmente
acabando con los errores y las confusiones que la hacen necesaria.
Sntoma: Complejidad, excepciones y casos especiales.
Enfermedad: Acumulacin a una base sencilla.
Cuando se inicia un proceso, lo corriente es que sea sencillo, pero con el tiempo se complica, pues cada vez que
hay un tropiezo surge una dificultad, alguna persona modifica el proceso agregndole un caso especial o una
regla para hacer frente a las excepciones.
En la reingeniera destapamos y restauramos el proceso Original ntido, y luego creamos otros procesos para
otras situaciones. Eso significa quetendremos dos o ms procesos en vez de uno solo.
La reingeniera es tanto un arte como una ciencia, y los sntomas no siempre llevan al medico organizacional a
un diagnostico acertado.
Muchas veces existen pruebas de que un proceso no esta funcionando, pero aparecen en un lugar distinto de
donde seria lgico esperarlas.
Procesos importantes: La importancia, o el impacto en los clientes de fuera, es el segundo criterio que hay que
considerar para decidir cuales procesos se deben redisear y en que orden.
Procesos factibles: El tercer criterio, factibilidad, implica considerar una serie de factores que determinan la
probabilidad de que tenga xito un esfuerzo particular de reingeniera. Uno de estos factores es el radio de
influencia. Un alto costa reduce la factibilidad.
El vigor del equipo de reingeniera y el compromiso del dueo del proceso son tambin factores que hay que
tener en cuenta al evaluar la factibilidad de redisear determinado proceso.
Entender los procesos
Antes de proceder a redisear, el equipo necesita saber ciertas cosas acerca del proceso existente: que es lo
que hace, como lo hace (bien o mal), y las cuestiones crticas que gobiernan el desempeo.
Uno de los errores ms frecuentes que se cometen en esta etapa de reingeniera es que los equipos tratan de
analizar un proceso en sus ms mnimos detalles en lugar de tratar de entenderlo.
El anlisis detallado de un proceso de forma convencional puede ser til para convencer al resto de la

organizacin de que es necesaria la reingeniera poro eso correspondea la gestin de cambio.

El mejor sitio para que un equipo de reingeniera empiece a entender un proceso es la posicin del cliente. Lo
que un equipo de reingeniera tiene que hacer entender a los clientes mejor de lo que ellos se entienden a si
mismos; y con ese fin, el equipo o algunos de sus miembro pueden pasarse a observar a los clientes, o,
realmente, a trabajar con ellos en su propio ambiente. Proceder as es otra forma en que lograr comprensin se
diferencia de realizar un anlisis. Una mejor manera de adquirir informacin sobre lo que hacen los clientes es
observarlos.
Estar all, no solamente or hablar de estar all, les permite a los miembros del equipo ver ms all de las
anteojeras de los clientes y de sus propios prejuicios. Las ideas surgirn cuando los miembros de un equipo vean
y entiendan como utiliza el cliente el producto del proceso.
El paso siguiente es averiguar que es lo que le da el proceso actual - entender el proceso mismo. La meta es
entender el que y el porqu del proceso, no el como, pues al redisear, al equipo le interesa menos saber como
funciona el proceso actualmente que determinar que tendr que hacer el nuevo proceso. Sabiendo que y por
qu, el equipo puede iniciar su reingeniera con una hoja de papel en blanco.
Otro instrumento que tienen a su disposicin los equipos de reingeniera: referenciar. En su esencia, referenciar
significa buscar compaas que estn haciendo algo en forma ptima y averiguar como lo hacen para emular con
ellas.
Con todo, un equipo puede generar muchas ideas nuevas enesta forma. Sobre todo si toma como punto de
referencia a compaas de fuera de su propia industria. Pero tienen que ser como referencia los mejores del
mundo y no selo de su ramo.
Al diagnosticar los procesos actuales de la compaa, el equipo de reingeniera aprende mucho acerca de ellos,
pero no tanto como para que los pueda arreglar.
Capitulo 8
Experiencia de reingeniera de procesos
Lo mas emocionante y al mismo tiempo lo mas aterrador que hay para un escritor es una hoja de papel en
blanco, o una pantalla de computador en blanco. Para un equipo de reingeniera, lo es su primera reunin. Todo
lo que tiene que hacer en ella es empezar n formar una nueva visualizacin de la compaa y a inventar una
nueva manera de hacer su trabajo. Esta es la parte mas creativa de todo el proceso de reingeniera.
La mala noticia de redisear es que no es como la aritmtica si no que puedes tener un proceso de muchos
pasos y tu resultado puede ser muy distinto.
La buena noticia es que, si bien puede requerir creatividad, no es necesario empezar con una pizarra totalmente
en blanco: Ya han hecho reingeniera un nmero suficiente de compaas como para que podamos columbrar
ciertas pautas que se repiten en los procesos rediseados.
Algn da las caractersticas de los procesos rediseados sern tan obvias y tan bien conocidas como lo son hoy
las de los procesos tradicionales.
La reingeniera de procesos es emocionante debido a los potenciales efectos que tiene en la compaa.
La sesin de reingeniera
La tarea del equipo de reingeniera esredisear los procesos de negocios de modo que los negocio resulte
rentable para la compaa, Los asistentes a la reunin se miran unos a otros y ven los tacos de papel en blanco

