Gua y herramientas de

gestin por procesos

Material de trabajo para las actividades de clases
y asistencia tcnica del desarrollo de
competencias en gestin por procesos
Producto 1: correspondiente a la Orden de Servicio N

Gobernanza Consultores Asociados SAC.

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03/04/2013

Gua y herramientas de gestin por

procesos
Mejora de la eficacia y productividad de la gestin pblica

Contenido
I.

INTRODUCCIN ............................................................................................................................... 3

II.

FINALIDAD ..................................................................................................................................... 4

III.

LOS PROCESOS Y LA ORGANIZACIN ..................................................................................................... 4

3.1.

DEFINICIN Y ELEMENTOS DE LOS PROCESOS ............................................................................................... 4

3.2.

INTERRELACIN DE LOS PROCESOS............................................................................................................. 6

3.3.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE PROCESOS ......................................................................................... 7

3.4.

CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS.............................................................................................................. 8

IV.

LA GESTIN DE PROCESOS .................................................................................................................. 9

4.1.

OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 9

4.2.

INVENTARIO DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIN ....................................................................................... 10

4.3.

PRIORIZACIN DE PROCESOS .................................................................................................................. 13

4.4.

DIAGNSTICO DE PROCESOS .................................................................................................................. 17

4.5.

REDISEO DE PROCESOS........................................................................................................................ 19

V.

MEJORA CONTINUA Y CALIDAD DE LOS PROCESOS.................................................................................. 22

5.1.

OBJETIVO DE LA MEJORA DE PROCESOS .................................................................................................... 22

5.2.

REQUISITOS PARA LA MEJORA DE PROCESOS .............................................................................................. 23

5.3.

FASES DE LA MEJORA DE PROCESOS ......................................................................................................... 24

ANEXO 1 ................................................................................................................................................ 26
INFORME DE DIAGNSTICO DE PROCESOS............................................................................................................. 26
1

MARCO INSTITUCIONAL DE LA GESTIN DE LOS PROCESOS ....................................................................... 26

DIAGNSTICO DEL PROCESO XXX ...................................................................................................... 26

DIAGNSTICO DEL PROCESOXXX ................................................................................................... 27

ANEXO II ................................................................................................................................................ 30
MODELO DE MANUAL DE PROCESO.................................................................................................................... 30

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Gua y herramientas de gestin por

procesos
Mejora de la eficacia y productividad de la gestin pblica

I. Introduccin
El enfoque tradicional de la gestin pblica se basa en la gestin de procedimientos para el
cumplimiento de normas jurdicas, en un diseo de organizacin que divide el trabajo en razn
a la especialidad funcional, sin una clara definicin del responsable por los resultados o el
producto final.
Esta forma clsica de la organizacin burocrtica, que privilegia la especializacin funcional y
descuida la atencin de a usuarios o ciudadanos (clientes); donde las actividades que generan
los servicios pblicos cruzan gran parte de las reas de la organizacin de forma horizontal, con
muchos actores que intervienen sin que necesariamente agreguen valor al resultado final
esperado por el usuario (cliente).
El tipo de organizacin tradicional en base a la divisin del trabajo en reas o departamentos
con funciones segmentadas, con puesto de trabajo de alta especializacin o especializacin
nica, fragmentacin de la responsabilidad y cadenas de procesos discontinuas, genera un
bajo nivel de productividad e incumple los tres elementos bsicos de una gestin de calidad:
alcanzar los requerimientos de los clientes finales, en los tiempos establecidos y a los costos
presupuestados.
Para el ciudadano comn tanto las estrategias como polticas sobre reforma y modernizacin
del Estado y el debate ideolgico y poltico que se presenta en relacin con ello le es
indiferente; sin embargo, vive y siente directamente las consecuencias de un Estado incapaz
de dar soluciones concretas para reducir la pobreza, generar mayor igualdad de oportunidades
y garantizar un desarrollo sostenido y sustentable, sin hipotecar el bienestar de las
generaciones futuras.
La calidad de los productos o servicios que la entidad ofrece a sus ciudadanos
(usuarios/clientes) est ligada directamente con la capacidad de la organizacin para mejorar
permanentemente la eficacia y eficiencia de sus actividades en funcin a las necesidades y
expectativas de sus clientes; la mejora continua debe ser sobre los procesos.
Este documento presenta una gua orientadora de los principales conceptos y herramientas
sobre simplificacin de procesos, que deben permitir la institucionalizacin de buenas
prcticas de gestin para conseguir resultados y el desarrollo de una cultura de gestin de la
calidad respecto de los servicios y bienes que la entidad pblica debe entregar a sus
ciudadanos.

