8.

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OTROS METODOS ORGANIZACIONALES PARA LA
CALIDAD
EMPRESARIAL

LECCIN N 08

8.1
OTROS METODOS ORGANIZACIONALES PARA LA CALIDAD
EMPRESARIAL
8.1.1 REINGENIERA
Michael Hammer, Profesor de Ciencias de Computacin, se ha convertido en el
misionero del cambio organizacional masivo. Utiliza l termino "Reingeniera",
para abogar por el trabajo del diseo radical.
Hace unos 12 aos aproximadamente Hammer junto con Champy empieza a
observar que unas pocas compaas haban mejorado espectacularmente su
rendimiento en unas reas de su negocio, cambiando radicalmente las formas
en que trabajaban. No haban cambiado el negocio a que se dedicaban, haban
alterado en forma significativa los procesos que seguan y todos los
procedimientos. Poco a poco examinaron las experiencias de muchas
compaas y pudieron discernir los patrones que no los lograron, y
gradualmente vieron surgir una serie de procedimientos que efectuaba el
cambio radical. Con el tiempo, le dieron a estas serie de procedimientos un
nombre de "Reingeniera".
Concepto de Reingeniera
"Es el mtodo mediante el cual una organizacin puede lograr un cambio
radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad,
mediante la aplicacin de varias herramientas y tcnicas enfocadas en el
negocio como una serie de procesos del producto principal del negocio.
Si analizamos el prrafo anterior, nos damos cuenta que los seores Hammy &
Champy focalizan el concepto de la Reingeniera en cuatro palabras claves:
Fundamental:
Al comenzar el proceso de Reingeniera de un negocio cualquiera, el individuo
debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y como funciona,
lo cual obliga a la persona a examinar todas y cada unas de las reglas tcitas y
los supuestos en que se basa el manejo del negocio
Radical:
Esta palabra proviene del latn RADIX (raz). Redisear de manera radical
significa llegar hasta la raz de las cosas, vale decir, no efectuar cambios

117

superficiales ni tratar de arreglar lo que existe; es simplemente abandonar lo

viejo. Al hablar de Reingeniera, el rediseo radical consiste en destacar todas
las estructuras y los procedimientos existentes e Inventar nuevas maneras el
realizar de trabajo. Redisear es Reinventar, no mejorar ni modificar.
Espectacular:
La Reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incremntales,
sino de dar salto gigantesco en rendimiento. Se debe apelar la Reingeniera
nicamente cuando exista la necesidad de desaparecer todo; la mejora
marginal requiere una afinacin de sumo cuidado, mientras que la mejora
espectacular exige cambiar los viejo por algo totalmente nuevo.
Procesos:
Los procesos en un negocio estn definidos como un conjunto de actividades
que recibe uno o ms insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de
cualquier proceso es satisfacer con xito a los clientes y sus necesidades.
Para lograrlo, es preciso obtener una retroalimentacion continua de los
rendimientos. Otro objetivo es entregar rendimiento mejor, ms rpido y ms
barato que la competencia.
La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeo del
proceso. La Reingeniera, como lo hemos visto, busca avances decisivos, no
mejorando los procesos existentes sino descartndolos por completo y
cambindolos por otros enteramente nuevos. La Reingeniera implica,
igualmente, un enfoque de gestin del cambio diferente del que necesitan los
programas de calidad.
Finalmente, no podemos hacer nada mejor que volver a nuestra breve
definicin original de la reingeniera: empezar de nuevo. La Reingeniera es
volver empezar con una hoja de papel en blanco.
Fundamentalmente, la Reingeniera es hacer dar marcha atrs a la
Revolucin Industrial. La Reingeniera es buscar nuevos modelos de
organizacin. La tradicin no cuenta para nada. La Reingeniera es un nuevo
comienzo.
Tipos de Empresas que requieren de la Reingeniera
Segn Hammer & Champy existen dos tipos de empresas donde puede
aplicarse la Reingeniera de tres maneras distintas y alcanzar xito, siempre y
cuando estas se atrevan a afrontar el reto.
En primer lugar estn aquellas empresas que se encuentran en graves
dificultades, es decir, no tienen mas remedio. Por ejemplo: si en este tipo de
empresas los costos se encuentran sumamente elevados, si el servicio a los
clientes es sumamente defectuoso y esto viven quejndose, si la competencia
se encuentra un 500% mas arriba que dicha empresa definitivamente son
requeridas mejoras inmensas, vale decir Reingeniera.