que tienen sobre la mesa. Por donde empezar? Pues bien buscando un resultado que beneficie tanto a lo
compaa como al consumidor
En ciertos casos, los miembros del equipo emplearon una tcnica que nosotros encontramos til. Llevar a su
lgica consecuencia un principio de reingeniera - el que dice que el trabajo se organiza mejor en torno a
resultados que a tareas - para ver hasta donde conduce.
A continuacin otro principio aplicable a la reingeniera.
Principio: En la ejecucin de un proceso debe intervenir el menor nmero posible de personas.
No todos los procesos rediseados terminan en manos de un solo trabajador pero esta es una mala meta que
hay que seguir.
Hacerse preguntas basadas en este principio y en otros principios de reingeniera y ver a donde llevan las
respuestas, es una tcnica que pueden emplear los miembros del equipo de reingeniera para dar comienzo al
proceso. El objeto de hacer esas preguntas no es obtener respuestas finales sino estimular In creatividad del
grupo. Otra tcnica que encontramos til para estimular el pensamiento de los miembros del grupo es identificar
y descartar supuestos.
Un equipo de reingeniera puede probar volviendo al revs tales supuestos o prescindiendo de ellos del todo y
ver en donde queda entonces el proceso que se propone redisear.
Una tercera tcnica que puede utilizar el equipo de reingeniera paraestimular su propia creatividad es captar el
poder destructivo de la Informtica.
Los equipos de reingeniera pueden romper las ataduras existentes empezando con las capacidades de la
moderna Informtica. Ver que permite hacer la tecnologa y luego determinar si eso le ayuda a repensar el
proceso.
Haciendo un repaso vimos tres tipos de tcnicas que pueden utilizar los equipos de reingeniera para concebir
ideas: Una: Aplicar audazmente uno o mas principios de reingeniera; dos: Buscar y destruir supuestos; y tres:
Buscar oportunidades de aplicacin creativa de la tecnologa. A medida que avanza la reingeniera. Los equipos
pueden volver a esas tcnicas para estimular pensamiento adicional o salir de un atolladero.
Las cosas que se pueden aprender aparte de las tcnicas de reingeniera a parte de la de arriba son:
1. No se necesita ser un experto para redisear un proceso.
2. Es til ser de fuera.
3. Hay que descartar las ideas preconcebidas.
4. Es importante ver las cosas con los ojos del cliente.
5. La reingeniera se hace mejor en equipos.
6. No se necesita saber mucho sobre el proceso existente
7. No es difcil concebir buenas ideas.
8. La reingeniera puede ser divertida.
Capitulo 9
Iniciacin de la reingeniera
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su v ida de trabajo. En su empleo, no es una guerra
que se gane en una sola batalla.
Las compaas que tienen ms xito a la hora de persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los
mensajes ms claros sobre la necesidad de redisear. Los altosadministradores de estas compaas han hecho

el mejor trabajo de formular y exponer dos mensajes clave.

El primero de ellos es: Aqu es donde estamos y esta es la razn por la cual la compaa no puede quedarse
donde esta.
El segundo es: Aqu es a donde tenemos que llegar como compaa.
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en favor del cambio. Tiene que llevar la
idea de que redisear es indispensable para la supervivencia de la compaa.
El segundo mensaje, lo que la compaa tiene que llegar a ser les da a los empleados una meta especifica por la
cual trabajar.
Tenemos nombres para los documentos que usan las compaas, a fin de plantear y comunicar estos dos
mensajes esenciales. AI primero lo llamamos "argumento pro accin" y al segundo una "declaracin de visin".
Los nombres en si no tienen ninguna importancia (las compaas les dan distintos nombres pero el contenido si
es muy importante.
El argumento pro accin dice por que hay que redisear la compaa. Debe ser conciso, global y persuasivo, No
es simplemente que la compaa grite: "!viene el lobo" tiene que ser un verdadero argumento en favor de la
accin: dramticamente convincente, apoyado en hechos concreto ,que plante al costo de hacer cualquier cosa
que no sea reingenieria. Si la compaa corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier rama de
negocios, el argumento pro accin debe decirlo y hacerlo erosionar continuamente sus mrgenes de utilidad, el
argumento pro accin debe mostrarlo. Si esta avocada en un totalfracaso y tambin debe decirlo claramente pero
solamente si es verdad. El documento debe presentar un argumento vigoroso pero no exagerar debe ser tan
persuasivo que nadie en la organizacin quede con la idea de que existen otras alternativas distintas a la
reingeniera. La mayora de los hechos que aduzcan probablemente no sern recin descubiertos, pero captarlos
en un solo documento le hace ver a la gente que la organizacin realmente esta en dificultades.
El argumento pro accin debe ser breve 5 a 10 paginas a lo sumo- y directo.
Los argumentos pro accin pueden tener diferentes elementos como los cuales pueden ser:
El contexto comercial resume y describe lo que esta ocurriendo. Lo que esta cambiando y lo que es nuevamente
importante en el ambiente en que opera la compaa.
El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la compaa.
El argumento pro accin explica igualmente las demandas del mercado; es decir, como las condiciones de dicho
mercado han llevado a nuevos requisitos de desempeo que la compaa no puede satisfacer.
La seccin diagnostica del argumento pro accin aclara por que la compaa no esta en capacidad de satisfacer
los nuevos requisitos de desempeo y por qu no servirn de nada las tcnicas habituales de remiendos,
arreglos y mejoras incrementales.
Finalmente, para eliminar cualquier duda sobre la necesidad de redisear, el argumento termina con una seccin
que previene acerca de las consecuencias de no redisear, el costo de la inaccin.
La declaracin de visin, llmese as o de cualquierotro modo, es el medio que la administracin emplea para
comunicar la idea del tipo de organizacin que la compaa debe llegar a ser.
No hay necesidad de que una compaa se halle al borde de la quiebra para que presente un alegato
convincente a favor de la reingeniera. Una compaa puede hacer un argumento pro accin aunque no este en
quiebra y este en un excelente estado de plenitud puede alegar que la compaa necesita redisearse por que no
es tan buena como ellos pensaban y que quieren ser o como el mercado espera que sea.

