ETKIN, J. y SCHVARSTEIN L.

IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES.

INVARIANCIA Y CAMBIO1
CAPITULO 1
CONCEPTO DE AUTOORGANIZACION
Utilizamos el concepto de autoorganizacin para referirnos a una capacidad de las organizaciones sociales,
consideradas como sistemas. Se trata de una capacidad compleja, que incluye mltiples elementos constitutivos del
sistema. Los componentes bsicos de esta capacidad son los siguientes:
a) producirse por s sola, dado que el sistema social selecciona internamente y realiza las actividades que l necesita
para seguir operando, incluyendo la eleccin de sus objetivos;
b) mantener los rasgos de identidad frente a perturbaciones del medio circundante;
c) capacidad de operar en condiciones diferentes de las de origen, sin perder continuidad ni cohesin entre las partes;
d) autonoma, en el sentido que el sistema dispone como elementos constitutivos a sus propias unidades de gobierno;
e) presencia de procesos internos de control mediante los cuales se regulan las operaciones del sistema y se delimitan
las fronteras de la organizacin;
f) capacidad del sistema para realizar su propia renovacin estructural cuando se producen situaciones de crisis y
catstrofes.
Como vemos, el concepto de autoorganizacin no se relaciona con las polticas de conduccin o estrategias de la
direccin. Se trata de una referencia a la realidad, una visin complementaria de otros modos de explicacin. La
autoorganizacin no debe confundirse con la creencia en la naturalidad o espontaneidad de los procesos organizacionales.
Las organizaciones sociales son creadas por actos intencionales, y la lgica y racionalidad estn presentes en las acciones
individuales. Pero tambin es cierto que estas acciones, en el marco de un sistema particular, son congruentes con las
pautas de interaccin instaladas en ese sistema y con sus rasgos de identidad.
La autoorganizacin incorpora en el anlisis la idea del cierre en los sistemas, pero no lo hace de manera absoluta
como si se tratara de un aislamiento. Las organizaciones operan en un medio social ms amplio, y las instituciones del
contexto estn presentes en las decisiones cotidianas de los participantes. Pero autoorganizacin significa que el sistema
dispone de capacidades propias para articular nuevos comportamientos en el marco de su identidad y su autonoma.
Significa que las organizaciones sociales no estn determinadas desde afuera, que su realidad tambin debe comprenderse
desde la ptica de su lgica interna, de sus propias leyes de funcionamiento.
El aspecto distintivo de nuestra definicin de autoorganizacin consiste en que la vinculamos con la preservacin de
los rasgos de identidad del sistema social. Sostenemos que los cambios en la organizacin preservan ciertos rasgos que
distinguen a cada sistema, y esta invariancia permite al observador afirmar que dicho sistema existe, que es diferenciable
de otra. Estos rasgos no son una propuesta, un atributo asignado por el observador, sino que resulta de la presencia de
invariancias en el funcionamiento de la organizacin a lo largo del tiempo.
Hablar de autoorganizacin requiere entonces tener en claro los fundamentos de la invariancia y del cambio en el
sistema. La invariancia es la permanencia de los rasgos de identidad a pesar de las modificaciones estructurales a travs
del tiempo: el carcter represivo de las prisiones, la solidaridad en las cooperativas, la urgencia en el quirfano, el tamao
1

Etkin, J. y Schvarstein, L. Identidad de las Organizaciones. Invariancia y Cambio. Paids. Bs. As. 1992.

en el astillero, el dogma en la Iglesia, la especulacin en la bolsa de valores y jerarqua en el ejrcito. Son todos ejemplos
de identidad en el sentido genrico; en cada organizacin los rasgos tendrn una manifestacin especfica. As, un banco
puede ser pblico o privado, mayorista o minorista, regional o nacional, y stas son sus especificidades.
El tema bsico que los procesos de autoorganizacin ponen de relieve es la relacin que existe entre la invariancia y
las transformaciones estructurales en el sistema. Estos son fenmenos que coexisten, cuyas explicaciones tienen una base
comn, no opuesta ni conflictiva. La invariancia y el cambio se requieren mutuamente para explicarse, y el concepto de
autoorganizacin sirve como explicacin. Es entonces un concepto articulador.
La autoorganizacin es una propiedad emergente del funcionamiento del sistema social.- Es un concepto que se ubica
en el nivel del sistema pero no debe entenderse como algo inmanente o trascendente, como una condicin global que se
impone a los participantes, como un requisito que todos deben satisfacer para sostener el sistema. En los hechos son las
interacciones entre participantes las que construyen las condiciones de autoorganizacin, las invariancias. Esta
construccin no es deliberada sino emergente La capacidad de autoorganizacin no implica que lo normal sea el
consentimiento y la adhesin de los participantes. La continuidad de la organizacin y su cohesin interna admite
mltiples formas de acuerdos y de desacuerdos. Las crisis internas son seales de desajustes, pero tambin muestran la
capacidad de la organizacin para compensar perturbaciones.
Tomemos el caso de una explotacin agro pecuaria familiar, una pequea granja. En ella las actividades cotidianas y
las pautas recurrentes de interaccin entre los componentes del grupo tienden a consolidar la imagen del padre de familia.
Las actividades en la granja son mltiples, con diversos roles y funciones, pero esta diversidad no cambia la nocin de
familia y la relevancia de la figura paterna. A lo largo del tiempo pueden aparecer crisis en el trabajo, situaciones que son
compensadas y neutralizadas por las regulaciones de la propia familia. Tambin ocurren perturbaciones ambientales, por
ejemplo la prdida de cosechas, los cambios imprevistos de precios en el mercado. Todo ello lleva a redefinir los
esquemas estructurales de la granja, tales como las relaciones de poder entre los participantes. La autoorga nizacin
explica que estas transformaciones sern de ndole estructural, producidas por la misma organizacin.
Otros cambios en la granja bajo la perspectiva de la autoorganizacin se consideran destructivos, con prdida de
identidad. Por ejemplo, la fusin con otra explotacin agropecuaria. Visto desde afuera este cambio es evolutivo porque la
granja se conviene en una organizacin ms desarrollada. Debe entenderse que la calificacin de cambio destructivo es
vlida en cuanto a los rasgos preexistentes, pero no implica que la situacin sea mejor o peor. El enfoque de la
autoorganizacin explicar el colapso como una limitacin en la capacidad de la granja para mantener su singula ridad y
continuar producindose a s misma como una explotacin agropecuaria familiar.
Como puede observarse, para explicar el cambio no necesitamos referimos a la falta de adaptacin. Desde la
perspectiva de la autoorganizacin, no tiene sentido poner sus invariancias en funcin de las necesidades o demandas de
otros sistemas externos. Cada organizacin se explica por sus propias leyes de funcionamiento y no por los cambios
ambientales. Existe una correlacin pero no una relacin causal. El concepto de adaptacin es el argumento de un
observador externo cuando su ubicacin le permite analizar la evolucin y el acople a travs del tiempo entre varios
sistemas. Por ejemplo, en una corporacin, la Direccin puede afirmar que no hay adaptacin entre el sistema de
produccin y el de comercializacin.
Otra caracterstica del enfoque de autoorganizacin consiste en que la nocin de propsitos ya no es necesaria para
explicar la racionalidad de las conductas en la organizacin. Ello tambin implica abandonar toda visin determinista o

finalista de las actividades y procesos internos de la organizacin. Estamos cambiando el dominio en el cual nos ubicamos
para realizar el anlisis. Esto implica pasar desde la perspectiva externa (o dominio de los propsitos del observador),
hacia el dominio de la lgica interna de la organizacin. A continuacin explicamos cmo este enfoque se refleja en la
definicin de tres conceptos utilizados en el anlisis organizacional: la nocin de tiempo, el concepto de control y la idea
del cambio organizacional como efecto de las fuerzas que intervienen en su funcionamiento.
Respecto de la nocin de tiempo, bajo el enfoque de la autoorganizacin se trata de una dimensin y no de un recurso,
porque el tiempo no produce nada en s mismo. Tomamos el tiempo en el sentido del reloj, como una magnitud y una
forma de medicin, es decir como indicador de la duracin y el momento de los eventos. Decimos que los procesos
organizacionales se producen segn sus propias leyes, segn sus ciclos internos. Para promover atrasos o aceleraciones se
requiere de otras actividades llamadas inhibidoras o activadoras. En la autoorganizacin no hay una flecha del tiempo, no
hay una direccin inevitable, y los procesos se degradan por su propia naturaleza, pero tambin se enriquecen por la
propia capacidad de cambio de la organizacin. El tiempo puede asociarse con un rasgo de identidad organizacio nal, y en
este caso hablamos de ciclos internos como una de las condiciones que distinguen a la organizacin. En el caso de las
bodegas, el cuerpo de bomberos o el transporte en ambulancias, el tiempo no es slo reloj sino tambin una manifestacin
de la identidad. No slo permite medir, comparar y ubicar sino que tambin distingue un sistema de otro.
Respecto del concepto de control, el enfoque de autoorganizacin no lo toma como un dispositivo adicional, ni
orientado por el logro de una meta externa al sistema. Se entiende el control como un sistema interno que, al igual que los
restantes, opera frente a perturbaciones. Es el observador quien califica a estas perturbaciones como errores, desvos o
metas incumplidas. Es tambin el observador quien afirma que este sistema hace comparaciones. En los hechos, las
perturbaciones activan las acciones que llamamos de control, y su efecto es compensar directamente la perturbacin o
bien provocar cambios compensadores en otros sistemas afectados por la fluctuacin.
El concepto de auto organizacin tambin implica una manera diferente de pensar sobre la existencia de fuerzas en la
organizacin. Desde esta perspectiva, las fuerzas son una manifestacin de la trama de relaciones internas y de acoples
con el exterior. Esta trama es cambiante y tambin lo son las tensiones en el sistema, de manera que no puede decirse que
un componente disponga de una fuerza que acte en un sentido determinado, sin considerar su interaccin con otros
factores. La organizacin es una estructura de significados y sus estados internos no son dependientes de la presin de
factores impersonales que la modelen. Son los participantes quienes atribuyen sentido a las presiones de otros miembros y
del contexto. El concepto de fuerzas impulsoras y restrictivas se reinterpreta utilizando los conceptos de debilidades y
capacidades de la organizacin.
Cuando decimos que estos conceptos de tiempo, control y fuerzas cambian de sentido bajo el enfoque de la
autoorganizacin, no negamos la validez de estas nociones en su versin fsica, tal como se utiliza en los modelos
mecanicistas de organizacin. Por ejemplo, cuando consideramos a la organizacin desde una perspectiva externa o
heternoma, la vemos como un sistema productor de bienes y servicios, y en este ambiente se considera al tiempo, al
control y a las fuerzas como recursos en s mismos, que adems estn programados para guiar la organizacin. La
autoorganizacin pone entre parntesis estos conceptos en el sentido que no los vincula con necesidades del sistema,
propsitos de los participantes o accin de otros sistemas ambientales. Estas ideas son redefinidas en el marco de la
invariancia, la autonoma y los procesos de cambio estructural en las organizaciones.

1. PROPOSITOS DEL ENFOQUE

El enfoque de la autoorganizacin intenta proporcionar nuevos marcos conceptuales para: a) una mejor explicacin
de la realidad organizacional, b) disponer de fundamentos tericos que respalden a las polticas de los administradores y
otros operadores organizacionales, c) disponer de nuevas bases para las tcnicas de gestin administrativa y de
intervencin organizacional, para operar sobre la realidad de las instituciones, en el sentido para el cual estn preparadas y
consideran apropiado sus propios participantes.
Tomemos un caso concreto para mostrar cmo el enfoque de la autoorganizacin intenta reconocer la presencia de
distintas lgicas o modos de razonar sobre la realidad segn los propsitos que llevan a estudiar los problemas de la
organizacin. Se trata de una decisin sobre el reemplazo de telares en una fbrica textil, con alternativas en cuanto al
nuevo ambiente tecnolgico a instalar.
En esta situacin, el marco terico de autoorganizacin implica incorporar en la descripcin del caso el impacto del
reemplazo sobre la continuidad y cohesin de las relaciones vigentes entre personas, grupos y la organizacin como
conjunto. En este nivel del conocimiento se recurre a la lgica de la preservacin de la identidad.
Pasando al nivel de las polticas, la interpretacin del cambio se efectuar a partir de los estados considerados posibles
y deseables para el operador en cuanto a la diversificacin de productos o expansin de la empresa. En este nivel del
anlisis corresponde extender las proposiciones utilizando la lgica del poder hacia afuera (esto es, el desplazamiento de
la competencia). Finalmente, en el campo de las tcnicas, las cuestiones se refieren a los insumos de los telares, su
produccin horaria, sus tiempos de preparacin, la variedad de tejidos y en general los temas que se analizan bajo la
lgica de la productividad.
Entonces, el enfoque de la autoorganizacin rescata no slo el abordaje de la realidad desde distintas perspectivas,
sino la necesidad de reconocer la presencia de una lgica dismil para cada nivel epistemolgico de anlisis de las
organizaciones sociales. Tambin se trata de demostrar que en cada nivel de abordaje varan los tiem pos de referencia. En
la aproximacin tcnica el tiempo es el del reloj, que rige los movimientos de las mquinas que intervienen en el proceso
productivo. En el nivel poltico interviene el tiempo en el que deben satisfacerse los intereses de los sectores involucrados
en cada situacin. En el nivel de la supervivencia, el observador debe reconocer y respetar la duracin de cada ciclo vital
y su enlace con las restantes operaciones de la organizacin cuyos tiempos deben subrogarse a dichos ciclos vitales.
2. VALORES SUBYACENTES EN EL ENFOQUE
La idea bsica del enfoque de la autoorganizacin no es encontrar para los directivos soluciones especficas a
problemas de organizacin, sino ofrecer a todos los niveles del sistema un esquema conceptual y operativo a travs del
cual puedan desarrollarse las polticas de gestin.
El enfoque no considera que los objetivos, propsitos o proyectos de la organizacin social sean un elemento ms
importante que otras variables para la comprensin del funcionamiento organizacional. En cambio se preocupa por los
elementos constituyentes, por el sistema sociocultural. Para esta comprensin, la organizacin no es una creacin
artificial procesadora de insumos, tal como suele presentada el anlisis de sistemas. Los cambios en el sistema social
autnomo no dependen del flujo de ingresos, y sus respuestas no son una conducta refleja de los estmulos externos.
Frente a las explicaciones deterministas, que parten de un orden predefinido y explican a las organizaciones como
realizadoras de objetivos, el enfoque de la autoorganizacin rescata la variedad y las fluctuaciones en los

comportamientos del conjunto. De esta manera, el anlisis de las perturbaciones externas slo tiene el sentido y la
significacin de un componente histrico, pero no da certeza respecto de las futuras acciones de la organizacin.
Se supone que las organizaciones mantienen su cohesin cambiando sus formas estructurales cuando son
perturbadas por eventos independientes del entorno. Los procesos de adaptacin no son una copia o asimilacin ni el
reflejo interno del contexto. Son modos de relacin generados y admitidos por la propia organizacin a travs de su
variedad y no de un orden externo impuesto o condicionante. Las organizaciones complejas estn incluidas en mltiples
niveles de recursividad con otros sistemas, de manera que, antes que un ingreso o insumo externo, existe un acople
especfico, un intercambio continuado con otros sistemas.
3. TIPOS DE ORGANIZACIONES ESTUDIADAS
Los conceptos y modos de comprensin contenidos en el enfoque de la autoorganizacin se refieren a un amplio
espectro de agrupamientos sociales. En todos ellos es visible la adopcin de un proyecto especfico en el momento de su
creacin. Esta adhesin inicial se contina en el tiempo a travs de procesos cohesivos tales como los procesos de
comunicacin, de motivacin y el ejercicio del poder. Los estudios sobre autoorganizacin destacan la capacidad del
sistema para transformar sus modos de funcionamiento junto con las modificaciones en su entorno.
En el Objeto de estudio de la autoorganizacin se incluyen una variedad de sistemas, que se ubican en tres grandes
categoras de anlisis:
a) Los denominados grupos bsicos de operacin, con un nmero relativamente pequeo de participantes,
comunicados entre s en forma directa, actuando por ejemplo en aulas, oficinas, quirfanos, equipos deportivos, talleres,
conjuntos musicales.
En este punto debe destacarse que el estudio de grupos bsicos se realiza en tanto integrantes de una organizacin
que los contiene y que se constituye en el referente imprescindible para su anlisis. Es decir que en un aula la perspectiva
de la autoorganizacin estudia los procesos inherentes a la organizacin, como ser el cumplimiento (o la omisin) de las
reglas de juego de la escuela, la relacin entre la estructura del grupo con el sistema mayor que lo incluye, el modo de
relacin docente-alumno y su congruencia con la particular concepcin del aprendizaje en esa escuela. Con esto decimos
tambin que no aplicamos el enfoque de la autoorganizacin al anlisis del aula en tanto grupo. Consideramos que el
funcionamiento del aula es un tema reservado al mbito de quienes desean estudiar los fenmenos desde la pers pectiva de
la dinmica grupal. De cualquier manera, cabe aclarar que ambos enfoques son complementarios y sus conclusiones
pueden re alimentarse mutuamente.
b) Las organizaciones ms amplias, como hospitales, partidos polticos, cooperativas o empresas industriales, con
relaciones ms formales e indirectas en las cuales aparecen interactuando entre s grupos especializados respecto de
mltiples propsitos.
Al respecto puede observarse que el enfoque que seguimos tiene la caracterstica de atravesar un amplio conjunto de
organizaciones del medio social, destacando que todas ellas presentan rasgos de autonoma, identidad y transformacin
estructural. Ellas pueden abordarse sin considerar a priori los propsitos especficos que le asigna un observador
externo. Dichos propsitos -desde nuestra perspectiva- no determinan la existencia de la organizacin sino que tambin
son una consecuencia de su devenir, como veremos ms adelante.
c) Las organizaciones identificadas como metasistmicas, que determinan el conjunto de normas y valores instituidos

para las entidades cuyo funcionamiento regulan. Por ejemplo, ministerios, federaciones, cmaras, bancos centrales,
parlamentos, asociaciones profesionales. Este nivel es abordable en el marco conceptual de la autoorganizacin con
carcter reflexivo, es decir, estudiando la entidad en su interioridad, considerando sus propios aspectos organizacionales.
Por lo tanto, queda excluida como objeto de estudio la proyeccin poltica y normativa de la organizacin respecto de
otros sistemas en el medio social ms amplio.
CAPITULO 2
PARADIGMAS EN EL ANALISIS ORGANIZACIONAL
Como todo otro enfoque o perspectiva, los estudios sobre autoorganizacin se sustentan en un particular modo de
pensar sobre cules son las variables que llevan a las organizaciones a funcionar como lo hacen. Los paradigmas se
refieren por lo tanto a un modo bsico que justifica el hacer algo o determina una particular forma de pensar acerca de
algo. Un paradigma es reconocible por debajo de muchas afirmaciones superficiales, y este reconocimiento requiere
exhibir las premisas que sustentan dichas afirmaciones.
Los paradigmas incluyen valores subyacentes que son utilizados por el observador, el analista o el operador
organizacional, y constituyen el marco de referencia para explicar sus conclusiones. Adems, ellos constituyen una toma
de posicin tcita sobre las prioridades cuando se trata de buscar soluciones a situaciones problemticas, aunque ellas se
resuelvan en apariencia en el nivel de las discusiones tcnicas. Los elementos del paradigma son premisas que influyen en
las polticas de gestin. En el campo de la conduccin institucional, un paradigma se exterioriza en la estructura de
razonamiento y modelos de decisin que utilizan los directivos.
A continuacin intentaremos precisar el concepto de paradigma y sus alcances; se trata de distinguirlo de otras bases
que intervienen en la formacin del conocimiento tcnico y cientfico, tales como las hiptesis, teoras, modelos e
ideologas. Conocer el alcance de un paradigma es un requisito cuando se trata de discutir la validez de un enunciado o el
sustento de propuestas para la accin. Los paradigmas tienen que ver tanto con el contexto de la observacin como con el
de la intervencin organizacional. El paradigma no es la nica fuente de supuestos que subyacen a los enunciados del
analista organizacional, pero son aquellos que estn ms relacionados con las ideas sobre el funcionamiento de las
organizaciones sociales.
Se enuncian seguidamente las caractersticas bsicas de todo paradigma en el estudio de organizaciones:
a) Hablar de paradigma implica negar la posibilidad de una posicin neutral, carente de valoraciones al estudiar
organizaciones. El observador impone su concepcin del mundo circundante, por ejemplo al considerar las necesidades
econmicas como motor de los procesos sociales.
La primera aproximacin a la explicacin de las organizaciones es global; el observador no define concepto tras
concepto, gradualmente, sino que la ubica en un campo de su experiencia previa (que es el campo determinado por el
paradigma utilizado). Esto significa que las preguntas que formule, los problemas que analice y las formas de abordarlos
estarn guiadas por ese campo previo a su exteriorizacin. El observador aprecia ciertas situaciones nuevas como
anlogas o similares a otras que estn resueltas en el paradigma, y entonces recurrir a similares leyes o principios para
explicarlas. En este sentido, los paradigmas tienen efectos sobre la descripcin y la prescripcin, que aparecen entre lazados.
b) Los paradigmas conservan una parte importante de sus contenidos en un nivel implcito. Ellos actan como

supuestos bsicos subyacentes a los enunciados del observador, que mantiene dichos contenidos en el campo no
consciente de sus razonamientos. El paradigma se integra con la observacin, de manera que el analista organizacional
puede decirse que est preparado para ver slo ciertos hechos que fijan los lmites a los que dirige su atencin; el
paradigma se basa en hechos que se dan por aceptados.
c) El alcance y los contenidos del paradigma se refieren a una concepcin de la organizacin social, a las formas de
abordaje de la realidad. Los contenidos paradigmticos no son tcnicos o instrumentales y se refieren a las leyes que
regulan el funcionamiento de las organizaciones, la naturaleza de sus participantes y sus modos de relacin.
d) En un sentido estricto, los paradigmas que intervienen en el anlisis organizacional no derivan del orden instituido
o de las ideologas del medio social. Los paradigmas son premisas, valores, ejemplos que se elaboran en un medio
cientfico, una disciplina, una escuela de pensamiento. Los componentes ideolgicos enmarcan a los paradigmas,
estableciendo sus vnculos con las luchas por el poder y los propsitos polticos en la sociedad global.
e) En sus contenidos se encuentran premisas de valor sobre la realidad (por ejemplo, creencias, enunciados
emocionales), las cuales se intemalizan a travs de la educacin. Entre los elementos del paradigma no hay una necesaria
conexin lgica. No son hiptesis o teoras susceptibles de confirmacin emprica.
f) Dados sus contenidos subyacentes y valorativos, los paradigmas no se reemplazan en forma programada o por la
acumulacin de nuevos estudios, sino por efecto de las crisis derivadas de la contraposicin o enfrentamiento entre
paradigmas. Este proceso lleva a la renovacin y sustitucin del paradigma vigente, y un aporte a las construcciones
tericas sobre las organizaciones. El paradigma puede constituirse en una limitacin o bien servir como aporte a la mejor
conceptualizacin del observador, pero debe destacarse que no es la nica fuente para la formacin de su conocimiento.
A los efectos de citar ejemplos, podemos ubicarnos en el campo de los conocimientos cientficos y tcnicos de
Administracin. En esta rea es factible proponer la coexistencia de un par polar de paradigmas. Uno de ellos es
identificable como el paradigma formal-mecanicista cuyas caractersticas son las siguientes:
a) utilizar los criterios de eficacia y eficiencia como valores dominantes;
b) extender la organizacin empresaria como modelo para la explicacin de otras organizaciones sociales;
c) suponer que todo sistema social est organizado en niveles, estructurados en forma jerrquica a travs de relaciones
de poder unidireccionales;
d) el abordaje prescriptivo de la realidad organizacional, suponiendo que la misma se mueva a travs de
formalizaciones, de reglas y normas que regulan su funcionamiento;
e) sostener la existencia de una diferencia natural entre las funciones de Poltica y de Administracin;
f) el esquema de estmulo-respuesta para explicar las conductas individuales y organizacionales;
g) la existencia de un ideal de organizacin, asimilable al orden instituido, hacia el cual debe tender toda intervencin
organizacional.
h) la nocin de conflicto utilizada para referirse a situaciones anormales, desviaciones que deben ser corregidas;
i) la primaca del objetivo de conjunto por sobre los intereses individuales como fuente de las decisiones de los
participantes;
j) tomar slo lo observable como objeto de estudio de la organizacin, asumiendo que los fenmenos existen a partir
del momento en que se hacen visibles o manifiestos.
El par antagnico a lo enunciado ms arriba est representado por el paradigma identificable como heurstico,

esencialmente descriptivo y cuyo abordaje destaca los procesos sociales y culturales. Son sus caractersticas:
a) la utilizacin de un marco conceptual que permita rescatar los aspectos particulares de diferentes organizaciones
sociales;
b) reconocer la presencia de aspectos no racionales en los comportamientos organizacionales, vinculados con
propsitos no explcitos, el uso del poder, las creencias y valores de los participantes.
c) consideracin del concepto de estructura como elemento de la flexibilidad y adaptacin de la organizacin a su
medio ambiente;
d) reconocimiento de los procesos de confrontacin como mtodo legtimo de explicitacin de conflictos y como
medio de innovacin;
e) consideracin de factores no formales en los estudios sobre la racionalidad en las conductas de los participantes,
relativizando la fuerza de las rdenes, las reglas y los procedimientos al reubicarlos en un campo ms complejo definido
por la presencia de relaciones de poder bidireccionales.
Estas diferencias paradigmticas tienen consecuencias directas sobre las distintas propuestas que pueden hacerse en
el plano de la intervencin organizacional. Por ejemplo, cuando se trata el tema de la reforma administrativa del aparato
estatal. Observando los programas de transformacin en organizaciones del sector pblico (escuelas, puertos, oficinas
recaudadoras, hospitales), es visible el reforzamiento de sus componentes burocrticos como consecuencia de la
utilizacin de tcnicas derivadas del paradigma formal-mecanicista.
En el campo de las organizaciones mdicas, tambin es posible detectar la presencia de paradigmas distintos respecto
de la idea de salud. Uno de ellos es el tecnocrtico, caracterizado por: a) disociacin en las enfermedades entre los
componentes fsicos y mentales, adjudicando los problemas psquicos a causales orgnicas; b) bsqueda de remedios y
drogas para cada enfermedad; c) plantear la relacin mdico-paciente como vnculo de autori dad tcnica de carcter
prescriptivo; d) concepto de internacin como medio de aislamiento del enfermo respecto de la sociedad.
El paradigma opuesto puede identificarse como totalizador y se caracteriza por: a) concepto integrador en la
definicin de los estados de salud, considerando factores psquicos, fsicos, sociales y ambientales; b) tomar como
referente a la persona y no a un rgano aislado y deteriorado; c) reconocer los efectos contradic torios de los remedios, que
al tratar slo los sntomas, recrudecen la enfermedad; d) incorporar en el vnculo mdico-paciente su carcter
esclarecedor, consultivo y de mutua comprensin; e) revalorizar la interaccin entre salud y las condiciones de vida en
sociedad.
Como todos los paradigmas, en el campo de la salud, las diferencias entre los supuestos bsicos afectan tanto al
desarrollo del conocimiento mdico como a las aplicaciones. Por ejemplo, en la conduccin de un hogar de ancianos o un
hospital general, las premisas tecnocrticas afectarn directamente las polticas que se adopten para el trato a los
internados, las relaciones con las familias, los mecanismos de rehabilitacin, la posibilidad de apoyo psicolgico y de
concientizacin respecto de las implicancias de cada dolencia.
Otro ejemplo puede verificarse en la organizacin educativa, en la cual se detecta la prevalencia de uno de los
siguientes supuestos bsicos: a) el paradigma de la educacin bancaria o informativa, segn el cual se concibe al alumno
como una cuenta bancaria en la cual se depositan los conocimientos; se considera al estudiante como una caja negra a
travs de la cual los mismos estmulos producirn siempre las mismas respuestas en el aula, y b) la educacin formativa,
segn la cual lo esencial es aprender a pensar y por ello se estimula la participacin del estudiante como sujeto activo de

su propio aprendizaje; la funcin del educador incluye conocer la naturaleza de los obstculos que se oponen al
conocimiento y las tcnicas utilizables para enfrentarlos.
CAPITULO 3
COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA SIMPLICIDAD
El paradigma de la simplicidad explica a las organizaciones como mecanismos creados artificialmente para lograr
objetivos, y siendo mecanismos, se consideran exterorregulados. Este paradigma se basa en el aislamiento de los
sntomas y el pensar dividido. Consiste ms concretamente en dividir la organizacin para llegar a sus componentes ms
sencillos y all revelar sus leyes de funcionamiento. Se confiere predominio a las articulaciones jerrquicas, y el anlisis
de la conducta de sus componentes se realiza a partir del concepto de funcionalidad.
Las propiedades del sistema se infieren de los atributos de los niveles subordinados. El paradigma se basa en el
mtodo analtico de aislar los elementos (y las variables) para examinarlos por separado. La organizacin resulta de la
ubicacin de dichas partculas en un orden jerrquico, con relaciones de causa-efecto entre ellas. En este orden, lo
aleatorio tiene un papel secundario, en cuanto slo provoca desviaciones temporales y no interviene en la explicacin de
los modos establecidos de organizacin. Detrs del paradigma de la simplicidad se encuentra el inters en lograr la
uniformidad en la descripcin de los comportamientos, la programacin de las conductas y su regulacin en el nivel de
los componentes.
Las premisas integrantes del paradigma de la simplicidad incluyen un amplio espectro de cuestiones y
aproximaciones respecto de la existencia y el funcionamiento de las organizaciones sociales. En los puntos que siguen se
analizan los supuestos bsicos del paradigma, que son: a) la causalidad lineal en las relaciones entre los elementos
organizacionales, b) los objetivos como elemento integrador de conductas individuales, c) el medio ambiente externo
como determinante de los cambios organizacionales, d) las tendencias hacia el orden y el equilibrio en las actividades de
la organizacin, e) la aplicacin simplista del concepto de sistemas para explicar el funcionamiento del conjunto (separado de las partes), y f) el reduccionismo como mtodo para el anlisis de las conductas de los participantes.
1. CAUSALIDAD LINEAL EN LAS ORGANIZACIONES
La causalidad lineal es el esquema predominante en el paradigma de la simplicidad a los efectos de explicar los
modos de relacin entre los elementos y los eventos que constituyen los procesos organizacionales. De tal manera, dos
eventos no pueden causarse mutuamente. Esto significa que todo proceso es una cronologa, tiene un punto de partida
(que es su causa suficiente) y un final, y esto se produce en dos momentos del tiempo, sin posibilidad de coexistencia.
De tal forma, cada condicin causal lleva a un efecto o consecuencia predecible; las acciones son secuenciales, se
encadenan en el tiempo. Las relaciones recprocas se descomponen en sucesos cronolgicos que van en una direccin
particular por vez. El concepto lineal significa adems que es posible medir el estado de la organizacin con referencia a
un indicador global que resume los de menor jerarqua o locales; o sea que existe un atributo general, al cual confluyen
todos los restantes, por ejemplo, el esquema jerrquico que ordena los medios confluyendo hacia los fines.
Un anlisis profundo de los valores subyacentes en esta perspectiva nos revela que se considera a las organizaciones
sociales como sistemas duros, es decir, con escasa interaccin entre sus partes componentes, lo que constituye una
simplificacin excesiva que, al reducir arbitrariamente la variedad del conjunto, termi na configurando una visin
empobrecida de la realidad.

10

El concepto tradicional de adaptacin es un ejemplo de la aplicacin errnea del esquema de la causalidad lineal.
Este concepto sostiene que la organizacin vara en funcin del entorno, es decir, que la adaptacin tiene una causa
(cambio en el contexto), de la cual se deriva un efecto (cambio interno). La organizacin aparece actuando en un campo
de fuerzas y la adaptacin demuestra las diferencias entre la intensidad y direccin de las fuerzas existentes, con
predominio de las externas.
Frente a esta explicacin, el enfoque de la autoorganizacin sostiene que el sistema vara en el curso de su propio
funcionamiento, siguiendo sus propias reglas de transformacin, bajo las cuales se procesan las perturbaciones externas
(que no son tratadas como fuerzas). Adems, el entorno tambin es receptor de la influencia de los sistemas internos. En
lugar de una relacin causal, los vnculos con el contexto son acoples continuados en los cuales los elementos del
proceso interactan sin que pueda afirmarse que exista un vector o flecha que oriente la relacin; hay
complementariedad y reciprocidad antes que una determinacin externa.
2. LOS IMPACTOS DEL CONTEXTO. EXTERORREGULACION
Bajo el paradigma de la simplicidad la identidad del agrupamiento social se establece desde el exterior. Los
fenmenos sociales tienen proyectos o tienden hacia un fin. Su comportamiento es adaptativo, son intencionales y se es
su principal elemento integrador. Toda actividad organizacional se dirige haca algn objetivo ubicable en el nivel del
conjunto, por encima de los fines individuales. Se supone entonces que la organizacin tiene una pasividad orientada.
Esto tambin significa que los resultados son separables de la operacin o funcionamiento, y que estas salidas guan los
modos internos de relacin.
Bajo el esquema de la simplicidad, el medio externo se utiliza para la explicacin de los fenmenos de cambio o
adaptacin del grupo social. El cambio se produce a partir de los ingresos desde el medio (acople por inputs). La
organizacin aparece como una procesadora de informacin, y es adaptativa frente a las deman das ambientales, a lo cual
se une un proceso de seleccin natural.
Bajo esta explicacin, los impactos o perturbaciones externas aparecen como factores condicionantes para el sistema
y para la naturaleza y calidad de sus salidas o productos organizacionales. La organizacin se explica como un fenmeno
reactivo, el grupo reacciona como unidad homognea y la relacin con su medio ambiente es asimtrica. Como fuente
autnoma, el ambiente lleva al grupo social en determinada direccin, condicionando las elecciones internas en el
sistema.
3. LA HOMOGENEIDAD DE LOS SISTEMAS
Se analizan a continuacin las simplificaciones excesivas a las cuales puede conducir el enfoque de sistemas. Cuando
se asocia a la organizacin el modelo de sistemas, se le asigna a esta nocin la idea de una supra-armona. En este sistema
las partes son funcionales y la variedad como medida de la complejidad tambin es sometida a este concepto de
funcionalidad. La utilizacin incorrecta de la nocin de sistema se enfatiza slo en el diseo global y en las relaciones de
complementariedad.
A travs de los conceptos de programa, regulacin, cdigo, mensaje, retroaccin, canales, lenguajes y otras
explicaciones similares de carcter simblico, el paradigma de los sistemas se vuelca hacia las analogas basadas en los
procesos de informacin. Este es el marco de referencia utilizado para explicar el funcionamiento separado de las entradas

11

y salidas, y el procesamiento de datos como sustento de las relaciones en las organizaciones complejas.
Es sta una explicacin pensada ms en las aplicaciones de ingeniera y en la simplificacin de los procesos
productivos, que en las propiedades del conjunto. Si bien cada componente desempea una funcin respecto del grupo
social (o sistema mayor), el enfoque de la autoorganizacin permite demostrar que tambin dichos componentes
conservan su autonoma. Son tan importantes la coexistencia y los modos invariantes de relacin (la identidad) como las
conexiones del grupo social con otros de orden mayor.
4. LA IDEA DEL ORDEN
En el paradigma de la simplicidad se incluye la idea segn la cual a cada organizacin le corresponde un orden
preestablecido que marca su desarrollo. Este orden es la consecuencia de leyes fijas y el conocerlas permite predecir los
comportamientos organizacionales que tienden a ser constantes. El equilibrio es el punto en el cual las fuerzas se
balancean y no existen causas para su distanciamiento. Es el caso de las hiptesis de equilibrio entre recompensas y
sanciones en la organizacin, como condicin de estabilidad.
Este tipo de equilibrio es esttico, no hay tendencias a salir de l y ello parecera demostrar que existe el orden. Un
cambio en la proporcin de fuerzas introduce el desorden. Desde esta perspectiva, entre orden y desorden hay
discontinuidad temporal y no coexistencia. Son estados excluyentes y alternativos. Con este criterio, por ejemplo, en caso
de producirse una huelga, se pierde el orden en la empresa, sin importar las condiciones del resto de la organizacin.
Razonando a partir de la preeminencia del orden como orientador de las actividades organizacionales, se justifican las
tareas de normalizacin y de prescripcin porque ellas permiten suprimir lo extrao o antagnico. Los comportamientos
individuales se estudian por su ubicacin respecto del equilibrio de la organizacin que es el punto de referencia comn.
Con este razonamiento se espera que el orden desplace al desorden. La unidad en el sistema se logra cuando todos
piensan de igual manera; la diversidad es una manifestacin patolgica.
5. EL REDUCCIONISMO
La nocin de reduccionismo se aplica al razonamiento que admite que la realidad se puede desarmar para estudiar
el comportamiento de las partes por separado, y considerar que es posible luego proceder a reconstruir la conducta
global del conjunto a partir de las partes. Ello significa admitir que el conjunto se explica a partir de las propiedades de
sus componentes individuales.
El paradigma de la simplicidad implica admitir que la realidad se puede desarmar para estudiar el comportamiento de
los componentes individuales, aislarlos del entorno y del observador. Se considera que es posible aplicar leyes de
aditividad a las propiedades elementales y proceder a reconstruir la conducta global del conjunto a partir de la unin de
las reglas simples que se articulan. Por ejemplo, considerar a la organizacin como una suma de esfuerzos, como una
totalizacin, como un hiperorganismo. Lo complejo se entiende como el resultado de armar muchas reglas simples, sin
contradicciones. El equilibrio se logra mediante la complementariedad.
El reduccionismo como caracterstica del pensamiento considera tambin posible desarmar lo armado, es decir, volver
a las partes componentes porque bajo este razonamiento, los procesos son reversibles (repetibles) y es factible regresar al
equilibrio de origen. Por ejemplo, luego de una crisis en el grupo de trabajo los participantes recomponen el estado
original invirtiendo el sentido de las fuerzas que llevaron al conflicto.
Para el razonamiento del reduccionismo, es necesario hallar para cada componente su regla general de

12

funcionamiento y para ello se observan y prueban sus reacciones frente a cambios en las variables causales (condiciones
ambientales). El problema de esta simplificacin es que ignora el papel de la organizacin sobre las conductas
individuales y que adems la organizacin no es slo aditiva, ya que los componentes de las organizaciones sociales no
son homogneos, no son reductibles entre s.
En la realidad organizacional, los componentes presentan fuertes interacciones y de tal manera los procesos de
articulacin tambin llevan a la transformacin en: las reglas de funcionamiento primitivas o propiedades de las partes.
Tambin la unin lleva a la aparicin de antagonismos y restricciones al convenirse (unirse) las partes en una
organizacin. Esto significa que en los hechos la dinmica de la organizacin no es producto de las leyes estadsticas para
conjuntos homogneos, sino la manifestacin de una lgica basada en la diversidad y que el propio conjunto va
enriqueciendo en el tiempo.
6. TRIVIALIZACION DE LOS SISTEMAS
El paradigma de la simplicidad supone y propone un esquema de funcionamiento para las organizaciones sociales.
Este esquema se basa en una descripcin por entradas y salidas a travs del cual la organizacin se entiende como una
funcin de transformacin que liga ambas variables. Desde esta perspectiva el sistema es concebido como una caja
negra que a iguales entradas asegura la produccin de iguales salidas. En este sentido, la organizacin se ve como
atemporal, es decir independiente del transcurso del tiempo ya que la experiencia no se constituye en variable de
realimentacin. Todo ocurre de acuerdo con ciertas reglas preestablecidas, de manera que cundo los sucesos tienen
lugar no tiene relevancia.
La lgica de funcionamiento de las organizaciones bajo este paradigma es la del anlisis de sistemas. La funcin de
transformacin que caracteriza a estos sistemas se deduce a travs de repetidas observaciones que permiten asignar una
salida predictible ante estmulos conocidos para el observador. Los estmulos pueden ser de origen interno o externo, y tal
distincin sirve tambin al observador para indagar sobre las fronteras operacionales del sistema.
Esta forma de explicacin no necesariamente es ingenua ya que surge de la necesidad de reducir la variedad para
poder operar el sistema bajo conductas previsibles y estables. Esto es vlido para aquellas situaciones organizacionales en
las que la continuidad del sistema requiere ciertos resultados y no otros por tratarse de condiciones de supervivencia. Por
ejemplo, el proceso de planeamiento de la produccin en una fbrica tiende a satisfacer la demanda de sus productos,
siendo la demanda el estmulo externo. Ms aun, en los casos en que tal demanda no se conoce con anticipacin ser
necesario pronosticar la de modo tal de procesar la funcin de transformacin. Aqu el anlisis de sistemas bajo el
paradigma de la simplicidad es de aplicacin vlida.
Los sistemas tratados de esta manera se denominan triviales y sus caractersticas son la predictibilidad y la
atemporalidad. Su funcionamiento es asimilable al de una mquina simple que slo opera con eficacia frente a entradas
conocidas, caso contrario sus resultados no son confiables. Adems, como mquina simple, no incorpora la evaluacin de
los resultados de su operacin para sucesivas actividades. La evolucin del resultado de un proceso de aprendizaje en una
escuela puede ser diseado como una mquina trivial: a determinada entrada (pregunta) se espera que el alumno responda
con una respuesta tambin determinada. Se trivializa la conducta del alumno y la no aprobacin implica que el proceso de
trivilizacin no ha sido completado porque l no ha incorporado las respuestas del sistema. Esta es la caracterstica de la
educacin calificada como bancaria donde el alumno es concebido como un depositario de conocimientos generados por

13

otros y no como un productor de su propio aprendizaje. Esta trivializacin no es criticable cuando la cantidad de alumnos
a evaluar excede la posibilidad de examinarlos individualmente.
Un ejemplo de trivializacin indebida es la concepcin de los incentivos monetarios como fuente exclusiva de
incremento de la productividad en un taller. En este caso, el modelo de motivacin de los operarios es indebido y
excesivamente simplificado al no considerar la multiplicidad de causas determinantes de la conducta de un individuo. Se
ha hecho un intento de trivializacin cuyo resultado es contingente. La trivializacin es indebida ya que en este caso nos
encontramos frente a un sistema no trivial.
Un sistema no trivial se distingue por la existencia de un estado interno que lo caracteriza junto con la funcin de
transformacin: tal estado interno se modifica cada vez que el sistema procesa una perturbacin de modo tal que ante una
nueva perturbacin de igual naturaleza no es posible asegurar la misma respuesta. Las caractersticas de un sistema no
trivial son entonces las de no predictibilidad e historicidad, ya que su comportamiento se modifica con la experiencia.
Las organizaciones sociales que estudiamos son, como descripcin, sistemas esencialmente no triviales. Asignarles
objetivos predeterminados que condicionan su funcionamiento es una manifestacin de su trivializacin por parte del
operador. Si hay una operacin hay una trivializacin, pero no debe perderse de vista que asignarle objetivos a una
organizacin es un proceso de carcter transitorio y situacional. El operador debe aceptar que ms all de su intervencin
(asignando objetivos) la organizacin procesar dichos propsitos bajo la lgica de sus coherencias internas.
Bajo el enfoque que seguimos en este trabajo, la autoorganizacin, los procesos de trivializacin son una forma de
exterorregulacin en el sentido que se concibe a la dinmica de la organizacin como una adaptacin mecnica a las
perturbaciones del contexto. Cuando consideremos el paradigma de la complejidad veremos que los sistemas no se
adaptan al contexto, sino que se acoplan estructuralmente en una relacin de mutua modificacin.
CAPITULO 4
COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD
Este paradigma se caracteriza por sostener que la realidad organizacional presenta procesos no ordenables o
programables desde el exterior. Se supone la presencia de fuerzas que reconocen mltiples fuentes y que se ejercen en
distintas direcciones. Por lo tanto, se admite la coexistencia en el mismo sistema, de relaciones complementarias,
simultneas y antagnicas. La organizacin existe en un medio interno de relativo desorden, diversidad e incertidumbre.
En cuanto a los enunciados tericos sobre el funcionamiento de las organizaciones sociales, el paradigma de la
complejidad advierte sobre las vinculaciones que se establecen entre el observador (su aparato perceptual y conceptual),
y la realidad que l estudia. Ms concretamente se advierte acerca del efecto de las premisas subyacentes sobre la
supuesta objetividad de dichas observaciones.
Cuando se piensa a partir de la complejidad, se rescata la proliferacin de variedad como una caracterstica del
sistema, que surge como resultado de la interaccin de las partes entre s y con otros sistemas de su medio ambiente. Los
conceptos de variedad e interaccin se utilizan como criterios para definir la complejidad de la organizacin, desplazando
otros criterios como el tamao o cantidad de partes que la componen. La complejidad se refiere a la existencia de una
variedad de conductas posibles, aun frente a la misma entrada o impacto externo (el sistema es no trivial). Se considera
a la trama de las relaciones internas y con el medio como punto de partida para la comprensin de la dinmica de las
transformaciones del sistema.
La complejidad se manifiesta por la coexistencia del orden y del desorden en el plano manifiesto y en el plano

14

latente. En la vida organizacional son visibles las tensiones derivadas de los antagonismos internos. En la ejercitacin de
las relaciones de poder se observa el reconocimiento hacia el mismo por los receptores, pero tambin est presente el
rechazo hacia esa presin. Bajo el esquema conceptual de la complejidad se considera necesario estudiar estos
antagonismos como una complementariedad descriptiva. La presencia del poder tambin est mostrando tendencias
contrarias, sin que ello provoque la discontinuidad en las operaciones de la organizacin. Por el contrario, puede ser un
factor movilizador hacia nuevas zonas de estabilidad.
Tanto para el anlisis terico de los comportamientos organizacionales, como para las aplicaciones en situaciones de
crisis o conflictos, el paradigma de la complejidad plantea la necesidad de no quedarse en el aislamiento de los sntomas o
causas locales. Debe tambin observarse la trama de relaciones y el funcionamiento interactivo de las partes en cada
organizacin, para la explicacin de las acciones locales. La relacin que se observa no es una dependencia asimtrica,
sino la interdependencia entre los componentes en las organizaciones complejas.
Bajo el paradigma de la complejidad la explicacin del cambio organizacional debe buscarse en la trama interna del
propio sistema, que no responde siempre de la misma manera. As, pequeos desvos iniciales respecto del estado de
equilibrio pueden conducir, por amplificaciones sucesivas, a estados finales desproporcionalmente alejados de los estados
originales. Dichos estados finales inicialmente parecen tener bajo grado de probabilidad de ocurrencia, pero el proceso de
amplificacin lleva la organizacin hacia un orden diferente, no previsible. Este tipo de transformacin es efecto de la
complejidad en el sistema.
Entonces, es tan importante conocer el impulso inicial como la naturaleza de las realimentacicnes que tienen un efecto
amplificador sobre los estados posibles de la organizacin. Puede decirse que debido a la influencia entre variables, un
cambio en un elemento del sistema se difunde (o se neutraliza) por su vinculacin con otros elementos y a travs de ellos.
Esto implica reconocer que, a partir de condiciones iniciales o impulsos anlogos, puede llegarse a estados finales
diferentes. Es sta una afirmacin complementaria al principio de la equifinalidad en los sistemas.
Este principio reconoce a las organizaciones la posibilidad de arribar a un resultado determinado a partir de distintas
condiciones iniciales, a travs de una variedad de caminos alternativos.
La consideracin de la complejidad restituye a las organizaciones sociales su condicin de sistemas blandos, en
contraposicin al concepto de sistemas duros, explicado en oportunidad de analizar el paradigma de la simplicidad. En
efecto, son elementos determinantes para la caracterizacin de tales sistemas blandos la riqueza y variedad de los enlaces
entre sus componentes, sus determinaciones recprocas, as como el hecho de desplegar din micamente su variedad en el
tiempo.
Esta caracterizacin de las organizaciones sociales ilustra por otra parte acerca de las limitaciones en las posibilidades
de operar con dichos sistemas. En efecto, ser necesario aceptar en estos sistemas la existencia de procesos de
razonamiento informal, como el juicio y la intuicin. Adems, la imposibilidad de repetir experimentos en condiciones de
estado similares, tanto para el sistema como para su contexto, privilegia muchas veces el peso de una evidencia sin
embargo endeble, ya que deriva de pocas observaciones con escasa oportunidad de repeticin. Finalmente, las
predicciones en relacin a los estados futuros del sistema estarn buena parte de las veces apuntaladas por dichas
evidencias endebles, que son emergentes del devenir y no de explicaciones cientficas surgidas de un razonamiento
riguroso corroborado por la experiencia.

15

1. POLICAUSALIDAD EN PROCESOS ORGANIZACIONALES

Hemos visto que los estudios sobre autoorganizacin se basan en la aplicacin del paradigma de la complejidad, una
de cuyas caractersticas es el abandono del esquema de causalidad lineal para la explicacin de las relaciones entre
procesos en las organizaciones sociales. En su lugar, las explicaciones se construyen reconociendo la policausalidad de
los fenmenos organizacionales. El anlisis de las situaciones se basa en las relaciones entre factores organizacionales y
las mltiples condiciones e intereses que actan en cada ocasin.
Como fenmeno complejo, la organizacin funciona en varias dimensiones, cada una con sus propias unidades de
medida, y de ello se deriva la heterogeneidad del sistema. Estas dimensiones no son integrables y se condicionan
mutuamente a travs de ciclos causales. Estos ciclos de interaccin generan en el tiempo una mayor heterogeneidad y
nuevos patrones de relaciones. Los intentos de comprender cul es la lgica presente en los modos de relacin entre las
partes de un problema organizacional requieren reconocer la naturaleza diversa de las fuerzas que actan en el problema,
porque no todas operan en el mismo plano.
Para el paradigma de la complejidad, los actos en la organizacin no son el simple resultado de ciertas variables de
entrada o causales. Sobre dichos actos intervienen las condicionantes filogenticas y ontogenticas de la organizacin,
como tambin las condiciones que en cada momento resultan de la interaccin entre los distintos niveles de la
organizacin. Esta forma de pensar difiere del enfoque reduccionista que busca la explicacin de las propiedades
organizacionales a partir de las cualidades de los objetos elementales. El nuevo paradigma trata de priorizar las
interacciones de carcter continuo o estable en que participa cada elemento de la organizacin.
Se toman como condicionantes filogenticas aquellas caractersticas comunes que una organizacin comparte con
todas las otras dedicadas a su misma rama o actividad. Las llamamos condicionantes ya que dichas caractersticas operan
como restricciones en la eleccin de cursos alternativos para la organizacin. As, por ejemplo, una acera no puede
proponerse reducir sus volmenes de produccin ms all de un cierto piso frente a una reduccin en la demanda interna,
dado que la naturaleza de sus procesos continuos se lo impiden. Por lo tanto, debe elegirse entre otras alternativas, como
ser la captacin de mercados externos para colocar sus excedentes de produccin.
Llamamos condicionantes ontogenticas a las que surgen de la historia singular de una determinada organizacin.
Siguiendo el ejemplo anterior, si esta compaa no hubiera realizado anteriormente alguna operacin de exportacin, su
desconocimiento de los factores y las leyes de juego que rigen la actividad en relacin con los mercados externos
configurara una restriccin, por lo menos inmediata, para el logro de la solucin propuesta.
La organizacin como esquema sociocultural es un fenmeno emergente, que no es el resultado lineal de la
programacin de las conductas de sus participantes. Las propiedades emergentes, como la cohesin o la identidad
organizacional, estn mostrando la manera como la interaccin transforma los contenidos de las conductas elementales.
Por ejemplo, el poder en las organizaciones sociales se ejerce a partir de mltiples lugares y como parte de un juego de
relaciones desiguales y mviles. En estos casos no es factible sostener que existe una decisin individual y hegemnica
que sea la fuente (o la causa) del poder, porque se trata de una trama, en un dominio en el cual actan distintos
participantes.
La policausalidad implica entonces el reconocimiento de la eficacia causal de las mltiples dimensiones que
configuran el espacio organizacional Una determinada conducta (si tal cosa es aislable en un comportamiento social

16

complejo) slo podr ser explicada en trminos de la composicin de estos mltiples niveles, con la dificultad adicional
que muchas de ellas operan de modos relativamente independientes entre s. Por ejemplo, puede pensarse en el problema
de relacionar la conducta de un jefe de seccin de un banco que est preocupado por problemas familiares, preocupacin
que coexiste con la aparicin de una norma del Banco Central que modifica pautas de funcionamiento de la organizacin.
Se trata de eventos independientes entre s, cuya simultaneidad puede determinar, sin embargo, una particular
perturbacin que la organizacin deber metabolizar. Frente a las dificultades introducidas por la imposibilidad del
operador de percibir toda la variedad que despliega una organizacin, cualquier explicacin seguir siendo limitada y
parcial.
2. EL EQUILIBRIO DINAMICO
Bajo el paradigma de la complejidad, la dinmica de la organizacin es el producto de sucesivos desequilibrios
localizados y transitorios. De una manera esquemtica puede afirmarse que dichos desequilibrios provienen de
perturbaciones externas aleatorias y de las fluctuaciones propias del sistema. La amplificacin de dichas variaciones, o
bien su absorcin, resulta del funcionamiento de los mecanismos de regulacin y de las condiciones emergentes no
previsibles.
El concepto de equilibrio se utiliza para hacer referencia al estado en el cual no se observen tendencias hacia el
cambio de las variables. El equilibrio se refiere a mltiples estados que presenta la organizacin, de acuerdo con los
procesos que se toman como objeto de estudio. A su vez, las situaciones de equilibrio se van desplazando de sus puntos de
origen. La estabilidad del conjunto se constituye entonces sobre bases cambiantes, configurando una sucesin de
estructuraciones y desestructuraciones permanentes.
Las acciones en la organizacin no se dirigen todas en igual sentido hacia un equilibrio en especial, sino hacia niveles
en los cuales las variables se estabilicen, siendo esos niveles cambiantes. Las acciones que producen orden tambin
provocan desorden sobre otros dominios de la organizacin. No es factible entonces un orden, sino varios puntos de
estabilizacin que coexisten. Por ejemplo, la coexistencia sin tendencias disruptivas en el nivel poltico, en lo social, en el
campo de la tecnologa y en otros mbitos que corresponden a la especificidad de cada organiza cin. La dinmica se basa
en la interaccin continuada entre dichos mbitos, que desplaza la organizacin hacia niveles crecientes de complejidad
en sus estructuras internas.
3. EL CONCEPTO DE RECURSIVIDAD
El paradigma de la complejidad explica el funcionamiento de las organizaciones sociales a travs de procesos que
cierran sobre s mismos, es decir, que se regeneran. El cierre no necesariamente se produce por el control de salidas (por
retroalimentacin), sino por la conservacin de la actividad grupal, por las actividades vinculadas a la supervivencia.
Decimos que la organizacin es un fenmeno de clausura porque ella procesa los impactos externos segn sus propias
coherencias internas, es decir, segn el modo en que est intrnsecamente constituida.
Se admite que la organizacin construye sus propias constricciones y reglas, no las copia ni tampoco representa en
su interior imgenes externas. Las organizaciones no se desarrollan a imagen de su medio externo porque se asienten
sobre sus propios rasgos y en las propiedades que emergen de su funcionamiento. Esto no niega que adems estn
sometidas a normas metasistmicas que operan como restricciones a su autonoma. En el marco de su funcionamiento

17

interno se utiliza la idea de la recursividad para destacar que en los procesos organizacionales no existe un principio o
un final que puedan distinguirse fsicamente.
La recursividad como fenmeno funcional implica un recomienzo continuo, un ciclo no interrumpido. Es el recuerdo
del futuro en el sentido que el tiempo prximo se entiende a partir de las imgenes de procesos en el pasado. El
observador selecciona niveles de recursividad yesos niveles son autnomos, con la condicin de mantener el enlace entre
la organizacin que se estudia y los metasistemas que la rigen.
El observador, al seleccionar una organizacin, est realizando un corte arbitrario en un marco de niveles inclusivos;
hace una seleccin de fronteras para definir una unidad o conjunto. Este corte no es para seccionar sino para resaltar un
aspecto estructurado de la realidad. El origen de una definicin de nivel de recursividad es el foco de atencin en un
momento determinado. Aun cuando las partes aparecen y desaparecen, el todo contina. Estudiando la recursividad
estructural vemos que los niveles se encapsulan o anidan en otros niveles donde cambia la lgica, as como el lenguaje
utilizado.
En cada nivel se repiten funciones o estructuras fsicas respecto del sistema mayor; por ejemplo, la recursividad
clula- rgano- individuo. Adems, en cada nivel est presente el fenmeno de la autonoma. Los elementos son
renovados o reemplazados (autogenerados) en forma continua, pero se mantiene la organizacin interna. Es importante
reconocer que los distintos niveles de recursividad existen en forma simultnea, excluyndo se la idea de engranajes o
encadenamientos, porque la organizacin recursiva no es secuencial.
4. ORDEN EN EL RUIDO Y A PARTIR DE EL
El paradigma de la complejidad reconoce la posibilidad de una continuidad y estabilidad en el sistema como resultado
de la accin de factores no encadenados, que tienen orgenes independientes entre s.

reevaluacin
medio
actividades
de gobierno

externo

evaluacin

control

(2)

fija los
lmites

regulador
de
propsitos
Lectura
Heternoma

regulador
De

18

Oscilaciones
Resultados
Asignacin
Medio
Externo

actividades
Bsica del
Sistema

mediciones
(1)

Ejecucin

Lectura
autnoma
(1) Nivel 1 de recursividad (Unidades operativas) (2) Nivel 2 de recursividad (Metasistema)
Figura 1. Niveles de recursividad en organizaciones
Existen distintas posibilidades de orden, el cual no necesariamente est asociado con lo fijado en los planes y
programas de la organizacin. Los factores que intervienen son los siguientes:
a) las restricciones, lmites y determinaciones que son propias de los elementos materiales y los componentes
culturales de la organizacin; para las partes componentes no todos los estados son igualmente posibles y tampoco lo son
las asociaciones entre ellas;
b) ciertas interacciones posibles o selectivas o admisibles que, en ciertas condiciones, pueden servir de unin a los
elementos constitutivos de la organizacin;
c) una fuente cambiante de energa no direccionada, que lleva a encuentros aleatorios o desordenados, algunos no
provocados y otros buscados o programados;
d) la produccin de numerosos contactos, de los cuales algunas interacciones resultan ms estables, y se convierten y
se fusionan en estructuras que resisten a otras fuerzas disruptivas. En este sentido, la organizacin es emergente.
El sistema que emerge se califica como viable en el sentido que sobrevive a entornos aleatorios y es operacional, es
decir capaz de generar transformaciones o extenderse hacia formas ms complejas, diversificarse. Orden a partir del
ruido, en este contexto, significa reconocer la posibilidad de perturbaciones aleatorias que alejan a la organizacin de su
estado preexistente. Por ejemplo, en una empresa familiar el fallecimiento del propie tario lleva a una nueva estructura de
poder. Orden en el ruido significa que estas organizaciones estarn siempre en un medio incierto (no controlable) y
expuestas a variaciones internas que slo parcialmente pueden regularse. Es en este marco donde logran estructurarse.
5. LA FORMA DEL TIEMPO
En el paradigma de la simplicidad hemos visto que el tiempo aparece como un proceso que es reversible, es decir,
que es posible retroceder desde un estado actual a un estado inicial que se conoce como el origen. En el paradigma de la
simplicidad, los procesos en la organizacin son deterministas, son ahistricos; la misma causa lleva a iguales
consecuencias, que son previsibles y reversibles. Lo caracterstico es asignar a las actividades organizacionales un antes

19

y un despus, por ejemplo, cuando se separa entre las causas y los efectos de una accin.
La simplicidad implica tambin que las acciones organizacionales se estudian reducindolas a sus partes elementales.
Se explica que estas partes se repiten o reiteran en su funcionamiento siguiendo ciertas reglas individuales. Por ejemplo,
en cada ciclo de ventas, financiacin o produccin, se encuentra la repeticin de una misma secuencia de actividades. Hay
en este esquema una flecha del tiempo unidireccional, ya que todo se mueve en el mismo sentido (hacia adelante o en
retroceso).
La idea de cronologa y secuencia en las actividades es la que permite la explicacin causal, tal como hemos visto al
tratar la nocin de causalidad lineal. Bajo el paradigma de la simplicidad, los procesos son repetibles con igual
probabilidad en distintos momentos y tambin en lugares diferentes, si las condiciones de origen son semejantes.
La aplicacin de estos conceptos en los sistemas aislados que operan libremente, sin intervenciones externas, permite
desde el enfoque de la simplicidad demostrar que el paso del tiempo es hacia la degradacin y la uniformidad, y que stos
son los estados ms probables del sistema. Esta nocin del tiempo, cuando se aplica a la organizacin considerada como
un conjunto aislado, muestra al sistema sometido a un proceso continuado de desgaste, degradacin y envejecimiento, sin
posibilidad de mantener su diferenciacin respecto del entorno.
Debemos destacar que esta concepcin del tiempo no es aplicable al estudio de fenmenos complejos y ms
especficamente, a las funciones de conservacin de los grupos sociales. El estudio de estos grupos no constituye una
bsqueda de las causas primarias o eficientes de las conductas observables, sino en hallar las interdependencias y los
modos de relacin entre los componentes. En las organizaciones complejas estamos en presencia de una causalidad
circular; por ejemplo, en los procesos homeostticos, puede afirmarse que el tiempo no transcurre, no corre, porque estos
procesos no tienen una direccin necesaria. La direccionalidad en las organizaciones complejas no est en el tiempo, sino
en el dominio de los propsitos o las polticas de sus miembros.
Decimos que para el anlisis de organizaciones complejas el tiempo es irreversible en el sentido que no puede
aplicarse el conocimiento de un estado actual para explicar el pasado, para retrotraer el presente. As, en los bucles de
retroaccin, la causa y el efecto aparecen confundidos. La gnesis de nuevas formas proviene de esta interrelacin y no de
un impacto externo. En la evolucin de los sistemas sociales complejos intervienen los procesos recursivos, segn los
cuales la organizacin dispone y pone en marcha, o bien genera, los recursos que permiten su evolucin posterior.
A. LOS TIEMPOS EN LA ORGANIZACIN
La nocin del tiempo se utiliza en la descripcin de las organizaciones, con diversos motivos:
a) para identificar el momento en que ocurri o habr de ocurrir algo, por ejemplo los datos sobre la fundacin de la
organizacin o el lanzamiento de un nuevo producto;
b) para dar una idea comparativa de la duracin de un proceso desde su inicio hasta su finalizacin, como el ciclo
lectivo en una escuela;
c) para definir una serie o cronologa, un encadenamiento de eventos que muestra el orden temporal de los procesos y
que permite "ubicar" el lugar de cada componente en un orden mayor; por ejemplo, para mostrar cmo la organizacin ha
crecido a travs del tiempo, o un cronograma de fabricacin;
d) como funcin de distribucin, es decir, la cantidad de sucesos u objetos que caen dentro de un plazo o lapso de
tiempo; por ejemplo, los das de rotacin de inventarios por tipo de productos.

20

En todos los ejemplos citados se recurre al tiempo que denominamos "externo". Se trata de un tiempo irreversible
que: a) "transcurre", y b) es una unidad de medida que el observador toma para referenciar realidades organizacionales.
Actividades como la produccin y venta se explican con dicha vara a travs de pronsticos, presupuestos y cronogramas.
Es un tiempo que la organizacin no puede alterar, que "pasa" para todas las organizaciones como marco de referencia,
independientemente de sus decisiones. Es un tiempo guiado por husos horarios, definiciones geogrficas y csmicas.
Pero esto no es todo. Tambin en las organizaciones existe un tiempo que ellas mismas elaboran y con el cual operan
en el espacio de sus actividades productivas. Son tambin y se expresan como horas o meses, pero es la organizacin
quien elige e interviene en dicha definicin. Por ejemplo, la adopcin de una temporada, la duracin de su produccin, de
su campaa publicitaria, la vida til de sus productos o la extensin de las carreras en la Universidad. Es un tiempo
complejo porque coexisten en l mltiples procesos endgenos. Estos procesos se organizan en ciclos, en conjuntos de
actividades que se repiten, son continuas y se renuevan. Cada uno de estos ciclos tiene su periodicidad, su tiempo
distinguible.
Es posible entonces distinguir en las organizaciones mltiples ciclos funcionales, tales como los de fabricacin,
mantenimiento y divulgacin. Como vemos, los ciclos de la organizacin difieren en cuanto a su naturaleza pero se
relacionan por ser complementarios (no independientes entre s).
Uno de los elementos de la viabilidad de las organizaciones es precisamente la congruencia en las relaciones entre
"sus" tiempos internos. La existencia de la organizacin nos est demostrando que los tiempos de sus ciclos son
congruentes. En este sentido, la Administracin de organizaciones es un conjunto de conceptos y polticas que buscan esa
congruencia entre los tiempos internos, y entre stos y el tiempo externo. Esta bsqueda se ubica en el dominio que
hemos denominado "de los propsitos".
B. CONCEPTO DE CICLOS EN EL TIEMPO INTERNO
La existencia de ciclos en la organizacin constituye la parte reversible de los tiempos que denominamos internos.
Los procesos o actividades que componen los ciclos son recursivos en el sentido que no hay ruptura y se hace
indistinguible el estado final (como terminacin) respecto del estado inicial. La lgica del tiempo ccli co es la secuencia y
la vuelta del estado final al estado inicial.
Estos ciclos son reproductivos en el sentido que ellos generan las condiciones para asegurar su continuidad. Sus
mecanismos no envejecen (operen o no). Los procesos (finanzas, produccin, comerciales) son recursivos porque en ellos
lo importante es mantener el funcionamiento, y el tiempo se transforma en reversible.
En los fenmenos evolutivos o generacionales de las organizaciones hay una irreversibilidad que se identifica como la
flecha del tiempo. El tiempo evolutivo es lineal, va en un solo sentido, hacia nuevos estados o productos. El concepto de
propsitos en las teoras sobre Administracin supone el uso del tiempo en el sentido lineal. En cambio, los mecanismos
relacionados con la preservacin de la identidad no son intencionados; ellos se reiteran, se ritualizan, son recursivos. De
esta forma, el concepto de ciclo est presente en la explicacin de los rasgos de la invariancia organizacional
Son ejemplos de tiempos internos la duracin de un proyecto de investigacin y desarrollo de un nuevo producto, el
carcter diario de las cobranzas, la demora en descifrar los cdigos en las comunicaciones, el tiempo de procesamiento en
el aprendizaje.
El tiempo externo es el tiempo de la incertidumbre: no existen dudas sobre los cundo de las operaciones desde el

21

punto de vista de la propia organizacin. En la medida que la organizacin funciona, para ella el problema est resuelto.
El observador es quien proyecta su ignorancia sobre los tiempos al utilizar una escala externa para entender los ciclos
internos.
En las organizaciones existen uno o ms ciclos que predominan sobre los dems: el macro ciclo, llamado as no por su
duracin, sino por su importancia. El macro ciclo es un rasgo de identidad fuerte, determinante de los ciclos, y prevalece
por sobre los dems. Por ejemplo, si la enseanza de la matemtica superior demanda cinco aos, es ste un rasgo
constituyente de la Facultad de Ciencias Exactas. En el cuerpo humano el funcionamiento del coraz6n, caracterizado por
un ciclo de corta duracin es, sin embargo, mandante de ciclos ms largos. En el negocio de los vinos finos, el tiempo
necesario de aejamiento manda sobre las ventas, los crditos y las inversiones. El rol de las finanzas es lograr
congruencia entre los tiempos de produccin, aejamiento y ventas.
Los procesos de adaptacin al entorno que co-organiza son de dos tipos: los que armonizan ciclos externos con ciclos
internos, por ejemplo la estacionalidad en la industria textil y en las fbri cas de helados, y las que disparan reacciones
internas frente a variaciones no repetitivas del entorno. Ambos requieren la existencia de ambientes interpuestos que
generen la congruencia entre los tiempos externos y los internos. En este sentido, no hay adaptacin al medio: hay
adaptacin a la adaptacin. Organizacin y medio ambiente se adaptan respecto de algo que tienen en comn, que son los
ambientes interpuestos, que operan como membranas osmticas.
C. IDENTIDAD Y DIMENSIONES DEL TIEMPO
En los anlisis clsicos de la organizacin, el tiempo es considerado como un recurso que interviene en los procesos
productivos. Prevalece la idea del tiempo externo, algo que se emplea o se aplica a la organizacin, y se utiliza como un
marco de referencia (o restriccin) a las decisiones de las actividades de planeamiento y control. Largo o corto plazo,
futuro o pasado, puntual o de rutina, la Administracin utiliza el reloj externo como instrumento para las actividades de
organizacin.
Nuestra posicin es que el marco de referencia que ofrece el tiempo externo sirve al anlisis organizacional cuando se
lo pone en relacin con ciertos denominadores internos. El tiempo es un elemento de la invariancia organizacional, en el
sentido que la identidad involucra ciclos que se caracterizan por cumplirse de una manera que es propia de cada
organizacin. El concepto de tiempo interno incluye varias categoras de anlisis:
a) el tiempo de la degradacin o entrpico, que indica para cada organizacin el margen disponible hasta que
desaparece como sistema si no se hace nada o si slo contina como hasta ahora;
b) el tiempo del desarrollo o creativo, durante el cual la organizacin es capaz de auto generar nuevas formas o modos
de funcionamiento, es el tiempo que demandan los fenmenos de adaptacin y renovacin estructural;
c) el tiempo metablico o ciclo de la transformacin recursiva, en el que importa la produccin de los medios de
supervivencia y no necesariamente el producto o servicio final;
d) el tiempo de las regulaciones que son necesarias para darle estabilidad a los valores del sistema; es el lapso
necesario para procesar las perturbaciones y volver a las condiciones de origen (homeostasis).
Los rasgos de identidad tienen una dimensin temporal y, por lo tanto, pueden ser estudiados en las categoras aqu
mencionadas. Pero no tienen una duracin limitada, ya que la identidad no empieza ni termina segn programas o
esquemas de produccin. La permanencia de los elementos de identidad est mostrando la existencia de una

22

sincronizacin entre ciertos ciclos internos dominantes. Estos ciclos de actividades se comportan como relo jes internos,
son congruentes como mnimo respecto de los ncleos de invariancia y le dan continuidad a la organizacin.
La invariancia plantea sus requisitos de tiempo y si no se cumplen, la organizacin se altera. Un requisito puede ser el
tiempo durante el cual se producen ciertas actividades. All podemos hablar de tiempo dominante. En otros casos, la
invariancia presenta alternativas en cuanto al tiempo en el que pueden ser realizadas las actividades congruentes con la
identidad.
6. ANALISIS SINCRONICO Y DIACRONICO
El anlisis sincrnico se refiere a las relaciones entre factores de la organizacin que son vlidos para un punto
determinado en la trayectoria del sistema analizado. La perspectiva sincrnica muestra: a) los contenidos, direccin y
sentidos en que las fuerzas estn operando, y si stas son o no convergentes, y b) la congruencia entre los diferentes
tiempos internos de los procesos crticos o determinantes en la organizacin.
A los efectos del anlisis sincrnico, las organizaciones en funcionamiento pueden caracterizarse a travs de variables
complejas que llamamos variables de estado. Estas variables son funciones de las mltiples fuerzas que coexisten y
pueden actuar en muchas direcciones. La resultante de dichas fuerzas se mide por la variable de estado. Estas variables
indican al observador la existencia de estados cohesivos o estados dispersivos, y toda la gama intermedia entre estos dos
extremos.
La cohesin es un atributo que se mide respecto de la propia organizacin. Los estados cohesivos, indican la presencia
para un momento determinado (no es tendencia), de una amplia congruencia entre la estructura y los rasgos determinantes
de la identidad. Los estados dispersivos muestran para un momento una menor congruencia, y generalmente son un
anuncio de la proximidad de transformaciones estructurales.
Las variables (fuerzas) organizacionales que coexisten en la situacin observada y que caracterizan al estado de la
organizacin, son las siguientes:
a) los aspectos racionales y de carcter prescriptivo que emanan de los esquemas administrativos, tales como la
asignacin de roles, distribucin de recursos y criterios para la toma de decisiones;
b) los esquemas culturales, tales como las ideas y valores, las creencias y pautas de conducta que forman la cultura de
la organizacin;
c) los requisitos planteados por la tecnologa que utiliza la organizacin, las formas de interaccin hombre-mquina
que se derivan de los modos vigentes de produccin;
d) los objetivos enunciados, tanto para el corto como para el largo plazo (algunos en curso de implementacin). Otros
factores teleonmicos tales como proyectos especiales y necesidades de supervivencia, que guan las elecciones de los
individuos, en tanto son miembros de la organizacin;
e) los modos de relacin entre los participantes, tal como son establecidos y reconocidos por ellos. Se incluye este
factor en los fenmenos, de autoridad, prestigio, poder e influencia. En estos modos tambin se incluyen las motivaciones
e intereses personales llevados a la organizacin;
f) la presin del tiempo, tanto el referido a los ciclos internos de transformacin como las exigencias que surgen de los
tiempos de la naturaleza o externos; en este sentido, pueden existir retrasos, premuras o distensiones para las situaciones
observadas;

23

g) el clima en la situacin, en el sentido de tensiones y equilibrios que el observador y los participantes perciben en el
lugar que ellos comparten en la organizacin.
Estos factores (o fuerzas organizacionales) coexisten en la situacin observada. Ellos nos brindan informacin acerca
del estado de la organizacin. Los antagonismos que se observan entre estos factores no 'son crticos por s solos, ya que
de alguna manera se resuelven contra la eficacia del sistema. Sin embargo, la observacin de una sucesin de estados
dispersivos, caracterizados por el antagonismo manifiesto de las fuerzas en juego, indicar una trayectoria en conflicto.
La aproximacin sincrnica hace posible una visin actual del fenmeno organizacional. Pero esta visin o
instantnea que pretende ser actual, tiene algunas salvedades como las siguientes: a) no permite conocer aquello que se
mantiene sino aquello que existe; b) lo observado no es necesariamente simultneo, sino lo visible ahora de algo que
puede haber ocurrido (y desaparecido); c) las interrelaciones se desarrollan en el tiempo, de manera que slo se percibe
una instancia de la relacin, pero no la relacin misma, que es un proceso; d) hay elementos virtuales (no mani fiestos) o
posibles, cuya lectura no es fcil para el anlisis instantneo, pero que son igualmente poderosos en cuanto al carcter de
los estados. Existe, entonces, un estado de cohesin aparente y otro genuino que, por los motivos expuestos, no es
accesible al observador.
En teora, un anlisis sincrnico debera exhibir o servir para mostrar el modo en que se integran los factores
organizacionales, su interaccin para un momento determinado y' el peso de cada uno de dichos factores en el
mantenimiento de la entidad del sistema social. El anlisis sincrnico es estructural en el sentido que la valoracin de
cada elemento se hace considerando la ubicacin de los restantes. En otro momento, el mismo elemento o factor, sin
cambios internos, aparece con mayor fuerza relativa por las transformaciones en su entorno.
En los hechos, la visin actual (como instantnea) tiene problemas vinculados con la posicin y las posibilidades del
propio observador. Un problema es el desfasaje existente entre la produccin (el evento o suceso) y la manifestacin de lo
producido. Los desequilibrios que muestra el sistema en una visin sincrnica son manifestaciones de algo que en parte,
ya sucedi.
El anlisis sincrnico permite visualizar las fuerzas que estn operando en las estructuras de la organizacin. Pero a
los efectos de predecir o entender las trayectorias o transiciones de un estado a otro, dichas fuerzas no deben tomarse
como causales o determinantes. Las transformaciones se producen en funcin de la particular red de interacciones que
constituyen la organizacin del sistema en estudio. Estas relaciones de organizacin procesan las presiones coyunturales,
como tambin los efectos perturbadores del contexto. El anlisis sincrnico permite al observador tomar distancia de los
factores teleonmicos que desde el exterior se enuncian como orientadores del sistema; privilegia entonces aquello que se
observa (lo visible) por sobre los enunciados que proyectan o asignan objetivos a la organizacin.
El anlisis sincrnico es vlido para conocer las relaciones que en un momento determinan los estados de la
organizacin, por ejemplo, los factores presentes en una huelga o en las estructuras vigentes de poder. La sincrona se
refiere a un espacio fsico y social, y requiere asignarle fronteras al sistema. Vemos el panicular equilibrio de fuerzas
(opuestas, complementarias, paralelas) en un momento. En este espacio, cada elemento acta desde un lugar diferente:
por ejemplo, en una prisin los lugares del mdico, de los prisioneros, de los carceleros, de los jueces, de los oficinistas,
se conjugan en un momento definiendo una relacin sincrnica. .
Cuando el objeto del anlisis es hallar razones o explicaciones a la evolucin de la organizacin, O bien de una
variable de la organizacin, es necesario un enfoque diacrnico. Este enfoque se basa en seguir el comportamiento de

24

dicha variable a travs del tiempo. Aqu aparecern los conceptos de causa, motivo, intencionalidad y ciertas variables
condicionantes que explican el cambio y permiten intentar predecirlo. As por ejemplo, podemos distinguir qu elementos
son fuentes de crisis o rupturas, y cules otros provocan refuerzo y cohesin en grupos tales como un taller, fbrica,
templo o sala de urgencias.
Para el anlisis organizacional no es suficiente con identificar las fuerzas que coexisten en cada momento, los
rechazos y las atracciones (sincronismo). Tambin se requiere observar la trayectoria de la organizacin y conocer sus
reglas internas de transformacin estructural. Lo sincrnico muestra lo estructurado, mientras que lo diacrnico
descubre las propiedades estructurantes del propio sistema.
Ambos abordajes estn mostrando la diferencia entre el estar (la estructura) y el devenir (la trayectoria) de un
sistema. La explicacin se completa diciendo que la identidad representa el ser del sistema y ste es un concepto de nivel
"meta" respecto de los conceptos de devenir y estructura.
En el anlisis diacrnico, un estado (como el clima interno, la cohesividad, el control) se explica por sus valores
anteriores. Intervienen en lo diacrnico factores histricos tales como las condiciones fijadas en la creacin de un hospital
en cuanto a la poblacin a ser atendida y los servicios a prestar. Esta perspectiva permite afirmar que un factor
determinado (por ejemplo, un objetivo) o bien una relacin entre factores, ha cambiado o se ha mantenido invariante. El
poder de los profesores sobre los alumnos se realiza en muchos momentos diferentes y de distintas maneras: en el aula, en
los exmenes, en las normas disciplinarias y aun durante las vacaciones. Es sta una manifestacin sincrnica, pero
tambin es un rasgo que caracteriza a travs del tiempo a la escuela y le otorga continuidad y estabilidad al sistema. En el
mismo momento vemos y tomamos elementos para la explicacin de las relaciones de poder. Vemos las relaciones en el
anlisis sincrnico, y adems el poder adquiere sentido como proceso organizacional a travs del abordaje diacrnico.
En las organizaciones sociales no se puede volver atrs en las situaciones, pero se puede restablecer un rasgo o
propiedad del conjunto por vas del anlisis diacrnico. Lo diacrnico permite una reversibilidad comprensiva (sirve a la
comprensin). Por lo tanto se relaciona con el dominio de experiencia y el marco terico del observador. A travs de lo
diacrnico se construye una visin que re alimenta a los procesos de simbolizacin, esto es la asignacin de sentido a lo
que vemos en una lectura sincrnica, porque en las situaciones organizacionales la significacin no est dada slo por
las fuerzas del momento.
La perspectiva diacrnica tambin implica estudiar las actividades que sirven de articuladoras y los procesos que
otorgan continuidad a la organizacin, tales como las comunicaciones, el planeamiento, la motivacin. Este enfoque
permite detectar rasgos de invariancia o identidad que los estados o contingencias no afectan, rasgos que distinguen a la
organizacin como unidad.
Ambos enfoques son utilizados en el abordaje sistmico de las organizaciones y no se excluyen; estn unidos de
manera simbitica porque se necesitan mutuamente. Por ejemplo, las reglas de transformacin (regulaciones) estn en la
observacin, pero no pueden interpretarse con una sola imagen. La complementariedad entre estos enfoques es anloga a
la relacin figura-fondo. Al fijar la atencin en el sincronismo entre ciertas variables (que se hacen figura), la perspectiva
diacrnica se transforma en fondo. Ambas realidades no se pueden ver (abordar) simultneamente.
Lo diacrnico permite conocer la trayectoria (ontognica), y a partir de ella, tiene sentido decir que la organizacin va
en una direccin. Lo diacrnico considera las reglas de transformacin y esto implica suponer que si no existe
intervencin externa, la organizacin marcha (como resultado de dichas reglas) en el sentido de estados alternativos tales

25

como el crecimiento, o la estabilidad o la desviacin o la degradacin. En el anlisis diacr nico est presente el proceso
de simbolizacin que permite calificar el sistema como disruptivo, integrativo, destructivo.
El enfoque sincrnico nos mostrar al sistema como algo funcionando, con antagonismos y conflictos o sin ellos, pero
funcionando como conjunto. Lo sincrnico es inductivo: hay una observacin y a partir de ella una inferencia sobre el
estado del sistema. Este enfoque tiene la limitacin de ver slo los efectos, situacin anloga a la de observar la luz de una
estrella que ya no existe. Pero esta limitacin es tambin la razn del anlisis sincrnico que no hace depender la
interpretacin de una relacin a la historia de sus componentes, sino de las condiciones que intervienen en cada situacin
concreta. Ms all de la historia, en las relaciones laborales, el peso de la poltica sindical es variable segn la
representatividad del sindicato y el marco legal vigente en un momento determinado.
Hemos visto que el anlisis sincrnico concibe la organizacin como un campo de fuerzas que estn actuando sin
conocer su posibilidad de permanencia o su carcter contingente. Esto significa que una intervencin slo basada en lo
sincrnico puede acentuar el conflicto; por ejemplo, cuando en una Iglesia se sanciona a uno de sus feligreses por una
falta moral desconociendo su conducta anterior y ello lleva a un distanciamiento mayor, por una desviacin que podra
haberse corregido sola.
La idea de la autoorganizacin es visible a travs del anlisis diacrnico porque es posible observar cmo los procesos
de regulacin Y las reglas internas de transformacin preservan la continuidad, la autonoma Y la identidad del sistema,
resolviendo las crisis estructurales. Lo diacrnico no mide el efecto del tiempo sino las reacciones internas del sistema
frente a las perturbaciones del exterior. En este sentido, decimos que el estudio de las relaciones entre ambiente Y
organizacin es diacrnico Y se refiere a la historia de los acoples de la estructura con otros sistemas en el entorno. No
hablamos de tiempo cronolgico sino de tiempo de relaciones entre sistemas que realizan su identidad a travs de sus
acoples.
A los efectos del anlisis organizacional, la distincin entre sincrnico Y diacrnico no es slo una cuestin
conceptual. Estos enfoques estn mostrando aproximaciones metodolgicas diferentes, que implican el uso de tcnicas de
observacin tambin distintas. Por ejemplo, el control de asistencia diaria en un taller implica una observacin sincrnica.
En cambio, el estudio de la incidencia del ausentismo sobre la trayectoria de la fbrica implica un anlisis diacrnico que
requiere proponer Y observar la correlacin entre ciertas variables de estado (productos, horas trabajadas) Y el
seguimiento de la evolucin de estas variables en el tiempo. Hay una bsqueda de correlaciones Y de causalidad. Lo
sincrnico enfatiza la contemporaneidad de las relaciones, tal como ocurre con los sntomas de una enfermedad, que
aparecen juntos. Una crisis tambin es una lectura sincrnica en el sentido que est mostrando la coexistencia de valores
pertenecientes a distintos rdenes institucionales.
Veamos uno de los errores metodolgicos derivados de abordajes esquemticos o parcializados en un grupo social,
errores derivados del paradigma de la simplicidad. En un hospital, la enfermedad puede analizarse utilizando una
perspectiva individual para cada paciente. Una posible obstinacin de los mdicos en esta perspectiva individual, Y la
falta de comunicacin con otros servicios que estn enfrentando situaciones similares, impedir reconocer el carcter
endmico o epidmico de dicha enfermedad en pacientes individuales (significante), en cuyo caso es ms importante
como criterio para la intervencin mdica el enfoque hacia el contexto y la accin preventiva que sobre la comunidad
debe ejercerse (significado, simbolizacin).
En el cuadro que sigue se distinguen los conceptos vinculados con el anlisis sincrnico y diacrnico. Algunos

26

aparecen como pares en el sentido que se complementan en el anlisis de una situacin compleja. Cada concepto dispone
de una metodologa que le es propia, y tcnicas tambin distinguibles. Los mtodos de correlacin se aplican al estudio de
la dinmica, mientras que las tcnicas de relevamiento hacen a una descripcin esttica. Cada concepto permite contestar
preguntas diferentes respecto de la misma situacin organizacional.
SINCRONICO

DIACRONICO

Crisis
Dialgica
Control (como estado)
Morfoestasis
Esttica
Atemporal
Ahistrico
Contemporaneidad
Autnomo
Complejidad
Desequilibrio
Significante
Decisiones

Evolucin
Dialctica
Monitoreo (proceso)
Morfognesis
Dinmica
Temporal
Histrico
Causalidad
Determinismo
Contextualismo
Homeostasis
Significado
Polticas

Sin propsitos

Intencionalidad

7. LA ILUSION DE LOS OBJETIVOS

El enfoque de la autoorganizacin se caracteriza por plantear los acoples y relaciones de la unidad con su entorno y
destacar la capacidad de las organizaciones sociales complejas para generar en forma continuada sus propios elementos
constitutivos, aquellos que la mantienen en funcionamiento.
El marco de referencia terico del enfoque est integrado por proposiciones de mayor nivel lgico en el sentido que
son determinantes de las deducciones que llevan hasta los hechos concretos de la realidad organizacional. Estos
macroconceptos son de carcter descriptivo, se refieren a hechos permanentes en el sistema, no modificables por el
operador, y tambin independientes de los deseos de los participantes y de sus acciones individuales.
El enfoque es una explicacin de la lgica que corresponde o es propia de la vida en las organizaciones complejas, sus
rasgos permanentes, sus modos de transformacin en el tiempo. Ello implica desplazar el foco de atencin desde los
objetivos y funciones hacia los procesos internos, cuya nica justificacin es que la organizacin los produce para s
misma, para su supervivencia. La autoorganizacin se refiere a la realidad que permite generar y mantener relaciones
cohesivas, por acuerdo, consenso o congruencia de intereses. El enfoque es un intento especfico de separar dicho estado
de cosas en la realidad, respecto de las reflexiones y la posicin particular del operador organizacional
El paradigma de la complejidad que se utiliza en el estudio de autoorganizacin considera a los objetivos
institucionales como los resultantes de cambiantes relaciones entre las partes; no son tomados como una definicin
previa que condicione el devenir de la organizacin. Bajo este enfoque, los propsitos son tratados como productos
derivados, en cuanto a que estn sujetos a las condiciones de existencia propia del sistema. Los objetivos pueden cambiar,
ser definidos de mltiples maneras y tambin representar intereses de diferentes grupos internos o del entorno.
El enfoque de la autoorganizacin reconoce que hay una lgica presente en la creacin, momento en el cual

27

predominan en los razonamientos de las partes constitutivas los propsitos o proyectos especficos. Los conceptos de
autonoma e identidad no operan plenamente en la etapa formativa, porque no existe una realidad organizacional. La
creacin no es azarosa, hay mucho de deliberado en la preparacin de la fusin. Pero, en los momentos que siguen a la
constitucin, la realidad es una organizacin con sus dominios y modos de funcionamiento que pueden ser aborda dos por
el enfoque de la autoorganizacin.
En esta obra hemos reconocido que la nocin de propsitos interviene de mltiples maneras en el funcionamiento de
las organizaciones sociales. Por ejemplo en el momento de la creacin, cuando los fundadores fijan sus acuerdos
alrededor de ciertos objetivos. Tambin los participantes en sus lugares de trabajo persiguen fines, sus actos son
intencionales. Los grupos se renen para discutir los objetivos de su actividad. Los directivos definen planes para la
organizacin. En el medio social se discute la razn de ser, la legitimidad de los propsitos de la institucin. Las
diferentes organizaciones tambin articulan sus propsitos para actuar en forma integrada en un medio ms amplio.
Queremos ahora destacar que desde la perspectiva de la autoorganizacin, los propsitos son considerados como variables
emergentes; no son condiciones para la existencia de la organizacin. Es decir, no la definen, ni la determinan.
A lo largo de la obra, y desde una perspectiva interna de las organizaciones, hemos tomado los propsitos como
componentes de la estructura, es decir, como uno de los dominios que se integran en la compleja realidad organizacional.
Consideramos que los propsitos (los bienes y servicios, el producto, la efectividad) no intervienen como una fuerza
externa que define el sentido u orientacin de las actividades internas. Cuando alguien dice que el propsito de un
hospital es curar, observa el sistema desde la perspectiva del medio social y de los usuarios. Cuando empleamos una
visin interna, debemos admitir que son mltiples las interpretaciones acerca de lo deseable para el propio hospital.
Sostener que todos sus miembros piensan en los logros y el desempeo de la organizacin, implica admitir el predominio
de lo racional en las conductas. Es pensar solamente en trminos de las consecuencias para las supuestas necesidades del
sistema. Sabemos que ello no ocurre as, que los componentes no racionales, las motivaciones y significados tienen un
importante papel en las actividades de la organizacin.
La asignacin o el reconocimiento de propsitos a la organizacin es relevante para quienes hacen un anlisis poltico
de la misma o la consideran como un campo de luchas por el poder. Si bien las acciones de los participantes son
motivadas e interesadas, tambin es cierto que son conductas sociales en el sentido que incluyen la expectativa por las
conductas de los dems participantes y la continuidad de la organizacin. Como fenmeno social no tiene sentido pensar
en participantes que destruyan aquello que es su campo de accin. Nosotros utilizamos el concepto de identidad para
referimos a la existencia de la organizacin como un campo diferenciado. La identidad no es una finalidad, un estado
futuro ni algo deseado, sino una condicin de existencia. Para el enfoque de la autoorganizacin, las estrategias, los
planes, las polticas y toda otra manifestacin de intencionalidad son parte de la estructura organizacional. Son una
manifestacin de la particular relacin de fuerzas en el momento de la observacin.
En el marco de la autoorganizacin no es correcto afirmar que un sistema social presenta desviaciones respecto de sus
propsitos, salvo en un sentido literal, es decir, referido a lo establecido en sus estatutos, reglamentos, contratos o
convenios. Decir que la organizacin presenta desplazamientos en sus propsitos es como sostener que la realidad son los
planes y estatutos, y que las acciones concretas (cuando no cumplen los planes) son un error organizacional, un olvido de
su realidad. Pensar que las organizaciones slo funcionan siguiendo objetivos significa estudiar todo el sistema bajo una
sola lgica, una sola racionalidad (la bsqueda de efectividad) y este criterio es vlido nicamente para entender las

28

decisiones programadas y el cambio planeado en la organizacin.