118

En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran con

ningn problema de importancia, pero tienen la capacidad de avisarlos. En
dichas compaas, los resultados financieros podran ser satisfactorios, pero
pueden ser detectadas calamidades como las siguientes: competidores,
requisitos cambiantes de la clientela, cambios econmicos drsticos, etc. Para
que este tipo de compaas siga por el buen camino por el que estn.

Objetivos de la Reingeniera
La Reingeniera persigue definir criterios de simplificacin y optimizacin que
permiten alcanzar las metas del cambio:
`
Racionalizar las operaciones
`
Reducir los costos
`
Mejorar la calidad
`
Aumentar los ingresos
`
Mejorar la orientacin hacia los clientes basndose en:
Principios de la Reingeniera
Habilidad para utilizar el cambio con eficiencia
Utilizar el cambio de manera continua; habilidad de cambiar con rapidez para
ganar ventaja competitiva. Desarrollo de enfoques para aplicar Reingeniera,
con base en el concepto de cambio continuo y dirigido (Paradigma
Cambiante).
Paradigma Cambiante
Consiste en orientar la operacin hacia un cambio continuo, y sostiene que
calidad y eficiencia solo pueden mejorarse mediante una constante evolucin.
La gerencia debe evaluar de manera continua las razones para competir en
todos los mercados y dentro de cada ramo del negocio, y de igual manera
estar abierta a la investigacin de oportunidades.
Comenzar sobre una base limpia
Cuando un paradigma cambia, todo vuelve a comenzar. Cuando se presenta
una modificacin trascendental, quienes toman la oportunidad y ventaja del
cambio sobrepasan a quienes no lo hacen. Las oportunidades que presentan
los cambios son limitadas, pues ofrecen una base limpia (nueva) para la
aplicacin creativa de nuevas tcnicas, materiales y procesos
Organizar con base en resultados, no en tareas
Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso.
Disear el trabajo de esa persona con base en objetivo o resultados en vez de
una sola tarea.
Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados
Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas
durante el proceso en si, no despus de que el mismo haya terminado. (Las
redes de comunicacin bases de datos compartidas y la teleconferencia

119

pueden unir a los grupos independientes para que la coordinacin sea

progresiva.

El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el

trabajo, y debe crearse un control dentro del proceso
Sugiere que la misma gente que realiza el trabajo debe ser responsable de
tomar sus propias decisiones y que el proceso en si puede poseer controles.
Piense en grande
Nadie en una organizacin quiere llevar a cabo un proceso de reingeniera.
Crea confusin y afecta las costumbres de la gente si la gerencia mayor
respalda el esfuerzo y sobrevive a los cnicos como podra la gente tomar en
serio la Reingeniera. Si los gerentes poseen una visin adecuada, la
Reingeniera proveer el cambio.
Cultura Corporativa
Los proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el cambio de la cultura
corporativa, cuando se intenta muchos cambios. Pero al mismo tiempo
prevalece o se impone sobre estos la cultura, se generan problemas de
resistencia a los cambios organizacionales y problemas con el personal. Si se
identifica el problema con el personal. Si se identifica el problema, la cultura
corporativa o institucional podra cambiarse, pero con mucha dificultad y/o con
ayuda experta.
8.1.2 KANBAN
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para
adaptarse a los cambios del mercado se podra decir que esa empresa estar
fuera de competencia en muy poco tiempo.
Que es ser flexible?, de acuerdo a su definicin literal es "Que se puede
doblar fcilmente, que se acomoda a la direccin de otro", esto aplicado a la
manufactura se traducira, "que se acomoda a las necesidades y demanda del
cliente", tanto de diseo, calidad y entrega.
Uno de las problemticas ms comunes en lo que respecta a la planeacin de
la produccin es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni
faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan hecho
para ser modificado, un plan que se pueda modificar rpidamente.
Un plan de produccin es influenciado tanto externamente como internamente.
Las condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos
cambios, se deben dar instrucciones constantemente al rea de trabajo.
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a
continuacin se enumeran:

Eliminacin de desperdicios.
Mejora continua
120

Participacin plena del personal

Flexibilidad de la mano de obra.
Organizacin y visibilidad.