Estas son posiciones mas difciles de sostener, lo cual solo significa que el argumento pro accin en estos casos
tiene que ser mucho mas vigoroso y mejor presentado.
Para crear la visin de una compaa rediseada se quiere cierto arte porque una visin es una imagen sin
mucho detalle. Cuando la compaa esta dando los primeros pasos de reingeniera, nadie sabe en realidad
hacia, donde va; nadie sabe que llegara a ser; nadie sabe siquiera que aspectos de la actual compaa
cambiaran, ni mucho menos como. Una visin es lo que la compaa cree que quiere alcanzar, y una visin bien
planteada la sostiene en su decisin en medio de las tensiones del proceso.
La visin es una bandera alrededor de la cual se pueden congregar las tropas cuando empiezan a flaquear.
"Piensen en, lo bueno que va a ser esto cuando lleguemos", les dice.
Por ultimo, la visin sirve para medir el progreso de la reingeniera.
Usados conjuntamente, el argumento pro accin y la visin actan como cua e imn. Para sacar a la gente de
dondeesta y llevarla al lugar en donde debe estar se requieren dos acciones. Primero hay que desarraigarla de
donde esta, y para ello el instrumento es la cua - el argumento pro accin. Luego hay que, atraerla a otro punto
de vista. Y este es el oficio del imn - la visin.
Una visin poderosa contiene tres elementos de los cuales suele carecer el producto de una caminata en la
campia. Primero, se concentra en operaciones; segundo, contiene objetivos mesurables y medidas; y tercero,
cambia la base de la competencia en la industria.
Preparar y difundir el argumento pro accin y la visin constituyen el primer paso de reingeniera. Enunciar y
comunicar estos mensajes claves es responsabilidad personal del lder. Solo un individuo que tenga el prestigio y
la autoridad de un lder puede forjar y comunicar estos argumentos crticos.
Una vez que la alta administracin escuche los mensajes, el resto de la organizacin tambin debe enterarse. El
argumento pro accin y la visin son la primera andanada de un bombardeo de comunicaciones destinado a
ganarse a toda la organizacin para el esfuerzo de reingeniera.
Capitulo 10
EXPERIENCIA DE UNA COMPANIA: HALLMARK
No hay dos compaas cuya situacin comercial sea idntica ni dos que emprendan exactamente en la misma
forma la reingeniera. Siempre nos sorprende el ingenio y la imaginacin que aplican a su esfuerzo personas de
distintas empresas. El nico elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniera es que se
dirija a un proceso y no a una funcin. Mientras se cumpla esterequisito, prcticamente todo lo dems se reduce
a tcnica lo cual equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario.
Hall Mark es la nica compaa a la cual le iba muy bien cuando resolvi redisear - no en respuesta a un
problema que amenazara la vida de la empresa sino ms bien como una medida de previsin para evitar
problemas de esa clase en el futuro. Para Hallmark, redisear era una medida competitiva preventiva.
Uno de los problemas mas importantes que tenia el presidente de esta compaa era motivar a la compaa para
que se rediseara no habiendo crisis alguna. "Eso es mucho mas fcil cuando hay peligro inminente", dice Stark,
quien, a pesar de loto, logro entusiasmar a los ejecutivos de Hallmark con perspectiva de redisear.
Nuestros mercados y canales de distribucin haban sido razonablemente homogneos durante largo tiempo,
pero en los aos 80, los consumidores empezaron a fragmentarse en muchsimos grupos, a la vez que nuestros
canales de distribucin se ampliaban. Nuestros once mil y pico distribuidores tenan que pagar arrendamientos
mas altos en los sectores y centros comerciales, lo cual significaba que deban mover mas productos y mas