Es factible que ciertos rasgos de identidad o condiciones de existencia tambin sean presentados por el observador
externo como propsitos de la organizacin. El observador podr decir que la organizacin persigue su autonoma. Para
nosotros, desde la perspectiva de la autoorganizacin; la autonoma no puede ubicarse como un logro en el futuro, como
un estado deseable, porque la autonoma y la cohesividad ya estn presentes cuando el observador distingue al sistema
como tal. Desde su lgica externa, el observador tambin puede afirmar que a travs del cambio en sus propsitos la
organizacin se adapta al entorno, cuando en realidad durante todo este tiempo el sistema ha conti nuado existiendo bajo
sus propias pautas de interaccin.
Cuando el observador considera a la organizacin como sistema, la nocin de propsito es parte de una distincin que
l hace. Por este acto se otorga un sentido a las acciones del sistema, como acciones de una totalidad. Desde la ptica del
observador externo la organizacin es una idea, una imagen, un constructo social, al cual luego se le reconocen
necesidades y se le adjudican propsitos y una capacidad de adaptacin al medio. Estas afirma ciones tienen el problema
de la reificacin, que consiste en tratar como objetos a los constructos sociales. La organizacin aparece como un sistema
determinado, como dirigindose hacia ciertas metas, cuando en los hechos dichas finalidades tambin estn definidas y
emergen de las acciones de los participantes. De tal manera, las finalidades del sistema se le asignan desde afuera, y sus
propsitos son argumentos, ideologas, una manera de buscar explicacin a una realidad que funciona sin necesidad de
dicha explicacin y que -en trminos, de la autoorganizacin- se produce por s misma.
Advertimos sobre el error de convertir en objeto, en sustancia colectiva, a las ideas y creencias. El problema de
corporizar las construcciones culturales y distinciones del observador se encuentra en la base de la nocin de los
propsitos de la organizacin. Es como hablar de la vida y la muerte de la organizacin en el mismo sentido que la vida y
la muerte de sus participantes. Esto slo es vlido en un sentido metafrico. En esta construccin metafrica el
observador externo comienza por proponer que las organizaciones existen para algo, y luego explica que ese algo las
sostiene y que si lo pierden habrn de desaparecer.
Son los participantes quienes tienen motivaciones y actos intencionales; al elaborar significados, incorporan como
factor a las definiciones de su rol en la organizacin y las acciones espe radas de los dems. Los propsitos emergen y
tienden a ser congruentes con las pautas de interaccin recurrentes en cuyo marco se construyen. De todas maneras es
posible hablar de propsitos organizacionales considerando que la sustitucin de los miembros en una organizacin no
afecta necesariamente los modos establecidos de relacin, y que los nuevos miembros incorporarn los propsitos ya
existentes como un elemento de sus modelos de organizacin.
Explicar la organizacin desde el dominio de los propsitos es considerarla como un artefacto, tomarla como un
objeto que se entiende por sus usos y por la razn para la cual se piensa que fue construido. El observador adems puede
vincular el artefacto con el ambiente en donde funciona y buscar correlaciones. Pero la organizacin es un sistema activo
y autnomo y no puede explicarse por sus aplicaciones y su adaptacin a las exigencias del medio. En este caso el
observador debe ampliar su descripcin y desplazar su atencin hacia las pautas internas de interaccin y la red de
significados que mantienen al sistema en funcionamiento. La explicacin de la continuidad y la cohesividad del sistema
no requieren una finalidad que las sostenga.
No estamos negando el valor instrumental de la nocin de propsitos, como idea fundante de las acciones de los
operadores organizacionales. Razonar en trminos de propsitos es imprescindible cuando se trata de intervenir sobre los

29

procesos de la organizacin (por ejemplo en las actividades de planeamiento, gestin y control). Cualquier intervencin,
aun desde el marco comprensivo de la autoorganizacin, estar marcada por la relevancia de aquellos propsitos que el
operador considere convenientes desde su punto de vista.
Se puede preguntar a un participante acerca de sus propsitos en la organizacin; tambin es posible evaluar el
proceso de toma de decisiones en un grupo. Pero no es posible interrogar a una organizacin acerca de sus objetivos. En
ltima instancia, stos se hallan vehiculizados por los integrantes, por los documentos y los acuerdos que ellos producen.
En esta visin estamos reconociendo implcitamente que el concepto de intencionalidad est presente en la cotidianeidad
de las acciones individuales y grupales pero, en el plano de la organizacin, la nocin de propsitos del conjunto es una
ilusin, una metfora construida por el observador.
8. REVISION DEL CONCEPTO DE ADAPTACION
La adaptacin se entiende como un proceso que ocurre en el nivel de lo estructural; no afecta los rasgos de
identidad. Las reglas que definen la coherencia interna del sistema no se modifican por los flujos de informacin desde el
exterior o modificacin ambiental. La adaptacin es una transformacin interna que resulta de la conjuncin o acople de
los factores ambientales y las capacidades internas, pero considerada a partir de la realizacin de la autonoma, no de
los objetivos o de las funciones sociales u opiniones del observador externo.
Para que ocurra una adaptacin es necesario que en el sistema se reajusten las relaciones internas a los efectos de
otorgarle continuidad a la variacin que se incorpora a la estructura vigente. La perturbacin es tratada bajo las reglas de
transformacin que existen en el sistema, y su incorporacin demuestra que ha pasado el filtro de la viabilidad. Es una
autoconstruccin con el apoyo de recursos del entorno.
La organizacin social crea un medio en el cual se realizan las transformaciones y que se caracteriza por esta
variabilidad. Cuando se habla de una institucin flexible se hace referencia a este medio interpuesto, o de comportamiento
sociocultural. En este sentido puede afirmarse que no hay una adaptacin al contexto. La organizacin produce estos
cambios en el espacio (dominio) de sus acoples estructurales con los sectores especficos del contexto; hay una
coadaptacin o adaptacin activa.
Puede hablarse de una adaptacin a s mismo en el sentido que cada grupo acoplado debe buscar una congruencia
entre sus componentes y esta congruencia son las relaciones de organizacin, ciertos modos de relacin que deben
preservarse entre los grupos componentes y entre todos ellos respecto de las condiciones de invariancia o rasgos de
identidad. Esta ltima congruencia significa que el cambio respecto del ncleo invariante se logra a travs de las
regulaciones homeostticas.
Dada la existencia de mltiples situaciones de acople, la adaptacin no es un estado global. En los hechos hay
simultneamente sectores y dimensiones tcnicas y culturales con mayor o menor grado de conflicto y las crisis en sus
relaciones con otras partes (del entorno o no). En este sentido, tampoco puede decirse que existe la inadaptacin global.
La variedad que prolifera en las organizaciones determina en los hechos una multiplicidad simultnea de acoples entre sus
partes y los sistemas desiguales en el entorno, determinando una serie sucesiva de estados (llamados estructuras) cuya
invariante constituye la identidad del sistema.
Bajo el enfoque de la autoorganizacin, no tiene mayor sentido afirmar que una institucin se encuentra mejor
adaptada al medio y ello porque los cambios que se adjudican al contexto son en realidad una representacin de la

30

realidad hecha por un observador que est fuera del sistema. En este sentido, afirmar que la organizacin est mejor
adaptada que otra a las condiciones externas quizs est ocultando el hecho de que en sus modos internos de relacin, la
mejor adaptada tiende a la desintegracin. Podr afirmarse que ciertos rasgos de la organizacin son intiles o nocivos
bajo la luz de cienos esquemas de valores. Pero en la lgica del propio sistema, dichos rasgos se mantienen porque su
modificacin altera la economa general del sistema. Es decir: la adaptacin del conjunto contiene en los hechos factores
positivos y negativos (o contradictorios), y el resultado final es cohesivo para la totalidad.
CAPITULO 5
CONCEPTOS Y CARACTERISTICAS DE LAS ESTRUCTURAS
En el marco de la autoorganizacin el concepto de estructura se refiere al modo de relacin espacio-temporal entre las
partes, las funciones y actividades en las organizaciones complejas, para un momento dado. Estos modos de relacin son
estructurantes de los comportamientos individuales, y al mismo tiempo existe el fenmeno del acople estructural con
otros sistemas. En el sentido de relaciones estructurantes y estructuradas, se entiende que los sistemas estn organizados
en forma recursiva.
Cuando se ubican las relaciones en el eje temporal, la sucesin de estructuras a lo largo del tiempo constituye la
ontogenia del sistema, y ella permite conocer las invariancias en los procesos de cambio histrico. Si el observador centra
su atencin en la sucesin de acoples podr definir el proceso que tradicionalmente se denomina adaptacin al medio
ambiente.
Las estructuras que se manifiestan en el aqu y ahora son algunas de las configuraciones entre la variedad posible de
estructuras. A esta variedad posible se la reconoce como plasticidad estructural de los sistemas. Por lo tanto, las
estructuras no son slo los modos de relacin y las reglas de transformacin que se observan en el presente de la
organizacin, sino tambin las consideradas o percibid as como posibles por los participantes y que forman parte de sus
conductas alternativas.
En el anlisis organizacional para definir el alcance del concepto de estructuras es necesario utilizar la idea de
sincronismo. Esto significa que las relaciones son las percibid as por el observador y ello 'no necesariamente implica que
las relaciones existen o se estn produciendo en el momento de la observacin.
La descripcin de las estructuras a travs del anlisis organizacional tiene una limitante que es la imposibilidad de
percibir todas las interacciones en forma simultnea con su ocurrencia.
La estructura, en tanto modo de relacin instituido o establecido, condiciona en una medida variable la posibilidad de
eleccin para los participantes, y esta variacin tiene que ver con el atributo de plasticidad de las estructuras
organizacionales. Una parte de las inhibiciones de la organizacin sobre las propiedades individuales se realiza de esta
manera. Pero las estructuras no slo son factores estabilizadores o inhibidores, sino que tambin, en forma simultnea,
son promotoras de innovacin. Este hecho es un ejemplo de las formas dialgicas de relacin que presentan los procesos
organizacionales.
Las estructuras son estabilizadoras en el sentido que permiten absorber y compensar las fluctuaciones menores en el
funcionamiento de la organizacin, tales como las derivadas de crisis locales y transitorias. Son innovadoras en el sentido
que, ms all de cierta dimensin crtica en las perturbaciones, en zonas alejadas del equilibrio, las estructuras incorporan
los cambios y transforman los modos de relacin entre los participantes. Estos aspectos estabilizadores y tambin
innovadores nos muestran la manera como las estructuras intervienen en los procesos de cambio no planeado de las

31

organizaciones complejas.
1. LA DINAMICA INSTITUIDO-INSTITUYENTE
Para el observador externo la organizacin existe en un marco ms amplio que el de sus fronteras, y en este marco el
observador busca las explicaciones de la supervivencia del sistema. El razonamiento es que al sistema "le est permitido"
operar y en este sentido funciona dentro de un orden institucional que la organizacin percibe como una
exterorregulacin. Una escuela opera en el marco de la institucin educacin, un hospital en el mbito de la institucin
salud, una industria en la institucin produccin de bienes y servicios.
El anlisis institucional reconoce la presencia de varios niveles, a saber:
a) el conjunto de valores, reglas y creencias, que son tomados como referencia por los individuos en sus comportamientos sociales, por ejemplo las ideas establecidas acerca de la propiedad, el salario, la justicia, la educacin, la
recreacin o la defensa;
b) los grupos institucionales, que representan segmentos dentro del orden vigente y asumen funciones especficas
para el sistema social, tales como el poder judicial, legislativo y ejecutivo, la agricultura, el sindicalismo, el sistema de
salud o el educativo, conceptos en los cuales se resume el conjunto de recursos vinculados con similar funcin social;
c) las organizaciones concretas, con entidad y autonoma, como una fbrica, el ejrcito, el cuerpo de bomberos. En
este nivel aparecen las instituciones que desarrollan las propias organizaciones que son congruentes con el orden
prescriptivo externo. Ejemplos son el convenio particular de trabajo entre una empresa y sus dependientes; un orden
administrativo por sexo o raza es otro caso de institucin interna, aunque no formalizada;
d) los grupos o unidades de base, como aulas, talleres y juzgados, en los cuales se encuentran las relaciones de poder,
las prcticas cotidianas que estn penetradas por las instituciones de los restantes niveles.
El orden instituido es la conjuncin de todos los niveles, y a la vez se manifiesta en todos ellos no siempre
formalizado y visible, dado que en las organizaciones concretas muchas relaciones y formas de operar exceden los
cdigos, leyes y reglas escritas. Pero aun cuando son ocultas o no explcitas, guardan congruencia con el orden
establecido. Para nuestra explicacin es importante destacar la presencia de las instituciones en los vnculos y prcti cas
cotidianas de las organizaciones, en sus grupos y unidades bsicas. El funcionamiento de un sistema en su entorno
implica:
a) el acople estructural, como un proceso visible, basado en el intercambio de recursos con otras organizaciones, y
b) las relaciones que resultan de la insercin del sistema en un orden institucional que define los trminos del acople
estructural.
Una de las caractersticas de las relaciones instituidas en cada organizacin consiste en el entrecruzamiento de las
instituciones como modos de regulacin social, en cada situacin especfica. Por ejemplo, en los modos de produccin de
la fbrica o en las relaciones entre profesores y alumnos estn presentes aspectos ideolgicos, culturales, religiosos,
econmicos y polticos, que actan como sustentos de los reglamentos, rdenes y tecnologas en uso. Este
entrecruzamiento o transversalidad de las instituciones sobre organizaciones y grupos, constituye una dimensin oculta
en el funcionamiento, que puede abordarse a travs de una metodologa particular, tal como el anlisis institucional.
La nocin de transversalidad tambin significa que el tipo de vnculo que existe en la sociedad global, determinados
modos de hacer y pensar, tambin se instalan en los modos de relacin instituidos entre participantes de diversidad de

32

organizaciones. Por ejemplo, en la relacin supervisor-operario o en el vnculo mdico-paciente se encuentran el concepto

de autoridad (como institucin), el derecho de propiedad, la prevalencia del Estado, la obligatoriedad de las leyes, la
sancin por incumplimientos. Estas reglas y valores no estn explcitos en el contrato de trabajo o en la admisin a un
hospital, pero se ensean y se respetan ms all de la actividad que se est desarrollando.
La existencia de un proceso de socializacin a travs de la familia y la educacin es un mecanismo que prepara al
individuo para enmarcarse en estas relaciones institucionales. La nocin de transversalidad implica la inexistencia de
barreras entre las instituciones y las organizaciones. Impone lmites, condiciona, relativiza la clausura organizacional, esto
es, la capacidad de darse sus propias reglas, normas y valores a los efectos de asegurar su subsistencia. Este es el
fundamento de cierto tipo de crisis estructurales que se producen cuando los modos sociales externos se modifican (por
ejemplo, la libertad de credos), sin una correspondencia interna (por ejemplo, la subsistencia de la discriminacin en la
admisin de personal).
Trabajando en un taller especfico, el obrero acta las instituciones y comprende el sentido de la autoridad, las leyes,
la propiedad de las herramientas, la carga impositiva, el peso de las normas contractuales y, en general, el marco en el
cual ejerce su libertad individual. En este marco de relaciones estructuradas, la actuacin de los participantes en
organizaciones voluntarias no implica la sumisin acrtica. En su comportamiento se integran otras variables no
estructuradas. Los vnculos de los miembros entre s y respecto de la organizacin no necesariamente llevan hacia un
equilibrio estable en los modos de relacin.
La estructura de las organizaciones sociales se caracteriza por la coexistencia de pares antagnicos, tales como el
orden, el desorden, lo permanente y lo discontinuo. Esto significa que en sus relaciones, los miembros van generando
intereses, acciones y valores que se oponen respecto de las reglas instituidas. Estas fuerzas antagnicas se definen como
la actividad instituyente de los miembros y de las unidades bsicas que componen la organi zacin. Lo instituyente
proviene de enfrentamientos de intereses, la disfuncionalidad de ciertas acciones, la innovacin tecnolgica, es decir, que
reconoce como fuente tanto la actividad racional, como tambin el azar y la imprevisin. Se trata siempre de una
actividad endgena, no de una imposicin del medio. Lo instituyente tiene que ver con la autonoma organizacional, que
se contrapone a los mecanismos de regulacin y control social, en todo aquello que significa atentar contra la identidad
y supervivencia de la organizacin. Existe por lo tanto un orden dominante que se refleja en la estructura establecida.
Pero tambin las relaciones estructurales en el aqu y el ahora implican la negacin persistente de lo insti tuido por lo
instituyente. Ejemplos de actividad instituyente son la instalacin de modos de autogestin en una fbrica, la participacin
de los estudiantes en el gobierno universitario, considerando que estos cambios en las reglas de funcionamiento son
generados por la propia organizacin. Estas innovaciones pueden provocar modificaciones en el orden social ms amplio
de las instituciones.
Segn nuestra explicacin de la dinmica en las organizaciones sociales, hemos visto que toda crisis es estructural en
el sentido que los rasgos de identidad no son transformables para una misma organizacin. En el marco del anlisis
institucional, el concepto de crisis incorpora nuevas aclaraciones. Hablar de crisis institucional implica que la
organizacin (ante un observador externo) est realizando actividades que contradicen su razn de ser, y que a juicio del
mismo observador le hacen perder legitimidad frente a la sociedad. Esta razn de ser es el papel que la sociedad otorga a
los establecimientos y se refleja en su orden instituido.
El concepto de razn de ser implica una perspectiva opuesta a la idea de identidad y significa considerar a la

33

organizacin solamente como institucin social; como tal est determinada por sus funciones especficas respecto del
conjunto social ms amplio. Por ejemplo, un hospital no puede decidir por s mismo la prctica de la eutanasia sin afectar
su legitimidad en trminos sociales, ya que su razn de ser es curar y no matar. Desde el punto de vista de la identidad, la
explicacin desde el hospital puede ser que con estas prcticas estn evitando el sufrimiento de pacientes con
enfermedades terminales. Esta situacin de perspectivas antagnicas tambin puede verse en el caso de la evasin de
impuestos realizada por una empresa comercial, que est sancionada por el Estado, pero cuyos directivos se justifican
basndose en la necesidad de mantener una fuente de trabajo.
En el otro extremo de las situaciones de crisis institucional tambin es posible que un cambio en el orden dominante
provoque una dilucin en el marco de referencia para el anlisis de una organizacin, es decir que sus servicios no
guarden relacin con el orden social, o que se relacionen con instituciones que ya han perdido vigencia, como los ttulos
de nobleza, la discriminacin racial o la institucin de la obra maestra artesanal. Tambin desde una perspectiva externa,
una crisis puede ser considerada como institucional porque el observador no encuentra razn de ser a la organizacin y
sus actos dejan de ser valorados socialmente. Por ejemplo, la desaparicin de una enfermedad cuya investigacin y
tratamiento han sido el objeto de la fundacin de una organizacin mdica.
2. LAS DIADAS INSTITUCIONALES. TRANSVERSALIDAD y DESPLAZAMIENTO
Al estudiar la dinmica instituido-instituyente hemos visto que las organizaciones, independientemente de sus
finalidades y tareas bsicas, son atravesadas por las ideas, valores y creencias vigentes en la sociedad. De esta manera,
la organizacin es un lugar de transversalidad de todas las instituciones tales como las relaciones instituidas de
produccin, la educacin, la salud, la sexualidad, la justicia.
En esta trama o tejido social, la organizacin aparece como mediatizadora entre el orden social establecido y los
grupos e individuos que la integran. Desde la perspectiva del orden, la organizacin reproduce las condiciones del medio
donde funciona; pero tambin es en ella donde se exhiben antagonismos y contradicciones que son una fuente del cambio
social.
A partir de su tarea bsica, las organizaciones son la materializacin de ciertas instituciones; en su actividad cotidiana
y en sus valores internos, una organizacin puede ser ms o menos congruente o divergente respecto del sistema mayor en
que funciona. Por ejemplo, en una escuela es incongruente la segregacin racial o la persecucin religiosa si funciona en
un medio democrtico. En trminos de su tarea bsica y del orden instituido, tambin es incongruente el excesivo peso de
la instancia econmica en un establecimiento hospitalario.
Revelar la transversalidad de las instituciones consiste en detectar la presencia de instancias econmicas, polticas y
sociales en cada establecimiento concreto y la manera como el peso de estas instancias incide en la tarea bsica de la
organizacin esperada por el medio. Se espera que un hospital se preocupe por la salud antes que por maximizar su
rentabilidad.
Este cruce de instituciones tambin se manifiesta por los diferentes tipos de dominacin que se establecen entre los
participantes. Ellos recurren a los modos propios o establecidos en cada organizacin, pero tambin utilizan otros
esquemas de poder aun cuando correspondan a otras instituciones. Son utilizables en la medida en que se conocen y se
comprenden en el medio social ms amplio. Por ejemplo, todos saben que la relacin maestro alumno se utiliza en una
actividad basada en la enseanza, en la transmisin de conocimientos. Y este proceso educativo es propio de las escuelas,

34

pero se transversaliza en empresas, sindicatos, teatros y otras formaciones sociales.

Es posible entonces que una organizacin se aparte del orden instituido debido al predominio de ciertas relaciones
de poder que son secundarias en trminos de las tareas bsicas esperadas por el medio. El director de un hospital puede
recurrir para sus comunicaciones al modelo carcelero-prisionero, y ejercer el poder como si se tratara de una prisin. El
jefe del servicio de ciruga, luego de algunas operaciones exitosas, puede instalar relaciones mgi cas, basadas en sus
poderes excepcionales. Estos modos secundarios (para el medio) existen en el dominio de las capacidades, son elementos
de la cultura organizacional que se ejercen en el mbito de las relaciones entre los participantes.
En las relaciones de poder intervienen componentes personales, grupales, organizacionales e institucionales. En este
ltimo nivel de anlisis se encuentran los modos instituidos de dominacin en el medio social amplio; de all de obtienen
los significados que se asignan al ejercicio del poder en situaciones concretas. A continuacin se indican las instituciones
y los esquemas bsicos de dominacin en una sociedad, los cuales se introducen (por el proceso de transversalizacin) en
organizaciones especficas:
maestro-alumno (educacin
mdico-paciente (salud)
.jefe-empleado (empresa)
juez-parte (justicia)
sacerdote-creyente (religin)
carcelero-prisionero (represin)
artesano-aprendiz (oficios)
capitn-jugador (deporte)
poltico-militante (poltica)
hroe-admirador (valenta)
mago- hechizado (magia)
sabio-lego (saber)
vendedor-cliente (comercie)
capitn-tripulante (servicios)
oficial-soldado (guerra)
polica-ladrn (seguridad)
propietario-locatario (propiedad)
anciano-joven (vejez)
ocupado-desocupado (seguridad social).
asistente-asistido (solidaridad)
varn-mujer (sexualidad)
gobernante- gobernado (comunidad)
fiscal-defensor (derecho)
recaudador-contribuyente (tributacin)
prestamista- prestatario (usura)
mandante- mandatario (representacin)
Cul es el inters que tiene el enfoque de la autoorganizacin sobre estos pares de roles sociales y las diferentes
formas en que se expresa la dominacin? Distinguimos un aspecto de la realidad interna de la organizacin como el
dominio de las relaciones. Este dominio es la parte de la realidad que se basa en el ejercicio del poder entre los
participantes. Decimos tambin que el poder es la base constitutiva comn y permanente de las interacciones sociales en
la organizacin. Afirmamos que en cada organizacin, las relaciones necesarias y que perduran son aqu llas cuya lgica,
lenguaje y tiempo son compatibles con la identidad organizacional.
El concepto de pares de roles sociales (dadas institucionales) es una manera de explicar cmo las instituciones
atraviesan la organizacin introduciendo varios modos de poder; aqu el analista deber discernir la incongruencia

35

respecto de los modos primarios del sistema, y las razones que llevan a la cristalizacin de otros modos de dominacin en
el mismo sistema.
Como ejemplos de estas dualidades pueden citarse el modo paciente-mdico que se instala en un aula, o la relacin
prisionero-carcelero en una sala de terapia, o el modo mago-hechizado en la conduccin de un sindicato. Son stas,
relaciones secundarias respecto de la identidad de la organizacin. Sabemos tambin que estas construcciones secundarias
son posibles por factores tales como las ilusiones instaladas en los grupos, las fantasas y otros esquemas mticos
desarrollados en dichos grupos. Pero su permanencia suele derivar en conflictos. As, un general que es visto como un
director de orquesta no es el esquema esperado para un ejrcito en tiempo de guerra; es difcil la supervivencia de los
soldados si ellos se comportan como msicos-ejecutantes en el campo de batalla.
El mecanismo por el cual estas dadas institucionales se internalizan est constituido por el proceso de socializacin;
la familia, la educacin y los medios de comunicacin son canales a travs de los cuales se apresta al individuo para el
cumplimiento de los roles sociales. Por ello, la transversalidad ser para los participantes un hecho natural y oculto a su
conciencia crtica.
Cuando alguno de los pares de roles sociales son secundarios y estn presentes en una organizacin desplazan en el
quehacer cotidiano al par primario que corresponde, estamos frente a una manifestacin disfuncional de la transversalidad
que afectar la dinmica en las relaciones existentes. Por ejemplo, habr disfuncionalidad cuando en una relacin entre
una gerente de ventas y un vendedor, ste se resista a cumplir rdenes porque predomina en l la relacin de dominacin
varn-mujer proveniente del contexto cultural ms amplio.
3. ARMONIA Y DISONANCIA ESTRUCTURAL
En la organizacin encontramos un ambiente poliforme en el sentido que coexisten en ella participantes que a la vez
forman parte de otros sistemas de referencia y pertenencia en la sociedad. La disfuncionalidad en los esquemas de
dominacin puede deberse a que los participantes repiten modelos relacionales fuera de su contexto de aprendizaje.
Adems, en una misma organizacin ciertos participantes pueden reunir roles diferentes, como un mdico que cumple en
el hospital tareas docentes, asistenciales y directivas o bien un profesor que a la vez administra la escuela o un obrero que
tambin es dirigente gremial.
Cada dada institucional se estructura en la sociedad sobre distintas lgicas y a los efectos de satisfacer diferentes
tipos de necesidad. Los significados de estos esquemas socioculturales pueden ser de naturaleza armnica o bien
disonante respecto de la racionalidad que est presente en las relaciones primarias y en las tareas bsicas de la
organizacin.

Calificar a un modo de dominacin como disonante depende del lugar de la observacin. Ciertos desplazamientos son
naturales desde el orden instituido, pero pueden ser inaceptables desde la perspectiva instituyen te. Es el caso de una
institucin de salud mental de carcter represivo, donde la relacin mdico-paciente es desplazada por la dada carceleroprisionero, siendo este desplazamiento normal para la direccin de la organizacin pero avasallante para el paciente.
Los desplazamientos en los modos de relacin llevan a contradicciones que pueden resolverse en varias direcciones;
pueden derivar en crisis organizacionales o bien cristalizarse en el tiempo como modelos recurrentes de conducta de los
cuales los miembros no quieren o no estn en condiciones de alejarse. Esta coexistencia es un elemento de las
manifestaciones estructurales de cada organizacin.
En la estructura de la organizacin se integran elementos de distinto origen:

36

a) el marco ideolgico, con su correspondiente trama de discursos, prcticas y objetos instituidos;

b) los factores organizacionales, como los estatutos, la tecnologa y tareas bsicas en el sistema;
c) las historias individuales y motivaciones de los participantes, y
d) la instancia de lo no consciente, es decir, las relaciones y actividades derivadas de ansiedades, ilusiones y fantasas
de los participantes y volcadas en sus actividades grupales. Este ltimo factor confluye en la instalacin de cultos, rituales, creencias, ceremonias, leyendas y otros componentes mticos de la organizacin.
Estas mltiples determinaciones sobre los modos de relacin en cada momento histrico, muestran el carcter relativo
de la autonoma en los procesos culturales de la organizacin. En este punto hemos explicado cmo los modos especficos
y recurrentes de relacin establecidos en la organizacin deben entenderse en el marco de las ideologas (valores,
creencias, formas de dominacin) existentes en el medio social ms amplio.
4. EL ORDEN BUROCRATICO
El concepto de razn de ser de las organizaciones, como tambin la idea del cambio en el orden institucional por
efecto de la actividad instituyente, son elementos tiles para entender el fenmeno burocrtico. La burocracia, en una
primera aproximacin, implica la existencia de una estructura que se ha cristalizado en la organizacin, de manera que ha
perdido la vinculacin directa con los intereses del medio social. La burocracia refleja las relaciones y modos internos de
funcionamiento cuyos propsitos son lograr el cierre del sistema administrativo sobre s mismo. Esto implica que su sola
existencia demuestra su necesidad. En su inicio los modos burocrticos son impuestos por el orden dominante, pero luego
estos modos se desarrollan y lo trascienden, es decir, se establece una cultura burocrtica que refleja las particularidades
de cada organizacin, como su historia, los fines de sus miembros o la naturaleza de su produccin.
La organizacin burocrtica es mediatizadora de las instituciones y del orden dominante en dos sentidos: a) como
reproductora del orden dominante incorporando lo instituido (por ejemplo, por el aparato del Estado) dentro de la
organizacin, y b) como mecanismo de control compensador de cambios en el entorno, contrarios a la cultura burocrtica.
Es entonces el mecanismo formalizador de lo instituido; inscribe a la organizacin en las reglas del medio social en sus
aspectos conservadores, y ms concretamente en el mbito del Estado.
Hemos visto que la actividad instituyente es creativa en el sentido que instala nuevos modos de relacin, valores y
creencias, que sustituyen a las reglas vigentes en la organizacin. La burocracia es una fuerza conservadora, en el sentido
que rechaza el cambio, manteniendo en el sistema un estado de cosas ya expe rimentado y que adems ha servido a la
instalacin de las relaciones de poder vigentes. Por ejemplo, la burocracia resistir un cambio en las decisiones que
implique un desplazamiento del poder hacia un polo antagnico. Los docentes burocrticos no aceptarn que los alumnos
participen en la elaboracin de los contenidos temticos de una materia. En otro nivel de recursividad, tambin el rector
impedir que sean los docentes (no burocrticos) quienes realicen el cambio. Otro tanto para el ministro, y as
sucesivamente.
Debe considerarse que los rasgos burocrticos coexisten en la organizacin con actividades instituyentes que estn
asociadas al cambio innovativo. El anlisis del cambio organizacional presenta entonces tres instancias, vinculadas entre
s, que son: el orden instituido, la actividad instituyente y los modos burocrticos conservadores. El cambio que
observamos no resulta de uno de estos procesos aislados. Tal como hemos visto en la explicacin de las relaciones
dialgicas, estas instancias coexisten, se oponen y tambin se complementan y actan en forma paralela. Esto signifi ca

37

que detrs de un cambio instituido, el analista debe investigar la intensidad de la fuerza opuesta que puede quedar latente
en la organizacin, como una fuente permanente de inestabilidad.
Para el analista externo el avance de los procesos burocrticos muestra una enfermedad de gestin y una falla en los
procesos de autorregulacin. Para los destinatarios y usuarios de los servicios, la burocracia es disfuncional respecto de la
razn de ser que ellos asignan a la organizacin. Aun en esta situacin de desplazamiento en los fines originales y de las
relaciones de poder hacia la tecnoestructura, la burocracia mantiene su congruencia con el orden instituido porque
preserva la representacin interna de los esquemas de valores y creencias establecidos en el medio social ms amplio.
Esto explica por qu un hospital que no cura puede mantenerse abierto. Aun desactualizada e inefectiva, la burocra cia no
es conflictiva con la exterorregulacin del entorno porque mantiene la congruencia de la organizacin respecto de las
instituciones jurdicas, sociales y econmicas.
Las reglas y estructuras burocrticas sirven a los administradores y analistas externos como marco de referencia para
entender cul es el orden interno formalizado, y respecto de este marco se califican como errores y desviaciones
realidades tales como los grupos espontneos, las relaciones casi clandestinas y los propsitos no declarados en las
unidades bsicas de la organizacin. Desde el punto de vista de la actividad instituyente estos errores son comprendidos
como un mecanismo de cambio estructural. La actividad instituyente por ser creativa, es opuesta al esquema burocrtico y
equivale al enfrentamiento con el orden dominante en el plano institucional.
5. LA CULTURA BUROCRATICA
El concepto de burocracia ha sido utilizado para destacar ciertos rasgos estructurales y regularidades que aparecen en
las organizaciones complejas de grandes dimensiones, en las corporaciones privadas y, en particular, en el sector pblico.
Entre las caractersticas ms visibles o explcitas del fenmeno burocrtico, se encuentran las siguientes:
a) la importancia de los componentes administrativos, en comparacin con las restantes actividades del organismo,
hecho que se manifiesta por la programacin, la documentacin de los actos, las reglas y otras medidas que buscan
regular la conducta de sus componentes y sus relaciones con usuarios y otras organizaciones del medio;
b) la detallada estratificacin de cargos, uniformidad y fraccionamiento de las tareas y la escisin entre el
planeamiento y la supervisin, como funciones de la organizacin, resultando de todo ello un ambiente estructurado de
trabajo;
c) el modo de funcionamiento que otorga prioridad a las formas y los componentes racionales en las conductas
decisorias, excluyendo la consideracin de factores socioafectivos, actitudes personales y eventos no programables;
d) el predominio de la tecnoestructura, los expertos y controladores que instalan modelos burocrticos para utilizar a
la misma organizacin como una fuente de poder social sobre otras instituciones;
e) la estructura de forma piramidal como esquema interno para la relacin entre los cargos, con una marcada
tendencia hacia la centralizacin de la autoridad formal y el poder estratgico alrededor de la cpula y su estado mayor;
f) la presencia de mecanismos que separan las decisiones de Administracin respecto de las definiciones de Poltica, y
en este sentido tambin provocan el distanciamiento de la organizacin respecto de las necesidades y expectativas de la
comunidad.
La imagen usualmente asociada para ejemplificar el fenmeno burocrtico es la telaraa. De esta manera se quiere
destacar la existencia de un espacio cerrado en el cual se monta una compleja trama de relaciones que atrapa a los
ciudadanos y bloquea las iniciativas de sus propios componentes humanos. En el diseo de esta trama tambin participan

38

contactos externos que se interesan por el modo burocrtico de funcionamiento para mantener un rgimen de privilegios
que hemos calificado como el orden dominante. El usuario aparece en esta figura como prisionero de una mquina
perversa, ya que se mantiene en una situacin pasiva y en inferioridad respecto de la organizacin.
En el plano de los esquemas subyacentes, las burocracias desarrollan en el tiempo un tipo cultural que no es
totalmente visible a los consumidores o usuarios, pero que tambin es congruente con los modos externos de
funcionamiento. Este sistema cultural es de lento movimiento y deviene del carcter social de las organizaciones
productivas. Est formado por creencias, actitudes, imgenes, el lenguaje y las formas de pensar de los componentes del
esquema burocrtico.
En cuanto a los modos de actuar, el sistema cultural se integra con ritos, hbitos, ceremonias y otras pautas de
comportamiento que constituyen la llamada administracin simblica de las estructuras burocrticas. Conocer este tipo
cultural significa adems adentrarse en los aspectos ocultos o poco transparentes de la burocracia, la llamada estructura
fantasma que hace distanciar a la organizacin respecto de sus misiones o propsitos originales.
El mencionado esquema cultural burocrtico se integra con los siguientes valores: a) la importancia de las tradiciones
como argumento utilizado para resolver situaciones problemticas, sin necesidad de recurrir a un anlisis puntual; b) el
reconocimiento de la antigedad en la organizacin como una fuente de prestigio y privilegios laborales; c) los
mecanismos de defensa socialmente construidos contra la competencia y el libre acceso desde el exterior; d) el espritu de
la no innovacin; e) el carcter incrementalista de las conductas, en el sentido que cambiar slo se comprende como
incorporar algo a lo ya existente; y f) la valoracin prioritaria de las formas y apariencias por encima de las misiones de la
organizacin (su razn de ser).
Esta descripcin de caractersticas burocrticas no necesariamente debe interpretarse como manifestacin de una
enfermedad y peor aun como una desviacin deliberada o provocada por la propia organizacin. Para sostener que en
cierta dimensin burocrtica existen componentes patolgicos tambin es necesario considerar la presencia del orden
instituido, es decir, los elementos que definen el entorno sociopoltico de la organizacin.
El esquema burocrtico perdura porque se instala como una forma de ser y tiene mecanismos encargados de
reforzarlo. Estos mecanismos de preservacin provienen, en lo interno, del poder de los mandos medios y la
tecnoestructura. En lo externo, los refuerzos provienen de los grupos beneficiados por el estado de cosas, por ejemplo
proveedores ineficientes, receptores de subsidios no justificables, empresas que evaden los controles pblicos y que estn
protegidas por el aparato estatal.
En el caso del aparato estatal, es factible que el esquema burocrtico sea el resultado de un proyecto o poltica
deliberada de ciertos grupos de inters, y en este sentido el anlisis de la burocracia debe ubicarse en su contexto
institucional.
6. ESTRUCTURAS CONSERVADORAS
Las organizaciones sociales pueden adoptar diversas formas estructurales a lo largo del tiempo. Una de las
posibilidades es la de mantenerse en estado de cambio estable. Es ste un estado en el cual las perturbaciones externas al
sistema remiten o se reabsorben. Esta es la clase de evolucin de los sistemas cuando se encuentran en condiciones
cercanas a sus parmetros de equilibrio. En estas condiciones la organizacin se rige por mecanismos de autorregulacin
(homeostticos) que anulan los efectos de las t1uctuaciones en sus variables.
En condiciones de estabilidad, las organizaciones no presentan al observador antagonismos manifiestos entre sus

39

integrantes, ni en sus funciones constituyentes. Las restricciones o inhibiciones impuestas por el sistema a sus elementos,
en situacin de estabilidad, no son represivas para las iniciativas individuales. Asimismo, en esta zona de equilibrio para
el sistema, los procesos de degradacin de su funcionamiento por la accin del tiempo estn compensados por las
funciones de mantenimiento y los intercambios con el entorno. Las velocidades en que se copian y se degradan los
elementos de un sistema son de un orden semejante, y la estructura se mantiene sin modificaciones esenciales en sus
aspectos formales y cualitativos.
En condiciones de estabilidad, las leyes del cambio son lineales, es decir, que existen funciones conocidas destinadas
a reintegrar al elemento perturbado a su situacin normal. En trminos cibernticos, el mecanismo que predomina en esta
fase de la vida organizacional es la realimentacin negativa, vale decir, que una desviacin en un sentido genera una
correccin en sentido opuesto, que impide su difusin al resto del sistema. As, por ejemplo, el rgimen de
funcionamiento lineal en establecimientos carcelarios implica la existencia de un sistema de premios y castigos que tiende
a mantener a los reclusos en un estado definido como deseable para la institucin.
En los estados estables, se conserva la estructura y sta es la funcin que llevan a cabo los mecanismos de control. A
su vez, la funcin de planeamiento contribuye al intento de alcanzar estados de cambio estable. Lo aleatorio o el azar es
un atributo que bajo estructuras estabilizadoras se asigna al entorno de la organizacin. Cerca del equilibrio, las formas
estructuradas slo pueden alterarse cuando cambia el entorno. Los intercambios y transacciones con el medio son
continuados y ocurren perturbaciones, pero ellas no llegan a influir o participar en la historia de las transformaciones del
sistema. Durante el tiempo de la estabilidad, el sistema solo reajusta su estructura para seguir siendo compatible con su
ambiente, es decir, asimila los cambios.
Los fenmenos de estabilidad estructural se enmarcan en los procesos de adaptacin del sistema a su entorno. En esta
adaptacin predominan los mecanismos deterministas, el ajuste en los comportamientos, las reglas establecidas de
funcionamiento. El estado de cambio estable es una de las posibles maneras en que ocurre la interaccin o acople de un
sistema con su entorno. El acople se produce cuando las estructuras son compatibles (no antagnicas), como las
relaciones con proveedores de insumos, demandantes de servicios, fuentes externas de financiacin.
En los estados de cambio estable, cualesquiera sean las condiciones iniciales, el sistema se orienta hacia un modo de
existencia determinado por sus propias coherencias internas, en interaccin con el ambiente externo. Son ejemplo de
perturbaciones que absorbe el sistema los cambios en la composicin de la demanda para una industria, una epidemia para
un hospital, los conflictos salariales, los accidentes como fuente de informacin para un peridico. En estos casos no hay
cambio estructural, aun cuando se modifiquen las dimensiones de las operaciones, se agranden algunos sectores de la
estructura y se reduzcan otros, pero las formas de relacin no se alteran sustancialmente. En trminos de regulacin
homeosttica cambian los valores de las variables reguladas, pero no cambia la definicin de dichas variables, ni la
relacin entre ellas.
Una caracterstica bsica de estos cambios conservadores es que las perturbaciones se resuelven en el nivel
microscpico. Esto significa que las correcciones se reflejan en el funcionamiento de cada elemento componente, sin
trascender necesariamente al todo macroscpico. Las variaciones no trascienden al modo de funcionamiento del sistema
porque son de una dimensin manejable, es decir, que se producen dentro de los umbrales de tolerancia del sistema. En el
estado de cambio estable se igualan (es decir, se mantienen) las diferencias preexistentes, por ejemplo la mezcla
comercial, la ubicacin de los lugares de produccin o la distribucin por edades del personal. En estos casos el orden se

40

mantiene por el intercambio con el entorno y la interaccin entre los elementos del sistema.
Una estructura conservadora es redundante en el sentido que significa una reiteracin de elementos e interacciones; es
el principio de funcionamiento lo que es singular y particular. Su descripcin permite deducir todos los elementos y sus
relaciones. Una estructura conservadora es entonces deductivamente repetitiva. Un ejemplo de esto en una empresa es un
manual de procedimientos que especifica con todo detalle el perfil necesario para quienes ocupen cada uno de los roles de
la organizacin. Si la estructura es conservadora y el manual contina vigente conoceremos las caractersticas principales
del rol de cada integrante, sin importar sus rasgos personales.
El sentido de las estructuras conservadoras es lograr la "copia" o sea el intento de la propia organizacin de reiterar
los modos de funcionamiento que en los hechos no han generado conflicto. Algo estructurado es entonces un modo que se
incorpora a la organizacin con la intencin de obtener una rplica sostenida del original. Sin embargo, debe destacarse
que en este proceso es imposible para la organizacin lograr repeticiones reproductivas sin desviacin (error), con
respecto al hecho original que se intenta reproducir. Tales "errores" generan un paulatino alejamiento de la estabilidad
original. La existencia de estos errores nos indica que estamos en presencia de un sistema que funciona sobre bases
repetitivas y que no puede ser destruido de manera inmediata por ninguna alteracin que no sea sustancial.
Por ejemplo, considerando el rea de personal, los participantes de la organizacin de hecho se enferman, llegan tarde,
se equivocan en sus trabajos o renuncian, sin que ello altere la continuidad de la organizacin. Para la estructura esto es
un "error" por cuanto se altera el estricto orden repetitivo de las operaciones, pero ella est preparada para asimilar lo. En
este sentido la estructura es conservadora, no porque la organizacin sea igual a la del da anterior. En cambio, para el
mismo ejemplo, una acumulacin de errores porque todos los empleados dejan simultneamente su trabajo, introducira
una alteracin sustancial o sea una imposibilidad de funcionamiento en las condiciones preexistentes. El sistema pierde
estabilidad porque no puede seguir copiando.
La estabilidad estructural no significa que en la organizacin se mantengan constantes los valores de sus variables
crticas, sino tambin que funciona el atributo de volver a dicho estado despus de pequeas perturbaciones. Es decir que
el sistema admite oscilaciones y variaciones, y un desorden limitado que no desborda. La estabilidad en las estructuras no
se alcanza mediante un estado de reposo sino a travs de un proceso activo de recreacin perma nente. En el sistema no se
"corrigen errores", sino que opera un ciclo recursivo, es decir, un proceso autoconstructivo que genera el propio sistema.
El sistema reacciona ante perturbaciones que provienen de sus acoples con el entorno por cambios en los flujos de
energa, materiales y smbolos, y tambin por desplazamientos endgenos derivados de las tendencias hacia la dispersin
y la degradacin. Los dispositivos reguladores que intervienen en estas condiciones estn instalados estructuralmente; son
elementos constituyentes del sistema y que logran integrar las fuerzas dispersivas en un movimiento concntrico.
El concepto de centralidad es aqu importante. El cambio estable es esencialmente mantenedor de los sincronismos de
la organizacin, de los tiempos circulares o recurrentes. El tiempo forma parte de la definicin interna de la vida de las
organizaciones activas. Sus propias actividades internas adquieren sentido en el tiempo. En una mquina artificial, el
tiempo no contribuye a su existencia ni a su organizacin interna, pero ste no es el caso de los sistemas complejos
sociales. En el anlisis de los aspectos conservadores de las estructuras la atencin debe ponerse en el tiempo circular y
los procesos recursivos, mientras que el tiempo irreversible se asimila a los procesos de crecimiento y desarrollo
organizacional.

41

7. ESTRUCTURAS INNOVATIVAS
En estados alejados del equilibrio, pequeas fluctuaciones locales, que normalmente no tendran mayor impacto sobre
el sistema, pueden amplificarse hasta el punto de provocar innovacin en las estructuras. Estas innovaciones consisten en
la produccin o incorporacin de nuevos elementos, la modificacin en la relacin entre ellos, o una combinacin de estos
sucesos. Decimos que estas nuevas estructuras son productoras de novedad en el sentido que crean un nuevo orden en la
organizacin, y por ello las llamamos estructuras innovativas.
Afirmar que una organizacin se encuentra lejos del equilibrio significa que en su estado global actual existen
variables crticas para el sistema que han asumido valores que exceden los umbrales de correccin homeosttica. El
sistema puede llegar a esta condicin a travs de una serie de perturbaciones continuadas, que la van llevando lejos del
equilibrio. En un momento de esta trayectoria, un solo impacto adicional produce un efecto disruptivo. Este es el punto de
cambio, donde aparecen o se disparan estructuras alternativas.
Los puntos de cambio en la vida organizacional pueden significar una crisis o bien una catstrofe para el sistema; en
esta situacin las estructuras se hacen altamente disipativas, es decir exceden los flujos normales de intercambio y envan
al entorno, como excedentes, dosis importantes de su desorden interno. Estas salidas son desorden bajo la lgica del
propio sistema, pero su calificacin es distinta para los restantes sistemas que perciben los productos disipados tambin
bajo su panicular esquema de necesidades. Este proceso ayuda a la estabilidad de la nueva estructura que se est gestando.
El alejamiento del equilibrio se produce de mltiples maneras. Hemos mencionado la posibilidad de una serie de
perturbaciones. Otra forma de distanciarse de las zonas de estabilidad est dada por la exposicin del sistema a una
perturbacin sustancial en relacin con los modos de funcionamiento preexistentes. Por ejemplo, las instituciones
financieras frente a una ley de nacionalizacin de depsitos bancarios. No se trata aqu de una acumulacin de
perturbaciones, sino que el impacto de esta sola perturbacin es tal que se origina una disrupcin. El sistema debe
necesariamente modificar su estructura.
Debe aclararse que la ocurrencia de fluctuaciones en el sistema y que el sistema se encuentre lejos del equilibrio no
lleva necesariamente a un nuevo orden. Otras reas del sistema no afectadas por la perturbacin externa, pueden actuar
como compensadoras del desequilibrio generado. Hay entonces una situacin competitiva entre la magnitud de un
desequilibrio local y el efecto amortiguador de otras partes relacionadas. As, por ejemplo, en un hospital la
contaminacin en un quirfano (fluctuacin crtica) genera mecanismos no rutinarios para incrementar y proteger la
asepsia en todas las otras salas.
Existe entonces un mecanismo de amortiguacin desde los sectores vinculados hacia las reas en cambio. Este
proceso se desplegar ms rpido cuanto mayor sea la velocidad de comuni cacin entre los distintos sectores de la
organizacin (fsica o informtica). En las fluctuaciones a gran escala, estos procesos amortiguadores del contorno tienen
un efecto despreciable y actan en plenitud los procesos de nucleacin, tal como se estudia a continuacin.
El proceso de nucleacin comienza como un fenmeno local y consiste en la instalacin temporal en algn punto de la
organizacin de nuevos modos de relacin o funcionamiento. En esta fase, el proceso de nucleacin es una manifestacin
o sntoma anunciador de transformaciones ms profundas en el sistema. El cambio comienza por instalarse como islote en
varios puntos de la organizacin. Cuando estos cambios locales pasan una dimensin crtica, comienzan a difundirse con
efectos multiplicadores sobre toda la estructura. Las perturbaciones entonces superan el poder de integracin del sistema,
y el cambio se difunde.

42

Para liberarse de las presiones homogeneizantes del resto del sistema, que son amortiguadoras del cambio, las
fluctuaciones locales deben exceder una dimensin crtica. Si no lo logran, son aisladas y absorbidas por el entorno.
Cuando subsisten a pesar de todo, es posible que las perturbaciones locales en lugar de remi tir, invadan todo el sistema
transformando su funcionamiento. Esto es lo que hemos denominado fenmeno de nuc1eacin, en el sentido que el
cambio se extiende a todo el sistema, condensndose alrededor de un ncleo inicial.
Cuanto mayor sea el nmero de elementos en interaccin (no aislados), mayores son tambin las posibilidades de
inestabilidad. Sin embargo, vemos que las organizaciones sociales complejas sobreviven y crecen. Ocurre que en dichas
organizaciones los intercambios entre las partes son bastante rpidos, y esto significa fijar valores altos para el umbral
crtico a partir del cual las fluctuaciones pueden amplificarse y destruir el sistema. Los mecanismos internos de regulacin
se encargan de la amplia gama de fluctuaciones que caen debajo de dicho umbral crtico.
Cuando la accin de los sistemas vinculados (en nuestro ejemplo, los cambios en otras salas del hospital) es
insuficiente para contener la fluctuacin, el efecto perturbador se re alimenta y amplifica. Todo el sistema es llevado a una
situacin tal que todas las conductas rutinarias en el hospital resultarn ineficaces; de este estado de cosas se deriva la
produccin de novedad en el sistema. El hospital cambiar los mecanismos de prevencin de infecciones, lo cual
constituye un cambio en el dominio de las capacidades existentes y, por ende, produce transformaciones estructurales. La
transformacin no se refiere a una sala en particular sino al conjunto; es un cambio macroscpico del hospital.
Un aspecto saliente de este proceso innovativo es la existencia de una catstrofe, caso en el cual el azar tiene un papel
importante. Se produce un efecto desestabilizador en el sentido que el sistema ya no puede seguir funcionando en las
condiciones vigentes. El curso de este cambio no es predecible porque no se ajusta a leyes generales, sino que se trata de
un cambio especfico, no reiterativo que se procesa dentro del propio sistema, siendo por lo tanto una muestra de su
capacidad de autoorganizacin.
Otra caracterstica de este cambio innovativo es la prescindibilidad de elementos activadores externos, porque la
energa activante proviene de los propios elementos constituyentes. Est en las partes y procesos del sistema la propiedad
de generar amplificacin y reorganizacin de sus medios ms cercanos. Hablamos de auto organizacin para hacer
referencia a los mecanismos internos capacitados para la formacin y seleccin de nuevas estructuras.
Este proceso innovativo de las estructuras organizacionales no es continuado ni errtico. Luego de una fluctuacin
siguen funcionando los mecanismos deterministas y el sistema vuelve a acercarse al equilibrio global, hasta la ocurrencia
de nuevas perturbaciones. La dinmica estructural puede entenderse entonces como una regularidad entre acontecimientos
internos. La regularidad consiste en perodos de estabilidad luego de compensarse los efectos de las fluctuaciones. El tipo
de cambio (la intensidad) es imprevisible, pero los resultados siguen siendo una relativa cohesin y la continuidad de las
operaciones, aunque ellas puedan ser de diferente calidad.
El orden en los sistemas alejados de sus posiciones de equilibrio no resulta de un plan predefinido por la naturaleza o
la accin de un cerebro rector. Por el contrario, es un orden que resulta del azar y de las fluctuaciones. Esta forma de
explicar el cambio organizacional se incluye en el paradigma de la compleji dad. En este esquema no se aceptan las
explicaciones basadas en el manejo discrecional del entorno. El azar es captado y conser vado en la estructura ya que la
nueva forma incorpora (como rechazo o posibilidad futura) los modos ya experimentados de construccin de relaciones.
La orientacin de las estructuras que establecen un orden por fluctuaciones no es predecible, debido a la posibilidad
de mltiples bifurcaciones, las cuales se disparan sin intervencin de los mecanismos de control. Hay que esperar y

43

observar la evolucin del sistema para saber qu fluctuacin se producir, cules se amplifican, y hacia qu estado estable
se dirige el sistema. Hay finalidad en la medida que las organizaciones complejas no operan sin direccin, pero no hay
"meta" ya que estas orientaciones no estn predefinidas y se van recreando conforme las organizaciones actan. En
trminos de la teora de los sistemas, estos procesos de cambio implican la incorporacin de variedad ambiental en las
estructuras internas y la accin de mecanismos de re alimentacin positiva para consolidar dicha variedad en el sistema.
En los hechos, las estructuras organizacionales aparecen con formas muy variadas y complejas, incluyendo esquemas
altamente cohesivos, ambiguos, descentralizados, abiertos, dispersos y concentrados, con dismiles tamaos. Un anlisis
ms profundo de esta variedad permite deducir que estas alternativas son en realidad manifestaciones de dos grandes
posibilidades englobantes: la estabilidad y la inestabilidad. El observador se encuentra ante procesos repetitivos (que
admiten mrgenes de error), o bien frente a una situacin de cambio estructural. En este ltimo caso no hay repeticin
posible, estn ocurriendo cosas novedosas. La situacin de cambio est mostrando una diferencia entre la velocidad de las
perturbaciones y la velocidad de reaccin o adaptacin de la organizacin.
Las lgicas de intervencin del operador estarn tambin diferenciadas de acuerdo con la calificacin que corresponda
a las estructuras con las cuales opere. Si la estructura presenta rasgos conservadores, el operador tender a fortalecer los
mecanismos vigentes de rplica, que han demostrado su eficacia. A una estructura conservadora corresponde una lgica
de intervencin igualmente preservante.
En cambio, si la estructura es innovativa, la intervencin deber orientarse hacia el fortalecimiento de las mutaciones
que el operador juzgue apropiadas para responder a la nueva situacin. Por ejemplo, en las carreras con alto componente
tecnolgico y gran velocidad de variacin, como la electrnica, una escuela entra en crisis porque no logra formar
profesionales idneos. La intervencin en este caso deber orientarse hacia la modificacin de los programas (que es un
cambio estructural), que privilegie el concepto de educacin permanente y reciclaje, por sobre la transmisin esttica
preexistente en la escuela, que la ha llevado a la crisis en su sistema educativo.

CAPITULO 6
EL CAMBIO NO PLANEADO
Durante los intercambios con el medio ambiente, el sistema es afectado por las perturbaciones del contexto, no
predecibles. Estos eventos externos, en conjuncin con los estados internos del sistema, determinan distintas clases de
efectos sobre las estructuras internas y los modos de funcionamiento de la organizacin.
Algunas perturbaciones generan fluctuaciones internas momentneas en el comportamiento de ciertas variables
crticas para la continuidad de la organizacin. Estas variaciones pueden ser reabsorbidas por la accin de los mecanismos
de regulacin del propio sistema, sin afectar la continuidad en el modo de rela ciones establecido. Este modelo de
comportamiento se enmarca en el proceso de cambio estable.
Existen otros eventos emanados del entorno que por su naturaleza la organizacin no puede diluir, y sus efectos por lo
tanto se convierten en un conflicto incorporado a la vida organizacional, aun cuando la perturbacin como agente externo
desaparezca. La reaccin del conjunto, que en apariencia resuelve la situacin cont1ictiva en realidad relega el problema a
un estado de latencia, hasta que una nueva perturbacin la exhibe o pone de manifiesto. As, el reemplazo o la llegada de
nuevos participantes replantea conflictos que se crean superados en la relacin entre los roles organizacionales.

44

Los conflictos que surgen en el devenir de la organizacin pueden diluirse, integrarse a las relaciones internas (tomar
una forma estructurada), desencadenar un estado de crisis o tambin provocar una transformacin estructural. El estado
recibe el calificativo de crisis cuando en la propia estructura vigente se encuentran los mecanismos para solucionarlo, sin
que ello signifique una transformacin del sistema.
El anlisis del cambio no planeado en las organizaciones complejas se basa en el estudio de las diversas dimensiones
en que pueden medirse la discontinuidad en los estados y actividades de la organizacin. Entre las dimensiones del
cambio se destacan la duracin de las fluctuaciones en el tiempo, la intensidad de las transformaciones, las formas de
presentacin de las perturbaciones, la manera como reacciona el sistema en su conjunto y la plasticidad estructural que
muestra la organizacin.
Las organizaciones complejas tambin crecen (cambian) y sobrellevan algunas crisis mediante el recurso de disipar en
su medio ambiente parte de su desorden interno, as como otros productos de su funcionamiento. En este sentido, el
desorden es aquello que el sistema regresa al exterior porque su permanencia tiene un efecto desestabilizador. Un
empleado conflictivo, recursos no calificados, maquinaria defectuosa, productos y materiales obsoletos, servicios finales
que no cumplen con los estndares de calidad, son todos ejemplos de elementos que finalmente no reciclan.
Visto desde esta perspectiva, aun el producto final de la organizacin puede ser un elemento del cual es necesario
desprenderse, entre otros motivos porque su acumulacin permanente (sin salida) pone en peligro la viabilidad del
sistema. Los as llamados excedentes y rechazos del sistema pueden ser considerados como productivos y reciclables bajo
el esquema de necesidades de las otras organizaciones del medio que reciben dichos elementos. Esto significa que lo
desechable (o disipado) no es intrnsecamente improductivo, sino que simplemente estos recursos ya no son integrables
en el propio sistema, a pesar de haberlos generado o tomado inicialmente.
1. LOS ESTADOS DE CRISIS
El estado de crisis es un concepto que se aplica para describir una de las fuentes del llamado cambio evolutivo o
estable. En este caso, se sostiene que las estructuras sufren desajustes transitorios, pero sus efectos son absorbidos por el
propio sistema. Estos cambios no significan variaciones en el orden prevaleciente. En las crisis hay efectos transitorios y
sobre ellos actan los mecanismos internos de regulacin, para devolver hacia sus valores normales las variables crticas
que han sido afectadas.
El estado de crisis es una situacin en la cual: a) existen relaciones antagnicas, de ndole transitoria y localizadas en
ciertos puntos de la organizacin; b) su existencia es conocida por los participantes, quienes perciben la presencia de un
conflicto cuya permanencia les afecta; c) es posible una divisin entre las mani festaciones del conflicto y las causas ms
profundas que las generan, de manera que resolver sus efectos no anula la crisis; d) la organizacin no puede, en el
sentido de su supervivencia, mantener el conflicto por mucho tiempo, si ste se sita ms all de los umbrales de
tolerancia; e) a diferencia de otros eventos, las crisis no son deductivamente repetitivas, sino singulares y nicas, no
pueden predecirse; f) la crisis implica un debilitamiento de los mecanismos de control, hay una prdida transitoria de
estabilidad por la incapacidad relativa de los controles para mantener las condiciones anteriores.
Una vez presentadas las crisis es factible predecir su finalizacin, y es posible calificarlas. A priori se conoce slo la
probabilidad de ocurrencia, pero no la forma que vaya a adoptar, ni la intensidad que presentar. Debe aclararse que existe
la posibilidad de estudiar las crisis recurrentes; en este caso es nico y singular su patrn, su referencia, su argumento,
mientras que la recurrencia se halla basada en que cada clase responde al mismo eje argumental.

45

Pueden mencionarse entonces ciertos conflictos esquemticos que llevan a situaciones de crisis. Ellos son, por
ejemplo, las situaciones de cuestionamiento de la autoridad establecida (crisis de legitimidad), la ruptura de intercambios
con el medio (crisis de aislamiento), la introduccin de rasgos culturales disociados de los rituales vigentes (crisis de
modernizacin). En todos estos casos emergen nuevos comportamientos, pero el sistema no pierde continuidad.
Como caracterstica comn, las crisis muestran una defeccin temporaria o debilitamiento de los mecanismos de
regulacin del sistema, que pierden efectividad debido a los cambios en las condiciones internas. Los estados de crisis
pueden desarrollarse de muy diversas maneras. Sus efectos pueden ser reabsorbidos, reflejarse sobre las funciones del
sistema, mantenerse latentes y crecer para convertirse en colapsos organizacionales. En todas estas alternativas tambin es
caracterstico de la crisis el conocimiento de la situacin por los participantes de la organizacin.
Las crisis pueden llevar o derivar al sistema hacia situaciones muy diferentes en amplitud e intensidad. Si bien son
fenmenos localizados preocupan sus proyecciones sobre el resto del sistema. El resultado de las fuerzas antagnicas en
un punto de la organizacin puede llevar a la inaccin o ruptura de las condiciones vigentes en el entorno cercano a los
elementos en conflicto. Los efectos de la crisis incluyen el riesgo de la regresin del sistema en el sentido de la prdida de
variedad en las respuestas o, por el contrario, pueden brindar al sistema nuevas oportunidades de progreso en su
funcionamiento.
Desde el punto de vista de la auto organizacin ciertas crisis pueden ser explicadas como el resultado de una
amplificacin de las relaciones dialgicas que coexisten en las organizaciones. El funcionamiento del sistema como
conjunto implica restricciones para las acciones individuales, ya que la ilimitada expresin de estas ltimas puede
amenazar la integridad del sistema. Por ejemplo, la autonoma y las limitaciones para el funcionamiento individual
coexisten como rasgos del sistema. La organizacin virtualiza o inhibe propiedades de los elementos constituyentes y, de
esa manera, los componentes no pueden adoptar la totalidad de sus estados posibles. Ello es una fuente endgena de
crisis.
Otras causas de las crisis en los procesos de cambio organizacional calificables como endgenas son las relaciones de
naturaleza antagnica y competitiva que coexisten en las organizaciones complejas. Los estados de crisis implican en este
caso una exhibicin (o desinhibicin) de las variables que se han mantenido sumergidas y tambin una manifestacin de
la posible degradacin del sistema, por las tendencias naturales hacia el desorden y la uniformidad.
Para el enfoque de la autoorganizacin algunas fluctuaciones son aleatorias o accidentales y otras son desajustes
internos que se producen en las actividades de mantenimiento y desarrollo de los sistemas. En este sentido, las crisis
pueden provenir de una discontinuidad en el crecimiento o el desfasaje entre la acelera cin del proceso en cienos sectores,
y el simultneo retraso en otras reas menos dinmicas. En estas formas de crisis de creci miento est presente el factor
tiempo, reflejado por el desacople entre los diversos ciclos de actividades que coexisten en la vida de la organizacin.
En un marco de anlisis ms amplio, constituyen una fuente permanente de crisis las incongruencias entre las
perspectivas parciales de las lgicas empleadas en cada uno de los mencionados dominios de la realidad organizacional.
Por ejemplo, las diferencias entre los planes, las capacidades y las relaciones socioafectivas. En procesos estables, estas
relaciones no son problemticas porque las variables (como insumos, productos, retribuciones) se mantienen por debajo
de las magnitudes que son crticas para el sistema.
En cuanto a las fuentes externas de las crisis (excluyendo el extremo de las catstrofes), consisten bsicamente en la
discontinuidad en los flujos de intercambios con el medio ambiente, tales como problemas de financiamiento o los

46

excesos de produccin no ubicables en el mercado. Otras causales son las que plantean los marcos de ambigedad para
las situaciones de decisin. Es el caso del cambio en las variables ambientales que colocan al siste ma frente a exigencias
contradictorias para las cuales no tiene una respuesta inmediata ni nica. Por ejemplo, el desvo en la deman da hacia los
productos de la competencia, la aparicin de innovaciones tecnolgicas, nuevas leyes y ordenanzas fiscales, la falla en los
aprovisionamientos o los conflictos laborales.
En los sistemas activos, como las organizaciones sociales, no tiene sentido hablar de crisis permanentes. Bajo la
lgica de la autoorganizacin siempre habr un momento de pos crisis, a partir del cual el sistema vuelve a operar con
cieno determinismo en sus acciones. Dadas sus particularidades, las situaciones de crisis deben ser identificadas como
tales por el operador organizacional, ya que requieren un tratamiento tambin especfico. No son calificados como crisis
los problemas de decisin instrumental, tcticos y tcnicos, que surgen durante el trabajo, tales como la falta de medios, la
incomunicacin entre sectores, la obsolescencia en los equipos o la falta de conocimientos en los participantes.
Los problemas tcnicos tienen su origen en el dominio de las capacidades de la organizacin, y su resolucin se logra
mediante el dominio de los propsitos. Los casos que implican desvos normales en las operaciones no son estados de
crisis de la organizacin, sino ecuaciones cuyas incgnitas pueden ser despejadas o resueltas por modelos de
investigacin operativa o por la teora de las decisiones. La resolucin de los problemas tcnicos tambin implica
introducir una funcin de preferencias o escala de valores que, en el caso de las crisis, son precisamente objeto de
cuestionamiento.
La especificidad de las situaciones de crisis consiste en que ellas siempre afectan a los comportamientos de la
organizacin en el dominio de las relaciones internas. Las situaciones que se identifican como crisis tambin significan
una ruptura dentro del orden de las relaciones vigentes. Una crisis implica la presencia de varios tipos de racionalidad que
actan o presionan sobre una misma situacin. Por ejemplo, la coexistencia de las racionalidades individual, grupal,
institucional y de otras organizaciones del medio, confrontadas todas ellas en la bsqueda de nuevos sistemas de
retribucin o compitiendo por recursos escasos. Desde un punto de vista fenomnico, las crisis se manifiestan siempre en
el dominio de las relaciones, cuya etiologa puede provenir de cualquiera de los otros dominios, pero su manifestacin,
abordaje y resolucin pasa siempre por los modos de relacin entre las personas que componen la organizacin, y ms
concretamente predomina en estas situaciones la lgica del poder.
2. LA NOCION DE CATASTROFE
En el anlisis de los procesos de cambio se han distinguido las situaciones de acuerdo con la intensidad y la naturaleza
de las perturbaciones. En este marco, el concepto de crisis se ha referido a conflictos puntuales que se manifiestan durante
el lapso en el cual son enfrentadas las perturbaciones. Este enfrentamiento tiene diferentes posibilidades de xito. Cuando
las crisis se re alimentan y crecen, constituyen la primera fase de una catstrofe o bien de un colapso no recuperable para
la organizacin. Los cambios estructurales pueden provenir entonces de crisis que adquieren grandes dimensiones y
transforman al sistema, el cual se reconstituye en condiciones diferentes.
Los cambios sometidos a las reglas internas de transformacin (estructurales) y a los mecanismos de control forman
parte de la evolucin del sistema. Las modificaciones en las variables son graduales y continuas, y las diferencias que se
observan a travs del tiempo son slo cuantitativas. La originalidad de las crisis consiste en la aparicin de momentos de
incertidumbre en el comportamiento de algunos elementos constitutivos, en algn lugar del sistema o bien en ciertos
estados especficos.

47

Las situaciones calificadas como catstrofes no implican juicios de valor, calificaciones de mejor o peor, deseables o
no. Hay una discontinuidad, y una vez superada la fluctuacin puede observarse que ha ocurrido un salto cualitativo. La
cuestin en la catstrofe se plantea en el plano de la supervivencia del conjunto. Se observa una sbita aceleracin, un
salto en los tiempos y en el ritmo normal de los acontecimientos. La metfora aqu es la bifurcacin, luego de la
perturbacin; es seguir funcionando pero de una manera estructural diferente.
Por ejemplo, puede pensarse en una fbrica con un continuado atraso en el nivel de las remuneraciones y problemas
por excesos de los supervisores en el ejercicio de la autoridad. La aparicin de nuevas leyes laborales y sociales y la
presin sindical permite a los operarios con un crdito oficial adquirir parte de la propiedad y acceder al gobierno de la
planta. Este es un caso de cambio disruptivo y cualitativo, y no puede decirse que los meca nismos de control estn
llevando hacia la evolucin del sistema. Las modificaciones no pueden explicarse como un aumento en las
remuneraciones o una menor cantidad de rdenes. Para el operador organizacional, este cambio significa que toda la
tecnologa de las decisiones y de la produccin debe reconstruirse a la luz de las nuevas bases del poder. No es una
cuestin de modernizacin o de adecuacin en los procedimientos, sino una transformacin en los modos internos de
relacin.
Para la explicacin del comportamiento de las organizaciones en situaciones de cambio no planeado se ha planteado
la posibilidad de distinguir entre las estructuras conservadoras y las innovativas. Esta distincin se basa tanto en las
condiciones en las cuales se establecen las estructuras, como en los movimientos que ellas mismas promueven. Las
estructuras conservadoras permiten absorber las fluctuaciones internas y mantener las relaciones preexistentes en el
sistema. Las estructuras innovativas se asocian con las condiciones de catstrofe en un ambiente de transformacin de los
modos de funcionamiento. De una u otra manera, la identidad del sistema no se modifica y tambin se mantienen las
dimensiones que caracterizan el espacio multidimensional en que existe la organizacin.
La diferencia entre estas situaciones de cambio radica en que con el modo de funcionamiento que hemos definido
como "de cambio estable" (con estructuras conservadoras), la existencia de cont1ictos se traduce en crisis, cuyas
manifestaciones morfolgicas son relativamente discretas. Esto significa que no hay alteracin sustancial de las formas y,
en general, slo son advertibles modificaciones cuantitativas que tienden a ser compensadas en el tiempo.
Cuando en la organizacin estamos en presencia de estructuras innovativas, se produce una transformacin que es
perfectamente visible. La perturbacin o bien la sucesin de eventos externos que la generan constituyen una
discontinuidad observable; son hechos manifiestos. A estas perturbaciones las calificamos como catstrofe. En este caso
hay morfognesis, generacin de nuevas formas. Sin embargo, una caracterstica que sigue vigente es la continuidad de la
existencia organizacional, es decir que las crisis y aun las catstrofes pueden ser asimiladas por el sistema.
En los procesos de cambio no planeado el tiempo de reaccin es determinante de la capacidad de adaptacin del
sistema. Esta capacidad debe enfrentarse con el tiempo de produccin de la perturbacin externa. Existen casos en donde
se pierde la continuidad, es decir, se produce un colapso no recuperable. Son situaciones en las que la perturbacin tiene
una magnitud sustancial frente al funcionamiento estable del sistema y se desarrolla en un lapso tan corto en relacin con
el ciclo de reaccin del sistema, que ste no llega a hacerse inestable y simplemente estalla. En estos casos puede
afirmarse que el sistema desaparece como tal.
Un ejemplo de esta situacin de colapso no recuperable lo constituyen las organizaciones productoras de equipos de
computacin en pases menos desarrollados, cuando se levantan las restricciones de importacin. La velocidad de

48

desarrollo de nuevos modelos es mayor en los pases industrializados y ello lleva a la desaparicin de las empresas
productoras locales, aun cuando stas dispongan de proteccin arancelaria. Vemos con este ejemplo que el sistema
analizado, a partir de un determinado momento, tiene una capacidad de adaptacin que es sobrepasada. No est en crisis,
ni siquiera se enfrenta a una catstrofe. Simplemente deja de existir porque la perturbacin se ha impuesto sobre las
coherencias internas.
CAPITULO 7
MARCO TEORICO PARA EL ANALISIS ORGANIZACIONAL
El presente trabajo se propone:
a) ofrecer un marco terico de referencia para la comprensin de las organizaciones;
b) explicitar de qu modo los conceptos de dicho marco pueden aplicarse como orientacin para una prctica
transformadora de aqullas.
A los efectos del anlisis institucional se recurre a una clasificacin en tres niveles: grupos, organizaciones e
instituciones.
Este trabajo hace referencia al segundo nivel, es decir, al de la organizacin-establecimiento; del cual son ejemplos
una fbrica, un hospital; una escuela.
En tanto trama de relaciones entre individuos articulados por una multiplicidad de propsitos, el fenmeno
organizacional es necesariamente complejo. Debe descartarse para su comprensin toda aproximacin cuyo paradigma
subyacente sea el de la simplificacin, del que son rasgos dominantes reduccionismo

(descomposicin en partes

componentes que impide luego reconocer la totalidad) y la disyuncin (eliminacin de intersecciones e interacciones
entre los distintos elementos que constituyen a la organizacin).
Las organizaciones en estudio se definen por la presencia de relaciones complementarias, concurrentes y antagnicas
entre conceptos polares, denominadas relaciones dialgicas. Hay, por ejemplo, simultaneidad y coexistencia entre el
orden y el desorden en las organizaciones, esto es, una mutua determinacin entre el desorden desestructurante y el orden
reestructurante. Ambas nociones son complementariamente descriptivas ya que no puede explicarse una de ellas sin
recurrir a la otra.
El mencionado par polar orden-desorden no es el nico que caracteriza en su coexistencia antagnica y concurrente a
nuestro objeto de estudio. Se pueden incorporar a este tipo de relaciones tambin las siguientes: permanenciatransitoriedad;

cohesin

dispersin;

certeza-incertidumbre;

estabilidad-inestabilidad;

racionalidad-irracionalidad;

autonoma-dependencia; conocimiento-ignorancia; salud-enfermedad; placer-obligacin.