8.1.3 El JIT y KANBAN

El JIT es una filosofa apoyada en el desenvolvimiento total de las personas
que ven el mejoramiento continuo de procesos de manufactura con garanta de
calidad, mediante la eliminacin de desperdicios y la simplificacin operacional,
posibilitando la flexibilidad en el atendimiento de las necesidades de los
clientes. El JIT no es el resultado de una aplicacin de una tcnica especfica.
Requiere un enfoque sistemtico acompaado de cambios profundos en
el mbito tcnico, gerencial, operacional y humano.
Deber ser implementado respetando las caractersticas operacionales de cada
empresa, as como el mejor ambiente donde se desenvuelve la empresa.
Balancear la produccin.
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria
requerida por los procesos subsecuentes.
Se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los
trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento
necesario y en la cantidad necesaria.
En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera
incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir
personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto
es el que hace nfasis la quinta regla, la produccin debe estar balanceada o
suavizada.
Es aqu cuando es ms fcil apreciar lo componentes bsicos del sistema
Kanban, teniendo especial cuidado y observacin del primero, que son los
siguientes:

Equilibrio, sincronizacin y flujo.

Calidad: "Hacerlo bien la primera vez".
Participacin de los empleados.
Kanban es un medio para evitar especulaciones.

De manera que para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de

informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores
dependern de Kanban para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de
produccin toma gran importancia.
Estabilizar y racionalizar el proceso.
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado,
si esto no es tomado en cuenta, seguirn existiendo partes defectuosas.
Estas partes defectuosas pueden ser definidas como desperdicios, es decir,
todo lo que sea distinto a los recursos mnimos absolutos de materiales,
mquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

121

Hay que recordar que el Kanban es definido como una Filosofa Industrial de
eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin,
desde las compras hasta la distribucin.
Tipos y etiquetas de kanban.
Kanban de produccin:
Este tipo de Kanban es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el
tiempo de set-up es cercano a cero.
Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el
material est siendo tratado bajo calor, stas debern ser colgadas cerca del
lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.
Indican al proveedor que produzca un nuevo contenedor para sustituir al que
haba trasladado hasta el almacn de materias primas del cliente.
Kanban sealador/kanban de material:
Se coloca la etiqueta Kanban sealador en ciertas posiciones en las reas de
almacenaje, y especificando la produccin del lote; la etiqueta sealador
Kanban funcionara de la misma manera que un Kanban de produccin.
Indican al proveedor que traslade de su almacn un contenedor al almacn de
materias primas del cliente. El sistema exige una coordinacin interna de los
elementos internos, que se consigue a travs de la motivacin (grupos de
trabajo). Se consiguir darle ms responsabilidad a esas personas y por lo
tanto ms satisfaccin en su trabajo. Al establecer sistemas de recompensas
en grupo se evita la rivalidad entre los trabajadores.
Limitaciones del sistema Kanban.
El kanban es factible en prcticamente toda fbrica que haga artculos por
unidades completas, pero no en las industrias de proceso. Slo rinde beneficios
en ciertas circunstancias:
El kanban debe ser un elemento del sistema JIT. Tiene poco sentido aplicar un
sistema de extraccin si se requiere un tiempo interminable para extraer las
partes necesarias del centro de trabajo productor, como ocurrira si los tiempos
de preparacin son de horas y los lotes son grandes. La caracterstica
fundamental de JIT es la reduccin de los tiempos de preparacin y el tamao
de los lotes, lo cual permite "extraer" rpidamente partes de los centros de
trabajo productores.
Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en el kanban.
Su almacenamiento y manejo son costosos. Por lo tanto, su solicitud y entrega
deben ser reguladas con precisin bajo la vigilancia de un planificador o
agentes de compras.
Ventajas y mejoras del uso del sistema JIT Y KANBAN.
Desde que, a principios de los 80, algunos autores advirtieron de la excelente
eficiencia productiva impulsando el avance Japons en los mercados
occidentales, el fenmeno JIT ha atrado la atencin de muchos investigadores.
Es importante resaltar una cierta confusin existente en la literatura acerca del
trmino Just-in-Time1 (JIT) o produccin ajustada.