rpidamente.
Una tirada grande exige muchsimo tiempo de preparacin de las prensas, montaje, etc. Antiguamente, ocho
horas para preparar la prensa y de veinte a veinticuatro horas para imprimir se consideraba una buena relacin
de preparacin para el tiraje de la edicin. Cuando el tiempo de impresin se redujo a ocho horas y el de
preparacin se quedoen las mismas ocho, nos vimos en una situacin grave de desequilibrio, con toda clase de
consecuencias sobre costos y capital. Y por otro lado tambin presentbamos muchos problemas ms en otras
reas.
Era muy claro que exista una laguna entre la forma en que operaba la compaa y la meta a donde deba llegar.
Llegamos a la conclusin de que mejorar un poquito cada ano no nos resolvera nuestros problemas. Desde
hacia tiempo venamos mejorando una empresa funcionalmente orientada, pero si queramos realizar un avance
realmente decisivo y cambiar fundamentalmente nuestra manera de hacer negocios, los cambios tendran que
hacerse a travs de todas estas funciones.
Tenamos que definir claramente que era lo que debamos realizar, y evaluar nuestras prioridades comerciales.
Tambin necesitbamos hacerles comprender a todos que era lo que nos proponamos, a fin de asegurar su
cooperacin. AI principio es difcil que la gente se interese en el concepto de reingeniera, pero cuando ve algo
concreto se entusiasma. Por lo pronto, parece que nunca se va a lograr una comprensin comn de la naturaleza
de los problemas.
Buscbamos grandes cambios en la manera de operar Hallmark: como trabajaban de comn acuerdo nuestros
artistas, editores y otras personas creadoras para concebir nuevos productos; como se allegaban y se usaban
datos de ventas para mejorar la reposicin de productos el marketing y las campanas de promocin; como
podamos manejar la produccin grafica y los costos de produccin en vista de la proliferacin de nuestros
productos; ycomo podramos satisfacer las necesidades de los minoristas grandes, cada vez mas exigentes.
Encontramos que tenamos que codificar y poner por escrito nuestras creencias, nuestros valores y nuestras
metas estratgicas y que relacin tenan con nuestras prioridades comerciales.
Para realizar la reingeniera se requiere una actitud distinta de la que casi todos tenamos hasta entonces. Todos
tuvimos que firmar y obtener de los altos ejecutivos del grupo el compromiso de dedicarle tiempo ala
reingeniera.
La prueba verdadera viene cuando uno tiene que dotar de personal a una de estas operaciones. Los empleados
a quienes esto correspondi, en el honor sea dicho, destinaron para ello a algunos de los mejore y mas capaces
que tenamos; y esto le dijo a toda la organizacin, GII forma inequvoca, que la cosa iba en serio.
Hay que superar desde el principio - la idea de que se trata solo de un programa de mejora de productividad, de
que "lo que ustedes quieren es hacerme trabajar ms a m". Hay que hacerles entender que lo que se busca no
es que todos trabajen ms sino con mas inteligencia. Una vez que explicamos nuestras prioridades comerciales,
nuestro personal acepto nuestras ideas y por qu y como tenia que cambiar el negocio.
Otro punto que tenamos que comunicar durante El viaje" el hecho de que el tiempo realmente es dinero y que
probablemente la mejor manera de ahorrar dinero es ahorrar tiempo. Para nosotros esto fue un avance decisivo;
no nos habamos dado cuenta de cuanta ineficiencia haba en el sistema.
Reunimos en grupo avarias personas que haban venido trabajando separadas por disciplinas, departamentos,
pisos y hasta edificios, para disminuir los tiempos de hacer cola, espolear la creatividad y poner fin a la practica
de desentenderse de un asunto diciendo que era responsabilidad de otros.

Creemos que los equipos funcionaron porque al reunir as a las personas, ellas se concentran, y se establecen
entre si lazos de comunicacin directa. Adems, probablemente la mayor recompensa para artistas y redactores
es ver su trabajo en forma final mucho antes.
Ya no podremos volver a la antigua forma de hacer los negocios y lo que me parece mas importante, todos
saben que este es un proceso sin fin que en realidad hemos adoptado una nueva manera de hacer las cosas.
Al principio los empleados me preguntaban que cuando iban a regresar las cosas a lo normalidad y la respuesta
era que esta era ya nuestra realidad. El paso y el cambio son la nueva norma.
Capitulo 11
EXPERIENCIA DE UNA COMPAIA: TACO BELL
Taco Bell, subsidiaria de PepsiCo, andaba mal y empeoraba Cuando John E. Martin fue nombrado director
ejecutivo en 1983. El problema para Martin no era convencer al personal de que la compaa tema que
redisearse para un futuro a largo plazo. Su problema era realizar un cambio lo suficientemente radical y rpido
como para salvar a la compaa. Le haban dado el liderazgo de una, empresa que se hacia mas pequea y
menos rentable por da. Hace poco, Martin explico en la forma siguiente In cambios que inicio en Taco Bell:
Para nosotros el proceso de reingeniera hasido como un viaje de descubrimiento Viaje que venimos realizando
desde hace un decenio y que sabemos que ha de durar tanto como Tac Bell el negocio de servir a los clientes.
El problema era que, en aquellos das, Taco Bell no sabia realmente que era lo que quera, as que nuestra
primera prioridad consista en formular una visin para la compaa. Como el nico camino que nos quedaba era
ir hacia arriba, resolvimos pensar lo impensable, y creamos la visin de Taco Bell como un gigante en la industria
de comidas rpidas no solo lder en la categora mexicana sino una fuerza competitiva con la cual tendran que
habrselas todas las organizaciones de restaurantes en todas las categoras. Muchas personas en la industria de
restaurantes, inclusive dentro de nuestra propia compaa, pensaron que la nueva visin era algo ms que
visionaria. "Descabellada" era el calificativo que oamos con frecuencia. Pero Taco Bell estaba en una situacin
en que las alternativas eran: "o arriba o afuera".
"Progreso es una buena palabra. Pero el cambio es su motivador, y el cambio tiene enemigos"
Por primera vez en la industria de comidas rpidas les dijimos a los administradores de restaurantes que, en
adelante, serian responsables de manejar sus propias operaciones sin la ayuda - o el estorbo - de otro nivel de
supervisin. "Ahora ustedes son los encargados, les dijimos. "Como se comporte su unidad en ventas
rentabilidad y satisfaccin del cliente esta en sus manos, y evaluaremos su rendimiento y fijaremos su paga
sobre la base de esos marcadoresespecficos". Esta era una medida inusitada en la industria de restaurantes,
que estaba organizada a base de rdenes y control.
La reorganizacin resulto penosa para algunos gerentes, sobre todo para los que todava crean que la prueba
final de sus habilidades era armar con los ojos vendados la olla de frer.
La nueva posicin de gerente de mercado produjo una sacudida, como la haba producido el cambio anterior.
Algunos antiguos supervisores de rea estuvieron a la altura de las circunstancias, otros pasaron a ser gerentes
generales de restaurante y resultaron muy productivos, mientras que otros, en cambio, abandonaron a Taco Bell
por posiciones ms cmodas con nuestros competidores.
La que hemos conseguido con la reingeniera es una sinergia de todos nuestros procesos. Mientras que la
estrategia de marketing basada en valor impulsa ventas y transacciones, nuestros esfuerzos de reingeniera
hacen que esas ventas sean ms lucrativas, y, al mismo tiempo, aumentan la satisfaccin de la clientela, cuyos

ndices seguimos en forma continua.