Las coexistencias definidas son tautolgicas; describen aquello que las organizaciones son. No importa que se
propongan el orden; en ellas siempre estar presente el desorden. No importa que busquen el uso eficiente de sus
recursos; siempre existir un nivel de ineficiencia.
1. METACONCEPTOS
Para el anlisis de las organizaciones sociales necesitamos definir previamente ciertos conceptos de los cuales se hace
posible una descripcin de la dinmica de dichas organizaciones. Por ser de un orden epistemolgico superior, se

49

distinguen como metaconceptos. Ellos son: identidad, estructura, autonoma. Estos conceptos son el marco en el cual se
explica el funcionamiento de los restantes elementos y procesos de la organizacin social. A continuacin se describen los
contenidos de estos metaconceptos que definen los alcances del enfoque de la autoorganizacin.
IDENTIDAD Y ESTRUCTURA
Las organizaciones poseen una identidad definida como invariante en el sentido de que su transformacin tambin
implica la aparicin de una nueva organizacin. Constituye definicin de dicha identidad la enumeracin de todo aquello
que permita distinguir a la organizacin como singular y diferente de las dems, todo aquello que si desaparece afecta
decisivamente a la organizacin. La perturbacin de la invariancia implica la transformacin del sistema (por ejemplo,
una empresa en una cooperativa) y, en el lmite, significa su disolucin.
La identidad de una organizacin se materializa a travs de una estructura. Estructura es entonces la forma concreta
que asume una organizacin en un aqu y ahora concretos. Se define por los recursos que dispone y el uso que de ellos
hace, por las relaciones entre sus integrantes y con el entorno, por los modos que dichas relaciones adoptan, por los
propsitos que orientan las acciones y los programas existentes para su implementacin y control.
La amplitud con que se ha definido el concepto de estructura debe tomarse en el sentido de que no cualquier hecho
observable ser caracterizado como parte de la estructura, Dos son los requisitos para que un suceso sea admitido como
manifestacin de una estructurara: a) su carcter relacional, esto es, la posibilidad de entenderlo en trminos de una trama
de relaciones entre los componentes del sistema en ese momento, y b) que el suceso observado se inscriba en un marco de
cohesin entre los componentes. Por el contrario, entonces, un hecho no explicable en trminos de una trama relacional
ser caracterizado como una perturbacin o una contingencia. Por ejemplo, analicemos un suceso en el aula. Una
discusin entre alumnos y el profesor es calificable como perteneciente a un modo particular de relacin entre dos roles
que forman- parte de la estructura de la escuela en ese momento. En cambio, el hecho de que un alumno abandone dicho
curso por una cuestin familiar no es explicable en trminos de la estructura del aula (sera una contingencia).
Identidad y estructura son conceptos complementariamente descriptivos porque no pueden comprenderse el uno sin el
otro y, en el sentido en que se los ha utilizado, son asimilable s a las nociones de organizacin y estructura tal como han
sido definidos por la teora de la autopoiesis. Asimismo se corresponden con las ideas de ncleo bsico y de estructuras
desarrolladas en la teora de la enfermedad nica (E. Pichn Riviere) extendida posteriormente al anlisis de los procesos
de maduracin y desarrollo del individuo. En esta teora se describe la existencia de una "estructura prototpica que
identifica al individuo y asigna a las estructuras un carcter instrumental y situacional en cada aqu y ahora del proceso de
interaccin, cuyo anlisis permite acceder a la esencia del ncleo bsico.
Del mismo modo, se destaca en las organizaciones la existencia de un ncleo central que las identifica; la posibilidad
de ir transformando las estructuras en funcin de las perturbaciones de origen interno y externo se denomina plasticidad
estructural.
Aquellas organizaciones ms plsticas estructuralmente sern las que presenten un mejor grado de adaptacin activa a
la realidad.
Debe destacarse que la nocin de invariancia adscripta a la identidad no es absoluta, sino que alude a la permanencia
por espacios de tiempo suficientemente prolongados de ciertos rasgos caractersticos y propios de la organizacin.
Con los rasgos de identidad se pretende resaltar la continuidad de existencia y no debe confundirse, con rigideces y
estereotipos que conducen a una constancia esttica que finalmente atenta contra la propia supervivencia (como por

50

ejemplo sucede con el fenmeno corrientemente denominado burocracia. Definir la identidad de una organizacin. es
hacer una operacin de distincin, lo que significa distinguir una figura de un fondo. Como en toda operacin de
distincin, la figura- identidad- adquiere existencia precisamente cuando la describe un observador que la constituye en
objeto de su anlisis. Es decir que el tiempo de la identidad como descripcin es simultneo con el de la atencin que un
observador pone en ella.
Toda organizacin posee
a) una identidad esquema que comparte con todas las que pertenecen a su misma rama de actividad, y
b) una identidad-construccin que surge y se elabora en su interior; que permite su singularidad en el medio . Por
ejemplo, todos los hospitales tienen como rasgo caracterstico de identidad la prevencin de la enfermedad; pero un
hospital-escuela posee adems un rasgo distintivo que lo identifica (su dependencia de la Universidad). Este hecho
connota de manera nica su existencia, haciendo resaltar particularmente en l todo lo que se refiere al aprendizaje, a la
docencia y a la investigacin.
En el anlisis organizacional ser esencial distinguir identidad-esquema de la identidad-construccin y analizar la
congruencia entre ellas. Asimismo es dable destacar que las organizaciones que presentan rasgos ms ntidos y definidos
de identidad-construccin poseen en general un desempeo ms satisfactorio que aquellas otras donde dichos rasgos se
presentan de manera ambigua.
La identidad se presenta como imagen y su percepcin depende de la posicin de quien la percibe, lo que permite
distinguir entre la endoidentidad desde los estados propios de la organizacin por sus integrantes, y la exoidentidad
percibida por un observador en el dominio de las interrelaciones. Endoidentidad y exoidentidad no son necesariamente
complementarias y el anlisis de sus congruencias tambin revelar aspectos tiles para el operador organizacional.
DIMENSIONES DE LA IDENTIDAD
La identidad de una organizacin puede definirse mediante las siguientes dimensiones que en conjunto constituyen su
espacio:
a) Tiempo (coordenadas temporales).
b) Tamao (coordenadas espaciales).
c) Localizacin (coordenadas geogrficas).
d) Tangibilidad o intangibilidad del producto o servicio que elabora (coordenadas materiales).
e) Ciclo de vida del producto o servicio que elabora (coordenadas de frecuencia).
f) Relacin costo-beneficio (coordenadas econmicas).
g) Grado de monetarizacin (coordenadas financieras).
h) Organizaciones e instituciones relacionadas (coordenadas metasistmicas).
i) Influencia sobre su entorno (coordenadas ecosistmicas).
j) Necesidades que el producto o servicio que elabora satisface (coordenadas utilitarias).
k) Relaciones dialgicas dominantes (coordenadas dialgicas).
En este marco, se entiende por dimensin a una condicin de existencia de la organizacin en estudio. No todas las
dimensiones enunciadas sern pertinentes para todas las organizaciones, y habr adems otras dimensiones especficas
definidas para cada una de ellas y en general asociadas a la identidad-construccin.
A los efectos de comprender mejor la naturaleza de las dimensiones propuestas, se pueden citar los siguientes

51

ejemplos:
1. La Universidad Nacional de Buenos Aires est situada en la Capital Federal (coordenada geogrfica). Es ste un
rasgo de identidad-construccin y ello incide fundamentalmente sobre su poblacin, las influencias culturales a que est
sometida, el modo como se administra y los recursos de que dispone, etctera.
2. El Automvil Club Argentino presta servicio de auxilio mecnico en todo el pas (coordenada espacial y
geogrfica) y adems el tiempo que transcurre desde que recibe la demanda y presta el servicio es esencial para la
satisfaccin del usuario (coordenada temporal). Mientras lo primero es un rasgo de identidad-construccin, esto ltimo se
presenta como una caracterstica esquemtica de todas las organizaciones de servicios.
3. Una cubierta de automvil, rueda, segn las condiciones de uso, una determinada cantidad de kilmetros, luego de
lo cual tiene que ser repuesta (coordenada de frecuencia). Este es un rasgo de identidad-esquema de las fbricas de cubier tas, y orienta sus ventas no slo hacia la industria terminal automotriz sino tambin hacia el mercado de reposicin.
4. Alcohlicos Annimos es una entidad sin fines de lucro (coordenada econmica; identidad-construccin).
5. La lectura de un peridico constituye en general un hbito; de all que el servicio que lo provee tenga que ser suma mente confiable (coordenada utilitaria; identidad-esquema).
6. Los prestadores privados de servicios de salud pueden establecer contratos con las Obras Sociales de los sindicatos,
regidas stas a su vez por el Instituto Nacional de Obras Sociales. Los aranceles son regulados por el Nomenclador
Nacional emitido por el Ministerio de Salud y Accin Social (en todos los casos se trata de coordenadas metasistmicas).
7. Las empresas instaladas en regmenes de promocin industrial en localidades sin cultura industrial previa ejercen
en general una gran influencia sobre la economa, los hbitos y la organizacin de los servicios de la regin (coordenadas
ecosistmicas).
8. Un supermercado tiene baja utilidad sobre ventas, alta rotacin de ventas sobre el patrimonio y cobra ms
rpidamente de lo que paga (coordenadas econmicas y financieras).
9. En una escuela primaria cuya identidad-construccin est ntidamente signada por ser una cooperativa de maestros,
el par dialgico autonoma-dependencia est presente en todas las relaciones de la organizacin (maestros-alumnos, maes tros entre s, maestros-padres, direccin-maestros), y su elucidacin explcita o implcita constituye un denominador
comn de cada situacin a resolver.
A los efectos de investigar la presencia de los rasgos de identidad pueden formularse ciertas preguntas bsicas:
a) En caso que el rasgo en cuestin se modifique, ello tambin conduce a la transformacin de la organizacin? De
ser as, en qu niveles se operan las transformaciones?
b) El rasgo en estudio permanece inalterado frente a las perturbaciones del contexto?
c) Cunto tiempo ha estado presente el rasgo en cuestin en la organizacin? Si alguna vez no existi, qu
caractersticas tena la organizacin sin l?
d) Existen en la organizacin formas de preservacin del rasgo en cuestin?
e) El rasgo est presente de manera explcita o implcita en las decisiones sobre productos, procesos y recursos de la
organizacin?
Una respuesta positiva a estas preguntas distinguir un rasgo constituyente de la identidad. El conjunto de los rasgos
definidos para cada dimensin determina un espacio n-dimensional y un lugar en dicho espacio donde la organizacin
existe.

52

La bsqueda de rasgos de invariancia no est signada por un enfoque determinista. La estructura que materializa la
identidad admite mltiples posibilidades morfolgicas. En este sentido, la organizacin presenta plasticidad y tambin
lmites a la variedad de funcionamiento.
AUTONOMA
Son autnomas las organizaciones capaces de sobrevivir aun en condiciones distintas de aquellas para las que fueron
diseadas. Se enfatizan en esta caracterizacin, las condiciones de supervivencia y, desde esta perspectiva, las finalidades
que se asignan a la organizacin quedan subrogadas a dichas condiciones.
En los hechos, la supervivencia es una condicin que no est relacionada de manera directa con los propsitos
explcitos de la organizacin. En todo caso, se trata de una relacin de congruencia que no excluye las contradicciones en
el funcionamiento.
Todas las organizaciones estn acopladas- estructuralmente con otras de oro en jerrquico superior, igualo inferior al
de ellas. A pesar de que este acople estructural implica la idea de modificacin mutua, es evidente que la relacin con
instituciones de un orden lgico superior o igual determina restricciones en la operacin. Aunque no sea tan visible,
tambin las relaciones con las instituciones de orden lgico inferior es una determinante de condicionamientos externos.
No existe entonces autonoma en sentido absoluto. Pero an siendo un concepto relativo, la idea de autonoma
restringida al dominio de la propia organizacin es necesaria para explicar la dinmica de sus relaciones, y subraya la
fuerte determinacin interna que presentan estas entidades. Por ello, la autonoma se incluye en la categora de
metaconceptos.
Se considera a la autonoma como la capacidad propia de la organizacin para gobernarse y tambin reorganizarse y
sobrevivir en condiciones diferentes de las de origen. En autonoma, los cambios en las condiciones ambientales no
generan prdidas de identidad. Reconocer autonoma a la organizacin objeto de estudio significa tratarla como un
sistema con fuerte determinacin interna, independiente como unidad, de los eventos del medio ambiente, y con las
estructuras que reflejan sus acoples con el entorno.
El concepto de autonoma como perspectiva para el anlisis organizacional significa que en lugar de pensar la manera,
como los impactos externos afectan las salidas del sistema, el observador prioriza la variedad de mecanismos internos que
toman dichas perturbaciones y las procesan bajo sus reglas propias de transformacin. Las perturbaciones en el entorno
no llevan siempre a la misma respuesta, porque las organizaciones cambian en sus estructuras internas. De tal manera, el
enfoque de la autoorganizacin considera el atributo de la autonoma en trminos relativos por los acoples estructurales
del sistema con otras organizaciones del medio ambiente.
RELACIONES DIALGICAS
Nuestra descripcin de las organizaciones sociales se fundamenta en el paradigma de la complejidad, y ello significa
aceptar que en la realidad estn estructuradas sobre la base de relaciones donde coexisten de manera simultnea y
antagnica, entre otros, los conceptos de orden y desorden, estabilidad e inestabilidad certeza e incertidumbre. Estos pares
implican formas diferentes de hacer y pensar, que no se eliminan entre s, sino que se estructuran en un modo simbitico
de asociacin. Se trata, pues, de relaciones entre pares de conceptos que son concurrentes, complementarios y
antagnicos. Estas relaciones estn siempre presentes en el seno de la organizacin y las identificamos como dialgicas

53

porque para cada estado o proceso interno existe un par de lgicas polares que implican comportamientos opuestos,
modos diferentes de pensar una misma realidad.
La idea de relaciones dialgicas es utilizable en dos sentidos:
a) como descripcin, permite al analista hacer una lectura ms ajustada de realidad organizacional, reconociendo la
presencia de dualismos en los estados y procesos internos, y
b) en el sentido instrumental, las relaciones dialgicas son una forma de expresin de la realidad y el modo como ellas
se manifiestan en las estructuras de la organizacin. A modo de ejemplo el par dialgico conocimiento-ignorancia est
siempre presente en las instituciones educativas, y el modo como un maestro trata la ignorancia de sus alumnos es una
manifestacin estructural del mencionado par.
El anlisis de relaciones dialgicas es un marco conceptual para entender y explicar el tipo de conexiones entre los
elementos que componen la realidad organizacional. Significa que no es posible razonar en trminos de un atributo que
predomina y pensar en forma simultnea en su opuesto. Implica que un modo de hacer y pensar en la organizacin cuya
lgica sea opuesta a la vigente est siempre presente, aunque dicho modo se encuentre circunstancialmente relegado o
latente. Este opuesto desplazado juega como fondo de la situacin. Por ejemplo, en la universidad se puede buscar la
descentralizacin de la enseanza en unidades regionales y analizar este proceso a partir de la relacin delegacincentralizacin, o bien de la perspectiva concentracin-dispersin. Aun cuando la decisin poltica tenga su direccin hacia
uno de los polos, en la realidad estos pares se mueven asociados.
Situacional y localizadamente, uno u otro de los polos de cada par se manifiesta o privilegia por sobre el otro. Las
perturbaciones de uno de los elementos de la dada arrastran consigo todos los conceptos complementarios y relacionados
que integran cada polo. Por ejemplo, en una fbrica, el concepto de estabilidad est conectado y opera asociado de manera
complementaria con otras nociones congruentes tales como programacin, regulacin compensatoria, uniformidad,
formalizacin. El conjunto de estos conceptos complementarios conforma la idea del orden establecido y vigente en la
organizacin.
Lo dialgico tiene que ver con la descripcin de los estados del sistema en cada a momento. Para la explicacin del
cambio en el nivel de los fenmenos debe recurrirse a los procesos dialcticos o de confrontacin entre elementos del
sistema. Por ejemplo, una transformacin estructural en un hospital, tal como la supresin del rea de alta complejidad o
la incorporacin de mdicos residentes, es el producto de decisiones deliberadas de personas y grupos que realizan sus
fines y ejercen el poder en el hospital. El marco es el de las relaciones dialgicas en la institucin, pero el proceso de
confrontacin y resolucin se da en el plano estructural.
Sabemos que, en trminos dinmicos, toda resolucin es transitoria y parcial. Al estado de orden que una
determinacin establece le sucedern otras perturbaciones de origen externo o interno que harn aparecer nuevamente la
oposicin y el desequilibrio en el campo perceptual de los operadores. Esto implicar la necesidad de nuevas resoluciones
y as sucesivamente. En el proceso que significa el devenir de la organizacin, esto es en un nivel de anlisis diacrnico,
orden y desorden se alternan como figura y fondo y se resuelven en sntesis reestructurantes que de ninguna manera
implican el triunfo definitivo de uno de los polos por sobre el otro.
La dialgica hace a la descripcin de los estados en tanto la dialctica da cuenta de los procesos dinmicos de la
organizacin y, por lo tanto, del movimiento y la nocin de cambio.
Vemos tambin a travs del ejemplo del penal cmo un par dialgico universal, que se establece entre orden y

54

desorden, adquiere particularidad en un tipo de organizacin determinado. Slo que, y aqu lo rico y complejo de esta
particularizacin, no existe una nica correspondencia sino un juego de relaciones cruzadas

Orden

desorden

Represin

resocializacin

El aislamiento es orden para la represin, pero es a su vez desorden para la resocializacin. Una actividad recreativa
grupal puede favorecer la restauracin de vnculos no socialmente patolgicos, pero a la vez dar pie a situaciones de
compulsin o sabotaje entre los reclusos.
La potencialidad del concepto de relaciones dialgicas reside en que siempre es posible encontrar estas
particularizaciones en cada organizacin. La dinmica que se establece entre programacin y reprogramacin en un taller
de produccin nos habla del par determinismo-indeterminismo. Internacin y externacin en un hospital alude al par
enfermedad-salud. Recreacin y reglamentacin en un club deportivo nos remiten a placer-obligacin,y cada par, en su
manifestacin singular a travs de la estructura que presenta una organizacin concreta en un momento dado, nos permite
abordar las lgicas opuestas subyacentes, posibilitando una mejor comprensin de la intervencin.

CAPITULO 8
DOMINIOS DE LA ORGANIZACION
A los efectos del anlisis de las organizaciones, los elementos que definen la situacin en estudio pueden agruparse en
tres dominios: el dominio de las relaciones entre sus integrantes, el de los propsitos y el de las capacidades existentes.
Son los tres niveles de la realidad utilizados como categoras lgicas de anlisis y en los cuales se ubican, para su
comprensin, los vnculos, los objetivos y los recursos y valores, considerando qu cada uno de ellos posee su propia
lgica de interaccin entre elementos y funcionamiento.
Si los metaconceptos- identidad, estructura y autonoma- son descriptivos, la nocin de dominio es esencialmente
instrumental y operacional.
Al estar constituidos por elementos pertenecientes a distintas categoras lgicas, los dominios son disjuntos, es decir
que no hay interseccin entre ellos. Esto no inhibe la presencia de relaciones de mutua causalidad entre ellos, que
determinan la dinmica interna de una organizacin.
Dado que estas relaciones dan en e1 marco de la identidad, podemos representar el conjunto como en la figura que se
ofrece ms adelante.
1. DOMINIO DE LAS RELACIONES
Las organizaciones estn constituidas por personas articuladas entre s por medio de un sistema de roles que instituye
la mutua representacin interna entre ellas y el reconocimiento de las variables operantes del contexto. La naturaleza de
sus vnculos est determinada por:

55

a) los rasgos determinantes de la identidad de la organizacin;

b) las necesidades y deseos que los integrantes tratan de satisfacer;
c) los recursos existentes as como las normas y valores imperantes, o sea lo que corrientemente se denomina
"cultura" de la organizacin.
DOMINIOS DE LA ORGANIZACIN

Figura 4. Interaccin entre dominios en la organizacin.

La heterogeneidad del conjunto determina la existencia de conflictos que se resuelven a travs de las relaciones de
poder. La lgica del poder es entonces la que impera en este dominio.
La psicologa social, de la que se resalta la nocin articuladora de vnculo, permite el abordaje terico y tcnico de este
dominio en sus diferentes mbitos: el psicosocial o individual, el sociodinmico o grupal, el institucional asimilable en el
nivel de las organizaciones, y el comunitario.
En particular, para la evaluacin de la naturaleza de los vnculos establecidos ser til analizar los mecanismos de
asuncin y adjudicacin de roles y los siguientes vectores: a) pertenencia, relacionada con el grado de adhesin de los
integrantes a parte o toda la organizacin; b) pertinencia, que mide el grado de realizacin de las tareas prescritas, as
como la proporcin de tiempo dedicado a tareas de cohesin y a tareas de produccin; c) cooperacin, relacionada con la
complementariedad o suplementariedad de roles y el clima de colaboracin y confianza dentro de la organizacin: d)
comunicacin, que analiza los emisores, receptores y canales por los que circulan los mensajes, as como la naturaleza de
los ruidos que distorsionan sus contenidos; e) aprendizaje, el grado en que los integrantes de la organizacin, y la misma
como conjunto, pueden modificar sus estructuras y modos de funcionamiento en un proceso permanente de adapta cin
activa a la realidad.
En relacin con la identidad, habr tantas representaciones como individuos pertenecientes a la organizacin y el
conjunto de ellas ser necesariamente heterogneo. Esto no configura una dificultad, sino que potencialmente enriquece a
la organizacin. Slo se plantea como condicin que dichas representaciones sean pertinentes a la organizacin para que
se establezca un adecuado nivel de congruencia en el dominio de los propsitos.

56

2. DOMINIO DE LOS PROPOSITOS2

Los integrantes de las organizaciones proponen para ellas metas y polticas que orientan su accin. Sin ellas,
quedaran carentes de toda cohesin y se des integraran. Este conjunto de intenciones, que se caracteriza por su
complejidad e interaccionalidad, constituye el dominio de los propsitos.
Si bien los propsitos son concebidos por individuos, hecho que determina las relaciones de mutua causalidad entre el
dominio de las relaciones y el de los propsitos, debe tenerse en cuenta que, mientras el primero est constituido por
personas, este ltimo est formado por ideas agrupables entre s segn los distintos niveles que componen la organizacin.
Al no poseer elementos comunes, ambos dominios son, como se aclar anteriormente, disjuntos.
Cabe destacar que se incluyen todos los propsitos que se originan en los distintos mbitos que confluyen en una
organizacin (el de los individuos, el de los grupos y el de la propia organizacin), a pesar de que algunos estn ms
fuertemente articulados con su existencia que otros. La contradiccin entre propsitos no est vedada; slo se exige como
condicin necesaria su pertinencia, esto es, que cualquiera sea su origen, tengan siempre como referente la supervivencia
y el devenir de la entidad en estudio.
Esto es particularmente importante ya que, por pertenecer los integrantes simultneamente a otros grupos y
organizaciones, se configura para los propsitos un espacio multidimensional donde el nico criterio de clasificacin
posible es entonces su pertinencia respecto de la organizacin que se estudia.
Los paradigmas subyacentes en este dominio estn en general dirigidos hacia la satisfaccin de uno de los extremos de
las polaridades descritas para las relaciones dialgicas: los propsitos manifiestos estarn orientados al logro del orden, de
la permanencia, de la estabilidad. Siendo el comn denominador la bsqueda de racionalidad, se define a esta ltima
como lgica imperante en el dominio.
Sobre estos paradigmas se construyen las tcnicas con las que aqu se opera, entre las cuales podemos citar las
siguientes: administracin por objetivos, investigacin operativa, anlisis de sistemas, tcnicas de decisin, anlisis de
costo-beneficio, planeamiento estratgico, valoracin de puestos de trabajo. Queda claro que su nivel epistemolgico es el
de tcnicas utilizadas en el dominio de los propsitos, y no el de modelos para la comprensin del funcionamiento de la
organizacin global, tal como ha pretendido utilizarlas el enfoque de la administracin tradicional en algunos casos (por
ejemplo, con la administracin por objetivos).
3. DOMINIO DE LAS CAPACIDADES EXISTENTES
En las organizaciones en estudio intervienen recursos de diferentes clases y con funciones tambin variadas. El
conjunto de ellos constituye el dominio de las capacidades existentes. Se denomina as, y no simplemente dominio de los
recursos, para enfatizar que se incluyen no slo medios materiales, como ser maquinarias, edificios o recursos financieros,
sino tambin los sistemas, las normas, los archivos, las tcnicas, los modelos, las declaraciones de principios.
Las organizaciones producen normas que determinan modos de funcionamiento y criterios para la eleccin de cursos
de accin que finalmente se incorporan a este dominio. Es por ello que se mencionan las capacidades (el "estar preparado
para"), y no simplemente los recursos disponibles en la organizacin. En el origen de toda capacidad se encuentra un
propsito' que se ha logrado y transformado en una aptitud existente.
2

Nota de la Ctedra: Como ampliacin de este Dominio, ver de Etzioni, A. Organizaciones Modernas Unin Tipogrfica
Hispanoamericana. Mxico. 1972, el Captulo II: El fin de la organizacin: seor o siervo?, que se anexa al final de este captulo 8.

Se incluyen explcitamente los esquemas de y valores y las creencias y mitos que existen como argumentos
disponibles para explicar por qu se eligen ciertos procedimientos y no otros, por qu se imponen al algunos criterios por
sobre otros. Es entonces el dominio al cual se recurre cuando se trata de legitimizar los propsitos y los mecanismos del
poder.
El dominio de las capacidades existentes se caracteriza por el bajo grado de conexin entre sus elementos; no son los
recursos los que se articulan con mayor o menor intensidad entre s, sino que son los integrantes de la organizacin, a
travs de sus propsitos, los que los ligan de variadas formas mediante su utilizacin. La lgica imperante aqu es, pues,
la del usufructo: una capacidad se acumula en este dominio en tanto su utilizacin tenga algn sentido para la
organizacin.
-----------------------------------------------------------------CAPTULO II3
EL FIN DE LA ORGANIZACIN: SEOR O SIERVO?
Los fines de las organizaciones sirven muchas funciones. Proporcionan orientacin para describir un futuro estado de
los asuntos que la organizacin intenta realizar.
As, pues, establecen lneas de gua para- la actividad de la organizacin, Los fines constituyen tambin una fuente de
legitimidad que justifica las actividades de la organizacin y, en realidad, su misma existencia. Adems, los fines sirven
corno patrones mediante los cuales los miembros de una organizacin y los extraos a ella pueden apreciar el xito de la
organizacin; es decir: su efectividad y eficiencia. Tambin sirven los fines, de manera anloga, como reglas de medida
para, el estudioso de las organizaciones que intenta determinar cmo prospera la organizacin.
Las organizaciones son unidades sociales que persiguen fines especficos; su misma razn de ser es el servicio
de estos fines. Pero una vez formadas, las organizaciones adquieren sus propias necesidades, que a veces se convierten
en las seoras de la organizacin. Esto ocurre, por ejemplo, cuando una organizacin que administra una fundacin gasta
ms dinero en personal, edificios y publicidad que en la caridad misma para la que han sido destinados los fondos. En
semejantes casos, las organizaciones disminuyen el servicio a sus fines iniciales para satisfacer las necesidades
adquiridas, en vez de ajustar el servicio de sus necesidades adquiridas al de sus fines. A veces las organizaciones llegan
hasta el punto de abandonar sus fines primitivos y perseguir otros ms adecuados a las necesidades de la organizacin.
Esto es lo que queremos decir al expresar que el fin de la organizacin se convierte en, el siervo ms que en el seor de la
misma.
En este captulo consideramos las siguientes cuestiones: Qu son los fines de una organizacin? En qu condiciones pueden satisfacerse? Cundo se convierten en dominantes las necesidades de la organizacin, arruinando los
fines iniciales? Cmo se definen la efectividad y la eficiencia, qu problema de organizacin plantea su me dicin? El
captulo se cierra con un estudio acerca de los peligros de usar los fines como instrumento principal de estudio y
evaluacin de una organizacin y se sugiere una alternativa.
Naturaleza de los fines de la organizacin4
Fin de una organizacin es el estado de cosas deseado que la organizacin pretende realizar. La organizacin puede
3

Tomado de: Etzioni, Amitai, Organizaciones Modernas Unin Tipogrfica Hispanoamericana. Mxico. 1972. Esta insercin se
efecta con la finalidad pedaggica que se expresa abajo.
4
Confrontar con L. Schvarstein al tratar la nocin de Propsitos y de multiplicidad de propsitos, en el tema del Dominio de los
Propsitos.

58

alcanzar o no esta imagen deseada de lo futuro. Pero, si el fin se alcanza, deja de ser una imagen guiadora, de la
organizacin y se asimila a esta o a su medio. Por ejemplo: el establecimiento de un Estado judo fue el fin del
movimiento sionista. En 1948 cuando este fin se convirti en realidad, dej de ser una meta deseada , En este sentido, un
fin nunca existe; es un estado al que aspiramos, no que tenemos. Tal estado de cosas futuro, aunque sea una imagen, tiene
una verdadera fuerza sociolgica que influye en acciones y reacciones simultneas.
Pero, qu imagen de lo futuro debe perseguir la organizacin? La de sus altos ejecutivos? La de la oficina de
directores, o fideicomisarios? La de la mayora de sus miembros? Ninguna de ellas, en verdad. El fin de la organizacin
es el futuro estado de cosas que la organizacin colectivamente intenta alcanzar. En parte se ve a sta o por los fines de
los altos ejecutivos, los de la oficina de directores y los de la tropa, A veces se fija en una consulta pacfica, a veces en un
juego de poder entre las diversas divisiones: plantas, conventculos, jerarquas y "personalidades" de la organizacin,
Cmo, entonces, se determina lo que es el fin de una organizacin? En parte, los que en ella intervienen pueden
actuar como informantes. Podemos entrevistar a los ejecutivos y empleados de varios departamentos para es tablecer lo
que ellos ven como fines de la organizacin. Al entrevistarlos, debemos distinguir cuidadosamente sus fines personales de
los fines de la colectividad, El fin de un ejecutivo puede ser obtener mayor cartera; el del departamento financiero
equilibrar el presupuesto; el del empleado, lograr un ascenso, incluso todos pueden ver el fin de la organizacin como la
obtencin de un provecho. Y podemos seleccionar la obtencin de un provecho porque ellos creen que se es el camino
para realizar sus fines personales o los de su departamento; o porque, ellos creen en principio que una empresa, privada
debe obtener lucro. En uno y otro caso, sus fines no deben confundirse con los de la organizacin. Debe preguntarse a los
participantes lo que ellos consideran como fines de la organizacin, distinto del propio o de los que ellos piensan que la
organizacin debera perseguir. Tambin podemos obtener una informacin relevante estudiando las minutas de las
reuniones de comits, examinando otros documentos de la organizacin. Tambin podemos analizar la divisin del trabajo
de la organizacin, la marcha de su trabajo, la situacin de sus recursos reflejados en su presupuesto para determinar la
verdadera orientacin de la organizacin en orden a un futuro estado de cosas.
Especialmente reveladoras son aquellas situaciones en las que la distribucin del potencial humano y de los recursos
materiales sugieren claramente una direccin del esfuerzo distinta de la expresada por los informantes, Por ejemplo: si el
administrador de un hospital de enfermedades mentales nos informa que su hospital se ocupa en curar a la gente y
encontramos que no hay ms que cuatro mdicos (uno de los cuales solamente tiene prctica psiquitrica) para atender a
5,000 pacientes; qu el personal auxiliar ,no tiene ms prctica o inters en la tera pia que los guardias de una prisin; que
90% de los pacientes -muchos de ellos afectados de senilidad, considerada incurable- han pasado diez o ms aos en el
hospital, entonces podemos inferir que el fin del hospital es reprimir, el nivel de perturbacin pblica o cuidarse de los
ancianos, pero no curar o rehabilitar.
Hay por lo menos dos razones por las cuales la cabeza de una organizacin puede sostener que sta aspira a
determinados fines que de hecho difieren de los que en realidad persigue. En algunos casos, la direccin puede no darse
cuenta de la discrepancia; la verdadera situacin se le oculta. Los directivos de algunos departamentos universitarios, por
ejemplo, tienen solamente una informacin muy poco cuidada acerca de lo que ocurre a la mayor parte de su "producto":
los graduados. As, un jefe de departamento y su equipo pueden creer que el departamento est consagrado a adiestrar
futuros premios Nbel de Fsica, mientras en la prctica trabaja principalmente para proporcionar a la industria electr nica investigadores decorosamente capacitados. Ms comnmente, los jefes de organizacin manifiestan con plena

59

conciencia finalidades que difieren de las realmente perseguidas, porque disfrazando as stas se las sirve mejor . De esa
manera, una organizacin cuya finalidad real es el lucro puede beneficiarse, si pasa por ser una organiza cin educativa no
lucrativa. Y una organizacin cuyo fin es derribar al Gobierno legtimo de un pas se beneficia igualmente si puede figurar
como mi partido poltico legtimo.
El investigador definir como fines reales de la organizacin aquellos estados futuros hacia los que se dirigen la
mayora de los medios de la organizacin y los principales compromisos de los que intervienen en ella, y que, en casos de
conflicto con fines establecidos, pero que disponen de pocos recursos, tienen una clara prioridad. A veces, el establecer
contacto ntimo con participantes clave permite al investigador determinar hasta qu punto los informantes se dan cuenta
de alguna discrepancia entre los fines reales y los estatuidos.
Sin embargo, por lo general, no es prudente depender por completo de las entrevistas para informarse acerca de los
fines reales de una organizacin,
Un examen de la situacin de recursos y tambin de la direccin de los esfuerzos, es a menudo una investigacin
complementaria que se necesita para obtener resultados satisfactorios.
La distincin entre fines reales y estatuidos no debe confundirse con la importante diferencia entre las consecuencias
intencionales o no intencionales, muy usada en sociologa.
Los fines son, pues, siempre intencionales; la diferencia se da entre las intenciones establecidas y las reales.
Las consecuencias no intencionadas son estrictamente no planeadas, resultados inesperados de una accin orientada
hacia algn fin.
Cmo se establecen los fines.
De un modo virtual, todas las organizaciones tienen un rgano formal, explcitamente reconocido, a veces legalmente
especificado, para establecer los fines iniciales y para reformarlos.
En ciertas organizaciones los fines se establecen de manera, formal por votacin de los accionistas; en otras, por
votacin de los miembros (por ejemplo, en algunos sindicatos); en otras, por un pequeo nme ro de administradores; y en
unas pocas, por un individuo que posee y gobierna la organizacin.
En la prctica, los fines se estatuyen frecuentemente en un complicado juego de poder que envuelve a varios
individuos y grupos dentro y fuera de la organizacin, con referencia a los valores que orientan la conducta en general y
la conducta especfica de los grupos e individuos relevantes de una sociedad particular.
El siguiente ejemplo, sacado de una novela muy conocida, ilustra el proceso, mediante el cual pueden fijarse los fines
de una organizacin. En una fbrica de muebles, el jefe, joven e idealista, del departamento de produccin, favorece la de
buena calidad; el jefe, ms maduro, del departamento financiero, est ms interesado en aumentar la ganancia fabricando
muebles de calidad inferior. En parte, sus diferencias reflejan una lucha de poder entre ambos por la presidencia de la
corporacin. Advirtase que ambos consideran necesario apelar a los valores generales- ganancia y calidad- en su lucha.
Adems, el joven productor se siente tan comprometido con la reputacin de la firma y el valor calidad que antes
preferira no obtener ganancia que sacrificar sus fines. La resolucin formal de este conflicto tiene lugar en la reunin de
directores, aunque la gran lucha e intriga por el poder ha terminado.
Hay muchos factores que intervienen en la lucha para, determinar el fin o los fines, de una organizacin. Los
departamentos o divisiones de una organizacin desempean con frecuencia un papel destacado en el proceso. Las

60

personalidades son otro determinante de suma: importancia.

Cuando un dirigente fuerte se ha situado en la posicin c1ave de presidente o, director-ejecutivo, es frecuentemente
tan difcil desplazado o llevar adelante una, estrategia a la que l se opone como gobernar en contra del Presi dente de
Estados Unidos, a menos que cometa una equivocacin importante.
Adems de los departamentos y de las personalidades, tambin las fuerzas circunstantes desempean un importante
papel. La mayor parte de las organizaciones son menos autnomas de lo que a primera vista parece. Consideremos una
prisin que reduce en gran parte sus medidas de seguridad por llevar adelante su plan de permitir a los reclusos trabajar en
el campo, medida que se considera provechosa al sustituir el fin de custodia (recluidos) por el de rehabilitacin
(cambiados mientras permanecen recluidos).
La comunidad circundante objetar a menudo fuertemente, sobre todo despus de una fuga, semejante relajacin de
las medidas de seguridad, y ejercer considerable presin poltica para impedir un cambio en los fines de la prisin de la
custodia a la rehabilitacin. Si es necesario, la comunidad querr la dimisin del alcaide y del equipo de la prisin. De
manera semejante, las leyes anti-trust, el Departamento de Salubridad, los sindicatos y otras fuerzas del medio fijan
lmites no solamente a medios que una organizacin pueda utilizar, sino a los fines que pueda perseguir.
Efectividad, eficacia, y el peligro de la "sobrevaloracin"
Las organizaciones estn construidas de manera que sean las unidades sociales ms efectivas y ms eficientes. La
efectividad real de una organizacin especfica viene determinada por el grado en que realiza sus fines. La eficiencia de
una organizacin se mide por el monto de los recursos empleados para producir una unidad de produccin. La produccin
est estrechamente relacionada, pero no se identifica, con los fines de la organizacin. Por ejemplo: Ford produce
automviles (su produccin), pero su finalidad parece ser el lucro. La unidad de produccin es una cantidad mensurable
de cualquier cosa que la organizacin puede producir o no, expresada en trminos de automviles, pacientes curados, etc.
La eficiencia aumenta al decrecer los costos (recursos empleados). Han de tomarse en cuenta tanto los costos corrientes
como los cambios en el capital.
Es importante advertir que aunque eficiencia y efectividad tienden a ir de la mano, no siempre van. Una compaa
eficiente puede no obtener lucro, quiz a causa de un mercado declinante, y una ineficiente puede sacar un provecho
elevado a causa de un mercado ascendente. Adems, un excesivo inters en la eficiencia puede limitar la amplitud de las
actividades de una organizacin, mientras la efectividad puede requerir gran variedad de actividades.
La medicin, de la efectividad y de la eficiencia puede plantear algunos problemas espinosos. Cuando una organizacin tiene un fin limitado y concreto, es comparativamente fcil medir su efectividad. Por ejemplo: en el caso de dos
organizaciones una de las cuales tiene por fin construir un canal que una el Mar Rojo y el Mediterrneo y la otra la
construccin de un tnel entre Francia e Inglaterra, es claro que la primera es efectiva y la segunda no. Si el fin de la
organizacin es continuo, la medicin es an ms difcil. Si el propsito, de una corporacin es el lucro, y obtiene 3% un
ao, 4% al ao siguiente y nada en el tercero, hasta qu punto es efectiva? Aqu debe especificarse un patrn, tal como
"Ganancia comparada de organizaciones similares en el mismo perodo "a fin de medir su efectividad. Finalmente,
cuando se trata de organizaciones cuya produccin no es material (por ejemplo, las iglesias), la fijacin de su efectividad
es sumamente difcil de evaluar.
El mismo problema se plantea en lo relativo a la medicin de la eficiencia y conceptos afines, tales como produccin,

61

productividad y costos. Es posible determinar cunto cuesta hacer un coche en una fbrica como en otra (aunque incluso
aqu hay algunos problemas capciosos; tales como el clculo de la amortizacin del capital, equipo y los cambios en la
moral de los trabajadores). Pero cuando se trata de comparar la eficiencia de dos hospitales (medida a veces por costo por
lecho) o de dos escuelas (raramente medida por los estudiosos serios de la organizacin), el concepto se hace
considerablemente ms vago; un hospital o una escuela o una iglesia es ms eficiente que otra slo si produce el mismo
producto a un costo inferior, y esta "mismidad" es, una cosa muy difcil de establecer.
La mayor parte de las organizaciones, bajo la presin de la racionalizacin, se muestran vidas de medir su eficiencia.
Curiosamente, este mismo esfuerzo el deseo de establecer cmo marchan y encontrar modos de mejorar si no marchan
tan bien como debieran- tiene con frecuencia efectos indeseables desde el punto de vista de los fines de la organizacin.
La medicin frecuente puede divertir los esfuerzos de la organizacin porque, por regla general, algunos aspectos de su
produccin son ms mensurables que otros. La medicin frecuente, tiende a alentar la superproduccin de tems muy
mensurables y descuidar la de los menos mensurables: cuando una fbrica ejerce gran presin sobre sus productores para
que aumenten su eficiencia, stos pueden muy bien producir ms cosas, pero de inferior calidad. Si el control de calidad
se hace entonces ms estricto, los productores pueden descuidar el mantenimiento de su equipo para dedicar ms
esfuerzos a la satisfaccin de la creciente presin por mantener la caridad.
Las consecuencias de distorsin de la sobrevaloracin son mayores cuando es imposible o poco prctico cuan tificar la
produccin ms central, substantiva, de una organizacin, y cuando, a1 mismo tiempo, ciertos aspectos exteriores del
producto, relacionados superficialmente con su sustancia, son fcilmente mensurables.
Las escuelas preparatorias que miden la calidad de sus cursos por el nmero de estudiantes que pasan los exmenes
de adquisicin en la universidad (acentuando aqu uno de los componentes de la efectividad) encuentran que algunos
profesores descuidan el desarrollo del carcter de sus estudiantes por ejercitarlos para los exmenes. Si un pastor es re querido frecuentemente por sus superiores acerca de cunto dinero ha recolectado para una nueva catedral o cuntos nios
asisten a la escuela dominical en su parroquia, pronto se encontrar ms ocupado recolectando fondos y aumentando su
clase que guiando espiritualmente a sus feligreses.
No hay una solucin completa a este problema. Las organizaciones reconocen que muchas medidas estn lejos de ser
exactas. Atribuir demasiada importancia a algunos indicadores del xito de la organizacin y no bastante a otros, puede
llevar a una distorsin considerable de sus fines y minar la misma efectividad y eficiencia a que as pira la organizacin.
Usar medidas de vanos aspectos del producto (por ejemplo, cantidad y calidad, as como el control de mantenimiento) y
acentuar aquellos aspectos que estn ms cerca de los fines de la organizacin, reduce el problema de la medicin del
xito de la misma, aunque nunca consigue eliminarlo.
La distorsin de fines que surge de la solucin de algunos aspectos de la produccin en detrimento de otros es una,
dentro de una categora ms amplia de distorsiones que surgen de las relaciones de las organizaciones con sus fines. En
las siguientes secciones tratamos algunas variedades distintas del fenmeno de distorsin. Las dis torsiones debidas a la
sobrevaloracin son relativamente suaves, puesto que los fines principales de la organizacin permanecen intactos,
aunque algunos aspectos de estos fines resulten realzados a expensas de otros a veces ms im portantes. El desplazamiento
de los fines es mucho ms nocivo.
Desplazamiento de fines

62

Esta forma grave de distorsin fue estudiada por primera vez hace cincuenta aos por el socilogo alemn Robert
Michels. Surge cuando una organizacin desplaza su fin; es decir: substituye su finalidad legtima por otra para la que no
fue creada, para la cual no se le situaron recursos y a la que no reconoce como propia.
La forma ms benigna y ms, comn de desplazamiento es el proceso por el cual una organizacin invierte la
prioridad entre sus fines y medios de una manera que hace de los medios fines y de los fines medios. El medio ms
comn que resulta asi desplazado es la organizacin misma. Las organizaciones son instrumentos; han sido creadas para
servir una o ms finalidades especficas. Pero en el proceso de su formacin, de asegurarles recursos y de reclutar
personal, se forman grupos de inters que se preocupan ms en preservar y construir la organizacin misma que en
ayudarla a servir sus propsitos iniciales. Estos grupos de inters usan los fines como medios para recoger fondos, para
obtener exenciones de impuestos o privilegios en la comunidad; en suma, como medios para sus propios fines.
El libro de Michels, Partidos polticos se acredita con la primera descripcin extensa y anlisis de este fenmeno nada
raro de desplazamiento de fines5. Michels estudi los partidos socialistas y los sindicatos en Europa antes de la primera
Guerra Mundial. Sealaba que los partidos y los sindicatos se haban formado para la revolucin socialista y para
establecer un rgimen democrtico en los pases autoritarios, tales como la Alemania de Bismarck, En sus esfuerzos por
servir estos fines, el movimiento socialista cre organizaciones de partidos y sindicales, Las organizaciones exigan un
liderato; los lderes desarrollaron pronto intereses encubiertos en mantener sus posiciones, ya que la prdida de stas los
habra forzado a volver al trabajo manua1, a una vida de menos prestigio, menos renta y carente de la gratificacin
psicolgica del liderato. Michels demostraba que los lderes, por estas razones, tenan mu cho cuidado en situarse
firmemente en el oficio. Mediante el control de los medios de comunicacin y la absorcin o la "purga" de lderes jvenes
y ambiciosos, los lderes ya situados se esforzaban en asegurar sus posiciones. En este proceso, que Michels define como
la "Ley de hierro de la oligarqua" (de hierro porque carece de excepciones, y de la oligarqua porque se impone el
gobierno de unos pocos), los fines democrticos de la organizacin, sostiene Michels, eran subvertidos. Adems, los
lderes se sentan cada vez menos dispuestos a correr riesgos en sus activi dades revolucionarias por miedo a disgustar al
Gobierno y poner as en peligro la existencia de la organizacin. El partido abandonaba sus actividades militantes en
favor de una atencin creciente al desarrollo de una maquinaria que funcionase plcidamente. Los movimientos revolucionarios se aplazaban cada vez ms a fin de permitir "ulteriores preparativos", que se reducan a reforzar ampliamente la
organizacin, sus fondos y las posiciones de sus lderes. De esa forma sugera Michels, las organizaciones de fines
revolucionarios se volvan perfectamente conservadoras en su conducta. Desde que Michels estableci la Ley de hierro
de la oligarqua, esta tendencia ha sido documentada repetidas veces. En muchos pases y en gran variedad de tipos de
organizaciones, aunque la jefatura sea electiva y pueda ser cambiada por sus miembros, la oligarqua prevalece.
Advirtase, sin embargo, que el estudio de Michels plantea el problema: Las organizaciones de fines limitados necesitan
ser democrticas? No es sta una cuestin de concepto dislocado artificialmente transferida del campo del "gobierno"
pblico al privado en las organizaciones de fines limitados? 6
Michels y muchos de sus seguidores parecen no haberse dado cuenta de que una organizacin que no es democrtica
internamente puede servir a la finalidad de establecer un rgimen democrtico en la sociedad en que acta. Es incluso
posible que una oligarqua al evitar los efectos de desgaste de la lucha intestina, pueda dirigir ms efectivamente a sus
5
6

Robert Michels, Political Parties (Nueva York, Dover, 1959).

Vase S. M. Lipset, M. A. Trow y J. S. Coleman, Union Democracy (Glencoe, Ill: The Free Press, 1956).

63

miembros hacia la obtencin de finalidades democrticas. Es no obstante evidente, que aunque no haya desplazamiento
de la finalidad democrtica en las organizaciones que Michels estudia, el fin de la revolucin socialista se dilua
ampliamente en los constantes aplazamientos, y con toda verosimilitud se sacrificaba eventualmente en favor de la
preservacin de la organizacin
Desde la obra de Michels, el desplazamiento de fines se ha advertido en gran variedad de organizaciones. S. D. Clark
lo revel en su estudio del Ejrcito de Salvacin en Canad 7. Demostr que cuanto ms grande y mayor xito tena la
organizacin en su habilidad para obtener miembros y fondos, ms y ms atenciones y recursos con sagraban los jefes a
mantenerla. Incluso lleg a abandonar el trabajo evanglico en aquellas partes de Canad en que haba insuficiente sostn
financiero local para mantener un captulo, probablemente porque un captulo as poda convertirse en un escape de los
recursos nacionales de la organizacin.
Robert Merton discute otra importante fuente de la misma tendencia al desplazamiento que acentuaba Michels8.
Aqu el desplazamiento de fines no tiene lugar en la cumbre de la organizacin sino en su mismo cuerpo, y no se da
en las asociaciones voluntarias, sino en las burocracias pblicas y privadas, Merton sugiere que la burocracia produce
ciertos efectos en las personalidades de sus miembros, que alienta las tendencias a adherirse rgidamente a las reglas y
los reglamentos por s mismos. Vemos que esto puede ocurrir aunque la organizacin alienta, formal o informalmente, la
flexibilidad en la aplicacin de las reglas como parte de su poltica y consecuentemente con sus fines. Por ejemplo: un
trabajador social puede temer el riesgo de tomar una decisin por s mismo; se siente a salvo observando.
minuciosamente las reglas y la poltica de la organizacin con el resultado de que se falsean consideraciones de rgimen
ms importantes o un ejemplo de esto sera el trabajador social que, violando su propio juicio acerca de lo que sera ms
beneficioso para el cliente, recomienda, que un nio realmente perturbado permanezca con su familia porque la agencia
tiene la poltica de no romper las unidades familiares, aunque la presencia del nio en el hogar pueda romper el ajuste
de los dems hijos de la familia. En vez de hacer del procedimiento un medio para el fin de la organizacin, lo hace un
fin en s mismo. La poltica se convierte en el criterio prevaleciente de la decisin, y del trabajador violenta las
necesidades del cliente a fin de que encajen en su poltica. La adhesin a la poltica de la organizacin se ha convertido
en la finalidad del burcrata.
Otra forma que puede tomar el desplazamiento fue descubierta por Scelznick al describir una situacin muy bien
conocida por todos aquellos que han trabajado alguna vez en una dependencia gubernamental:
"El gobierno de una organizacin, como actividad especializada y esencial, engendra problemas que no estn
necesariamente relacionados (y con frecuencia son opuestos) a los fines profesados o bien originales de la organizacin.
La conducta diaria del grupo acaba por centrarse en torno a problemas especficos y fines aproximativos que tienen
primariamente una relevancia interna. Entonces, como esas actividades llegan a consumir una proporcin creciente del
tiempo y del pensamiento de los participantes, llegan a substituir- desde el punto de vista de la conducta real- a los fines
profesados9.
La fijacin en problemas internos, que seala Scelznick, hace que la organizacin se vuelva de tal manera sobre s
misma que ya no sirve a los fines establecidos.
7

S. D. Clark, Church and Sect in Canada (Toronto: University of Toronto Press, 1948).
Robert K. Merton, Social Ttheory and Social Structure (Glencoe, Ill: The Free Press, 1957, pgs. 197 y siguientes.
9
Philip Selznick, An Approach to a Theory of Bureaucracy, American Sociological Review (1943), 8: 49. Comentado por David L.
Sills en The Volunteers (Glencoe, Ill: The Free Press, 1957) pg. 64.
8

64

Sucesin, multiplicacin y expansin de los fines

Semejante en sus fuentes sociolgicas y psicolgicas, pero completamente distinta, desde el punto de vista de la
concurrencia de fines, es la tendencia de las organizaciones a encontrar nuevos fines cuando los antiguos han sido
realizados o no pueden alcanzarse. Un caso ejemplar es The Volunteers10, de David Sills, estudio de la Fundacin para la
Parlisis Infantil, popularmente conocida por su campaa anual Marcha de los Centavos. La finalidad principal de la
Fundacin era obtener asistencia pblica para la investigacin mdica necesaria para combatir la poliomielitis y
proporcionar ayuda a sus vctimas. Como refiere Sills, la Fundacin no se apart de su fin, al contrario, en un esfuerzo
que dur dos dcadas, consigui proporcionar: mucho de los medios que llevaron a una eliminacin casi completa de la
poliomielitis; sostuvo buena parte de la investigacin mdica rea1izada en este campo que finalmente llev a la famosa
vacuna antipolio Salk. La Fundacin se qued entonces, por as decirlo cesante. Haba una vasta red de voluntarios que
obtuvieron una variedad de gratificaciones sociales y de conciencia por trabajar en la fundacin, y, una jefatura y un
estado mayor nacionales coordinados en una eficiente y claramente efectiva maquinaria organizada, pero la mquina
careca de finalidad, la Fundacin pudo sencillamente disolverse pero, en vez de eso, la organizacin encontr una nueva
finalidad: combatir la artritis y los defectos de nacimiento. El estudio de Sills explica tanto el profundo inters invertido
que se suscita en el mantenimiento de la organizacin; una vez, que sta ha sido firmemente establecida, como el servicio
que la finalidad presta a la organizacin (ms bien que a la inversa). Sin un fin, la actividad de la Fundacin carece de
significado para los miembros y de legitimidad para la comunidad. Tena que encontrar un nuevo fin o cesar su actividad.
Casos tan claros de sucesin de fines son raros tanto porque la mayor parte de las organizaciones no alcanzan sus
fines de manera tan definitiva como la Fundacin para la polio, como porque muchas de las que los alcanzan se disuelven,
como, por ejemplo, muchas organizaciones clandestinas antinazis despus del colapso del Tercer Reich.
La sucesin de fines es ms comn cuando el servicio del anterior es notablemente falto de xito, llevando a la
organizacin al servicio de un nuevo fin si es que quiere sobrevivir11. Incluso es ms comn para una organizacin que se
halla en tal situacin establecer fines adicionales o ampliar el campo de los anteriores. Al hacer esto, la organizacin
acta para aumentar la dedicacin de sus miembros e impulsar el reclutamiento de otros. As, los colegios universitarios,
de Estados Unidos, durante los ltimos cien aos, tuvieron por finalidad .la preparacin de graduados; fin totalmente
distinto del original, que consista en producir caballeros que pudiesen leer, escri bir y permanecer fuera de la crcel".
Muchas organizaciones religiosas aadieron fines sociales y de servicio a la comunidad, que en algunos casos han
obscurecido a los primitivos fines espirituales. En algunos lugares se han abreviado oraciones para dejar ms tiempo a los
bailes pblicos. En otro ejemplo, la Cruz Roja, originalmente formada para mantenerse dispuesta en caso de guerra o de
cualquier calamidad lo bastante grande como para ser considerada nacional, a tomar cuantas medidas prcticas estn de
acuerdo con los objetivo de la Asociacin para mitigar el sufrimiento y proteger y aliviar a los enfermos y heridos, se
hall sin empleo despus de la primera Guerra Mundial y perdi miembros, contribuciones y estimacin pblica12. Pero
super esta crisis aadiendo una finalidad preservar y favorecer la salud pblica.
De este modo, el propio inters de la organizacin puede llevar no solamente a desplazar los fines primitivos por
otros secundarios o por medios, sino tambin a buscar activamente nuevos fines una vez, que los antiguos se han
realizado o a adquirir finalidades adicionales. Inicialmente, estos ltimos fines se justifican a menudo por el hecho de
10

Sills, The Volunteers, pgina 64.

Confrontar con la nocin de Autonoma como Metaconcepto, en L. Schvarstein.
12
Foster R. Dulles, The American Red Cross: A History (Nueva York, Harper, 1950). Citado por Sills, op. cit., pg. 262.
11

65

que fomentarn el servicio, de los antiguos, pero con frecuencia se vuelven totalmente iguales, si no "seores".
Organizaciones con pluralidad de fines
Hay organizaciones que simultnea y legtimamente sirven a dos o ms fines. Algunas aaden fines adicionales a los
originales, pero muchas organizaciones fueron formadas en principio para servir ms de un fin a la vez.
En el campo de la escolaridad hay ms organizaciones que combinan la enseanza con la investigacin (la mayor
parte de las universidades) de las que consagran primariamente a la enseanza (la mayor parte de los colegios), o a la
investigacin nicamente (por ejemplo: la Rand Corporation; el Insituto Stanford de Investigadores). Mientras algunos
hospitales son casi exclusivamente lugares donde se trata a los enfermos, muchos sirven tambin de campos de
entrenamiento para la profesin mdica y unos pocos tambin centros de investigacin. La mayora de las organizaciones
religiosas actuales combinan un propsito social con uno espiritual.
En la extensin en que estas cosas pueden medirse, parece que muchas organizaciones con pluralidad de fines tienden
a servir a cada uno de ellos separadamente y a todos juntos ms efectiva y eficientemente que las organizaciones de la
misma categora con un solo fin. Por ejemplo: muchos, si no la mayor parte de los hospitales de alta calidad, sirven tres
fines: la terapia, la investigacin y la enseanza, mientras que los hospitales que solamente curan, como la mayor parte de
los hospitales comunales, son generalmente inferiores en cuanto a la calidad del cuidado mdico que ofrecen.
La mayora de los importantes descubrimientos cientficos de la pasada dcada y la mayor parte del trabajo
sobresaliente en las ciencias sociales proceden de las facultades universitarias donde se combina la enseanza con la
investigacin, no del personal de tiempo completo de las organizaciones de investigacin. (Si la enseanza es ms
efectiva en los colegios universitarios donde se acenta la investigacin o en los colegios dedicados primordialmente a la
enseanza, es cuestionable. En parte, la respuesta depende de los criterios de valoracin empleados, segn se elija o no
incluir la formacin del carcter adems de la adquisicin del conocimiento y de la habilidad). Finalmente las
organizaciones religiosas que sirven a las reas de clase media en los Estados Unidos actuales, difci1mente podran
cumplir sus fines espirituales sin aadir otros sociales, porque son stos los que atraen muchos participantes, al menos al
principio, a las iglesias de doble finalidad. Parece que la comunidad que permanece unida tambin reza unida.
En parte, la relacin entre la efectividad y las organizaciones de fines mltiples parece espuria, resultado de factores
extrnsecos. Por ejemplo: organizaciones de fines mltiples se encuentran con ms frecuencia en los grandes centros
urbanos y los de finalidad nica en las comunidades menores. La mayor parte de las, universidades norteamericanas y de
los centros mdicos, por ejemplo, estn en grandes ciudades, o cerca de ellas. Puesto que la ma yora de los profesionales,
cuando pueden elegir, prefieren vivir en centros urbanos, las organizaciones de fines mltiples suelen tener mayor
almcigo de profesionales calificados de donde reclutar, que las organizaciones de finalidad nica. Pero la relacin entre
la efectividad y la multiplicidad de fines parece sostenerse aunque tales factores extrnsecos permanezcan constantes; por
ejemplo: si comparamos las organizaciones de finalidad nica y mltiple en la misma ciudad- un colegio la organizacin,
investigadora con una universidad de fines mltiples en una importante ciudad norteamericana.
Hay varias razones internas por las cuales las organizaciones de fines mltiples tienden a ser ms efectivas que las de
finalidad nica. La primera de todas es que el servir a un fin a menudo favorece -dentro de ciertos lmites- el servicio
prestado a otro. Por ejemplo: muchos investigadores se sienten estimulados por ensear a estudiantes inteligentes y
curiosos. Los investigadores, a su vez, llevan nuevas ideas a su enseanza, as como un conocimiento, de primera, mano

66

de la experiencia, investigadora en la que entrenan a sus estudiantes. En segundo lugar las organizaciones de fines
mltiples tienen, por regla general, mayor atractivo para el reclutamiento que las de finalidad nica, en parte porque la
calidad superior se asocia a menudo con, el servicio mltiple. Es difcil pensar en muchos ejemplos de organizaciones de
fin nico que tengan ms prestigio que sus contrapartidas de finalidad mltiple. En tercer lugar mientras muchos
individuos prefieren tratar exclusivamente con un servicio, otros encuentran ms atractiva la combinacin de dos
servicios porque les permite satisfacer mayor variedad de sus necesidades personales.
----------------------------------------------------------------------CAPITULO 9
RELACIONES ENTRE DOMINIOS
1. DINAMICA DE LAS RELACIONES ENTRE DOMINIOS
Las relaciones entre dominios son de causalidad mutua y los bucles que se generan entre ellos son en general de
realimentacin positiva. Esto significa que la acumulacin y el crecimiento en uno de ellos generan crecimiento y mayor
complejidad en los otros, as como las limitaciones en alguno restringen las posibilidades de desarrollo en los dems.
Dificultades excesivas para la resolucin de conflictos en el dominio de las relaciones generan una variedad tambin
excesiva de propsitos, muchas veces incompatibles entre s. Ms propsitos que se cumplen generan mayores
capacidades existentes, as como escasos recursos limitan la concepcin de nuevos proyectos. .
Baja creatividad en las intenciones y un escaso nivel de concrecin por dificultades en las relaciones traen como
consecuencia un empobrecimiento en las capacidades de la organizacin. Los nuevos sistemas se desarrollan a partir de
los anteriores, que los potencian. Lo existente limita aquello que se puede conseguir. Todos stos son ejemplos de la
existencia de realimentaciones positivas entre dominios.
Las organizaciones generan ideas para el dominio de los propsitos, las desarrollan e imponen en el dominio de las
relaciones y las atesoran e inventaran en el dominio de las capacidades existentes.
Entre el orden y el desorden, en el marco del equilibrio y el desequilibrio, en la solucin parcial, transaccional y
puntual de las situaciones que presenta el devenir de la organizacin, la estructura se modifica y la identidad permanece.
En este anlisis la idea de permanencia no significa reposo sino actividad perma nente en discontinuidad, determinante de
desestructuraciones y reestructuraciones simultneas en el sistema.

2. ARTICULACION ENTRE DOMINIOS, CONCEPTOS Y PROCESOS

"Hasta aqu se ha centrado el anlisis en la comprensin de cada uno de los dominios y en el surgimiento de cada uno
de ellos desde una lgica que rige los procesos que se dan en su interior (procesos intradominios). No est de ms sealar
que tal lgica no es explcita, y corresponde al operador develar su naturaleza por medio de la observacin deductiva de
los fenmenos de la organizacin. La lgica del poder no est escrita de manera taxativa en ningn lado. Es cierto que
existen los organigramas y las jerarquas manifiestas, pero el modo como se privilegian cier tos puntos de vista, las
estructuras de salarios, la disposicin de los lugares de trabajo, el diligenciamiento con que se tratan ciertos- problemas o
se postergan otros, stos son los hechos que cuenta de la existencia de un arriba y un abajo que marca la institucin que

67

llamamos poder.
De ms est decir la importancia que reviste para el operador externo o interno la adecuada percepcin que de tal
lgica pueda tener. Le servir para "leer" una cantidad de fenmenos de otro modo incoherentes y dispersos, un sentido
subyacente, determinante del orden instituido en la organizacin. Y tal lectura se constituir, por supuesto, en un factor
condicionante del xito que pueda tener en la concrecin de sus propsitos, estn stos orien tados a la preservacin y
acople con dicho orden o bien a su modificacin en pos de algn otro orden definido como mejor.
Interesa ahora reflexionar acerca de las articulaciones entre dominios. Se ha mencionado la existencia de una
dinmica de interacciones entre ellos con bucles de realimentacin positiva que, en definitiva, favorecen o inhiben el
desarrollo de la estructura de la organizacin. Estos bucles representan en realidad procesos que articulan los dominios
entre s, de acuerdo con el siguiente esquema.
Se analizar seguidamente cada uno de estos procesos.

A. ENLACE ENTRE RELACIONES Y PROPSITOS

El articulador entre el dominio de las relaciones y el de los propsitos es el concepto de la sociologa ha definido en
como una forma especficas de comportamiento asociada al cumplimiento de tareas prescritas dentro de la organizacin.
Se asocian a l las nociones de funcin relacionada con los objetivos determinantes de la necesidad que la tarea se
cumpla, y de status, que implica la posicin relativa de dicho rol en relacin con otros roles de la organizacin. O sea que
funcin implica propsitos, y mientras que status alude a relacin, por lo que el concepto de rol articula ambos
dominios.
Pero un rol no se constituye de manera instantnea, y cuando lo hace no es de una vez y para siempre. En una
organizacin hay alguien que adjudica un rol y alguien que lo asume, y los mecanismos de asuncin y adjudicacin son

68

determinantes de un proceso a lo largo del cual el rol no slo se establece sino que adems va cambiando con el tiempo.
Interesa entonces sealar que el concepto de rol permite dar cuenta de un proceso de la bsqueda de congruencia entre
relaciones y propsitos.
Es as, por ejemplo, cmo surgen los roles de coordinacin en una organizacin. Habr en una empresa productiva un
rea de Comercializacin con individuos que desempean roles tendientes a satisfacer las demandas de un mercado (o a
evacuar los productos que la empresa fabrica y que constituyen un excedente desde el punto de vista de su supervivencia);
existir un rea de Produccin, con sujetos que desempean actividades de transformacin. Y para que estas actividades
se articulen, para que los participantes se relacionen entre s a fin de cumplir con los propsitos fijados para la
organizacin, surgir un departamento de Programacin y Control de la Produccin que orientar los procesos de ajuste
entre las demandas del mercado y las capacidades existentes en la organizacin.
B. ENLACE ENTRE RELACIONES Y CAPACIDADES EXISTENTES
Se trata aqu de enlazar personas con recursos, sean stos, como vimos anteriormente, fsicos, normas, valores,
memorias, dinero. Se trata de enlazar la lgica del poder que otorga cohesin a los vnculos entre las personas alrededor
de los propsitos pertinentes a la organizacin, con la lgica del usufructo que es la que da sentido a la existencia y
conservacin de una capacidad dentro de ella.
Los procesos que permiten articular ambos dominios son los de capacitacin, entendiendo como tales aquellos que
tienen como resultados la adquisicin, por parte de los integrantes, de las aptitudes cognitivas necesarias para utilizar las
capacidades existentes.
La introduccin de una nueva tecnologa pone de manifiesto la necesidad de los procesos de capacitacin como
enlaces entre capacidades y relaciones, estructuradas stas como un sistema de roles dentro de la organizacin. Un mdico
deber capacitarse en el empleo de tcnicas diagnsticas por computadora si el hospital en donde trabaja decide
implementar esta tecnologa. A su vez, el programador de la computadora deber adecuar sus conocimientos a la
satisfaccin en tiempo y forma de las necesidades del mdico. Y la relacin entre ambos quedar entonces casi totalmente
condicionada por la capacitacin que adquieran a lo largo del proceso. Cabe acotar que ste es un proceso que se da en
funcin de posibilitar un mejor desempeo de sus roles y un uso ms eficiente de una capacidad, en este caso la compu tadora.
Los procesos de capacitacin ponen en movimiento los recursos, habilitan a las personas para desarrollar la
potencialidad creadora de una organizacin en transformadora prctica de su realidad. Estos procesos, como los de
asuncin y adjudicacin de roles, no se presentan carentes de conflictos, ya que se ha visto que se desarrollan en el marco
de una realidad organizacional heterognea y contradictoria.
Interesa destacar cmo dentro de un orden instituido, rara vez explicitado pero siempre omnipresente, una estructura
formada por dominios disjuntos adquiere funcionalidad, precisamente a travs de los procesos que se estn describiendo.
A. ENLACE ENTRE PROPSITOS Y CAPACIDADES EXISTENTES
Una capacidad puede utilizarse y es propsito de la organizacin que su uso sea el ms eficiente. De ah que sean los
procesos de productividad los que enlacen las lgicas de racionalidad (propsitos) y usufructo (capacidades existentes).
La productividad, entendida entonces como la tendencia al uso ms eficiente de las capacidades existentes, es un

69

proceso estructural en la organizacin que coayuda a su funcionalidad. No hace falta ms que recurrir a la tradicional
imagen de una organizacin compitiendo y haciendo uso de recursos escasos en el contexto (ejemplo, materias primas),
para comprender la importancia de estos procesos en trminos de su subsistencia.
Pero esto no significa restringir el concepto de productividad al de menor costo o al de mximo rendimiento. No es
slo en trminos de producto el modo como debe analizarse la productividad de una organizacin. Es ms, desde la
perspectiva de la autoorganizacin el producto debe ser visto como el excedente del sistema. Aquello que si se acumulara,
literalmente, la destruira. Pinsese, por ejemplo, en las playas de estacionamiento de 138 terminales automotrices
abarrotadas de automviles en tiempos de recesin.
Es importante, por el contrario, resaltar aqu los progresos de productividad en trminos de relaciones entre personas.
De congruencia de propsitos, de armonizacin de recursos. Funcionalidad implica la productividad de nuevos modos de
resolucin, de alternativas diferentes de satisfaccin de una demanda (en el caso de estructuras innovativas), o aun la
productividad en el mantenimiento de un orden percibido como deseable {caso de una estructura conservadora).
Finalmente, un comentario un tanto marginal pero necesario desde una perspectiva sistmica. Muchas veces se ha
asociado el objetivo de optimizacin al concepto de productividad. En tanto optimizar aluda a una nica manera de
resolver las cosas, de utilizar los recursos, debe desterrarse este concepto por no ser congruente con una realidad compleja
que despliega su variedad a lo largo del tiempo. Conflictos, contradicciones, antagonismos, competencia, no comulgan
fcilmente con la idea de optimizar. En las organizaciones quien se tapa la cabeza se destapa los pies; la sbana siempre
es corta y slo puede humildemente plantearse la opcin de un estado satisfactorio como aquel a ser alcanzado por medio
de un enlace armnico entre los distintos dominios y dentro de cada uno de ellos.
3. DINAMICA DEL CAMBIO PROGRAMADO
El lector atento que relea los tres puntos anteriores encontrar que destilan orden. Todo se da en la organizacin segn
estos procesos para que los cambios programados se realicen en el tiempo, para que en definitiva se administren los
determinismos.
Este es el verdadero paradigma subyacente en los esquemas tradicionales de Administracin; stos son los principios
que guan el diseo de una organizacin, y entendemos aqu por diseo el modo como se concibe su funcionamiento.
Fbricas, hospitales, escuelas, clubes de campo, hoteles, sindicatos, laboratorios de investigacin, todos ellos asientan sus
pilares en la imagen de una relacin armnica entre ellos que tiende al cumplimiento de ciertas finalidades. Aun cuando
se reconozca la existencia de dificultades, la tendencia a superarlas es una propiedad que deben exhibir estas estructuras
para ser funcionales.
Todo remite entonces a un orden determinado, expresado en la figura 6, donde hemos reemplazado la denominacin
de los dominios por la de sus lgicas imperantes, para reforzar aun ms la imposicin de este paradigma.

70

Figura 6. Lgica del paradigma del orden.

Todo tiende hacia un centro, todo confluye. Se han dibujado flechas concntricas tambin dentro de cada uno de los
dominios para mostrar la tendencia, segn este paradigma, a un usufructo eficiente de las capacidades, a la satisfaccin de
un poder, y de una racionalidad dominante. Este esquema configura entonces el paradigma del orden y la simplicidad.
Entindase bien que no se descalifica al paradigma a partir de la presente exposicin; slo se enfatizan ciertos rasgos
para mostrar su vigencia en trminos de orientacin para los propsitos o, en ltima instancia, si se quiere, del deseo de
los operadores. Es un esquema imprescindible para orientar la accin, pero debe ser complementado con su par
antagnico a los efectos de una descripcin adecuada de la realidad.
4. DINAMICA DEL CAMBIO NO PLANEADO
Distintas contingencias inciden sobre la estructura de una organizacin. Una revolucin tecnolgica convierte en
obsoleto el equipamiento de un taller. El ingreso de un nuevo gerente altera el equilibrio establecido en las relaciones de
poder; cambios relativos en e1espacio del contexto social ms amplio hacen que ciertos grupos puedan presionar para
imponer sus propsitos a los del resto. Todos estos son ejemplos del impacto que ejercen perturbaciones provenientes del
contexto sobre cada dominio.
Existen adems perturbaciones de orden interno, como son por ejemplo los fenmenos de competencia o de
resistencia al cambio en el dominio de las relaciones, un incendio que destruye instalaciones en el dominio de las
capacidades es o la incompatibilidad entre metas de seguridad social y de reduccin de costos en e1 dominio de los
propsitos (figura 7).
El poder deja de percibirse como cohesivo y se sustituye en tales instancias por la nocin de conflicto; la
irracionalidad se impone y aparece la obsolescencia. Se puede repetir el esquema del punto anterior desde esta nueva
perspectiva.
Conflicto, irracionalidad y obsolescencia son entonces las manifestaciones estructurales en cada dominio, resultantes
de las perturbaciones de orden interno o externo que impactan a la organizacin. En lugar de complementariedad de roles,
surgen las suplementariedades y los antagonismos, la ineptitud se impone a la capacitacin y el despilfarro se instala en la
organizacin.

71

Figura 7. Lgica del cambio no planeado.

Ntese que las flechas intradominios son ahora disruptivas, divergentes, y que todo lleva a la percepcin de un estado
de desorden generalizado en la organizacin. Sin embargo, este desorden se califica como instituyente en el sentido que
genera respuestas a las perturbaciones contingentes, las que tendern al restablecimiento del orden perdido estructuras
conservadoras o al establecimiento de un nuevo orden (estructuras innovativas).
Las posibles respuestas sobre cuyo carcter no planificado y contingente se debe insistir, se articularn sobre los
procesos sealados anteriormente, como enlaces entre" los distintos dominios. Se redefinirn ciertos roles, se
reformularn los estndares de productividad, se revisarn y actualizarn los procesos de capacitacin, adecundose a la
nueva situacin. En definitiva, se reorganizar.
La percepcin de un estado de desorden total, que enfatiza paradigmticamente la ltima figura presentada, es tan
irreal como la del esquema anterior. No est de ms insistir: es la alternancia entre ambas perspectivas, ambas como
imgenes percibidas por un operador, la que orienta su accin, as como es la concurrencia antagnica y complementaria
entre orden y desorden la que define la realidad de una organizacin.
Ntese (y no es casual) que a pesar de cambiar los nombres y el sentido de las Hechas, las formas permanecen
invariantes. Con ello se quiere resaltar que todos estos procesos se dan siempre en el marco de la identidad de la
organizacin, preservndose en todo momento su autonoma. Si as no fuera, dejara de existir.
La alternancia aludida; junto con la invariancia de las formas, da cuenta de una relacin dialgica universal: la que se
establece entre la estabilidad y el cambio estructural.
5. EL TIEMPO EN LOS DOMINIOS DE LA ORGANIZACION
A los efectos de comprender la realidad o bien para promover cambios en la estructura organizacional, el analista
necesita ubicar dichos sucesos de la realidad en un marco temporal. As, para sostener que una relacin entre variables
organizacionales es invariante o cambiante, permanente o transitoria, es necesario observar dicha relacin en puntos
diferentes sobre un eje temporal. El marco temporal es una de las maneras o formas como el analista experimenta los
hechos de la realidad, y este marco est presente en los distintos niveles de su proceso cognitivo, cons ciente e
inconsciente. Como categora conceptual o abstraccin, el tiempo se aplica para referenciar o ubicar los hechos y tambin
en las formas de pensar sobre dichos hechos. La nocin del tiempo y del espacio refleja proposiciones que el observador
formula sobre las relaciones entre objetos y sucesos en un mismo punto temporal o bien entre varios puntos cuando se
trata de conocer sus trayectorias.
La nocin del tiempo en el mbito de la organizacin presenta mltiples formas y manifestaciones, de acuerdo con los
sucesos o procesos a los cuales se adscribe la accin del tiempo. La idea bsica comn a todas las formas temporales es
que ellas son utilizadas para ubicar los eventos a lo largo del eje temporal o sucesin, y tambin para medidos
asignndoles una duracin. Estas dos funciones se dan en un tiempo interno, propio de la organizacin, y tambin en el
tiempo externo o reloj adoptado por el contexto como unidad de medida convencional o correspondiente a los ciclos de la
naturaleza, por ejemplo la duracin de las estaciones. En el mbito interno, el tiempo es complejo porque est referido a
mltiples sucesos, como la tendencia hacia la degradacin y el desorden, los procesos de autorregulacin o estabilizacin,

72

la duracin de los ciclos de transformacin productiva, etctera.

Los participantes, como tambin todo observador o analista, perciben el tiempo de acuerdo con la particular
estructuracin de su experiencia y su actitud cognitiva. El observador puede fijar su atencin en un dato, en un punto o
momento ubicado sobre un eje de sucesin de acontecimientos, y calificarlo entonces como dato anterior o posterior
segn el lugar donde se coloque. La sucesin de puntos reflejar la trayectoria de la variable, su historia. En el otro
extremo, el observador puede percibir la existencia de un campo de fuerzas, todas las cuales actan en el mismo momento
de la observacin, y en ese momento se interpenetran (constituyendo un campo) los recuerdos, la percepcin y las
intenciones. En esta segunda percepcin, la realidad se explica como dirigida en cierto sentido, por ejemplo, la evolucin
del sistema hacia el desorden o hacia una meta particular. Por tratarse de una dimen sin, el tiempo no produce nada por s
solo. La citada flecha o direccin percibida no es del tiempo, sino de los procesos obser vados a la luz de los propsitos y
conocimientos del observador.
En el marco de nuestra explicacin de la autoorganizacin, decimos que en cada uno de los dominios de la
organizacin se encuentra el tiempo que interviene con una dimensin particular. En el plano de las estructuras internas,
el observador utilizar el concepto de tiempo relacionado con la lgica particular que caracteriza a cada dominio. En
cuanto al anlisis de la identidad, este atributo organizacional no puede adscribirse a un punto espe cial en el eje de la
sucesin, ni puede afirmarse que sea anterior o posterior a otros rasgos; la esencia de la identidad es su continui dad,
permanencia y unicidad, aunque cambie su entorno o sus manifestaciones estructurales.
As como se ha adscrito a cada dominio una lgica que le es propia y que signa sus procesos, puede tambin
encontrarse una nocin del tiempo que los caracteriza, tal como se estudia a continuacin. El dominio de las relaciones se
explica en trminos del aqu y ahora. Los cont1ictos se manifiestan en el presente y las relaciones de poder imponen la
cohesin para este tiempo de esta organizacin en particular. Es cierto que se indaga un pasado para construir
explicaciones del acontecer actual, y un futuro que se proyecta sobre el presente de las relaciones en forma de deseos,
intenciones o propsitos. Pero es en el presente donde las relaciones se dirimen y ellas van generando un proceso cuya
caracterstica tambin es la irreversibilidad por la existencia de una experiencia y aprendizaje que hacen diferen tes las
relaciones en cada momento. El maestro ensea a sus alumnos, el mdico diagnostica a sus pacientes, el jefe ordena a sus
empleados. El tiempo de estas oraciones refiere al momento presente.
Pasando al dominio de los propsitos, su caracterstica es la de estar orientado por el futuro. Por ejemplo, la
organizacin se propone duplicar las ventas en el prximo ao; una explotacin agropecuaria proyecta abonar la tierra con
nuevos fertilizantes con el fin de incrementar el rendimiento por hectrea; en otra empresa, el gerente de produccin se
propone ascender a Director en un plazo de dos aos. La referencia es siempre a un momento que est ms all del aqu y
ahora, constituyendo una versin diacrnica de la organizacin. Un propsito se plantea en el presente para ser alcanzado
en el futuro.
Hay propsitos de corto, mediano o largo plazo, individuales, grupales o de la organizacin en su conjunto, ms o
menos pertinentes, congruentes o no respecto de la identidad de la organizacin. Pero, como propsitos, tienen un rasgo
en comn: debe transcurrir un lapso para que puedan alcanzarse. Los resultados no "llegan", sino que se alcan zan. El
tiempo en s mismo no se desplaza en ningn sentido visible, ya que la bsqueda o la intencionalidad pertenecen a cada
participante.
Finalmente, en el dominio de las capacidades existentes se utiliza una nocin temporal de distinta categora lgica. No

73

se trata ya del presente (aun cuando es cieno que las capacidades existen en el aqu y ahora), ni del futuro en el que un
propsito realizado podr generar una nueva capacidad. Reparemos en la lgica de este dominio y en los procesos que lo
articulan con los otros: usufructo, capacitacin y productividad. El tiempo es, por lo tanto, el conocimiento de los lmites
que permiten un uso eficiente de los recursos, o sea el tiempo estndar. Una mquina demora veinte segundos en producir
cada pieza; en una escuela los ejercicios de la evaluacin matemtica deben completarse en una hora; en un hospital se
obtiene una radiografa de trax por paciente en quince minutos; en una estancia se define que el proceso de esquila por
oveja demanda veinte minutos. La duracin estndar, nocin temporal asociada al dominio de las capacidades existentes,
es en s misma una capacidad.
La idea del tiempo que se utiliza para comprender los sucesos en el dominio de las capacidades est enmarcada en los
ciclos que la incluyen; no es un tiempo absoluto sino relativo. Por ejemplo, cada evento se relaciona con la duracin de
los ciclos de educacin, curacin, financiero o de fabricacin, segn la situacin analizada. El analista en este dominio
deber especificar cul es el nivel temporal (entre los varios posibles) en el cual est observando y ubicando los procesos
o actividades. Por ejemplo, los estndares de clases en la Facultad (dos horas de duracin) hay que entenderlos en el
marco de dos veces por semana, durante quince semanas, dentro del ao lectivo, de una carrera pensada para cinco aos.
La calificacin de atraso o adelanto es entonces una afirmacin de falta de sincronizacin entre cada uno de estos ciclos.
Predomina aqu la nocin del tiempo reversible en el sentido de que es posible repetir un suceso una cantidad de veces
con una misma modalidad; los cambios de estos estndares pertenecen al dominio de los propsitos.
En el dominio de las capacidades existentes, la idea de estndar o norma seala la posibilidad para la organizacin de
mantener o memorizar dichos datos temporales. En este sentido puede decirse que la organizacin incorpora a sus
capacidades o activos dichas representaciones, por ejemplo, el dato del tiempo de fermentacin y aejamiento que una
bodega toma como norma para producir su vino. El tiempo aqu est concebido como un dispositivo mecnico, como un
instrumento y existe una tecnologa asociada con su utilizacin. En el dominio de las capacidades, la organizacin
dispone asimismo de catalizadores, determinantes de aceleraciones o retrasos en los procesos normalizados, por ejemplo
un sistema de incentivos aplicado por el rea de personal sobre las actividades de los operarios durante el ciclo productivo
para incrementar la produccin.
6. LOCALIZACION DEL CONFLICTO
Se ha reconocido a las organizaciones la propiedad de autonoma, metaconcepto que, en su carcter relativo,
demuestra el cumplimiento de la condicin de supervivencia de la organizacin.
Una organizacin es como se define a travs de sus propias actividades constituyendo as su identidad. La condicin
de invariancia de la identidad excluye, por otra parte, la idea de transicin. Cuando una organizacin, por cualquier
motivo, deja de serlo (pierde su singularidad), ello se produce instantneamente. Las modificaciones que presenta a lo
largo de su existencia pertenecen al orden de lo estructural; las transformaciones son cambios en la forma en que se
materializa la identidad a travs del tiempo.
Existen las organizaciones y existen los propsitos que orientan la accin de sus integrantes. A las primeras hay que
aceptadas con sus relaciones dialgicas, fundantes de sus propias reglas de operacin y determinantes de su identidad. No
puede decirse que exista aqu conflicto sino devenir.
Los elementos constituyentes del dominio de las relaciones son los integrantes de la organizacin, mientras que el

74

dominio de los propsitos est constituido por ideas que pueden ser complementarias, suplementarias o contradictorias.
Los antagonismos de estos sistemas de ideas son determinantes de conflictos en el dominio de las relaciones, por lo que la
nocin de conflicto debe ser exclusivamente adscrita a este ltimo dominio.
Dicho de otra forma, tanto la existencia de objetivos contradictorios en el dominio de los propsitos resultantes de la
multiplicidad de necesidades y deseos de las personas que componen la organizacin, como su abordaje y resolucin,
pertenecen al dominio de las relaciones.
Estn quienes originan los conflictos, quienes los resuelven o intentan resolverlos, aquellos que los elaboran o los
suprimen, los que prescriben cmo convivir con ellos. Todas estas situaciones son abordadas por individuos estructurados
a travs de sus roles en el dominio de los propsitos.
7. EL CONCEPTO DE RACIONALIDAD
En el dominio de los propsitos, el principio unificador y paradigma subyacente es la bsqueda de racionalidad, aun
cuando el resultado sea en la realidad la coexistencia concurrente y antagnica del par racionalidad/irracionalidad, tal
como queda prescrito por la existencia de las relaciones dialgicas.
Se define a la racionalidad como conformidad de las cosas con la razn, y razn alude a orden y mtodo, a la justicia
y rectitud en las operaciones. Dicha justicia es definida por un individuo dentro de un marco social, lo cual significa
finalmente que la racionalidad posee un carcter eminentemente subjetivo y existe en el mbito psicosocial.
Desde esta perspectiva, ser irracional para un individuo todo, aquello que no pertenezca al dominio de su propia
racionalidad. La irracionalidad implica entonces la presencia de alguien que asigna el carcter de irracional a la conducta
de otro, por no coincidir con sus propios patrones de racionalidad.
En razn de la multiplicidad de objetivos y de la heterogeneidad de sus integrantes, se superponen y coexisten en una
organizacin distintas racionalidades. Para un individuo, cada ocasin en que se ponga de manifiesto esta multiplicidad de
racionalidades sincrnicas, y cuya resolucin sea ajena a sus propios esquemas, aparecer como una prueba de la
irracionalidad de la organizacin.
Sin embargo, frente a la necesidad de resolucin de situaciones concretas, estas mltiples racionalidades, provenientes
de individuos que pertenecen adems a otras organizaciones, se ponen en interaccin, y necesariamente, para que surja un
curso de accin, debe imponerse una racionalidad dominante.
La reiteracin de estas situaciones transaccionales y de sus modos de resolucin permitir al operador inferir la
naturaleza de esta racionalidad dominante, que caracterizar fuertemente la estructura en observacin.
CAPITULO 10
LA NOCION DE PODER
En la explicacin de la lgica que caracteriza al dominio de las relaciones se ha sostenido que en este mbito las
acciones de los participantes se basan en las desigualdades, los intereses locales, las luchas internas. Desde la perspectiva
de la organizacin, estos desacuerdos se mantienen en el plano de las estructuras internas, y se reflejan en las
representaciones que los miembros tienen sobre la identidad organizacional. La magnitud del conflicto depende de la
compatibilidad entre dichas representaciones. La compatibilidad de las ideas personales respecto de la identidad se

75

refuerza mediante el empleo del poder organizacional.