122

La enorme variedad de definiciones puede hacer este concepto un tanto

confuso. Tres principales concepciones parecen destacar:
JIT como una filosofa.
JIT como un conjunto de tcnicas de produccin; y,
JIT como "kanban".
La filosofa JIT nace en torno al objetivo de satisfacer las necesidades del
cliente instantneamente, manteniendo una calidad perfecta y con el mnimo
despilfarro.
Esta filosofa se ha traducido en una serie de tcnicas de direccin de los
procesos productivos, las cuales, en algunos casos, han sido consideradas
como nicas constituyentes del xito japons (perspectiva tcnica).
Una de estas tcnicas es el "kanban", segn el cual cada proceso en cadena
de produccin libera el flujo de la etapa precedente de acuerdo con las
necesidades, utilizando unas tarjetas o bien electrnicamente, pasando as de
producir para stocks a producir para demanda.
Aunque el trmino JIT ha sido empleado tambin como sinnimo de kanban, la
filosofa JIT es algo ms que un conjunto de tcnicas de produccin y envuelve
tambin un particular modo de entender la gestin de recursos humanos y de
proveedores (perspectiva socio-tcnica).
Ventajas.
El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si slo una gran cantidad de
ventajas, por lo que hemos considerado solamente unas cuantas, las mismas
que pensamos son las ms importantes, siendo las siguientes:
Reduccin en los niveles de inventario.
Reduccin en WIP (Work in Process).
Reduccin de tiempos cados.
Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s.
El rompimiento de las barreras administrativas son archivadas por Kanban.
Promueve el trabajo en equipo.
Mejora la Calidad.
Incentiva la Autonomacin (Decisin del trabajador de detener la lnea).
Cmo circulan los kanbanes: El caso Toyota.
Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su xito no a una
mejor administracin, no a una labor ms barata, no a una forma de gobierno
favorable a la industria y no a una industria mejor financiada, sino que deben su
xito a una mejor tecnologa de manufactura; y el sistema de produccin
Toyota, es a uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el
mercado mundial.
El sistema de produccin Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por
las compaas Japonesas despus de la crisis petrolera de 1973.
La compaa Toyota lo empez a utilizar a principios de los aos 50 y el
propsito principal de este sistema es eliminar todos los elementos
innecesarios en el rea de produccin.

123

8.1.4 JUSTO A TIEMPO

Justo a Tiempo Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para
despus trasladarse a muchas otras empresas de Japn y del mundo, ha sido
el mayor factor de contribucin al impresionante desarrollo de las empresas
japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen
por conocer como esta tcnica.
El idelogo del asunto, Taiichi Ohno, crea que la sobreproduccin generaba
desperdicio en otras reas, en tal sentido ide un sistema de produccin con
dos caractersticas JIT (justo a tiempo) y jidohka (automatizacin), como apoyo
a dicho sistema, Ohno desarrollo el "kamban" (procedimientos etiquetados en
el producto).
La primera razn que est detrs de este concepto, es que puede reducir
inventarios, tiempos y costos de produccin, as como mejorar la calidad de los
productos y servicios.
Just in Time es el intento de establecer un alineamiento cliente - proveedor
automtico e inteligente teniendo los procedimientos en el producto
preprogramados.
La idea bsica del Just in Time es producir un artculo justo a tiempo para
que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un
proceso de manufacturas.
Debido a que el inventario es considerado la raz de muchos problemas en las
operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mnimo. Analizando esta
metodologa, algunos opinan que su enfoque esta dirigido a disminuir el
desperdicio (en tiempo, dinero, trabajo y esfuerzo) y obviamente donde es muy
fcil encontrar que sobra algo es en inventarios. Para que esta metodologa
funcione hay que apoyarse en algunas otras del desarrollo organizacional.
El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para
reducir las fuentes de incertidumbre o disear un sistema ms flexible para
enfrentar las necesidades de cambio. De ah que la orientacin del Justo a
Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales.
Para reducir inventarios y producir el artculo correcto en el tiempo exacto, con
la cantidad adecuada, se requiere de informacin acerca del tiempo y el
volumen de los requerimientos de produccin de todas las estaciones de
trabajo.
Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de produccin dicta el ritmo y
los requerimientos de produccin para los procesos precedentes.
8.1.5 KAIZEN LAS CINCO S (5 S): CINCO PASOS DEL HOUSEKEEPING
La estandarizacin, las 5 S (housekeeping) y a eliminaci6n del "muda" son los
tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido comn y bajo costo

124

hacia el mejoramiento. Kaizen, en cualquier empresa ya sea una empresa de

manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades:
estandarizacin, 5 S y eliminacin del "muda".
Un buen Housekeeping en Cinco Pasos
Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los
siguientes:
Seiri: Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba y
descargar estos ltimos.
Seiton: Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus
del seiri.
Seiso: Mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo.
Seiketsu: Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar
continuamente los tres pasos anteriores.
Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las
5 S mediante el establecimiento de estndares.
Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las
personas se involucren en la continuacin de su esfuerzo kaizen la gerencia
debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los
gerentes desean ver el resultado demasiado y pasan por alto un proceso vital.
Las 5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la
vida diaria. Por tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de
seguimiento.
Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer
paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las
5 S antes de dar comienzo a la campaa. Como un aspecto preliminar al
esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofa implcita
de las 5 S y sus beneficios:

Creando ambientes de trabaj limpios, higinicos, agradables y seguros.