El sistema TACO les da a nuestros restaurantes un nivel de refinamiento tecnolgico sin igual en la industria de
comidas rpidas. Este sistema pone a disposicin de nuestros empleados el poder de la tecnologa del
computador, fomentando as la independencia y eliminando millares de horas de papeleo y tiempo administrativo
que estn mejor empleados sirviendo directamente a nuestros clientes.
Capitulo 12
EXPERIENCIA DE UNA COMPAIA: CAPITAL HOLDING
Supongamos que despus de haber dedicado varios Aos endesarrollar el reloj de pulsera mas perfecto,
absolutamente mas exacto y barato resulta que el mundo resuelve trabajar con un diia de 23 horas y nuestro reloj
es una maravilla de ingeniera, pero trabaja 24 horas en un mundo de solo 23 eso le paso a Capital Holding
Corporation.
DRG, con su insuperable sistema de marketing masivo, se vea ante un decadente mercado masivo. Las nuevas
ventas ya no compensaban las plizas vencidas, de modo que el crecimiento se retardo. Los ndices de
respuesta bajaron e hicieron subir el costo por venta, y los mrgenes comenzaron a erosionarse, con detrimento
de las utilidades.
DRG decidi que tena que ser todo aquello que nadie esperaba que fuera y para eso hizo una declaracin
concisa inequvoca y concisa la cual deca:
INTERESARSE, ESCUCHAR, SATISFACER..UNO POR UNO
Todos estamos dedicados a satisfacer los intereses financieros de todos los miembros de nuestra familia de
clientes de esta manera:
Interesndonos profundamente y comprendiendo Las necesidades financieras particulares de cada miembro
Suministrando valor con productos y servicios que satisfacen los intereses financieros de cada miembro.
Respondiendo con la informacin clara, la atencin personal y el respeto que cada miembro merece.
Cultivando relaciones perdurables que nos hagan ganar nos la lealtad y la recomendacin de todo miembro.
Para llevar a cabo nuestra misin tenemos que hacer lo siguiente:
Buscar y hallar personas que tengan un hondo sentido de afiliacin y llegar a ellas por nuevos grupos de
afiliados ode los existentes, Y servirles.
Ofrecerles a nuestros miembros un amplio surtido de servicios, productos de seguros y ahorros.
Comunicarnos directamente con cada uno de nuestros miembros por medio de respuestas directas nfasis en
telfonos y tecnologa para estrechar nuestras relaciones.
Nuestro incomparable espritu de dedicacin a la satisfaccin del cliente nos coloca en un lugar aparte. Es la
promesa en la confianza en que confan los miembros actuales la que atrae nuevos clientes y por la cual vivimos
nosotros.
Por la declaracin de visin sabamos lo que queramos que llegara a ser la compaa; pero como podramos,
por ejemplo, "responder con la informacin clara, la atencin personal el respeto que cada miembro merece",
como lo exiga la visin, cuando suframos la maldicin de la departamentalizacin.
Nos habra sido imposible redisear nuestros sistemas y procesos sin entender las barreras culturales y las
cuestiones personales que se interponan
La auditoria cultural constaba de tres partes. En el primero en contratamos los servicios de una firma de fuera
para que llevara acabo una encuesta corriente de actitud de los empleado y luego nos informara de los

resultados. Entonces desmenuzamos su informe y analizamos cuidadosamente las conclusiones.