La imposicin de una racionalidad dominante por sobre otras racionalidades (individuales y grupales) constituye un
acto poltico esencial porque permite a los integrantes de una organizacin percibir la localizacin, magnitud y direccin
del poder. El ejercicio legtimo del mismo (es decir, de acuerdo con las reglas vigentes) permite, adems, integrar las
divergencias individuales.
Los modos de accin surgidos como transaccin entre racionalidades heterogneas se orientan hacia la aceptacin de
las prescripciones emanadas del poder que, en funcin de una situacin concreta, los participantes perciben como legtimo
y efectivo. La legitimidad asume as un carcter utilitario, la nocin de poder desempea un rol productor de acciones y se
constituye en un principio estabilizador de las relaciones, aun cuando tambin implica una oposicin latente y continuada.
Los modos de resolucin de los conflictos emergentes en situaciones concretas (una huelga, la lucha por mayor
presupuesto) no determinan taxativamente que esas mismas formas de resolucin habrn de aplicarse en el futuro. Cada
resolucin de los vnculos conflictivos corresponde a las condiciones propias de la situacin, y la resolucin, por lo tanto,
es de carcter transitorio.
En el dominio de las relaciones, el poder no es una expectativa sino un modo de accin, y como tal se ejerce en la
cotidianeidad de las prcticas en el trabajo. Las relaciones de fuerza a las cuales nos referimos no se dirimen en los actos
trascendentes sino en la rivalidad de los escritorios o las salas de hospital, en la retencin de la informacin diaria, en las
relaciones cara a cara y entre grupos que se entablan a cada instante (y que se repiten) en los lugares de trabajo. Si no
fuera as, el poder se convertira en algo rgido y monoltico, en un vnculo absoluto imposible de modificar y aplastante
de todo cambio o innovacin en la estructura existente. En este ltimo caso, la figura sera la del sometimiento y no la del
poder.
Esta dinmica permanente de las relaciones de poder no permite dar por sentada ninguna solucin predeterminada a
los enfrentamientos internos y respecto del entorno. El carcter productor de los vnculos de poder instituye a los
conflictos como fuentes generadoras de cambios. Este proceso de confrontacin y resolucin de intereses contrapuestos es
la base de una relacin dialgica universal: aquella que se establece entre la estabilidad y el cambio organizacional.
Las relaciones de poder se concretan en el condicionamiento de las acciones cotidianas de los individuos, pero las
fuentes de este condicionamiento pueden ubicarse en distintos niveles segn la amplitud del enfoque utilizado por el
observador, su perspectiva. En este sentido, es posible hablar de la fuerza que ejerce la organizacin (poder
organizacional), la presin de los grupos sobre sus componentes (fuerzas cohesivas), las relaciones en el grupo (por
ejemplo, el liderazgo), los vnculos entre pares de individuos (vnculos personales). Desde una perspectiva ms amplia y
abarcadora, observando la organizacin en su entorno, hablamos del poder reconocido y emanado del orden instituido.
1. PODER Y ORDEN INSTITUIDO
El poder nace y se ejerce en el marco de un orden instituido, al cual otros vnculos de poder han ayudado a instalar. En
algunos casos, los elementos de este orden externo (reglas, valores y smbolos institucionalizados) son la fuente ms
importante del poder en el vnculo (el caso del juez, notario o polica), y en otros la fuente se mantiene en el nivel menos
visible y directo, como las relaciones sociales que se construyen en una lnea de produc cin. Este orden instituido acta
como fuente, pero tambin es una referencia contra la cual se focaliza la resistencia; esta ltima es la seal de la presencia
de una relacin de fuerzas opuestas.

76

La accin resultante debe entenderse en trminos de la intencin fijada por la fuente del poder.
Los vnculos de poder en las prcticas cotidianas son la materializacin u objetivacin de las relaciones desiguales
que las instituciones reconocen y establecen. Las instituciones sociales (educativas, religiosas, econmicas, polticas) se
establecen por el poder y a la vez ellas otorgan poder. Por ello no puede separarse las instituciones respecto del modo de
relacin que ellas mismas instituyen (mdico- paciente, juez- infractor, maestro- alumno). En el marco de la sociedad las
normas, creencias y valores vigentes explican las pautas de conducta socialmente aceptadas; el poder que ejercen los
actores y la resistencia de los destinatarios muestra las bases existentes para la distribucin de recursos en la sociedad.
En los procesos de cambio, entre los vnculos de poder establecidos, la resistencia puede ser la base de la actividad
instituyente o transformadora de las pautas sociales. El carcter de esta resistencia es innovador, generador de nuevas
formas (es morfogentica). En otros casos, la resistencia hace el juego al orden establecido, tiende a convalidar las reglas
instituidas. Por ejemplo, en la relacin supervisor-operario, el cuestionamiento del estilo de control no afecta al sistema,
mientras que la demanda de cogestin altera lo instituido. Es importante destacar que, en caso de instrumentarse la
cogestin, en lo sucesivo ste ser el orden institucional que servir de marco a las nuevas relaciones de fuerza,
cambiando asimismo las fuentes del poder de los participantes.
Junto a los factores institucionales y al poder organizacional, en las relaciones de fuerza intervienen variables
personales. En la medida que existen elementos individuales y de la situacin, el esquema de poder no es el simple
resultado de una decisin superior (por ejemplo, del gobierno o la direccin de una escuela) que desciende desde la
cspide hacia la base (los alumnos). No es tan simple porque las relaciones de fuerza adems nacen y se cons truyen en la
prctica cotidiana, en todos los niveles.
En el establecimiento del vnculo de poder estn presentes necesidades personales como la bsqueda de
reconocimiento.
Las relaciones de fuerza admiten mltiples modalidades. En un caso extremo de la relacin puede observarse un
sometimiento voluntario, y en el polo opuesto una relacin en la cual se estable ce una obligacin no resistible. De
cualquier modo, siempre est presente una mutua y desigual necesidad de establecer y mantener la relacin.
El problema de las relaciones de fuerza para quienes conducen la organizacin es que ellas llevan en s mismas un
conflicto latente. En trminos de la continuidad del sistema, estos antagonismos deben controlarse en cuanto a su
evolucin. No ocurre lo mismo con otro tipo de relaciones en las cuales existe el consenso o se fundan en el compromiso
emocional. En las relaciones de poder hay una combinacin (variable) de contenidos positivos y negativos. El vnculo
mostrar hostilidad y afn destructivo y, en otras fases de la relacin, es posible la admiracin hacia quien detenta el
poder y una actitud productiva.
El ejercicio de la resistencia es constitutivo de los lazos de poder y para el observador externo es muchas veces la
seal visible que muestra la existencia del vnculo. La resistencia tiene un sentido positivo o productivo y la oposicin de
fuerzas se instala como un lmite para quien detenta el poder. Por ejemplo, para los conductores de una secta religiosa
existen lmites de capacidad contributiva en los miembros; en un partido poltico existe la defensa que los afiliados hacen
de sus compromisos familiares y laborales.
En las manifestaciones de resistencia se encuentra, por lo tanto, presente el deseo de ser reconocido; es una
afirmacin de identidad por parte del individuo, el grupo o la propia organizacin. Cuando el vnculo de poder se
establece como un medio de inhibir, negar o sancionar, la resistencia es un enfrentamiento que cuestiona la fuente misma

77

del poder y que busca su reemplazo. Por ejemplo, la reaccin de los reclusos frente a las agresiones fsicas de los
carceleros, o de los alumnos frente a un rgimen disciplinario que dispone el encierro por faltas de conducta.
El vnculo de poder genera accin cuando por su medio se logra la superacin o reduccin de una resistencia. Si no se
ejerce el poder, el proceso involucrado sera diferente, no se producira el cambio deseado. En este sentido el ejercicio del
poder imp1ica alterar una trayectoria. La relacin es cambiante, y si bien el receptor del poder no es pasivo, l cambia sus
preferencia..\) por un tiempo, las suspende y mantiene latentes. Si el receptor no tiene posicin tomada, tratndose de una
relacin de fuerza, igualmente sentir la imposicin. La persistencia en el tiempo, la intensidad de la presin y la
inexistencia de alternativas lleva al extremo de la alienacin.
2. CARACTERIZACION DEL PODER
De lo antedicho resulta que las relaciones de poder presentan las siguientes caractersticas: a) asimetra en las
relaciones, b) resistencias en el vnculo, c) efecto transformador, d) intencionalidad en el ejercicio, e) deseo de
reconocimiento, f) representaciones simblicas, g) lenguaje especfico, h) efectos localizados, i) funciones represivas y
productivas, j) integracin con el saber, k) bases de legitimacin. A continuacin se desarrollan cada una de las
caractersticas mencionadas.
A. ASIMETRA EN LAS RELACIONES
Las relaciones de poder son asimtricas y esto es as porque se trata de vnculos personales o grupales en los cuales
las partes no estn en igualdad de condiciones respecto de la necesidad fundante de la interaccin. Esta asimetra no
implica asignarle al poder un carcter negativo; es decir que no siempre se basa en la represin, el rechazo o la negacin.
En la trayectoria de la relacin de poder existen reflujos. Por ejemplo, en el transcurso del enlace supervisor-operario
hay momentos en los que el supervisor depende de la calidad del producto elaborado por el obrero. Esto es inherente al
proceso pero tambin es cierto que este hecho ocurre en el marco ms amplio de una desigualdad en la que el supervisor
condiciona la conducta del operario mucho ms que el proceso inverso. En sus comunicaciones, el poder est presente
cuando se incorpora al mensaje la idea de la gravedad de las sanciones en caso de desobediencia.
Los aspectos de la movilidad, en el marco de la asimetra, permiten asimilar los esquemas de poder en las relaciones
interpersonales, con los modelos de juegos basados en la oposicin de fuerzas. Es un juego en la medida que trata de
superar la resistencia del oponente mediante una estrategia que incluye las reacciones esperadas de aqul en el marco de
ciertas condiciones no vulnerables por los participantes (las reglas de juego); por ejemplo, la condicin de supervivencia
de la otra parte en la relacin maestro- alumno, mdico- enfermera, hospital- Ministerio de Salud Pblica.
B. RESISTENCIAS EN EL VNCULO
Donde existe poder tambin se encuentra una resistencia que fija sus lmites. La resistencia es una fuerza contraria
que puede crecer o reducirse segn el modo como el poder se ejerce. Para que el poder est presente, debe existir la fuerza
que se le opone. Decimos que entre el poder y la resistencia existe una complementariedad descriptiva: el uno no puede
entenderse sin recurrir a la otra. En los casos en que se cumplen taxativamente todas las rdenes emitidas, sin oposicin,
hay una direccin impuesta y no el ejercicio del poder.
La resistencia no es una negacin de los vnculos de poder (que tienden a reconstituirse), sino que se relaciona con el
deseo de reconocimiento en los vnculos interpersonales. Esta oposicin no es una respuesta simtrica a la fuerza que se

78

enfrenta, e incluye consideraciones personales como la intensidad de las necesidades sentidas por quien es
circunstancialmente dominado. La resistencia se expresa en formas similares al poder, esto es, la amenaza de castigos
(oposicin fsica), el ofrecimiento de recompensas (oposicin remunerativa) y el recurso de la persuasin (oposicin
ideolgica).
C. EFECTO TRANSFORMADOR
El poder se ejerce, conviniendo de esta manera en accin los recursos acumulados por el actor. No basta entonces con
detentarlo o reconocer que otros lo tienen. A veces se teme o se amenaza con un poder oculto, que no se conoce antes de
su ejercicio, pero este poder potencial no asegura la eficacia causal en el vnculo, ni satisface deseos personales. El poder
no se razona ni explica una relacin, sino que la categoriza y la distingue de otras posibles. En este sentido, la
comunicacin de la intencin de utilizar la fuerza es un aspecto simblico, una expresin verbal o advertencia que alguna
vez tiene que concretarse en los hechos. La forma en que se ejerce el poder no es slo una cuestin de superestructura
ideolgica o de cultura especfica de la organizacin. El modo como se ejerce tambin est determinado situacionalmente
por la policausalidad de los factores o fuerzas en juego.
En una organizacin no tendr poder el experto aislado que no encuentra campo para la aplicacin de sus
conocimientos. El no-ejercicio es el no-reconocimiento. En el dominio de las relaciones, saber que existe el poder,
conocer cmo opera y qu produce, es ms importante que explicarlo. Es cierto que el actor muestra que dispone de
recursos, pero es necesario que los active. Los recursos o fuentes son la base o potencial de apoyo que se transforma en
una capacidad de actuar sobre la resistencia del receptor o destinatario. Por anticipado slo se conoce la naturale za y
magnitud de los recursos, de que disponen el individuo, el grupo, la organizacin. Las expectativas nacen al hacerse
creble el uso de la fuerza, y esta credibilidad parte de algn ejercicio realizado con anterioridad, dado que las amenazas
no son suficientes. El modo y cantidad de los recursos activados es parte de los conceptos de economa y estrategia para
el uso del poder.
D .INTENCIONALIDAD EN EL EJERCICIO
En el dominio de las relaciones, los participantes utilizan el poder para conseguir alguno de sus propsitos personales.
En una escuela el supervisor pedaggico obliga al maestro a utilizar en el aula determinadas tcnicas que refuerzan en el
supervisor su propia concepcin de la enseanza; se impone sobre el maestro en un acto que refuerza sus propias
creencias. En lo implcito existe un goce personal con el ejercicio del poder, y en los manifiesto se observa la orientacin
de las conductas (del supervisor y el maestro) en cierta direccin. Ambos motivos se realimentan y se limitan mutuamente
durante el vnculo de poder.
En lo manifiesto, las desviaciones respecto del poder instituido tienen que ver con los intereses personales, y en lo
implcito, con el deseo de los participantes de mostrar que su poder se deriva de sus capacidades propias y no del orden
impersonal instituido por la escuela. Desde la perspectiva de la organizacin, el nivel explcito (las finalidades) es una
manifestacin de los aspectos positivos del poder, porque se espera que ste se oriente hacia los propsitos del sistema.
Cuando un observador externo define (en forma limitada) al poder como una capacidad personal, lo est asociando con
una de las fuentes autnomas (una posibilidad) de desviacin respecto de las reglas formales de la organizacin.
Distinguimos entonces a los vnculos del poder por tratarse de una manifestacin de la intencionalidad de las

79

conductas en la organizacin, ya sea para la satisfaccin de necesidades personales (la autorrealizacin profesional en el
supervisor pedaggico) o para el desempeo del rol asignado (control sobre la didctica utilizada por el maestro). En
cambio, el mero cumplimiento de una rutina o reglamento, aunque ponga en contacto a varias personas, no tiene nada que
ver con las intenciones de quien en apariencia ejerce un poder sobre otros. Por ejemplo, cuando la vigilancia verifica
diariamente que los mismos obreros coloquen sus bicicletas en el lugar fijado. Hay una relacin continuada, no hay poder
(en el nivel de las personas), no existe intencionalidad.
E. DESEO DE RECONOCIMIENTO
En toda relacin de poder interpersonal siempre est presente el deseo de ser reconocido por el otro. Desde el lugar de
quien ejerce el poder, sus actos no slo se explican por los propsitos declarados, sino que tambin deben entenderse
como seales enviadas a otros miembros del grupo, de quienes se espera o se necesita el reconocimiento y una respuesta
favorable. Es el caso del mdico que se impone a la desgracia del paciente, desde la altura de su saber, constituyndose en
fuente omnipotente de curacin; con esta conducta dicho mdico est pidiendo ser valo rado no slo por el paciente
individual, sino tambin por el entorno social ms amplio.

Las organizaciones sociales dotan a las personas del escenario donde es posible obtener tal reconocimiento de
terceros. En estas organizaciones el reconocimiento se constituye en un ambiente de interacciones mltiples entre
participantes y de transacciones con el entorno ms cercano. En la medida que sirva a su funcionamiento, la organizacin
favorece la realizacin de este deseo como medio de asegurar y reforzar el desempeo efectivo de los roles asignados. En
el ejemplo del mdico, son el hospital mismo, sus colegas, las enfermeras y la familia del paciente quienes permiten
concretar sus deseos de reconocimiento.
Este tipo de satisfacciones personales no agotan sus efectos en el plano individual, sino que adems constituyen la
base sobre la cual se construyen las conductas recurrentes o propias de los grupos de operacin en la organizacin. Estas
conductas son esenciales porque distinguen al grupo como unidad y la recurrencia se consolida precisamente a travs de
las relaciones de poder.
La consideracin de las necesidades emocionales, como la bsqueda de reconocimiento desde la posicin del
dominadoes un marco conceptual que permite entender ciertas expresiones del poder en las organizaciones, tales como los
procesos de liderazgo" en los grupos de trabajo. La aparicin de lderes en estos grupos sociales es una manifestacin de
la existencia de situaciones de poder, en las cuales tienen un papel primordial los componentes intrapersonales de las
conductas de los seguidores.
Desde esta perspectiva, el grupo social no se considera como una fuente de imposiciones externas para los miembros
individuales. En lugar de ello, se estudian los sistemas sociales (como talleres, aulas, fbricas) en la medida en que son
utilizados por sus componentes como una defensa contra las tensiones y sentimientos personales de ansiedad. En este
marco, los participantes proyectan en la figura del lder los valores y actitudes que ellos aprecian e idealizan hasta el
punto de investir al lder de cualidades que no posee. En el grupo social, los miembros reproducen de esta manera modos
de conducta y lazos emocionales que ellos han experimentado en otras situaciones de su vida de relacin. Este proceso de
identificacin, que se focaliza en la persona del lder, es adems una fuente de cohesin entre los miembros que consti tuyen el grupo. A travs de su propia conducta, el lder refuerza su imagen (o prestigio) e instrumenta este lazo emocional
para sus fines personales; en este sentido existe una situacin de poder.

80

F. REPRESENTACIONES SIMBLICAS
El poder siempre se constituye y se exhibe mediante el uso de smbolos y de atributos que muestran la fuerza de quien
los posee, y adems informan a terceros sobre los alcances histricos y esperados de su ejercicio. Atributos tales como la
capa del monarca, el bastn de mando, el tamao y ubicacin de la oficina o las medallas del general tienen un carcter
simblico esencial, y su importancia se pone de manifiesto cuando dichos atributos del poder son enajenados de su
poseedor original (una degradacin pblica, por ejemplo). Como vemos, los smbolos tienen en las relaciones de poder un
significado que excede a los aspectos culturales.
Los instrumentos simblicos o signos del poder hacen creble frente a terceros el posible uso de la fuerza por quien la
detenta. Los instrumentos tambin hacen posible el anlisis comparativo previo y un reconocimiento de la desigualdad de
fuerzas; entonces es innecesaria la concrecin de las amenazas. Las ceremonias de iniciacin, los rituales de seleccin y
significacin suelen presentarse y exaltarse como componentes de la cultura organizacional, pero a los fines de nuestro
anlisis estas ceremonias son parte del juego de fuerzas entre grupos internos, siendo en la realidad instrumentos
utilizados para consolidar el poder instituido. Estos rituales han resultado de conflictos y antagonismos histricos, a partir
de los cuales ciertas formas han prevalecido y se han consolidado por sobre otras en la organizacin.
Como elementos de la cultura, las ceremonias, los ritos y rituales son formas cristalizadas o recurrentes de conducta
que consolidan las relaciones existentes en la organizacin, de manera semejante a lo que ocurre en una sociedad tribal.
En el marco del orden instituido, la lucha por los smbolos y atributos del poder tiene que ver con la dinmica
organizacional, con los procesos de transformacin en las pautas culturales. La posesin de dichos smbolos y atributos se
reconoce en la organizacin como un privilegio, una demostracin del triunfo y una condicin para ejercer el poder.
La cultura implica la vigencia de criterios de diferenciacin y estratificacin social, y estas desigualdades son el
marco de referencia para los juegos de poder de los participantes. Los vnculos de poder muestran desigualdades y
conflictos que se resuelven en situaciones concretas en las cuales intervienen ambiciones y necesidades personales,
demandas del entorno y otras condiciones del tiempo y lugar en que opera la relacin.
G. LENGUAJE ESPECFICO
Las relaciones de poder se expresan por medio de un lenguaje que le es propio y que se entiende en el marco de
situaciones de fuerza, reconocimientos y resistencias. En el caso del poder, el lenguaje es accin en s mismo; esto es
visible en las relaciones basadas en la ideologa o sabidura de quien ejerce el poder, donde la palabra y otros smbolos
portan o contienen la fuerza de la relacin. Las comunicaciones en las relaciones de dominacin integran el lenguaje con
las imgenes visuales, los rituales y los restantes smbolos asociados con el ejercicio del poder.
Como institucin social, el lenguaje del poder es el vehculo utilizado para la preservacin de los modos de hacer y
pensar establecidos por el orden instituido. Ms concretamente, el lenguaje del poder evoca imgenes de desigualdad,
implica las relaciones de fuerza y marca las diferencias entre las partes emisoras y receptoras. En cada una de las esferas
institucionales, la formalizacin de las relaciones implica la definicin del esquema de dominacin que las caracteriza.
Por ejemplo, los vnculos entre capataz-obrero, maestro-alumno, mdico- paciente, oficial- soldado, caudillo- seguidor,
predicador-creyente. Estos pares complementarios evocan las desigualdades y racionalidades dominantes en cada tipo de
organizacin.

81

El lenguaje instituido es entonces un elemento constituyente en el juego de las fuerzas que actan en la organizacin.
La adjudicacin de un rol en la estructura organizacional implica tambin la especificacin del lenguaje que corresponde
utilizar en su desempeo. Las fuerzas contenidas en las comunicaciones del poder actan en ambas direcciones, porque en
este mbito una caracterstica distintiva de los mensajes es que ellos evocan las posibles resistencias y reacciones del
destinatario. Por ejemplo, el mensaje de convocatoria a una huelga, la comunicacin sobre la creacin de un cuerpo de
delegados de fbrica o el llamado a una asamblea de obreros.
H. EFECTOS LOCALIZADOS
El ejercicio del poder, los antagonismos y resistencias se producen en situaciones localizadas; las definiciones
globales no explican las reacciones observables en el transcurso de un vnculo de fuerza. Por ejemplo, al hablar del Poder
Judicial se brinda una imagen de la fuerza global en la sociedad de dicho grupo institucional y de los recursos que
controla, pero nada dice sobre el peso de los jueces frente a conductas ilegales. En el estudio de las relaciones de poder no
interesan tanto los atributos nominales o formales como el hecho de administrar justicia entre personas y, en casos
concretos y en funcin de esta realidad, conocer hasta dnde puede llegar la fuerza del juez y qu factores la hacen
retroceder. Por ejemplo, la diferente fuerza del aparato judicial segn trate con una gran corporacin multinacional o con
un ciudadano aislado.

Sostener que el poder se entiende en el marco de situaciones concretas, es reconocer que existe variabilidad en su
ejercicio, dentro de un vnculo que est basado en las actitudes recurrentes de las partes. Por ejemplo, en la escuela son
visibles los aspectos recurrentes en la relacin director-maestros. Pero las cuestiones cotidianas son cambiantes, el poder
no es esttico, no depende solamente de los recursos y las cualidades del director o del maestro. El vnculo de poder se
constituye situacionalmente en el marco de las redes de interaccin que se crean y recrean continuadamente en la
organizacin. En la escuela hay una trama del poder que sustenta las distintas situaciones de fuerza y que est integrada
en forma cambiante por los supervisores pedaggicos, maestros, alumnos, padres, funcionarios pblicos del rea educacional, ms todo el sistema de reglas propias de la organizacin.
La intensidad del poder no es medible de una vez y para siempre ya que se refiere al aqu y el ahora. El cambio en las
relaciones de fuerzas que operan en cada situacin (por ejemplo por el cambio en los planes de estudio) es uno de los
motivos que llevan a la aparicin de crisis en los vnculos de poder. La crisis implica un acontecimiento localizado y por
lo tanto situacional, que en caso de extenderse lleva al colapso de la organizacin. Otro ejemplo de cambio situacional es
el incremento de la resistencia en un sector de la fbrica que deja sin sustento a la dominacin y l1eva a la creacin de un
vaco de poder; el vnculo se recrear pero sobre bases diferentes en cuanto a los actores y sus modos de accionar. Frente
a una imagen global del poder (los directivos, los propietarios, la justicia) aparecen las perturbacio nes en el vnculo que
explican las formas concretas de ejercicio del poder. Por ejemplo, la creacin de un sindicato en una empre sa en la cual
slo existan reclamos aislados, o en el caso de la universidad, la incorporacin de los estudiantes a sus rganos de
gobierno. En cuanto a los efectos de la perturbacin sobre el orden instituido, tambin aqu son aplicables los conceptos
del cambio innovativo y conservador.
L. FUNCIONES REPRESIVAS Y PRODUCTIVAS
En el marco de nuestra explicacin, el poder se comprende en un sentido amplio, que incluye en el mismo vnculo

82

tanto aspectos represivos como productivos. Decimos que existe un modo productivo cuando el poder se constituye en un
factor movilizador, un medio de cohesin e integracin entre personas y grupos. Es positivo como proceso en tanto que
permite la manifestacin y resolucin de conflictos en la organizacin; por ejemplo, en el caso de cont1ictos derivados de
la cristalizacin en las normas y valores de la organizacin, o por la eternizacin de los lderes en sus posiciones de
conduccin.
En el nivel de la organizacin, un aspecto constructivo es que por va del poder se logra la insercin de los integrantes
en la estructura establecida. A travs de las relaciones de poder ellos obtienen conocimientos vlidos sobre los paradigmas
dominantes en ella. Por ejemplo, los obreros comprenden que la fuerza de sus jefes se ejerce para promover los criterios
de racionalidad, vigilar la productividad y la eficacia en el trabajo. En la misma fbrica, pero respecto de la realidad del
grupo que l integra, el obrero entender que la racionalidad dominante se basa en la lealtad y la mutua proteccin.
Observando la direccin de las fuerzas internas tambin entender la intencin de algunos miembros de imponerse por
sobre los dems y utilizar al grupo para sus fines particulares.
El poder no tiene una sola forma de interpretacin ya que se establece sobre un modo ambivalente de relacin. En el
ejercicio del poder el observador podr encontrar aspectos positivos, tales como el logro de reconocimiento y el sustento a
la creatividad.
Tambin hallar aspectos negativos como la inhibicin o el temor a las sanciones. En definitiva, los aspectos que se
ponen de manifiesto en el momento del anlisis dependern de la racionalidad utilizada por el observador. Para el
sindicato una huelga puede ser considerada como algo constructivo y para el empresario como una perturbacin.
Una estructura de poder implica la coexistencia de fuerzas que enfrentan a quienes lo ejercen con aquellos que se
resisten, aun cuando la resistencia no implique una oposicin manifiesta. En la organizacin las fuentes de poder son
cambiantes por el desplazamiento de quienes lo detentan y los recursos que mane jan. Esta movilidad y multiplicidad de
fuerzas ocurre en un marco de desigualdad y oposicin, que distingue al poder respecto de otros modos de interaccin en
las organizaciones sociales.
J. INTEGRACIN CON EL SABER
A travs de las relaciones de poder se constituyen en la organizacin sus paradigmas dominantes. Estos paradigmas,
como los prejuicios sobre la existencia de un orden predeterminado, son adems la expresin del saber de la organizacin,
su conocimiento. No existe por lo tanto un poder escindido del saber existente en el mbito donde se ejerce. El poder
tiene la facultad de crear y recrear el conocimiento de la realidad organizacional para aquellos que participan de las
relaciones de fuerza.
El poder constituye el saber con el cual la organizacin educa a sus miembros y, a su vez, el saber re alimenta al
poder. Por ejemplo, al proporcionarle recursos (conocimiento, sabidura) para su ejercicio. En este marco entendemos por
saber a la verdad implcita o declamada por el orden instituido, a partir de una lgica que tambin est instituida. La
verdad no es entonces un objetivo o resultado de los procesos de estudio y de formacin del conocimiento; la verdad es
tambin una parte de la estrategia de los participantes de la organizacin para justificar y ampliar sus espacios de poder.
El poder no se deriva de un diseo previo y esto permite reconocer a las relaciones de poder como distintas de la
autoridad. La adjudicacin de roles organizacionales constituye una fuente de recursos simblicos potenciales para el
poder. Pero en el juego interno de fuerzas este atributo recibido por ciertos participantes no crea vnculos de poder en la

83

medida que no funcione en los hechos como condicionante de las conductas de terceros. El hecho de que el poder se
ejerza o no, su ejecutividad, es una cuestin situacional y localizada, que depende del momento, de las presiones del
entorno, el lugar y las personas involucradas. La autoridad, en cambio, se otorga a una posicin o cargo, resulta del diseo
o planificacin de la organizacin, por ejemplo a travs de sus estatutos, ordenanzas y otros reglamentos internos.
K. BASES DE LEGITIMACIN
En la definicin de las relaciones de autoridad, uno de los elementos constituyentes es el reconocimiento de las
fuentes que la legitiman. La legitimacin de la autoridad tiene tres fuentes bsicas: la tradicin (como la emergente de la
estratificacin social), el carisma (que se basa en atributos de la personalidad) y el marco jurdico (como la emergente de
las disposiciones de un contrato de trabajo). La aceptacin de la autoridad significa que se siguen las instrucciones y
sugerencias del superior porque se reconoce la validez y legalidad de la fuente, por ejemplo, lo dispuesto en un estatuto,
las leyes, la habilitacin que otorga el ttulo universitario o la designacin del gobierno. En una situa cin de poder se
reconoce la capacidad de quien lo detenta, la efectividad de su ejercicio, sin importar la fuente (legal, social o econmica).
Entonces, el poder se razona en trminos de sus efectos y se distingue por su carcter directamente productor de cambios,
sin que los cuestionamientos impidan estos cambios.
La autoridad tiene un carcter instituyente (es decir que establecen un orden) pero no necesariamente es modificadora
de las conductas. En las relaciones de poder se resiste a la fuerza ejercida y a sus efectos. En la autoridad se cuestionan las
bases de su legitimidad y en funcin de ello las rdenes son aceptadas o no. El poder se constituye sobre la base de
relaciones no igualitarias y mviles; la igualdad de fuerzas sobre una misma cuestin o tarea no tiene respuesta en
trminos de poder porque est demostrando inoperancia. La autoridad es unidireccional en el sentido que la lgica del
orden instituido no admite la subsistencia del vnculo si hay enfrentamiento entre las partes. La aceptacin es un
componente de la relacin de autoridad, pero en esta aceptacin es importante lo dispuesto por el rol de quien lo detenta.
Respecto del enfoque de la autoorganizacin, el estudio de las relaciones de poder tiene connotaciones particulares.
Puede decirse que la identidad (tanto como esquema y construccin) constituye la estrategia fundamental de la
organizacin en el sei1tido que prescribe las invariancias que se han de preservar en las luchas internas. Por lo tanto, en el
dominio de las relaciones, en el momento de tomar decisiones, quien tenga una adecuada representacin de dicha
identidad estar en mejores condiciones de disear y ejecutar estrategias y tcticas efectivas en trminos de la
organizacin, y que a la vez permitan la satisfaccin de sus propsitos individuales.
Por el contrario, el ejercicio del poder focalizado solamente en objetivos declarados en la organizacin (que son
variables y transitorios), puede conducir a comportamientos incongruentes con la propia existencia de la organizacin.
Por ejemplo, en un club de campo, donde se privilegia la armona y la no violencia frente a un proceso de eleccin de sus
autoridades, tendr mejores posibilidades quien utilice una actitud negociadora y no quien acte en forma agresiva. El
estilo del negociador es congruente con la idea de la convivencia comunitaria, que es rasgo constituyente de la identidad
del mencionado club de campo.
Desde la perspectiva de las relaciones de fuerza, que es la lgica del anlisis poltico, la organizacin aparece como
una pluralidad de centros de poder en los cuales mltiples sectores se enfrentan, negocian y defienden sus particulares
intereses. En este proceso pasan a segundo plano los propsitos declarados por la organizacin como sus objetivos hacia

84

la comunidad. Por ejemplo, en el tema de la privatizacin de una empresa pblica proveedora de agua potable a la ciudad,
est presente el tema de
la proteccin de la salud pblica y la seguridad en el servicio, pero ms concretamente la realidad muestra que esa
decisin se enmarca en la lucha y negociacin de intereses entre grupos de proveedores, profesionales, burcratas,
consumidores, sindicalistas y caudillos polticos. Finalmente, la salud de la poblacin est inmersa en esta compleja trama
de intereses y en las relaciones de fuerzas entre los miembros de la organizacin y los grupos externos.
CAPITULO 11
RASGOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Entendemos por cultura organizacional los modos de pensar, creer y hacer cosas en el sistema, se encuentren o no
formalizados. Estos modos sociales de accin estn establecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen
a los grupos de trabajo, incluyendo formas de interaccin comunicativa transmitidas y mantenidas en el grupo, tales como
lenguajes propios del sistema, liderazgos internos o preferencias compartidas.
Estos elementos propios o cultura especfica y singular del sistema se desarrollan en un marco de intercambios
recprocos con el medio social ms amplio. Para el observador, las conductas de los miembros se encuentran socialmente
adaptadas cuando se ajustan a este doble juego de condiciones culturales, que forman parte de su lugar de trabajo. La
cultura vara con el tiempo, y esta variacin es adems una demostracin de que el tiempo ha pasado.
A los efectos del anlisis organizacional, la cultura es un marco de referencia compartido; son valores aceptados por el
grupo de trabajo que indican cul es el modo esperado de pensar y actuar frente a situaciones concretas. Tratndose de un
marco de referencia, la cultura no atiende soluciones puntuales (por ejemplo, el dilema entre alquilar o comprar equipos
nuevos), pero seala las prioridades y preferencias globales que orientan los actos de la organizacin.
El sistema cultural no se estructura en forma jerrquica, y esto significa que coexisten culturas locales con distintos
grados de compatibilidad; ello es posible en tanto no contradigan los rasgos bsicos de identidad de la organizacin, que
corresponden al nivel del conjunto. Las pautas culturales se refieren al comportamiento del sistema en el nivel del
conjunto social y a su vez contienen a las culturas locales o sectoriales. La cultura se instala por imitacin, interaccin y
aprendizaje. Las normas administrativas y prescriptivas devienen en pautas culturales en la medida que son reconocidas y
aceptadas en el grupo.
Es posible distinguir las siguientes categoras de sistemas culturales, de acuerdo con la forma en que se manifiestan en
las estructuras en anlisis:
a) Fuertes o dbiles, segn la intensidad con que sus contenidos son compartidos, conocidos e impulsan la conducta
cotidiana de los participantes. Cuanto ms fuertes sean los rasgos culturales, no slo determinarn los modos de conducta
de sus participantes internos, sino que tambin impondrn rituales y procedimientos a los integrantes de otras
organizaciones contextualmente relacionadas, por ejemplo clientes, proveedores, contribuyentes, pacientes y otros
interesados externos.
b) Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la organizacin, donde los
sistemas culturales se alojan con ms fuerte raigambre. As, por ejemplo, una cadena de supermercados podr desarrollar

85

una cultura fuertemente determinada por la direccin y sus servicios centralizados, en cuyo caso ser concentrada; otra
situacin es cuando cada punto de venta dispone de una fuerte autodeterminacin, que convierte al conjunto en un sistema
cultural fragmentado.
c) Tendientes al cierre o hacia la apertura, segn la permeabilidad del sistema cultural a los cambios en el entorno, es
decir, si la incorporacin de ideas y tecnologas es legtima o clandestina, facilitada o entorpecida. Por ejemplo, en ciertas
instituciones religiosas los contenidos dogmticos favorecen la clausura cultural, mientras que otras iglesias presentan
creencias y prdicas orientadas hacia la secularizacin de sus preceptos.
d) Autnomas o reflejas, segn que sus pautas culturales sean producto de la singularidad o, por el contrario, de la
imitacin de algn modelo externo. As, hay corporaciones que intentan consciente o inconscientemente emular a otros
que son exitosos en su mercado. Las estrategias de modernizacin suelen asociarse a esta estrategia de cultura refleja,
pensando que la copia puede realizarse haciendo abstraccin de las caractersticas sociales de su medio de origen.
En cualquiera de estas categoras, el concepto de sistema cultural es comprensivo e incluye tanto los aspectos
"blandos" (conocimientos, valores) como los elementos tangibles de las operaciones en la organizacin. El concepto
incluye entonces estilos e imgenes, y tambin los productos o performance de la organizacin. Hablamos de los aspectos
simblicos de la cultura en el sentido de que una mquina de escribir es tecnologa y cultura dura, pero admitiendo
adems que la actitud de "escribirlo todo" tambin es una pauta cultural.
La cultura organizacional se integra entonces con los siguientes elementos: a) los caracteres del entorno que comparte
la organizacin, como institucin abierta; b) la tecnologa, los hbitos y modos de conducta aprendidos en la vida
organizacional, c) la valoracin social de los puestos de trabajo y funciones, su estratificacin; d) los roles que se instalan
para mantener cohesionados a los grupos sociales, incluyendo a personajes tales como negociadores, consejeros,
protectores, facilitadores y otros componentes no jerrquicos de la organizacin; e) los actos simblicos tales como ritos y
ceremonias que no estn escritos pero funcionan como rutinas; f) las redes de comunicacin que conectan a los
participantes por razones afectivas o emocionales y no necesariamente por motivos tcnicos o burocrticos; g) el sistema
de valores, mitos y creencias compartidos en los grupos de trabajo.
Los elementos de la realidad organizacional adquieren el carcter de cultura cuando tambin forman parte del marco
de referencia para el acontecer individual. La presencia de los factores de la cultura, al actuar en forma congruente,
favorece en los participantes una imagen compartida de la organizacin y es prueba de la existencia de una personalidad
corporativa. Tambin a travs de los elementos manifiestos de la cultura el observador externo puede visualizar y
corporizar el sentido de la identidad organizacional, tal como se hace presente en los actos cotidianos de la organizacin.
En el concepto de cultura organizacional se incorporan elementos del medio social ms amplio, tales como los
factores religiosos, procesos educativos y nuevos smbolos de prestigio, apreciados y reconocidos por la comunidad. La
cultura de-una organizacin ret1eja el modo particular como el sistema est atra vesado por las instituciones bsicas de la
sociedad. Nos referimos a instituciones tales como la educacin, salario, salud, familia, religin, tiempo libre. En la
cultura se encuentran los mecanismos para la legitimacin e instauracin del poder en las organizaciones. Estos
mecanismos reflejan el peso de las fuerzas culturales internas, propias de las relaciones instituidas dentro de la
organizacin, como tambin los modos sociales de dominacin imperantes en el contexto social.
En el enfoque de la autoorganizacin, los elementos de la cultura se incluyen en el dominio de las capacidades
existentes. Esta inclusin se basa en que la cultura contiene los conocimientos, los valores e instrumentos tangibles o no,

86

utilizables para hacer funcionar los recursos de la organizacin. El fundamento que utilizamos para distinguir un dominio
de capacidades en la organizacin es la existencia de instrumentos que se justifican por su aptitud para construir,
transformar y generar condiciones, relaciones y productos organizacionales. En este marco concep tual, la cultura puede
ser definida entonces como un recurso en sistema.
Antes que el anlisis histrico o antropolgico de los rasgos culturales, en nuestra descripcin privilegiamos a la
cultura como un componente activo y movilizador de la organizacin. A los efectos del anlisis organizacional, la cultura
es un marco de referencia compartido; son valores aceptados por el grupo de trabajo que indican cul es el modo esperado
de pensar y actuar frente a situaciones concretas.
El concepto de recurso as planteado tambin significa que en el dominio de las capacidades estn los elementos que
se utilizan en otros dominios para realizar su propio funcionamiento. As, un rito o una creencia sirve de base para
explicar los modos determinantes o estilos en los vnculos afectivos entre los miembros, en el dominio de las relaciones, o
bien para fundar el esquema de preferencias que rige la seleccin de polticas en el dominio de los propsitos.
Aun cuando las pautas culturales internas sean compartidas, ello no significa que su aceptacin sea consensual, ya que
esto equivaldra a otorgar a la cultura un carcter monoltico y estable que est lejos de poseer. Por el contrario, la cultura
se forja y se modifica en la cotidianeidad de las relaciones internas y externas de la organizacin. Por otro lado, la cultura
nunca es totalmente aceptada ni totalmente rechazada; nunca terminan las fuerzas dominantes de instituirse y tampoco los
elementos contestatarios generan el cambio radical y simultneo de los rasgos que definen una cultura. Puede afirmarse
entonces que, en la organizacin, sus componentes culturales estn en continuo movimiento y son el resultado de una
sntesis de antagonismos.
La dinmica descrita no debe llevamos, sin embargo, a percibir la cultura como un elemento frgil o voltil en las
organizaciones. Al estar sustentada por las instituciones bsicas del medio social ms amplio y apoyada en las ideologas
y valores que casi subrepticiamente legitiman los mecanismos del poder, encuentra en estas fuentes dos pilares muy
poderosos que le permiten construir los modos para su propia realimentacin. La cultura se refuerza a s misma a travs
de los criterios dominantes que instituye, y resulta ser as uno de los elementos ms difciles de modificar en una
organizacin. Los elementos de la cultura organizacional son los componentes estructurales de ms lento movimiento, y
sus cambios son denominados de "adaptacin" cuando se los estudia junto con las transformaciones que ocurren en el
entorno bajo la mirada del observador.
En el marco de la cultura organizacional, las pautas compartidas son, desde el punto de vista racional, como
informacin a procesar en el momento de resolver los actos individuales. Pero adems de sus componentes racionales o
tangibles, los rasgos culturales tambin se instituyen en trminos emocionales y se viven como dramas, crisis o dilemas
en el grupo social. Como construccin percibida en el nivel de los participantes, la cultura permite incorporar elementos
reflexivos para enfrentar la crisis y, de esta manera, enmarcar las fantasas y el modo imaginario como la organizacin es
vivida por sus participantes.
Los rasgos de identidad organizacional estn comprendidos en el concepto de cultura en el sentido de que son
elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo social. Pero tambin existen diferencias entre ambos
conceptos, que son las siguientes:
a) la identidad es una condicin de existencia para la organizacin y como tal es autosuficiente, de manera que no
incluye la necesidad de adaptacin, educacin o cambio;

87

b) la identidad no es un resultado del intercambio con el contexto; no es informacin o actitudes que vengan "desde
afuera" por efecto de los procesos de educacin o socializacin;
c) la cultura puede "leerse" y ser motivo de aprendizaje mientras que las manifestaciones de la identidad son creacin
del observador, porque sus rasgos no se vinculan necesariamente a los modos visibles o cotidianos de accin;
d) la cultura es incrementable o actualizable mediante la suma de nuevos conocimientos, mientras que la identidad se
forma con los rasgos que permanecen en el tiempo;
e) la cultura est sometida a un proceso de entendimiento e imitacin por los miembros del grupo social, mientras que
la existencia de la identidad no depende de si es o no "comprendida" por los participantes;
f) desde el punto de vista del anlisis, la cultura en tanto conocimientos y recursos se ubica en el dominio de las
capacidades, mientras que la identidad es uno de los metaconceptos que componen el enfoque de la autoorganizacin.
Tambin debe considerarse que la cultura organizacional puede tener elementos contradictorios en s mismos (las
denominadas subculturas locales) y que ello no ocurre respecto de los rasgos bsicos de la identidad organizacional. La
cultura es un fenmeno de ndole estructural, en tanto la identidad es condicin de supervivencia, y como tal se la
considera como un rasgo de la invariancia organizacional. Entre estos dos conceptos existe una relacin recursiva: se
forman por un proceso conjunto. Pero los elementos que componen la cultura e identidad son ubicados por el observador
externo en distintos dominios a los efectos de su descripcin de la organizacin. En los hechos se adaptan las culturas que
van reflejando las distintas formas de acople e interaccin comunicativa del sistema con su medio circundante.
CAPITULO 12
SIGNIFICACION Y OPERACION EN LA ORGANIZACION
1. ESTRUCTURA Y SIGNIFICADO
Los integrantes de una organizacin entienden sus funciones laborales en el marco estructural ms amplio del cual
ellos forman parte y al cual ayudan a construir. Hemos explicado que dicho marco estructural est integrado por tres
dominios, a saber a) de las relaciones, b) de los propsitos y c) de las capacidades instaladas. Queremos ahora destacar
que este marco estructural co-determina, junto con las aptitudes cognitivas y afectivas individuales, la formacin del
conocimiento que cada integrante tiene sobre la organizacin en su conjunto.
El uso compartido de smbolos, cdigos y convenciones refuerza la homogeneidad de tal conocimiento. En este
sentid, decimos que la estructura es constituyente de los procesos individuales cognitivos y que dichos procesos, a travs
de la asignacin de significados, constituyen la estructura. Nuevamente la explicacin es recursiva en tanto existe una
causalidad circular entre estructura y significado. En trminos formales:

E = f (S),
S = f' (E),
E = f [f' (S)),

donde E
donde S
siendo f y f'

= Estructura,
= Significados,
= funciones.

Hemos arribado a una formalizacin donde la estructura surge como una cierta funcin de s misma, que se
corresponde y enmarca en nuestro concepto de autoorganizacin. El resultado de esta causalidad circular es entonces un
comportamiento relativamente estable que procesar las perturbaciones internas y externas respecto del sistema,

88

intentando conservar dicha estabilidad en las conductas.

El funcionamiento de la estructura implica que los integrantes del sistema repiten sus conductas a los efectos del
desempeo de los roles asignados. Esta repeticin genera entre ellos relaciones que tambin se reiteran innumerable
cantidad de veces de la misma manera, aun cuando los estmulos sean cambiantes. Por ejemplo, es de esta naturaleza la
interaccin cotidiana de un operario y el supervisor en la lnea de montaje. Aun cuando se modifique la tecnologa y se
introduzcan nuevas maquinarias, la esencia de esta relacin se mantiene y se re fuerza. Esta relacin operario-supervisor
est basada en interacciones recurrentes, cuya existencia genera comportamientos estables y homogenei dad en la
asignacin de significados. Por ejemplo, ellos saben que la llegada de una nueva mquina no habr de alterar la naturaleza
y el alcance del concepto de autoridad que sustenta sus relaciones en el trabajo.
Segn la posicin que ocupen en la estructura funcional, y como miembros de la organizacin, los actores aplican a
los sucesos que enfrentan en el escenario una serie de categoras predefinidas que les permiten conocer y descifrar la
informacin que reciben. La asignacin de significados es entonces la explicacin que los integrantes construyen de los
sucesos cotidianos. Como hemos visto, las interacciones recurrentes refuerzan permanentemente la homogeneidad de
estos significados emergentes.
Estas consideraciones sobre estructura, recursividad y recurrencia tienen el sentido de definir el marco dentro del cual
habrn de jugarse las apreciaciones personales y los significados individuales de los miembros en una organizacin. Estas
apreciaciones son singulares y reconocen adems determinantes propios del sujeto, pero no pueden ser abordadas sin
antes explicitar el ambiente en que ellas ocurren.
El nfasis sobre la importancia de las estructuras funcionales y los sistemas de roles puede llevar a la errnea
conclusin de que los actores se convienen en lo que deben hacer o bien que dejan de ser lo que no hacen, es decir una
suene de congruencia mgica entre persona y rol. No es vlido suponer que el desarro llo de la estructura de la
personalidad slo se asocie con los trabajos que el hombre realiza y el escenario organizacional que lo rodea.
Si se desea hacer inteligibles las elecciones y los sucesos que ocurren en el conjunto social, es necesario disponer de
un enfoque ms comprensivo respecto de los factores que intervienen en las apreciaciones personales, es decir, una
explicacin que exceda las prescripciones de las disposiciones formales y las tramas de roles. Los integrantes tienen sus
propias teoras acerca de sus conductas y las utilizan para orientar sus actos y explicarlos a terceros. Estos conceptos
propios son slo, en una medida parcial, un espejo de las normas que regulan formalmente sus vidas en la organizacin.
Lo importante en el concepto de la definicin de las situaciones reales es el significado, la interpretacin que los
individuos dan a sus propias acciones y a los actos de los otros miembros.
Aun la presencia de elementos aparentemente objetivos, como las cifras de penetracin en el mercado, no tienen ms
significado que el reconocido por los interesados, que se vincula con los propsitos de la comercializacin, tal como los
percibe el propio sujeto.
Las apreciaciones personales incluirn variables tales como las expectativas de los miembros, sus motivos y valores
que no son constantes, y no pueden darse por supuestos ms all de un lugar y tiempo determinados. Para hacer
inferencias y predicciones sobre la conducta de un participante ante una contingencia es necesario caracterizar la situacin
de que se trata, ya que los significados se obtienen de distinta manera segn los niveles de incertidumbre, la urgencia
temporal, la imprevisin o la complejidad tcnica de los problemas a resolver por los miembros.
Cabe acotar que el medio sociocultural externo a la organizacin tambin determina los universos de

89

significados utilizados por los miembros para entender la realidad y las consecuencias de los factores aparentemente
objetivos, tales como un rgimen disciplinario o los mtodos fsicos de produccin.
Una de las razones de las distintas estrategias de adaptacin que presentan las organizaciones en el mismo medio,
debe buscarse en el hecho de que los actores no son meros instrumentos de accin y su predisposicin no es un dato
invariable; son ellos (bajo ciertas pautas) quienes reaccionan frente a las trans formaciones del contexto; y no los roles o
las estructuras formales. Esto es particularmente cieno cuando en las reas fronterizas del sistema los miembros deben
decidir en condiciones de incertidumbre.
Esta explicacin implica reconocer a tensiones y disparidades estructurales internas como factores del cambio y la
evolucin organizacional, en oposicin a los modelos orgnicos o funcionalistas que presumen la existencia de tendencias
hacia el equilibrio, y consideran slo a las presiones externas como las causantes de las prdidas de estabilidad en el
sistema.
2. LA FORMACION DEL CONOCIMIENTO
En el presente punto habremos de referimos a los fenmenos individuales vinculados con la manera como los
miembros toman conocimiento o leen la realidad organizacional y los sucesos externos. Conocer no implica copiar la
realidad, sino realizar operaciones sobre los acontecimientos para encontrar su signifi cado aplicando ciertos esquemas o
reglas de transformacin que se relacionan con experiencias previas, la lgica y el carcter bsico del individuo.
En este sentido, decimos que el conocimiento que adquieren los miembros acerca del medio ambiente ms cercano no
es el resultado de la lectura y el registro pasivo de datos informativos exteriores a travs de mecanismos sensoriales. El
conocimiento es en todo caso un estado individual que se construye y se reelabora de manera continua mediante las
transacciones constantes entre personas y su medio ambiente fsico y social.
En el plano de nuestras explicaciones sobre las conductas en las organizaciones debe destacarse que el conocimiento
de los miembros no es la consecuencia del devenir de los datos que obran en el escenario organizacional. La formacin
del conocimiento en los actores no es una reproduccin literal del medio en la mente individual, sino la posibilidad de
asignar significados a partir de los acontecimientos.
Los procesos cognoscitivos individuales no son solamente fenmenos de recepcin y registro, con miras a una
posterior aplicacin. La formacin del conocimiento en la realidad se presenta como una experiencia transaccional por la
cual los individuos procesan los datos externos mediante operaciones tales como comparaciones, divisiones en clases,
inclusiones en categoras. De estas operaciones resultan modelos, esquemas o representaciones que vuelven a utilizarse
para entender los nuevos datos que se toman del medio ambiente.
Los sucesos externos se entienden en funcin de una escala compleja de valores con los cuales la representacin del
suceso se compara, se opone o se incluye. Decimos que en las operaciones cognoscitivas se manejan smbolos que estn
asociados a un sistema de valores; los smbolos satisfacen necesidades por lo que ellos representan o significan. Los datos
externos logran influir sobre las conductas individuales por la presencia de otros fenmenos en adicin a los mecanismos
perceptuales.
La informacin del entorno, considerada como un conjunto de significados manejados por los participantes de la
organizacin es un concepto bsicamente relacional. La relacin surge de poner en contacto un subconjunto de elementos
que se estructuran segn pautas convenidas (por ejemplo, los trminos de un vocabulario en oraciones escritas), con otros

90

subconjuntos de elementos constituidos por conceptos organizados en complejas ideas.

La participacin de los integrantes de la organizacin en un sistema social implica que ellos intercambian influencias
que inciden sobre sus propios procesos de conocimiento. Debe destacarse en dichos procesos la presencia de dos factores:
a) la accin del lenguaje, que no es slo un medio de comunicacin, sino tambin un factor condicionante de los
modos de pensar, porque a travs de l conceptualizamos la realidad. Podemos citar, a manera de ejemplo, cmo en el
dominio de los propsitos existe un lenguaje que refiere siempre a un antes y a un despus, un medio y un fin, un sujeto y
un predicado; de tal modo, todo evento en este dominio se significa, se entiende y se piensa en trminos de causalidad
lineal;
b) las premisas o criterios de carcter lgico que ya existen e intervienen como reglas de juego y mtodos para
aprehender la realidad. Siguiendo con el ejemplo del dominio de los propsitos,
la bsqueda de optimizacin en la relacin insumo-producto fuerza un modo de aprehensin de la realidad que es
parcial y simplificado (pero tambin inevitable en tanto es inherente al desempeo de un rol).
En la simbolizacin, por va de la interpretacin y la asociacin con otros eventos y recuerdos, se reestructuran los
mensajes y se les asigna un significado. El mecanismo de la reconstruccin conceptual en el plano de los conocimientos
demuestra la intencin de dar coherencia a los sucesos que se perciben. Ya hemos visto que actan como determinantes en
la reconstruccin: el lenguaje, la lgica de cada dominio y los procesos que articulan a dichos dominios (roles,
capacitacin y productividad). Ellos son determinantes de los modelos que los miembros utilizan como referencia para
entender los hechos que ellos perciben. En tanto determinantes, estos elementos producen una reduccin de variedad que
permite al sujeto el ordenamiento de su experiencia.
Los procesos por los cuales los actores toman conocimiento de la realidad en sus distintas fases son de naturaleza
adaptativa, de manera que en ellos no hay una actitud de sometimiento pasivo. Los esquemas internos del pensamiento
(los conceptos incorporados) valorizan las acciones que son susceptibles de repetirse en el futuro. El proceso de reflexin
es el que acta sobre dichos estados internos, generando su acomodacin respecto de la realidad, modificando o
reafirmando las conductas propias anteriores.
La simbolizacin hace posible no slo el fenmeno interno de la asignacin de significados y la comprensin, sino
que tambin permite que las conductas del sistema individual sean intencionales. La persecucin de metas en el plano de
lo racional como elemento motivador de conductas es factible debido a que es posible recurrir a la proyeccin y la
anticipacin simblica. Ello implica la posibilidad de experimentar, a travs de operaciones mentales, los hechos futuros,
aun cuando sobre ellos no existan antecedentes vividos.
Los aspectos intelectivos y racionales de las conductas que intervienen en la formacin del conocimiento no son
categoras aislables respecto de los estados afectivos para los mismos miembros. La fuerza de las acciones y el nivel de
inters o energa aplicada estarn influenciadas por los aspectos motivacionales y emocionales de la conducta. Ms aun,
tambin deber considerarse la causalidad inversa segn la cual la movilizacin de los afectos y de las ansiedades en una
situacin es determinante de las razones que se esgrimen para fundar una accin. Es el caso del fenmeno de resistencia al
cambio, originado por la movilizacin de ansiedades en el sujeto, y que estructura conductas cuya razn es de carcter
defensivo y conservador.
3. MODOS DE REPRESENTACION DE LA ORGANIZACION

91

Toda organizacin contiene un modelo acerca de su propio funcionamiento. Un modelo es un intento de

representacin de la realidad y su existencia permite descubrir marcos conceptuales de referencia que son los
organizadores de dichos modelos.
El modelo acerca del propio funcionamiento pertenece al dominio de las capacidades existentes, es a la vez explcito e
implcito y reside en:
a) Los sistemas y procedimientos de la organizacin.
b) La estructura de roles.
c) Los sistemas de valores y las normas que a partir de ellos se producen continuamente por necesidades de
adaptacin.
d) Los archivos y las memorias en general.
De la enumeracin anterior surge el carcter a la vez explcito e implcito del modelo; en efecto, mientras los
manuales, las memorias y los procedimientos estn en general explicitados, los sistemas de valores y las normas de ellos
derivados, as como la estructura de roles, contienen trazas del modelo de funcionamien to que habitualmente no estn
expresadas de manera formal, vale decir, que son implcitas.
El hecho de que el modelo aludido resida en elementos heterogneos de la organizacin nos habla de la coexistencia
en l de varios niveles de abstraccin, desde los ms altos, correspondientes a los sistemas de valores, hasta los ms bajos,
contenidos por ejemplo en las descripciones de tareas.
Los mayores niveles de abstraccin, los que connotan el funcionamiento, constituyen los aspectos heursticos del
modelo, o sea aquellos orientados hacia el cumplimiento de objetivos y, en particular, hacia la supervivencia y la
preservacin de la identidad y de la autonoma.
Los niveles de abstraccin ms bajos, los que denotan aspectos del funcionamiento, aaden caracteres prescriptivos al
modelo, vale decir que prescriben el modo como las actividades deben desarrollarse.
La constitucin de un modelo es un proceso permanente y recursivo, es decir que su estado inicial (comienzo de la
construccin de un nuevo modelo) es indistinguible del estado final (necesidad de reformulacin) por no representar ya
adecuadamente la realidad externa o interna de la organizacin.
Ahora bien. Toda realidad compleja es imposible de ser conocida exhaustivamente; tal imposibilidad surge de:
a) la dificultad de aislar los elementos componentes para su anlisis;
b) la dificultad para describir y comprender la variedad de relaciones entre dichos elementos y sus
retroalimentaciones;
c) la imposibilidad del observador para percibir todos los eventos que se desarrollan simultneamente, as como
la dependencia de tal percepcin de sus herramientas conceptuales y sus sobredeterminantes sociales.
Es as como en definitiva se fijan recortes a la realidad y las conclusiones son vlidas slo en los lmites de los cercos
impuestos a la complejidad. Aceptando estas limitaciones, en verdad inherentes a la naturaleza del conocimiento humano,
los modelos construidos se constituyen en sistemas cerrados al servicio de la preservacin de la identidad.
Al ser determinantes de las formas de conocimiento de las organizaciones, estos marcos conceptuales de referencia
realimentan los modos dominantes de existencia, transformando lo desconocido y amenazante en algo conocido y familiar
que tiende a perpetuar la organizacin tal cual es.
Entindase bien que esta visin del marco conceptual de referencia al servicio de la preservacin de la identidad no se

92

refiere a una invariancia en sentido absoluto, sino ms bien a un modo de existencia de cambio estable. Su efecto es
proporcionar clausura organizacional, el cierre de la organizacin sobre s misma, que cuando es instrumental permite
sostener la autorreproduccin, la recursividad y, en definitiva, la autonoma.
Por el contrario, cuando este cierre sobre s misma deja de ser instrumental y se estereotipa, se convierte en un peligro
para la propia organizacin, ya que, atendiendo exclusivamente a sus propias necesidades corrientes, no puede reaccionar
frente a perturbaciones de origen externo o interno que no tengan representacin en el modelo.
El modo de funcionamiento denominado cambio estable oscila en tomo de posiciones de equilibrio contenidas en el
modelo. Las transformaciones que se producen en ese entorno son de naturaleza evolutiva. Cuando por efecto de
perturbaciones externas o internas la organizacin se aleja considerablemente de sus estados de equilibrio, los cambios
que sobrevienen son, en general, disruptivos y revolucionarios.
4. EL PROCESO DE SIGNIFICACION
En el punto anterior hemos reconocido la existencia de modelos que posee la organizacin acerca de su propio
funcionamiento y de marcos conceptuales subyacentes, sobre cuyas premisas se desarrollan dichos modelos. Se infiere de
todo lo dicho que estos modelos son los organizadores de los modos de percepin que una institucin tiene acerca de sus
propios estados y los de su entorno; esto equivale a decir que la percepcin ser ms adecuada cuanto ms apto sea el
modelo para contener la enorme variedad de significantes que el sistema despliega. La aptitud de los modelos se mide por
la posibilidad que brinda a la organizacin de interpretar de manera precisa los acontecimientos de su devenir y producir
respuestas eficaces para ellos.
Aliara bien, el hecho de aludir a la interpretacin de una determinada situacin nos l1eva a plantear una caracterstica
esencial del proceso perceptual en las organizaciones: se trata de la percepcin de una abstraccin. A diferencia de los
mecanismos de la percepcin fsiolgica del individuo -que le permiten, por ejemplo percibir el olor, el fro o un saborhay en las organizaciones una instancia mediadora consciente, que debe asignar sentido a la multitud de hechos que
cotidianamente se presentan,
Recordemos, de la lingstica, la definicin de signo:
Significante
Signo
Significado
O sea que un determinado significante, por ejemplo el ndice de rotacin del personal de una empresa, se constituye
en un signo en la medida en que se le pueda asignar un significado que tenga sentido para la organizacin, como sera,
siguiendo con el ejemplo, que su aumento o disminucin mida el grado de adecuacin de las remuneraciones en relacin
con otras empresas del contexto.
Los significantes son entradas para el proceso de toma de decisiones. Los hay de orden cualitativo (hechos,
actividades, relaciones, conflictos, demoras, reclamos, memoranda, informaciones del contexto, etc.) y de orden
cuantitativo (ndices). Los primeros surgen en general de la observacin directa, producto de la actividad del operador.
Los ndices en cambio se elaboran a partir de datos relevados de las operaciones, en funcin de un determinado sistema de
informacin.

93

Asignar significado a un significante no es una operacin biunvoca. Multitud de hechos pueden estar dando cuenta de
un mismo significado, as como pueden asignarse muchos significados a un solo significante. En nuestro ejemplo anterior,
el aumento del ndice de rotacin puede no aludir a un descontento con las remuneraciones sino a la falta de posibilidades
de acceso a puestos de mayor responsabilidad que hace que los que se sienten bloqueados dejen la organizacin. O bien a
la presencia de un liderazgo excesivamente autocrtico en los cuadros de direccin que genera insatisfaccin, y por lo
tanto, rotacin.
Cuatro factores hacen a la posibilidad de constituir un signo:
a) la capacidad personal del creador, sus conocimientos, su bagaje terico y tcnico, y aun su intuicin, puestos en
juego frente a una determinada situacin (factor personal);
b) la existencia, como ya qued dicho, de modelos acerca del propio funcionamiento de la organizacin, expresados
por ejemplo, a travs de adecuados sistemas de observacin e informacin (factor estructural);
c) el conocimiento de la mayor cantidad de hechos concurrentes a una situacin presente (factor sincrnico);
d) el conocimiento de hechos anteriores que han incidido sobre la situacin presente (factor diacrnico).
En definitiva:
1. Reconocemos a la constitucin de signos como proceso; ningn sentido se asigna a un hecho independientemente
de otros hechos anteriores y adems las significaciones del pasado condicionan la asignacin de significados a nuevos
significantes. El proceso de significacin confiere unidad de sentido.
2. Reconocemos la incidencia de factores de orden organizacional, como son el estructural, el diacrnico y el
sincrnico. O sea que es el funcionamiento de la organizacin en su conjunto el que facilita o perturba los procesos de
significacin.
Esta suele ser una relacin de re alimentacin positiva; una incorrecta asignacin de significados a un determinado
significante genera una accin inadecuada. Esto entorpece el funcionamiento de la organizacin, lo que a su vez puede
dificultar la interpretacin de nuevos sucesos.
3. El proceso puede representarse esquemticamente como en la figura 8.
4. Finalmente est el factor personal, que otorga al proceso de significacin un carcter subjetivo, dependiente del
operador. A diferencia de la ciencia tradicional, que exige la objetividad en la observacin, en este ltimo punto no
solamente no invalidamos la subjetividad, sino que le asignamos un carcter generador de realidad.
5. LA OPERACION Y SUS CATEGORIAS LOGICAS SUBYACENTES

94

95

Existen dos tipos de operacin:

1. Las operaciones cerradas, deterministas, que responden a secuencias preprogramadas de actividad. Se denominan
cerradas en tanto no implican ningn intercambio o flujo de informacin en relacin con otras actividades. Constituyen
ejemplos de este tipo: a) las tareas de una lnea de produccin; b) una operacin quirrgica en un hospital; c) un partido
de ftbol en un club de recreacin; d) una clase en una escuela secundaria.
Como vemos, las operaciones cerradas estn en general asociadas a las actividades bsicas de la organizacin que se
analiza.
2. Las operaciones abiertas, indeterminadas, orientadas hacia la toma de decisiones, son actividades que implican un
flujo de informacin que las alimenta. Son ejemplos de este tipo de operacin: a) las tareas de programacin de la lnea de
produccin; b) la asignacin de un quirfano en un horario determinado y la provisin de todos los elementos necesarios
para realizar una determinada operacin; c) la postergacin del partido de ftbol porque el csped est recin sembrado y
se daara el campo de juego; d) una reunin de profesores de un mismo curso para intercambiar informacin acerca del
comportamiento de un alumno indisciplinado.
Las operaciones abiertas estn en general relacionadas con los mecanismos de regulacin de las actividades bsicas de
la organizacin.
Sean de uno u otro tipo, las operaciones constituyen aquello que es perceptible para un observador. Por debajo de ellas
existen otras categoras lgicas relacionadas, cuya existencia no est en general declarada sino que se infiere. La 'figura 9
esquematiza el conjunto de tales categoras.
El desarrollo de las operaciones se sustenta en el empleo de tcnicas adecuadas a los fines que se persiguen. La
eleccin de las tcnicas, la asignacin de los recursos correspondientes, la regulacin de los flujos de informacin y
energa responden a los modelos acerca del funcionamiento de la organizacin.

Finalmente, por debajo de todo ello existe un nivel ideolgico en general no explcito, constituido como una manera
de aprehender la realidad y que legitima el surgimiento de los modelos y el empleo de ciertas tcnicas al servicio de la
operacin.
El bucle de realimentacin representa a su vez la incidencia de las operaciones sobre las ideologas, esto es, cmo las
contingencias del devenir, la emergencia del cambio no planeado, las relaciones con el contexto ms amplio modifican el

96

sistema de valores que sostiene el funcionamiento de la organizacin.

Analizaremos seguidamente cada una de las categoras enunciadas.
A. LAS TCNICAS DEL OPERADOR ORGANIZACIONAL
No es ste un libro tcnico. Ya se ha dicho. As es que nos limitaremos aqu a sealar algunas tcnicas que subyacen a
las operaciones, a modo de ejemplo.
a) Una lnea de produccin puede estructurarse por producto o por proceso. La eleccin de una u otra tcnica
depender del carcter de las operaciones, y en particular en este caso, de la naturaleza del producto.
b) Una operacin quirrgica implica la eleccin de una va de acceso instrumental acorde con el rgano a intervenir.
c) Existe en los deportes un nivel tcnico relacionado con la aptitud de los participantes para jugado. De acuerdo con
ello, se eligen ciertas tcticas. Un equipo de hockey elegir la tctica del contragolpe si posee delanteros veloces y buenos
lanzadores en el medio campo.
d) Un profesor en una clase puede recurrir al uso de tcnicas psicodramticas para lograr una mayor movilizacin de
sus alumnos.
Las tcnicas pertenecen al dominio de las capacidades existentes. Su utilizacin debe, por lo tanto, ser congruente con
los otros dominios (propsitos y relaciones). No debe utilizarse, por ejemplo, una tcnica de motivacin como el buzn de
sugerencias si, en trminos de racionalidad dominante, una organizacin presenta una fuerte concentracin de propsitos
orientados hacia un determinado fin y excluye propsitos marginales.
El enfoque de la autoorganizacin dispone de variados caminos para formular diagnsticos sobre la organizacin y
tambin para llegar a proponer lineamientos para el cambio organizacional dentro del marco de sus conceptos bsicos de
identidad, autonoma y estructuras. Esta metodologa implica ubicar los problemas en el marco del sistema centrado en s
mismo, y el paradigma de la complejidad, de manera que las conclusiones y las propuestas sean consistentes con los
rasgos propios de la organizacin estudiada. Se trata de hacer compatibles la lgica empleada para el aprendizaje de la
realidad, con el razonamiento seguido para la formulacin de polticas organizacionales. El abordaje a la problemtica de
cada organizacin se hace priorizando los siguientes aspectos de la realidad:
a) Ubicacin de las cuestiones problemticas en los dominios de las relaciones, las capacidades existentes y los
propsitos de la organizacin;
b) definicin de las dimensiones componentes de la identidad organizacional, como esquema y como construccin;
c) identificacin de los factores crticos para la existencia del sistema objeto de estudio;
d) investigacin del ncleo bsico de conflicto en la organizacin;
e) revisin de los ciclos dominantes y marginales, y sus congruencias;
f) anlisis de las variables que fijan los lmites entre los factores contextuales y los elementos constitutivos del sistema
interno;
g) ponderacin de la proporcin de recursos asignados al mantenimiento respecto de las aplicaciones para la
produccin y el desarrollo;
h) revisin de la naturaleza, origen e intensidad de los factores que introducen rigidez en la estructura del conjunto;
i) revelacin de los factores que restringen la autonoma, provenientes del contexto;

97

j) estudio del nivel de congruencia en la articulacin entre los propsitos establecidos y la identidad organizacional.
En sntesis, la realidad organizacional es investigada a travs de una metodologa que incluye bsicamente a los
siguientes tipos de anlisis: histrico, de los conflictos, de las pautas de comunicacin, de las invariancias, de los
sincronismos y de las relaciones entre instituciones. Esto no significa que las posibilidades de anlisis se agoten con los
tipos aqu enunciados, sino que son los directamente vinculados con el marco de referencia" que caracteriza al enfoque de
la autoorganizacin.
B. LOS MODELOS DE FUNCIONAMIENTO
Su existencia ya ha sido sealada. Complementamos aqu los conceptos enumerando los siguientes elementos
irreductibles de estos modelos:
a) la nocin de identidad, es decir, los rasgos invariantes de la organizacin;
b) la nocin de sus elementos constituyentes;
c) la nocin de relacin o conexin de elementos a travs del tiempo.
Los modelos contribuyen al proceso de significacin. Su existencia permite categorizar ciertos datos como relevantes
y descartar otros.
Qu es lo que hace que un mismo dato del contexto sea relevante para una organizacin e irrelevante para otra? Son
precisamente estos modelos los que contribuyen a la posibilidad de decodificar mensajes en trminos de las necesidades
propias, de las coherencias internas de la organizacin.
Para una universidad privada, la eliminacin del examen de ingreso a la universidad estatal puede resultar catastrfica
en trminos de prdida de matrcula, mientras que para otra, que siempre se ha concebido a s misma ofreciendo ttulos
intermedios no existentes en la educacin pblica, tal dato puede resultar de relativa importancia.
Los modelos de funcionamiento se infieren a partir de los siguientes elementos:
a) las normas instituidas;
b) las secuencias de las actividades de produccin de bienes y servicios;
c) las relaciones jerrquicas establecidas;
d) los sistemas de informacin;
e) el modo como se asumen los procesos de decisin, comunicacin y control;
f) los sistemas de motivacin existentes. Un sistema de recompensas y sanciones permite inferir, por ejemplo, cules
son las relaciones de causalidad que el modelo supone para regular la conducta de sus integrantes.
C. LAS IDEOLOGAS
Todo modelo se asienta sobre la base de ciertos valores que la organizacin consagra como legtimos. Tales valores
estn rara vez explicitados. Sin embargo, un anlisis del comportamiento social de la organizacin en relacin con su
contexto as como con sus integrantes, permite establecer con poco margen de ambigedad las siguientes
representaciones:
a) una concepcin acerca de la utilidad social de la organizacin y de una escala de valores asociada a ella. Por
ejemplo, el privilegio del lucro en una organizacin productiva privada o del bienestar comn para una institucin
asistencial de orden pblico;

98

b) una concepcin del sujeto, de sus necesidades, de sus derechos y obligaciones. En particular, una clara
representacin de cmo y cunto un integrante se debe a la organizacin, y qu y cmo sta le retribuye a cambio;
c) una concepcin acerca de los modos de produccin colectivos, que instituye valores como la propiedad privada, el
sentido de la obediencia debida, la aceptacin de un lugar en la estructura jerrquica, el derecho a mandar, la legitimacin
del poder;
d) una concepcin ecolgica en la relacin con el entorno, que introduce o no limitaciones en la relacin de medios a
fines;
e) una concepcin tica, que lleva a la organizacin a respetar ciertos valores del medio social ms amplio o a
vulnerar otros.
Las organizaciones son instancias mediadoras entre el Estado y el individuo. Estn coorganizadas tanto por los
sistemas de valores que sustentan el orden instituido, al cual por otra parte contribuyen, como por la actividad de los
individuos y de los grupos, instituyentes de nuevas formas de organizacin social. La ideologa de una organizacin es,
por lo tanto, un proceso siempre abierto, siempre en crisis, siempre sometido a la afirmacin de un valor social y a su
concurrente negacin.
CAPITULO 14
LA POSICION DEL OPERADOR ORGANIZACIONAL
BASES METODOLOGICAS
Qu significa definir (decir cul es) la identidad de una organizacin?
Tiene la identidad existencia "concreta", independiente del observador?
Cmo interpretar las diferencias de distintos observadores acerca de la identidad de una organizacin dada? Es
alguna de las definiciones categorizable como verdadera y las otras falsas?
Destacar la presencia de un operador que interviene en el estudio de una organizacin significa llamar la atencin
sobre el hecho de que est implicado en el fenmeno que opera. Su mera presencia afecta el funcionamiento de la
organizacin y su intervencin se convierte en recursiva: operando sobre ella,- acta sobre s mismo y esta operacin
modifica su relacin con la organizacin.
Se trata de una posicin que no es neutral: la operacin de distincin en la que especifica la identidad, a
caracterizacin de la estructura a travs de la que dicha identidad se manifiesta, el anlisis de los elementos constituyentes
de los dominios sus relaciones, todo esto se realiza en una posicin de reflexividad, ya que el operador est incluido en lo
que observa.
En principio debe notarse que definir la identidad de una organizacin es hacer una operacin de distincin o que
significa distinguir una figura de un fondo. Como en toda operacin de distincin, la figura-identidad adquiere existencia
en el momento en que se la distingue. A partir de esta consideracin se deducen consecuencias de suma importancia:
1) la identidad de una organizacin adquiere existencia a travs de la definicin de un observador que la constituye
en objeto de su anlisis. Este enunciado no pretende entrar en una discusin filosfica, ni optar por posiciones idealistas o
materialistas en cuanto a la existencia de los objetos. Se quiere destacar que el tiempo de la identidad como decisin (y
toda operacin de distincin a descripcin) es coexistente y simultneo con la atencin que un observador instala sobre

99

este aspecto de la organizacin;

2) dado que el objeto-identidad adquiere existencia a travs de la operacin de distincin de un observador, este
ltimo no hace meramente una "lectura" de la identidad, ni est en una posicin pasiva respecto de ella. Por el contrario,
decir cul es la identidad como un rasgo atribuible a la organizacin, es un acto creativo del observador, un acto de
imaginacin.
Tomando el sentido etimolgico de la palabra imaginacin, que significa mirada interior puede afirmarse que el
observador crea y exhibe la identidad. El hace una descripcin de la realidad en trminos congruentes con sus propios
esquemas conceptuales, referenciales y operativos definidos por distintos observadores.
En efecto, en estos casos aquello que difiere es el lugar desde donde se mira. Hemos visto que estos lugares estn
determinados a su vez por los respectivos ECRO y los dominios de experiencia de cada observador: Pero ms interesante
aun es explicar por qu pueden coincidir dos definiciones de identidad, si cada una de ellas es, como se ha visto, un acto
de imaginacin. Ocurre que (ECRO), y con su dominio de experiencia. Esta descripcin le permite identificarse con
aquello que observa para poder despus tomar distancia respecto de su objeto de estudio (empata).
Toda descripcin de una realidad compleja como la de las organizaciones siempre es parcial. De all que los objetos
que se seleccionen y prioricen, las relaciones que se establezcan como relevantes, los ciclos que se definan como
preponderantes, surgirn tanto del objeto de anlisis (la organizacin) como de la riqueza interior del aparato perceptual
del observador, aparato que, como se ha dicho, est constituido por su ECRO y su dominio de experiencia.
Si toda descripcin es parcial, su riqueza surgir de la variedad de nuevas conexiones que el observador pueda crear o
ms bien recrear en lo que percibe. Las dos consecuencias citadas -que la identidad de una organizacin adquiere
existencia a travs de una operacin de distincin, y que ella es un acto de creacin (o recreacin) del observador- nos
permiten entender por qu pueden diferir las identidades por acto de imaginacin no debe entenderse un delirio, ya que se
trata de una descripcin congruente con el aparato perceptual del observador.
Entonces, dos observadores harn la misma descripcin, aunque con matices distintos (que son inevitables), cuando
compartan el esquema conceptual que fundamenta la descripcin, y cuando sus dominios de experiencia sean al menos
similares. En este punto se toca uno de los paradigmas de las teoras sobre el conocimiento cientfico, el tema de la
objetividad. En efecto, las afirmaciones anteriores ubican la objetividad entre parntesis.
Sin ese parntesis predomina el objeto; como el rasgo de identidad de una organizacin tuviera, en cuanto a sus
contenidos, una existencia independiente de la operacin de distincin del observador que la ha puesto de manifiesto. Con
el parntesis que se propone, predomina la operacin de distincin y, en caso de discusin entre observadores; no
corresponde polemizar acerca del objeto en s mismo (discusin dilemtica). La divergencia lleva -entonces hacia los
distintos criterios que sustentan las operaciones de distincin realizadas (discusin problemtica y esclarecedora).
. Cuando, por el contrario, las operaciones de distincin coinciden, estamos implcitamente reconociendo-la
-presencia de un dominio consensual lingstico. Este consenso signififica la existencia de representaciones que permiten
describir aquello que vemos en palabras comprensibles y compartido con otros.
Estas consideraciones tericas son la base para establecer la metodologa que debe seguirse cuando el operador trata
de definir la identidad -de una organizacin. Por ejemplo, puede interrogar a personas ubicadas en distintos niveles de la
estructura jerrquica. Dichas personas, en funcin de sus posiciones distintas, tendrn puntos de vista divergentes; darn
respuestas distintas a las mismas preguntas. Los niveles de abstraccin son distintos, los esquemas conceptuales y los

100

dominios de experiencia tambin. No hay en los distintos niveles definiciones mejores ni peores, sino una percepcin
diferente de la identidad.
Cuando el operador estudia la identidad de una organizacin deber tratar de elucidar los criterios que sustentan cada
descripcin de los participantes relevados -otra vez la objetividad entre parntesis- y analizar su congruencia. Esto le
permitir extraer conclusiones para su propia descripcin, as como para el diseo de su intervencin en los dominios de
las relaciones y de los propsitos.
Hay, sin embargo, una necesidad metodolgica que satisfacer, y es la de adoptar un criterio para comparar las distintas
representaciones en cada nivel. Proponemos como criterio de agrupacin el sincronismo, es decir la simultaneidad de los
tiempos de los procesos que llevan a cabo de los integrantes- de una organizacin. Tomando como criterio esta
simultaneidad, es posible agrupar a los participantes en niveles perceptuales homogneos porque ellos debieran compartir
los esquemas conceptuales y dominios de experiencia. El sincronismo- otorga a los operadores concordancia operacional,
y ello permite comparar sus descripciones.
Como ejemplo de sincronismo se puede desarrollar el siguiente. Los operadores que trabajan en los ciclos sincrnicos
de demandas del mercado (ventas) abastecimiento de materias primas (compras) y produccin de elementos
semielaborados y terminados (manufactura) poseen una insercin en la organizacin que hace que las representaciones
que tengan de ella sean comparables, ms all de las especificidades de sus respectivos roles.
No son, por el contrario, estas representaciones "enteramente" comparables, por ejemplo, con las de un ingeniero de
control de calidad, que asiste tcnicamente a los proveedores. Sus tiempos, la percepcin de las urgencias, sus lugares
difieren de los de los otros operadores. Ntese que, en el prrafo anterior, hemos tenido la precaucin de decir que las
representaciones no son "enteramente" comparables. Esto es as ya que todos pertenecen a la misma organizacin, reciben
remuneraciones que pertenecen a un mismo sistema y por lo tanto son comparables, deben respetar las mismas normas
disciplinarias, etc. Sus puntos de vista pueden relacionarse si se consideran bajo este aspecto.
La profusin y heterogeneidad de representaciones, exacerbadas adems siempre por el factor subjetivo, determinan
que no se pueda hablar de una sino de gran variedad de imgenes relacionadas con la identidad de la organizacin.
Inciden tambin las circunstancias en que la percepcin tiene lugar.
Todo lo dicho anteriormente puede resumirse en el siguiente esquema:
Factor Individual

Factor Organizacional

Factor Situacional

Factor Personal

Representacin
Reconocemos la existencia de un factor personal determinante de la representacin que una persona tiene de la
organizacin. Este, a su vez, est determinado por:

101

1) Un factor individual, que constituye a travs de:

a) la historia externa del sujeto, o sea sus experiencias anteriores a la participacin en esta organizacin;
b) la historia interna del sujeto, lo que le ha sucedido desde su ingreso a la misma;
c) su pertenencia a otras organizaciones, y el grado de armona o conflicto que tal pertenencia mltiple entraa;
d) la motivacin, o sea el tipo de necesidad que el sujeto satisface a travs de su participacin en esta organizacin.
Esto ltimo es sumamente importante, ya que no es lo mismo que una representacin se constituya a travs de una
adhesin utilitaria, donde se satisfacen slo necesidades econmicas, que el caso de un integrante de una congregacin
religiosa y el tipo de adhesin moral que ello implica.
2) Un factor organizacional determinado por:
a) la insercin del sujeto en un sistema articulado de roles, su ubicacin dentro de una escala jerrquica, por lo tanto,
su participacin en el proceso de las relaciones de poder;
b) los procesos de comunicacin dentro de la organizacin, que influyen en gran medida en la percepcin que los
participantes tienen del conjunto.
3) Un factor situacional, a travs del cual se incluye: la nocin del tiempo, la existencia de un aqu y ahora concreto
de la organizacin y su relacin con el contexto. No es igual la percepcin de un maestro acerca de su escuela al
comenzar el ao lectivo que en vacaciones.
La existencia del factor personal y sus determinantes nos coloca frente a una verdadera multiplicacin de
representaciones.
A los efectos prcticos puede, sin embargo, reconocerse la existencia de una convergencia perceptual determinante de
comunes denominadores que aparecen al operador como un ncleo central ms denso, constituido por los aspectos
comunes de todas las representaciones. Se observarn tambin zonas de menor densidad donde las imgenes se diluyen y
se hacen ms vagas e imprecisas (divergencia perceptual).
La existencia de estos progresos de convergencia y divergencia perceptual es la base de una metodologa de
diagnstico organizacional que ya podemos entrever. El operador, por medio de cuestionarios y entrevistas, construir la
mayor cantidad de representaciones posibles y las "superpondr" unas sobre otras a los efectos de su comparacin,
respetando la regla de los sincronismos ya enunciada.
Entonces podr disear una estrategia de intervencin que tienda a fortalecer las representaciones comunes, cohesivas
para el funcionamiento, as como investigar las diferencias para facilitar la resolucin de posibles conflictos e
incongruencias cuya base sea una percepcin diferente de los rasgos de identidad de la organizacin.
Lo dicho no hace ms que ratificar que toda descripcin de una realidad compleja siempre es parcial, y que aquello
que seleccionamos est orientado por los fines que nos llevan a efectuar la operacin de distincin. Una ltima
consideracin debe hacerse en cuanto a la posicin del observador, el cual puede ser externo o interno. No existe
observador externo en sentido absoluto y quien se acerca a una organizacin est, por este solo hecho, participando de ella
y observndose entonces tambin a s mismo.
Puede, sin embargo, distinguirse entre:
a) el observador externo, no perteneciente a la organizacin en sentido jurdico o administrativo, poseedor de una
mayor distancia que le posibilita una descripcin distinta de sus caractersticas o procesos;
b) el observador interno, que es el integrante transformado en analista, observando siempre un campo que lo incluye,

102

lo que determina una menor distancia y un compromiso diferente.