Revitalizando al gemba y mejorando sustancialmente el estado de
nimo, la moral y la motivacin de los empleados.
Eliminando las diversas clases de muda minimizando, la necesidad de
buscar herramientas, haciendo ms fcil el trabajo de los operadores,
reduciendo el trabajo fsicamente agotador y liberando espacio.

La gerencia tambin debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el

gemba para la totalidad de la empresa; entre estos mencionamos:
Seiso, en particular, incrementa la confiabilidad de las mquinas, dejando de
sta forma ms tiempo libre a los ingenieros de mantenimiento para trabajar en
mquinas que sean propensas a averas repentinas. Como resultado, los
ingenieros pueden concentrarse en aspectos primarios que mayor importancia,
como el mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo y la creacin de

125

equipos libre de mantenimiento, en colaboracin con los departamentos de

diseo.
Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las
personas se involucren en la continuacin de su esfuerzo kaizen la gerencia
debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los
gerentes desean ver el resultado demasiado y pasan por alto un proceso vital.
Las 5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la
vida diaria. Por tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de
seguimiento.
Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer
paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las
5 S antes de dar comienzo a la campaa. Como un aspecto preliminar al
esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofa implcita
de las 5 S y sus beneficios:
Creando ambientes de trabaj limpios, higinicos, agradables y seguros.
Revitalizando al gemba y mejorando sustancialmente el estado de nimo, la
moral y la motivacin de los empleados.
Eliminando las diversas clases de muda minimizando, la necesidad de buscar
herramientas, haciendo ms fcil el trabajo de los operadores, reduciendo el
trabajo fsicamente agotador y liberando espacio.
La gerencia tambin debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el
gemba para la totalidad de la empresa; entre estos mencionamos:
Seiso, en particular, incrementa la confiabilidad de las mquinas, dejando de
sta forma ms tiempo libre a los ingenieros de mantenimiento para trabajar en
mquinas que sean propensas a averas repentinas. Como resultado, los
ingenieros pueden concentrarse en aspectos primarios que mayor importancia,
como el mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo y la creacin de
equipos libre de mantenimiento, en colaboracin con los departamentos de
diseo.
El alumno debe profundizar su investigacin en ms mtodos sobre el Control
de la Calidad como: BSC (Balanced Score Card), Normas ISO, etc.

126

AUTOEVALUACIN N 08
1. En los nuevos Mtodos de la calidad. Defina lo que es reingeniera?
2. Complete la frase. En el Mtodo de calidad de Reingeniera, hay 4
palabras claves: a) ..; b)..; c). Y
d) ..?
3. De la pregunta anterior . Describa las 2 palabras ms importantes?
4. Segn el Mtodo de la calidad de Reingeniera, que son los Procesos.
Usted considera que el Estado Peruano tiene definido los procesos de
atencin al cliente, acorde a la calidad Total?
5. Qu tipos de empresas requieren de Reingeniera, segn Hammer y 127
Champy?

BIBLIOGRAFIA
Gerencia para el Futuro
Peter Drucker
Editorial Norma Barcelona Espaa Noviembre de 1993
Reingeniera
Michael Hummer y James Champy
Editorial Norma Barcelona Espaa Noviembre de 1994
Los Negocios en la Era Digital
Bill Gates
Editorial Plaza Janes Barcelona Espaa 1999