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II. Finalidad
Potenciar el desarrollo de las actividades en la gestin de la entidad y de servicios pblicos,
simplificando procesos para mejorar los resultados del gobierno local que son recibidos por la
poblacin, tomando en cuenta el inters del ciudadano y la satisfaccin de sus necesidades.
Para lograr la mejora significativa de los procesos en la entidad pblica se debern desarrollar
las siguientes polticas de gestin:
Delegacin de la toma de decisiones: La desconcentracin de procesos decisorios a los
niveles ms bajos de la jerarqua organizacional, permite mayor rapidez en las actividades,
reduce los tiempos de espera y elimina acciones que no agregan valor significativo a los
resultados del proceso.
Orientacin hacia los resultados: Modificar la relacin de responsabilidad, de un nfasis en
los insumos y el cumplimiento con la ley, al nfasis en los productos que satisfacen a los
usuarios de la entidad.
Orientacin hacia el ciudadano: Informar y escuchar a los ciudadanos (clientes del sector
pblico) permite a los gobiernos locales entender de manera ms sistemtica sus
expectativas y as responder con productos y servicios adecuados.
Orientacin hacia el mercado: Hacer un mayor uso de los mercados o cuasi mercados, la
competencia por las contrataciones mejora los incentivos para la orientacin hacia los
resultados.

III. Los procesos y la organizacin

La gestin orientada a procesos busca que la organizacin pblica logre ms y mejores
productos, con igual o menor cantidad de recursos involucrados; se busca lograr la mxima
productividad y eficiencia de la accin gubernamental, maximizando el impacto de su
actuacin a favor de los ciudadanos. Para lograr un alto desempeo se debe lograr la ms alta
motivacin y compromiso del personal y fortalecer la transparencia y responsabilidad de la
gestin ante los ciudadanos.

3.1. Definicin y elementos de los procesos

Un proceso es un conjunto de actividades lgicamente relacionadas con el objetivo de
transformar insumos en productos con mayor valor agregado, respondiendo a las necesidades
de los clientes (internos o externos), en los intervalos de tiempo establecidos y haciendo un
uso adecuado de los recursos que se disponen para tal fin.
El procedimiento en cambio es el conjunto de reglas e instrucciones para realizar una tarea y
lograr el resultado. Mientras que el proceso define lo que se hace, el procedimiento define
como hacerlo.
Los procesos tienen los siguientes elementos:

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Clientes y otras partes interesadas (quienes pueden ser internos o externos a la

organizacin) que son afectados por el proceso y quienes definen los resultados requeridos
de acuerdo con sus necesidades y expectativas.
Insumos o entradas medibles. Los elementos de entrada y los resultados previstos pueden
ser tangibles (tal como equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energa
o informacin).
Actividades de transformacin. Se producen las acciones de manera secuencial.
Productos o salidas medibles cuantitativa y/o cualitativamente. Tienen una frecuencia de
tiempo para producir los resultados. Los resultados tambin pueden ser no intencionados;
tales como el desperdicio o la contaminacin ambiental.
Existe un responsable definido (lder del proceso). Todos los procesos deberan estar
alineados con los objetivos de la organizacin y disearse para aportar valor, teniendo en
cuenta el alcance y la complejidad de la organizacin.
Se definen indicadores de desempeo y de calidad. Debera utilizarse un sistema para
recopilar datos, los cuales pueden analizarse para proveer informacin sobre el
desempeo del proceso, y determinar la necesidad de acciones correctivas o de mejora.