Ambas posiciones determinarn bases metodolgicas diversas para el anlisis organizacional, pero se quiere aqu
enfatizar que todo participante existe siempre en estas dos dimensiones de la operacin, aquella que lo tiene como actor y
otra que es reflexiva, en la cual se comporta como observador. Es precisamente en esta segunda instancia donde es
importante reconocer la influencia que los factores individuales, organizacionales y situacionales ejercen sobre su
comprensin.
CAPITULO 15
LOS CONTENIDOS DE LA OPERACION
Lo dicho hasta aqu implcitamente sugiere que no es posible la descripcin de una realidad absoluta. "La realidad
cognitiva que se genera es inevitablemente relativa al observador". Cabe agregar que esta realidad est constituida por un
sistema (organizacin) en continuo cambio estructural y que la operacin consta de tres momentos:
a) el momento de la mirada, exterior en primera instancia, puesta en lo manifiesto del acontecer organizacional
(descripcin);
b) la construccin de un modelo (interior) de lo que se mira, o sea una representacin funcional de la organizacin
(explicacin);
c) la operacin propiamente dicha, es decir, el momento de la intervencin en el dominio de las relaciones, orientada a
la consecucin de ciertos propsitos.
A dicha intervencin sobrevendr una estructura emergente, cuya mirada realimentar el anlisis dando 1ugar a
adicionales formulaciones del modelo y nuevas instancias de intervencin. Es necesario aqu hacer una acotacin: la
construccin de un modelo suele ser sumamente costosa en trminos de esfuerzo, y adems es muy apreciada por la
organizacin y el operador mismo cuando emerge en toda su plenitud y ayuda a la productividad del conjunto.
Pero su poder explicativo se agota cuando se estereotipa, cuando no se re alimenta con la observacin de la realidad,
por lo que el operador debe tener una disposicin permanente a negar aquello que acaba de construir; debe conservar la
posibilidad de desestructurar sistemticamente lo que tanto le ha costado estructurar, para poder as posar una mirada
fresca sobre la organizacin. Esto implica la necesidad de descentramiento as como la conciencia de ser parte de un todo
siempre ms complejo que las herramientas que se poseen para analizarlo. Convertir el modelo en un sistema cerrado es
perder la capacidad de percepcin de la realidad.
CAPITULO 16
MARCO TEORICO DEL OPERADOR Y ENCUADRE DE LA SITUACION
El objetivo de este punto es explicar las instancias bsicas que estn presentes en el proceso de formacin del
conocimiento del operador en una organizacin. No se trata de una cuestin de estrategias y tcticas de exploracin sino
de estudiar procesos que siempre estn presentes; queremos mostrar cmo el observador construye su comprensin de la
realidad cuando enfrenta situaciones de cambio en la organizacin, como una situacin conflictiva, una ruptura no
prevista, una innovacin desestabilizadora o un estado de crisis en un grupo social. Deseamos destacar el modo como el
operador participa de manera activa sobre la estructura de la situacin analizada, instalando en ella sus propios juicios y
modelos conceptuales.
Colocamos al analista organizacional frente a una situacin de cambio no programado y vemos cmo construye su

103

conocer en estas condiciones. Se trata aqu de mostrar la incidencia de las nociones que hemos presentado como partes
del enfoque de autoorganizacin, tales como la autonoma, recurrencia, recursividad e identidad. Intentamos adems
realizar un abordaje sistmico del proceso de conocimiento en el observador.
Para la comprensin de la situacin analizada, el observador se formular una serie de preguntas, cumpliendo con una
indagacin que no es neutra ya que estar enmarcada por los siguientes elementos de juicio:
a) el esquema conceptual, referencial y operativo del operador,
b) el dominio de las experiencias propias del observador,
c) su grado de compromiso o insercin previa en el sistema observado,
d) sus propios modelos de lo deseable o preferencias personales,
e) las demandas particulares de la situacin, los datos del problema como una realidad confrontable con la de otros
observadores y que constituyen los aspectos manifiestos de la situacin analizada.
Esto significa que el conocimiento y la comprensin no se articulan desde la nada. En cada caso concreto el operador
acciona en un mbito delimitado por el encuadre que l hace de la situacin. Los elementos de juicio mencionados se
integran en el momento de la observacin de la realidad organizacional. Su modo de integracin no es accidental sino que
se estructuran siguiendo una pauta que es recurrente y constituye la base intelectiva del proceso de aprendizaje y la
operacin.
El encuadre es una definicin explcita que incluye las premisas que orientarn al observador durante la indagacin,
como tambin en la delimitacin del sector de la realidad que piensa transformar como operador, tanto en las formas de su
accionar como en los contenidos de la accin. Como metodologa de anlisis, el encuadre es una abstraccin y
simplificacin que acta sobre la compleja trama de factores presentes en toda situacin real.
Entre las concepciones ms generales que incluye el encuadre, se encuentra el peso de las ideologas, y en un plano
ms especfico, los motivos que han llevado al operador a enfrentar la situacin, el lugar desde el cual percibe la realidad.
Por ejemplo, en una empresa familiar, el jefe de fbrica frente a una crisis grupal puede orientar su intervencin
basndose en su carcter de profesional o bien haciendo pesar su condicin de hijo del propie tario. En su encuadre,
adoptar un enfoque social amplio o bien podr considerar slo los aspectos econmicos de corto plazo en la situacin.
En el encuadre del observador se encuentran las siguientes definiciones:
a) el nivel de recursividad que se utilizar como marco para el anlisis,
b) el objeto de la intervencin, razones que han llevado al analista a instalarse frente a la crisis,
c) el nivel de conceptualizacin: cultural, econmico, ideolgico, organizacional, institucional, grupal, etc.,
d) coordenadas de tiempo y espacio en las cuales se llevar a cabo la intervencin,
e) tipo de tcnicas que habrn de utilizarse durante el anlisis, como entrevistas, encuestas, reuniones, dramatizacin,
etc.,
f) pautas para la evaluacin de los resultados y confrontacin de las conclusiones que se obtengan durante el anlisis.
Considerada como una metodologa de anlisis y comprensin, la perspectiva de la autoorganizacin se preocupa por
asegurar que la intervencin contemple la correcta consideracin de las propiedades de la organizacin. Se trata de evitar
que propiedades tales como las pautas que mantienen la singularidad del sistema sean ocultadas o relegadas por la
adjudicacin de propsitos externos al sistema observado (como la eficiencia, la productividad, el crecimiento, la
adaptacin al medio).

104

Como digresin, debemos reconocer, sin embargo, que el enfoque desde el dominio de los propsitos es utilizado
efectivamente en disciplinas tales como ingeniera y administracin. Para estas reas del conocimiento, las organizaciones
se toman como sistemas de entradas y salidas que intercambian productos con otros sistemas en el contexto. Su
metodologa para el tratamiento de las situaciones de cambio se basa en estudiar la racionalidad en las conductas
utilizando el modelo de la toma de decisiones en ambientes con diferentes grados de incertidumbre. Estas decisiones se
articulan a travs de los propsitos y estrategias fijadas por la Direccin. Dichos propsitos se utilizan en la explicacin
para presentar al sistema como determinado externamente.
Al hablar de juicios, encuadres y propsitos tomamos distancia respecto de la .metodologa de la investigacin
cientfica y tecnolgica o transformadora cuya aplicacin demanda conductas especficas. Hablamos aqu de la
percepcin ordinaria de un observador que se encuentra frente a situaciones organizacionales que desea comprender y
resolver. Las construcciones de los operadores organizacionales no tienen como propsito definir leyes, teoras o modelos
verificables y aplicables ms all de un inters particular sobre la situacin estudiada. Esto no implica considerar como
aleatorio al proceso de aprendizaje. Este proceso es recurrente y en el modo de interpretar y explicar la realidad
intervienen modelos o representaciones de la organizacin.
El observador, en su proceso de conocimiento, puede ampliar estas representaciones y llevarlas hacia toda una clase
de situaciones de cambio en la misma organizacin, sin necesidad de formular teoras o leyes. Aun cuando se traten de
construcciones de un observador, pueden ser objeto de discusin para verificar los posibles errores de lgica o
razonamiento, con pautas externas al observador. Esto es visible en las categoras de anlisis utiliza das por el observador,
que pueden ser criticadas, por ejemplo, como reduccionistas.
Hemos querido destacar que el analista organizacional no tiene el prejuicio de reflejar objetivamente la realidad,
demostrar una actitud de neutralidad frente a la situacin o lograr la validacin cientfica de sus afirmaciones. Su
intencin es comprender esta realidad especfica, hallarle sentido y realizar propuestas para el tratamiento de estas
situaciones. Tratndose de una apreciacin, no es condicin que el diagnstico o la propuesta sean analgos o
convalidados desde la posicin de otros observadores.
En el plano de la metodologa, la actitud del observador debe ser lo suficientemente amplia como para incorporar en
el anlisis los diferentes tipos de lgica (del operador, de la organizacin, de otras instituciones) que estn presentes en
toda situacin de cambio organizacional. El marco conceptual y el encuadre utilizado por el analista le permitirn definir
las particularidades del cambio ocurrido. En otra instancia de la operacin, cada catego ra distinguida en el anlisis
llevar hacia tcnicas de procesamiento tambin especficas. Por ejemplo, en una fbrica un conflicto puede ser
caracterizado como contingente (el reclamo inesperado de un grupo minoritario). Esta conceptualizacin llevar a
intervenciones diferentes de las que se intentaran si el conflicto fuera categorizado como permanente o cristalizado
(como las demandas de otros sistemas competitivos).
Podemos utilizar el concepto de variedad -en los modos deconocer del observador para referimos a su capacidad de
aplicar una visin diferenciada sobre un mismo evento. Por ejemplo, reconocer ms all de sus apariencias y sus
contenidos, el carcter recurrente de una situacin de crisis. En este momento del anlisis, con esta visin, el observador
no repara en la legitimidad o las motivaciones presentes en el evento, es decir, si el conflicto es por salarios reducidos,
autocracia en los supervisores o carga excesiva de trabajo. Cuando el observador introduce una apreciacin por la
naturaleza de los reclamos, est incorporando en la descripcin la idea de los propsitos que, aun a riesgo de ser

105

redundantes, insistimos en que es necesaria pero no excluyente para la comprensin del fenmeno desde la lgica interna
de la organizacin.
CAPITULO 17
DUALISMO EN EL ANALISIS. PARES DE CONCEPTOS POLARES
En el momento de la percepcin y la descripcin se presentan formas de abordaje de la realidad que en el dominio del
observador se concretan en la seleccin y aplicacin de distintos pares de conceptos polares. La caracterstica de estos
pares conceptuales es la complementariedad y la alternancia de su presencia en la descripcin del mismo fenmeno. Son
complementarios porque cada polo es necesario para explicar el otro. Por ejemplo, en una relacin sacerdote-feligrs,
podemos encontrar aspectos universales relacionados con la existencia de relaciones de poder, y de manera
complementaria, aspectos singulares que tienen que ver con la presencia de esas personas concretas.
En cuanto a la caracterstica de la alternancia en la presencia de los pares polares, consiste en la imposibilidad de
enfocar ambos polos simultneamente. Si analizamos las relaciones de poder en su conjunto para entender la relacin
sacerdote-feligrs, se nos pierden los rasgos singulares de esas personas. La alternancia no implica eliminar de la
observacin el polo opuesto porque es imposible la percepcin consciente y simultnea de ambos. La alternancia
conviene al conocer en un proceso recurrente que evita la escisin indebida de los elementos de la re dad que se necesitan
mutuamente para definir las relaciones el organizacin. El analista estructura su experiencia de esta manera.
A continuacin enunciaremos los pares bsicos de conceptos utilizables en el momento de la percepcin-descripcin.
Insistimos en que estos pares no son excluyentes; cada uno de incorpora nuevos elementos a la descripcin o bien permite
abordar la misma relacin desde distintas perspectivas. As, en el marco de un conflicto laboral, un reclamo salarial
presenta a la vez componentes explcitos, actuales, conscientes y concretos. Cada uno de estos elementos pertenece a
pares conceptuales diferentes pero confluyen en el diagnstico de la situacin. Los conceptos que se muestran estn
referidos a la descripcin de situaciones de cambio en la organizacin:
a) Explcito-implcito, distingue entre los elementos que se exteriorizan, respecto de aquellos que deben deducirse o
inferirse con el razonamiento o la reflexin.
b) Histrico-actual, diferencia entre los factores que actan en el aqu y ahora, respecto de las condiciones originarias
(el all y entonces) que han llevado hasta la situacin presente.
c) Consciente-inconsciente, destaca los elementos de la crisis que son voluntarios o deliberados, respecto de aquellos
otros motivos que tambin estn actuando pero sin un reconocimiento o explicacin racional de los participantes.
d) Analtico-sinttico, distingue las tareas de descomponer, particionar o reducir el problema en sus elementos
componentes, respecto de la tarea de buscar los factores que articulan o recons truyen a dichos elementos con una visin
totalizadora.
e) Abstracto-concreto, permite hacer referencia a una actitud teorizadora para distinguirla de los hechos presentes en
la crisis con lmites precisos en el tiempo y en el espacio.
f) Conocido-desconocido, distingue entre los factores de la situacin cuya naturaleza ha sido objeto de estudios o
descripciones previas, respecto de los hechos que deben investigarse por carecerse de antecedentes sobre su significacin.
g) Singular-universal, permite separar en la situacin aspectos individuales que slo son vlidos para el caso
considerado y que carecen de significado fuera del problema estudiado, de los factores cuya existencia es independiente

106

de la situacin concreta.
h) Contradictorio-complementario, ubica en la crisis los elementos que la constituyen y estn en relacin de
oposicin, distinguindolos de las variables que son de carcter aditivo.
i) Mediato-inmediato, se refiere al conocimiento que deriva de las sensaciones, la intuicin o las primeras
impresiones, para distinguirlo del conocimiento que resulta de una cadena de observaciones, razonamientos y consultas.
j) Prescripto-contingente, destaca aquellos aspectos de la situacin que son parte del orden instituido formalmente y
diferencia los aspectos que han surgido de manera espontnea.
k) Sintomtico-causal, distingue entre los factores que en una situacin aparecen como consecuencias, respecto de
otros factores que son condiciones o motivos de la situacin analizada.
1) Heternomo-autnomo, diferencia entre la descripcin de la crisis como un modelo de entradas y salidas relevantes
desde la posicin del observador y la descripcin que enfatiza la preservacin de las coherencias internas de la situacin
en estudio.
m) Esencial-aparente, distingue en la situacin de cambio entre los aspectos que la identifican y sus aspectos
accesorios, que se manifiestan slo como un reflejo de los primeros.
n) Incluido-incluyente, segn que el observador fije su atencin en la crisis como componente de un conflicto mayor o
bien sobre los efectos que esta situacin puede tener sobre sus propios elementos.
o) Funcional-disfuncional, destaca si es o no positiva la relacin entre las consecuencias del cambio y los propsitos
ms amplios atribuidos al marco en el cual la situacin de cambio es analizada.
Estos pares de conceptos polares sern considerados como ms o menos relevantes y pertinentes de acuerdo con la
naturaleza de la situacin en estudio. La experiencia del operador, as como su marco terico de referencia, indicar
cules debern priorizarse en el momento de la descripcin. Por ejemplo, en el caso de un conflicto entre produccin y
ventas en una industria, tendrn relevancia en el abordaje del problema el par contradictorio-complementario as como el
sintomtico-causal. En este caso, podrn no ser importantes los modos analtico-sintticos o el anlisis de lo abstractoconcreto de la situacin. Desde la perspectiva de la autoorganizacin se considera como necesario el anlisis del conflicto
desde la perspectiva del par conceptual heternomo-autnomo para entender la manera como la crisis afecta la
supervivencia de la organizacin.

Captulo II
EL FIN DE LA ORGANIZACIN: SEOR O SIERVO?
Los fines de las organizaciones sirven muchas funciones. Proporcionan orientacin para describir un futuro estado de
los asuntos que la organizacin intenta realizar.
As, pues, establecen lneas de gua para- la actividad de la organizacin, Los fines constituyen tambin una fuente de
legitimidad que justifica las actividades de la organizacin y, en realidad, su misma existencia. Adems, los fines sirven
corno patrones mediante los cuales los miembros de una organizacin y los extraos a ella pueden apreciar el xito de la
organizacin; es decir: su efectividad y eficiencia. Tambin sirven los fines, de manera anloga, como reglas de medida
para, el estudioso de las organizaciones que intenta determinar cmo prospera la organizacin.

107

Las organizaciones son unidades sociales que persiguen fines especficos; su misma razn de ser es el servicio
de estos fines. Pero una vez formadas, las organizaciones adquieren sus propias necesidades, que a veces se convierten
en las seoras de la organizacin. Esto ocurre, por ejemplo, cuando una organizacin que administra una fundacin gasta
ms dinero en personal, edificios y publicidad que en la caridad misma para la que han sido destinados los fondos. En
semejantes casos, las organizaciones disminuyen el servicio a sus fines iniciales para satisfacer las necesidades
adquiridas, en vez de ajustar el servicio de sus necesidades adquiridas al de sus fines. A veces las organizaciones llegan
hasta el punto de abandonar sus fines primitivos y perseguir otros ms adecuados a las necesidades de la organizacin.
Esto es lo que queremos decir al expresar que el fin de la organizacin se convierte en, el siervo ms que en el seor de la
misma.
En este captulo consideramos las siguientes cuestiones: Qu son los fines de una organizacin? En qu condiciones pueden satisfacerse? Cundo se convierten en dominantes las necesidades de la organizacin, arruinando los
fines iniciales? Cmo se definen la efectividad y la eficiencia, qu problema de organizacin plantea su me dicin? El
captulo se cierra con un estudio acerca de los peligros de usar los fines como instrumento principal de estudio y
evaluacin de una organizacin y se sugiere una alternativa.
Naturaleza de los fines de la organizacin13
Fin de una organizacin es el estado de cosas deseado que la organizacin pretende realizar. La organizacin puede
alcanzar o no esta imagen deseada de lo futuro. Pero, si el fin se alcanza, deja de ser una imagen guiadora, de la
organizacin y se asimila a esta o a su medio. Por ejemplo: el establecimiento de un Estado judo fue el fin del
movimiento sionista. En 1948 cuando este fin se convirti en realidad, dej de ser una meta deseada , En este sentido, un
fin nunca existe; es un estado al que aspiramos, no que tenemos. Tal estado de cosas futuro, aunque sea una imagen, tiene
una verdadera fuerza sociolgica que influye en acciones y reacciones simultneas.
Pero, qu imagen de lo futuro debe perseguir la organizacin? La de sus altos ejecutivos? La de la oficina de
directores, o fideicomisarios? La de la mayora de sus miembros? Ninguna de ellas, en verdad. El fin de la organizacin
es el futuro estado de cosas que la organizacin colectivamente intenta alcanzar. En parte se ve a sta o por los fines de
los altos ejecutivos, los de la oficina de directores y los de la tropa, A veces se fija en una consulta pacfica, a veces en un
juego de poder entre las diversas divisiones: plantas, conventculos, jerarquas y "personalidades" de la organizacin,
Cmo, entonces, se determina lo que es el fin de una organizacin? En parte, los que en ella intervienen pueden
actuar como informantes. Podemos entrevistar a los ejecutivos y empleados de varios departamentos para es tablecer lo
que ellos ven como fines de la organizacin. Al entrevistarlos, debemos distinguir cuidadosamente sus fines personales de
los fines de la colectividad, El fin de un ejecutivo puede ser obtener mayor cartera; el del departamento financiero
equilibrar el presupuesto; el del empleado, lograr un ascenso, incluso todos pueden ver el fin de la organizacin como la
obtencin de un provecho. Y podemos seleccionar la obtencin de un provecho porque ellos creen que se es el camino
para realizar sus fines personales o los de su departamento; o porque, ellos creen en principio que una empresa, privada
debe obtener lucro. En uno y otro caso, sus fines no deben confundirse con los de la organizacin. Debe preguntarse a los
participantes lo que ellos consideran como fines de la organizacin, distinto del propio o de los que ellos piensan que la
organizacin debera perseguir. Tambin podemos obtener una informacin relevante estudiando las minutas de las
13

Confrontar con L. Schvarstein al tratar la nocin de Propsitos y de multiplicidad de propsitos, en el tema del Dominio de los
Propsitos.

108

reuniones de comits, examinando otros documentos de la organizacin. Tambin podemos analizar la divisin del trabajo
de la organizacin, la marcha de su trabajo, la situacin de sus recursos reflejados en su presupuesto para determinar la
verdadera orientacin de la organizacin en orden a un futuro estado de cosas.
Especialmente reveladoras son aquellas situaciones en las que la distribucin del potencial humano y de los recursos
materiales sugieren claramente una direccin del esfuerzo distinta de la expresada por los informantes, Por ejemplo: si el
administrador de un hospital de enfermedades mentales nos informa que su hospital se ocupa en curar a la gente y
encontramos que no hay ms que cuatro mdicos (uno de los cuales solamente tiene prctica psiquitrica) para atender a
5,000 pacientes; qu el personal auxiliar ,no tiene ms prctica o inters en la tera pia que los guardias de una prisin; que
90% de los pacientes -muchos de ellos afectados de senilidad, considerada incurable- han pasado diez o ms aos en el
hospital, entonces podemos inferir que el fin del hospital es reprimir, el nivel de perturbacin pblica o cuidarse de los
ancianos, pero no curar o rehabilitar.
Hay por lo menos dos razones por las cuales la cabeza de una organizacin puede sostener que sta aspira a
determinados fines que de hecho difieren de los que en realidad persigue. En algunos casos, la direccin puede no darse
cuenta de la discrepancia; la verdadera situacin se le oculta. Los directivos de algunos departamentos universitarios, por
ejemplo, tienen solamente una informacin muy poco cuidada acerca de lo que ocurre a la mayor parte de su "producto":
los graduados. As, un jefe de departamento y su equipo pueden creer que el departamento est consagrado a adiestrar
futuros premios Nbel de Fsica, mientras en la prctica trabaja principalmente para proporcionar a la industria electr nica investigadores decorosamente capacitados. Ms comnmente, los jefes de organizacin manifiestan con plena
conciencia finalidades que difieren de las realmente perseguidas, porque disfrazando as stas se las sirve mejor . De esa
manera, una organizacin cuya finalidad real es el lucro puede beneficiarse, si pasa por ser una organiza cin educativa no
lucrativa. Y una organizacin cuyo fin es derribar al Gobierno legtimo de un pas se beneficia igualmente si puede figurar
como mi partido poltico legtimo.
El investigador definir como fines reales de la organizacin aquellos estados futuros hacia los que se dirigen la
mayora de los medios de la organizacin y los principales compromisos de los que intervienen en ella, y que, en casos de
conflicto con fines establecidos, pero que disponen de pocos recursos, tienen una clara prioridad. A veces, el establecer
contacto ntimo con participantes clave permite al investigador determinar hasta qu punto los informantes se dan cuenta
de alguna discrepancia entre los fines reales y los estatuidos.
Sin embargo, por lo general, no es prudente depender por completo de las entrevistas para informarse acerca de los
fines reales de una organizacin,
Un examen de la situacin de recursos y tambin de la direccin de los esfuerzos, es a menudo una investigacin
complementaria que se necesita para obtener resultados satisfactorios.
La distincin entre fines reales y estatuidos no debe confundirse con la importante diferencia entre las consecuencias
intencionales o no intencionales, muy usada en sociologa.
Los fines son, pues, siempre intencionales; la diferencia se da entre las intenciones establecidas y las reales.
Las consecuencias no intencionadas son estrictamente no planeadas, resultados inesperados de una accin orientada
hacia algn fin.
Cmo se establecen los fines.
De un modo virtual, todas las organizaciones tienen un rgano formal, explcitamente reconocido, a veces legalmente

109

especificado, para establecer los fines iniciales y para reformarlos.

En ciertas organizaciones los fines se establecen de manera, formal por votacin de los accionistas; en otras, por
votacin de los miembros (por ejemplo, en algunos sindicatos); en otras, por un pequeo nme ro de administradores; y en
unas pocas, por un individuo que posee y gobierna la organizacin.
En la prctica, los fines se estatuyen frecuentemente en un complicado juego de poder que envuelve a varios
individuos y grupos dentro y fuera de la organizacin, con referencia a los valores que orientan la conducta en general y
la conducta especfica de los grupos e individuos relevantes de una sociedad particular.
El siguiente ejemplo, sacado de una novela muy conocida, ilustra el proceso, mediante el cual pueden fijarse los fines
de una organizacin. En una fbrica de muebles, el jefe, joven e idealista, del departamento de produccin, favorece la de
buena calidad; el jefe, ms maduro, del departamento financiero, est ms interesado en aumentar la ganancia fabricando
muebles de calidad inferior. En parte, sus diferencias reflejan una lucha de poder entre ambos por la presidencia de la
corporacin. Advirtase que ambos consideran necesario apelar a los valores generales- ganancia y calidad- en su lucha.
Adems, el joven productor se siente tan comprometido con la reputacin de la firma y el valor calidad que antes
preferira no obtener ganancia que sacrificar sus fines. La resolucin formal de este conflicto tiene lugar en la reunin de
directores, aunque la gran lucha e intriga por el poder ha terminado.
Hay muchos factores que intervienen en la lucha para, determinar el fin o los fines, de una organizacin. Los
departamentos o divisiones de una organizacin desempean con frecuencia un papel destacado en el proceso. Las
personalidades son otro determinante de suma: importancia.
Cuando un dirigente fuerte se ha situado en la posicin c1ave de presidente o, director-ejecutivo, es frecuentemente
tan difcil desplazado o llevar adelante una, estrategia a la que l se opone como gobernar en contra del Presi dente de
Estados Unidos, a menos que cometa una equivocacin importante.
Adems de los departamentos y de las personalidades, tambin las fuerzas circunstantes desempean un importante
papel. La mayor parte de las organizaciones son menos autnomas de lo que a primera vista parece. Consideremos una
prisin que reduce en gran parte sus medidas de seguridad por llevar adelante su plan de permitir a los reclusos trabajar en
el campo, medida que se considera provechosa al sustituir el fin de custodia (recluidos) por el de rehabilitacin
(cambiados mientras permanecen recluidos).
La comunidad circundante objetar a menudo fuertemente, sobre todo despus de una fuga, semejante relajacin de
las medidas de seguridad, y ejercer considerable presin poltica para impedir un cambio en los fines de la prisin de la
custodia a la rehabilitacin. Si es necesario, la comunidad querr la dimisin del alcalde y del equipo de la prisin. De
manera semejante, las leyes anti-trust, el Departamento de Salubridad, los sindicatos y otras fuerzas del medio fijan
lmites no solamente a medios que una organizacin pueda utilizar, sino a los fines que pueda perseguir.
Efectividad, eficacia, y el peligro de la "sobrevaloracin"
Las organizaciones estn construidas de manera que sean las unidades sociales ms efectivas y ms eficientes. La
efectividad real de una organizacin especfica viene determinada por el grado en que realiza sus fines. La eficiencia de
una organizacin se mide por el monto de los recursos empleados para producir una unidad de produccin. La produccin
est estrechamente relacionada, pero no se identifica, con los fines de la organizacin. Por ejemplo: Ford produce
automviles (su produccin), pero su finalidad parece ser el lucro. La unidad de produccin es una cantidad mensurable

110

de cualquier cosa que la organizacin puede producir o no, expresada en trminos de automviles, pacientes curados, etc.
La eficiencia aumenta al decrecer los costos (recursos empleados). Han de tomarse en cuenta tanto los costos corrientes
como los cambios en el capital.
Es importante advertir que aunque eficiencia y efectividad tienden a ir de la mano, no siempre van. Una compaa
eficiente puede no obtener lucro, quiz a causa de un mercado declinante, y una ineficiente puede sacar un provecho
elevado a causa de un mercado ascendente. Adems, un excesivo inters en la eficiencia puede limitar la amplitud de las
actividades de una organizacin, mientras la efectividad puede requerir gran variedad de actividades.
La medicin, de la efectividad y de la eficiencia puede plantear algunos problemas espinosos. Cuando una organizacin tiene un fin limitado y concreto, es comparativamente fcil medir su efectividad. Por ejemplo: en el caso de dos
organizaciones una de las cuales tiene por fin construir un canal que una el Mar Rojo y el Mediterrneo y la otra la
construccin de un tnel entre Francia e Inglaterra, es claro que la primera es efectiva y la segunda no. Si el fin de la
organizacin es continuo, la medicin es an ms difcil. Si el propsito, de una corporacin es el lucro, y obtiene 3% un
ao, 4% al ao siguiente y nada en el tercero, hasta qu punto es efectiva? Aqu debe especificarse un patrn, tal como
"Ganancia comparada de organizaciones similares en el mismo perodo "a fin de medir su efectividad. Finalmente,
cuando se trata de organizaciones cuya produccin no es material (por ejemplo, las iglesias), la fijacin de su efectividad
es sumamente difcil de evaluar.
El mismo problema se plantea en lo relativo a la medicin de la eficiencia y conceptos afines, tales como produccin,
productividad y costos. Es posible determinar cunto cuesta hacer un coche en una fbrica como en otra (aunque incluso
aqu hay algunos problemas capciosos; tales como el clculo de la amortizacin del capital, equipo y los cambios en la
moral de los trabajadores). Pero cuando se trata de comparar la eficiencia de dos hospitales (medida a veces por costo por
lecho) o de dos escuelas (raramente medida por los estudiosos serios de la organizacin), el concepto se hace
considerablemente ms vago; un hospital o una escuela o una iglesia es ms eficiente que otra slo si produce el mismo
producto a un costo inferior, y esta "mismidad" es, una cosa muy difcil de establecer.
La mayor parte de las organizaciones, bajo la presin de la racionalizacin, se muestran vidas de medir su eficiencia.
Curiosamente, este mismo esfuerzo el deseo de establecer cmo marchan y encontrar modos de mejorar si no marchan
tan bien como debieran- tiene con frecuencia efectos indeseables desde el punto de vista de los fines de la organizacin.
La medicin frecuente puede divertir los esfuerzos de la organizacin porque, por regla general, algunos aspectos de su
produccin son ms mensurables que otros. La medicin frecuente, tiende a alentar la superproduccin de tems muy
mensurables y descuidar la de los menos mensurables: cuando una fbrica ejerce gran presin sobre sus productores para
que aumenten su eficiencia, stos pueden muy bien producir ms cosas, pero de inferior calidad. Si el control de calidad
se hace entonces ms estricto, los productores pueden descuidar el mantenimiento de su equipo para dedicar ms
esfuerzos a la satisfaccin de la creciente presin por mantener la caridad.
Las consecuencias de distorsin de la sobrevaloracin son mayores cuando es imposible o poco prctico cuan tificar la
produccin ms central, substantiva, de una organizacin, y cuando, a1 mismo tiempo, ciertos aspectos exteriores del
producto, relacionados superficialmente con su sustancia, son fcilmente mensurables.
Las escuelas preparatorias que miden la calidad de sus cursos por el nmero de estudiantes que pasan los exmenes
de adquisicin en la universidad (acentuando aqu uno de los componentes de la efectividad) encuentran que algunos
profesores descuidan el desarrollo del carcter de sus estudiantes por ejercitarlos para los exmenes. Si un pastor es re -

111

querido frecuentemente por sus superiores acerca de cunto dinero ha recolectado para una nueva catedral o cuntos nios
asisten a la escuela dominical en su parroquia, pronto se encontrar ms ocupado recolectando fondos y aumentando su
clase que guiando espiritualmente a sus feligreses.
No hay una solucin completa a este problema. Las organizaciones reconocen que muchas medidas estn lejos de ser
exactas. Atribuir demasiada importancia a algunos indicadores del xito de la organizacin y no bastante a otros, puede
llevar a una distorsin considerable de sus fines y minar la misma efectividad y eficiencia a que as pira la organizacin.
Usar medidas de vanos aspectos del producto (por ejemplo, cantidad y calidad, as como el control de mantenimiento) y
acentuar aquellos aspectos que estn ms cerca de los fines de la organizacin, reduce el problema de la medicin del
xito de la misma, aunque nunca consigue eliminarlo.
La distorsin de fines que surge de la solucin de algunos aspectos de la produccin en detrimento de otros es una,
dentro de una categora ms amplia de distorsiones que surgen de las relaciones de las organizaciones con sus fines. En
las siguientes secciones tratamos algunas variedades distintas del fenmeno de distorsin. Las dis torsiones debidas a la
sobrevaloracin son relativamente suaves, puesto que los fines principales de la organizacin permanecen intactos,
aunque algunos aspectos de estos fines resulten realzados a expensas de otros a veces ms im portantes. El desplazamiento
de los fines es mucho ms nocivo.
Desplazamiento de fines
Esta forma grave de distorsin fue estudiada por primera vez hace cincuenta aos por el socilogo alemn Robert
Michels. Surge cuando una organizacin desplaza su fin; es decir: substituye su finalidad legtima por otra para la que no
fue creada, para la cual no se le situaron recursos y a la que no reconoce como propia.
La forma ms benigna y ms, comn de desplazamiento es el proceso por el cual una organizacin invierte la
prioridad entre sus fines y medios de una manera que hace de los medios fines y de los fines medios. El medio ms
comn que resulta asi desplazado es la organizacin misma. Las organizaciones son instrumentos; han sido creadas para
servir una o ms finalidades especficas. Pero en el proceso de su formacin, de asegurarles recursos y de reclutar
personal, se forman grupos de inters que se preocupan ms en preservar y construir la organizacin misma que en
ayudarla a servir sus propsitos iniciales. Estos grupos de inters usan los fines como medios para recoger fondos, para
obtener exenciones de impuestos o privilegios en la comunidad; en suma, como medios para sus propios fines.
El libro de Michels, Partidos polticos se acredita con la primera descripcin extensa y anlisis de este fenmeno nada
raro de desplazamiento de fines 14. Michels estudi los partidos socialistas y los sindicatos en Europa antes de la primera
Guerra Mundial. Sealaba que los partidos y los sindicatos se haban formado para la revolucin socialista y para
establecer un rgimen democrtico en los pases autoritarios, tales como la Alemania de Bismarck, En sus esfuerzos por
servir estos fines, el movimiento socialista cre organizaciones de partidos y sindicales, Las organizaciones exigan un
liderato; los lderes desarrollaron pronto intereses encubiertos en mantener sus posiciones, ya que la prdida de stas los
habra forzado a volver al trabajo manua1, a una vida de menos prestigio, menos renta y carente de la gratificacin
psicolgica del liderato. Michels demostraba que los lderes, por estas razones, tenan mu cho cuidado en situarse
firmemente en el oficio. Mediante el control de los medios de comunicacin y la absorcin o la "purga" de lderes jvenes
y ambiciosos, los lderes ya situados se esforzaban en asegurar sus posiciones. En este proceso, que Michels define como
14

Robert Michels, Political Parties (Nueva York, Dover, 1959).

112

la "Ley de hierro de la oligarqua" (de hierro porque carece de excepciones, y de la oligarqua porque se impone el
gobierno de unos pocos), los fines democrticos de la organizacin, sostiene Michels, eran subvertidos. Adems, los
lderes se sentan cada vez menos dispuestos a correr riesgos en sus activi dades revolucionarias por miedo a disgustar al
Gobierno y poner as en peligro la existencia de la organizacin. El partido abandonaba sus actividades militantes en
favor de una atencin creciente al desarrollo de una maquinaria que funcionase plcidamente. Los movimientos revolucionarios se aplazaban cada vez ms a fin de permitir "ulteriores preparativos", que se reducan a reforzar ampliamente la
organizacin, sus fondos y las posiciones de sus lderes. De esa forma sugera Michels, las organizaciones de fines
revolucionarios se volvan perfectamente conservadoras en su conducta. Desde que Michels estableci la Ley de hierro
de la oligarqua, esta tendencia ha sido documentada repetidas veces. En muchos pases y en gran variedad de tipos de
organizaciones, aunque la jefatura sea electiva y pueda ser cambiada por sus miembros, la oligarqua prevalece.
Advirtase, sin embargo, que el estudio de Michels plantea el problema: Las organizaciones de fines limitados necesitan
ser democrticas? No es sta una cuestin de concepto dislocado artificialmente transferida del campo del "gobierno"
pblico al privado en las organizaciones de fines limitados? 15
Michels y muchos de sus seguidores parecen no haberse dado cuenta de que una organizacin que no es democrtica
internamente puede servir a la finalidad de establecer un rgimen democrtico en la sociedad en que acta. Es incluso
posible que una oligarqua al evitar los efectos de desgaste de la lucha intestina, pueda dirigir ms efectivamente a sus
miembros hacia la obtencin de finalidades democrticas. Es no obstante evidente, que aunque no haya desplazamiento
de la finalidad democrtica en las organizaciones que Michels estudia, el fin de la revolucin socialista se dilua
ampliamente en los constantes aplazamientos, y con toda verosimilitud se sacrificaba eventualmente en favor de la
preservacin de la organizacin
Desde la obra de Michels, el desplazamiento de fines se ha advertido en gran variedad de organizaciones. S. D. Clark
lo revel en su estudio del Ejrcito de Salvacin en Canad 16. Demostr que cuanto ms grande y mayor xito tena la
organizacin en su habilidad para obtener miembros y fondos, ms y ms atenciones y recursos con sagraban los jefes a
mantenerla. Incluso lleg a abandonar el trabajo evanglico en aquellas partes de Canad en que haba insuficiente sostn
financiero local para mantener un captulo, probablemente porque un captulo as poda convertirse en un escape de los
recursos nacionales de la organizacin.
Robert Merton discute otra importante fuente de la misma tendencia al desplazamiento que acentuaba Michels17.
Aqu el desplazamiento de fines no tiene lugar en la cumbre de la organizacin sino en su mismo cuerpo, y no se da
en las asociaciones voluntarias, sino en las burocracias pblicas y privadas, Merton sugiere que la burocracia produce
ciertos efectos en las personalidades de sus miembros, que alienta las tendencias a adherirse rgidamente a las reglas y
los reglamentos por s mismos. Vemos que esto puede ocurrir aunque la organizacin alienta, formal o informalmente, la
flexibilidad en la aplicacin de las reglas como parte de su poltica y consecuentemente con sus fines. Por ejemplo: un
trabajador social puede temer el riesgo de tomar una decisin por s mismo; se siente a salvo observando.
minuciosamente las reglas y la poltica de la organizacin con el resultado de que se falsean consideraciones de rgimen
ms importantes o un ejemplo de esto sera el trabajador social que, violando su propio juicio acerca de lo que sera ms
beneficioso para el cliente, recomienda, que un nio realmente perturbado permanezca con su familia porque la agencia
15

Vase S. M. Lipset, M. A. Trow y J. S. Coleman, Union Democracy (Glencoe, Ill: The Free Press, 1956).
S. D. Clark, Church and Sect in Canada (Toronto: University of Toronto Press, 1948).
17
Robert K. Merton, Social Ttheory and Social Structure (Glencoe, Ill: The Free Press, 1957, pgs. 197 y siguientes.
16

113

tiene la poltica de no romper las unidades familiares, aunque la presencia del nio en el hogar pueda romper el ajuste
de los dems hijos de la familia. En vez de hacer del procedimiento un medio para el fin de la organizacin, lo hace un
fin en s mismo. La poltica se convierte en el criterio prevaleciente de la decisin, y del trabajador violenta las
necesidades del cliente a fin de que encajen en su poltica. La adhesin a la poltica de la organizacin se ha convertido
en la finalidad del burcrata.
Otra forma que puede tomar el desplazamiento fue descubierta por Scelznick al describir una situacin muy bien
conocida por todos aquellos que han trabajado alguna vez en una dependencia gubernamental:
"El gobierno de una organizacin, como actividad especializada y esencial, engendra problemas que no estn
necesariamente relacionados (y con frecuencia son opuestos) a los fines profesados o bien originales de la organizacin.
La conducta diaria del grupo acaba por centrarse en torno a problemas especficos y fines aproximativos que tienen
primariamente una relevancia interna. Entonces, como esas actividades llegan a consumir una proporcin creciente del
tiempo y del pensamiento de los participantes, llegan a sustituir- desde el punto de vista de la conducta real- a los fines
profesados18.
La fijacin en problemas internos, que seala Scelznick, hace que la organizacin se vuelva de tal manera sobre s
misma que ya no sirve a los fines establecidos.
Sucesin, multiplicacin y expansin de los fines
Semejante en sus fuentes sociolgicas y psicolgicas, pero completamente distinta, desde el punto de vista de la
concurrencia de fines, es la tendencia de las organizaciones a encontrar nuevos fines cuando los antiguos han sido
realizados o no pueden alcanzarse. Un caso ejemplar es The Volunteers19, de David Sills, estudio de la Fundacin para la
Parlisis Infantil, popularmente conocida por su campaa anual Marcha de los Centavos. La finalidad principal de la
Fundacin era obtener asistencia pblica para la investigacin mdica necesaria para combatir la poliomielitis y
proporcionar ayuda a sus vctimas. Como refiere Sills, la Fundacin no se apart de su fin, al contrario, en un esfuerzo
que dur dos dcadas, consigui proporcionar: mucho de los medios que llevaron a una eliminacin casi completa de la
poliomielitis; sostuvo buena parte de la investigacin mdica rea1izada en este campo que finalmente llev a la famosa
vacuna antipolio Salk. La Fundacin se qued entonces, por as decirlo cesante. Haba una vasta red de voluntarios que
obtuvieron una variedad de gratificaciones sociales Y de conciencia por trabajar en la fundacin, y, una jefatura y un
estado mayor nacionales coordinados en una eficiente y claramente efectiva maquinaria organizada, pero la mquina
careca de finalidad, la Fundacin pudo sencillamente disolverse pero, en vez de eso, la organizacin encontr tina nueva
finalidad: combatir la artritis y los defectos de nacimiento. El estudio de Sills explica tanto el profundo inters invertido
que se suscita en el mantenimiento de la organizacin; una vez, que sta ha sido firmemente establecida, como el servicio
que la finalidad presta a la organizacin (ms bien que a la inversa). Sin un fin, la actividad de la Fundacin carece de
significado para los miembros y de legitimidad para la comunidad. Tena que encontrar un nuevo fin o cesar su actividad.
Casos tan claros de sucesin de fines son raros tanto porque la mayor parte de las organizaciones no alcanzan sus
fines de manera tan definitiva como la Fundacin para la polio, como porque muchas de las que los alcanzan se disuelven,
como, por ejemplo, muchas organizaciones clandestinas antinazis despus del colapso del Tercer Reich.
18

Philip Selznick, An Approach to a Theory of Bureaucracy, American Sociological Review (1943), 8: 49. Comentado por David L.
Sills en The Volunteers (Glencoe, Ill: The Free Press, 1957) pg. 64.
19
Sills, The Volunteers, pgina 64.

114

La sucesin de fines es ms comn cuando el servicio del anterior es notablemente falto de xito, llevando a la
organizacin al servicio de un nuevo fin si es que quiere sobrevivir20. Incluso es ms comn para una organizacin que se
halla en tal situacin establecer fines adicionales o ampliar el campo de los anteriores. Al hacer esto, la organizacin
acta para aumentar la dedicacin de sus miembros e impulsar el reclutamiento de otros. As, los colegios universitarios,
de Estados Unidos, durante los ltimos cien aos, tuvieron por finalidad .la preparacin de graduados; fin totalmente
distinto del original, que consista en producir caballeros que pudiesen leer, escri bir y permanecer fuera de la crcel".
Muchas organizaciones religiosas aadieron fines sociales y de servicio a la comunidad, que en algunos casos han
obscurecido a los primitivos fines espirituales. En algunos lugares se han abreviado oraciones para dejar ms tiempo a los
bailes pblicos. En otro ejemplo, la Cruz Roja, originalmente formada para mantenerse dispuesta en caso de guerra o de
cualquier calamidad lo bastante grande como para ser considerada nacional, a tomar cuantas medidas prcticas estn de
acuerdo con los objetivo de la Asociacin para mitigar el sufrimiento y proteger y aliviar a los enfermos y heridos, se
hall sin empleo despus de la primera Guerra Mundial y perdi miembros, contribuciones y estimacin pblica21. Pero
super esta crisis aadiendo una finalidad preservar y favorecer la salud pblica.
De este modo, el propio inters de la organizacin puede llevar no solamente a desplazar los fines primitivos por
otros secundarios o por medios, sino tambin a buscar activamente nuevos fines una vez, que los antiguos se han
realizado o a adquirir finalidades adicionales. Inicialmente, estos ltimos fines se justifican a menudo por el hecho de
que fomentarn el servicio, de los antiguos, pero con frecuencia se vuelven totalmente iguales, si no "seores"
Organizaciones con pluralidad de fines
Hay organizaciones que simultnea y legtimamente sirven a dos o ms fines. Algunas aaden fines adicionales a los
originales, pero muchas organizaciones fueron formadas en principio para servir ms de un fin a la vez.
En el campo de la escolaridad hay ms organizaciones que combinan la enseanza con la investigacin (la mayor
parte de las universidades) de las que consagran primariamente a la enseanza (la mayor parte de los colegios), o a la
investigacin nicamente (por ejemplo: la Rand Corporation; el Insituto Stanford de Investigadores). Mientras algunos
hospitales son casi exclusivamente lugares donde se trata a los enfermos, muchos sirven tambin de campos de
entrenamiento para la profesin mdica y unos pocos tambin centros de investigacin. La mayora de las organizaciones
religiosas actuales combinan un propsito social con uno espiritual.
En la extensin en que estas cosas pueden medirse, parece que muchas organizaciones con pluralidad de fines tienden
a servir a cada uno de ellos separadamente y a todos juntos ms efectiva y eficientemente que las organizaciones de la
misma categora con un solo fin. Por ejemplo: muchos, si no la mayor parte de los hospitales de alta calidad, sirven tres
fines: la terapia, la investigacin y la enseanza, mientras que los hospitales que solamente curan, como la mayor parte de
los hospitales comunales, son generalmente inferiores en cuanto a la calidad del cuidado mdico que ofrecen.
La mayora de los importantes descubrimientos cientficos de la pasada dcada y la mayor parte del trabajo
sobresaliente en las ciencias sociales proceden de las facultades universitarias donde se combina la enseanza con la
investigacin, no del personal de tiempo completo de las organizaciones de investigacin. (Si la enseanza es ms
efectiva en los colegios universitarios donde se acenta la investigacin o en los colegios dedicados primordialmente a la
enseanza, es cuestionable. En parte, la respuesta depende de los criterios de valoracin empleados, segn se elija o no
20
21

Confrontar con la nocin de Autonoma como Metaconcepto, en L. Schvarstein.

Foster R. Dulles, The American Red Cross: A History (Nueva York, Harper, 1950). Citado por Sills, op. cit., pg. 262.

115

incluir la formacin del carcter adems de la adquisicin del conocimiento y de la habilidad). Finalmente las
organizaciones religiosas que sirven a las reas de clase media en los Estados Unidos actuales, difci1mente podran
cumplir sus fines espirituales sin aadir otros sociales, porque son stos los que atraen muchos participantes, al menos al
principio, a las iglesias de doble finalidad. Parece que la comunidad que permanece unida tambin reza unida.
En parte, la relacin entre la efectividad y las organizaciones de fines mltiples parece espuria, resultado de factores
extrnsecos. Por ejemplo: organizaciones de fines mltiples se encuentran con ms frecuencia en los grandes centros
urbanos y los de finalidad nica en las comunidades menores. La mayor parte de las, universidades norteamericanas y de
los centros mdicos, por ejemplo, estn en grandes ciudades, o cerca de ellas. Puesto que la ma yora de los profesionales,
cuando pueden elegir, prefieren vivir en centros urbanos, las organizaciones de fines mltiples suelen tener mayor
almcigo de profesionales calificados de donde reclutar, que las organizaciones de finalidad nica. Pero la relacin entre
la efectividad y la multiplicidad de fines parece sostenerse aunque tales factores extrnsecos permanezcan constantes; por
ejemplo: si comparamos las organizaciones de finalidad nica y mltiple en la misma ciudad- un colegio la organizacin,
investigadora con una universidad de fines mltiples en una importante ciudad norteamericana.
Hay varias razones internas por las cuales las organizaciones de fines mltiples tienden a ser ms efectivas que las de
finalidad nica. La primera de todas es que el servir a un fin a menudo favorece -dentro de ciertos lmites- el servicio
prestado a otro. Por ejemplo: muchos investigadores se sienten estimulados por ensear a estudiantes inteligentes y
curiosos. Los investigadores, a su vez, llevan nuevas ideas a su enseanza, as como un conocimiento, de primera, mano
de la experiencia, investigadora en la que entrenan a sus estudiantes. En segundo lugar las organizaciones de fines
mltiples tienen, por regla general, mayor atractivo para el reclutamiento que las de finalidad nica, en parte porque la
calidad superior se asocia a menudo con, el servicio mltiple. Es difcil pensar en muchos ejemplos de organizaciones de
fin nico que tengan ms prestigio que sus contrapartidas de finalidad mltiple. En tercer lugar mientras muchos
individuos prefieren tratar exclusivamente con un servicio, otros encuentran ms atractiva la combinacin de dos
servicios porque les permite satisfacer mayor variedad de sus necesidades personales.
.
CAPITULO III
ENFOQUE CLASICO
La bsqueda de mayor efectividad y eficiencia en las organizaciones dio origen a la Teora clsica de la administracin, quizs ms apropiadamente llamada Administracin Clsica ya que este ltimo ttulo expresa la importancia
de este enfoque: los trabajadores se consideran impulsados por motivos econmicos y la organizacin se caracteriza por
una divisin claramente definida del trabajo con un personal altamente especializado y por una distinta jerarqua de
autoridad. De esta tradicin surge la caracterizacin de la organizacin formal como un plano segn el cual han de
construirse las organizaciones y al que deben atenerse.
Surgiendo en parte como reaccin a la Administracin Cientfica otra escuela de pensamiento se destac en Estados
Unidos: las Relaciones Humanas. En contraste con la teora clsica, las Relaciones humanas hacan resaltar los
elementos emocionales, no planeados, no racionales, en la conducta de una organizacin. Descubri la significacin de
las agrupaciones sociales y de amistad de los trabajadores para la organizacin. Sealaba tambin la importancia de la
jefatura en la organizacin y de la comunicacin y la participacin emocionales. A partir de estas observaciones se

116

desarroll el concepto de organizacin informal. Esta se considera a veces como lo que hay en una organizacin ms all
de la estructura formal; a veces, como la vida real de la organizacin, en cuanto distinta de planos y mapas.
A una tercera tradicin en el pensamiento sobre las organizaciones le correspondi la tarea de relacionar los dos
conceptos de organizacin formal e informal y suministrar una imagen ms completa e integrada de la organizacin.
Esta gran convergencia de la teora de la organizacin, el Enfoque estructuralista, se volvi considerablemente ms
sofisticado mediante el anlisis comparativo. Mientras las escuelas anteriores centraban su atencin en gran parte en las
fbricas en cierto grado en la administracin pblica, y slo ms tarde se adaptaron al estudio de otras organizaciones, el
campo del enfoque estructuralista era mucho ms amplio, tanto por lo que se refiere a las clases de organizaciones que
cubra como a las clases de trasfondo cultural que tomaba en cuenta.
Estas tres escuelas se diferencian, no solamente en su idea de la organizacin, sino que sugieren concepciones
totalmente distintas del hombre y de la sociedad.
Ninguno de los tres enfoques se limita exclusivamente a considerar el servicio a los fines de la organizacin tal como
los ve la administracin ni los fines de los trabajadores, pero hay diferencias importantes en cuanto a los fines resaltados
en cada uno de los diferentes enfoques.

El Enfoque Clsico no reconoca conflicto entre hombre y organizacin. Miraba a sta desde un elevado punto de

vista administrativo. Afirmaba que lo que era bueno para la administracin era bueno para los trabajadores. La escuela
clsica arga que el trabajo duro y eficiente gratificaba en ltimo trmino a ambos grupos aumentando la efectividad de
la organizacin: mayor produccin lleva a mayor ganancia, que a su vez lleva a mayor paga y mayor satisfaccin del
trabajador.

La Escuela de las Relaciones Humanas sealaba que los trabajadores tienen muchas necesidades adems de las

puramente econmicas, y que el enfoque clsico no beneficia ni a la administracin ni a los trabajadores. Llegaba a
sugerir formas en que la administracin poda- prestando atencin a las necesidades no econmicas, sociales y culturales
de los trabajadores- aumentar la satisfaccin del trabajador y la productividad del mismo.

La Escuela Estructuralista, como veremos, considera cierto conflicto y tensin entre hombre y organizacin como

inevitable y no siempre indeseable.

Teora Clsica de las Motivaciones
El Enfoque Clsico contena una teora de la motivacin y otra de la organizacin. La contribucin central a la teora
de la motivacin la hizo Frederick W. Taylor 22 en lo que se conoci como Administracin Cientfica. La Administracin
Cientfica combina un estudio de las capacidades fsicas de un trabajador, dadas (primariamente por ingenieros) en
estudios de tiempo y movimiento, con un enfoque econmico que considera al hombre como impulsado por el miedo al
hambre y la busca de ganancia. El principio central de este enfoque es que si la consideracin material est estrechamente
relacionada con el esfuerzo en el trabajo el trabajador responder con la mxima actuacin de que sea fsicamente capaz.
Aunque Taylor originariamente manifiesta estudiar la interaccin entre las caractersticas humanas y las de la
mquina, la relacin entre estos dos elementos que constituye el proceso del trabajo industrial, acab por concretarse a un
tema muchos ms limitado: las caractersticas fsicas del cuerpo humano en los trabajos de rutina; por ejemplo: palear
carbn o levantar pesos. Eventualmente. Taylor lleg a considerar los recursos humanos y de la mquina no como
22

Frederick W. Taylor, Scientific Management (Nueva York: Harper, 1911).

117

mutuamente adaptables, sino ms bien al hombre funcionando como apndice de la mquina industrial.
Los alumnos de Taylor, los ingenieros humanos buscaban los lmites fsicos de la actuacin humana en trminos de
peso, celeridad y fatiga Por ejemplo: estudiaban cuntas horas y, a qu velocidad un trabajador podra llevar pesos de 50
libras: La fatiga se consideraba exclusivamente como un fenmeno muscular, fisiolgico.
Se hicieron esfuerzos para encontrar movimientos que fuesen menos fatigosos y por tanto permitiesen al mismo
cuerpo humano desarrollar ms trabajo con el mismo grado de fatiga en una determinada unidad de tiempo.
Las siguientes son algunas proposiciones tpicas de la Administracin Cientfica:
1. Las dos manos deberan empezar y completar .sus movimientos simultneamente.
2, Los movimientos suaves y continuos de las manos son preferibles a movimientos realizados en zigzag o en lnea
recta que supongan cambios repentinos y agudos de direccin.
3. Una iluminacin adecuada aumenta la productividad.
4. Debera haber un sitio determinado y fijo para todas las herramientas y materiales.
5. El pago se sugera, debera hacerse al trabajador asociado lo ms estrechamente posible con .la produccin. Se
exponan varios mtodos para medir la produccin del obrero y formas de relacionar la paga con ella. Muchos de estos
mtodos son muy complicados e interesan principalmente a los especialistas; sin embargo, los principios del sistema
siguen siendo sencillos:
1) la paga, debe basarse en el mrito de la actuacin y no en otro criterio (por ejemplo: la antigedad);
2) la unidad de tiempo debe ser tan pequea como sea posible; los salarios mensuales son indeseables; es mejor un
salario por hora; pero la situacin ideal es el salario por pieza de trabajo, en donde la paga depende directamente de la
cantidad real de trabajo realizado- remuneracin a destajo-.
Taylor y sus colaboradores no dudaban de que una vez que se enseaba a un obrero el mejor procedimiento de trabajo
(usar ambas manos, etc.) y su paga se ligaba con su produccin, podra ser inducido a producir el mximo fsicamente
posible calculado por los ingenieros de tiempo y movimiento.
Teora clsica de la organizacin
La descripcin de la fabricacin moderna de alfileres que hace Adam Smith en su Riqueza de las Naciones se ha
convertido en una ilustracin clsica del significado de la divisin de trabajo. Esta ilustracin explica tambin un
principio bsico de la escuela de la Administracin cientfica. Smith advierte que un obrero por s mismo puede producir
veinte alfileres al da. Pero dividiendo la tarea de hacer alfileres en muchas operaciones sencillas (l esti maba que habra
unas dieciocho de stas, tales como enderezar el alambre y cortarlo) Smith establece que l ha visto a diez obreros
producir 48,000 alfi1eres al da. Esto representa 4,800 alfileres por obrero o sea, 240 veces lo que poda producir solo.
La divisin del trabajo que Smith indic por primera vez en 1776 iba a convertirse en la base de una teora de la
eficiencia de la organizacin cien aos ms tarde.
La teora clsica de la administracin, presentada en obras por Gulick y Urwick, 23 haca de divisin del trabajo su
principio central. El enfoque clsico se basa firmemente en el supuesto de que cuanto ms pueda dividirse en una tarea
determina a en sus componentes ms sencillos; tanto ms especializado. Y, por consiguiente, tanto ms hbil puede
23

Luther Gulick y L. Urwick (edits.) Papers on the Science of Administration (Nueva York: Institute of Public Administration,
Universidad de Columbia).

118

volverse un obrero en la realizacin de esta parte de la tarea. Cuanto ms hbil se vuelve el obrero en la realizacin de su
tarea particular, tanto ms eficiente ser el sistema total de produccin.
La divisin del trabajo, sealaba el enfoque clsico, ha de ser equilibrada por una unidad de control. Los trabajos han
de dividirse en sus componentes por una autoridad central de acuerdo con un plan central de accin; los esfuerzos de cada
unidad de trabajo necesitan ser supervisados y los esfuerzos de las diversas tareas conducentes al producto final han de
coordinarse. Puesto que cada supervisor tiene un nmero limitado de subordinados que pueda controlar efectivamente, es
necesario asignar cierto nmero de supervisores de primera lnea y en seguida un supervisor de segunda lnea (para
supervisar a los supervisores), y as sucesivamente. Cada cinco o seis obreros, por ejemplo, necesitan un supervisor de
primera lnea; cada seis supervisores de primera lnea, y por tanto cada cuarenta obreros, necesitan un supervisor de
segunda lnea, etc. El nmero de subordinados controlados por un superior determina su "mbito de control". As resulta
una pirmide de control que llega hasta un ejecutivo supremo. De esta manera toda organizacin puede ser controlada
desde un centro de autoridad, sin que ningn supervisor controle ms de cinco a diez subordinados.
Mientras que todos los escritores clsicos aceptan los principios de la necesidad de la supervisin y de un solo
centro de autoridad y control en la organizacin, difieren en cuanto a la forma de llevar a a la prctica estos princi pios. La
diferencia se centra en la manera ms eficiente en que el trabajo debe distribuirse entre las unidades de produccin
elementales y cmo debe construirse la pirmide de control de la organizacin.
La mayor parte de los escritores clsicos, sin embargo, est de acuerdo en que el trabajo dentro de la organizacin
debe especializarse segn uno o ms de cuatro principios bsicos. Siguiendo estos principios, la organizacin podra
realizar la divisin ptima de trabajo y autoridad.
El primer principio establece que la especializacin debe hacerse por finalidad del trabajo. Obreros que sirven fines o
subfines semejantes en la organizacin, deben ser adscritos a la misma divisin de la organizacin; de esa forma habra en
la organizacin tantas divisiones como fines o subfines. Las fuerzas armadas de Estados Unidos; por ejemplo, comparten
la finalidad general de proteger al pas, pero cada parte de las fuerzas armadas tiene diferentes subfines: la Armada es
responsable de la defensa en el, mar; la Aviacin debe proteger contra los ataques desde el aire, y el Ejrcito es
responsable de la defensa terrestre.
El segundo principio de la especializacin sugiere que todos los trabajos basados en un proceso particular deben
agruparse juntos, puesto que comparten un fondo especial de conocimiento y requieren el uso de tcnicas o procedimientos semejantes, Por ejemplo: las tres ramas militares necesitan servicios de espionaje. La Agencia Central de
Espionaje proporciona ciertas clases de informacin usada por las tres ramas, ejemplo de organizacin segn el proceso.
La especializacin segn el tipo de clientela es otra base ms de la divisin. Todo trabajo dirigido a servir a un grupo
especfico de clientes se coloca en una divisin. Por ejemplo: los profesores que instruyen a los nios muy pequeos,
estn separados de los profesores que instruyen a los adolescentes.
El cuarto principio dice que las tareas desarrolladas en la misma rea geogrfica deben colocarse juntas. As,
diferentes tipos de trabajos pueden caer en la misma divisin en cuanto que se realizan en el mismo lugar. Segn este
principio, todas las unidades militares de Estados Unidos (Marina, Aviacin y Ejrcito), que hay en el sudeste de Asia
estn colocadas bajo un solo mando.
Este enfoque basado en cuatro principios ha sido severamente criticado. Los principios son difciles de aplicar a una

119

organizacin especfica puesto que con frecuencia se sobreponen, son a veces incompatibles unos con otros y son
totalmente vagos Adems se ha sealado que estos principios son prescriptivos ms bien que descriptivos, que
establecen cmo debe dividirse el trabajo y no cmo est dividido en realidad En resumen, los cuatro principios
tradicionales de la divisin del trabajo en la organizacin no permiten un anlisis realista de las organizaciones existentes
ni proporcionan, de hecho, planes viables para mejorarlas 24
La aplicacin del enfoque clsico con su preocupacin por la estructura formal de la organizacin no ha muerto en
absoluto. Algunos continan aplicndolo como si nunca hubiera sido criticado 25. La principal modificacin del enfoque
clsico ha sido la tendencia, lejos de prescribir justa" estructura de una organizacin, a explorar por qu ciertas formas
de estructura son ms efectivas que otras. Esto se ve mejor en el enfoque neoclsico que se encuentra en un volumen de
Simon, Smithburg y Thompson. El enfoque es clsico en cuanto que todava presta considerable atencin a la estructura
formal y a consideraciones racionales, se diferencia del enfoque tradicional en estudiar las formas reales en que los
valores (o fines y subfines) de una organizacin pueden ser y son llevados al cabo. Los valores discutidos por Simon,
Smithburg y Thompson26 son: contabilidad, pericia y economa, nivel de ajuste de conflictos, desarrollo de una poltica y
firmeza en la programacin.
.
Establecimiento del nivel de conflicto
Las funciones de una pirmide de control no son nicamente supervisar, coordinar y comprobar actuaciones, sino
tambin proporcionar puntos en los que puedan resolverse los conflictos. Supervisores, unidades de organizacin o
divisiones de equipo a menudo entran en conflicto unos con otros porque los principios que dividen el trabajo entre ellos
y prescriben sus relaciones no estn claros, o porque las reglas prescritas son obedecidas por unos, pero no por otros, o
porque es necesario conciliar diferencias de inters, punto de vista o personalidades. Semejantes conflictos, especialmente
si se les permite estallar, pueden reducir, gravemente la eficiencia de la organizacin. Proporcionar a dos empleados o a
dos unidades cualesquiera un punto de autoridad al que ambos estn subordinados y en el cual puedan resolverse los
conflictos, se considera esencial para la eficiencia de una organizacin.
Simon, Smithburg y Thompson indican varias ventajas de resolver los conflictos a niveles relativamente bajos en la
jerarqua de la organizacin. El arreglo a bajo nivel reduce el peso del trabajo de los ejecutivos de alto nivel ms
cargados y ms "costosos". Permite resolver rpidamente desacuerdos puesto que las lneas de comunicacin son ms
cortas y permite al ejecutivo que debe servir juez o de rbitro tener a su disposicin los hechos de ma nera relativamente
ms completa. Y poder sacar consecuencias a base de su personal conocimiento de las partes en conflicto.
Al mismo tiempo, se reconoce por todos que el conflicto no es, necesariamente un mal ni una cosa que debe ocultarse a
los rangos ms elevados, El conf1icto pude comprender asuntos que afectan a toda la organizacin o de "alta poltica"; y
en este caso sera mejor elevar el conflicto tan alto en la jerarqua como fuese necesario para obtener una modificacin o
una reafirmacin de la poltica antes que encontrar una forma de sortear el problema -solucin tpica de bajo nivel-.
Adems, las relaciones cara a cara pueden hacer el arreglo del conflicto ms fcil y no ms difcil. Cuanto ms contacto
personal haya tenido el rbitro de una disputa con las partes en conflicto, ms quebrantador ser probablemente el arreglo
de esta disputa para sus relaciones con una o con ambas de las partes opuestas, Tener un supervisor de empleados o un
24

William H. Newmann, Administrative Action (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1950), pg. 128.
Vase J. G. March y H. Simon, Organizations, (Nueva Cork: Wiley, 1958).
26
H. A. Simon, D. W. Smithburg y V. A. Thompson, Public Administration (Nueva Cork: Knopf, 1959).
25

120

capataz al lado de su oponente, difcilmente puede favorecer las relaciones de ese empleado con su supervisor.
Finalmente, la cuestin de si es referible el arreglo de los conflictos a nivel alto o bajo, y en qu condiciones el uno es
mejor que el otro, son materias de investigacin emprica.
.
Teora de la toma de decisiones
Una importante aunque relativamente nueva y menos desarrollada, adicin a la lnea formal de anlisis de la
organizacin es el estudio de la toma de decisiones de la organizacin. La teora de la toma de decisiones es actualmente,
en gran parte, una teora no de la organizacin, que trata de las decisiones hechas por los individuos sin tener en cuenta si
stos son jugadores de cartas, vendedores de un supermercado o ejecutivos. Adems lo mismo que el enfoque
administrativo clsico, la teora de la toma de decisiones es en gran parte prescriptiva, es decir, indica con frecuencia
basndose en e1 anlisis matemtico y en el razonamiento lgico a veces basndose en el "sentido comn
quintaesenciado"- los pasos que debe seguir' el que toma una decisin si quiere que sta sea racional. Sin embargo, en los
aos recientes se ha tenido inters creciente en una teora descriptiva de la toma de decisiones que refiera y analice la
forma en que la gente en realidad las toma, lo que les impide tomarlas racionales y en qu condiciones las harn
relativamente, racionales. El enfoque descriptivo requiere an un considerable desarrollo y necesita extenderse del nivel
individual al de la organizacin.
En un libro que abri una perspectiva completamente nueva a la teora de la administracin, Herbert A. Simon
sealaba que las organizaciones se basan no en uno, sino en dos modos de divisin del trabajo y de especializacin 27.
Adems del tipo reconocido de especializacin horizontal- divisin del trabajo segn una tarea determinada hay una
especializacin vertical en sta la divisin de trabajo se basa en el poder ms que en el trabajo ; las tareas son ms o
menos tareas de actuacin o de decisin. Simon sealaba que cuanto ms elevado es el rango tanto ms consiste su tarea
en tomar decisiones, y menos actuaciones reales se desarrollaban. En una fbrica tpica la tarea, del obrero es casi todo
actuacin; la tarea del supervisor contiene ciertos deberes de actuacin y ciertos deberes de toma de decisiones; y el
administrador de alto nivel emplea casi todo su tiempo en tomar decisiones esto es diciendo a sus inferiores lo que estos
han de decir a sus subordinados que hagan.
La toma de decisiones en s misma se divide de manera que el de rango superior establezca las lneas ms amplias de
la poltica, mientras que los administradores de grado inferior llevan sta poltica a decisiones ms detalladas de esta
manera toda la organizacin puede ser considerada como un instrumento eficiente, con la elaboracin de la poltica
general concentrada en la cima, la especificacin llevada al cabo en los niveles medios y la actuacin del trabajo real
desarrollada en los niveles inferiores. Esta divisin de la elaboracin de la poltica y de la actuacin es una forma comn
(pero de ninguna manera la nica) de locacin eficiente de la toma de decisiones y del trabajo 28. En los hospitales, por
ejemplo, tanto los decisiones ms cruciales como las actuaciones ms cruciales son llevadas a cabo por el mismo
personal: es decir, por los mdicos muy experimentados. Ms abajo volveremos a este punto a discutir las organizaciones
profesionales.
March y Simon aaden algo muy importante a este concepto de la toma de decisiones en la organizacin al
27
28

H. A. Simon, Administrative Behavior (Nueva York: Mac- Millan, 1945).

Amitai Etzioni, Authority Structure and Organizacional Effectivenss, Administrative Science Quarterly (1959), 4: 43-67.

121

examinar la investigacin de la conducta29. La cuestin que ellos plantean es: en qu condiciones intenta una
organizacin cambiar su conducta buscando formas ms racionales de servir sus fines? La lnea general de pensamiento
sostenida previamente, al menos de manera implcita (sobre todo en los escritos de la escuela clsica), era que la
organizacin busca sin cesar la conducta racional ptima es decir, la mejor forma posible de organizacin y slo
descansar cuando lo consiga. March y Simon sugieren que las organizaciones buscan una solucin satisfactoria ms bien
que una ptima. Esto significa que la busca de una conducta se detendr una vez que se haya encontrado un esquema
considerado razonablemente bueno, aceptable. Se pondr en marcha una nueva investigacin cuando la actuacin de
la organizacin caiga por debajo de ese nivel.
Hay un tipo de subunidad en la organizacin que es una excepcin parcial a la hiptesis de March y Simon. Las
divisiones de investigacin y desarrollo en una organizacin se estructuran deliberadamente para capacitar a la
organizacin para continuar la actividad investigadora, aunque la mayor parte de los miembros de la organizacin estn
completamente satisfechos. La satisfaccin de est divisin depende tanto de su xito en encontrar y desarrollar,
innovaciones como en ganarse la aceptacin de ests innovaciones por parte de la organizacin. Las unidades de
investigacin y desarrollo no mueven a la organizacin para que funcione en su capacidad ptima ni descansan cuando
sta funciona "razonablemente bien". Por lo contrario, tienden a definir para la organizacin sucesivamente niveles ms
altos de satisfaccin elevando los topes de lo que se considera "perfecto". De esta manera las organizaciones han sido
capaces de construirse mecanismos para volverse ellas mismas "racionalmente insatisfechas" y continuar en busca de
mejoramiento.
Hay un largo camino desde los estudios del paleo de carbn y la fatiga al sofisticado anlisis de March y Simon: sin
embargo, el punto principal de su enfoque sigue siendo bsicamente la organizacin formal 30, la conducta racional, la
busca del instrumento ms adecuado para sentir una serie dada de fines, y no el instrumento que haga ms felices a los
que participan en la, organizacin. Los problemas centrales son cmo se planea mejor una organizacin, en trminos de
divisin de trabajo y de autoridad, y qu planes de coordinacin son los ms efectivos; si se acentan las decisiones
individuales tomadas para la organizacin (y sus unidades) ms que los factores que limitan o influyen en sus decisiones.
En el capitulo siguiente enfocamos muchos de los factores que este estudio descuid en gran parte. Este descuido, sin
embargo, no debe engaarnos. Una buena mitad de todo lo que concierne al anlisis de la organizacin concretamente, la
organizacin formal- est cubierta por los enfoques clsico y neoclsico.
CAPITULO IV
DE LAS RELACIONES HUMANAS A LOS ESTRUCTURALISTAS
El enfoque desde el punto de vista de las relaciones humanas surgi como reaccin al enfoque clsico formal. Se
centraba en los elementos de la organizacin que el enfoque clsico trat poco o nada . Elton Mayo es reconocido
generalmente como el padre de esta escuela; John Dewey indirectamente y Kurt Lewin de manera ms directa tambin
contribuyeron mucho a su iniciacin.
Mayo y sus colaboradores descubrieron que: 1) La cantidad de trabajo desarrollada por un obrero (y por tanto el
nivel de eficiencia y la racionalidad de la organizacin) no viene determinada por su, capacidad fsica, sino por su
capacidad social; las consideraciones, no-econmicas desempean un papel central en la determinacin de la motivacin
29

March y Simon, Organizations, op. cit.

Definida tcnicamente la organizacin formal es el esquema de divisin de tareas y poder entre la posicin de la organizacin y las
reglas que se espera que guen la conducta de los participantes, definida por la administracin.
30

122

y en la felicidad del obrero; la ms alta especializacin no es, de ninguna manera la forma ms eficiente de la divisin del
trabajo, y 4) los obreros no reaccionan a la administracin y a sus normas y consideraciones como individuos, sino como
miembros de grupos. Sobre todo, la Escuela de las Relaciones Humanas, por razones que pronto examinaremos, hace
resaltar el papel de la comunicacin, participacin y jefatura. Cada uno de estos aspectos estaba documentado por una o
ms experiencias o estudios sobre el terreno, muchos de los cuales se han vuelto "clsicos"; los cientficos sociales
refieren abundantemente a ellos.
Determinantes fsicos frente a determinantes sociales de la produccin.
El primero de estos estudios fue realizado en la Western Electric Company, en sus talleres Hawthorne, de Chicago,
desde 1927 a 1932; esta serie de estudios (de la que estudiamos solamente una parte) se conoce con el nom bre de estudios
Hawthorne. Desde el primero hubo algunos hallazgos totalmente inesperados. Roethlisberger y Dickson- en su obra
Management and the Worker31- sealaron que al experimentar el efecto del aumento de iluminacin en el nivel de
produccin las teoras de la administracin cientfica prevean que la mayor iluminacin producira un aumento en la
produccin; los investigadores se asombraron de encontrar que no exista relacin alguna entre estas dos variables. De
hecho, en uno de los estudios posteriores, en el que los obreros estaban colocados en una sala de control, los resultados
indicaron que la produccin continuaba aumentando incluso cuando la iluminacin disminua Solamente cay cuando la
luz se hizo tan dbil que los obreros propiamente no podan ver.
Este desconcertante hallazgo dio origen a una serie de estudios que, uno tras otro, ponan en cuestin las
afirmaciones de los autores clsicos de que haba una relacin simple y directa entre .las condiciones fsicas del trabajo y
la tasa de produccin. Siguiendo la investigacin sobre la iluminacin los investigadores comprobaron el efecto de los
descansos sobre la produccin de cinco obreros colocados en una sala de pruebas. Se intentaron diferentes combinaciones
de perodos de descanso de cinco, diez y quince minutos para juzgar su efecto diferencial sobre las tasas de produccin.
Mientras la tasa de produccin mostr un aumento consistente y general, ste no se relacionaba con el aumento de
descansos y por lo tanto no poda atribuirse a ellos. Este hecho fue sorprendentemente demostrado cuando despus de
suprimir los perodos de descanso al final del experimento, y se restableci el largo y "fatigoso" da de trabajo, la
produccin continu siendo en el grupo experimental ms alta que la tasa general de la fbrica 32. La conclusin fue que
"no habla evidencia en apoyo eje de la hiptesis de que el aumento de la tasa de produccin... se deba al alivio de la
fatiga". Una sugerencia acerca de los factores que haba que tener en cuenta en el alimento de produccin, as como del
mejoramiento general de la actitud de los obreros, fue formulada por los investigadores en forma de hiptesis: el aumento
de produccin era el resultado del cambio situacin social de los trabajadores, de las modificaciones en el nivel de su
satisfaccin psicolgica y de los nuevos lineamientos de interaccin social que se produjeron al colocarlos en la sala de
experimentacin con la atencin especial que ello implicaba. El descubrimiento de la importancia de los "factores
sociales" iba a convertirse en el hallazgo principal de los estudios de Hawthorne.
La luz crucial en la investigacin se produjo en el famoso experimento del Bank Wiring Room, que inclua la
instalacin de los alambres de un cuadro de distribucin. Este experimento puso a discusin virtualmente todos los
supuestos de la Administracin Cientfica: Muchos estudios adicionales se han hecho desde entonces y se han verificado
31
32

F. J. Roethlisberger y W. J.Dickinson, Manaagement and the Worker (Cambridge: Harvard University Press, 1939).
Ibd., pg. 127

123

los descubrimientos del Bank Wiring Study. Cuando se dispuso este experimento, los investigadores se haban dado
cuenta ya de que los grupos de trabajadores hacan inefectivo al individuo y al sistema de pago a destajo por grupo
establecido por la administracin. Los trabajadores producan mucho menos de lo que eran fsicamente capaces de
producir; seguan una norma social exigida por sus colegas, que defina el propio monto de produccin en vez de
intentar llenar la cuota que los ingenieros administrativos pensaban que podan conseguir, aunque esta cuota les
permita lograr tanto como fsicamente podan. La frase "restriccin artificial de la produccin" fue acuada, por los
observadores de este fenmeno en contraste con la produccin "natural" que era, fsicamente posible.
Qu ocurri realmente en el grupo que segua las restricciones de cuota que l mismo se impuso? Un grupo de
catorce obreros fue puesto a trabajar como unidad de trabajo en una sala separada en la que fueron estrechamente
observados durante seis meses. Su tarea consista en instalar hilos en cuadros de distribucin telefnicos (llamados
"banks") que requera cierto trabajo individual y cierta cooperacin del grupo. El sistema de pago usado era similar al del
resto de la compaa. Los trabajadores perciban un salario individual por hora, basado en su produccin media,
individual, ms una bonificacin determinada por la produccin media del grupo. Adems se les dio cierto margen .de
detencin del trabajo fuera de su control, de manera que los productores ms eficientes se viesen castigados por los
retrasos en el trabajo causados por los obreros menos eficientes. De acuerdo con las teoras de Taylor relacionadas con
los incentivos, la administracin supona que los hombres trabajan tan duramente como pudiesen, puesto que cuanto mas
duramente trabajasen ms paga por hora recibiran; que s se esforzaran en cooperar y coordinar sus esfuerzos, puesto
que eso aumentara su renta al aumentar la produccin del grupo; y que sera posible obtener informes amplios y
cuidadosos tanto sobre la produccin como sobre las causas de detencin que serviran para establecer el monto de la
paga de los obreros.
En la prctica, los hombres establecieron una norma de "trabajo diario adecuado" que consista para cada hombre en
instalar dos series completas de alambres al da. Los trabajadores que hacan ms eran ridiculizados como "reyes de la
velocidad" y criticados como "colectores de tasas". A aquellos que trabajaban considerablemente menos se les motejaba
de "tramposos". Los promedios reales de produccin fueron, a lo largo de los meses, da por da, sorprendentemente
prximos a las normas del grupo; haba mucha presin para no revelar al capataz y al dems personal de la
administracin que los trabajadores podan producir mucho ms. Los trabajadores crean fir memente que si producan
mayor cantidad, su tasa de pagos se reducira o que alguno de ellos perdera el empleo (el estudio tuvo lugar durante la
gran depresin), y que si

producan considerablemente menos, no jugaran limpio con la administracin ("no

proporcionar el trabajo de un da por la paga de un da"), y esto tambin les "traera dificultades". Ni una ni otra creencia
tena base en la prctica de la compaa, que se estudiaba. La administracin no era mucho ms realista; pensaba que dos
equipos diarios era casi todo lo que un hombre trabajando duro poda instalar.