Juran, J.M. y F.M. Gryna, Anlisis y Planeacin de la Calidad, McGraw Hill,

128

Colunga Dvila, Carlos, Administracin para la Calidad, Editorial Panorama,

Mxico:1997
Cant Delgado, Humberto, Desarrollando una Cultura de la Calidad, McGraw
ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL
Harold Koontz-Heinz Weihrich
Ed. McGraw-Hill Sexta edicin 1998
Pginas de Internet
http://clio.rediris.es/fichas/hammurabi.htm
http://www.ucm.es/info/Psyap/Prieto/alum9596/psdifa9/texto8htm
http://www.geocities.com/wallstreet/Exchange/9158/juran.htm
http://www.philipcrosby.com.mx/biografa.htm
CARLOS RENE ELVIR celvir2001@yahoo.com
Claude Levy-Leboyer Gestin de Ias Competencias: Cmo
analizarlas, Cmo evaluarlas y Cmo desarrollarlas Editorial Gestin 2000
Barcelona.
Martha Alles Direccin Estratgica de Recursos Humanos Gestin por
Competencias .
Ed. Granica 2003 Buenos Aires, Argentina.
CHIAVENATTO, Idalberto Gestin del Talento Humano:
El Nuevo Perfil de los Recursos Humanos en las
Organizaciones.
MONDYWayne R., NOE Robert. M. Administracin de
Recursos Humanos: Administracin Estratgica de RR.HH.:
Una perspectiva general.
ALLES, Martha Alicia; Direccin Estratgica de RR.HH. Gestin por
Competencias.
Calidad Total
Universidad San Martn de Porrres
Lima 2006
Andrs Ramos Salas

Mdulo de Administracin de la Produccin I

Universidad Jos Carlos Maritegui Moquegua 2007
Carlos Farje Cornejo
Mdulo de Administracin de la Produccin II
Universidad Jos Carlos Maritegui Moquegua 2007
Carlos Farje Cornejo
129

Formulacin y Evaluacin de Proyectos Industriales

Universidad Jos Carlos Maritegui Moquegua 2007
Carlos Farje Cornejo

INDICE
INTROCUCCION
HISTORIA DE LA CALIDAD TOTAL
ANTECEDENTES
1.0CONCEPTOS DE LA CALIDAD
1.1 CONCEPTOS DE LA CALIDAD
1.1.1 EDWARDS W. DEMING
1.1.2 JOSEPH M. JURAN
1.1.2.1 PLANTACIN DE CALIDAD
1.1.2.2 CONTROL DE CALIDAD
1.1.2.3 MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
1.1.3 PHILIP B. CROSBY
1.1.4 ARMAND V. FEIGENBAUM
1.1.5 KAORU ISHIKAWA
1.1.6 SHIGERU MIZUNO
1.1.7 JOHNS. OAKLAND
1.1.8 THOMAS PETERS
1.1.9 SHIGEO SHINGO
1.1.10 GENICHI TAGUCHI

1
1
1
4
4
5
5
5
6
6
6
7
7
8
8
8
9
10

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1.2 GIROS DE LA CALIDAD

1.2.1 PRIMERA ETAPA.EL CONTROL DE CALIDAD MEDIANTE LA INSPECCIN
1.2.2 SEGUNDA ETAPA.- EL CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD
1.2.3 TERCERA ETAPA.- EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
1.2.4 CUARTA ETAPA.- LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA
1.2.5 QUINTA ETAPA.- LA REINGENIERA DE PROCESOS
1.2.6 SEXTA ETAPA.- REARQUITECTURA DE LA EMPRESA Y
ROMPIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS DEL MERCADO
AUTOEVALUACIN N 01
2.0 CONCEPTOS MODERNOS DE PRODUCTIVIDAD
2.1 INTRODUCCIN
2.2. PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD: DOS CONCEPTOS MUY LIGADOS
2.3 INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD
2.3.1 EFICIENCIA
2.3.2EFECTIVIDAD
2.3.3 EFICACIA
2.4 REQUERIMIENTOS DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION
2.4.1 EL OBJETIVO
2.4.2 LA DEFINICIN
2.4.3 NIVELES DE REFERENCIA
2.4.4 RESPONSABILIDADES
2.5 SISTEMA DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD RECOMENDADO
A UTILIZAR
2.5.1 GRADO DE SATISFACCIN DEL CLIENTE
2.5.2 EFECTIVIDAD EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS COMPROMISOS
2.5.3 EFICIENCIA EN EL USO DE LOS RECURSOS
2.5.4 GRADO DE MOTIVACIN Y SATISFACCIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
2.5.5 COMO NACE EL CONCEPTO DE CALIDAD EN EL JAPN
AUTOEVALUACIN N 02
CONTROL DE LA CALIDAD
3.0 CONTROL DE LA CALIDAD
3.1 ORGENES Y EVOLUCIN DE CONTROL DE LA CALIDAD
3.2 EL CONTROL ESTADSTICO Y LA MEJORA DE PROCESOS
3.3 LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA
3.4 EL METODO GERENCIAL DEMING
3.4.1 BIOGRAFA DEL DR. W. EDWARDS DEMING (1900-1993)
3.4.2 LOS CATORCE PUNTOS DEL MTODO GERENCIAL DEMING
3.4.2.1 PUNTO UNO: CREAR CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE
MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO
3.4.2.2 PUNTO DOS: ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA
3.4.2.3 PUNTO TRES: NO DEPENDER MS DE LA INSPECCIN MASIVA
3.4.2.4 PUNTO CUATRO: ACABAR CON LA PRACTICA DE ADJUDICAR
CONTRATOS DE COMPRA BASNDOSE EXCLUSIVAMENTE EN EL
PRECIO
3.4.2.5 PUNTO CINCO: MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE
EL SISTEMA DE PRODUCCIN Y DE SERVICIOS
3.4.2.6 PUNTO SEIS: INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL TRABAJO
3.4.2.7 PUNTO SIETE: INSTITUIR EL LIDERAZGO
3.4.2.8 PUNTO OCHO: DESTERRAR EL TEMOR
3.4.2.9 PUNTO NUEVE: DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY ENTRE LAS
REAS DE STAFF
3.4.2.10 PUNTO DIEZ: ELIMINAR LOS SLOGANS, LAS EXHORTACIONES
Y LAS METAS NUMRICAS PARA LA FUERZA LABORAL