Para la segunda parte, armamos lo que podra llamarse un equipo multinivel y transfuncional y creamos que ya
tenamos una organizacin bastante orientada al cliente, pero en entrevistas con mas de cien empleados la
palabra "cliente" no se menciono sino dos veces. Paranuestros empleados, dar satisfaccin al cliente tena muy
poco que ver con tener xito en la compaa.
En la tercera parte, contratamos a otra firma de fuera para que realizara grupos de enfoque con ms de 150
empleados de toda la empresa. Estos hacan muchas de las mismas preguntas que hizo el equipo de
transformacin cultural, pero viendo las cosas desde fuera, objetivamente.
Luego reunimos los resultados de estas tres fases, y pudimos descubrir las verdaderas reglas del juego que se
observaban en nuestra propia organizacin. Tambin pudimos discernir los supuestos subyacentes que
producan esas reglas.
El punto que mas vvidamente ilustra el caso de DRG es el poder de una visin - ayudarle al personal a ver lo
que uno quiere realizar. DRG se vali del numero ocho. Como uno aprende por narraciones y dibujos, este
sencillo dibujo de lo que seria la compaa y como funcionaria fue un instrumento poderoso de comunicacin
dentro de la empresa.
DRG podra haber tratado de redisear sin llevar a cabo el extenso estudio cultural que emprendi, pero el
esfuerzo ha pagado con creces. La que en ese ejercicio aprendi la compaa sobre si misma resulto crucial
para ayudarle a dar forma a su estrategia de reingeniera.
La experiencia de DRG ilustra igualmente que la reingeniera tiene que ser un proceso interactivo. Casi nunca
avanza en lnea recta, paso tras paso. Las compaas no se redisean en una forma limpia y ordenada,
Empiezan con una visin global y la refinan y modifican a medida que avanzan hacia su realizacin.
DRG se vali muyacertadamente de pilotos y pruebas de conceptos a fin de reducir el riesgo de los cambios
propuestos. Todo gerente sensato quiere tener alguna seguridad de que lo que propone funcionara, antes de
comprometer en ello a toda la compaa o jugarse toda una carrera. Por otra parte, los proyectos pilotos ofrecen
tiles enseanzas. La que se aprende en un plan piloto bien puede hacer volver al equipo de reingeniera a
proyectar mejor un asunto antes de introducir el cambio en toda la compaa.
Finalmente, la experiencia de DRG corrobora la importancia de poner atencin a dos elementos que, si no se
tienen en cuenta, pueden malograr la reingeniera de un proceso. El primero es la infraestructura de recursos
humanos y organizacionales de la compaa. El segundo es su tecnologa Informtica. Ambos son capacitadores
esenciales del cambio. Ninguno de ellos representa la esencia de la reingeniera poro ambos la sostienen para
que pueda tener xito.
Capitulo 13
EXPERIENCIA DE UNA COMPAIA: BELL ATLANTIC
Los encargados de la reingeniera de procesos en Bell Atlantic entendieron bien lo que es redisear. Por una
parte, tuvieron en cuenta que no es solo crear un concepto abstracto, sino que el concepto tiene que hacerse
tangible. Por otra parte, comprendieron la importancia de alcanzar resultados espectaculares rpidamente, y
dieron los pasos conducentes a ese fin.
Bell Atlantic se vali de un equipo medular para crear conceptos de reingeniera, y de un equipo de laboratorio
para probarlos en la prctica. El deber del primero era producir ideasque pudieran generar un cambio decisivo, El

del segundo, convertirlas en realidad. Que se utilicen dos equipos distintos conectados por un circuito de
retroinformacin, como lo hizo Bell Atlantic, o uno solo, no tiene importancia. Lo que importa es que las
compaas entiendan que la reingeniera de procesos no es un ejercicio abstracto. Las ideas tienen que
probarse, y hay que incorporar en el nuevo diseo factores de orden organizacional y humano. La tcnica de dos
equipos de Bell Atlantic cumpli estas dos finalidades.
Otro punto que ilustra la experiencia de esta empresa es la utilidad de la reingeniera por etapas. El equipo
medular tenia la visin de autoservicio con tiempo de ciclo cero -es decir, que la compaa les dara a sus
clientes la capacidad de marcar instantneamente el servicio que necesitaran, mas o menos lo mismo que uno
obtiene hoy con una lnea de larga distancia: marca el indicativo apropiado, y ya esta. Pero comprendi que no
deba tratar de alcanzar esta meta de un solo salto, pues eso exigira mucho tiempo y una inversin demasiado
fuerte de capital. Pens que era mejor hacer el cambio en tres pasos, pasando primero al equipo de caso luego
al de trabajador de caso y finalmente al autoservicio. Cada paso representa una mejora muy importante sobre el
anterior, y a la vez prepara el terreno para el cambio siguiente. En otras palabras, Bell Atlantic logro mejoras
espectaculares rpidamente sin comprometer su meta final.
Tambin es interesante ver como se lograron tan extraordinarios resultados. Para la primeraetapa, o sea el paso
al equipo de caso, se requiri poca o ninguna inversin de capital. La compaa utilizo instrumentos y
mecanismos existentes, e incluso la mayor parte del personal era el que ya tenia a su servicio, aun cuando si
echo abajo fronteras organizacionales y organizo al personal en torno al proceso. La etapa 1 exigi menos
inversin de capital y menos capacitacin de empleados que la etapa 2, la cual exigi un nuevo sistema
computadorizado y personas capacitadas como trabajadoras de caso.
Finalmente, la segunda etapa de Bell Atlantic ilustra una tcnica interesante: cambiar el orden en que se ejecutan
las tareas. Antes, la compaa no proceda a conectar el servicio de un cliente sin haber antes allegado toda la
informacin que necesitaba o que pudiera necesitar para ejecutar todas las tare relativas a la instalacin del
servicio, incluso facturacin. Pero en la versin de la segunda etapa del proceso rediseado, trabajadores de
caso inician el servicio apenas tienen la informacin necesario para su instalacin. La facturacin se deja para
despus porque reunir la informacin que ella requiere lleva mas tiempo, como lo muestra el caso de Bell
Atlantic, cuando se redisea el orden de las tareas, es posible reducir notablemente el tiempo de espera para el
cliente.
Capitulo 14
xito de la reingeniera
Muchas empresas que inician la reingeniera no logran nada. Terminan sus esfuerzos justo donde comenzaron
sin haber hecho ningn cambio significativo, sin ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando mas
bien elescepticismo de otro programa ineficaz de mejoramiento de negocios entre los empleados.
A pesar de todo no se considera a la reingeniera una actividad de alto riesgo aun despus de decir que la misma
puede llegar a fracasar.
La clave del xito esta en el conocimiento y en la habilidad, no en la suerte. Si uno conoce las reglas y evita los
errores, tiene todas las probabilidades de triunfar. En la reingeniera se cometen una y otra vez los mismos
errores, de manera que lo primero que hay que hacer es reconocer esas equivocaciones comunes y evitarlas.
A continuacin los errores ms comunes que te pueden llevar a fracasar en reingeniera:

 Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

La manera mas obvia de fracasar en reingeniera es no redisear sino efectuar cambios en los procesos y
llamarlos reingeniera. Este trmino ha adquirido ltimamente cierto aire de buen tono y se aplica a toda clase de
programas que en realidad no tienen nada que ver con la necesidad radical de redisear un negocio.
Puede que los procesos existentes sean la causa de los problemas de la empresa pero ya les son tan familiares,
que las organizaciones se sienten cmodas con ellos, la infraestructura en la que se sustentan ya esta instalada
parece mucho mas fcil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El
mejoramiento incremental es el cambio de menor resistencia y en la mayor de las organizaciones. Tambin es la
manera ms segura de fracasar en la reingeniera de empresas.
No concentrarse en los procesos
Puedeque los problemas mas no se definan adecuadamente o que el "Trabajo en equipo y "facultar" son
abstracciones Y generalidades muy vagas. Describen caractersticas o atributos que uno quisiera ver en su
organizacin, pero no hay ninguna manera directa de alcanzarlos son consecuencias de diseos de procesos Y
solo se pueden realizar en ese contexto. Como se puede empezar a trabajar n facultar al personal si no es
mediante la arquitectura de los procesos de trabajo? "Innovacin" tambin' es el resultado de procesos bien
diseados, no una cosa en si misma. La falla de esta Compaa en sus esfuerzos, y de otros intentos por el estilo
n otras partes estuvo en no haber adoptado una perspectiva de procesos en el negocio. Sin esto, los esfuerzos
de mejorar un negocio equivalen a reacomodar las cillas en el titanic cuando se esta hundiendo.
No olvidarse de todo lo que no sea reingeniera de negocios
Un esfuerzo de reingeniera, como lo hemos visto, genera cambios de muchas clases. Hay que redisear las
definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos todo lo que se relaciona
con procesos para conservar un diamante coherente del sistema de negocios.
Hasta los gerentes que ansan una radical reingeniera de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios
que para ello se requieren. Ya que pueden querer mejoras pero al ver la cantidad de cambios que se tienen que
realizar se estremecen y se echan para atrs.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
La gente necesita algunarazn para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseados. No es suficiente
instalar nuevos procesos; la administracin tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de
las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.
Los cambios que requieren modificaciones de actitud no aceptados con facilidad.
Conformarse con resultados de poca importancia
Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Una prueba critica de estas se presenta en el
punto en que, durante el curso de la reingeniera, alguno sugiere que un cambio modesto har funcionar el
proceso el 10 por ciento mejor y prcticamente sin costo adicional, en contraposicin a las penosas alteraciones
y sufrimientos que crea la reingeniera.
Las mejoras marginales, por regla general, complican ms el proceso corriente, y posteriormente dificultan mas
entender como funcionan las cosas en realidad. Todava peor es que, haciendo inversiones adicionales de
tiempo o capital en un proceso actual, se aumenta la renuencia de la administracin a descartar totalmente dicho
proceso. Lo ms nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la

compaa una entidad poco valerosa.

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
No puede sorprendernos que algunas compaas abandonen la reingeniera o reduzcan sus metas originales al
primer sntoma de un problema. Se acobardan. Pero tambin hemos visto compaas que suspenden su
esfuerzo de reingeniera a la primera seal de xito. Apenastienen algo que mostrar por su trabajo y su
funcionamiento, paran, El xito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fcil del negocio de
costumbre. En ambos casos, la falta de perseverancia priva a la compaa de los grandes beneficios que podra
cosechar mas adelante.
Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera
Un esfuerzo de reingeniera esta condenado de antemano al fracaso cuando, antes de empezar, la
administracin corporativa define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el
problema y fijar su alcance son pasos de esfuerzo mismo de reingeniera. Este empieza con el planteamiento de
los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar.
Es comn que las compaas afirmen que su meta es un proceso comercial y luego procedan a restringir a la
reingeniera a un segmento arbitrario y pequeo del proceso.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera
Las caractersticas culturales dominantes en una compaa pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de reingeniera
antes de que comience. Por ejemplo, si la empresa opera por consenso, su personal encontrara que, por su
naturaleza de arriba abajo, la reingeniera ofende sus sensibilidades. Las compaas cuya orientacin a corto
plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontraran difcil extender su visin
a los ms amplios horizontes de la reingeniera. Lasorganizaciones que son enemigas de todo conflicto pueden
sentirse incomodas poniendo en tela de juicio reglas establecidas de largo tiempo atrs. Los ejecutivos tienen la
obligacin de superar esas barreras.
Tratar que la reingeniera de haga de abajo hacia arriba
Es axiomtico que la reingeniera jams puede empezar desde abajo. Hay dos razones para que los empleados
de primera lnea y los mandos medios no este en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniera que
tenga xito, por grande que sea la necesidad o prodigioso su talento. La primera razn es que los que estn
cerca de las lneas del frente carecen de la amplia perspectiva que exige la reingeniera. Su experiencia se limita
alas funciones individuales de los departamentos en que viven.
La segunda razn es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales, de suerte
que ningn gerente de nivel medio tiene suficiente autoridad para insistir en que tal proceso, se transforme.
Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera
El liderazgo de la alta administracin es un indispensable requisito previo del xito, pero no cualquier alto
administrador sirve para el caso. El lder tiene que ser una persona que entienda la reingeniera y este
plenamente comprometida con ella. Debe, adems, orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que hay
entre el desempeo operativo y los resultados finales. Solo un alto ejecutivo orientado a procesos y capaz de
pensar en toda la cadena de valor agregado - desde concepto de productohasta ventas y servicio - puede
encabezar un esfuerzo de reingeniera, La antigedad y la autoridad no son suficientes; igualmente las crticas
son la comprensin y una actitud mental adecuada.
Enterrar la reingeniera en medio e la agenda corporativa