Los siguientes son los principales hallazgos y conclusiones de los experimentos de Hawthorne:
1. El nivel de produccin viene establecido por normas sociales, no por capacidades fisiolgicas, punto ya explicado
por los estudios anteriores de la iluminacin y la fatiga.
2. Las consideraciones no-econmicas y las sanciones afectan significativamente la conducta de los obreros y limitan
en gran parte el efecto de los planes de incentivo econmico. Dos consideraciones y sanciones eran particularmente
poderosas y ambas eran "simblicas" ms bien que materiales. Los obreros que producan notablemente ms (o menos)
que la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de sus colegas y amigos. Todos los trabajadores de

124

la sala de instalacin de cables preferan claramente mantener relaciones amistosas con sus amigos antes que hacer ms
dinero.
En un estudio posterior, Melville Dalton demostr que ste no es siempre el caso 33. Encontr que los que eran
colectores de tasas" eran individuos cuya educacin y experiencia social les haba enseado como salir adelante con
menos afecto y respeto, al menos en el contexto laboral Dalton hall que ninguno de los 98 catlicos practicantes de los
grupos que estudi era un colector de tasas y que solamente uno de los ocho colectores de tasas haba nacido catlico (se
considera que los catlicos son ms "sociables" y sensitivos al afecto y al respeto de los dems, mientras que se cree que
los protestantes son ms orientados hacia s mismos). Los colectores de tasas en la mayora de los casos se haban criado
en granjas o en ciudades pequeas, mientras que los que se atenan a la norma venan de grandes ciudades, donde
aprendan la lealtad a su grupo de iguales en las pandillas callejeras. Los colectores de tasas se interesaban ms en salir
adelante y avanzar en la organizacin que 1os dems obreros.
Los hallazgos de Dalton no contradicen a los de Hawthorne: la mayora de los obreros estudiados por Dalton no
rompieron las normas del grupo, y los que lo hicieron no eran miembros integrados del grupo de trabajo.
La influencia de otro factor no-econmico sobre la tasa de produccin est muy bien expresada en la famosa
afirmacin de W. I. Thomas: "Si los hombres definen como real una situacin, es real en sus consecuencias. Los
trabajadores crean, por una parte, que si trabajaban ms duramente sus tasas de pago seran reducidas, y por otra, que si
no producan cierta cantidad seran desleales a la administracin y podan ser despedidos. El concepto de lo que la
administracin esperaba, implcito en estas creencias, incluy la norma del grupo. Pero el hecho era que la
administracin, aunque deseaba que los trabajadores produjesen tanto como fuese posible, no tena un nivel especfico de
produccin considerado "adecuado". As, pues aunque las creencias de los obreros tenan poca base objetiva, influan, si
no determinaban, el nivel de produccin de la fbrica.
3. Con frecuencia los obreros no actan o reaccionan como individuos sino como miembros de grupos. Cada
individuo no se siente libre para establecer por s mismo una cuota de produccin; sta fue establecida y exigida por el
grupo. Los obreros que se desviaban notablemente en una direccin u otra de las normas del grupo eran castigados por
sus colegas. La conducta individual est afincada en el grupo. Una persona que quiera resistir la presin para cambiar su
conducta como individuo, la cambiar prestamente si el grupo del que es miembro cambia la suya. Lewin escribe: "En
tanto que los patrones del grupo no cambien el individuo resistir los cambios ms fuertemente cuanto ms se lejos est
de apartarse de los patrones de grupo. Si el patrn mismo del grupo cambia, la resistencia debida a la relacin entre
individuos y grupo se elimina34.
El poder del grupo de producir cambios en la conducta es analizado por Lewin en su discusin de los experimentos
sobre el cambio en los hbitos de comer. Los experimentos se llevaron a1 cabo para descubrir la manera ms eficaz de
inducir a la gente a usar tipos de alimentos que ordinariamente no pensaran tomar. Algunos de los experimentos
realizados durante la segunda Guerra Mundial intentaban encontrar formas de persuadir a la gente a comer riones,
mollejas y corazones. Nos limitaremos a un experimento que estudia la forma de inducir a las madres a dar a sus nios
jugo de naranja y aceite de hgado de bacalao35.
33

Este estudio est relatado por William F. Whyte, y otros, Money and Motivation (Nueva York: Harper, 1955), pgs. 39-49.
Kurt Lewin, Group Decisin and Social Change, en G. E. Swamson, T. M.Newcomb y E. I. Hartley (edits.), Readings in Social
Psichology (Nueva York: Holt 1952), pg. 472.
35
Ibd. pgs. 459-473.
34

125

Un hospital quera convencer a las madres de nios recin nacidos de que alimentasen a sus bebs con aceite de
hgado de bacalao y jugo de naranja inmediatamente despus de salir del hospital. Los investigadores asignaron a las
madres uno de dos tipos de programas.
En el primero, un representante del hospital hablaba a cada madre individualmente durante unos veinticinco minutos
exponindole las virtudes del aceite de hgado de bacalao y del jugo de naranja para su nio.
En el segundo programa, grupos de seis madres discutan con la autoridad del hospital y entre ellas mismas el valor
del uso de estos alimentos para sus nios. Las discusiones en grupo tambin duraban unos veinticinco minutos.
Los resultados fueron concluyentes. Al comprobar las dos muestras al cabo de dos semanas y nuevamente, al cabo de
cuatro los investigadores encontraron que las madres que participaron en las discusiones de grupo daban a sus hijos jugo
de naranja y aceite de hgado de bacalao, mucho ms frecuentemente que las otras, si bien ambos grupos estaban ms
inclinados a alimentar a sus nios con jugo de naranja que con aceite de hgado de bacalao. Al cabo de cuatro semanas,
90% de las madres que recibieron instruccin en grupo estaban alimentando a sus hijos con aceite de hgado de bacalao
en comparacin con 50% aproximadamente de las madres que fueron instruidas individualmente, En el caso del jugo de
naranja, las cifras comparativas fueron de 100% y de 58%. Otros experimentos sobre el cambio de los hbitos de comida
de la gente revelaron consistentemente el mismo fenmeno: las discusiones en grupo eran mucho ms efectivas en
cambiar las actitudes que otros mtodos, tales como discusiones entre dos personas o lectura en grupo.
La administracin, concluye la Escuela de Relaciones Humanas, no puede tratar a los obreros como si fuesen
tomos aislados; debe tratados como miembros de grupos de trabajo, sometidos a la influencia de stos.
4. La importancia de la jefatura para establecer y exigir normas de grupo y la diferencia entre la jefatura formal e
informal constituye otra modificacin importante de la administracin cientfica causada por estos estudios. La
administracin cientfica tenda a suponer que el capataz y los supervisores proporcionaran la nica jefatura de los
trabajadores, al menos en lo que respecta a los asuntos que conciernen a la produccin. En el estudio del Rank Wiring
Room, uno de los obreros se revel claramente como jefe informal del grupo. Era el hombre ms apreciado de la sala y el
que mejor encarnaba las normas de su grupo. Ms que de ningn otro se solicitaba su opinin, y hasta ese punto tena el
mayor control de la conducta del grupo. Era admirado por su capacidad para "hacer las cosas" y era, hasta cierto grado, el
portavoz del grupo ante el resto del personal de la fbrica. En suma, ayudaba a los obreros a funcionar como grupo
social.
En el estudio del Bank Wiring, el supervisor no ejerca gran influencia sobre el grupo de trabajo. De hecho estaba bajo
considerable presin para conformarse a las normas del grupo que se supona tena a su cargo. Estu dios posteriores
muestran que un capataz es probablemente mejor aceptado si ejerce lo que se ha llegado a conocer como jefatura estilo
Relaciones Humanas.
Uno de los estudios primeros y mejor conocidos que demuestran la influencia de la jefatura sobre la conducta de un
grupo es el estudio Lippitt y White: "Leadership and Group Life 36. Este era uno de una .serie de estudios iniciados en
1930 bajo la direccin de Kurt Lewin y estaban encaminados a comparar estilos de jefatura. Se designaron tres tipos de
jefes para dirigir a los nios en trabajos manuales y artsticos en cuatro clubes. El primer tipo de jefe era autoritario.
Deba permanecer lejos del grupo emplear principalmente las rdenes para dirigir las actividades del grupo. El jefe
36

R. Lippit y R. K. White, An Experimental Study of Leadership and Group Life, en Swanson y otros, Readings in Social Psychology,
pgs. 340-355.

126

democrtico deba ofrecer sugerencias para guiar al grupo, alentar a los nios y participar en el grupo. El tercer tipo de
jefe, el laissez faire les proporcionaba conocimiento a los miembros del grupo, pero mostraba poco inters emocional y un
mnimo de participacin en las actividades del grupo.
El propsito de este experimento era observar la atmsfera general de los diversos grupos para estudiar los efectos
sobre estos individuos cuando los jefes fueron relevados y ver cmo o afectaban los diversos estilos de jefatura a las
actividades del grupo. Los miembros de los grupos se reunan por su cociente de inteligencia, su popularidad, su energa,
etc., y todos trabajaban en el mismo proyecto manual de confeccin de mscaras. Las diferencias entre las reacciones del
grupo a los varios estmulos de jefatura se obtenan mediante observaciones, examen de las de las mscaras producidas, y
"experimentos", por ejemplo, viendo cmo reaccionaba el grupo cuando el jefe dejaba la habitacin durante un perodo
determinado.
Se encontraron grandes diferencias. El grupo sometido a la jefatura democrtica manifest unas relaciones amis tosas
y clidas entre sus miembros; stos participaban frecuentemente en las actividades del grupo; y cuando el jefe dejaba el
local, el grupo mostraba capacidad para ser independiente y continuar trabajando en el proyecto. El grupo democrtico no
produjo tanto como el grupo autoritario, pero la calidad de sus mscaras se consider mejor.
El grupo del laissez faire no avanz demasiado ni en realizaciones ni en satisfaccin del grupo. Sus mscaras eran las
mis pobres; frecuentemente pedan informacin al jefe y mostraban poca independencia, y su nivel de cooperacin de
grupo era bajo. Los investigadores encontraron un alto nivel de frustracin entre los miembros del grupo.
Hubo dos tipos de reacciones por parte del grupo de jefatura autoritaria. La reaccin "agresiva" era rebelde y requera
la atencin del jefe. Los nios que reaccionaban agresivamente echaban tambin la culpa a los otros miembros del grupo.
La reaccin "aptica" tenda a ser menos crtica del jefe. Cuando el jefe de su grupo se cambi por uno no autoritario, los
"apticos" se metieron en grandes explosiones de payasadas y liberacin emocional.
Se han hecho algunos intentos de aplicar los descubrimientos de Lippitt y White a los grupos industriales para mejorar
la efectividad de la jefatura formal (es decir, la jefatura de aquellos que detentan posiciones en la estructura formal de la
organizacin, tales como los capataces). Coch y French demostraron que la jefatura de tipo democrtico afectaba
notablemente las actitudes de los obreros con respecto a sus trabajos. 37 La administracin de la fbrica estudiada tena
gran dificultad para que los obreros aceptaran innovaciones tcnicas en la planta, La Harwood Manufacturing Corporation
descubri que sus obreros se resistan a las mejoras en la produccin de pijamas. Coch y French estudiando la planta
crean que la resistencia poda estar solamente en parte por la frustracin del obrero al tener que alterar los hbitos de trabajo establecidos y que en parte deba atribuirse a la fuerte presin del grupo para no adaptarse con demasiada rapidez, El
hecho de que los grupos de trabajo se resistiesen al cambio, presionaba a cada individuo para que resistiese a la
adaptacin a nuevas tcnicas manteniendo baja la produccin. Para comprobar esta hiptesis Coch y French tomaron
cierto nmero de obreros cuyas tareas iban a ser cambiadas; y los dividieron en tres grupos seleccionando los miembros
para asegurar la similitud. Los grupos eran comparables sobre la base de la eficiencia anterior, de la cohesin de grupo y
la cantidad de aprendizaje que la nueva tarea requera. Al primer grupo no se le dio otra orientacin para el cambio que un
breve anuncio por parte de la administracin de que se hara un cambio. El segundo grupo fue informado por la administracin de la necesidad del cambio y de lo que ste implicara y se les pidi que seleccionasen representantes para
37

L. Coch y J. R. P. French, Jr., Overcoming Resistance to Change, en Swanson y otros, Readings in Social Psichology, pgs. 474490.

127

ayudar a estudiar el programa necesario de entrenamiento. El tercer grupo de prueba, como el segundo fue informado del
cambio y se les dijo por qu iba a ocurrir. Pero en este caso, todo el grupo particip en la ayuda a disear y planear las
nuevas tareas, as como el entrenamiento.
Los resultados demostraron claramente que los dos grupos que haban participado en la orientacin y en el programa
de entrenamiento y planeacin se ajustaron rpidamente al cambio mientras que el primer grupo no lo hizo. Los grupos II
y III mejoraron considerablemente su produccin mientras en el grupo I la produccin baj. El grupo III, donde la
participacin era total actu ligeramente mejor que el grupo II. Adems, mientras los relevos y las molestias aumentaron
en el grupo II, no hubo virtualmente ni despedidos ni molestias en los dems grupos.
Por si los resultados no eran bastante convincentes, Coch y French hicieron un estudio ulterior con el grupo. Varios
meses despus, los miembros del grupo fueron obligados a cambiar nuevamente sus tareas, pero esta vez participaron en
un programa similar al del grupo III de la experiencia anterior. Demostraron el mismo xito en la adaptacin al cambio
que el grupo no haba demostrado, aumentando su produccin y satisfaccin general. Este resultado niega la posibilidad
de que su falta de ajuste previo se hubiese debido a factores de la personalidad entre los miembros del grupo.
5. Segn estos experimentos, y los escritos de Mayo y Lewin, el Enfoque de las Relaciones Humanas lleg a
acentuar la importancia de la comunicacin entre los rangos; de explicar a los participantes inferiores las razones por las
que se tomaba un particular curso de accin; la importancia de la participacin en la toma de decisiones, en que los
rangos inferiores comparten las decisiones tomadas por los ms elevados, en particular en asuntos que los afectan
directamente; y las virtudes de la jefatura de democrtica que no solamente es altamente comunicativa, y alienta la
participacin, sino que, tambin es justa, no arbitraria y se preocupa de los problemas de los obreros, no de los del
trabajo.
Hay pocos estudios de ciencia social que hayan recibido ms atencin o hayan sido ms difundidos en la literatura
popular y en los manuales comerciales que estos experimentos y las conclusiones sobre Relaciones Humanas que se
sacaron de ellos. Muchos miles de ejecutivos y supervisores de rango inferior han participado en talleres de relaciones
humanas o han tomado algn tipo de instruccin en la que se exponan estos materiales. Aunque ha habido
incuestionablemente otros muchos factores distintos de la escuela de Relaciones Humanas que han influido en el carcter
de la administracin de empresas americana, y aunque ninguno ha documentado hasta qu punto ha sido influyente el
esfuerzo educativo de las Relaciones humanas, la administracin de empresas americana -y en cierto grado la
administracin en otras sociedades industriales- ha cambiado claramente sus pensamientos y sus costumbres bajo la
influencia de este enfoque38. El enfoque desde el punto de vista de las Relaciones Humanas es todava ampliamente
aceptado en los crculos administrativos.
Conclusin
La Administracin Cientfica y las Relaciones Humanas eran en muchos aspectos diametralmente opuestos. Los
factores que una escuela vea como crticos y cruciales, la otra apenas los consideraba, y las variables que una juz gaba
centrales la otra las desdeaba en gran parte. Sin embargo, las dos escuelas tenan un elemento en comn: ni una ni otra
vean una contradiccin bsica o insoluble dilema en la relacin entre la busca de racionalizacin por parte de la empresa
y la aspiracin humana a la felicidad. La Administracin Cientfica supona que la organizacin ms eficiente sera
tambin la ms satisfactoria, puesto que elevara al mximo tanto la produccin como la paga de los obreros. Puesto
38

Reinhard Bendix, Work and Authority in Industry (Nueva York: Wiley, 1956), pgs. 319 y sgs.

128

que el obrero era considerado como un hombre econmico que trataba de elevar al mximo su renta, y se supona que
quedaba satisfecho con la parte que le corresponda de la renta de 1a razn social, se mantena la creencia implcita de
ejerce lo que era mejor para la organizacin era lo mejor para los obreros,

y viceversa . En este sentido, la

Administracin Cientfica es la contrapartida de la teora de la perfecta competencia del mercado econmico, que
presume que la competencia perfecta (estado racional) eleva al mximo tanto el bienestar de la economa como de las
diversas unidades o que participan en ella.
El enfoque de las Relaciones Humanas supone que la organizacin ms satisfactoria- sera la ms eficiente. Sugiere
que los trabajadores no seran felices en la organizacin fra, formal "racional, que satisficiese solamente sus
necesidades econmicas. La escuela de la Relaciones Humanas no cree que la administracin pueda estab1ecer una
organizacin que mantenga a los trabajadores satisfechos por el simple hecho de situar el trabajo y la autoridad del modo
ms eficiente tal como venga determinado por la naturaleza intrnseca de la tarea . Pero, lo mismo que la Administracin
Cientfica, no considera el problema de la satisfaccin y la productividad del obrero como insoluble inherentemente. Es
cierto que la administracin tiene que ser ilustrada y que han de darse ciertos pasos, tales como alentar el desarrollo de
los grupos sociales en el trabajo y proporcionarles una jefatura democrtica, participante y comunicativa, pero una vez
que se han comprendido la naturaleza real de las necesidades de los obreros y la vida y las organizaciones de su grupo
informal, nada impide que la administracin haga feliz la vida de la organizacin.
Adems, la Escuela de las Relaciones Humanas ensea que es necesario referirse al trabajo, y la estructura de la
organizacin a las necesidades de los empleados, pues de esta manera, haciendo feliz al empleado, la organizacin
obtendr su plena cooperacin y esfuerzo y as aumentar su eficiencia. As, pues, la manera de hacer la organizacin
completamente racional es aumentar mediante un esfuerzo deliberado la felicidad de los obreros. Hay muchas pginas,
casi lricas, en la literatura de las Relaciones Humanas, que pintan al trabajador como ansioso de no faltar un da a la
fbrica o de no llegar demasiado tarde a fin de no dejar de pasar algn tiempo con sus amigos, e incluso igualmente
ansioso de no decepcionar a su capataz, que es para l como un padre clido y comprensivo. El equipo de trabajo es
considerado frecuentemente como una familia. El enfoque de Relaciones Humanas sostiene que los empleados tendran
e1 sentimiento de que el fin de la compaa vale la pena de sus esfuerzos; se sentiran a s mismos parte de la compaa y
se sentiran orgullosos de contribuir a sus fines. Esto quiere decir que los objetivos de la compaa deben ser tales que
inspiren confianza en las intenciones de la administracin, y la creencia de que cada cual obtendr compensaciones y
satisfacciones trabajando para estos objetivos 39.
En resumen, la Escuela de las Relaciones Humanas tenda a un perfecto equilibrio entre los fines de la organizacin
y las necesidades de los obreros. Los dos puntos de vista se diferenciaban solamente en cuanto a la sustancia del
equilibrio que describan: mientras la Administracin Cientfica consideraba ese equilibrio natural si se quitaban los
impedimentos, las Relaciones Humanas crean que el estado ideal deba ser construido deliberadamente. Implcita en
muchos escritos de Relaciones Humanas se halla la sugerencia de que la tarea del cientfico social es ensear a la
administracin como comprometerse en el arte de la ingeniera social en beneficio de todos los interesados.
A los estructuralistas les quedaba, por lo tanto, sealar que la enajenacin y el conflicto son inevitables y
ocasionalmente deseables, y hacer resaltar que la ciencia social no es un vehculo que sirva a las necesidades ni del
obrero ni de la organizacin. No le interesa en mayor grado favorecer la organizacin de la administracin que favorecer
39

Burleig B. Gardner, Human Relations in Industry Chicago: Irwin, 1945), pg. 283.

129

la organizacin de los empleados.

Dos conceptos clave relacionados que han surgido de la Administracin Cientfica y de las Relaciones Humanas han
seguido siendo centrales en los estudios de organizacin, no importa cmo hayan sido llevados por una de las tradiciones
de la organizacin o por ninguna. Son los conceptos de organizacin formal e informal. El primero deriva de la serie de
factores considerados cruciales por la Administracin Cientfica, y el ltimo de los acentuados por las Relaciones
Humanas. Organizacin formal generalmente se refiere al esquema de organizacin designado por la administracin: el
planeo de la divisin del trabajo y el poder de control, las reglas y reglamentos acerca de salarios, sanciones, control de
calidad, etc. Organizacin informal se refiere o bien a las relaciones sociales que se desarrollan entre los ejecutivos y los
obreros por encima y ms all de las formales establecidas por la organizacin (por ejemplo, no solamente trabajan como
un equipo en la misma mquina, sino que adems son amigos), o a las relaciones reales tal como han evolucionado a
consecuencia de la interaccin entre el propsito de la organizacin y las presiones de las relaciones interpersonales entre
los que participan en ella: (por ejemplo formalmente, ningn trabajador debe dejar la planta antes de las cinco, pero se
acepta informalmente que el viernes las secretarias la abandonen a las 4.45, puesto que todos los empleados de oficina lo
hacen). Una discusin de la organizacin formal trae a la mente problemas de relaciones entre las divisiones o las
jerarquas de la organizacin. La organizacin informal sugiere grupos de iguales y miembros, y las relaciones entre
jefes y subordinados en dichos grupos. En gran parte se dej a la escuela estructuralista planear sistemticamente el
problema de la relacin entre organizaciones formales e informales.
Crtica estructuralista
Teniendo muchas fuentes, pero un solo adversario, el enfoque estructuralista es una sntesis de la escuela clsica (o
formal) y de la de Relaciones Humanas (o informal), aproximndose tambin a la obra de Max Weber y, hasta cierto
grado, a la de Carlos Marx. Pero su principal dilogo ha sido con el enfoque de Relaciones Humanas. Sus fundamentos
se comprenden mejor mediante el examen de la crtica que levant contra esta escuela. Explorando el punto de vista de la
"armona" de los escritores de Relaciones Humanas, los escritores estructuralistas reconocen en primer lugar
completamente el dilema de la organizacin: las tensiones inevitables que pueden reducirse, pero no eliminarse- entre
necesidades de la organizacin y necesidades personales; entre racionalidad y no-racionalidad; entre disciplina y
autonoma; entre relaciones formales e informales; entre administracin y obreros, o, ms genricamente, entre rangos o
jerarquas y divisiones.
Mientras las Relaciones Humanas se concentraban en organizaciones industriales y de negocios, los estructuralistas
estudian adems hospitales y prisiones, iglesias y ejrcitos, agencias de trabajo social y escuelas, ampliando el campo del
anlisis de las organizaciones hasta abarcar los tipos existentes de organizacin. En esta seccin exa minamos el
crecimiento del enfoque estructuralista como respuesta a las Relaciones Humanas y cmo fueron absorbiendo algunos de
los principales postulados de esta ltima en el ms amplio marco de referencia de la primera. El siguiente captulo est
dedicado al principal escritor estructuralista, y el resto del volumen est estrito en su mayor parte en trminos de la
sntesis propuesta por este enfoque.
Sistema de la organizacin
Los estructuralistas sugieren que el enfoque de las Relaciones Humanas no proporciona una vista completa de la

130

organizacin y que su visin parcial favorece a la administracin y desorienta a los obreros40. El estructuralista ve la
organizacin como una unidad social amplia y compleja en la que interactan muchos grupos sociales. Mientras estos
grupos comparten algunos intereses (por ejemplo, la viabilidad econmica de la corporacin), tienen otros intereses
incompatibles (por ejemplo, cmo han de distribuirse las grandes ganancias de la organizacin). Comparten algunos
valores, especialmente los nacionales, cuya influencia se hace evidente en perodos de crisis interna cional, pero estn en
desacuerdo en otros muchos, como, por ejemplo, en su valoracin del lugar de trabajo en la sociedad. Los diversos
grupos pueden cooperar en algunas esferas y competir en otras, pero difcilmente son o pueden llegar a ser una gran
familia feliz, como suponen frecuentemente los autores de Relaciones Humanas.
Dos grupos dentro de una organizacin cuyos intereses frecuentemente entran en conflicto son la administracin y
los obreros. Esto ocurre as en gran parte porque el esfuerzo de la administracin por hacer el que trabaje, enajena
bsicamente al trabajador. Hay muchas maneras de hacer el trabajo agradable, pero ninguna para hacerlo satisfactorio en
un sentido absoluto. Los estructuralistas aceptan este punto de vista y, segn los anlisis de Marx y Weber, buscan en el
contraste entre el artesano o el granjero medievales y el obrero moderno alguna clave para encontrar la fuente que
produce la insatisfaccin de este ltimo. Segn Marx la mano de obra de la fbrica moderna est enajenada de su trabajo
porque no posee ni los medios de produccin ni el producto de su trabajo. La especializacin ha fragmentado la
produccin de tal manera que el trabajo de cada obrero se ha vuelto repetido, montono y falto de oportunidades para la
creatividad y la autoexposicin. El obrero tiene poco sentido de todo el proceso laboral o de su contribucin a l; su
trabajo carece de sentido. Tiene poco control del tiempo en que su trabajo se inicia o se detiene, o de la celeridad con que
se desarrolla. A este anlisis marxista, Weber aade que este extraamiento bsico no solamente existe entre el obrero y
los medios de produccin, sino tambin entre el soldado y los medios de combate, el cientfico y los medios de
investigacin, etc. No es slo una cuestin legal de prioridad (por ejemplo, el fusil pertenece al Ejrcito y no al soldado),
sino ms bien que con la propiedad va el derecho al control, y que aqullos que proporcionan los medios definen tambin
su uso; as el obrero, soldado e investigador- y por analoga, todos, los empleados de todas las organizaciones- estn
frustrados, infelices, puesto que no pueden determinar a qu uso aplicar sus esfuerzos, ya que no poseen el instrumento
necesario para llevar al cabo independientemente el trabajo que se necesita hacer. Cuando se les hace la siguiente
pregunta."Est usted satisfecho de su trabajo?", aproximadamente 80% de los obreros estadounidenses responden: "No,
no estoy satisfecho"41. La enajenacin es un concepto que representa este sentimiento y el anlisis de su fuente en
trminos marxista- weberianos.
Para estar seguro, el enfoque de las Relaciones Humanas ha indicado varias maneras de reducir las frustraciones
resultantes; pero, insisten los estructuralistas, hay agudas limitaciones al grado en que esto puede conseguirse. El
desarrollo de grupos sociales en el trabajo puede hacer ms agradable la jornada del obrero, pero no puede ha cer que su
trabajo sea menos repetido o falto de amenidad. Similarmente, la rotacin facilita el problema de la monotona, pero no
cambia su naturaleza bsica, puesto que la rotacin est limitada por el posible campo de tareas alternables, todas
semejantes en su naturaleza sombra, rutinaria y sin significacin. Los obreros, se sugiere, gasten parte de su jornada
soando en su principal fuente de satisfaccin: el tiempo de despus del trabajo 42.
40

Reinhard Bendix y Lloyd H. Fisher, The perspectives of Elton Mayo, Amitai Etzioni (edit), Complex Organizations: A sociological
Reader (Nuevaz York: Holt, Rinehart and Winston, 1961), pgs. 11- 126.
41
Vanse varios estudios, citados por F. Herzberg y otros, Jobs Attitudes, (Pittsburg: Psychologivcal Service, 1957).
42
Eli Chinoy, Automobile Workers and theAmericazn Dream (Nueva York:Doubleday, 1955).

131

Presentando una pintura "feliz nada realista, considerando a la fbrica como una familia ms bien que como una
lucha de poder entre grupos con valores e intereses conflictivos unos y compartidos otros, y entendindola como una
fuente capital de satisfaccin humana y no de enajenacin, las Relaciones Humanas disimulan las realidades de la vida
del trabajo. La insatisfaccin del obrero se considera un ndice de falta de comprensin de la situacin ms bien que
como un sntoma de conflicto real de intereses. Aunque Warner y Low, en su estudio de una huelga en la fbrica de
zapatos, no se dieron cuenta del deseo de los obreros de salarios mayores en una situacin en que stos haban sido
notablemente reducidos, s vieron como factores subyacentes del conflicto la prdida de sentido de comunidad por parte
del obrero, la decadencia de las relaciones primarias y el bloqueo de las comunicaciones entre administracin y obreros 43.
"En los primeros tiempos de la industria del calzado, los propietarios y el equipo de administracin de las fbricas, as
como los operarios, residan en Yankee City; no haba extensin de las estructuras sociales de la fbrica fuera de la
comunidad local. Las fbricas estaban enteramente bajo el control de la comunidad: no solamente el control formal de las
ordenanzas y leyes municipales, sino tambin los controles ms difusos e informales de las tra diciones y actitudes de la
comunidad: Haba sentimientos de vecindad y amistad entre empleador y empleado y de mutua responsabilidad del uno
hacia el otro y hacia la comunidad, que llegaban ms all del acuerdo formal empleador-empleado" 44. Como la jerarqua
vertical del sistema de la fbrica se extenda a las oficinas ejecutivas en Nueva York, an los administradores de la fbrica
local podan llegar a ser, en su mayor parte, "extraos". Los trabajadores saban o sentan que las fuerzas que controlaban
a los hombres locales no controlaran a estos extraos. La vasta red de relaciones y asociaciones que hacan a los
propietarios anteriores jefes locales fabricantes locales, se haban reducido a puramente econmicas de empleador y
empleado45.
Este enfoque parcial con su subestimacin de las compensaciones materiales es el que objetan los estructuralistas.
Estos, sin embargo, aceptan, aunque disminuyendo algo la importancia, la percepcin, por parte de las Relaciones
Humanas, del significado de las compensaciones sociales en la industria, pero critican el uso dado a dicha percepcin en
los casos en que la administracin trataba de aplacar a los obreros dndoles smbolos gratuitos de prestigio y de afecto en
vez de aumentar sus salarios.
Las diferencias de enfoque quedan a plena luz en el siguiente caso. En una pelcula educativa tpica de las Relaciones
Humanas vemos una fbrica feliz en la que las ruedas cantan sin cesar y los obreros sirven rtmicamente a sus mquinas
con la sonrisa en sus rostros. Llega un camin que descarga grandes cajas que contienen nuevas mquinas. Un tipo
siniestro de largas patillas, que barre los suelos de la fbrica, extiende el rumor de que es inminente un despido en masa
en cuanto las nuevas mquinas realicen el trabajo de muchos obreros, Las ruedas giran ms lentamente, los obreros estn
tristes. Por la tarde llevan su tristeza a sus hogares suburbanos. A la ma ana siguiente, la voz tranquilizadora de su patrn
les llega por el intercomunicador. Les dice que el rumor es absolutamente falso; las mquinas se van a instalar en una
nueva ala, y se contratarn nuevos obreros porque la fbrica est extendiendo su produccin. Todo el mundo respira con
alivio, las sonrisas vuelven, las ruedas cantan de nuevo constante y alegremente. Slo el siniestro barrendero est triste.
Nadie escuchar ms sus rumores. La moraleja es clara: si la administracin hubiese tenido el cuidado de comunicar sus
planes de desarrollo a sus obreros la crisis podra haberse evitado. Una vez que ocurri el aumento de la comunicacin la
43

W. Lloyd Warner y J. O. Low, The Social System of the Modern Factory (New Haven: Yale University Press, 1947).
Ibd., pg. 108.
45
W. Lloyd Warner y J. O. Low, The Factory in the Community, en William Whyte (edit.) Industry and Society (Nuevaz York: Mc
Graw Hill, 1946) pg. 40.
44

132

elimin como por arte de magia.

Los estructuralistas no pondran en tela de juicio la validez de esta pelcula educativa. Los problemas inicialmente
creados por la comunicacin falsa (el rumor del barrendero) y por la falta de una comunicacin autntica pueden
eliminarse o al menos reducirse en gran parte, mediante un aumento de comunicacin autntica. El problema que un
estructuralista plantea es qu habra hecho la administracin si el rumor hubiese sido cierto, si se hubiese visto obligada a
reducir su fuerza de trabajo, digamos, a causa de la automatizacin. Aun en este caso, la comunicacin podra haber
aliviado de algn modo, la situacin aclarando la extensin del despido esperado y el procedimiento a seguir, pero de
seguro que no habra eliminado, ni siquiera reducido significativamente, la enajenacin de los que iban a ser despedidos y
de muchos de sus amigos a los que podra tocarles el turno en seguida. Las diferencias de intereses econmicos y
posiciones de poder no pueden ser comunicadas.
El conflicto industrial es considerado por muchos cientficos sociales de la generacin anterior y por muchos escritores de Relaciones Humanas como bsicamente indeseable. Los expertos en Relaciones Humanas tratan de promover
la armona industrial Los estructuralistas, sin embargo, sealan las muchas funciones sociales importantes del conflicto,
incluyendo su contribucin positiva al sistema mismo de la organizacin 46, y se oponen a la pacificacin artificial del
conflicto. La expresin del conflicto permite que surjan genuinas diferencias de intereses y creencias, cuya confrontacin
puede llevar a la prueba de poder y a un ajuste del sistema de la organizacin a la situacin real, y en ltimo trmino a
la paz de la organizacin. Si se disimula, el conflicto y la concomitante enajenacin latente buscarn otros escapes, tales
como el retiro o el aumento de accidentes, que, en ltimo trmino son perjudiciales tanto para los obreros como para la
organizacin.
Manipulacin
Un antroplogo recoga la siguiente conversacin en un hospital mental. Inclua al director mdico, al director
administrativo y a una enfermera, y se refera a unas sesiones en las que se alentaba a los enfermos a expresar sus quejas
de las rutinas del hospital.
SRITA. NUGENT, enfermera: Van a tener una sesin de quejas?
DR. SCOTT: Yo personalmente estoy contra estas sesiones de quejas.
DR. SHAW: Yo tambin especialmente si los pacientes sienten que le estn legislando en estas sesiones y luego se
encuentran que no hay tal cosa.
DR. SCOTT: El nico bien que estas sesiones de quejas hacen es que si puedes inducir a los pacientes en cuanto
grupo a observar su proceder...47
En este caso; las conferencias (sesiones de quejas) que se haca creer a los pacientes que se celebraban para dar les una
oportunidad de comunicarse con la superioridad, en realidad se utilizaban para que la superioridad se comunicase con
ellos y los dirigiese. Semejante "manipulacin" es objetable para muchos estructuralistas, aunque su oposicin puede ser
menos intensa ya que estas manipulaciones tenan una intencin teraputica, y se trataba, despus de todo, de un hospital.
Pero en la mayora de las dems organizaciones y especialmente en las industrias semejante manipulacin, se ha
afirmado, es inmoral; aqu las tcnicas de las Relaciones humanas se utilizan para ayudar a las altas jerarquas a manejar
a los inferiores.
46
47

Lewis Coser, The Social Functions of Conflict (Glencoe, Ill: The Free Press, 1956).
William Caudill, The psychiatric Hospital as a Small Society (Cambridge: Harvard University Press, 1958), pg. 78.

133

Dos consultores de Relaciones humanas, bajo el ttulo de Participacin de grupo, sealan lo siguiente:
Las administraciones miran con escepticismo los mtodos de grupo que integran el conf1icto y utilizan al mximo la
participacin, porque se apartan de la costumbre. El presidente de una organizacin deca: "Quiere usted decir que un
mozo de almacn puede ayudarme a m a dirigir mi negocio?" No es ciertamente imposible que el mozo de almacn
pueda dar al presidente algunas ideas, pero el presidente est pensando en que el mozo de almacn se siente a la mesa de
los directores. No se trata de eso y, despus de todo, el mozo de almacn se sentira bastante incmodo. Pero una visita al
mozo de almacn y a algunos de sus compaeros de trabajo para un cambio de opiniones y de experiencias dara al
presidente alguna idea de cmo manejar a los mozos de almacn48. (El subrayado es nuestro).
Los inferiores pueden ser invitados a participar en discusiones "democrticas" que propugnen la unin en la toma de
decisiones, cuando en realidad las decisiones han sido ya tomadas y el propsito verdadero de la conferencia es invitar a
los inferiores a aceptarlas o se permite a los inferiores decidir en asuntos relativamente de poca importancia cuyo
resultado es indiferente a la suprema administracin. En este caso se crea un falso sentido de participacin y autonoma
que ha sido deliberadamente planteado a fin de atraer la cooperacin de los obreros a las intenciones de la empresa. As,
pues, se ha censurado que proporcionar a .los obreros sesiones de quejas y buzones de sugerencias, entrevistas con
trabajadores sociales y con psiquiatras, como se hace en algunos programas de Relaciones humanas; puede reducir la
enajenacin sin mejorar su suerte. Los propugnadores de las Relaciones humanas responden que no favorecen a un grupo
en detrimento del otro, que sus descubrimientos son pblicos y que por tanto cualquiera- incluyendo tanto obreros como
administradores- puede tener acceso a ellos (de hecho, algunos jefes sindicales han tornado cursos a fin de mejorar el
control de sus miembros). Los autores de Relaciones Humanas sealan que los trabajadores y la administracin, intentan
manipularse mutuamente de todos modos, y que el estudio de la manipulacin no es responsable de ello. Adems, la
mayora de los estudios de ciencia social pueden ser usados por los "manipuladores", ya que proporcionan al lector
panoramas de la estructura y de la dinmica de los procesos sociales, que pueden usarse con ventaja (o desventaja) de los
otros. Adems, solamente un observador muy predispuesto -negar que el aumento de comunicacin y de participacin y
la concesin de compensaciones sociales -an sin aumento de salarios- hayan mejorado la vida y la tarea de los obreros.
Finalmente, hay que reconocer que muchas empresas que tienen programas de Relaciones humanas estn entre las que
tienen salarios ms altos, mejores condiciones de trabajo y sindicatos ms aceptados. El uso del enfoque de Relaciones
Humanas puede mejorar la situacin social del trabajador sin sacrificar sus intereses econmicos.
Enfoque multifactorial
1. Formal e informal. La principal crtica, ms analtica que ideolgica, al enfoque de Relaciones Humanas es que
tiende a centrarse el un estrecho campo de variables y a estudiarlas sin tener en cuenta a los dems. Con frecuencia
fracasa al referir los hallazgos acerca de las variables estudiadas en un estudio particular a las examinadas en otra parte.
As, los autores de Relaciones Humanas tienden a consagrar mucha atencin a las relaciones informales entre obreros y
entre stos y supervisores, pero muy poca a las formales o a la articulacin de relaciones formales con las informales
reales. Es cierto que los obreros forman grupos informales; pero, cmo se relacionan stos con la organizacin formal?
Todos, o la mayor parte, o solamente unos pocos de los obreros de una unidad de trabajo, son tambin miembros de un
grupo informal? Los grupos informales participan en las divisiones formales o tienden a ser paralelos a ellas? Los grupos
48

Elizabeth y Francis Jennings, Human Relations for Management (Nueva Yor: Harper, 1956), pg. 81.

134

informales evolucionan igualmente en todos los rangos y divisiones de la organizacin o se dan mejor en unos que en
otros? Es cierto que los grupos informales responden a la jefatura; pero, en qu condiciones es proporcionada esta
jefatura por jefes formales que tienen posiciones en la organizacin (es decir, jefes informales)? Hay casos en que la
jefatura se divide entre jefes formales e informales? si es as, cmo afecta esta divisin a la racionalidad de la
organizacin y al compromiso o enajenacin de los obreros? Una lectura cuidadosa de las varias descripciones de las
relaciones de trabajo que hacen las Relaciones Humanas proporciona considerable material sobre las relaciones entre
los factores informales enfocados por los expertos en Relaciones humanas y los factores formales que tienden a
subestimar. La mayor parte de ellos hacen poco esfuerzo sistemtico por relacionan ambas series de factores. Esto ha
sido principalmente una aportacin de la escuela estructuralista.
2. El campo de los grupos informales. Muchos estudios de Relaciones Humanas han sealado la existencia de grupos
informales en la industria y su significacin psicolgica y sociolgica, especialmente con vistas a la desintegracin de la
vida social fuera de la fbrica bajo el choque de la industrializacin. Pero hay muy pocos estudios de Relaciones
Humanas que se pregunten cun comunes son esos grupos informales, si son raros los grupos extralabo rales y cul es en
realidad su importancia relativa. Los estructuralistas, en sus investigaciones acerca de la organizacin, encuentran que los
grupos informales de trabajo no son tan comunes y que la mayora de los trabajadores no pertenecen a ninguno. Dubin,
en su estudio de los intereses vitales centrales de 1.200 obreros industriales, encuentra que "solamente 9% de los obreros
industriales en el ejemplo preferan la vida de grupo informal centrada en su tarea49. Aade que en particular, el trabajo
no es un inters vital central para los trabajadores cuando estudiamos las experiencias de grupos informales y las ex periencias sociales generales que tienen algn valor afectivo para ellos 50 Un estudio de Walker y Guest de 179 obreros
de una lnea de montaje demostr que virtualmente "no haba grupos sociales en su trabajo"51. Vollmer refiere que 53%
de los obreros especializados masculinos no tenan "como amigos fuera de su trabajo a sus compaeros del mismo. 52
Mayo y muchos de sus colaboradores esperaban la atomizacin de la sociedad corno resultado de la industrializacin.
La industrializacin, pensaban, llevar a la desintegracin de los tradicionales grupos sociales, tales como la familia, la
comunidad del pueblo y los grupos religiosos. Predecan la desaparicin de los cuerpos intermedios entre el Estado y el
individuo al evolucionar la sociedad de masas. Por eso consideraban la misin de la nueva unidad social, la fbrica,
como proveedora de un nuevo hogar, de un lugar de seguridad emocional para el individuo atomi zado. Se esperaba que
la administracin proveyese los refugios sociales y emocionales que se necesitaban, y fuese en cambio recompensada con
una fuerza de trabajo fiel, laboriosa y satisfecha. De hecho, los grupos sociales tradiciona1es decaan en importancia,
amplitud y grado de integracin. La familia tpica moderna es ms pequea de tamao menos estable, y socialmente
menos destacada que la tradicional. Muchas comunidades rurales y grupos religiosos han declinado de manera semejante.
Pero la mayora de estos grupos no han desaparecido. Despus de un largo perodo de descenso se ha detenido su
decadencia y el proceso se ha invertido parcialmente. En las dos ltimas dcadas la familia ha experimentado un resurgir
en la evaluacin social, ya que no en la estabilidad. Lo mismo puede decirse de la religin y de los grupos religiosos.
Adems, se han desarrollado nuevas bases de relaciones sociales especialmente en las unidades ecolgicas urbanas y
49

Robert Dubin. Industrial WorkersWorlds: AStudy of the Central Life Interests of Industrial Workers,Social Problems (1956), 4:
136.
50
Ibd., pg. 140.
51
C. R. Walter y R. H. Guest, The Mano n the Assembly Line, (Cambridge: Harvard University Press, 1952).
52
H. M. Vollmer, Employer Rights and the Employement Relationship (Berkeley y Los ngeles: University of California Press, 1960),
pg. 75.

135

an ms en las suburbanas. Los sindicatos proporcionan cierta vida social fuera de la fbrica. As, pues, en conjunto, el
obrero moderno no viene a la fbrica hambriento de afecto y de sociedad. Algunas de las antiguas y algunas de las nuevas
unidades sociales satisfacen la mayor parte, si no todas las necesidades gregarias. Por eso no es de admirar encontrar
que los grupos informales no son comunes entre los obreros. En cierto modo son ms comunes entre las jerarquas ms
elevadas de la organizacin (raramente estudiadas por la escuela de Relaciones Humanas) en quienes la movilidad tanto
social como geogrfica reduce los lazos sociales de una persona a su familia, a su comunidad residencial inicial y a sus
amigos; por eso tiende a apoyarse ms en los lazos sociales que encuentra en el trabajo 53. En este nivel es donde puede
aplicarse con mayor fruto el estudio de Mayo.
3. La organizacin y su ambiente. El estudio tpico de las Relaciones Humanas enfoca el grupo informal de trabajo
en la fbrica y a veces la fbrica en su totalidad, como una isla que ha de estudiarse de la manera que un antroplogo
estudia una tribu cerrada. No todos los estructuralistas se libran de esta limitacin de la perspectiva; sin embargo, ms
recientemente se ha concedido un aumento de atencin al proceso en el ambiente que afecta a la organizacin ms
ntimamente, y a los procesos dentro de la organizacin que afectan a sus relaciones con el medio tales cmo contactos
con clientes, interaccin entre organizaciones, y entre organizaciones y estructuras superiores de poder, tales como el
Gobierno. Particularmente importantes son los efectos de la afiliacin de obreros y otros a grupos mltiples, tanto dentro
como fuera de la organizacin. Volveremos a este asunto ms abajo, al examinar la organizacin y su ambiente (vase el
Captulo X),
4. Compensacin material y social, Los estructuralistas consideran el enfoque que la Administracin Cientfica y las
Relaciones humanas dan a las, compensaciones corno fragmentarios; en la tradicin estructuralista se combina el
estudio de ambos. La significacin de las compensaciones sociales del afecto y la estima, se ha demostrado sin lugar a
dudas. Se sabe de abogados que han renunciado a rentas de seis cifras para convertirse en jueces con sala rios de cinco
cifras, "compensados" por el superior prestigio de la magistratura. Vicepresidentes que se sentan desgraciados cuando se
prescinda de ellos al nombrar un nuevo presidente se han sentido menos infelices al ser promovidos" tambin
cambiando su ttulo por el de vicepresidente-ejecutivo, Todo cuanto va incluido en los smbolos de una posicin- tamao
de la oficina, lugar reservado en el estacionamiento de la compaa, etc.- es importante en la vida de una organizacin.
Pero uno debe darse cuenta de que para que las, compensaciones simblicas sean efectivas, l que las recibe debe
identificarse ante todo a organizacin que se las concede y todava ms importante, los smbolos deben ser apreciados
por las dems personas que significan algo para el que los recibe54 -por su esposa, sus amigos, sus vecinos-. Por estas
razones, las compensaciones sociales son menos efectivas para controlar al trabajador de overol que al de corbata y al
empleado inferior que al superior. Para un obrero, el reconocimiento por parte de la administracin puede ser muy bien
una fuente de prdidas, porque sus compaeros lo pueden ridiculizar o condenar al ostracismo. Lo mismo puede decirse
del consentido del profesor" en una escuela, de los "compaeros favoritos" en las crceles, o del "sol dado del mes" en el
Ejrcito.
Aunque las compensaciones sociales han demostrado ser importantes en las organizaciones, eso no disminuye la
importancia de las compensaciones materiales. Un estudio llevado al cabo por el Gobierno federal en 514 fbricas en las
que se haban introducido planes demostr que, por trmino medio, la produccin aument 38.99% y los costos de trabajo
53
54

William H. Whyte, Jr., The Organization Man (GardenCity, Nueva York: Doubleday, 1957).
Sobre este concepto, vase G. H. Mead, Mind, Self and Society (Chicago: University of Chicazgo Press, 1934).

136

disminuyeron 11.58%55. En otro caso, una diferencia de salario por hora de 30% aproximadamente llev a muchos
trabajadores del acero a cambiar su tarea autnoma, especializada y relativamente no repetida, por tareas de lnea de
montaje que carecan de estas cualidades, pero estaban mejor pagadas56.
5. Fbricas, iglesias, prisiones y escuelas. Mientras las Relaciones Humanas y la Administracin Cientfica se
centraban casi exclusivamente en organizaciones tales como fbricas, bancos y compaas de seguros, el enfoque estructuralista ampliaba el campo del anlisis de la organizacin para incluir gran variedad de organizaciones, desde el Partido
Comunista hasta la Iglesia Catlica, y desde una prisin de mxima seguridad hasta un pequeo internado, universitario.
As, pues, no slo se incorporaron al enfoque estructuralista las contribuciones de los dos enfoques anteriores, sino que
se han considerado factores adicionales no vistos antes y se ha abarcado a todas las organizaciones.
Esta gran sntesis dista mucho de ser universal: hay todava manuales de Relaciones humanas cuyos autores han
aprendido poco y han olvidado poco desde que Mayo escribi sus primeros libros; y; aunque menos en nmero, hay
todava algunos estudios puros de administracin en el viejo sentido formalista.
Generalmente, sin embargo, los que todava se identifican con una u otra de estas escuelas han llegado a ampliar su
enfoque terico, y se mueven en la direccin general de la sntesis sugerida en las pginas interiores57.
En general, el anlisis de la organizacin ha ampliado su campo de inters para incluir:
1.

los elementos tanto forma1es como informales de la organizacin y su articulacin;

2.

el campo de los grupos informales y las relaciones entre tales grupos dentro y fuera de la organizacin;

3. las jerarquas inferiores y superiores;

4. las compensaciones sociales y materiales y los efectos de las unas sobre las otras;
5. la interaccin entre la organizacin y su medio;
6. organizaciones laborales y no laborales.
Esta perspectiva de ms alcance y ms equilibrada, no solamente alienta el desarrollo de un enfoque del anlisis de la
organizacin neutral, ni pro administracin ni pro obrero, y la expansin de su campo para incluir todo tipo de
organizaciones y todas los elementos de la organizacin, sino que enriquece el estudio de cada elemento en particular
proporcionando un contexto dentro del cual colocarlo y puntos de referencia para juzgar su importancia para la
organizacin.

A. ETZIONI
HACIA UNA TIPOLOGIA ANALITICA DE LAS ORGANIZACIONES
I- El Consentimiento como base comparativa. Introduccin y Captulo I. 58
55

M. S. Viteles, Motivation and Morale to Industry (Nueva York: Norton, 1953), pg. 27.
Walter y Guest, The Man on de Assembly Line, pg. 91.
57
Dos excelentes reseas de este desarrollo dentro de la tradicin de Relaciones Humanas, son: Wiliam F. Whyte, Human Relations
Theory: A Progress Report. Harvard Bussines Review, 24 (1956), 34: 125- 132; y Rensis Lickert, New Patterns of Management
(Nueva Cork: Mc.Graw- Hill, 1952).
58
Etzioni, Amitai. A Comparative analysis of Complex Organizations. Free Press. 1961. Trascripcin de partes pertinentes al Programa
de la Asignatura. En algunos casos los resaltados no son propios del autor, sino introducidos con fines estrictamente pedaggicos.
56

137

UNA DEFINICION DEL CONSENTIMIENTO.

El consentimiento es de ndole universal, existe en todo grupo social. Es uno de los factores ms importantes en la
relacin entre aquellos que detentan poder y aquellos sobre los cuales ste se ejerce (Simmel, 1986). A pesar de una
universalidad, ha sido elegido como base de este estudio comparativo porque es un elemento central en la estructura
organizacional.59 El nfasis sobre el consentimiento en el seno de la organizacin distingue a sta de otros tipos de
unidades sociales. Otras caractersticas de las organizaciones, tales como especificidad, tamao, complejidad y eficiencia,
sealan la necesidad de consentimiento. A su vez, el consentimiento est sistemticamente relacionado con muchas de las
principales variables organizacionales.
El CONSENTIMIENTO se refiere a una relacin en la cual el actor ajusta su comportamiento a una directiva
respaldada por el poder de otro actor, como as a la orientacin del actor subordinado en relacin al poder aplicado.
Por respaldo entendemos que aquellos actores que tienen poder, manipulan medios a su disposicin de manera tal que
para ciertos otros actores, el ajustarse a la directiva implica gratificacin, y la falta de ajuste, una sancin negativa (de
privacin). Es en este sentido, que las relaciones de consentimiento son asimtricas (o verticales). Esto no implica que
los subordinados no tengan poder, sino que lo poseen en menor grado.
Los medios de poder manipulados para respaldar las directivas, incluyen recompensas y sanciones fsicas, materiales
y simblicas. Las organizaciones tienden a distribuir sistemticamente estos medios y hacen lo posible para asegurar que
sean usados en conformidad con las normas organizacionales.
La orientacin del actor subordinado puede ser caracterizada como positiva (compromiso) o negativa (alienacin).
Est determinada en parte por el grado en que el poder aplicado es considerado legtimo por el actor subordinado, y en
parte por su congruencia con la lnea de accin que ste deseara seguir. Nos referimos a esta orientacin, ya sea positiva
o negativa como a la implicacin en la organizacin.
En sntesis, una relacin de consentimiento consta de dos partes: un actor que ejerce el poder, y un actor sometido a
este poder, que responde a este sometimiento ya sea con mayor o menor grado de alienacin o mayor o menor grado de
compromiso.
La tarea siguiente consiste en la utilizacin de nuestra definicin de consentimiento para desarrollar una base
analtica, para la clasificacin de las organizaciones. Esto se hace en tres etapas. Primero se diferencian tres clases de
poder; segundo, se especifican tres clases de implicacin; y por ltimo se indican las asociaciones entre tipos de poder y
tipos de implicacin. Estas asociaciones, que constituyen relaciones de consentimiento servirn luego de base para
nuestra clasificacin de las organizaciones. 60
TRES CLASES DE PODER: UNA DIMENSION COMPARATIVA.
UNA CLASIFICACION DEL PODER.
PODER es la capacidad de un actor de inducir o influir a otro actor para que lleve a cabo sus directivas o
cualquiera otra norma que respalde. Goldhamor y Schils declaran que "se puede decir que una persona tiene poder en
la medida en que sus propias intenciones influyen sobre el comportamiento de los otros". Desde luego, "sus propias
59
60

Nota de la Ctedra: confrontar con la lgica del Dominio de las Relaciones, en L. Schvarstein.
Ver Cuadro en pg. 4.

138

intenciones" pueden ser, por ejemplo, influir sobre una persona para que se acomode a las "intenciones" de otros o a las
de una colectividad. En las organizaciones, el hecho de hacer cumplir las normas de la colectividad, frecuentemente es
una condicin que determina el acceso de quien detenta el poder, a los instrumentos del mismo.
Posiciones de poder son posiciones cuyos ocupantes regularmente tienen acceso a instrumentos de poder. Planteos
acerca de posiciones de poder, implican un grupo (o grupos) subordinados a este poder. Por ejemplo, decir que los
carceleros tienen una posicin de poder, implica a la subordinacin de los encarcelados. En el anlisis a continuacin
enfocamos las relaciones de poder dentro de organizaciones, entre aqullos que ocupan posiciones de poder y que poseen
mayor jerarqua, lites o representantes de la organizacin.
Nos referimos a aqullos que ocupan posiciones subordinadas y que poseen menor jerarqua, como participantes
menores.61
El poder vara segn los medios empleados para lograr su acatamiento. Estos medios pueden ser fsicos, materiales
o simblicos.
El PODER COERCITIVO se apoya en la aplicacin o en la amenaza de aplicacin de sanciones fsicas, tales como
infligir dolor, deformidad o muerte; generar frustracin a travs de la restriccin de movimiento o controlando a travs
de la fuerza, la satisfaccin de necesidades tales como las de alimentacin, sexuales, de comodidad y otras semejantes.
El PODER REMUNERATIVO se basa en el control sobre los recursos y recompensas materiales a travs de la
asignacin de sueldos y jornales, comisiones y contribuciones, "beneficios marginales", bienes y servicios.
El PODER NORMATIVO descansa en la distribucin y manipulacin de recompensas y sanciones simblicas a
travs del empleo de lderes, manipulacin de medios de comunicacin masiva, adjudicacin de smbolos de estima y
prestigio, administracin de rituales o influencias en la distribucin de "aceptacin" y "respuestas positivas". (Una
forma ms elocuente de designacin para ese tipo de poder sera poder de persuasin, manipulatorio o de sugestin. Pero
todos estos trminos tienen connotaciones de valor, negativas, que queremos evitar).
Existen dos tipos de poder normativo. Un tipo se basa en la manipulacin de la estima, prestigio y smbolos rituales
(tales como una bandera o una bendicin), y el otro tipo, en la distribucin y manipulacin de la aceptacin y las
respuestas positivas. (Parsons, 1951). A pesar de que ambos tipos de poder pueden darse, ya sea en relaciones verticales
u horizontales, el primero es ms frecuente en relaciones de tipo vertical, entre actores de jerarquas diferentes, mientras
que el segundo es ms frecuente en relaciones de tipo horizontal, ente actores de igual jerarqua- particularmente el poder
que ejerce sobre sus miembros un grupo "informal" o primario.
Debido a la falta de trminos ms adecuados, designamos al primer tipo, poder puramente normativo, y al segundo,
poder social. El poder social podra ser considerado como un tipo de poder enteramente diferente. Pero dado que los
distintos poderes son aqu clasificados segn los instrumentos de control empleado, y dado que ambos tipos, el social y
el puramente normativo poseen la misma serie de instrumentos, o sea, la manipulacin de recompensas simblicas,
consideramos ambos tipos pertenecientes a una misma categora.
Desde el punto de vista de la organizacin, es ms til el poder puramente normativo, dado que puede ser ejercido
directamente a lo largo de la escala jerrquica. El poder social se torna organizacional, solamente cuando la organizacin
puede influir a los poderes del grupo, como por ejemplo, cuando el maestro aprovecha el ambiente general de las clases

61

El desarrollo de este concepto se ofrece a partir de pg. 21.

139

para controlar al alumno descarriado, o el caso de un dirigente sindical que moviliza a los afiliados para que utilicen su
poder informal a fin de reintegrar a un miembro desviado.
NEUTRALIZACION DEL PODER
La mayor parte de las organizaciones emplean tres tipos de poder, pero el grado en que se apoya en cada uno vara
con cada organizacin. Casi todas las organizaciones tienden a enfatizar un instrumento de poder, relegando los dos
restantes. Prueba de ello obtendremos ms adelante en este trabajo, al analizar las estructuras de consentimiento en
diversas organizaciones.
La razn principal de la especializacin del poder, parece ser el hecho de que cuando dos tipos de poder son
enfatizados a un mismo tiempo sobre un mismo grupo de subordinados, ambos poderes tienden a neutralizarse.
La aplicacin de la fuerza, por ejemplo, frecuentemente genera tal alto grado de alienacin que torna imposible la
aplicacin con xito del poder normativo. Esta es una de las razones por la cual, la rehabilitacin es raramente conseguida
en las crceles tradicionales; las medidas de vigilancia actan como bloqueos para la terapia en los hospitales para
enfermos mentales, y asimismo, es la razn por la cual los maestros que ensean en escuelas progresistas, tienden a
oponerse a los castigos corporales.
De manera similar, la aplicacin de poderes remunerativos, hace que la apelacin a motivos "idealistas" (puramente
normativos) sea menos fructfera.
Se puede argumental algo a favor de la posicin en contrario. Se puede decir que cuanto mayor sea el nmero de
necesidades personales, cuya satisfaccin est bajo control de la organizacin, ms poder tiene sta

sobre sus

participantes.
Por ejemplo, los sindicatos que satisfacen y controlan, ya sea tanto necesidades sociales como econmicas de sus
miembros, tienen ms poder sobre los mismos, que aquellos sindicatos que se concentran solamente en las necesidades
econmicas. Puede haber alguna tensin entre las dos formas de tensin, alguna ambivalencia y ansiedad entre los
miembros debido a esta combinacin, pero indudablemente, el grado de control es mayor. De manera similar, es evidente
que la iglesia tiene ms poder sobre el sacerdote que sobre el feligrs comn. El feligrs est expuesto al poder
normativo, mientras que el sacerdote es controlado por ambos poderes: el normativo y el remunerativo.
TRES TIPOS DE IMPLICACION: UNA DIMENSION COMPARATIVA.
IMPLICACION, COMPROMISO, ALIENACION
Las organizaciones continuamente deben abastecerse de medios si han de llevar a cabo sus fines. Entre stos medios,
uno de los ms importantes es la orientacin positiva de los participantes hacia el poder organizacional.
La IMPLICACION se refiere a la orientacin catctico- evolutiva de un actor hacia el objeto, caracterizada en
trminos de intensidad y direccin.
La intensidad de la aplicacin vara ente alta y baja. La direccin es positiva o negativa. Llamamos a la implicacin
positiva, compromiso y a la negativa, alienacin. La implicacin permite referirnos al continuum en forma neutral. De tal
forma, los actores pueden ser ubicados en un continuum de implicacin que vara ente una zona de intensidad altamente
negativa, zonas medianamente negativas y positivas y una zona d e intensidad altamente positiva.
TRES TIPOS DE IMPLICACION

140

Nos ha sido de utilidad diferenciar tres zonas en el continuum de implicacin de esta manera:
Alienante, sera la zona de alta alienacin; moral, la zona de compromiso alto; y calculativas las dos zonas
moderadas.
IMPLICACION ALIENANTE: Por implicacin alienante entendemos una orientacin intensamente negativa;
predominan las relaciones hostiles entre extraos. Orientaciones similares parecen dominar en la formas de abordar a
clientes transentes por parte de las prostitutas (K.A. Davis, 1937).
Parece ser que algunos esclavos tenan actitudes similares hacia sus dueos y trabajo. Los reclusos de las crceles,
soldados en campos de entrenamiento, todos tienden a alienarse de sus respectivas organizaciones.
IMPLICACION CALCULATIVA: La implicacin calculativa se refiere a orientaciones negativas o positivas de baja
intensidad. Las orientaciones calculativas predominan en las relaciones comerciales de tipo estable. Las actitudes de (y
hacia) los clientes permanentes son a menudo predominantemente calculativas as como lo son tambin las relaciones
entre empresarios en el capitalismo moderno. Los reclusos de las crceles que establecen contactos con las autoridades
del establecimiento, como por ejemplo los "soplones" y "alcahuetes" frecuentemente tienen actitudes predominantemente
calculativas hacia aqullos que tienen poder (Sykes, 1958).
IMPLICACION MORAL: La implicacin moral designa una orientacin positiva de alta intensidad. La implicacin
de un feligrs en su iglesia, del miembro devoto de su partido, y del seguidor local de su lder, es de este tipo "moral".
Existen dos tipos de implicacin moral: pura y social. Difieren de la misma manera que el poder puramente
normativo difiere del poder social. Ambas constituyen formas intensas de compromiso, pero difieren en sus orientaciones
y con las condiciones estructurales bajo las cuales se desarrollan.
Los compromisos puramente morales se basan en la internalizacin de normas e identificacin con la autoridad
(como un "modo de adaptacin" interiormente dirigido; el compromiso social se basa en la sensibilidad a las presiones
de grupos primarios y de sus miembros (los "dirigidos por otros"). (Ricsman). La implicacin puramente moral tiende a
desarrollarse en relaciones verticales, tales como las que tienen lugar entre profesores y estudiantes, sacerdotes y
feligreses, lderes y seguidores. La implicacin social tiende a desarrollarse en relaciones horizontales como las que se
dan en varios tipos de grupos primarios. Ambas orientaciones, pueden hallarse en una misma relacin, pero por regla
general, predomina una de las dos.
La clasificacin precedente de la implicacin puede ser aplicada a las orientaciones de los actores en cualquier unidad
social y hacia todo tipo de objetivo. El anlisis llevado a cabo en este libro, aplica el esquema a las orientaciones de los
participantes menores de las organizaciones, a varios objetivos organizacionales, en particular, al sistema organizacional
de poder. Esto ltimo incluye: 1) las directivas que emite la organizacin; 2) Las sanciones por las cuales la organizacin
respalda las propias directivas; 3) Las personas que ocupan posiciones de poder.
La eleccin del poder organizacional como principal objetivo de la implicacin, a ser examinado aqu, deriva de una
concepcin bastamente sustentada, que ve a la organizacin como un sistema administrativo o estructura de control. En
pocas palabras, a la orientacin de los participantes menores hacia la organizacin como sistema de poder (o control)
subsecuentemente nos referimos como implicacin en la organizacin.
EL CONSENTIMIENTO COMO BASE COMPARATIVA.
UNA TIPOLOGIA DEL CONSENTIMIENTO.

141

Tomamos juntos los dos elementos, es decir el poder aplicado por la organizacin sobre los participantes menores, y
la implicacin en la organizacin lograda por los mismos; esto constituye la relacin de consentimiento. Si combinamos
tres tipos de poder con tres tipos de implicacin, obtenemos 9 tipos de consentimiento, como se ve en el cuadro que sigue.
TIPOS DE PODER
Coercitivo
Remunerativo
Normativo

TIPOS DE IMPLICACION
Alienante
Calculativa
1
2
4
5
7
8

Moral
3
6
9

Los nueve tipos no tienen la misma posibilidad de darse empricamente. Tres de ellos, los casos diagonales 1, 5 y 9,
se dan ms frecuentemente que los otros seis tipos. Esto parece ser ciento porque estos tres tipos constituyen relaciones
congruentes o estables, mientras que los otros seis no lo son.62
LOS TIPOS CONGRUENTES
La implicacin de los participantes menores est determinada por muchos factores, tales como la estructura de la
personalidad, la socializacin secundaria, la pertenencia a otros grupos y dems. Adems, los poderes organizacionales
difieren en

cuanto al tipo de implicacin que tienden a general. Cuando el tipo de implicacin de los actores,

determinado por tales factores, y el tipo de implicacin que tiende a ser generado por la forma predominante del poder
organizacional, coinciden, llamamos a la relacin congruente. Por ejemplo, los reclusos estn altamente alienados en las
crceles; el poder coercitivo tiende a alienar, por lo tanto constituye un caso de relacin de consentimiento congruente.
Los casos congruentes son ms frecuentes que los incongruentes, en primer lugar porque la congruencia es ms
eficaz, y las organizaciones son unidades sociales sometidas a presiones externas, por ejemplo, de poderes normativos.
Para ser eficaz, requiere que los participantes menores estn slo moderadamente comprometidos con la organizacin,
y particularmente, si estn alienados en ella, la aplicacin de un poder normativo, posiblemente no sea eficaz. De ah la
asociacin del poder normativo con el compromiso moral.
La remuneracin es al menos parcialmente intil, cuando los actores estn altamente alienados y por lo tanto,
inclinados a la desobediencia, a pesar de las sanciones materiales; es tambin intil cuando los actores estn altamente
comprometidos, de manera tal que mantendran un nivel eficiente de desempeo a cambio de recompensas simblicas o
normativas. De ah la asociacin.
El poder coercitivo es probablemente el nico poder eficaz cuando la organizacin se encuentra con participantes
menores altamente alienados. Si, por otro lado, el poder coercitivo es aplicado sobre participantes menores
comprometidos o slo medianamente alienados, es posible que tenga un efecto adverso sobe aspectos tales como la
moral, reclutamiento, socializacin y comunicacin y, por lo tanto, tiende a reducir la eficiencia (es posible, empero, que
tienda a crear un alto grado de alienacin y en este sentido, contribuya a crear un estado de incongruencia).
LOS TIPOS INCONGRUENTES
62

Nota de la Ctedra: se enfatiza lo de "la misma posibilidad"; la mayor frecuencia no excluye la posibilidad de que
"situacionalmente" la organizacin se encuentre en una relacin de tipo inestable o incongruente. Los nueve tipos son de existencia
terica posible, y su presencia depender del aqu y ahora concretos del anlisis.

142

Puesto que las organizaciones estn sometidas a presiones en el sentido de su eficacia, el hecho de que los seis tipos
incongruentes de menor eficacia no constituyen slo posibilidades tericas sino que se dan en la prctica, exige una
explicacin. La razn principal de que esto corra es el hecho de que las organizaciones poseen solamente un control
limitado sobre los poderes que aplican y sobre la implicacin de los participantes menores. El ejercicio del poder
depende de los recursos que la organizacin puede reunir y de la libertad permitida en su uso. La implicacin depende en
parte de factores externos, tales como la pertenencia de los participantes a otros grupos (por ejemplo, afiliacin a
sindicatos); compromisos con valores bsicos (por ejemplo, los compromisos religiosos de los protestantes); la estructura
de personalidad de los participantes (por ejemplo autoritaria). Todos estos factores pueden disminuir la congruencia
esperada entre el poder y la implicacin.
UNA HIPOTESIS DINAMICA
Los tipos congruentes son ms eficaces que los tipos incongruentes. Las organizaciones son presionadas en el sentido
de ser eficaces. Por esta razn, en la medida en que el ambiente de la organizacin le permite, stas tienden a transformar
sus estructuras de consentimiento incongruentes en estructuras congruentes y, en cambio, aquellas organizaciones que
poseen estructuras de consentimiento de tipo congruente tienden a ofrecer resistencia a los factores que las empujan a
estructuras incongruentes de consentimiento.
PARTICIPANTES MENORES Y LMITES DE LA ORGANIZACIN
Antes de empezar a hacer comparaciones, debemos contestar las siguientes preguntas: Por qu tomamos el
consentimiento de los participantes menores como punto de comparacin? Exactamente, quines son los "participantes
menores"? Cules son los lmites de la organizacin? Para contestar estas preguntas ahora, pondremos a prueba su
utilidad.
POR QU PARTICIPANTES MENORES?
El consentimiento de los participantes menores es tomado como centro de este anlisis por varias razones. Primero, el
control de los participantes menores es ms problemtico que el de los participantes ms importantes, puesto que el de
los participantes ms importantes, por regla general, cuando ms baJo est situado un actor en la jerarqua de la
organizacin, menos recompensas obtiene. Su posicin es menos destacada; las actividades de la organizacin significan
menos para l porque est menos "en el asunto" y porque frecuentemente, desde su posicin, son visibles slo aspectos
parciales de la organizacin y de las actividades de la misma. En segundo lugar, puesto que estamos interesados en las
diferencias sistemticas de las organizaciones (las similitudes han sido exploradas ms frecuentemente) no concentramos
en las jerarquas, en las cuales pueden ser halladas las diferencias ms grandes en el grado de consentimiento. La
comparacin ente jerarquas medias y superiores dentro de una organizacin, nos mostrara que sus estructuras de
consentimiento difieren mucho menos entre ellas que aqullas pertenecientes a las jerarquas ms bajas.
QUINES SON LOS PARTICIPANTES MENORES?
El estudio de las organizaciones ha utilizado un gran nmero de trminos para referirse a los participantes menores,
empleados, subalternos, miembros, clientes, compradores, reclusos. Estos trminos raramente son definidos.
Normalmente son usados para designar a los participantes menores en ms de un tipo de organizacin, pero ninguno de
estos trminos puede ser utilizado para todos los casos.
En realidad estos trminos reflejan posiciones diferentes en por lo menos tres dimensiones analticas:

143

Una de ellas es la naturaleza (direccin o intensidad) de la implicacin de los actores en la organizacin. A menos
que se introduzcan algunos adjetivos calificativos como "colaborador" o "bueno" el trmino connota una implicacin
alienada. El trmino clientes designa personas con un tipo de implicacin alienante o calculativa. La denominacin de
compradores, designa personas que poseen una orientacin relativamente ms alienante que las denominadas clientes; se
habla por ejemplo de los clientes de un profesional pero no es frecuente llamarlos compradores. El trmino miembro se
reserva para aqullos que tienen por o menos algn compromiso moral, frecuentemente slido, con la organizacin a la
que pertenecen. Empleado es un trmino que se usa para denominar a las personas con distintos grados de implicacin
calculativa.
Una segunda dimensin que subyace a estas denominaciones concretas es el grado en que los participantes
menores estn subordinados a los poderes organizacionales. Los reclusos, parecera ser, estn ms subordinados que los
empleados, stos que los miembros, ms que los clientes. Un estudio en el cual la subordinacin sea una variable
principal, tomara en cuenta que la misma incluye al menos dos dimensiones: el tipo de control en cada rea (por
ejemplo, control "directo" versus control "remoto") y la extensin del control, medido por el nmero de reas por el cual
el sujeto est subordinado.

Una tercera dimensin es el grado de desempeo requerido a los participantes de la organizacin: alto, para los

empleados, bajo para los reclusos y ms bajo an, para los clientes y compradores.
PARTICIPANTES MENORES VERSUS PARTICIPANTES ALTOS
Los participantes ms altos tienen la ventaja "permanente" de poder sobre los participantes menores, debido a sus
posiciones en la organizacin. As, por definicin, los participantes ms altos, como grupo, estn menos "subordinados"
que los participantes menores. Frecuentemente, aunque no en todos los tipos organizacionales, estn tambin ms
comprometidos, y tienen ms obligaciones de desempeo (si es que hemos de considerar el tomar decisiones y otras
formas de actividad mental como formas de desempeo).
De esta manera, las tres dimensiones que se utilizan para distinguir diversos tipos de participantes menores, tambin
marcan la lnea divisoria entre participantes menores y altos.
Estas mismas dimensiones, tambin nos permiten sugerir una forma de fijar los lmites de la organizacin, o sea,
hacer la distincin entre participantes y no participantes.
LIMITES DE LA ORGANIZACIN
Los que estudian a las organizaciones frecuentemente deben tomar decisiones acerca de los lmites de la unidad
estudiada.
Nosotros tomamos una definicin que considera participantes a todos los actores que ocupan lugares altos en, por lo
menos, una de las tres dimensiones de la participacin: implicacin, subordinacin y desempeo. As entonces, se
incluyen estudiantes, reclusos, soldados, obreros. Los compradores y clientes, en cambio, que tienen puntajes bajos en las
tres variables, son considerados como "extraos".

144

L. M. FERNNDEZ
INSTITUCIONES EDUCATIVAS. DINMICAS INSTITUCIONALES EN SITUACIONES CRTICAS63
ALGUNAS CATEGORAS DE ANLISIS64
Una presentacin simplificada de los componentes bsicos de un establecimiento educativo.
Supongamos que podemos acompaar a un establecimiento educativo desde su fundacin y a lo largo del tiempo.
Podremos discriminar entonces algunos componentes que estn presentes desde el principio, pero que adquieren fuerza si
tratamos de advertir su pregnancia como indicadores de la identidad y singularidad institucional. Consideramos
componentes constitutivos bsicos, sin los cuales el establecimiento no puede tener origen:
63

Fernandez, Lidia M. Instituciones educativas. Dinmicas institucionales en situaciones crticas. PAIDOS. Bs. As. 1998.
ADVERTENCIA AL ALUMNO: Si bien la seleccin de textos que se presenta abordan LA ESCUELA como objeto de anlisis, se
considera que tales categoras no son exclusivas para dicho tipo de Organizacin. Pueden orientar eficientemente las aproximaciones
diagnsticas a cualquier tipo de ellas. Lo resaltado no siempre pertenece a la autora, se introducen con fines estrictamente
pedaggicos y para uso exclusivo e interno de la Ctedra Seminario de Servicio Social con Residencia Institucional.
64

145

Un espacio material con instalaciones y equipamiento.

Un conjunto de personas.

Un proyecto vinculado a un modelo de mundo y persona social, valorados y expresados en un currculo.

Una tarea global que vehiculiza el logro de los fines y sufre alguna forma de divisin del trabajo.

Una serie de sistemas de organizacin que regulan las relaciones entre los integrantes humanos y los

componentes materiales comprometidos en la realizacin de la tarea.

Todo esto funcionando en un especial espacio geogrfico, en un particular tiempo histrico y en el nivel simblico
de una singular trama de relaciones sociales.
Identidad institucional. La preservacin de la idiosincrasia
Es posible ver los diferentes componentes de la cultura institucional como garantes de la autonoma organizacional
por su funcin de filtro o tamiz a los estmulos disruptivos. Independientemente de nuestra particular valoracin del
campo que propone el estmulo, se considerar disruptivo si cuestiona aspectos referidos a la identidad institucional o
trata de inducir su modificacin por accin directa (intencional o no).
El estilo institucional
La recurrencia en el tiempo de determinadas caractersticas va configurando una serie de constancias dinmicas que
hemos llamado estilo institucional.
Operativamente, el estilo puede considerarse el resultado institucional que condensa la cultura del establecimiento y
funciona como mediador entre condiciones y resultados.
Esto significa que un resultado cualquiera no deriva en forma directa de ciertas condiciones. Por ej.: el bajo
rendimiento de los alumnos de una escuela no deriva directamente de sus pobres recursos o de la baja estimulacin social
e intelectual que han recibido. Las condiciones, en su influencia, sufren la intermediacin del estilo institucional, de modo
que las mismas condiciones son recibidas, interpretadas, valoradas y respondidas de formas, a veces, diametralmente
opuestas.
El estilo institucional representa, por otra parte, la mejor respuesta que los miembros del establecimiento han podido
dar a las contradicciones constitutivas de su funcionamiento. Las producciones culturales protegen el estilo y, con l, la
forma singular de cumplir con los fines institucionales, manteniendo invariantes las condiciones vinculadas a la identidad
del establecimiento.
Modalidades progresivas y regresivas de funcionamiento
Bleger en su obra Psicohigiene y psicologa institucional propone la definicin de dinmica institucional como la
capacidad del establecimiento- sus integrantes y sus sistemas- de plantear dificultades como problema y encarar
acciones para prueba y ajuste de soluciones.
Esta definicin se comprende mejor a la luz de la discriminacin que este autor hace entre las formas en que puede
'trabajarse' institucionalmente una dificultad:
-

Dilema: el planteo se hace en trminos paradjicos que clausuran todo intento de solucin

146

Conflicto: el planteo se hace en forma de posturas contrapuestas, generalmente encarnadas por dos bandos

institucionales
-

Problema: el planteo se hace a modo de un interrogante que abarca la dificultad y su posible significacin.

El grado de dinmica de un establecimiento estar dado, entonces, por la existencia de mecanismos mediante los
cuales se avanza en el reconocimiento de las tensiones, su planteo como problemas y los intentos de solucin. Un alto
grado de dinmica es garanta de un desarrollo con superacin del riesgo implcito en situaciones dilemticas y
enquistamientos de conflicto. Un bajo grado de dinmica se traduce en estereotipia, enajenacin, cristalizacin del uso
defensivo de la dificultad como pantalla proyectiva, etc.
A partir de aqu es posible hablar- como recurso metodolgico-

de modalidades progresivas y regresivas de

funcionamiento.

La modalidad regresiva estara determinada por una prdida de la capacidad institucional para evaluar

situaciones, discriminar necesidades y problemas, y originar lneas exploratorias de solucin. En general se acompaa de
la preponderancia del prejuicio sobre el juicio basado en el anlisis de los hechos; el incremento de conductas impulsivas;
la intensificacin de la circulacin fantasmtica por encima de las comunicaciones instrumentales y el aislamiento
progresivo respecto del contexto. En muchos casos la incomodidad y el incremento de angustia que se ocasional,
producen la idealizacin de algn estado pasado al que se procura regresar y al que se evoca con profunda nostalgia.
Las modalidades regresivas se ven estimuladas por contextos sociales turbulentos o autoritarios, por situaciones
internas que comprometen cambios crticos o por estados agudos de incapacidad instrumental para enfrentar las
exigencias de las tareas.

La modalidad progresiva lo hace, en cambio, por el control y la discriminacin de aspectos irracionales,

autonoma respecto de las instituciones externas, posibilidad de cuestionar y ensayar modificaciones de lo instituido,
preponderancia de la pertenencia en funcin de proyectos y una orientacin clara hacia el futuro. Se acompaa en general,
de intenso compromiso y disponibilidad de los miembros para la curiosidad, el inters, la exploracin.
Las modalidades progresivas se desarrollan en los mbitos que poseen las caractersticas contrarias a las anteriores
o- en una aparente paradoja- en situaciones crticas agudas en las que queda comprometida la identidad institucional y
liberados los contenidos amenazantes que se controlaban con la pertenencia.
La comprensin de las razones por las cuales se instalan estas modalidades requiere el conocimiento de cada caso en
particular. Sin embargo, es posible definir algunas variables que parecen tener incidencia directa en estos procesos:

El grado de desarrollo de los individuos para participar en las dos dimensiones de la vida institucional: la

instrumental y la poltica

El sistema poltico- institucional en cuanto a la posibilidad que ofrece a los miembros para intervenir en las

decisiones que les son atinentes en ambas esferas

Las caractersticas de contexto y su tipo de incidencia en el medio interno.

Obviamente, ninguna institucin permanece siempre en una misma modalidad. Todo parecera apoyar la suposicin
de un equilibrio mvil entre ambas modalidades, fuertemente influido por el contexto social y por el grado de
sofisticacin de los filtros institucionales.

El modelo institucional

147

Derivado en parte de los modelos generales, recibe y expresa las caractersticas elaboradas en la historia propia del
establecimiento, y los niveles de las formas de funcionamiento deseadas.
La existencia de un modelo institucional se hace evidente al observador en el anlisis de los criterios en los que la
gente base sus decisiones. Es una creacin cultural que permite preservar la idiosincrasia al fijar una seleccin de aquellos
hechos, caractersticas, sucesos, que puedan o no ser tolerados en su mbito. Tiene crucial importancia en la recepcin de
innovaciones que tienden a afectar los niveles instrumentales de la accin.

La ideologa institucional
Conformada por la organizacin de concepciones y representaciones que justifican el modelo y el estilo que ste expresa.
Dentro de ese conjunto, algunas de las concepciones y representaciones conforman producciones simblicas
complejas con un poder organizador especial65 Tienen ese carcter el conjunto de registros sobre el origen, las vicisitudes
e hitos histricos y sus protagonistas que se expresan en la novela institucional y el conjunto de registros sobre el estilo
de hacer, percibir, juzgar que configuran la identidad institucional.
La novela institucional
Es una produccin cultural que sintetiza el registro que se tiene del origen y las vicisitudes sufridas a lo largo del
tiempo, haciendo particular referencia a acontecimientos crticos y a las figuras de mayor pregnancia en la vida
institucional: personajes, 'hroes' y 'villanos'. Da indicios de la manera en que se resolvieron sucesivas crisis provocadas
por la exacerbacin de contradicciones fundantes y se convierte en un verdadero cdigo de significacin que provee de
nuevos sentidos al modelo y la ideologa institucional. Para los sujetos, esta construccin ofrece un patrn para asignar
significados a sucesos que les resultan difciles de comprender y permite estimar el grado en que es probable obtener la
develacin de los no dichos institucionales. Esto, porque la novela institucional incluye entre los hechos que narra un
nivel de sucesos no dichos que pertenecen a su misma trama y tienen mucha ms sugestin que los que efectivamente se
mueven en el nivel explcito, real.

65

Tienen poder organizador aquellas construcciones culturales que definen los lmites de lo permitido y lo prohibido, lo posible y lo
imposible y que, por consiguiente, toman un papel destacado en la referencia de los actores institucionales para el desempeo en
general y la toma de decisiones en particular.

148

C .FUMAGALLI
PROCESO CORRECTOR EN EL MBITO INSTITUCIONAL66
Clase n 22. 19/2/81.
Hoy y el prximo lunes vamos a desarrollar los procesos correctores en el mbito INSTITUCIONAL. Siguiendo la
secuencia de ver los procesos correctores por mbito Uds. han estado trabajando los fundamentos del proceso corrector en
el mbito psicosocial, o sea centrado en el individuo en el grupo; hoy nos toca ver el proceso corrector en el mbito
institucional.
Es por eso que como introduccin vamos a tratar en primer trmino de hacer algunas aclaraciones respecto de lo que
debemos entender por INSTITUCIONES. La idea es la siguiente: en la clase de hoy definir el Objeto, hacer una
aproximacin reflexiva a lo que es el mbito institucional, caracterizar entonces ese mbito y tambin dar un panorama de
los distintos abordajes para concluir con una tipologa. Y para el prximo lunes entrar en un modelo que nos permita
comprender la estructura y la dinmica, pensando en una posible intervencin de un agente corrector en el mbito
institucional. Es decir, vamos a ver un modelo siguiendo en esto los planteos de Ulloa, de Bleger, de Elliot Jacques, y cul
es la estrategia, el encuadre que sigue el agente corrector al aproximarse al mbito institucional.
Cmo podemos definir esta Psicologa Institucional, o sea la aproximacin psicolgica pertinente al mbito?
Siguiendo a Bleger, en un libro cuya lectura recomiendo PSICOHIGIENE Y PSICOLOGIA INSTITUCIONAL Bleger dice
que la Psicologa Institucional abarca el conjunto de organismos de existencia fsica concreta, que tienen un cierto
grado de permanencia en algn sector o campo especfico de la actividad humana para estudiar en ellos los fenmenos
humanos que se dan en relacin con la estructura, la dinmica, las funciones y los objetivos de la institucin.
En forma un poco ms sinttica podemos decir entonces que la Psicologa Institucional en tanto Psicologa se refiere
al estudio de los factores psicolgicos que se hallan en juego en las instituciones. Tenemos que aclarar que al hablar de
Psicologa Institucional estamos refirindonos ms a un quehacer del psiclogo pues hasta ahora no se ha configurado
como campo de teora, es decir es ms una prctica que un sistema conceptual altamente organizado.
Les dije al principio que vamos a tratar de definir el objeto: instituciones. Cuando uno habla de instituciones debemos
distinguir dos acepciones: una acepcin amplia y una (vamos a llamarla) restringida y que sera la equivalente a
organizacin. Podemos hablar de instituciones como grupos sociales artificiales. Por ejemplo nos referimos a una
empresa, un hospital, una escuela; es decir, colectividades: conjuntos humanos artificiales que persiguen determinados
fines: por ejemplo la produccin, la enseanza, la asistencia. Esta en realidad es la acepcin del trmino institucin y es
equivalente a lo que en la denominacin anglosajona se conoce como ORGANIZACIONES.