La Eficacia del Proceso se

refiere a la capacidad para
alcanzar los resultados
deseados en los tiempos
previstos sin afectar la
calidad del producto

La Eficiencia del Proceso se

refiere a la capacidad de
alcanzar los resultados
deseados con el menor uso
de recursos posible sin
afectar la calidad del
producto

Para que un conjunto de actividades ligadas entre s conduzcan a un resultado determinado es

necesario definir y controlar el proceso del que forman parte. La importancia de dirigir y
controlar un proceso radica que no es posible actuar directamente sobre los resultados, ya que
el propio proceso conduce a ellos. Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la
causa (proceso).

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3.2. Interrelacin de los procesos

Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos
procesos interrelacionados y que interactan entre si. La identificacin y gestin sistemtica
de los procesos que se realizan en la organizacin y en particular las interacciones entre tales
procesos se denominan gestin basada en procesos.
La gestin de procesos no va dirigida a la deteccin de errores en el servicio, sino que la forma
de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo, con el fin de
corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso. La gestin por
procesos concentra su atencin en:
La comprensin y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada proceso.
La necesidad de considerar y de planificar los procesos en trminos que aporten valor (el
cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor).
El control, la medicin y la obtencin de resultados del desempeo y de la eficacia de los
procesos.
La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

La gestin por procesos est dirigida a realizar procesos competitivos y capaces de reaccionar
autnomamente a los cambios mediante el control constante de la capacidad de cada proceso,
la mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientacin de las actividades hacia la plena
satisfaccin del cliente y de sus necesidades.

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3.3. La organizacin como sistema de procesos

Una caracterstica importante de los procesos, es que las actividades que lo constituyen no
pueden ser ordenadas atendiendo a criterios slo de jerarqua o de adscripcin
departamental. Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de la
organizacin y se orienta al resultado, alineando los objetivos de la organizacin con las
necesidades y expectativas de los clientes, sin atender en sentido estricto a las relaciones
funcionales clsicas.

Las actividades de la organizacin son generalmente horizontales y afectan a varios

departamentos o funciones (administracin, rentas, trmite documentario, etc.). Esta
concepcin horizontal (procesos) se contrapone a la concepcin tradicional de organizacin
vertical (funciones). Esto no significa que los procesos suplan o anulen las funciones.

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Una organizacin puede ser considerada como un sistema de procesos, ms o menos

relacionados entre s. El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos
dificulta su control y gestin, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen
sobre el mismo. En una palabra, cada rea se responsabilizar del conjunto de actividades que
desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso tender a no ser
tomada por nadie en concreto.
En este contexto es fundamental la figura del lder del proceso, que es la persona que, adems
de ocupar una determinada posicin en el organigrama convencional (vertical), es
responsable de analizar el proceso, mejorarlo y especialmente conseguir sus objetivos. La
organizacin debe conocer quin es el responsable o lder de cada uno de los procesos. El lder
del proceso asume la responsabilidad global de la gestin del proceso y de su mejora
continua. Por ello, debe tener la suficiente autoridad para poder implantar los cambios en el
proceso que l o el equipo de mejora del proceso estimen oportuno.
En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo multidisciplinar que rinde
cuentas al responsable del proceso independientemente de las funciones de cada uno en
relacin con el departamento al que pertenece. Esto se conoce como integracin horizontal
del personal de la organizacin.
La organizacin horizontal se visualiza como un conjunto de flujos que de forma
interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final. Estos flujos estn constituidos por
todas las secuencias de actividades que se producen en la organizacin. La direccin parte de
objetivos cuantificables (mejora de indicadores) para alcanzar los resultados globales de la
organizacin (producto o servicio que recibe el cliente final).