10
11
11
13
14
14
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19
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40
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42
43
43
43
44
44
45

131

3.4.2.11 PUNTO ONCE: ELIMINAR LAS CUOTAS NUMRICAS

45
3.4.2.12 PUNTO DOCE: DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL
ORGULLO DE HACER BIEN UN TRABAJO
45
3.4.2.13 PUNTO TRECE: INSTITUIR UN PROGRAMA VIGOROSO DE
EDUCACIN Y REENTRENAMIENTO
46
3.4.2.14 PUNTO CATORCE: TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA
TRANSFORMACIN
46
3.4.3 LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES Y ALGUNOS OBSTCULOS
48
3.4.3.1 LA FALTA DE CONSTANCIA DE PROPSITO
48
3.4.3.2 NFASIS EN LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO
48
3.4.3.3 EVALUACIN DEL DESEMPEO, CLASIFICACIN SEGN EL
MRITO O ANLISIS ANUAL
48
3.4.3.4 MOVILIDAD DE LA ALTA GERENCIA
48
3.4.3.5 MANEJAR UNA COMPAA BASNDOSE SOLO EN CIFRAS VISIBLES 48
3.4.3.6 COSTOS MDICOS EXCESIVOS
49
3.4.3.7 COSTOS EXCESIVOS DE GARANTA
49
3.4.4 HACINDOLO CON DATOS SEGN EL MTODO GERENCIAL DE DEMING 49
3.4.5 SIETE GRFICOS TILES DE CONTROL SEGN EL MTODO GERENCIAL
DE DEMING
49
3.4.5.1 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
50
3.4.5.2 DIAGRAMA DE FLUJO
50
3.4.5.3 DIAGRAMA DE PARETO
50
3.4.5.4 GRAFICOS DE LINEA (TENDENCIA)
50
3.4.5.5 HISTOGRAMA (DIAGRAMA DE DISTRIBUCION DE FRECUENCIAS)
51
3.4.5.6 DIAGRAMA DE DISPERSION
51
3.4.5.7 GRAFICOS DE CONTROL
51
3.5 LA TRIOLOGIA DE LA CALIDAD DE JURAN
51
3.5.1 BIOGRAFA DEL DR. JOSEPH MOSES JURAN (1904-199
53

AUTOEVALUACIN N 03

56

4.0 PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA CALIDAD

57
4.1 PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA CALIDAD
57
4.1.1 QUE ES PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD
4.1.2 CONCEPTO PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD
57
4.1.3 CONCEPTOS BSICOS A CONSIDERASE PARA LA
PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD
58
4.2 LA FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE LA CALIDAD
59
4.2.1 EJEMPLO DE LA MISIN DEL MINISTERIO DE AGRICULTURA DEL PER 60
4.2.2 EJEMPLO DE LA VISIN DEL MINISTERIO DE AGRICULTURA DEL PER 60
4.3 MATRIZ FODA
61
4.4 LOS PROYECTOS
63
4.5 EL PRESUPUESTO
63
4.6 SEGUIMIENTO / EVALUACIN
63
4.7 PLANIFICACIN ESTRATEGICA DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD 64
4.8 LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD DEBE DIRIGIRSE CON
LA FUERZA DE LOS DATOS.
65
AUTOEVALUACIN N 04
66
5.0 CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL
67
5.1 CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL
67
5.2 AREAS RESPONSABLES DE LA CALIDAD
68
5.3 CARACTERISTICAS DE CALIDAD REALES Y SUSTITUTAS COMO
SE EXPRESA LA CALIDAD
70
5.3.1 CARACTERSTICAS DE CALIDAD SUSTITUTAS
70