Nosotros les aconsejamos a las compaas que si no ponen la reingeniera a la cabeza de su agenda, es
preferible que prescindan del todo de ella. Si la atencin y la energa de la administracin se dispersan en
muchos esfuerzos o programas distintos, de los cuales la reingeniera es apenas uno, esta no recibir la intensa
atencin que requiere. Faltando el inters constante de la administracin, la resistencia y la inercia - la tendencia
natural de la gente y de las organizaciones a seguir haciendo lo mismo que siempre han hecho - harn que el
proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniera cuando reconoce que la
administracin esta comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atencin regular y constante.
Escatimar los recursos destinados a la reingeniera
Las leyes de termodinmica ensean que no es posible obtener algo a cambio de nada. En nuestro contexto,
esto significa que la compaa no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la
reingeniera sin invertir en su problema y sus componentes ms importantes de la inversin son el tiempo y la
atencin de los mejores de la empresa.
disparar la energa en un gran numero de proyectos
La reingeniera exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo queequivale a decir que las compaas tienen
que concentrar sus esfuerzos en un nmero pequeo de procesos a la vez. Una organizacin se confunde en
lugar de cargarse de energa si se le pide que atienda a muchas cosas a un mismo tiempo.
Tratar de redisear cuando al director ejecutivo le faltan solo dos aos para jubilarse
El director ejecutivo o el jefe de unidad que estn a un ano o dos, de su jubilacin pueden ver con escepticismo o
poco entusiasmo la reingeniera. No se debe ello a que se hayan vuelto perezosos o no les importe ya el futuro
de la organizacin. La que pasa es que hacer cambios radicales en los procesos de una compaa traer
inevitablemente consecuencias serias para la estructura de esta y para sus sistemas administrativos, y una
persona que es un punto de retirarse del negocio sencillamente no querr intervenir en tan complejas cuestiones
o adquirir compromisos que limiten la libertad de accin de su sucesor.
Otro problema que se presenta cuando el director ejecutivo esta cerca de la edad de jubilacin es el efecto que el
cambio previsto en la cima producir en los dems gerentes.
O tambin el director ejecutivo puede pensar en arriesgarse por que puede pensar que ya no puede arriesgar
tanto a su edad.
No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora
No se puede decir, infortunadamente, que muchas compaas sufran de escasez de programas para mejorar los
negocios. Cuando los tiempos se hacen ms difciles, proliferan las supuestas panaceas.
Un peligro de la reingeniera es que los empleados lo veancomo solo otro Programa del Mes. Este peligro,
ciertamente, se convertir en realidad si la reingeniera se le confa a un grupo impotente.
Concentrarse exclusivamente en diseo
La reingeniera no es solo redisear. Tambin hay que convertir los nuevos diseos en realidad. La diferencia
entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen
con ellas. Para los perdedores, la reingeniera nunca pasa de la fase ideolgica a la ejecucin.
Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado
Seria muy grato poder decir que la reingeniera es un programa en que solo se gana y todos quedan contentos;
seria muy grato, pero seria una mentira. La reingeniera no les reporta ventajas a todos. Algunos empleados
tienen intereses creados en las operaciones actuales, otros perdern su empleo y algunos trabajadores no

quedaran contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacerlos a todos es una empresa imposible que
degradara la reingeniera a la categora de un simple programa de cambio incremental, o aplazara su ejecucin
para el futuro.
Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia
Nadie debe sorprenderse - y mucho menos los que estn encargados del esfuerzo de reingeniera de una
compaa - de que los empleados opongan resistencia. Esta es una -reaccin inevitable cuando se emprende un
cambio de grandes proporciones. EI primer paso para hacerle frente es esperarla y no dejar que entorpezca el
esfuerzo. Hemos odo a algunos gerentes decir que la reingenierafracaso en su empresa porque los
trabajadores se resistieron al cambio. Esto es como decir que la segunda ley de Newton - la que dice que un
cuerpo tiende a permanecer en movimiento - es causa de los accidentes automovilsticos. No es la ley de Newton
la que produce los choques sino el descuido de los automovilistas que no la tienen en cuenta; y la verdadera
razn de que la reingeniera no tenga xito es la falta de previsin de la administracin que no planifica de
antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniera encontrara.
Conclusin
Yo creo que la reingeniera es o tiene que ser extremadamente importante para cualquier compaa ya que si no
la implementan es muy probable que sus compaas fracasen; despus de haber ledo yo voy a implementar
varios puntos que e aprendido para mi negocio, mas que nada lo que mas me llamo la atencin fue que uno
siempre tiene que implementar la pregunta Por qu? en su negocio me parece completamente lgico y me
pregunto por qu no se me haba ocurrido antes es que es tan cierto el echo de preguntar el por haces de esta
manera las cosos? y en que le beneficia al cliente que las haga de ese modo? Creo que reingeniera nos ayuda
mucho a los que queremos crecer en nuestros negocios pero de una manera bien organizada y en grande y lo
que mas me a gustado el hecho de que nos dice que pensemos diferente y que primero busquemos las
soluciones y despus los problemas creo que reingeniera es uno de los mejores libros que ledo.