3.4. Clasificacin de los procesos

Los procesos de una organizacin se clasifican en cuatro tipos de proceso:
Procesos estratgicos: son los procesos que analizan las necesidades y condicionantes de
la sociedad, del mercado y de la poltica, para asegurar la respuesta a las mencionadas
necesidades y condicionantes estratgicas, son los procesos de gestin cuya
responsabilidad esta a cargo de la alta direccin de la entidad.
Procesos clave o de realizacin: son los procesos que tienen contacto directo con la
poblacin. Se refiere a los procesos operativos necesarios para la realizacin del producto
o servicio, a partir de los cuales la poblacin (ciudadanos) percibir y valorar la calidad de
la gestin municipal.
Procesos de soporte o apoyo: son los procesos que proveen a la organizacin de todos los
recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, y otras actividades
complementarias y de administracin, que permiten el funcionamiento de la entidad y que
ayudan a generar el valor aadido deseado a los productos o servicios por la poblacin
(cliente).
Procesos de control: son los procesos que permiten a las personas responsables e
interesadas del interior y exterior a la entidad, hacer seguimiento del cumplimiento de
metas de la gestin, evaluar sus resultados y controlar el uso adecuado de los recursos
pblicos.

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A la representacin grfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o grupos de

actividades se le llama Mapa de Procesos, sirve para tener una visin clara de las actividades
que aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el cliente.

IV. La gestin de procesos

La gestin por procesos es un sistema de trabajo para la mejora continua. Se basa en la
identificacin y gestin sistemtica de los procesos (implica documentarlos, medirlos y
mejorarlos) y debe partir de la estrategia de la organizacin. Las principales ventajas son la
estandarizacin, la reduccin de la variabilidad y la optimizacin de los recursos

4.1. Objetivos
El objeto principal de la gestin de procesos es incrementar la eficacia, reducir costos, mejorar
la calidad, acortar los tiempos y reducir los plazos de produccin y entrega de los bienes o
servicios. La adecuada gestin de procesos debe tener como propsito los siguientes objetivos
especficos:
Realizar una gestin eficiente, que haga el mejor uso y aprovechamiento de los recursos
pblicos.

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Mejorar la capacidad institucional para el logro oportuno de objetivos y metas de sus

intervenciones.
Definir el liderazgo de los procesos, dotando a los funcionarios de menor jerarqua de la
autoridad para atender las competencias y acciones de los procesos a su cargo.
Eliminar todo requisito, paso y procedimiento innecesario en las acciones de la gestin
pblica.
Lograr predictibilidad (anticipacin de los resultados) de los procesos y procedimientos de
gestin, brindando informacin veraz, completa, confiable y oportuna.
Lograr la institucionalizacin de los procesos y procedimientos, realizando acciones de
mejoramiento continuo de calidad con todos los involucrados.
Mejorar la eco eficiencia de la gestin institucional, reduciendo considerablemente el
consumo de papel, consumibles para impresin o fotocopias, electricidad y otros aspectos
que contribuyan de manera importante a la sostenibilidad ambiental.
Realizar peridicamente la evaluacin y rendicin de cuentas de los resultados de los
procesos de la gestin institucional respecto de los avances, logros, dificultades y
perspectivas del desarrollo local.
Realizar una adecuada gestin de los riesgos en la gestin de los procesos que puedan
poner en riesgo la vida de las personas y asegurar el desarrollo y ejecucin las
intervenciones.
Reducir la discrecionalidad de las decisiones que deben adoptar los funcionarios y
trabajadores que intervienen en los trmites de los procedimientos, asegurando el flujo
regular y oportuno de los procesos previamente establecidos.