132

5.3.2 CARACTERSTICAS DE CALIDAD REALES

71
5.4 PASOS PARA LA APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD
71
5.5 COMO SE EXPRESA LA CALIDAD?
71
5.6 LA GARANTA DE CALIDAD
72
5.7 PRINCIPIOS DE LA GARANTA DE CALIDAD
72
5.8 ADELANTOS EN LOS MTODOS DE GARANTA DE CALIDAD
73
5.9 GARANTA DE CALIDAD ORIENTADA HACIA LA INSPECCIN
73
5.10 GARANTA DE CALIDAD ORIENTADA HACIA EL PROCESO
73
5.11 GARANTA DE CALIDAD CON NFASIS EN EL DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTOS
73
5.12 CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
74
5.12.1PARTICIPACIN DE TODAS LAS DIVISIONES
74
5.12.2 PARTICIPACIN DE TODOS LOS EMPLEADOS
74
5.12.3 CONTROL DE CALIDAD INTEGRADO
74
5.12.4 VENTAJAS DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
75
5.13 EJEMPLO DE CALIDAD TOTAL EN UNA EMPRESA PERUANA
75
5.14 CONCLUSIONES
76
AUTOEVALUACIN N 05
77
6.0 HERRAMIENTAS BSICAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD
78
6.1 HERRAMIENTAS BSICAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD
78
6.1.1 INTRODUCCIN
78
6.2 HOJA DE CONTROL
79
6.2.1 EJEMPLO DE UNA HOJA DE CONTROL
81
6.3 HISTOGRAMAS
6.3.1 EJEMPLO DE UN HISTOGRAMA
82
6.4 DIAGRAMA DE PARETO
83
6.5 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
88
6.6 LA ESTRACTIFICACION
90

81

133

6.7 GRAFICOS DE CONTROL

90
6.7.1 EJEMPLO DE GRFICOS DE CONTROL
91
6.8 DIAGRAMA DE RBOL
96
6.9 DIAGRAMAS DE FLUJO
96
6.10 EJEMPLO DE LA GUA DE CONTROL DE CALIDAD DE KAORU ISHIKAWA
98
AUTOEVALUACIN N 06
101

7.0 LOS RECURSOS HUMANOS Y LA MEJORA DE LA CALIDAD Y

ALTO DESEMPEO
102
7.1 ORGANIZACIN
102
7.1.1 LOS DESAFOS DE LAS ORGANIZACIONES
102
7.1.2 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
103
7.1.3 OBJETIVOS INDIVIDUALES.
103
7.2 EL TRABAJO
105

7.3 QUE ES UNA EMPRESA

105
7.3.1 OBJETIVOS PRINCIPALES
105
7.4 GESTION DEL TALENTO HUMANO
106
7.5 EVOLUCION DEL TALENTO HUMANO
109
7.6 EJEMPLOS DE LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES EN EL
DESEMPEO DE CALIDAD DEL PERSONAL
113
7.6.1 EJEMPLO DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
113
7.6.2 HABILIDADES DIRECTIVAS
113
7.6.3 EJEMPLO: MODELO DE COMPETENCIAS DE GOLEMAN Y BOYATZIS
113
7.6.4 EJEMPLO: MODELO DE COMPETENCIAS DE GOLEMAN Y BOYATZIS
114
AUTOEVALUACIN N 07
115
8.0OTROS METODOS ORGANIZACIONALES PARA LA CALIDAD EMPRESARIAL
117
8.1 OTROS METODOS ORGANIZACIONALES PARA LA CALIDAD EMPRESARIAL
116
8.1.1 REINGENIERA
116

134

8.1.2 KANBAN
119
8.1.3 EL JIT Y KANBAN
119
8.1.4 JUSTO A TIEMPO
122
8.1.5 KAIZEN LAS CINCO S (5 S):
123
AUTOEVALUACIN N 08
126
BIBLIOGRAFIA
127

CINCO PASOS DEL HOUSEKEEPING

135