66

Clases n 22 y 23, Tema: Proceso corrector en el mbito institucional, dictadas en la Primera Escuela de Psicologa Social. Curso:
3er. Ao. 1981. Carlos Fumagalli. Ediciones Cinco. En algunos casos los resaltados no son propios del autor, sino introducidos con
fines estrictamente pedaggicos.

149

Otra acepcin, sta ya en sentido amplio, es las instituciones como el sistema de reglas, normas, pautas, valores y que
hacen a la regulacin de la conducta. Entonces tenemos todas las instituciones en el sentido de instituciones sociales que
hacen a un determinado funcionamiento de nuestra cultura. Las instituciones referidas a lo que es la familia, a lo que es
la educacin, a lo que es la religin, a lo que son las polticas de produccin social. Son tambin instituciones en cuanto
regulan, norman, que no de manera consciente estn permanentemente en nuestra vida cotidiana, y tambin estn
presentes en las que antes llambamos instituciones u organizaciones, es decir, en aquellos conjuntos humanos ms
amplios que tienen una finalidad. Por ejemplo: una escuela cuya finalidad es la enseanza refleja y hace suya la
institucin referida a lo que es la educacin en el conjunto social.
Como Uds. Se dan cuenta el concepto es de alguna manera problemtico porque en las instituciones u
organizaciones- en la acepcin restringida- estn presentes las instituciones en el concepto amplio.
Con el concepto de organizacin sucede algo similar. Una organizacin es un medio tambin a travs del cual un
conjunto humano desarrolla su actividad. Es decir la organizacin es el medio por el cual se consiguen objetivos. Esos
medios empiezan a verse reflejados en cmo se da su estructura formal, donde aparece claramente visualizado lo que se
conoce como los organigramas. Un organigrama con la forma clsica piramidal supone una serie de niveles y funciones
que estn indicando el lugar de cada una de las personas que ocupan esas funciones, y los roles que se desempean al
ocupar esas posiciones seran necesarios o requeridos para la realizacin de una tarea que es el objetivo de una
organizacin en el sentido restringido de institucin, como medio para llevar adelante el objetivo .Es decir cmo se
organiza la actividad.
Esta organizacin requiere un sistema o una parte de control y por otra parte de coordinacin. Entonces aparecen los
distintos niveles de autoridad que hacen por un lado al control. El control en el sentido en que se crea una relacin entre
las personas donde hay alguien que indica al otro lo qu hacer, situacin de autoridad, y tambin el cmo hacerlo que
hace a la formulacin de las actividades. Esto por supuesto puede tener distintas variantes y podemos pensar en
estructuras donde el concepto de autoridad es mximo hasta organizaciones con un sentido participativo donde se
horizontaliza la participacin.
Debemos distinguir distintos conceptos de organizacin. 67 Se habla aqu de organizacin formal: de aquella que
hemos visto en los organigramas, que podramos decir entonces debera ser as desde las formas. Pero si intervenimos
en una institucin y entrevistamos a las personas que la componen o a grupos vamos a empezar a escuchar qu nos dicen
cmo es esa institucin, esto es, desde los participantes. Y ac tenemos otra idea (estoy utilizando indistintamente el
trmino institucin- organizacin). Tenemos la organizacin presunta que es tal como las situaciones supuestas por los
individuos que tienen que ver con la organizacin de la cual forman parte, que ya tienen expectativas sobe la
organizacin y resultan del relato que hacen las personas involucradas. Yo dira que alguien que no conoce nuestra
institucin podra tener un primer acercamiento a travs de un organigrama y despus charlando con las distintas personas
que la componen; esto sera la organizacin formal la primera y la otra la organizacin presunta o supuesta.
67

Elliot Jacques seala la coexistencia de cuatro tipos distintos de estructuras organizativas en una situacin determinada: a) la
estructura formal u oficial; b) la estructura presunta, que es la que los miembros perciben como real; c) la existente, que es la que
efectivamente opera y puede ser inferida a travs del anlisis sistemtico, y la requerida, que es la que todo los componentes de la
situacin necesitan. La divergencia o contradiccin entre estos cuatro distintos tipos de organizacin crea desajustes que favorecen la
ineficiencia, la aparicin de tensiones y conflictos entre los miembros. Jacques, E. A general theory of bureaucracy. Londres,
Heinemann, 1976, Cap. II. En: Schlemenson, Aldo. Anlisis organizacional y empresa unipersonal. Crisis y conflicto en contextos
turbulentos. Paids. Bs. As. 1. Edicin. 1987.

150

Pero hay un tercer tipo posible de organizacin que es la organizacin existente que es la situacin tal como resulta
ordenada una exploracin del anlisis sistemtico del funcionamiento. Es decir, para tomar un poco la iniciacin de esta
reunin, alguien podra comentar afuera: cmo funciona la Escuela de Psicologa Social? Y Uds. dicen: si nos reunimos
a las 10 y 20 y estamos todos dispuestos a escuchar al expositor de turno y despus vamos a los grupos justamente a los
60. Uds. Nos pueden contar as: alguien viene y dice; no, no empieza a las 10 y 20, se empieza 11 menos 20 y la clase
dura 50 en vez de una hora, despus nos demoramos 10, y vamos a los grupos. Esa clase de organizacin existente es la
de la prctica. Despus tenemos la organizacin requerida: sera aquella que ms se ajusta a las necesidades de los
objetivos y de las personas.68 Entonces, un agente corrector al tomar contacto con una institucin establece un trabajo
comparativo entre lo que es la organizacin en su estructura formal, la que le dicen que es, la que en la prctica puede
observar, y gran parte del trabajo corrector podra ser tratar de facilitar que el sistema llegue a lo que es la organizacin
requerida.
Un concepto importante a tener en cuenta es que toda organizacin tiene una tarea que refleja su objetivo principal. A
esa tarea la podemos llamar TAREA PRIMARIA: es la que le da sentido, la que le da identidad a la institucin.

69

Toda

institucin a nivel conciente e inconsciente suministra mecanismos idneos para la satisfaccin de necesidades de las
personas. Aqu vemos una primera aclaracin que es: mecanismos de aplicacin que tienen un nivel conciente, es decir, se
alcanzan objetivos y un nivel no conciente, que se establece un vnculo en donde no slo se resuelven necesidades; por
ejemplo, en la institucin educativa el aprendizaje, en una institucin asistencial el recibir asistencia, sino tambin hay
una bsqueda de satisfaccin o respuestas a necesidades de orden psicolgico no conciente.
Esto conecta con una de las premisas conque se inici la Psicologa Institucional. En los planteos de Elliot Jacques,
este autor psicoanalista que fue uno de los primeros en hacer una intervencin prctica en el campo institucional plantea
que las instituciones son sistemas sociales que pueden ser utilizados para el control de la ansiedad, o sea como sistema de
defensa frente a la ansiedad. Esto unido a la realizacin de los objetivos explcitos para los cuales la institucin existe.
El concepto de tarea primaria es importante tenerlo en cuenta en funcin de que en una institucin existen distintas
partes que la componen y para llegar a la tarea primaria fundamental cada una de sus partes ( pueden ser sectores, grupos,
personas) cumplen una parte de la tarea; es decir ah hay un proceso que podemos llamarlo de divisin del trabajo, donde
ante una institucin tenemos a veces que ver que las tareas que cumplen los distintos sectores y los objetivos particulares
pueden ser convergentes o divergentes en la situacin de conflicto para llevar adelante el objetivo primordial o
fundamental. El conflicto de objetivos entre sectores debe ser una experiencia que Uds. en las instituciones en que
participan los pueden haber registrado, y que estando todos orientados al mismo objetivo pueden haber momentos de
contradiccin o de conflicto.
El modo de definir una organizacin, equivalente a institucin, podra ser la siguiente: Podemos decir que una
organizacin es una pluralidad de partes, de individuos, de grupos, de departamentos que mantenindose ellos mismos a
travs de las distintas relaciones, o sea de una mutua interdependencia entre las partes y el todo, (all tenemos la idea de

68

Nota de la Ctedra: sta es inferible a nivel diagnstico desde el Dominio de los Propsitos (L. Schvarstein)
Nota de la Ctedra: Aunque el autor no lo expresa directamente, a toda tarea o sistema de tareas conducente a permitir, facilitar,
asegurar el cumplimiento de la Tarea Primaria, la podemos llamar Tarea Secundaria, sin que esto obviamente signifique menos
importante, subalterna, prescindible o, llegado el caso, innecesaria.
69

151

sistema) procuran de manera consciente y no consciente realizar objetivos especficos 70 y a medida que van
desarrollndolos se integran como sistemas. Todo esto mientras se adaptan al medio ambiente.
All entrara a jugar la nocin de sistema abierto. Un ejemplo es un organismo: est en contacto e intercambio con un
ambiente y hay procesos de incorporacin, transformacin de elementos exteriores y que hacen a la propia subsistencia
del sistema. Un sistema cerrado es aqul que no entra en contacto con el ambiente, por ejemplo, un acumulador de una
batera de auto, puede producir toda la energa dentro del sistema mismo. Si aplicamos la nocin de sistema a las
organizaciones- instituciones podemos pensar que stas son sistemas abiertos en tanto estn en contacto e intercambio
con un ambiente, pero que en algn momento pueden empezar a funcionar como sistemas cerrados. Son sistemas mixtos
que funcionan con ambas caractersticas.
Para orientar nuestra intervencin en instituciones podemos decir que una institucin que tiende a funcionar como
sistema cerrado, que cierra su proceso de contacto con el ambiente y solamente est centrada en su mecanismo de
mantenimiento, llegara un momento en que puede encontrarse con un agotamiento de sus posibilidades de desarrollo.
Aqu entramos en un concepto entonces y es que las organizaciones descriptas como sistemas no pueden estar al margen
del contexto, del medio ambiente, y de alguna forma su funcin de control y coordinacin interna tiene que considerar
tambin los intercambios con su contexto.
Otra definicin pone ms nfasis en un modelo de tipo sociolgico complementario a la que habamos dado antes. Es
la definicin que utiliza Elliot Jacques quien dice que las instituciones sociales son estructuras que entraan mecanismos
culturales reguladores de las relaciones internas. Cuando se habla de estructuras sociales a lo que hace referencia es a un
sistema de roles; sistema de roles que estn regulados por normas y por una cultura. Cultura incluye todo aquello que
hace a convenciones, costumbres, mitos, tabes, que son utilizados para regular las relaciones entre aqullos que forman
parte del sistema.71
------------------------

Lo que dice Ulloa es que las instituciones se organizan en base a tres distribuciones72: 1) distribucin

geogrfica; 2) del tiempo; 3) de las responsabilidades, es decir de los roles. Define las instituciones como un organismo,
con una geografa, con una adecuacin del tiempo y las responsabilidades, con un objetivo a alcanzar y medios racionales
para tal fin, todo regulado por un cdigo y normas de naturaleza explcita e implcita.
A partir de estas 3 distribuciones plantea las articulaciones: puntos de contacto en lo que hace al espacio, al tiempo y
a los roles. Una articulacin es el momento en que se inicia la clase antes y despus; ah estamos en una articulacin;
como haba algunas personas, tardaron ms, algo puede estar pasando capaz que nada, pero Ulloa qu dira? A
nosotros nos preocupa que haya esto, pero supongamos que haya algo que empieza a preocuparnos. Supongamos en un
cambio de turno en los hospitales, las guardias, o en los turnos laborales, ah hay enfrentamientos: los que quedan, los que
vienen, quedan mensajes libres, nadie quiere asumir responsabilidades. Entonces, ah hay un poco de tensin y la gente
empieza a preocuparse.

70

Nota de la Ctedra: reflexionar y comparar con la nocin de multiplicidad de propsitos, concurrentes, antagnicos y an
contradictorios en Etkin J. y Schvarstein, L. Identidad de las Organizaciones. Invariancia y Cambio.
71
Nota de la Ctedra: Cfr.: Dominio de las Capacidades Existentes en la misma obra citada supra.
72
Nota de la Ctedra: Cfr.: Ulloa, F. Psicologa de las Instituciones. Una aproximacin psicoanaltica.

152

Ahora van a ver que importancia tiene esto, porque cuando una articulacin no funciona Ulloa dice que aparece una
FRACTURA; entonces cuando la articulacin no funciona, tiene mucha utilidad clnica, porque la podemos entender
como una pantalla de proyeccin en donde las personas pueden depositar aspectos internos.
-----------------------BIBLIOGRAFIA:
Blejer, J.: - Psicohigiene y Psicologa Institucional. Ed. Paids.
- Temas de Psicologa (Entrevistas y Grupo). Ed. Nueva Visin.
- Psicoanlisis del Encuadre Psicoanaltico. Ed. Paids.
Ulloa, F. Psicologa de las Instituciones. Una aproximacin psicoanaltica. Rev. de Psicoanlisis. Tomo XXVI. N 1
1969.
Jacques, E. Los sistemas sociales como defensa contra la ansiedad. Ed. Paids.
Schein, E. Psicologa de la Organizacin. Ed. Prentice/ Hall.
Lourau, R. El Anlisis Institucional. Ed. Amorrortu.

L. GARAY
INSTANCIAS Y DIMENSIONES73
LAS INSTANCIAS EN JUEGO.
La institucin es, en realidad, una multiplicidad de instituciones. Metodolgicamente, podramos hablar de los
mltiples rostros de la institucin.
El concepto de instancia es un concepto formal, una categora. La usamos aqu, para referirnos a componentes
constitutivos de todo fenmeno institucional. En cada acontecimiento de la vida institucional se van a hacer presentes
estas instancias- de la institucin en s, del sujeto, de lo social e interinstitucional. Por su parte, si nos ubicamos en el
plano de una institucin- establecimiento, los sujetos, acontecimientos y procesos, pueden ser ordenados por otras
categoras, tambin formales, a las que se denominan dimensiones.
El orden en que se enumeran estas instancias, orden lineal, no tiene nada que ver con el modo en que operan en la
institucionalizacin y estructuracin de una institucin.
Cuando hablamos de lo institucional usamos una multiplicidad de trminos, institucin, espacio institucional, mbito
o dimensin institucional. En trminos ms concretos lo representamos como un edificio, un nombre, directivos o jefes,
grupos, acciones, horarios, normas

73

Garay, Luca: Algunos Conceptos para analizar Instituciones Educativas. Cuaderno de Postgrado. Centro de Investigaciones de la
Facultad de Filosofa y Humanidades. Universidad Nacional de Crdoba. Crdoba. 2000.

153

Yo me refiero a ello como la instancia institucional en s, equiparable a la organizacin en trminos de una

formacin que concreta las instituciones. Se tratara de una entidad diferenciable, con lmites o barreras estructurales a
partir de las cuales son posibles, no slo los procesos internos de autoproduccin, sino los intercambios con el exterior;
diferenciacin, identidad e intercambios slo posibles si existe un campo (interior) delimitado.
La constitucin de una institucin (institucionalizacin) 74 instituye fronteras, ms o menos precisas, ms o menos
permeables entre el adentro y el afuera; decide sobre los individuos que la integran, sobre los extraos; genera proyectos,
planes, programas; edifica una estructura organizativa; favorece u obstaculiza procesos de cambio; genera mecanismos y
modos de regulacin de conflictos.
En sntesis, produce una cultura institucional nociones sistematizadas, sin que se sepa cmo, admitidas por todos;
nociones que dirigen las actividades cotidianas de las que se sirven individuos y grupos para orientarse en un mundo que
de otro modo permanecera opaco (Geertz, C. 1983).
En un sentido ms puntual, la cultura institucional se presenta como un sistema de valores y normas legitimadas por
algo sagrado (mtico, religioso, cientfico o tcnico) que atribuye un sentido preestablecido a las prcticas, cierta manera
de pensar y sentir que oriente la conducta de los sujetos, hacia los fines y metas institucionales. Cultura que tiende a
homogeneizar, a borrar la individuacin en trminos de pensar y actuar por l mismo, para pensar y conducirse segn un
modelo comn.
Instancia de la institucin en s que, para constituirse requiere la discriminacin individuante de individuos y grupos,
limitar el reconocimiento de los otros a otro anlogo, estructurados por un modelo comn. 75

Sin embargo, esos mismos individuos y grupos que forman lo que se denomina instancia del sujeto, reaparecen en

cada suceso institucional, acomodndose o resistindose pasiva o activamente; constituyendo las instituciones y
constituyndose (como sujeto psquico y social).
Contradictoria posicin de los sujetos en la institucin, fuente de lo que se denomina el malestar institucional. As
el individuo no puede advenir como ser humano si no es apuntalndose en el campo social; y este campo social no se le
aparece sino mediado por las instituciones; mucho ms cuanto ms complejas son las sociedades.
Individuos e instituciones estn unidos por lazos de necesariedad mutua. Es ms, las instituciones siempre estn
presentes en el interior de sujeto, promoviendo y permitiendo su identificacin.
Sin embargo, ni la institucin, ni la cultura institucional, a travs del proceso de socializacin que constantemente
promueve, pueden determinar por completo la conducta de los individuos, sus posicionamientos dentro y respecto de ella.
El sujeto se resiste, busca o defiende su derecho a la libertad individual contra el reclamo y la voluntad del colectivo
institucional. Pero no siempre lo busca, ni siempre lo reclama; a veces lo exige de tal modo que se hace nmada o
extrao, ataca la integridad y el funcionamiento institucional. En resumen, para comprender una dinmica, conflictos,
crisis, desarrollos o desaparicin de una institucin, no es posible obviar el anlisis institucional en la instancia del sujeto.

Es esencial destacar que tanto las instituciones como los individuos y los grupos se constituyen a partir y

siguiendo demandas y criterios de la sociedad. En efecto, la sociedad define culturas. Construye representaciones

74
75

Idem. Pgs. 11 a 20, y Lourau, R. El Anlisis Institucional. Amorrortu Editores. Bs. As. 1991.
Reflexionar este prrafo en trminos de la nocin Sujeto: actor/ personaje.

154

colectivas, simblicas e imaginarias que orientan tanto el funcionamiento institucional como las conductas de los
hombres.
Se trata entonces de la instancia social de lo institucional. Efectivamente, las instituciones, ms all de sus fronteras,
se apuntalan, encuentran su sentido en el campo social.
Por un lado, en los intereses, acciones y luchas de grupos o sectores respecto de ellas; por otro, en los sistemas de
normas y valores legitimados que les sirven de fundamento.

Instancia de la institucin en s; instancia del sujeto; instancia social. Quedara mencionar una instancia

interinstitucional, campo de articulaciones, oposiciones, inclusiones, etc. En tanto, como se seal antes, toda institucin
se conforma apoyada en otras, en oposicin a otras, absorbiendo otras.
Tampoco este ordenamiento, de finalidad puramente didctica, supone alguna secuencia temporal; por el contrario,
simple es visualizar que la influencia interinstitucional puede estar en el origen de procesos fundamentales para una
institucin: tanto en su surgimiento como en una crisis disruptiva, como en su desaparicin.

LAS DIMENSIONES DEL ANLISIS INSTITUCIONAL

Como se dijo, en trminos de categoras formales, podemos hablar de dimensiones normativa; organizacional;
ideolgica; cultural; tambin de otras tan singulares como el espacio y el tiempo institucional, dimensin histrica,
contextual, de las prcticas, etc.
La historia como ordenamiento objetivo se halla a merced de los destinos de temporalidades de mecnica
distinta La temporalidad del Yo como sujeto de la historia y la temporalidad del Inconsciente bajo la atemporalidad del
Deseo (Piera Aulagnier. El sentido perdido.)

Qu es en verdad la historia institucional? Esta construccin de Piera Aulagnier sintetiza conceptualmente la

complejidad de esa dimensin del anlisis institucional que denominamos historia.

En tanto ordenamiento objetivo, la historia no es otra cosa que la institucionalizacin de lo que se refiere como
historia viva o historia en actos. Algo ms, de todos modos, que una simple cronologa de sucesos, una historiografa
institucional; igualmente necesaria, como etapa, en el proceso de construccin de datos; insumos indispensables sin los
cuales ningn anlisis es realizable.
Algunos investigadores (Fernndez, L. 1993; Marolla, l987) coinciden en desagregar la historia institucional en tres
fases: prehistoria, historia y prospectiva, aunque varan en la seleccin de dimensiones alrededor de las cuales la historia
debera reconstruirse.
En mis estudios de campo hemos sostenido, insistentemente, la dimensin histrica como una variable a investigar en
la institucin educativa (en los establecimientos como unidad de anlisis). Me han sorprendido los magros resultados por
un lado, y las dificultades encontradas en el empeo, por otro.
En la mayora de las escuelas el vaco de registros, el vaco de historia se constituy en la verdadera historia de la
escuela; ms all de las actas de fundacin, un libro con registros de firmas de visitantes notables ante acontecimientos o
aniversarios tpicos: o inauguracin del edificio, o parte de l, las bodas de plata u otro; un acto de donacin.

155

Esta historia de sucesos pareca siempre agruparse alrededor de dos elementos (organizadores): el edificio, sus
ampliaciones, mudanzas o la conquista del edificio propio; y los directivos, sus cambios, su falta. Las instituciones
parecen instituciones sin memoria. Al menos es completamente cierto que carecen de registros escritos de esa memoria.
Existe a veces la memoria anual; la ms de las veces un escueto registro descriptivo estereotipado, idnticos unos a
otros. Nadie ha construido archivos, no slo de estadsticas (alumnos, docentes, nobiliarios) sino de datos sociodemogrficos del medio circulante.
Es impensable encontrar una historia tcnica; es decir, un registro de experiencias curriculares, metodolgicas,
institucionales, de produccin, etc. Que se hubieran realizado en el establecimiento; o una historia de la accin cultural y
comunitaria del mismo.

Entonces podemos realmente denominar a estos datos inconexos como historia institucional?

La historia viva se encuentra en el lugar de la memoria de los actores pasados, o en los relatos de los actores actuales
de aquella memoria. Pero entonces aqu ya no estaramos ante un ordenamiento objetivo de la realidad pasada.
Estaramos ante un conjunto de representaciones 76 de los sucesos pasados, de reconocimientos que han pasado por una
seleccin cuyos criterios estn a merced de otra lgica que la del ordenamiento objetivo, la lgica de la subjetividad. De
este modo no estaramos ante la historia sino ante la historizacin de la institucin y de la propia historia.
Sucesos, espacios, tiempo, actores, propsitos- tanto en canto a hechos relevantes como en la trama de la
cotidianeidad- se prestan a una modificacin subjetiva. Es una construccin del pasado, como de la realidad actual, que se
halla en el cruce de la percepcin con la fantasa, de la historia con la repeticin, del cuerpo con el lenguaje (Bianchi, H.
1991). Son reconocidos, a su vez, en tanto son significativos. La significacin se construye su vez, por las relaciones que
se le atribuyen a un suceso con lo que pas antes o con lo que puede suceder despus.
Tanto en el plano de la historia, en tanto ordenamiento objetivo de acontecimientos, como en la historizacin,
ordenamiento subjetivo de los acontecimientos, lo que interesa es el sentido de los sucesos en su relacin con los
contextos que los producen (historia) y el sentido del reconocimiento y la significacin de esos sucesos en relacin con la
subjetividad de los actores implicados.
Siempre me ha sorprendido el vaco de memoria tcnica y hasta de memoria singular de las escuelas. No hay
memoria de producciones ni de desempeos, no hay memoria de proyectos y realizaciones colectivas. Slo hay registro
de una cierta historia oficial: presencia de funcionarios y personajes notables, inauguraciones.
Los docentes y los alumnos llegan y se van sin dejar huellas. Por all hay recuerdos de directivos por el afecto o por el
odio; siempre lo personal, no sus actuaciones pedaggicas. Cuando ms actual es el momento y ms urbano el concepto
de la institucin, ms notable aparece este borramiento. No decimos que nada sucedi, decimos que no se lo recuerda.
Sin embargo, la historizacin desmedida o historizacin imaginaria reconoce tambin una causalidad en fenmenos
estructurales, como la modalidad de organizacin del trabajo, la organizacin pedaggica y el centralismo de los procesos
de los sistemas educativos donde las escuelas se insertan; tambin en rasgos de la cultura profesional docente.
En los modos de organizacin del trabajo y en la cultura escolar dominante de caractersticas homogeneizantes y
burocrticas, poco lugar ha habido para la institucionalizacin. Los educadores no son representados como personas con

76

Para ampliar: Dubroff, Delia y otros. Qu es el imaginario? en Construir nuestro propio escenario. Cap. 2: La Diversidad en
Instituciones Educativas, pgs. 141 a 146.

156

identidades e historias reconocibles; son nombrados por un genrico el docente o a lo sumo los docentes, genrico que
no hace historia y menos en un espacio pblico representado como opuesto a la singularidad.
El docente no elige la escuela, es sorteado o clocado en vacantes de acuerdo a su lugar en el orden de puntajes. Hace
mucho que, en las ciudades, el docente no vive en la comunidad o barrio que circunda la escuela. Identifica a sta por el
nmero o por la ubicacin geogrfica; desconoce con frecuencia el nombre del establecimiento como las razones sociales
de su existencia. Su lugar en un proceso con historia est reemplazado por un lugar en las estadsticas.
El centralismo de las decisiones educativas y, ms que nada, el centralismo de las operaciones de diseos curriculares,
seleccin de contenidos, estrategias metodolgicas de enseanza, han hecho imposible la autonoma institucional de los
establecimientos. Posiblemente esta carencia haya hecho perder sentido el construir una memoria tcnica singular de
proyectos y procedimientos. Un docente que innova, que crea y ejecuta proyectos cuando se va de la escuela, se va con las
innovaciones a cuestas.
El individualismo profesional y la casi absoluta ausencia de trabajo en equipos hace muy difcil la continuidad y el
desarrollo de una cultura tcnico- pedaggica de produccin colectiva y pertenencia institucional.

El pasado y el presente cobran sentido en s mismos en su articulacin al futuro. Es decir a la prospectiva

institucional. Se tratara aqu, de cmo la institucin, los colectivos que la forman o los sujetos, tomados individualmente,
perciben y se ubican en la temporalidad.
La vida institucional est marcada por el tiempo. En las instituciones educativas el tiempo subjetivo es una dimensin
impregnante. Las etapas etarias del sujeto aprendiente y el ciclo vital en que se encuentran los docentes son anclajes de la
subjetividad.
Cada institucin puede desarrollar un modo singular y dominante de ubicarse en la temporalidad. Pueden ubicarse en
el presente y actuar como si no tuvieran pasado ni futuro. Pueden vivir en el pasado, sumergidos en los recuerdos,
aorando. Pueden operar activamente respecto de ese pasado, modificndolo, olvidndolo, proyectndose al futuro.
Pueden, por ltimo, vivir esperando y para esperar lo por venir.
La historia y la historizacin institucional no son independientes del modo en que la institucin se ubica en la
temporalidad.
La percepcin de la temporalidad (pasado, presente y futuro) de la institucin y sus colectivos nos dan una medida en
trminos de posibilidad y obstculos al cambio institucional.
Sea que se caracterice por funcionar en un activismo sin pausa y sin reflexin; sea que viva aorando un pasado
esplendoroso o proyectando ideticamente un futuro que nunca llega; sea que alcance articulaciones efectivas entre las
fases, lo cierto es que ninguna transformacin es independiente de la percepcin y ubicacin en la temporalidad.
Un anlisis diferente debe hacerse respecto al TIEMPO en la institucin. Organizacin, distribucin y uso del tiempo
en su relacin con las tareas, con la produccin y los resultados, son categoras ms organizacionales que institucionales 77.
77

157

Surgen entonces diferencias entre los conceptos de temporalidad y tiempo, y su articulacin a fenmenos diferentes
en el funcionamiento institucional. Uno, el tiempo, ms ligado a la produccin; temporalidad, ms articulado al proyecto
institucional y las condiciones para formularlo.

E. H. SCHEIN

DESARROLLO PERSONAL Y DE LA CARRERA. El Individuo, La Organizacin y La Carrera. Un Modelo

Conceptual.78
Introduccin.79
El propsito de este Captulo es el de presentar una modelo conceptual y una serie de variantes que hagan posible la
descripcin y el anlisis del paso de un individuo por la organizacin. Solemos pensar en esta serie de acontecimientos en
trminos de la palabra carrera, pero no contamos inmediatamente con conceptos para describir la multitud de
experiencias y aventuras independientes con las que se encuentra el individuo durante la duracin de su carrera en la
organizacin. Necesitamos tambin conceptos que puedan enunciar la relacin entre: 1) la carrera vista como una serie de

78

Para entender el alcance de esta diferencia desde el AI, ver respuesta que da O. Saidn a la primera pregunta en Entrevista a O.
Saidn y L. Schvarstein
79
Trascripcin de partes pertinentes al Programa de la Asignatura. En algunos casos los resaltados no son propios del autor, sino
introducidos con fines estrictamente pedaggicos.

158

atributos y experiencias del individuo que se incorpora a la organizacin, se mueve a travs de ella y, finalmente, la deja y
2) la carrera tal como la defina la organizacin; una serie de expectativas de los individuos dentro de la misma, que guan
sus decisiones en cuanto a quines mover, cundo, cmo y a qu velocidad Es en las diferentes perspectivas acerca de
las carreras por parte de quienes las realizan y quienes toman decisiones sobre ellas, donde se pueden encontrar algunos
de los datos ms ricos para comprender la relacin entre los individuos y las organizaciones. La exposicin siguiente se
concentrar primero en las variantes estructurales, caractersticas de la organizacin, el individuo y la carrera, que son los
elementos ms o menos estables. Consideraremos despus una cantidad de variantes de proceso que intentarn describir
la accin dinmica recproca entre partes de la organizacin y partes del individuo en el contexto del transcurso de su
carrera.
Hay fundamentalmente dos clases de procesos por considerar: 1) la influencia de la organizacin sobre el individuo,
que se puede considerar un tipo de aculturacin o socializacin del adulto; y 2) la influencia del individuo sobre la
organizacin, que se puede considerar un proceso de innovacin. (Schein, E.H.: Organizational Socialization. 1968).
Tanto la socializacin como la innovacin implican la relacin entre el individuo y la organizacin. Difieren en
cuanto la primera es introducida por la organizacin y refleja el poder relativamente mayor del sistema social para inducir
el cambio en el individuo, mientras la segunda es introducida por el individuo y refleja el poder de ste para cambiar el
sistema social. Estos dos procesos se tratan habitualmente como si fuesen mutuamente excluyentes y como si reflejasen
propiedades de la organizacin o del individuo. Es as como se sostiene que ciertas organizaciones dan conformidad
prcticamente a todos sus miembros, mientras sostiene que ciertos individuos tienen un vigor personal que los convierte
en innovadores en cualquier lugar donde puedan encontrarse. Tengo la esperanza de que empleando el concepto de carrera
como un proceso a lo largo del tiempo que abarca muchas clases distintas de relaciones entre una organizacin y sus
miembros, se pueda demostrar que, caractersticamente, la misma persona resulta influida (socializada) e influye a la vez
(innova), y que ambos procesos coexisten (si bien en diferentes momentos del transcurso de una carrera) dentro de
cualquier organizacin.
I. La estructura de la organizacin.
Las organizaciones tales como empresas industriales, organismos gubernamentales, escuelas, fraternidades, hospitales
e instituciones militares, que tienen continuidad ms all de las carreras individuales de sus miembros, se pueden
caracterizar estructuralmente de muchas maneras diferentes. El modelo conceptual particular que uno elija depender de
los propsitos que haya de cumplir. El modelo estructural que quisiera proponer para el anlisis de las carreras no
pretende ser un modelo de la organizacin en general; est, ms bien, destinado a elucidar ese lado de la organizacin que
involucra el paso de las personas por ella.
Mi planteo fundamental es que hay que concebir la organizacin como un espacio tridimensional similar a un cono o
cilindro, en el que la superficie vertical externa es esencialmente redonda y para el que se puede determinar un ncleo o
centro interior. Lo que dibujamos tradicionalmente como organizacin piramidal en los organigramas de la organizacin
debera en realidad aparecer como un cono en el cual los diversos recintos del organigrama tradicional representaran
sectores adyacentes del cono, pero donde sera posible el movimiento dentro de cada sector o hacia o desde el eje central
del cono. La siguiente figura muestra un retrazado de un organigrama tpico de la organizacin, hecho de acuerdo con
este planteo.

159

Modelo tridimensional de una organizacin

160

El movimiento dentro de la organizacin se puede producir a lo largo de tres coordenadas diferenciables

conceptualmente:
a) Verticalmente: Correspondiente aproximadamente a la idea del aumento o la disminucin del rango o el nivel de
uno en la organizacin.
b) Radialmente: Correspondiente aproximadamente a la idea del aumento o la disminucin de la centralidad (ver su
definicin ms adelante, en el tem Algunos problemas...) de uno en la organizacin; el grado en que uno est ms o
menos dentro.
c) Circunferencialmente: Correspondiente aproximadamente a la idea del cambio de la funcin o la divisin de uno
en la organizacin.80
Es posible empricamente para un individuo moverse a lo largo de cualquiera de las coordenadas sin cambiar su
posicin en ninguna de las otras.
Uno puede determinar, en correspondencia con los tres tipos de movimientos, tres tipos de lmites que caracterizan la
estructura interna de la organizacin.
a) Lmites jerrquicos: Que separan entre s a los niveles jerrquicos.
b) Lmites inclusivos: Que separan individuos o grupos que difieren en cuanto a grado de centralidad.81
c) Lmites funcionales o departamentales: Que separan entre s departamentos, divisiones o diferentes grupos
funcionales.
Los lmites pueden variar en 1) nmero, 2) grado de permeabilidad, y 3) tipo de propiedades de filtracin que posean.
.... Uno puede encontrar con respecto a los lmites jerrquicos o inclusivos, ejemplos de organizaciones en las cuales
hay muchos o pocos niveles, muchos o pocos grados de estar dentro, en cuanto a lmites que separan los niveles o

80

Nota de la Ctedra: si bien esta propuesta se orienta al estudio de la carrera del individuo, estas coordenadas permiten, con fines
diagnsticos, ubicar a los sujetos- miembros de la organizacin en el espacio tridimensional a fin de graficar las posiciones que
realmente ocupan.
81
La organizacin como sistema de capas mltiples corresponde al concepto de Lewin de la personalidad como sistema de capas
mltiples como la cebolla. (Lewin, 1948).

161

regiones internas ms o menos permeables. El lmite inclusivo externo es, por supuesto, de especial importancia, en
cuanto su permeabilidad determina la facilidad o dificultad para el ingreso inicial a la organizacin.
... Se puede lograr un afinamiento mayor de este modelo si se consideran los tipos particulares de filtros que
caracterizan a los diferentes lmites, es decir, que determinan el proceso o la serie de reglas mediante las cuales uno pasa
el lmite. Es as como los lmites jerrquicos filtran a los individuos en trminos de atributos tales como antigedad,
mritos, caractersticas personales, tipos de actitudes, quin los patrocina. Los lmites funcionales filtran mucho ms en
trminos de la competencia especfica del individuo o sus necesidades de una experiencia ms amplia dentro de algn
programa de adiestramiento y desarrollo (por cierto que lo ltimo no se considera con referencia a un lmite jerrquico).
Los lmites inclusivos son probablemente los ms difciles de caracterizar en trminos de sus sistema de filtrado, en
cuanto ese sistema puede cambiar a medida que uno se acerca al ncleo de la organizacin. La competencia puede ser
crtica para permear el lmite externo, pero factores tales como personalidad, antigedad y disposicin para jugar cierta
clase de juego poltico pueden se crticos para convertirse en miembro del crculo interno. Las propiedades para el
filtrado pueden ser exigencias para el ingreso planteadas formalmente, o pueden ser normas en extremo informales
compartidas por el grupo a ingresar. 82
... Una ltima variante que hay que considerar es la de la forma del espacio tridimensional que caracteriza a la
organizacin. La organizacin tradicional piramidal se convertira probablemente en el cono de este esquema. Una
organizacin con muchsimos niveles podra considerarse como un cono empinado, mientras una con pocos niveles
podra considerarse un cono achatado. El dibujo de la organizacin como un cono implicara que la persona de nivel ms
elevado es tambin la ms central, lo que, por supuesto, no es necesariamente as. Si la parte superior de la organizacin
es un equipo directivo, cabra pensar en un cono truncado; si hay un directorio poderoso que representa un nivel superior
pero un espectro ms amplio de centralidad, cabra pensar en un cono invertido, cuya punta toca la cspide del cono
principal y se asienta sobre el principal.
No estoy planteando definicin alguna de que la forma de la organizacin sea simtrica. Si cierto departamento es
muy grande pero muy perifrico, podra resultar mejor considerarlo un gran bulto en una forma que de otra manera sera
redondeada. Si uno considera los lmites inclusivos internos podra encontrase con algunos departamentos que son por
entero muy centrales, de manera que llegan al eje vertical (ncleo), mientras otros departamentos no tienen a nadie central
en la organizacin, de manera que no llegan para nada al ncleo.
La forma del ncleo interior tambin es extremadamente variable. Puede ser un cono truncado, lo que indicara que la
cantidad de personas centrales aumenta con el rango. O podra tratarse de un cilindro, lo que implicara que hay igual
cantidad de personas centrales en todos los rangos. O podra tratarse de alguna forma en extremo asimtrica que reflejase
la realidad de que la cantidad de personas centrales vara con la duracin del servicio, el departamento, las relaciones
polticas con los rangos superiores, el acceso a la informacin crtica de la compaa, etc.
Algunos problemas de la medicin de la estructura de la organizacin.
El problema de la medicin vara grandemente en cuanto funcin del grado en que los lmites y sus caractersticas de
filtrado son reconocidos explcitamente por una organizacin dada y por la sociedad ms extensa. Es as como los lmites
jerrquicos que separan los niveles resultan ampliamente aceptados como un hecho de la vida de la organizacin, y las
82

Nota de la Ctedra: es decir, responder a la cultura organizacional, a qu valora la organizacin como propiedad de filtrado
(saberes, manejo de informacin crtica de la organizacin, afinidad poltica, amistad, parentesco, etc.)

162

reglas para permearlos tienden a ser bastante explcitas. En cuanto operan factores informales implcitos, se hace ms
difcil medir las propiedades filtrantes de los lmites jerrquicos de una organizacin dada.
Los lmites funcionales son por lo general los ms fciles de determinar, porque nuestro anlisis tpico destaca
diferentes funciones y departamentos. De la misma manera, las reglas de ingreso a una funcin o un departamento tienden
a ser bastante explcitas.
Los lmites inclusivos son los ms difciles de determinar y mediar, porque su existencia misma suele permanecer
implcita en grado considerable. Si bien puede resultar claro para todos los de una compaa qua hay un crculo interno
(que se puede cortar a travs de muchos niveles de rango), este hecho puede negarse cuando alguien de afuera quiere
procurarse datos. Los mecanismos de filtrado pueden resultar an ms difciles de determinar, porque inclusive el
informante bien dispuesto, incluyendo a miembros del crculo interno, puede no tener en claro los mecanismos efectivos
mediante los cuales las personas se mueven hacia adentro. An el concepto de centralidad no est claro en cuanto no
discrimina entre a) la sensacin de una persona de ser central o perifrica, o b) algn criterio objetivo de su posicin real
en la estructura social de la organizacin.
En la exposicin desarrollada hasta aqu, me he referido con el trmino centralidad a la posicin objetiva de la
persona, medida por el grado en que se le confan secretos de la compaa, por estimaciones de otros de su misma
posicin, y por su poder. Su propia clasificacin de s mismo podra correlacionarse de manera elevada con esas otras
mediciones, pero no determina fundamentalmente la centralidad, porque una persona puede percibir mal su propia
posicin.
La organizacin no es una entidad unificada integrada. ... No hay lmites de la organizacin, sino criterios
individuales referidos al movimiento y ascenso de los subordinados... Al aplicar los conceptos que bosquejo en este
captulo, resulta necesario identificar como la organizacin a un grupo que ha interactivado durante un tiempo
suficiente como para haber desarrollado algunas normas comunes.83
Hay muchas pruebas que respaldan la afirmacin de que las personas que se asocian entre s en torno de una tarea en
comn durante algn tiempo s desarrollan lmites grupales de distintas especies y una serie de normas que determinan
sus probabilidades y propiedades de filtrado (ej.: normas, acuerdos implcitos de los grupos. Homans, 1950.)
.....................
II. La estructura del individuo.
Cualquier individuo se puede considerar como una serie ms o menos integrada de yos sociales organizados en torno
de una imagen o concepto bsico del yo. Su temperamento fundamental, equipo intelectual, pautas aprendidas de
expresin de sentimientos y sus defensas psicolgicas sustentan y determinan en parte esa imagen de s mismo as como
las clases de yos sociales que el individuo se construye para encarar el medio ambiente. Pero, nos concentramos en los
yos construidos que hacen posible que el individuo cumpla diversas expectativas del rol en su medio ambiente, o en las
cualidades fundamentales ms perdurables. 84

83

Nota de la Ctedra: Reflexionar sobre esta concepcin y compararla con la que sostienen J. Etkin y L. Schvarstein en su obra
Identidad de las Organizaciones. Invariancia y Cambio.
84
Nota de la Ctedra: dem anterior, reflexionar y comparar este prrafo con las nociones de Ncleo Bsico y Estructura de la
Personalidad, de E. Pichon- Rivire.

163

Empleo el concepto de yo social construido en el mismo sentido que lo hizo Mead (1934), ms recientemente Becker
(1961) y tambin Goffman (1955, 1957, 1959).
... Las personas con igual estructura fundamental de carcter podran ingresas de manera muy diferente en situaciones
interactivas similares. En otras palabras, estoy afirmando que no basta describir una persona en trminos de la estructura
bsica de la personalidad para comprender su relacin con las organizaciones.
... Cada uno de nosotros aprende a construir yos un tanto diferentes para las diferentes clases de situaciones en las que
somos llamados a desempearnos, y para las diferentes clases de roles que se espera que asumamos.
... El proceso de socializacin podra entonces implicar gran adaptacin y cambio por parte de la persona en sus yos
sociales lbiles sin tocar otras partes de ella ms estables. Que esa misma persona fuere capaz de innovar durante su
carrera dependera de si su trabajo exigiese en algn momento a sus yos sociales ms estables.
..............................
III. La estructura de la carrera.
... Una tercera perspectiva posible, que uno puede asumir con respecto de la carrera es la del observador ajeno a todo
el proceso, en cuyo caso resultan notables ciertas similitudes bsicas entre carreras en la organizacin y otros procesos de
transicin que se dan en la sociedad, como la socializacin, la educacin, la aculturacin de inmigrantes, la iniciacin en
grupos, etc. Si uno asume esta perspectiva de observador, puede describir la estructura y el proceso de la carrera en
trminos de una serie de etapas fundamentales que crean status o posiciones de transicin y terminales, e implican ciertos
procesos psicolgicos y organizacionales.
....

La dinmica de la carrera se puede considerar fundamentalmente una secuencia de transicin de lmites. La

persona se puede mover hacia arriba, en torno y hacia adentro, y cada carrera es alguna secuencia de movimientos a lo
largo de estos tres caminos. De manera que es posible moverse fundamentalmente hacia adentro sin moverse hacia arriba
o en torno; es el caso de un sujeto ubicado en los niveles inferiores pero que, por su vinculacin con otros que se elevaron
en la jerarqua, goza de la confianza de stos, y de cierto grado de poder por tales causas.
Tambin es posible moverse fundamentalmente hacia arriba, sin moverse hacia adentro o en torno, como el caso de
quien asciende pero a quien se dan escaso poder administrativo o informacin confidencial ajenos a su rea inmediata.
Y, finalmente, el movimiento en torno sin movimiento hacia adentro o arriba resulta, ejemplificado con mayor
claridad por el estudiante crnico o la persona que ensaya alguna destreza o rea de trabajo nueva en cuanto domina
razonablemente lo que estaba haciendo. Este movimiento circular o lateral es tambin una manera en que las
organizaciones se ocupan de aqullos a quienes no quieren ascender ni despedir. De manea que los trasladan de un trabajo
a otro, a menudo fingiendo cortsmente que los traslados son una especie de ascenso.
... Como suelen existir siempre subculturas en una organizacin grande, cabe suponer que cualquier ascenso o
traslado tiene por resultado alguna prdida temporal de centralidad, en cuanto el grupo nuevo al que se la traslad no
aceptar inmediatamente a la persona.
.....................................
IV. Implicaciones e hiptesis.
... Las clases de conceptos elegidos estaban destinadas a resultar tiles para determinar las interacciones entre
individuo y organizacin... Es posible, sin embargo, que la funcin ms importante de los conceptos sea la de

164

proporcionar un marco de referencia analtico que har posible elaborar algunas hiptesis acerca del proceso crucial de las
influencias de la organizacin sobre el individuo (socializacin) y de las influencias individuales sobe la organizacin
(innovacin).
Hiptesis 1: La socializacin por la organizacin se producir fundamentalmente en relacin con el paso por lmites
jerrquicos e inclusivos; el empeo en la educacin y el adiestramiento se dar fundamentalmente en relacin con el paso
por lmites funcionales. El individuo es ms vulnerable a presiones para la socializacin inmediatamente antes y despus
de traspasar lmites....
Hiptesis 2: La innovacin, o influencia del individuo sobre la organizacin, se producir en medio de una etapa dada
de la carrera, a distancia mxima del paso de lmites. Los intentos de innovar en un punto ms prximo al paso de lmites
encontrarn resistencia o producirn nicamente n cambio temporal.
Hiptesis 3: El proceso de socializacin prevalecer ms, por lo general, en las primeras etapas de la carrera, y el
proceso de innovacin a fines de la misma, pero ambos procesos se dan en todas las etapas.
Hiptesis 4: La socializacin o influencia implicar fundamentalmente los yos sociales ms lbiles del individuo,
mientras la innovacin involucrar fundamentalmente los yo sociales ms estables del mismo, siempre que el individuo
no est en cautividad dentro de la organizacin.
Hiptesis 5: Se producir, como resultado de la socializacin, un cambio en los yos sociales ms estables, nicamente
en condiciones de persuasin coercitiva, es decir, cuando el individuo no puede dejar la organizacin o no se siente
psicolgicamente libre para hacerlo (mercado laboral limitado, contrato de trabajo que implica una obligacin legal o
moral de permanecer en la organizacin, un sistema de recompensas que atrapa sutil pero firmemente al individuo, etc.).
Si condiciones tales como las antes mencionadas operan efectivamente para atrapar al individuo, y si ste, a su vez,
empieza a conformarse a normas de la organizacin, an en trminos de las partes ms estables de su yo, por cierto que se
volver incapaz de innovar.

L. SCHVARSTEIN
PSICOLOGIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES. Nuevos aportes.85
85

Schvarstein, L. Psicologa Social de las Organizaciones. Nuevos Aportes. Paidos. Bs. As. 1992. Trascripcin de partes del texto
pertinentes al Programa de la Asignatura. En algunos casos los resaltados no son propios del autor, sino introducidos con fines
estrictamente pedaggicos.

165

INTRODUCCION.
Este libro tiene un ttulo, Psicologa social de las organizaciones, y un subttulo, Nuevos aportes. Ambos merecen una
explicacin.
En la mayora de los trabajos existentes se contraponen el enfoque de sistema cerrado con el de sistema abierto y,
prcticamente en todos, se termina subrayando las bondades de este ltimo. Este libro no privilegia ninguno. Considera,
siguiendo a Humberto Maturana y Francisco Varela, que las organizaciones sociales son organizacionalmente cerradas y
estructuralmente abiertas, y que entre lo abierto y lo cerrado que hay en ellas existe una complementariedad descriptiva:
no se puede entender lo uno sin lo otro. (1)
al privilegiar la perspectiva de sistema abierto Hay en este modo de descripcin una epistemologa implcita: las
distinciones se hacen desde afuera y para afuera, la mirada es heternoma, se privilegia la regla ajena y la normatividad
externa.
Este libro no desarrolla un punto de vista heternomo de las organizaciones sociales. Considera que, complementaria
con la anterior, se impone una perspectiva autnoma que permita entender cmo ellas son capaces tambin de darse la
propia norma. Distinguir al sistema autoorganizado es sealar sus diferencias con el entorno.

86

El enfoque de la autoorganizacin que sustenta este libro implica la necesidad de contemplar la interaccin entre
distintos niveles de integracin, que configuran al mismo tiempo diferentes lugares de observacin.
Este libro no erige al paradigma adaptativo en razn de ser. Ms an, considera que la capacidad de sostener las
propias coherencias internas en el marco de un acople estructural con el contexto es lo que distingue a las organizaciones
que ms perduran en el tiempo.
Respecto de la flexibilidad, las dificultades con que tropiezo cotidianamente en los procesos de cambio me obligan
a ser sumamente cauteloso. Las organizaciones no son de goma
Casi todos los libros estimulan la bsqueda de complementariedad entre los objetivos de la organizacin y los de
sus miembros. Al hacerlo, introducen, en general implcitamente, dos suposiciones: a) que la organizacin ser ms eficaz
en el logro de sus objetivos cuanto ms satisfagan sus miembros sus propios propsitos; b) que lo esencial de las
organizaciones es que estn compuestas por individuos.
Este libro no comparte ninguna de las dos suposiciones. En cuanto a la primera, muchas organizaciones, para ser
eficaces, extraen hasta la ltima gota de sangre de sus miembros, mientras que otras en las que stos encuentran su ms
completa satisfaccin son el colmo de la ineficacia. Nuevamente, hay en esto que digo insoslayables consideraciones
ticas, esto hace a la relacin individuo- organizacin, esto se dice desde un lugar que es necesario explicitar.
La segunda suposicin exige una distincin de carcter ontolgico. Lo que hace a la esencia de las organizaciones no
son los individuos sino las relaciones que entre ellos se establecen. Quien mejor y ms radicalmente lo ha expresado es
Niklas Luhmann al decir que la sociedad no est compuesta de seres humanos sino de comunicaciones. Los seres
humanos son el entorno de la sociedad, no sus componentes (2)
Pasando a anticipar los contenidos del libro, el primer captulo consiste bsicamente en la elaboracin de un mapa
que represente el campo de trabajo. Los aportes del anlisis institucional francs, del modelo de identidad de las
organizaciones, de los sistemas sociotcnicos, de la psicologa social en lo referente a lo grupal y de la psicologa
86

Reflexionar con los Paradigmas de la Simplicidad y la Complejidad, y el concepto de Autoorganizacin desarrollados en Etkin, J.
y Schvarstein, L. Identidad de las Organizaciones. Invariancia y Cambio. Paids. Buenos Aires. 1989.

166

general y el psicoanlisis respecto del mbito individual se conjugan para proporcionar un esquema de interacciones
dinmicas antes que un conjunto articulado de marcos tericos.
Consecuente con lo expresado, el nfasis est puesto aqu en el anlisis de las relaciones institucin- organizacin,
grupo- organizacin e individuo- organizacin, todas ellas bajo un enfoque situacional que marca cun importante es
poner de manifiesto los modos en que se construye el presente.
Para la socializacin, la comunicacin asume un papel fundamental; ella es antes que nada, en las organizaciones,
un proceso colectivo de creacin de sentido y este aspecto da pie para el desarrollo del tercer captulo, que aborda la
semitica de las organizaciones.
La semitica es la disciplina que se ocupa del estudio de los signos. En las organizaciones todo es signo: los objetos y
las mquinas, los sistemas, las normas y los procedimientos, la manera como se viste y se come.
Toda actividad organizacional adquiere a los ojos de sus miembros, automticamente y de manera no siempre
controlable, un significado: voluntaria o involuntariamente, remite a la identidad del emisor.
El quinto captulo propone la utilizacin de la nocin de espacio como un significante relevante para la
asignacin de significados. Hay una causalidad recproca entre las representaciones de los procesos e interacciones de
los participantes y su materializacin en una distribucin espacial. La semiosis del espacio, al proponer una mirada no
ingenua sobre lo obvio, introduce la posibilidad de desnaturalizar los objetos y desentraar as el sentido que desborda
su uso.
CAPITULO l
PSICOLOGIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES
OBJETO
El objeto de este captulo es presentar un esquema que articule los conceptos de institucin, organizacin, grupo e
individuo. Estos han sido abordados por E. Pichon Riviere en la caracterizacin que ha hecho de los mbitos psicosocial
(individual), sociodinmico (grupal), institucional y comunitario.
Dicha caracterizacin ha propuesto un orden inclusivo: lo comunitario incluye lo institucional, que a su vez incluye lo
grupal y que a su vez incluye lo individual.
Sin dejar de reconocerlo, me propongo explicitar las determinaciones recprocas que existen entre estos diferentes
mbitos fenomnicos. Las relaciones de inclusin no son las nicas que permiten relacionar estos conceptos.
La organizacin, por ejemplo, no slo incluye a los grupos, no slo es un conjunto de grupos, sino que los determina y
es, a su vez, determinada por ellos.
Considerar tambin el factor situacional, o sea las caractersticas de tiempo y espacio que permiten comprender
cmo estas determinaciones recprocas concurren a la dinmica de los cambios sociales.
Y finalmente, ejercitando una crtica de la vida cotidiana, pondr estas consideraciones en el marco de una
contradiccin universal, la que se establece entre individuo y sociedad, y su correlato en la problemtica que nos ocupa, la
de la dialctica sujeto-organizacin.

167

1.1. PSICOLOGIA SOCIAL DE O EN LAS ORGANIZACIONES?

Para responder a esta pregunta debo comenzar por citar diversas definiciones de psicologa social.
En los distintos trabajos que componen el libro El proceso grupal. E. Pichon Riviere define esta disciplina de variadas
maneras; aqu citaremos slo dos (1):
1. "La psicologa social como disciplina aborda la relacin entre estructura social y configuracin del mundo interno
del sujeto y su indagacin se centra en la interaccin".
2. "Es la ciencia que estudia los vnculos interpersonales y otras formas de interaccin".
Ana Quiroga, por su parte, dice que:
3. "La psicologa social consiste en el desarrollo sistemtico de la pregunta por el sujeto y se plantea el anlisis de las
relaciones entre estructura social y configuracin del psiquismo, lo que implica focalizar como unidad de indagacin la
dialctica entre sujetos, e investigar en su estructura y funcin las distintas unidades interaccionales que operan como
mediaciones entre las relaciones sociales fundantes del psiquismo y la subjetividad" (2).
Finalmente, para concluir esta enumeracin, Maisonneuve indica que:
4. "El objeto de la psicologa social es establecer cmo cada sujeto se adapta a las normas colectivas, cmo se integra
en los medios que lo rodean, qu rol desempea all, qu representacin se forma l de tal rol y qu influencia eventual
ejerce en el mismo" (3).
Puedo sealar que todas estas definiciones ponen en evidencia la relacin entre sujeto y estructura social, como un
modo de aludir a la contradiccin fundante de la disciplina que caracterizan: la contradiccin individuo- sociedad.
Los desarrollos de Pichon Riviere y Ana Quiroga, producidos a partir de estas definiciones, indagan principalmente
los campos de lo grupal (mbito sociodinmico) y de lo comunitario. Constituyen una psicologa social en los grupos, y
una psicologa social en la comunidad.
En este sentido, es posible definir entonces una psicologa social en las organizaciones, cuyo objeto es la indagacin
de las interacciones entre individuos en ese mbito especfico y sus efectos sobre la confi guracin del mundo interno de
cada uno de ellos.
Se trata, desde este punto de vista, de una definicin cuya tica est comprometida con el sujeto y que instituye como
criterio de salud el de adaptacin activa a la realidad.
Psicologa social en las organizaciones es, por lo tanto, pensar en los individuos, producidos por ellas y
productores de ellas.
Las organizaciones son, desde esta perspectiva, el contexto de accin en el cual se hacen decodificables las
conductas de los sujetos.
Reconocer la pertinencia de una psicologa social en las organizaciones obliga a caracterizar especficamente los
ncleos temticos que constituyen esta disciplina en dicho mbito problemtico.
Significa, por ejemplo, que el ncleo temtico de vnculo debe comprenderse en el marco de las relaciones de poder
que son constitutivas de las organizaciones.
O que la dialctica necesidad-satisfaccin debe desarrollarse describiendo los distintos tipos de necesidad que los
sujetos satisfacen en sus organizaciones, ya que no es lo mismo pensado en una fbrica que en una parroquia.

168

Qu es entonces una psicologa social de las organizaciones? Recurro aqu a otras definiciones de Pichon Riviere en
el mismo texto citado anteriormente:
5. "Ciencia de las interacciones orientada a un cambio social planificado."
6. "Interciencia cuyo campo es abordado por una multiplicidad interdisciplinaria. Existe una espistemologa
convergente de la cual derivan multiplicidad de tcnicas."
Estas dos definiciones, sobre todo la primera que alude a un cambio social planificado, parecen poner el nfasis en el
otro polo de la contradiccin individuo-sociedad, es decir, en el de la estructura social.
Tambin lo hace Ana Quiroga cuando propone "investigar en su estructura y funcin las distintas unidades
interaccionales que operan como mediaciones entre las relaciones sociales (vase ms arriba).
Me encuentro aqu frente a la necesidad de caracterizar en su especificidad fenomnica los sistemas interaccionales en
los que el sujeto est inmerso y de los cuales emerge.
Una psicologa social de las organizaciones tiene por objeto, entonces, el estudio de las organizaciones como
dominios fenomnicos de interacciones especficas.
Implica un ECRO (Esquema Conceptual Referencial y Operativo) que contenga explcitamente una representacin del
mbito organizacional.
Debe articular y caracterizar en sus interacciones recprocas, el concepto de organizacin con los de institucin, grupo
e individuo. Para la psicologa social de las organizaciones, estos conceptos extraen su potencia de la mutua interaccin, y
adquieren una cualidad especfic2 que emana de su integracin.
Tomando la divisin en mbitos, indaga en la especificidad del mbito organizacional, situando all a individuos y
grupos, y proponiendo el anlisis de las articulaciones institucin-organizacin, organizacin-grupo y organizacinindividuo.
Psicologa social de las organizaciones es por lo tanto pensar en ellas y en sus efectos sobre los individuos.
Es entender, por ejemplo, cmo los rasgos que constituyen su identidad determinan modalidades de vnculo en el
dominio de las relaciones entre sus integrantes.
O bien describir cmo las tecnologas en uso, los modos de transformacin de la realidad que operan, inciden en los
procesos de la adjudicacin de roles.
Es explicar cmo es posible concebir una accin organizada y homognea en el marco de tanta heterogeneidad de sus
componentes.
Desde esta perspectiva, la organizacin se transforma en texto para el anlisis de las interacciones que en ella tienen
lugar, y es posible abordar los conceptos de atravesamiento y transversalidad en las relaciones entre instituciones,
organizaciones y grupos.
Se trata de una definicin en sentido amplio cuya tica est comprometida con la organizacin y que constituye como
objetivo la eficacia en su accionar.
Sin dejar de entender la relacin individuo-sociedad como complementaria y antagnica, al mismo tiempo (relacin
dialgica) (4), comprendiendo el carcter invariante de esta relacin y sus resoluciones dialcticas, al estructurarse
alrededor del polo de la estructura social, la psicologa social de las organizaciones cambia la finalidad de la praxis.
Recurro, para explicar esto, a la nocin de conflicto y tomemos el ejemplo de una disputa entre el jefe de Ventas y el
jefe de Produccin de una organizacin industrial y comercial.

169

Desde la psicologa social de las organizaciones considero a este conflicto como emergente de la confrontacin de dos
racionalidades diferentes. Ventas sostiene un punto de vista flexible y antepone la satisfaccin de las necesidades del
cliente a cualquier otra consideracin. Opera con un paradigma subyacente: el de sistema abierto.
Produccin, por su parte, ve en las cambiantes demandas de Ventas una amenaza contra el orden de su programacin,
al cual intenta aferrarse a toda costa ya que eso fue lo que se convino. Su paradigma es el de sistema cerrado.
La resolucin de este conflicto nos llevar entonces a indagar, adems de los factores personales que puedan estar en
juego, la identidad de la organizacin y su estructura.
El enfoque de la psicologa social en las organizaciones se centrara en el carcter vincular del conflicto y lo
atribuira, por ejemplo, a una lucha por el poder, o bien a una manifiesta incompatibilidad de caracteres entre ambos jefes.
En el primer caso, lo estructural es elevado a la categora de figura y lo vincular se transforma en fondo. En el
segundo caso, se invierte esta relacin.
El ejemplo, aun con sus notorias simplificaciones, nos permite sealar dos aspectos importantes:
a) Ambos enfoques son complementarios.
b) La jerarquizacin de uno sobre el otro adquiere un carcter situacional. Slo a travs del anlisis de la evolucin y
de la circunstancia presente del conflicto, podremos decidir cul de los dos enfoques corresponde priorizar.
Me propongo, de aqu en ms, tomar la definicin en sentido amplio y desarrollar, tal como el ttulo de este libro lo
indica, algunos de los conceptos de la psicologa social de las organizaciones.
1.2. ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES
1.2 .1. Las instituciones
Para comenzar, diferenciar los conceptos de organizacin e institucin, dos trminos que en el lenguaje corriente son
muchas veces tomados como sinnimos.
Se definen las instituciones como aquellos cuerpos normativos jurdico-culturales compuestos de ideas, valores,
creencias, leyes que determinan las formas de intercambio social.
As, sexualidad, vejez, trabajo, salario, tiempo libre, justicia, religin son instituciones universales que se
particularizan en cada sociedad y en cada momento histrico.
Una institucin es un nivel de la realidad social que define cuanto est establecido . Se relaciona con el Estado que
hace la ley y, desde este punto de vista, no puede dejar de estar presente en los grupos y las organizaciones (5).
Por ejemplo, la institucin salud define roles institucionales, mdico y paciente en este caso. Pero adems prescribe
modos instituidos de su desempeo, colocando un mdico "que sabe" frente a un paciente "que viene a que lo curen",
mediatizados por un tratamiento administrado, en general, a un sujeto pasivo.
Ms an, esta institucin avanza sobre el aspecto econmico de la relacin al determinar qu se paga, a quin se
paga, cmo y cundo se paga.
Como se ve, es sta una nocin compleja, con carcter equvoco, problemtico y, sobre todo, rica en sus efectos sobre
nuestra rea problemtica de las organizaciones.
Estos efectos permiten comprender lo instituido como aquello que est establecido, el conjunto de normas y valores

170

dominantes as como el sistema de roles que constituye el sostn de todo orden social.
"Lo instituido exhibe una pretensin de universalidad, de perennidad, de verdad, por lo que se reviste de una fuerza
conservadora. Desde un punto de vista histrico y dialctico, constituye un momento de afirmacin" (6).
Pero sta es slo una pretensin imposible, ya que de otra manera todo orden social sera inmutable y,
afortunadamente como bien sabemos, esto no es as a pesar de que algunos pronostiquen el fin de la historia o prediquen
el fin de las ideologas.
Hay que tomar estas afirmaciones como lo que son: una mera expresin del orden social establecido, con el cual,
quienes las sostienen, estn obviamente satisfechos.
Por el contrario, para entender la dinmica del cambio social, es necesario reconocer la presencia de una fuerza
instituyente, constituida como protesta y como negacin de lo instituido.
No todos los mdicos se ponen en el lugar de un saber omnipotente ni todos los pacientes asumen su rol pasivamente,
como si su cuerpo no les perteneciera. Y se establecen as entre ellos modos de relacin alternativos frente al modelo
mdico hegemnico que prescribe el orden establecido.
El cambio social resulta de la dialctica que se establece entre lo instituido y lo instituyente. La fuerza instituyente
que triunfa se instituye, y en ese mismo momento, por el simple efecto de su afirmacin y consolidacin, se transforma en
instituido y convoca a su instituyente.
Las instituciones, caracterizadas de esta manera, son abstracciones. Las organizaciones, son su sustento material, el
lugar donde aqullas se materializan y desde donde tienen efectos productores sobre los individuos, operando tanto
sobre sus condiciones materiales de existencia como incidiendo en la constitucin de su mundo interno.
Las organizaciones, desde este punto de vista, son mediatizadoras en la relacin entre las instituciones y los sujetos.
1.2.2. Las organizaciones
Incluir algunas definiciones de organizacin:
1. "Unidades socialmente construidas para el logro de fines especficos" (Etzioni). .
2. "Disposicin de relaciones entre componentes o individuos que produce una unidad compleja o sistema, dotado de
cualidades desconocidas en el nivel de los componentes o individuos... Asegura solidaridad y solidez relativa a estas
uniones, una cierta posibilidad de duracin a pesar de las perturbaciones aleatorias. La organizacin, pues, transfor ma,
produce, rene, mantiene" (E. Morin).
3. "Una organizacin es un conjunto de elecciones que busca problemas, asuntos en espera de soluciones que pueden
tener la respuesta y tomadores de decisiones que buscan trabajo" (Cohen, March y Olsen).
4. "Las organizaciones son soluciones en busca de problemas"(Weick).
He citado deliberadamente tan heterogneas definiciones, mezclando incluso los significados que aluden al "lugar"
(definiciones 1 y 3) con los que se refieren a "la accin de organizar" (definiciones 2 y 3), con el objeto de resaltar los
siguientes aspectos:
a) Me refiero a establecimientos tales como escuelas, fbricas, hospitales a los cuales se asigna en general una
finalidad social determinada por una o ms de las instituciones definidas en el punto anterior.
As por ejemplo, un hospital no slo materializa los aspectos prescriptos por la institucin salud, sino que se centran
en l tambin cuestiones relativas a la institucin trabajo (un salario para sus trabajadores, un horario), la institucin

171

tiempo libre (qu hacen en sus horarios de descanso o si deben estar disponibles para emergencias aun cuando no
trabajen), la institucin sexualidad (en tanto habr salas de hombres, salas de mujeres y/o salas mixtas) y la institucin
religin (por la presencia de una capilla y de la administracin de los sacramentos para quienes lo soliciten).
Las organizaciones estn entonces atravesadas por muchas instituciones que determinan "verticalmente" aspectos de
las interacciones sociales que all se establecen. Este es el concepto de atravesamiento.
b) Las organizaciones son, para nuestro anlisis, unidades compuestas, definiendo como tales a aquellas en las que
nos interesa distinguir sus partes componentes. (Por contraposicin a las unidades simples, aque llas que son tratadas
como un todo sin distincin de esas partes componentes.)
Entre estas partes componentes nos interesan fundamentalmente las interacciones que se establecen entre los sujetos,
por lo que la pertinencia de la psicologa social de las organizaciones se estructura sobre esas interacciones y no sobre las
propiedades individuales de sus miembros.
Ntese de paso que ser una unidad simple o compuesta no es una propiedad de la cosa sino de la descripcin que de
ella se hace. Una organizacin podra ser considerada tambin como una unidad simple si fuera necesario, de acuerdo con
la finalidad de la distincin. Tal sera el caso de la consideracin de un hospital como efector de la regin sanitaria a la
que pertenece, o sea como componente de un sistema ms amplio que lo incluye.
c) Finalmente quiero subrayar el carcter de construccin social que presentan las organizaciones.
En efecto, las organizaciones, aun en su carcter de establecimiento, son lugares "virtuales" que no existen ms all
de la percepcin que de ellas tiene un observador.
La imposibilidad de la aprehensin directa de todo lo que sucede y de la presencia de todos los otros, implica la
supremaca de categoras perceptuales y su necesidad de procesos de comunicacin.
Estas categoras establecen la vigencia de valores que se utilizarn para construir la realidad, y de un orden de
primaca entre ellos.
En una organizacin productiva se impondrn valores econmicos, mientras que en una parroquia se privilegiarn los
valores morales.
Estos valores corresponden a la categora de perceptos, que son cdigos de reconocimiento, categoras conceptuales
significativas que recubren un campo y garantizan el orden del mundo (7).
Quin "vio" o, ms an, "toc" una organizacin? Quin la "oli"o la "escuch"?
Estamos frente a un concepto cultural, convencional, existente a travs de la construccin que de l se hace y que,
como toda descripcin, existe en el lenguaje.
Una organizacin es un conjunto ordenado y estructurado de perceptos, una imagen perceptiva.
No quiero significar con esto que no existe ms all de nuestra percepcin, sino en todo caso reconocer el carcter de
construccin perceptual y los lmites arbitrarios que una construccin tal introduce, como una manifestacin de la
presencia de lo real.
Se establece, desde esta perspectiva, una distincin entre lo real y la realidad.
Como construccin de la realidad, aun con el paradigma de la complejidad que reconoce la presencia de relaciones
dialgicas y causalidades recprocas, reina en el concepto de organizacin el orden simblico.
Se impone el orden del signo; y entonces entro en un mundo significante.
Frente a la construccin de este orden simblico, lo real aparece como un exceso. Es imposible captar todo lo que

172

sucede en una organizacin en todo momento. Y todo lo que sucede constituye una pluralidad de significantes pasibles de
ser significados desde multiplicidad de perspectivas.
Lo real, por lo tanto, siempre excede a la realidad, la amenaza. La posibilidad de comprensin de lo que es una
organizacin y de lo que en ella acontece pasa por la construccin de una realidad que instituye un orden simblico del
cual todos sus miembros participan.
La organizacin es, para quienes la observan desde afuera o desde dentro, la puesta en escena de un orden
simblico.
La interaccin de los sujetos dentro de ella resulta el modo en que stos asignan significados a lo que all
acontece, y estas interpretaciones estn regidas por las categoras perceptuales que el orden simblico instituye.
1.2.3. La relacin institucin-organizacin
No se trata de una relacin unidireccional, sino de determinacin recproca.
Las organizaciones, en un tiempo y en un lugar determinados, materializan el orden social que establecen las
instituciones.
"En los modos de produccin de la fbrica o en las relaciones entre profesores y alumnos, estn presentes aspectos
culturales, religiosos, econmicos y polticos que' actan como sustentos de los reglamentos y tecnologas en uso" (8).
Es decir que las instituciones atraviesan las organizaciones y los grupos. Es este atravesamiento institucional el que
permite comprender cmo determinados modos de hacer y de pensar se producen y se reproducen en una sociedad.
Las prcticas de socializacin de un nio, desarrolladas principalmente en la familia y en la escuela, constituyen un
verdadero aprestamiento para el desempeo de los roles sociales que como adulto le tocar cumplir.
All adquirir la representacin de los conceptos de autoridad y de propiedad, aprender que hay una divisin entre
placer y trabajo, y progresivamente excluir el juego de sus obligaciones.
La religin, presente en la familia y en la escuela, reforzar la rigidez del orden simblico que va internalizando y,
finalmente, los medios de comunicacin masiva, en especial la televisin, terminarn de consolidar el esquema mostrando
los modos socialmente admitidos para el desempeo de los roles sociales y constituyendo figuras mticas de
identificacin.
"Dieguito" (Maradona) es el personaje que, en un dibujo animado, permite entender cmo se instalan los valores de
pertenencia a un equipo u organizacin. Y no es en vano que haya desaparecido de las pantallas el Llanero Solitario. En
esta sociedad corporativa, la soledad ya no tiene lugar como representacin social, a pesar de que algunos estn ms solos
que nunca en medio de tanta "compaa".
El individuo adquiere de este modo una verdadera competencia de miembro social, de la que hemos enfatizado aqu
los aspectos instituidos en sus primeras experiencias de socializacin, que tienden a constituirlo como sujeto producido.
Pero as como existe una dialctica instituido-instituyente, hay, en correspondencia, una dialctica sujeto producidosujeto productor, sobre todo teniendo en cuenta la multiplicidad de organizaciones en las que los

individuos

participan y los distintos roles que en ellas asumen. Me ocupar de esto ms adelante.
Retornando la nocin de atravesamiento implica la inexistencia de barreras entre instituciones y organizaciones.
Esta dimensin vertical impone lmites y condiciona la capacidad de la organizacin de darse sus propias normas, o sea,

173

relativiza su autonoma.
As, por ejemplo, un Hogar Geritrico no podr prescindir de las reglamentaciones vigentes para este tipo de
organizaciones, que a su vez estn determinadas por los valores y representaciones vigentes en relacin con la Tercera
Edad en una comunidad determinada.
Sea pblico o privado, no podr "librarse" del atravesamiento econmico, de los modos en que el dinero circula
dentro y fuera de l, ya porque dependa de partidas que enva el Estado, o porque en la lgica del lucro se altere la
prestacin del servicio en beneficio de un rdito econmico mayor.
No podr liberarse de atravesamientos ideolgicos que determinarn las formas de intercambio entre "prestadores" y
"usuarios" (en general, la familia), ya que ambos han construido, aprestamiento social mediante, representaciones sobre el
lugar del "viejo" en la sociedad, sobre las relaciones intergeneracionales y sobre el lugar que ocupa una organizacin
geritrica en el sistema.
Desde ya que la dimensin vertical de estos atravesamientos tambin tiene sus lmites. De otro modo no se
comprendera la actividad instituyente que presentan ciertas organizaciones para el cambio de lo instituido socialmente.
En mayor o menor grado, habr un entrecruzamiento entre estas referencias institucionales verticales y las
singularidades o valores propios horizontales de la organizacin.
No todas las escuelas reproducen el rol meramente receptivo del alumno en el proceso de aprendizaje. No todas las
empresas inhiben los mecanismos de participacin de sus trabajadores, ni todos los clubes reglamentan paradjicamente
el uso del tiempo libre de sus asociados.
De este modo, se puede comprender cmo ciertas entidades, al construir una identidad singular que las diferencian
(identidad-construccin) se constituyen en verdaderas organizaciones-sujeto, por oposicin al concepto de organizacinobjeto que caracteriza a aquellas cuyo orden est determinado externamente por los atravesamientos institucionales.
Se ha de tener cuidado con tomar a todas las organizaciones-sujeto como instituyentes. Por el contrario, tambin
entran en esta categora aquellas que se distinguen por una exacerbacin en la defensa de los valores instituidos.
Ciertas escuelas religiosas, ciertos tribunales normativos, ciertas organizaciones militares pertenecen a esta categora
y son claramente distinguibles de aquellas que operan como meras "agencias" reproductoras, pero no instituyentes, del
orden social instituido.
Se llama transversalidad a la existencia de este orden horizontal en las organizaciones, posibilitado por la existencia
de las propias coherencias internas (9).
Cuanto mayor sea la identidad-construccin, mayor ser la significacin de esta transversalidad y ms fcil nos ser
reconocer estar frente a una organizacin-sujeto.
Se debe recordar, para terminar esta seccin, que la distincin de una organizacin como instituyente o instituida,
como sujeto o como objeto no es una propiedad del objeto, sino que pertenece a la descripcin de un observador.
En todo caso el hecho de que varios observadores coincidan en estas categorizaciones para una determinada
organizacin significar que comparten el aparato perceptual que les permite dar cuenta de su exis tencia, que es el
Esquema Conceptual Referencial y Operativo (ECRO).
Podemos sintetizar todas estas consideraciones sobre la relacin entre organizaciones e instituciones en el siguiente
esquema:

174

Figura 1.1. Atravesamiento institucional.

O bien, separando ambas instancias para una mejor individualizacin y para reconocer su carcter de dominios
disjuntos:

INSTITUCIONES

ORGANIZACIN
Figura 1.2. Instituciones y organizacin
1.3. ORGANIZACIONES Y GRUPOS
Un grado en una escuela, un conjunto de vendedores en una empresa, el directorio de una firma comercial, los
ministros de la Suprema Corte de Justicia, el equipo de ftbol de un club, una cuadrilla de operarios de una empresa
pblica, los periodistas del telediario de un canal de televisin..., todas estas instancias definen grupos diversos con
distintas vinculaciones entre la gente que los compone, con variadas tareas que los movilizan, con diferentes lugares
jerrquicos y aun geogrficos dentro de la organizacin.
Instancias diferentes que tienen un comn denominador que las caracteriza: el hacer.
Si el concepto de organizacin, desde la perspectiva que he tomado en el captulo anterior, define la instancia
ontolgica del ser, es el grupo el que permite entender cmo ese ser se pone en movimiento en un hacer comn.
Un grupo puede ser tratado en una organizacin como unidad simple o compuesta, es decir identificando o no sus
partes componentes. El conjunto "vendedores de una zona geogrfica" ser tratado como unidad simple a los efectos de
establecer sus objetivos de venta. El mismo grupo podr abordarse como unidad compuesta si lo que se pretende es
analizar el comportamiento dispar que exhiben los distintos vendedores en cuanto a su desempeo o al cumplimiento de
normas.

175

Pero antes de avanzar en esta direccin, desarrollar brevemente la nocin de grupo, ubicando nuestra mirada desde la
perspectiva de su integracin a una organizacin. (Remito al lector que quiera profundizar el concepto de grupo a los
trabajos de E. Pichon Riviere y Ana Quiroga, ya citados.)
1.3.1. Los grupos
"Un grupo es un conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes de tiempo y espacio y articuladas por su
mutua representacin interna, se proponen en forma explcita o implcita una tarea que constituye su finalidad,
interactuando a travs de complejos mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles" (Pichon Riviere).
Una tarea en comn y un proceso de intemalizacin recproca que permite a cada miembro obtener una representacin
de s mismo y de los otros en esta estructura, son entonces los principios organizadores del grupo, y del vnculo que une a
sus miembros.
He sealado en la definicin los aspectos de lo grupal que generalmente son determinados por una organizacin.
Es la escuela la que determina cuntos alumnos habr en la clase, la que dispone un lugar y un horario para su
funcionamiento, la que decide los contenidos temticos que constituyen la finalidad del aprendizaje, y la didctica a
travs de la que sern abordados. Es ella quien perfila los roles de alumno y docente mediante la reglamentacin de sus
derechos y obligaciones.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, se dice que un grupo es un holn, o sea un conjunto de partes que funciona
como parte de un conjunto ms amplio. La existencia del grupo se debe a la organizacin.
El acontecer de los grupos est sometido a esta sobredeterminacin organizacional en mayor o menor grado. Sin
pretender hacer una enumeracin exhaustiva, en general esto depende de los siguientes factores:
a) La relacin de su tarea con la tecnologa central de la organizacin :En un laboratorio de especialidades
medicinales, no es lo mismo considerar al grupo de investigadores de nuevas drogas que al grupo administrativo.
b) Su ubicacin en la estructura jerrquica: Sern probablemente mayores las sobredeterminaciones organizacionales
que se encuentren en el tribunal constituido por los ministros de la Suprema Corte de Justicia que las que exhiba un
Juzgado de Primera Instancia.
Este ejemplo me permite poner en evidencia que no se puede generalizar una hiptesis que resulta casi intuitiva, la
que establece que a mayor nivel jerrquico, menor grado de sobredeterminacin organizacional.
c) La estratificacin jerrquica que presente el propio grupo, es decir, la calidad y cantidad de niveles jerrquicos en
l representados. En este sentido se han de distinguir dos conceptos:
La clase organizacional, constituida por miembros de un mismo nivel jerrquico, como por ejemplo el grupo de
supervisores de un taller.
2. La familia organizacional, constituida por miembros agrupados en funcin de una tarea o finalidad, como ser,
en un hospital general, todo el personal mdico, paramdico y no mdico del servicio de ciruga plstica.
En general, puede decirse que cuanto mayor sea la estratificacin jerrquica, mayor ser la incidencia de la
organizacin sobre el grupo.
d) El carcter formal o informal del grupo en relacin con la estructura organizacional y con la naturaleza de su
tarea: Un grupo de empleados de distintos departamentos que se rene semanalmente para jugar un partido de ftbol
presentar escasa o nula influencia de la organizacin.

176

e) La situacin que determina la reunin del grupo: No es lo mismo en este sentido un grupo de operarios que se
rene diariamente para almorzar, que el mismo grupo convocado a una serie de reuniones para capacitarse en la
aplicacin de una nueva tecnologa.
f) La historia del grupo en la organizacin: Un grupo de vendedores que se ha destacado podr tal vez darse mayor
autonoma en la toma de decisiones relacionadas con su tarea.
g) Las caractersticas individuales de sus miembros: Puede haber grupos ms o menos "contestatarios", segn la
personalidad de cada uno de sus miembros, de sus historias organizacionales y de la naturaleza de los liderazgos
informales que se establezcan.
Los fenmenos grupales, entonces, no son slo resultados de la dinmica interna de los grupos, sino que las
instituciones que los atraviesan y la organizacin en la que existen son tambin determinantes de las relaciones que los
constituyen.
De este modo, el "afuera" organizacional y el "adentro" grupal se relativizan y permiten pensar en otra lectura de los
acontecimientos grupales, esto es, el develamiento de la trama organizacional que se desarrolla en los procesos grupales.
1.3.2. Grupos-objeto y grupos-sujeto en la organizacin
Cuando el atravesamiento de la organizacin sobre el grupo adquiere caractersticas absolutas, este ltimo se
transforma en una serie, una forma de lo colectivo definida por Sartre, cuya unidad le es exterior, cuyos principios
organizadores son externos.
Este es el grupo-objeto, sobredeterminado por la dimensin vertical de la organizacin, que puede ser concebido
como un mero efector de sus finalidades (lO).
Serie y grupo-objeto no son lo mismo, pero tienden a asemejarse. Este grupo es bsicamente reproductor del orden
establecido, es una materializacin de lo instituido.
El apego a lo normativo, una disociacin de lo afectivo y actitudes personales de retraccin suelen ser sus
rasgos caractersticos.
En cambio, cuando a la dimensin vertical de la organizacin el grupo puede aadir una referencia horizontal a sus
propias coherencias internas, nos encontramos ante un grupo-sujeto.
Un compromiso personal mayor con la tarea y con loS dems miembros, una preocupacin reflexiva en cuanto a sus
procesos internos y a su relacin con el resto de la organizacin, son distintivos de estos grupos. Lo que permite
caracterizar a un grupo como grupo-sujeto es su capacidad instituyente, la posibilidad de modificar y ser modificado por
la organizacin a la que pertenece.
La consideracin de las actitudes y motivaciones de cada uno de los, miembros son esenciales para la calificacin de
un grupo como sujeto o como objeto.
En este sentido, es relevante el anlisis de las necesidades que llevan a los miembros a participar del grupo y de la
organizacin, as como la satisfaccin de aqullas.
El par dialctico necesidad-satisfaccin es concurrente con la dialctica de lo instituido y lo instituyente. Si la
necesidad es el fundamento motivacional del vnculo, el tipo de necesidades presentes y el grado en que los individuos las
satisfagan ser determinante para la construccin de una pertenencia grupal y de una actividad que exceda los marcos del

177

grupo mismo.
El sujeto podr exhibir entonces su propia dialctica producido- productor, lo que enriquecer su capacidad de
aprendizaje y de adaptacin activa a la realidad.
Resumir los conceptos anteriores alineando los distintos pares polares que he citado.
SERIE
OBJETO
INSTITUIDO
SUJETO PRODUCIDO
ADAPT ACION PASIVA

GRUPO
SUJETO
INSTITUYENTE
SUJETO PRODUCTOR
ADAPTACIN ACTIVA

Dos consideraciones ms antes de terminar esta seccin:

a) Las distinciones entre serie y grupo o entre grupo-objeto y grupo- sujeto son meramente categoras analticas.
Ningn grupo presenta enteramente y de manera absoluta una u otra caracterstica, y adems tal hecho es situacional, es
decir que depende de las circunstancias de tiempo y espacio en que sea abordado.
Afirmar lo contrario sera desconocer el carcter dialctico de los procesos grupales.
b) La clasificacin, sin embargo, adquiere importancia metodolgica, fundamentalmente en lo relacionado con el
establecimiento del encuadre cuando se trabaja con grupos dentro de organizaciones.
A un grupo- objeto se lo instruye. La relacin del coordinador con el grupo es de uno a uno.
Con un grupo-sujeto se trabaja. La relacin es en este caso de uno con todos y de todos entre s.
Un grupo-objeto suma. Un grupo-sujeto multiplica.
1.3.3. La relacin grupo-organizacin
Segn las caractersticas de sus integrantes, de la organizacin a la que pertenecen y de la situacin por la que
atraviesan, los grupos presentarn alternativamente alguna de las siguientes tendencias:
a) Tendencia a la autonoma. Constituye al grupo en una modalidad autoafirmativa. Lo centra en sus propios procesos
de produccin. Subordina la relacin con la organizacin a la satisfaccin de sus coherencias internas.
Habr una marcada actitud de clausura y un erigirse a s mismo como emisor en relacin con los procesos de
comunicacin.
Esto ltimo significa que el grupo tender a constituirse como sujeto enunciador de un discurso y no como su
enunciatario. Se autoconstruir ms de lo que podra ser construido.
Esta tendencia prevalecer en general en aquellos grupos ms autosuficientes respecto de las tecnologas que procesan
y de la utilizacin de los recursos que necesitan para funcionar.
Tal sera el ejemplo de un grupo de investigacin en una institucin asistencial o del departamento de promocin de
una empresa de servicios.
b) Tendencia a la integracin. El grupo considera su quehacer a la luz de la pertenencia a la organizacin. Tal
circunstancia se da no slo por determinaciones externas, sino fundamentalmente por su propia conviccin.
Prevalece la apertura y el grupo se ubica principalmente como receptor en los procesos de comunicacin, lo que

178

implica que tender a buscarse como sujeto destinatario de discursos producidos por otros sectores de la organizacin.
Se puede encontrar esta tendencia en aquellos grupos con mayor dependencia en relacin con los modos tecnolgicos
de produccin, como ser un departamento de compras de una empresa industrial cuyos insumos son determinados por el
departamento de ingeniera.
Adems de reconocer las dos tendencias sealadas, debo mencionar dos paradigmas alternativos subyacentes en la
psicologa social de las organizaciones:
a) Paradigma de la verticalidad. Establece la causalidad del todo hacia las partes.
La organizacin se configura como un conjunto de restricciones determinantes del quehacer y de la conducta de los
grupos que la componen. Estos ltimos slo pueden procesarse a s mismos dentro del marco normativo impuesto por la
organizacin.
Reina un orden jerrquicamente instituido.
b) Paradigma de la horizontalidad. Establece la causalidad de las partes hacia el todo.

La organizacin se considera como un conjunto de grupos y el orden establecido surge como un proceso de
intercambio y negociacin.
Ambos paradigmas responden desde un punto de vista genrico al paradigma de la simplicidad, bsicamente por
establecer causalidades de tipo lineal.
Debe reconocerse en la relacin grupo-organizacin una causalidad recproca, una interdependencia que resulta en
complementariedades y antagonismos concurrentes, en sntesis, una relacin dialgica (11).
Sin perjuicio de esto ltimo, a los efectos analticos puede construirse una matriz en funcin de las dos tendencias y
de los dos paradigmas enunciados.

PARADIGMA
HORIZONT
ALIDAD

VERTICALIDAD

AUTONOMIA

INTEGRACIO
N

TENDENCIA

Las relaciones 1 y 4 son congruentes, mientras que las 2 y 3 son incongruentes. Esto significa que alguien que trabaje
con el paradigma subyacente de la verticalidad sancionar la tendencia hacia la autonoma de los grupos, o que si se
sostiene el paradigma de la horizontalidad, una tendencia hacia la integracin ser calificada, por ejemplo, como
debilidad.
En cambio, habr armona y hasta un cierto placer esttico para un observador que, sustentando el paradigma de la
verticalidad, se encuentre con un grupo tendiente a reconocerse a s mismo a travs de su pertenencia a un conjunto ms
amplio.
Lo mismo suceder cuando alguien comprometido con una visin horizontal est frente a un grupo con una fuerte
tendencia a la autonoma.

179

Son stas consideraciones epistemolgicas cuyo objeto es invitar al lector a indagar en los paradigmas subyacentes a
su accionar y a reflexionar acerca de cul es su sesgo personal en la calificacin de los aconteceres grupales y de las
conductas de sus miembros.
1.3.4. Los conflictos y su racionalidad subyacente
El concepto de transversalidad y la dialctica de lo instituido y lo instituyente convocan a pensar en la nocin de
conflicto en los procesos inter e intragrupales.
He abordado en trabajos anteriores esta nocin, ubicndola en el dominio de las relaciones de la organizacin y
atribuyndola a una confrontacin de racionalidades proveniente del dominio de los propsitos, confrontacin, en ltima
instancia, reductible a la lgica del poder que signa las relaciones entre los participantes (12).
Es decir que todo conflicto tiene una razn de ser, y que desentraarla es esencial para su comprensin y
resolucin.
El reconocimiento de una racionalidad dominante en la organizacin y la jerarqua de valores que la sostienen es un
requisito indispensable para ubicar los conflictos que puedan presentarse en los grupos.
As, por ejemplo, en una empresa industrial podr prevalecer una racionalidad tecnolgica apoyada en el privilegio de
valores econmicos como resultado de su actividad.
En cambio, en un partido poltico dominar una racionalidad tambin poltica, que tender al establecimiento de un
orden permanentemente negociado en consideracin de valores ideolgicos subyacentes.
Resulta esencial para el analista organizacional reconocer entonces cul es la racionalidad presente en un conflicto
intergrupal o intragrupal, y el modo en que sta se subroga a la racionalidad dominante.
Para seguir con el ejemplo del partido poltico, un conflicto entre grupos de militantes dedicados a distintas tareas
deber ser abordado de diferente manera si est motivado por cuestiones vinculadas a la utilizacin de recursos o a un
desacuerdo en cuanto a la tica de sus modos de proceder.
El primer caso podr abordarse mediante una mejor distribucin de recursos y la resolucin no trascender del plano
de lo instrumental.
En cambio, si se trata de un desacuerdo de carcter tico, se estar frente a algo que toca a la esencia de la
organizacin, y la racionalidad dominante orientar la posible resolucin.
No quiero decir con esto que 1a determine absolutamente, ya que de lo contrario negara la dialctica instituidoinstituyente. Pero s afirmo que no pueden desconocerse los modos legitimados de proceder, como sera en este caso la
evitacin de toda forma de manipulacin.
Claro que, siguiendo con el ejemplo, habra que discriminar claramente qu significa manipulacin, pero de eso se
trata precisamente cuando me refiero a la existencia de una racionalidad dominante, en este caso un partido poltico. Es la
instalacin de un orden simblico que hace que los miembros tiendan a asignar los mismos significados a las cosas que
all ocurren.
Por ltimo, mencionar los distintos tipos de racionalidades subyacentes87 en los conflictos en la organizacin, es
decir, las clases de racionalidad pertinentes que constituyen la lgica del dominio de los propsitos:
87

Nota de la Ctedra: al final de este captulo se transcriben las once racionalidades consignadas por el autor en una obra posterior.

180

a) Racionalidad poltica. La lucha por el poder y su correlato, el deseo de reconocimiento, convertidos en razn de
ser. Presencia inexcusable en el anlisis del dominio de las relaciones.
b) Racionalidad afectiva. Basada en la estructura libidinal de los grupos, en su capacidad para la integracin de los
afectos o su disociacin respecto de su tarea.
c) Racionalidad tcnica. Reconocimiento de los modos tecnolgicos de produccin como prioritarios en la
determinacin de las relaciones entre los participantes.
d) Racionalidad econmica. Privilegio de aquello que sustenta las condiciones materiales de existencia.
e) Racionalidad ideolgica. La concepcin del mundo y del lugar que la organizacin y uno mismo ocupan en l
como razn de ser.
f) Racionalidad estructural. Sostn de los principios organizativos que se conciben como necesarios para el logro de
una accin ms eficaz.
Desde ya que ninguna de estas racionalidades se presenta en estado "puro". Es imposible, por ejemplo, separar lo
poltico de lo econmico o de lo afectivo, en tanto, en las organizaciones, sentimientos como el amor, el odio o la envidia
suelen estar ntimamente relacionados con cuestiones de poder.
Sin embargo, ser til para el analista organizacional identificar la racionalidad que prevalece sobre el fondo que
constituye la lgica del poder.
De lo contrario, puede esterilizar sus esfuerzos, como sera el caso de proponer una modificacin de estructura
(racionalidad estructural) cuando lo que debera abordarse en el conflicto entre dos departamentos es el modo como
compiten por recursos escasos en la organizacin (racionalidad poltica y econmica).
La posibilidad de reconocer la racionalidad pertinente a una situacin de conflicto est asociada a la capacidad para
discernir distintas "claves" en el lenguaje que se utiliza en las organizaciones, ya sea el verbal como el preverbal.
Sin ir ms lejos, en un proyecto de reforma del Cdigo de Procedimiento Penal, se ha dicho que los tribunales estarn
compuestos por un juez, un abogado y un "lego", o sea un ciudadano comn y corriente. (Se non e vero, e ben trovato!)
Qu otra cosa si no una clave poltica podemos encontrar en esta denominacin?
O bien, cmo se sabe que es mejor retirarse de una reunin con otros dos, porque se van a tratar asuntos entre ellos
que hacen inconveniente nuestra presencia?
Cmo dirigirse en una comunicacin escrita a los padres de los alumnos de una escuela: "Seores padres" o
"Queridos padres"?
La capacidad de individualizar las claves apropiadas de los distintos lenguajes organizacionales es entonces una
parte fundamental de la competencia de los sujetos para sobrevivir en las organizaciones, y la posibilidad de instituir
dichas claves se relaciona con el poder.
1.3 5. El concepto de situacin
Todo lo anteriormente expuesto adquiere un carcter dinmico en las organizaciones, y las relaciones entre
instituciones, organizacin y grupos deben ser consideradas a la luz del concepto de situacin.
Tiempo, lugar, personas, recursos, relaciones con el contexto son factores que determinan la particular "geografa" de

181

un grupo en una organizacin.

Es posible asignar al concepto de situacin dos significados complementarios entre s:
a) El reconocimiento de los factores temporales y espaciales que inciden en los aspectos sincrnicos y diacrnicos de
la organizacin.
Un ejemplo sera la consideracin de un conflicto gremial justo en el momento en que se produjera una catstrofe
natural, como ser una inundacin (sincrona).
O la caracterizacin del mismo conflicto a la luz del tiempo que lleva la situacin sin resolverse (diacrona).
Desde esta significacin, reconozco en la situacin tanto lo contingente como la presencia de la historia en el presente
y el modo en que esto se proyecta sobre los futuros posibles.
b) "Definir una situacin significa responder a la pregunta) explcita o implcita, sobre qu est sucediendo; significa
establecer los lmites del comportamiento apropiado, calificar a los sujetos segn el tipo de rol y personaje que encarnan
en esa situacin." (13)
Considero en este caso la adecuacin de la interaccin a la trama argumental que constituye, al encuentro y a las
reglas del juego que lo gobiernan.
Es relativamente adecuado pegarle un puntapi a un rival en un partido de ftbol. Si bien esta accin que en ese
contexto se sanciona con falta, quien lo haga no ser pasible de una denuncia penal.
En cambio hacer lo mismo con el jefe en la oficina porque le encarga a uno algo que le disgusta, suele traer
consecuencias menos inocuas.
La capacidad para identificar y desarrollar las conductas apropiadas a cada situacin es parte de la competencia social
de los individuos, y se adquiere a travs de los procesos de socializacin.
Existe entonces especficamente una competencia social organizacional que incluye el conocimiento, por parte de los
miembros, del lenguaje, de las situaciones expresivas, de las barreras y la manera de franquearlas, de la distincin entre
una orden y un pedido, etc.
Este conocimiento no es absoluto sino relativo a la situacin.
Hay organizaciones en las que no se obtiene nada sin gritar, pero en las que ser preciso saber reconocer el momento
en que uno debe susurrar.
Me ocupar ms de esta competencia social organizacional al abordar los mecanismos de asuncin y
adjudicacin de roles.
Para concluir esta seccin, avanzo sobre la figura de la seccin anterior e incluyo en ella al grupo y la situacin.
Desde un punto de vista inclusivo, y sin dejar de reconocer las determinaciones recprocas, se puede plantear el
siguiente esquema.

182

Figura 13. Instituciones, organizacin y grupo en relaciones de inclusin.

Y, tal como lo hice en la figura 1.2, separo las distintas instancias para una mejor individualizacin. Obtengo
esta nueva figura.

Figura 1A. Instituciones, organizacin y grupo. Determinaciones recprocas.

1.4. ORGANIZACIONES E INDIVIDUOS
Vivimos en organizaciones. Trabajamos, jugamos, nos educamos y nos curamos en ellas. Ejercemos all nuestras
prcticas religiosas y a travs de ellas accedemos a la cultura.
En particular, nuestras organizaciones laborales tienen marcada incidencia en la manera como concebimos nuestro
presente y nuestro futuro. Es decir que nos .marcan en el pasaje del tiempo.
No slo eso, sino que el reconocimiento que obtenemos en ellas nos provee una sensacin de lo que valemos,
relacionado con nuestra autoestima.
Para muchos, las organizaciones se convierten en sostn de una precaria identidad, y para otros, constituyen el lugar
desde donde desarrollan su autonoma.
La concurrencia a una organizacin provee una interaccin social regular, un lugar para estar y, literalmente, una
razn para levantarse de la cama todas las maanas.
Pero todo lo anterior no implica un orden de inclusin. El individuo, en tanto participa de variados mbitos, excede el
marco de la organizacin, no es reductible a ella, no es un "elemento" del "sistema", ya que proviene de otros lugares y se
dirige a otros sitios.
Freud, en Psicologa de las masas y anlisis del yo sostiene que "cada individuo (...) participa de muchas almas
colectivas (...) y puede adems, por eso, elevarse hasta cierto grado de originalidad y autonoma."

183

Lo que constituye a la organizacin es la comunicacin, y lo que constituye al grupo es la interaccin. Las personas
exceden ambas instancias; los seres humanos son el entorno de los sistemas sociales y establecen con ellos relaciones de
interpenetracin y observacin (14), porque para reconocer las instancias organizacionales y grupales, el sujeto debe
ejercer una capacidad reflexiva que le permita observarse a s mismo y a los dems actuando en ellas.
La participacin de los individuos en los grupos y en las organizaciones se estructura en funcin de desempeo de
roles por lo que debemos referimos a ellos para entender la relacin que los articula.
1.4.1. El concepto de rol
Supervisor en una fbrica, instructor en un club, feligrs en una parroquia, voluntario en una organizacin de bien
pblico, mago en un circo... Todos stos son roles prescriptos que las organizaciones comunican a los sujetos que
participan de ellas. Roles que son producto de una construccin histrica, institucionalmente determinada.
El concepto proviene del modelo dramtico y convierte a los actores en personajes de una trama argumental
constituida para el logro de los propsitos que se establecen:
En sentido amplio, el rol puede definirse como una pauta de conducta estable, constituida en el marco de reglas
tambin estables que determinan la naturaleza de la interaccin.
Se trata de una verdadera puesta en escena que requiere coherencia expresiva, armona en el uso de los distintos
lenguajes, para un resultado eficaz. .
Redundancia, recurrencia y repeticin son conceptos ntimamente asociados a la estabilidad de estas pautas y
reglas.
Es el concepto de rol organizacional el que transforma al actor en personaje, distinguiendo entre la imagen que un
individuo tiene de s mismo (personaje) y su soporte material, fsico, biolgico (actor) (15).
Se distinguen en un rol su funcin y su status. La funcin se refiere al "para qu", mientras que el status alude a su
ubicacin relativa en una estructura.
En principio, estos roles son determinados por la organizacin; es ella la que prescribe sus pautas y las modalidades
para su desempeo. Dicho con mayor propiedad, son personas quienes adjudican los roles a otras personas,
transformndose de esta manera en emisoras de rol.
Pero no slo de esta emisin es que se nutren los sujetos para comprender el modo en que deben actuar sus papeles.
La comunicacin en sentido amplio se constituye en el marco dentro del cual opera este proceso.
Comunican las paredes, la vestimenta, los sistemas de informacin, la distribucin de los espacios, las puertas abiertas
o cerradas, el acontecimiento que es portador de novedad.
Toda actividad organizacional tiene un valor semntico aadido, y es pasible de ser constituida como referente a los
efectos de entender cmo se debe asumir un rol.
Los llamados procesos de induccin, aquellos que se programan para un individuo cuando ingresa a una organizacin,
son paradigmticos en este sentido. En efecto, no slo son portadores de lo explcito, de lo denotado, de lo que se quiere
que el individuo adquiera, sino que en este verdadero proceso de socializacin secundaria el ingresante "abreva" en un
excedente de mensajes connotados, muchos de ellos no controlables por la organizacin. 88
Adnde se lo lleva primero, durante cunto tiempo se lo induce, cmo se lo capacita, cul es el tiempo que se le
88

Reflexionar con la propuesta de E. Schein en cuanto a los procesos en la Carrera del individuo en la Organizacin.

184

concede para la asuncin efectiva de sus responsabilidades, qu sucede frente a sus primeros errores, quin lo interpela...
son todos significantes cuyo significado el individuo aprende rpidamente a desentraar, contribuyendo de esta manera a
la puesta en escena de un orden simblico que debe suscribir.
Existen en este sentido dos competencias que se ponen en interaccin: la de la organizacin para denotar y connotar, y
la del individuo para decodificar, la que hemos llamado competencia social organizacional.
Es esta ltima en definitiva la que determina la eficacia de la primera, ya que el destino de todo signo est ligado a la
capacidad del sujeto para desentraarlo. La organizacin pondr sistemas de estmulo al desarrollo de esta capacidad y
sancionar la incapacidad, pero en ltima instancia no podr trascender la capacidad cognoscitiva o la voluntad
participativa del sujeto.
Esto es lo que determina que el rol slo se configure, como lo marca Pichon Riviere, en el encuentro de los
mecanismos de adjudicacin organizacionales o grupales y los de asuncin individuales.
Se produce as un encuentro entre lo organizacional, lo grupal y lo individual. El rol surge "de lo sincrnico,
entendiendo por tal la situacin en la que un rol emerge como necesitado, y lo diacrnico individual, en cuanto es esto lo
que establecer la eleccin de quien tendr a cargo el desempeo de un rol determinado" (16).
Adems de la prescripcin organizacional, la adjudicacin puede estar co-determinada por la fantasa inconsciente de
otro sujeto, por la dinmica de la interaccin en un grupo o por la presin del contexto social.
Lo dicho hasta aqu nos permite completar el esquema que he desarrollado de la siguiente manera:

Figura 15. El modelo completo.

1.4.2. Rol y desempeo

Debo sealar para los roles organizacionales dos exigencias en cierto modo antagnicas:
a) La primera es de carcter esttico.
El rol es, desde la organizacin, una estrategia para afrontar todo tipo de situaciones que se repiten a menudo y exige,
a quienes lo detentan, comportamientos estables tendientes a la consecucin de un fin.
El encargado de recepcin de una fbrica llenar los mismos formularios ante cada entrega de materia prima de un

185

proveedor.
El responsable de control de calidad llevar a cabo los mismos procedimientos para verificar que dicha materia prima
est dentro de los estndares de calidad solicitados, y los empleados del depsito almacenarn la mercadera en el lugar ya
asignado para ello.
El rol adquiere as un carcter restrictivo, concurrente con la necesidad de la organizacin de reducir la variedad de
conductas posibles de sus miembros como modo de tomadas previsibles.
Carcter restrictivo, pero tambin productor, ya que sin l no sera posible el encuentro con los otros para el desarrollo
de una accin comn.
b) La segunda exigencia es de carcter dinmico.
No acta de la misma manera una enfermera ante una emergencia que frente a una situacin de rutina.
No es igual la relacin del capitn de un barco con su tripulacin en un mar calmo o en un mar embravecido.
Se comporta diferente el secretario de redaccin de un peridico al principio de la jornada que en la hora de cierre.
El carcter situacional que he sealado exige flexibilidad y variedad de respuestas para quienes detentan estos roles.
Debemos, entonces, distinguir los conceptos de rol y desempeo, el primero de carcter estable y el segundo de
carcter flexible y dinmico.
Pichon Riviere seala para el mbito grupal que la estereotipia de roles es un obstculo para el logro de la tarea.
Trasladar esto al mbito organizacional significa, para los roles prescriptos, reconocer este mismo obstculo cuando lo
que se estereotipa es el desempeo.
El reconocimiento de las demandas cambiantes en la dialgica entre estabilidad y cambio, entre esttica y dinmica,
pone de manifiesto la existencia de dos capacidades:
1. La de la organizacin, para inducir al cumplimiento de los roles prescriptos dentro de las pautas fijadas sin inhibir
por ello la autonoma de los miembros en cuanto a la eleccin de los comportamientos ms adecuados.
2. La del sujeto, para enmarcar su autonoma dentro de las exigencias de la organizacin.
Cualquiera de estas capacidades que est ausente generar problemas en uno u otro sentido. Una organizacin tan
rgida que cristalice a los integrantes en el desempeo de sus roles no podr sobrevivir frente a las exigencias cambiantes
del contexto. Una persona incapaz de reconocer las exigencias de integracin no llegar muy lejos en una organizacin,
no importa cun apta sea en otros aspectos.
El interjuego de estas capacidades debe comprenderse a la luz de la contradiccin individuo-organizacin.
Es necesario sealar aqu que la ansiedad originada por las demandas de la tarea puede generar en los individuos
comportamientos estereotipados que surgen como defensa frente a dicha ansiedad.
Tal es el caso sealado por 1. Menzies al analizar la inadecuacin de ciertas conductas de las enfermeras de un
hospital, por ejemplo, al despertar a los pacientes para administrarles un medicamento aun cuando pudiera ser ms
beneficioso para ellos dejados dormir un rato ms (17). Cumpliendo con lo que estaba indicado, no tenan que pensar y
evitaban de esta manera las ansiedades que pudieran surgir de la consideracin de la situacin particular de cada paciente.
Este ejemplo permite marcar que la estereotipia en el desempeo de un rol puede reconocer causales tanto en la
organizacin como en los propios sujetos y, muchas veces, en ambos a la vez.
1.4.3. Las dadas institucionales

186

Otra manifestacin de las relaciones que se establecen entre instituciones, organizaciones e individuos se da a travs
de las dadas institucionales (18).
Las relaciones docente-alumno, sacerdote-feligrs, preso-carcelero constituyen modos estables de interaccin que
prescriben las conductas admisibles para cada uno de los participantes de estos encuentros sociales.
El atravesamiento institucional "signa" la asimetra que enmarca estos roles que encontramos repetidos en todas las
escuelas, todas las parroquias, todas las crceles. Se trata de una trama argumental invariante que reconoce tantas
representaciones distintas como organizaciones en las que transcurre y ocasiones en las que se desenvuelve.
El hilo de esta trama es el poder, y el aprestamiento social genera en los sujetos la competencia social requerida para
el desempeo adecuado de cada uno de estos roles. El maestro es tan maestro cuando ensea, como alumno cuando es
enseado.
Los participantes recurren a los modos propios instituidos en cada organizacin, pero tambin utilizan esquemas de
poder alternativos, aun cuando correspondan a otras instituciones.
Un mdico puede establecer con su paciente un vnculo basado en otros modos de relacin institucional, como por
ejemplo el de sacerdote- feligrs (religin), basado en la necesidad de uno o ambos de tener fe.
Se trata de un verdadero desplazamiento institucional, a veces instrumental, a veces forzado, que puede constituirse
para el analista en signo til para una evaluacin diagnstica.
Tal es el caso relatado en una pelcula en que un paciente cuadripljico y sometido a dilisis renal solicita a las
autoridades de un hospital que no le administren ms el tratamiento ya que prefiere morir. Sbitamente, la escena cambia;
ya no se trata de mdicos con su paciente, sino de jueces ante alguien que es juzgado. La justicia y la religin, por lo que a
la eleccin de la muerte se refiere, se hacen cargo desplazando a la institucin salud.
En este caso, como en tantos otros, corresponde discernir si el desplazamiento es adecuado a las demandas planteadas
por la situacin, o si se trata de un mecanismo destinado a consolidar el poder que unos ejercen sobre otros.
1.5. LOS NIVELES DE ABORDAJE
Habiendo desarrollado en las secciones anteriores las conexiones entre instituciones, grupos y sujetos articuladas por
el concepto de organizacin, corresponde ahora profundizar en algunos aspectos del eje horizontal organizacingrupo/rol-sujeto.
En lo que se refiere a la organizacin, cualquier consideracin que hagamos exige la definicin previa de tres niveles
lgicos de pensamiento, con los cuales abordarla. Desarrollar estos niveles a continuacin.
1.5.1. Nivel epistemolgico
Considera la relacin entre sujeto y objeto de conocimiento. Implica el reconocimiento de las organizaciones como
construcciones sociales y el lugar del observador que las define como tales, inevitablemente implicado en dicha
definicin.
La caracterizacin que alguien hace de una organizacin est fuertemente condicionada por el lugar que ocupa en
relacin con ella. Prueba de ello son las investigaciones que demuestran que el nivel de satisfaccin de los participantes es
mayor cuanto ms alto es su nivel jerrquico en la estructura.

187

Recordemos que definir una organizacin por sus fines es realizar una operacin de distincin utilizando un criterio
que es el que permite distinguir el objeto como figura recortada de un fondo.
Tal es el caso de la siguiente descripcin, extrada de un artculo publicado en un peridico:
"En las fuerzas armadas es posible describir algunas funciones primarias o evidentes y tambin otras no visibles,
quiz menos demostrables, que podramos llamar secundarias. Entre las funciones evidentes (primarias) est, en primer
lugar, combatir. Sus corolarios son la preparacin para la guerra y el estado de permanente alistamiento. (...) Entre las
funciones secundarias es posible mencionar la de soberana e integracin nacional y la de dinamizacin de la economa y
tecnologa." (La bastardilla me pertenece) (19).
Quien escribe estas lneas ha sido miembro de las fuerzas armadas y he destacado aqu los elementos que permiten
reconocer esta situacin, sin entrar por ello en ningn juicio de valor. Lo evidente y lo no visible o menos demostrable es
relativo a la posicin del observador, y alguien que no haya pertenecido a la organizacin podra hacer una caracterizacin
diferente de las funciones primarias o secundarias.
Toda descripcin, todo enunciado en rigor supone una eleccin. Con la eleccin nace el sentido y, en l, se revela la
posicin del sujeto en relacin con el objeto enunciado.
Las organizaciones como construcciones sociales no son cognoscibles inmediatamente a travs de la experiencia. Es
necesario un aparato perceptual para poder caracterizarlas, aquello que Pichon Riviere denomina ECRO, un esquema
articulado de conceptos a los que se hace referencia para operar.
En este sentido, al hacer la distincin de una organizacin o de lo que ocurre en ella, se est construyendo la realidad
sobre la que se opera.
Dada la imposibilidad de aprehensin directa por medio de la experiencia, las distinciones definen una realidad de la
que a su vez son parte.
"En el rendir cuentas de las acciones, en el explicadas de forma racional, los sujetos producen la racionalidad de tales
acciones y a la vez convierten la vida social (podramos agregar aqu nosotros, en las organizaciones) en una realidad
comprensible y coherente" (20).
No quiero con esto afirmar que las organizaciones no existan ms all de nuestro aparato perceptual, pero s que no
hay parmetros unvocos como para hacer una definicin de objeto puramente "objetiva".
Se ha de recordar aqu lo que ya se ha dicho anteriormente: existe una diferencia entre La Realidad, lo que se
construye, y Lo Real, lo inaprehensible en trminos de totalidad y simultaneidad, que excede toda posibilidad de
construccin.
La organizacin no se le "presenta" al observador, sino que es algo que ste reconoce a travs de un proceso de
carcter inquisitivo, no adquisitivo. Es necesario preguntar por la -realidad, salir a su encuentro, reconocer las hiptesis
subyacentes a nuestras preguntas. La actitud es activa y no pasiva, se sale al encuentro del objeto.
Este proceso, vale la pena insistir, est fuertemente condicionado por el lugar del observador respecto de su objeto,
por lo que al lector le cabe hacer aqu todas las consideraciones de carcter tico que considere pertinentes.
Como ejemplo, pueden considerarse las diferentes definiciones que de los fines de la escuela brindarn laicos y
religiosos, tcnicos y profanos, administradores y usuarios. Si consideramos una escuela en particular, tendremos distintas
versiones segn se hable con los directivos, los docentes, los alumnos, los padres o el personal no docente.
En cada uno de estos discursos se podr encontrar una racionalidad subyacente y se tratar, como ya he mencionado,

188

de entender cmo estas diferentes racionalidades se relacionan entre s.

Nivel ontolgico
Define el ser del objeto, en este caso, aquello relacionado con la singularidad y especificidad de las organizaciones
respecto de otros mbitos de interacciones sociales.
Se encuentran aqu los distintos abordajes que proponen diferentes disciplinas como la sociologa, la antropologa,
la administracin, el psicoanlisis, la psicologa social, la investigacin operativa, el derecho.
Se trata de enfoques que debieran ser complementarios, no excluyentes, determinados por perspectivas especficas
que constituyen la razn de ser (racionalidad) de cada una de ellas. Segn el caso, lo determinante ser la interacci6n en la
psicologa social; la cultura en la antropologa o la utilizacin de recursos en la administracin.
De all la polisemia del trmino organizacin y de todo lo que en ella transcurre: es posible asignar variedad de
significados al mismo significante, 1o que introduce la necesidad de reconocer cul es el significado situacionalmente
ms adecuado.
Esto ltimo tiene connotaciones determinantes para la metodologa de la intervencin, ya que no es lo mismo
analizar un conflicto considerndolo como analizador de una Cultura que intentar resolverlo recurriendo a los estatutos
que instituyen la organizaci6n.
Es dable aqu preguntarse por la complementariedad o el antagonismo de las distintas disciplinas, lo que llevara a
establecer distinciones entre lo multidisciplinario, lo interdisciplinario y lo transdisciplinario.
Tales consideraciones exceden sin embargo el marco de este trabajo y dejar simplemente sentada tanto la dificultad
que surge de la experiencia para establecer encuadres de trabajo interdisciplinarios, como la productividad y la riqueza
que de ellos resulta.
He propuesto en otros trabajos el concepto de identidad para la caracterizacin ontolgica de las organizaciones. Se
trata de una construcci6n del observador que intenta reflejar as cules son los rasgos que las convierten en singulares y,
por lo tanto, distinguibles. Defin adems estos rasgos por su caracterstica de permanencia en el tiempo.
Recurro, como ejemplo, al artculo ya citado: "...El combate sigue siendo a la vez la primera razn de ser y el hilo
conductor que gua la trayectoria de un ejrcito a travs del tiempo. Todo en l est ligado a este objetivo central de
combatir: la organizaci6n, la tica, la disciplina, los hbitos y aun las virtudes y defectos de los soldados. Estos factores
conforman un contexto especial que lleva a un modo de vida a la vez especfico y bastante permanente". (La bastardilla
me pertenece.)
Son caracterizaciones como stas las que han llevado a algunos autores a distinguir al ejrcito en tiempos de guerra y
en tiempos de paz,89 como dos organizaciones diferentes. Todo cambia de una situacin a la otra: las relaciones entre sus
miembros, los vnculos con el poder civil, la perentoriedad de los tiempos, la vestimenta, la utilizacin de los recur sos,
etctera.
Esta concepcin del ser es la base para poder construir un modelo funcional acerca de la realidad organizacional,
necesario para cualquier abordaje metodolgico que se quiera realizar.
Estos modelos son especficos para cada disciplina. As, la organizacin es un cuerpo normativo o una persona
89

Reflexionar con Etzioni, A. en Hacia una tipologa analtica de las organizaciones.

189

jurdica para el derecho, una tribu para ciertos abordajes antropolgicos, o un campo de interacciones entre individuos,
con efectos sobre la constitucin de un mundo interno, para la psicologa social.
Es til recordar que disciplina, segn la definicin de un diccionario, es "la observancia de las leyes y ordenamientos
de una profesin o instituto.
Cada una de las citadas propone la contraccin a un orden determinado y se tratar de .entender la concurrencia de
todas ellas al rea problemtica en estudio: la organizacin.
Ninguna de ellas puede arrogarse la posibilidad de representar de manera absoluta la variedad y complejidad de la
realidad que intenta abordar. La organizacin convoca a un esfuerzo interdisciplinario.
Desarrollar algunos otros conceptos correspondientes al nivel ontolgico de la organizacin ms adelante.
1.5.3. Nivel metodolgico
Este nivel considera los aspectos tcnicos del trabajo con las organizaciones, fundamentalmente, cules son las
herramientas adecuadas para operar en su mbito especfico, as como los factores que determinan su eleccin.
Debe existir congruencia entre las tcnicas de intervencin que se utilicen y la forma en que se haya descrito a la
organizacin y lo que en ella acontece. Dentro del ECRO utilizado, debe haber coherencia entre los niveles ontolgico y
metodolgico.
As por ejemplo, la psicologa social de Pichon Riviere, al considerar la articulacin que existe entre estructura social
y mundo interno del sujeto, privilegia el anlisis del campo grupal. Cualquier intervencin que se desarrolle con este
marco terico no podr, por lo tanto, soslayar al grupo como instrumento de abordaje y como factor de cambio en las
organizaciones.
Pero el encuadre de trabajo grupal que se establezca deber tener en consideracin las caractersticas de la
organizacin con que se trabaje y los fines de la operacin. La fuerza de los atravesamientos institucionales presentes, la
rigidez de la organizacin en la prescripcin de sus roles, la cantidad de niveles jerrquicos presentes y las relaciones de
poder globales y localizadas que existen entre ellos, las condiciones de las personas y de la situacin, son stos slo
algunos de los factores que inciden en el establecimiento de los encuadres.
Debo aclarar, sin intencin de profundizar, que me refiero por encuadre a las constantes de tiempo y espacio as
como a la definicin de tarea que se propone y los roles que se determinen, en este caso, para la operacin con los grupos
en el campo de la organizacin.
El encuadre identificar la unidad de anlisis (el grupo, la seccin o el departamento, por ejemplo), los recursos de
los que se dispondr, las tcnicas a utilizar (cuestionarios, entrevistas, anlisis de documentos, reuniones, juegos), los
modos de comunicacin (qu, cundo, a quines) y las cuestiones econmicas (honorarios y toda otra forma de
retribucin).
Asimismo especificar los criterios que regirn la evaluacin de la eficacia de la intervencin.
Es oportuno remitir aqu al lector nuevamente a las consideraciones hechas anteriormente respecto de:
a) la distincin de los diversos tipos de grupos en la organizacin (objeto, sujeto, clase o familia).
b) el reconocimiento de los diversos tipos de racionalidad existente en el Dominio de los Propsitos (poltica,
afectiva, tcnica, econmica, ideolgica, estructural).
Cualquier metodologa de intervencin reconocer la existencia de distintas etapas. Recurriendo al modelo mdico,
con las prevenciones del caso por tratarse de una metfora, se puede en general reconocer las siguientes instancias:

190

2. ANALISIS
3. DISEO
4. DIAGNOSTICO
I 5. INTERVENCION.
6. EVALUACION
Figura 1.6. Etapas de una intervencin.
1.5.3.1. Prediagnstico
Consiste en una o varias entrevistas, con uno o ms miembros de la organizacin que operan como informantes y que
en general pertenecen a un mismo nivel jerrquico.
En esta etapa, el analista u operador obtiene los datos que le permiten formular sus primeras hiptesis en relacin con
las necesidades de la organizacin y sus propias capacidades para contribuir a satisfacerlas.
No hablo, como es caracterstico de otros mbitos. de decodificacin de la demanda. En general, de acuerdo con mi
experiencia, toda demanda de anlisis organizacional se manifiesta en principio imprecisa y esencialmente ambigua.
Esta etapa se constituye en inicio de resolucin de dicha ambigedad. Desde esta perspectiva, la demanda se
construye junto con el cliente, y esto es lo que permite formularle una propuesta de trabajo para las etapas siguientes.
El producto principal del prediagnstico es el diseo de la etapa siguiente, de anlisis.
1.5.3.2. Anlisis
Establecida la relacin contractual, el analista recoge los significantes que le permitirn significar su campo de
trabajo. Para ello utiliza dispositivos analizadores histricos, naturales o construidos, a travs de los que "escucha"
"hablar" a la organizacin (21).
La posibilidad de atribuir significados a estos significantes est dada por su ECRO y por la concordancia de su
dominio de experiencias con el de la organizacin. (Esto ltimo, porque es difcil que un "nene de mam" pueda entender
fcilmente lo que sucede en una organizacin de estibadores del puerto.)
Este anlisis implica eleccin (de ciertos elementos como ms significativos situacionalmente que otros) y convoca a
una apreciacin esttica, por cuanto necesariamente se pondrn en juego aspectos vinculados a la concepcin que el
operador tiene de la armona de un conjunto.
Aqu es donde se ponen de manifiesto, por ejemplo, sus preferencias paradigmticas ya sealadas como
horizontalidad o verticalidad, o sea, causalidad de las partes hacia el todo o inversamente.
1.5.3.3. Diseo

191

Se formulan aqu los elementos del encuadre de trabajo sealados anteriormente, tanto para el diagnstico como para
la intervencin propiamente dicha.
Diseo implica resolucin de contradicciones. El analista deber optar por trabajar con muchos o pocos participantes,
en profundidad o en superficie, adentro o afuera, de manera gradual o intempestiva, dotando a sus comunicaciones de
transparencia u opacidad, centrando sus esfuerzos en el desarrollo de una capacidad reflexiva o ejecutiva.
Asignar poca o mucha importancia al material escrito, construir analizadores artificiales o utilizar los
naturalmente presentes. Elegir y discutir por fin los criterios que servirn para evaluar la eficacia de la intervencin,
orientndose hacia la eficacia en el funcionamiento de la organizacin o hacia la consideracin de la adaptacin activa de
los miembros participantes. No puede por tanto evadirse de dar una respuesta explcita a la contradiccin que le propone
la relacin individuo-organizacin.
Las elecciones que haga en funcin de resolucin de estas contradicciones caracterizarn su intervencin y operarn a
la manera de un verdadero cierre metodolgico, y aun topolgico, en el sentido en que determinan un lugar para la
intervencin frente a los ojos de los dems.
Este conjunto de elecciones reviste as un carcter semitico90, en cuanto se constituye como signo de los valores que
el operador privilegia en su intervencin.
Dadas las expectativas que revisten a toda intervencin organizacional frente a quienes directa o indirectamente
resultarn afectados por ella, es necesario poner especial cuidado en la consideracin de dichos aspectos semiticos.
A estos efectos debern considerarse explcita y especficamente las instancias de comunicacin a travs de las cuales
se recogen datos y, muy especialmente, los modos de restitucin de informacin.
No basta en este sentido la adecuacin de los contenidos que vayan a impartiese. Resultan de similar importancia las
formas en que ello se lleve a cabo. La mejor intervencin, basada en el mejor diagnstico, puede frustrarse si no cuenta
con la comprensin y la implicacin activa de los participantes.
La consideracin de la comunicacin es, a este respecto, esencial.
15.3.4. Diagnstico
Consiste en la explicitacin de una hiptesis acerca del acontecer de la organizacin y sus causas determinantes.
Incluye en general un pronstico de lo que puede suceder, tanto si no se hace nada como si se resuelve intervenir.
Es el diagnstico el que identifica las distintas racionalidades que se confrontan en una situacin de conflicto y la
manera en que ellas se subrogan a la racionalidad dominante. Ms an, es aqu donde se considera la adecuacin de dicha
racionalidad dominante a las exigencias que plantea la situacin.
Es a travs del diagnstico donde se hacen consideraciones acerca de la dialctica instituido-instituyente, y de la
contradiccin necesidad- satisfaccin.
Operando en el marco de estas contradicciones, el diagnstico recoge los significados asignados a los distintos
significantes en la etapa de anlisis y los sintetiza en un conjunto coherente. Est signado por ello por sus propias
relaciones dialgicas, las que se establecen entre crtica y afirmacin, o entre escepticismo y dogma. Sustento de aquellas
posiciones que todo lo convalidan o todo lo ponen en duda.
Son polaridades stas que suelen disociarse y actuarse por un lado en la organizacin, que por vas de la afirmacin y
90

Ver desarrollo en cap. 3 de esta misma obra.

192

el dogma se aferra a sus modos de construir la realidad, y por el otro en el analista, a quien su propio rol conduce muchas
veces a una actitud escptica y al ejercicio de una crtica que desconoce los rasgos constitutivos de la identidad de la
organizacin.
15.3.5. Intervencin
Etapa fundamentalmente orientada a posibilitar el cambio que surge como necesario a travs de la caracterizacin di
agnstica. Implica el reconocimiento de las sucesivas etapas de estructuracin y desestructuracin que todo cambio
inevitablemente propone, y supone como resultado la modificacin de la relacin de cada uno de los participantes con la
situacin.
Intervenir significa etimolgicamente "venir entre". El analista deber reconocer el lugar principal de esta
interposicin en que se coloca y es colocado, y deber estar fundamentalmente atento a los casos en que sea colocado
donde no pretende interponerse. Bsicamente, dependiendo del cambio perseguido y del diseo de la intervencin se
ubicar en alguno de estos lugares:
a) entre la organizacin y su contexto,
b) entre dos o ms clases institucionales,
c) entre la Direccin como clase institucional y el resto de la organizacin,
d) entre familias organizacionales o entre los miembros de una familia entre s,
e) entre los sujetos y la organizacin,
f) entre la organizacin y sus modos de construir el pasado, el presente o el futuro,
g) entre la organizacin y las instituciones que la atraviesan.
Cualquiera sea el caso, toda intervencin debe basarse en las hiptesis subyacentes en el diagnstico y elegir las tcnicas
de intervencin ms adecuadas para el logro de los objetivos propuestos.
La intervencin es el resultado conjunto de los esfuerzos del analista u operador y de todos los miembros de la
organizacin que participen. Implica una actitud de dilogo, y est signada por la lgica del mutuo reconocimiento. Ello
impone, al analista sobre todo, un accionar orientado a la comunicacin y al establecimiento de acuerdos sucesivos.
Lo contrario, al perturbar la interaccin, esteriliza la accin por inexistencia del consenso bsico requerido.
Nuevamente insistimos aqu en el carcter determinante que asume la eficacia de la comunicacin para la consecucin
de los fines previstos.
1.5.3.6. Evaluacin
Ya se ha dicho que esta etapa debe preverse en el diseo. Recordemos que evaluar significa comparar contra una
norma o contra un estndar, por lo que deben considerarse para esta etapa los aspectos cualitativos y cuantitativos
relacionados con los cambios propuestos por la intervencin.
La ambigedad y la polisemia de la nocin de cambio en una organizacin son resultantes, no slo de la metodologa
o del lenguaje, sino tambin de su movilidad y complejidad. Es por ello que deben identificarse previamente los criterios
que se utilizarn para evaluar, y corresponde a la tica de la intervencin evitar su modificacin radical.

193

Esto sin dejar de considerar el carcter dinmico de toda intervencin y la jerarquizacin permanente del criterio de
operatividad por sobre un dudoso "criterio de verdad" que no se corresponde con la complejidad del objeto bajo estudio.
Es necesario destacar que la evaluacin exige de parte del analista u operador una permanente disposicin a
cuestionar sus mismos argumentos, para evitar as construir una explicacin que se convierta en causa de sus propios
efectos.
Para finalizar esta seccin, acotemos que la separacin de la intervencin en etapas se construye slo a los efectos
analticos y metodolgicos. En la prctica, todas estas etapas operan concurrentemente y se realimentan entre s.
No slo, tal como lo indica la figura 1.6, lo que sucede durante el diagnstico y la intervencin puede modificar el
diseo, sino que todo diagnstico, y en rigor todo prediagnstico, constituyen ya una intervencin por los efectos
causales que tienen sobre los participantes.
1.6. LA ORGANIZACION
Describir en esta seccin algunas de las caractersticas del vrtice organizacin de la figura 1.5.
En el nivel ontolgico, se la ha caracterizado en general como sistema abierto, o sea desarrollando interacciones,
modificando y siendo modificada por su contexto, con un paradigma subyacente que podramos denominar adaptativo.
Se puede complementar esta visin con otra que apunta a sealar las caractersticas de sistema cerrado que presentan
las organizaciones, en funcin de la preservacin de su autonoma, bajo el paradigma de la autoorganizaci6n.
1.6.1. Identidad y estructura
Enfatizo primero el concepto de identidad, pues quiero significar con l aquello que las distingue y que tratan de
conservar a lo largo del tiempo.
De acuerdo con este concepto, las organizaciones se comportan como homeostatos que procesan las perturbaciones
endgenas o exgenas de modo tal de mantener ciertas caractersticas invariantes.
Se cierran sobre s mismas, generando de continuo acciones que, reiteradas a lo largo del tiempo, preservan su
identidad.
"Este proceso de regeneracin constituye la clausura organizacional. El concepto de clausura se relaciona entonces
con la conservacin de ciertos rasgos que le dan singularidad y continuidad a la organizacin. (.. .) Todo aquello que si
desaparece afecta decisivamente a la organizacin es constitutivo de su identidad" (22)
La identidad se materializa a travs de una estructura, que es la forma que asume una organizacin en un aqu y ahora
concreto. La estructura se define "por los recursos de que dispone y el uso que de ellos hace, por las relaciones entre sus
integrantes y con el entorno, por los modos que dichas relaciones adoptan, por los propsitos que orientan las acciones y
los programas existentes para su implementacin y control" (23).
El concepto de estructura, complementario con el de identidad, recoge la nocin de sistema abierto para la
organizacin. As se puede comprender cmo, frente a las perturbaciones del contexto, la estructura se modifica pero la
identidad permanece.
Los elementos de la estructura pueden ser agrupados en tres dominios: el de las relaciones, el de los propsitos y el de
las capacidades existentes.

194

El primero alude a las relaciones entre las personas, el segundo a los propsitos de todo orden que orientan las
acciones de estas personas, ya sea individual o conjuntamente, y el tercero se refiere a los recursos de todo tipo que se
desarrollan y emplean para el logro de los propsitos y la legitimacin de las relaciones.
Las relaciones entre dominios son de causalidad recproca. Por ejemplo, ms propsitos que se cumplen generan
mayores capacidades existentes, las que, a su vez, permiten que se encaren proyectos ms ambiciosos.
Las articulaciones entre dominios estn regidas por procesos, que son:
a) Adjudicacin y asuncin de roles, entre el dominio de las Relaciones y el de los Propsitos.
b) Capacitacin, entre el dominio de las Relaciones y el de las Capacidades Existentes.
c) Productividad, una mejor relacin entre insumos y productos, entre el dominio de los Propsitos y el de las
Capacidades Existentes.
Todo lo anterior puede sintetizarse en el siguiente esquema que enmarca la estructura constituida por los tres dominios
y los procesos que los articulan, en el concepto de Identidad.

IDENTIDAD
ESTRUCTURA
.

195

Figura 1.7. La organizacin y sus dominios

El articulador entre relaciones y propsitos es el concepto de rol porque la funcin del rol implica objetivos, mientras
que su status alude a las relaciones con otros roles.
Por lo tanto, el concepto de rol permite dar cuenta de un proceso de bsqueda de congruencia entre relaciones y
propsitos.
As, por ejemplo, el hospital peditrico que se proponga incluir a la familia en las internaciones de los pequeos
pacientes, necesitar roles articuladores familia-hospital, incluyendo por ejemplo asistentes sociales y terapeutas de
familia.
Los procesos de capacitacin permiten a los sujetos adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para utilizar
las capacidades existentes. La introduccin de medios audiovisuales en una escuela, por ejemplo, generar la necesidad de
capacitar a los docentes en el uso de estas tcnicas.

Dominio

Definicin

Lgica dominante

Personas articuladas entre s

Notas
- Se analizan mecanismos de

De las en una estructura que reconoce La heterogeneidad determina asuncin y adjudicacin de roles
relaciones determinantes:
conflictos que se resuelven
a) ideolgicos (valores)
a travs de la lgica del
- Vectores:
pertenencia, pertib) organizacionales (roles)
poder.
nencia, cooperacin, comunicac) libidinales (afectos)
- Los integrantes proponen

cin, aprendizaje.
Lgica de la racionalidad.

- Se incluyen propsitos de per-

De los metas, polticas, objetivos, que El denominador comn es la sonas, de grupos, de la organizacin
propsitos orientan su accin
bsqueda de orden, permanencia, estabilidad (explci- - Pueden ser contradictorios.
- Los propsitos son ideas
tos o implcitos).
- La condicin de los propsitos
es la pertinencia respecto de la
agrupables entre s.
organizacin.
De las

Lgica del usufructo.

Se incluyen no slo medios mate-

196

capacidades
Recursos de diferentes clases
existentes

Una capacidad se acumula

riales (edificios, maquinaria, etc.),
en tanto su utilizacin tenga sino tambin normas, tcnicas, mosentido para la organizacin. delos, valores, creencias, mitos.

Figura 1.8. Dominios de la estructura de una organizacin.

Finalmente, la productividad debe entenderse como el uso ms eficiente de los recursos, no slo en trminos de
producto obtenido, sino tambin como congruencia de propsitos y orientacin de las personas hacia los mismos fines.
La figura 1.8 aborda sintticamente la definicin de los dominios, la lgica dominante y los conceptos incluidos en
cada uno. Remito al lector a la bibliografa citada para la profundizacin de esta temtica.
1.6.2. Organizacin y adjudicacin de roles
Las organizaciones, para poder lograr sus propsitos a travs de una accin coordinada, deben necesariamente reducir
la variedad de conductas posibles de sus integrantes.
El sujeto no puede elegir libremente lo que har, sino que tiene que ajustarse a lo prescripto por el rol que se le asigna,
as como abstenerse de realizar aquello que la organizacin prohbe.
Si bien esto es cierto, la lgica que se desprende de estas afirmaciones puede conducir a trivializar los
comportamientos de los sujetos, al suponer que frente a los mismos estmulos se obtendrn idnticas y, por lo tanto,
predictibles respuestas, llevando a una absoluta estereotipia de las conductas.
A modo de ejemplo, la incentivacin monetaria como fuente exclusiva de incremento de la productividad en un taller
es un caso de trivializacin indebida, al no considerarse la multiplicidad de causas determinantes de la conducta de un
sujeto.
Habr entonces organizaciones ms o menos "trivializantes" y el grado en que lo sean estar ligado a la
naturaleza de su tecnologa, a la rigidez de sus esquemas de poder y a la manera en que en ellas se conciba la relacin
entre autonoma y dependencia de los sujetos.
Los modos en que una organizacin adjudica roles son diferentes de los que se presentan en la espontaneidad de la
dinmica de un grupo. Aqu, la adjudicacin es prescriptiva, y est conducida por el poder instituido y reforzada por
sistemas de recompensas y sanciones.
La adjudicacin est formalizada, no as el desempeo, y esta adjudicacin formal convive con las adjudicaciones
informales que se dan en el espacio intra e intergrupal.
Ser posible reconocer en los procesos de adjudicacin:
a) Magnitud, constituida por la fuerza del intento de influencia.
b) Especificidad, entendiendo portal la expresin concreta y detallada de lo que se pretende lograr.
c) Signo, siendo positivas las prescripciones y negativas las proscripciones.
d) Modalidad, que podr ser inductiva, cuando el sujeto es inducido a adoptar ciertas conductas, o bien deductiva,
cuando conduce al sujeto a deducir mensajes connotados que toman parte de la cultura organizacional.
Lo inducido se denota. Lo deductivo se connota.
La combinacin de signo y modalidad permite construir la siguiente matriz, en cuyas intersecciones he sealado
ejemplos muy sencillos para facilitar la comprensin.

197

SIGNO
PRESCRIPTIVO

PROSCRIPTIVO
En el ejrcito, no apercibir a nadie
Pagar las cuotas del colegio
en presencia de un subordinado de
del
menor
INDUCTIV A
rango
1 a15 de cada mes
MODALIDAD
DEDUCTIVA

Quedarse trabajando hasta

tarde para hacer mritos.

No discutir con el superior en

presencia de terceros.

Figura 1.9. Signo y modalidad en la adjudicacin de roles.

En los ejemplos, quedarse hasta tarde trabajando como una forma de hacer mritos suele ser algo que el sujeto deduce
a partir de la conducta de quienes lo rodean, mientras que no robar o no discutir con el jefe en presencia de terceros son
dos proscripciones que respectivamente se inducen y deducen.
1.6.3. Adjudicacin de roles y tecnologa
Consideremos adems en el proceso de adjudicacin de roles la incidencia que tiene la tecnologa, esto es, el modo de
transformacin de la realidad que la organizacin ejerce.
Pensemos cmo han influido los desarrollos tecnolgicos en la medicina y la forma en que han modificado el accionar
de los mdicos y tambin la relacin mdico-paciente.
O recordemos que en una de las ltimas negociaciones colectivas de trabajo del gremio grfico debieron modificarse
ms del 40% de las categoras del convenio por el impacto del uso de las computadoras en el quehacer profesional.
El modo como una organizacin lleva adelante su actividad principal condiciona y determina los intercambios
posibles entre sus integrantes.
La didctica de grupo operativo en una Escuela de Psicologa Social implica la definicin de los modos de
vinculacin de los alumnos entre s, con los docentes y con los coordinadores, adems de pautar el nmero de integrantes,
la nocin de tarea y, por ende, criterios de pertinencia.
Por otra parte, cuando se recurre a la divisin del trabajo, a la especializacin, a la delegacin de funciones, a la
centralizacin o descentralizacin, tambin se est determinando el modo en que los roles sern adjudicados.
Estas acciones se engloban bajo el concepto de tecnologa de gestin, y su finalidad es preservar el funcionamiento de
la tecnologa central de las perturbaciones que pueda sufrir.91
Desde esta perspectiva, las tecnologas de gestin tienden a transformar el funcionamiento de la tecnologa
central en sistema cerrado (24).
Cualquiera sea el marco conceptual con el que se elija operar, no es posible ignorar entonces la incidencia que tiene la
91

Reflexionar con Thompson, J. La Racionalidad en las Organizaciones.

198

tecnologa en los modos de interaccin social.

1.6.4. El poder en las organizaciones
Ya se dijo en la Introduccin de este libro que no se trata de un manual, sino que se pretende introducir nuevos
aportes.
Por lo tanto, remito al lector a la profusa bibliografa existente en relacin con este tema, y me limito aqu a sintetizar
algunos conceptos ya desarrollados en trabajos anteriores.
Las relaciones de poder son constitutivas de la estructura social de la organizacin y tienen efectos sobre la
constitucin del mundo interno del sujeto. De all la pertinencia de la psicologa social para el anlisis de estas relaciones.
Se trata de un vnculo, una estructura interaccional compleja que se articula en el mundo interno de los sujetos,
condicionando los modos en que asume sus roles.
Como todo vnculo, presenta direccionalidad, o sea que se orienta a la satisfaccin de necesidades.
Siguiendo a Hegel, se reconoce en toda relacin de poder en las organizaciones una trama argumental bsica y
universal. Se trata de la lucha por la satisfaccin de la necesidad de reconocimiento, constitutiva de la dialctica del amo y
del esclavo:
"Dos sujetos se enfrentan con miras al reconocimiento. Uno de ellos debe ceder al otro, debe abandonar su deseo y
satisfacer el deseo del otro. (...) Reconoce al amo y se hace reconocer como esclavo del amo. (...) El esclavo, vencido, ha
preferido la esclavitud; la muerte. (... )La certeza del amo es objetivada por el reconocimiento del esclavo. (...) Es el deseo
del amo el que acta en y por el esclavo (...) El amo ha luchado y arriesgado su vida por el reconocimiento, pero slo ha
obtenido un reconocimiento sin valor para l. No es un hombre reconocido por otro hombre, de all su insatisfaccin. (...)
El hombre satisfecho es esclavo" (25).
Palabras como amo, esclavo, vida y muerte suenan extraas en el mbito de las organizaciones y, sin embargo,
adquieren all un alto valor metafrico.
Es esta lucha la que se encuentra en la base de las relaciones asimtricas, desigualitarias y mviles que se entablan
entre los sujetos. Es la victoria o la derrota, muchas veces anticipada, la que se internaliza y tiene efectos causales en
nuestra conducta. Son los efectos de estas batallas los que inhiben al sujeto o lo potencian. As habr quienes, por
ejemplo, son seguidores en su trabajo y lderes en su tiempo libre, o conformistas en su parroquia y cuestionadores en su
militancia poltica.
La constelacin de organizaciones a las que se pertenece favorece el desplazamiento en la satisfaccin de estas
necesidades de reconocimiento. El hombre elige el territorio donde se siente ms capaz de dar lucha.
Compensa con el afn de halago en ciertos lugares las humillaciones que sufre en otros y sobre todas las cosas, sigue
luchando, buscando los lugares donde hacerlo, prisionero en unos y libertario en otros, amo y esclavo a veces en el mismo
lugar y en distintos tiempos, pero siempre con la necesidad a flor de piel. Resignarla es resignar parte de su condicin
humana.
Pido perdn por esta especie de exabrupto, pero si hay un tema que exige ser tratado con pasin, se es el del poder.
La asepsia de los enfoques tradicionales es ocultadora. No hay poder sin un altsimo monto de afectividad puesto en
juego. Tanto desde la perspectiva de los sujetos, como de la organizacin, el poder convoca al pensar y al sentir, ambos
con igual compromiso frente al hacer.

199

En cuanto a la organizacin, suscribo algunas de las reflexiones de Foucault (26):

a) Se trata de un juego de relaciones desigualitarias y mviles, que no estn en mera posicin de superestructura, sino
que, all donde actan, tienen un rol productor.
b) All donde hay poder, hay resistencia debido a su carcter vincular.
c) No hay una sujecin estable. El juego de las relaciones de poder se encuentra modificado por su ejercicio mismo.
d) Existe una relacin de realimentacin positiva entre poder y saber.
Agrego a estas consideraciones algunas de las mas.
Para la organizacin, el poder tiene un valor aglutinador, cohesivo.
No hay posibilidad de instalar un orden simblico sin recurrir al poder.
El orden de una organizacin es un orden negociado en el marco de las relaciones de poder. La negociacin no
convoca a las partes en igualdad de condiciones; el peso de lo instituido se impone muchas veces sobre la potencia
revulsiva de lo instituyente. Sanciones y recompensas, denotadas y connotadas, marginalidades y ostracismos
administrados con valor semitico, con clara intencionalidad de constituirse en seales, son algunos de los mecanismos
que se ponen en juego.
El orden de la organizacin es un orden represivo. De all su naturaleza prevalentemente autocrtica en lo referente a
las relaciones entre sus integrantes.
Aun las organizaciones con mecanismos democrticos para la designacin de sus autoridades, como las cooperativas
de trabajo, se manifiestan autocrticas en la cotidianidad de sus relaciones.
Existe, por lo tanto, una brecha entre el ideal democrtico que alienta a la sociedad en su conjunto y lo que sucede en la
vida de las organizaciones. Es necesario reflexionar ms profundamente sobre el significado A de esta brecha y sus
efectos en la estructura social y el mundo interno de los sujetos.
1.7. EL SUJETO
En cuanto el sujeto entra en una organizacin, le espera all un rol determinado por ella.
Pero entra con una historia personal, familiar y organizacional que condiciona la modalidad de asuncin de dicho rol.
Ha pasado por organizaciones que fueron significativas en su historia, que lo han signado en trminos de las
dialcticas ya sealadas, amo y esclavo, instituido e instituyente, productor y producido. Ha aprehendido.
"El caleidoscopio de experiencias organizacionales que llamamos la organizacin original, ha constituido lo que Ana
Quiroga llama matrices de aprendizaje... Las organizaciones constituyen los distintos mbitos en los que se ha
desarrollado nuestra experiencia del aprender a aprender, nuestro aprestamiento social" (27).
Pienso en el eje horizontal organizacin-sujeto de nuestro esquema corno un continuo en donde ambos polos tienen
pesos relativos.
Las organizaciones son en esta sociedad fuertemente prescriptivas; sus modos de adjudicacin restringen mucho los
grados de libertad que los individuos tienen para asumir sus roles de manera diferente de la adjudicada.
Hay adems sujetos que por su historia personal, por sus aprestamientos, son muy permeables a las imposiciones
provenientes del mundo externo. Otros, por el contrario, se dejan consciente o inconscientemente muy poco espacio para
percibir las seales que provienen de su contexto.
Podemos plantear una ecuacin que indique la relacin cuantitativa que existe entre representaciones de mundo

200

externo y mundo interno en el propio mundo interno del sujeto. (Se trata de representaciones correspondientes al concepto
de rea de expresin fenomnica desarrollado por Pichon Riviere.) Represento grficamente tal relacin en la figura 1.10.

MUNDO EXTERNO

MUNDO INTERNO

Figura 1.10. Espacios de representacin fenomnica.

En los extremos, y por un proceso no consciente, el sujeto puede encontrarse absolutamente alienado, maleable,
sometido en forma casi total a los requerimientos de la organizacin (figura 1.11 a), o bien aparecer desconectado,
ajeno a sus demandas, casi prescindente (figura 1.11. b).

(a)

(b)
Figura 1.11. Alienacin (a) y desconexin (b).

La situacin ideal es la de un equilibrio dinmico que posibilite el corrimiento de los lmites entre uno y otro espacio
en funcin de los requerimientos de la situacin.
En todo caso, lo que se debe evitar es la estereotipia de estas relacio nes, seal de dificultades en el proceso de
adaptacin activa a la realidad.
La constelacin de organizaciones en las que el sujeto participa puede generar una estructura de compensaciones, en
las que establezca diferentes relaciones en distintos lugares, por ejemplo, una posicin alienada en su organizacin laboral
y una posicin autnoma en una organizacin de bien pblico.
Refirindome a la organizacin, es posible plantear metafricamente a misma ecuacin.
Se encuentran as organizaciones que presentan una fuerte identidad- construccin, aquella que construyen en
trminos de su singularidad. Tendrn entonces "mucho mundo interno" y se podr decir de ellas, por extensin, que se
construyen como organizacin-sujeto en relacin con su medio interno y externo.
Otras aparecen totalmente atravesadas por las instituciones y los rasgos de su identidad-esquema, la que es comn a
todas las organizaciones que comparten su misma actividad. Tienen "poco mundo interno", por extensin se asemejan a
una organizacin-objeto; son "agencias".
Una organizacin-sujeto construye su propia trama argumental y es capaz de sostenerla a lo largo del tiempo.
Una organizacin-objeto es meramente el espacio donde se desarrolla una trama argumental que fue escrita en otro
lado.
Las organizaciones-sujeto son enunciadoras de su propio discurso identificatorio. Las organizaciones-objeto son
enunciatarias del discurso de otro, a lo sumo son portadoras de dicho discurso.
Las organizaciones-sujeto instalan el discurso identificatorio en su seno, constituyen la modalidad discursiva con sus
integrantes de modo que cada uno de ellos es una parte a su vez portadora y reproductora del todo. De esta manera,
favorecen el pasaje de la afiliacin a la pertenencia.
Desde ya que, como antes, sujeto y objeto no son posiciones estticas, ni siquiera homogneas, significando esto

201

ltimo que una organizacin puede ser sujeto en ciertos espacios y objeto en otros.
Pero resulta interesante reconocer que existen posiciones prevalentes y tambin que existen relaciones entre las
modalidades de la organizacin y las de los sujetos que la integran.
En otro orden de cosas, y retornando el comienzo de esta seccin, se consideran dos ejes desde donde puede pensarse
la conducta de un sujeto en una organizacin: el eje de la tarea y el eje de las relaciones.
Reddin distingue en principio cuatro combinaciones posibles en relacin con estos ejes (figura 1.12) (28).

(+)
ORIENTACIN A
LAS RELACIONES

RELACIONADO
SEPARADO

INTEGRADO
DEDICADO

(+)

ORIENTACIN A LA TAREA
Figura 1.12. Estilos de relacin.
Separado, relacionado, dedicado e integrado son estilos cuya adecuacin debe analizarse a la luz de las demandas de
la situacin. No existe un estilo ideal, como podra pensarse para el caso del integrado, que presenta la "mayor cantidad"
de ambas orientaciones. En efecto, frente a una situacin de emergencia que exige tomas de decisiones rpidas y alto
grado de ejecutividad, puede resultar ms eficaz el estilo dedicado.
Sealemos finalmente que la preponderancia de alguna de estas orientaciones marcar en el sujeto formas particulares
de asuncin del rol que se le adjudique.
1.7.1. Lo disposicional
Desde la teora de la enfermedad nica (Pichon Riviere) existe en cada sujeto un ncleo bsico, siendo las distintas
estructuras del sujeto, sanas o patolgicas, modos de resolucin de dicha situacin nuclear.
Del modo como el sujeto se configure este ncleo bsico, depender su singularidad.
Pichon Riviere menciona algunos principios que intervienen en la causacin de una estructura determinada.
En el principio de policausalidad intervienen el factor constitucional, es decir el bagaje gentico ms lo precozmente
adquirido y el factor disposicional, que es un punto en el desarrollo del sujeto al cual ste se remite frente a la emergencia
de un obstculo, apelando a la utilizacin de tcnicas que en algn momento resultaron instrumentales.
El factor actual se describe como privacin o prdida de una intensidad tal que no puede ser elaborada con las
tcnicas adaptativas habituales y determina una regresin en el desarrollo.
Se toma este principio para poner de manifiesto cmo el encuentro organizacin-individuo podr configurar algunas
de las ecuaciones sealadas en la figura 1.10.
El modo como desde esta perspectiva un individuo asuma el rol prescripto por la organizacin depender del aqu y
ahora organizacional (situacin/factor actual), y de la disposicin del sujeto (factor disposicional).
El principio de pluralidad fenomnica tiene en cuenta las reas de expresin de la conducta. As Pichon Riviere seala
tres reas de expresin: mente, cuerpo, mundo externo. Cabe sealar con respecto a las reas, que se consideran como

202

representaciones que el sujeto tiene de su mente, de su cuerpo y de su mundo externo.

La representacin fenomnica del sujeto, que estar comprometida en los procesos de asuncin y adjudicacin de
roles, corresponde al rea del mundo externo.
Un sujeto con una representacin predominantemente persecutoria del mundo externo, tender a situarse en la
organizacin, adjudicndole caractersticas persecutorias. Si los modos de aprendizaje de la realidad estn empobrecidos,
estereotipados (enfermedad), la "lectura" que el sujeto haga de esa realidad ser estereotipada. Utilizo el concepto de
ncleo bsico porque pone de manifiesto una invariancia (identidad) en el sujeto que se corresponde con el concepto de
identidad organizacional.
Organizacin y sujeto vinculados a travs de un rol intentan preservar su singularidad, y en este vnculo ambos deben
realizar su clausura, deben ir cambiando y adaptndose sin perder su "mismidad".
El concepto de policausalidad se emparenta con el de las series complementarias de Freud, utilizado para explicar la
etiologa de la neurosis. Freud seala la serie compuesta por la constitucin hereditaria ms las experiencias infantiles
(factor endgeno) y el factor exgeno representado por la frustracin. .
En nuestro caso, la primera serie constituye aquello que el sujeto "lleva" a la organizacin, y el factor exgeno como
las restricciones que la organizacin impone a la conducta del sujeto.
Cualquier situacin de cambio (y el acontecer organizacional las depara cotidianamente) dispara en el sujeto
ansiedades de dos tipos: el miedo a la prdida y el miedo al ataque. Frente a la situacin de cambio el sujeto teme perder
lo que ya tiene y teme que la nueva situacin lo ataque sin que l pueda defenderse.
Estas dos ansiedades configuran la resistencia al cambio. En la literatura sobre organizaciones, esta expresin ha
recibido usos variados; aqu est utilizado para sealar que la resistencia al cambio es producto de la intensificacin de
estas dos ansiedades.
Ante la aparicin de estas ansiedades, el sujeto recurre a una serie de tcnicas que le sirven para enfrentadas, para
disminuir, al menos en su fantasa, el monto de estas ansiedades. Estas tcnicas se denominan instrumentales.
Se diferencia el concepto de tcnicas instrumentales del de mecanismos de defensa, en el aspecto de que las primeras
permiten al sujeto una adaptacin activa a la realidad mientras que en los segundos, por un empobrecimiento en la lectura
de la realidad, las tcnicas instrumentales se estereotipan y devienen mecanismos defensivos. Se las utiliza con
prescindencia de su adecuacin a la situacin.
Para esta teora, la diferencia entre ambos mecanismos est dada por la adecuacin de stos, para reducir
efectivamente las ansiedades bsicas y facilitar el proceso de adaptacin activa a la realidad. El concepto de situacin y
los requerimientos que de su caracterizacin emanan vuelven a constituirse en el factor explicativo de esta distincin.
En cuanto a los mecanismos de defensa pueden ser definidos como "los diferentes tipos de operaciones en que se
especifica la defensa... y son utilizados por el yo" (29).
As, disociacin, negacin, control omnipotente del objeto, etc., son mecanismos que se ponen en juego ante lo que la
organizacin propone para el sujeto, pudiendo entonces configurarse en el encuentro organizacin-sujeto, lo que antes se
llam situacin o factor actual.
Cabe sealar tambin, aunque resulte obvio, que no se alude a procesos de naturaleza consciente, sino inconsciente,
ya sea que me refiera a tcnicas instrumentales o a mecanismos de defensa.
En este enfoque, los procesos inconscientes se ubican en el vrtice sujeto e impactan sobre la organizacin, por va del

203

impacto en otros sujetos o grupos.

Otros enfoques postulan la existencia de un inconsciente organizacional, de una fantasmtica que opera de manera
inconsciente sobre la conducta del sujeto; en mi enfoque, siguiendo a Pichon Riviere, resulta pertinente admitir el impacto
de un inconsciente sobre el de otros sujetos, el modo como incide la fantasmtica de un sujeto sobre otros sujetos dentro
de un grupo, los modos como estos fantasmas interactan o uno de ellos se impone sobre el resto (resonancia
fantasmtica) pero refiriendo siempre a procesos inconscientes inscriptos en una trama vincular intersubjetiva.
1.7.2. Procesos transferencia/es
Para completar el "vrtice sujeto" resta sealar la incidencia de los procesos transferenciales.
La transferencia es la actualizacin de deseos inconscientes sobre ciertos objetos en el marco de la relacin
establecida con ellos. Freud descubre que lo que se revive en la transferencia es la relacin del sujeto con las figuras
parentales.
Pero cuando se habla de repeticin, no se alude a lo efectivamente vivido, lo que se transfiere es la realidad psquica,
los deseos inconscientes y las fantasas con ellos relacionados, no es una repeticin literal sino equivalencia simblica"
(30).
Los procesos transferenciales inducen al sujeto a adjudicar roles inscriptos en su mundo interno, lo que incide en el
modo como a su vez asume sus roles. Es por ello que se dice que toda asuncin de rol implica a su vez adjudicaciones.
Cules son los objetos de transferencia y el tipo de relacin establecida en las organizaciones?
Se distinguen varios:
a) La transferencia de un integrante sobre otro integrante, por ejemplo en aquel sujeto que se comporta con su jefe
como si ste fuera su padre.
b) La transferencia de un integrante sobre la representacin que tiene de determinado grado, expresada en frases
como "no quiero trabajar en ventas porque ese grupo es muy competitivo" o bien en un colegio "se grado es solidario y
colaborador", donde adems de caractersticas "objetivas" de estos grupos (recurdense las consideraciones sobre la
objetividad ya formuladas) interviene decisivamente la subjetividad de quien formula tales apreciaciones.
c) Otro tipo de transferencia se verifica sobre la organizacin en su conjunto, expresada en frases como "la
organizacin es una maravilla" o "esta empresa es mi familia" o "esta empresa es un nido de ratas".
d) Procesos transferenciales sobre la tarea que se realiza en la organizacin. En este caso, por ejemplo, el sujeto que
siempre est disconforme con la tarea que se le asigna, por demasiado sencilla o demasiado compleja, recordando siempre
que no me refiero a situaciones reales, sino a procesos de naturaleza inconsciente, que obstruyen una construccin
adecuada de la realidad.
e) Finalmente se distinguen transferencias sobre el contexto ("Ladran" Sancho, seal que cabalgamos") cuyo
paradigma es la frase que se encuentra en muchas memorias que acompaan a los balances de empresas con fines de
lucro: "Durante el ejercicio transcurrido, la empresa se enfrent a un contexto incierto y turbulento, lleno de amenazas...".
1.7 3. La contradiccin individuo-organizacin
El desarrollo de este trabajo me ha llevado, desde el mismo planteo de sus objetivos, a tener como referencia
permanente, de manera explcita o implcita, la contradiccin que se establece entre individuo y organizacin.

204

Contradiccin que a lo largo de la literatura, encontramos "vestida" con distintos ropajes:

INDIVIDUO
AUTONOMIA
INSTITUYENTE
PRODUCTOR
PRINCIPIO DE PLACER
PROCESO PRIMARIO
INCONSCIENTE
OPACIDAD
INCERTIDUMBRE
FLEXIBILIDAD
APERTURA
DESESTRUCTURACION
DESORDEN

ORGANIZACIN
DEPENDENCIA
INSTITUIDO
PRODUCIDO
PRINCIPIO DE REALIDAD
PROCESO SECUNDARIO
CONSCIENTE
TRANSPARENCIA
DETERMINISMO
RIGIDEZ
CIERRE
ESTRUCTURACION
ORDEN

Se preguntar tal vez el lector por el sentido del ltimo "ropaje", mas no debe extraarle. En efecto, la autonoma, la
incertidumbre, la flexibilidad y el libre albedro de un sujeto capaz de ejercer una crtica de su vida cotidiana resultan
extraos al orden de la organizacin, son para ella desorden. El sujeto es, para la organizacin, un inconsciente.
Hay en esta afirmacin una epistemologa implcita. La tica que la determina es la del todo. Es preciso ponerse del
lado de la organizacin para reconocer en la presencia del individuo la amenaza del desorden.
Podra haber sido al revs. Podra haber sealado cmo el peso de lo instituido, la prevalencia de lo normativo, el
determinismo que impone la organizacin se convierten en desorden para la capacidad creadora del sujeto.
Son estas consideraciones las que me permiten enfatizar el carcter contradictorio de esta polaridad. Las ticas que
sustentan ambos polos operan a manera de una relacin figura-fondo.
Si nos decidimos por la eficacia del todo, desaparecen los sujetos. Si optamos por la adaptacin activa a la realidad,
perdemos de vista la viabilidad de la organizacin. No se puede percibir al mismo tiempo el bosque y el rbol.
El carcter antagnico de estas relaciones convierte a la eleccin de la tica pertinente en una cuestin estratgica para
cualquier intervencin, insoslayable en sus aspectos ideolgicos.
Ya he sealado en otro lugar que una psicologa social de las organizaciones las constituye en texto del acontecer
grupal y de las conductas individuales. Para una disciplina tal se impone, pues, la eficacia del todo.
Pero tambin hemos dicho que diseo es resolucin de contradicciones y, aun bajo la tica de la organizacin, se nos
impondrn resoluciones dialcticas para las dialgicas descritas.
Cunto de flexibilidad y cunto de rigidez propongo?
En qu punto del espacio continuo que se abre entre autonoma y dependencia ubico la relacin sujeto-organizacin?
En qu momento veo la desestructuracin como conveniente para la organizacin?
Cuando induzco la desestructuracin, cul es la reestructuracin queme imagino?
Cuando abogo por la transparencia en las comunicaciones, cunto de consideracin hacia el sujeto muestro?
Cmo trato a las fuerzas instituyentes, siendo que generalmente me contrata el poder instituido?
Es ste el tipo de preguntas que debo responderme una y otra vez a lo largo de un proceso de intervencin.
Optar por la lgica de la organizacin no me condena, a condicin de no eludir la pregunta esencial: Para
quin trabajo?

205

He buscado a lo largo de mi desarrollo profesional ciertos criterios sintetizadores que, sin anular la contradiccin, se
constituyan en guas de la accin.
No ignoro lo vano de esta bsqueda, pero 'no me resigno ni la abandono. Tengo muchas organizaciones convocantes
detrs de m que demandan una respuesta.
Al da en que esto escribo puedo sugerir las siguientes polticas como un intento de conciliacin entre ambas ticas:
a) Mximo grado de autonoma para las partes compatible con la cohesin del todo. Bsqueda de un equilibrio
dinmico entre cohesin y dispersin. Implica para la organizacin una permanente revisin de sus "congelamientos" y
para los individuos la conciencia de parte.
b) Plasticidad estructural. Definida como la capacidad de adaptarse activamente a las variaciones del contexto,
conservando la propia identidad.
c) Tolerancia al "error". Concepcin del error como fuente de aprendizaje, entendindolo como aquello que sucede
fuera de los paradigmas establecidos. El error, entonces, como posibilidad de dar lugar a comportamientos no triviales,
como contribucin a la capacidad de reflexin y de accin alternativas.
Quiero finalizar con una paradoja aparente.
Creo que slo cuando quienes dirigen las organizaciones dejan de considerar a los sujetos como "pertenecientes" a
ellas, slo cuando los pueden concebir como contexto, empiezan a preocuparse realmente por ellos.
1.8. EPILOGO IRREVERENTE
Releo lo escrito y tomo conciencia de lo pesado que puede resultar su lectura.
El intento de articular tanto concepto que anda por ah desarticulado, loable creo yo desde mi intencin, tropieza con
el obstculo de la enumeracin sesuda y tediosa.
No he encontrado otra manera de exponer los conceptos que anteceden y si la hay, es tarde, ya que lo escrito, escrito
est y alguna vez hay que darle un corte.
Adems, reordenar algo es muchas veces ms difcil que introducir un nuevo orden, por lo que tendra que escribir
todo de vuelta y esta idea se me hace francamente insoportable.
As es que por un lado recurro a la comprensin del lector y por el otro intento reparar mis faltas con este eplogo.
Y lo hago proponiendo un juego, o sea apelando a una complicidad ldica con quien esto lee.
Es sabido que los refranes expresan la sabidura popular. En trminos de crtica de la vida cotidiana, ponen de
manifiesto muchas cosas de las que habitualmente no se habla.
Algunos de ellos se refieren, explcita o implcitamente, al mbito de las organizaciones. En qu otro contexto, si no,
puede entenderse aquello de "donde manda capitn no manda marinero"? (S, ya s que tambin es vlido para el mbito
familiar, pero las distinciones entre familia y organizacin nos llevaran a otro trabajo igual de extenso.)
El juego que se me ha ocurrido recurre a estos refranes y tiene dos partes que paso a enunciar.
A) Ubicar los siguientes refranes en alguno de los cuatro vrtices que constituyen nuestro esquema.

Ojo por ojo, diente por diente.

La pereza es la madre de todos los vicios.

Por la plata baila el mono.

206

Temprano en la cama y temprano amanecer, producen riqueza, fuerza y saber.

Como la ley del Padre Gargajo, unos arriba y otros abajo.

Donde menos se espera salta la liebre.

Panza llena, corazn contento.

Dime con quin andas y te dir quin eres.

El buey solo bien se lame.

A la ocasin la pintan calva.

El diablo sabe por diablo, pero ms sabe por viejo.

El ojo del amo engorda el ganado.

No por mucho madrugar amanece ms temprano.

En boca cerrada no entran moscas.

La tercera es la vencida.

Haz el bien sin mirar a quin.

En casa de herrero, cuchillo de palo.

Ejemplo: Es indudable que el refrn "Como la ley del Padre Gargajo..." corresponde al vrtice institucin, ya que
expresa el carcter instituido que asumen las relaciones de poder en las organizaciones en general.
Ayuda y advertencia
No se extrae el lector si la mayora de estos refranes corresponden a un mismo vrtice.
En todo caso, si esto fuera as, podr extraer sus propias conclusiones acerca de la forma en que se reproducen ciertos
modos de relacin social.
Muchos refranes estn compuestos de dos partes que resultan cada una de ellas claramente atribuibles a un
vrtice de nuestro esquema.
As, por ejemplo, en "Al que nace barrign, es al udo que lo fajen, puede descomponerse de la siguiente
manera:
1) "Al que nace barrign": corresponde al vrtice de sujeto y alude a sus caractersticas determinantes del modo en
que asumir los roles que se le asignen (o ms bien, por qu no los asumir).
2)" es al udo que lo fajen": corresponde al vrtice de organizacin, haciendo referencia al proceso de
adjudicacin de roles.
El lector deber establecer las correspondencias correctas para los siguientes refranes:

El hbito no hace al monje.

Al que madruga Dios lo ayuda.

Aramos, dijo el mosquito.

La culpa no es del chancho sino de quien le da de comer.

Ms vale pjaro en mano que cien volando.

207

Gato con guantes no caza ratones.

A buen entendedor, pocas palabras.

El que no llora, no mama.

Nota: La metfora que puede surgir del individuo en la organizacin como ratn o como mosquito es pura
coincidencia. Bien podra haber otras que lo compararn con un len o un lince, pero yo no las encontr.
Ser que no existen?
Y de ser as, por qu.