4.2. Inventario de procesos de la organizacin

Para realizar un inventario de todos los procesos involucrados en la gestin pblica; se
recomienda seguir los siguientes pasos:
Paso 1. Identificacin de productos. Identifique las salidas, productos o resultados finales
generados por las acciones de cada unidad de gestin. Ver siguiente Ejemplo:
Gerencia de Planificacin
Salida Producto
Plan de Desarrollo Local Concertado
Ficha Tcnica de Idea de Proyecto
Reglamento de Organizacin y Funciones
Cuadro para Asignacin de Personal
Manual de Organizacin y Funciones
Identificacin de ideas de proyectos
Clasificador de cargos
Texto nico de Procedimientos Administrativos
Plan de Desarrollo Institucional

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Programa Multianual de Inversin Pblica

Plan Operativo Institucional
Acta del Presupuesto Participativo
Presupuesto Institucional de Apertura
Presupuesto Institucional Modificado
Manual de Proceso
Informe de Evaluacin del Presupuesto Institucional
Informe de Modificacin Presupuestal
Proyecto de Presupuesto Institucional
Banco de Proyectos Institucional Actualizado
Informe de Evaluacin del PIP
Acta de Declaratoria de Viabilidad de PIP
Plan Anual de Inversiones
Descripcin de Puestos
Paso 2. Identificacin de Procesos. Verifique y agrupe los productos segn su grado de
interrelacin o afinidad, determine el nombre del proceso o subproceso. En muchos casos la
columna de productos define los subprocesos del proceso identificado. Ver siguiente ejemplo:
Gerencia de Planificacin
Salida Producto o Servicio
Plan de Desarrollo Local Concertado
Ficha Tcnica de Idea de Proyecto
Plan de Desarrollo Institucional
Plan Multianual de Inversin Pblica
Plan Operativo Institucional
Acta del Presupuesto Participativo
Plan Anual de Inversiones
Reglamento de Organizacin y Funciones
Cuadro de Asignacin de Personal
Manual de Organizacin y Funciones
Manual de Procesos
Descripcin de Puesto de Trabajo
Texto nico de Procedimientos Administrativos
Proyecto de Presupuesto Institucional
Presupuesto Institucional de Apertura .PIA
Informe de Modificacin Presupuestal
Presupuesto Institucional Modificado PIA
Informe de Evaluacin del Presupuesto
Institucional
Banco de Proyectos Institucional Actualizado
Informe de Evaluacin del PIP
Acta de Declaratoria de Viabilidad de PIP

Proceso Identificado
Planificacin estratgica (largo plazo)
Planificacin tctica (mediano plazo)
Planificacin operativa (corto plazo)

Gestin organizacional

Gestin de procesos

Gestin presupuestaria

Programacin de inversiones

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Paso 3. Inventario de Procesos. Luego de haber realizado toda la identificacin de los procesos
de la entidad, se deber registrarlos de forma ordenada, para lo cual se recomienda completar
la primera parte (relacin de procesos) del siguiente formato:

Inventario de Procesos
Entidad:

Fecha:
Relacin de Procesos

Cdigo

Nombre

Relacin de Subprocesos Asociados

Descripcin

Cdigo

Nombre

Descripcin

A continuacin se presenta una propuesta de Mapa de Procesos de la gestin en el gobierno

local. Los gestores pblicos debern tomar el siguiente mapa como una propuesta y debern
hacer los ajustes que estimen convenientes.

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4.3. Priorizacin de procesos

Luego que se ha realizado el inventario de procesos y se ha calificado cada uno de ellos, ahora
se deber priorizar qu procesos tienen ms importancia por su contribucin a la agregacin
de valor para la gestin de la entidad.
A tal efecto, se deber identificar los Factores Crticos de xito (FCE). Un FCE es algo que debe
ocurrir (o debe no ocurrir) necesariamente para lograr los objetivos de la organizacin. En
otras palabras, qu es lo que debe ocurrir para que las cosas marchen bien.

Los Factores Crticos de xito (FCE) son el conjunto mnimo (limitado) de reas (factores o
puntos) determinantes en las cuales si se obtiene resultados satisfactorios se asegura un
desempeo exitoso para un individuo, departamento u organizacin.
Un FCE es un factor, componente o elemento constitutivo clave de una organizacin, que
transformado en variables cuyos valores en cierto momento son considerados crticos o
inaceptables, lo cual afecta de manera determinante un resultado aceptable o exitoso.

Paso 1. Declaracin de Propsito. Para identificar un FCE los gestores pblicos deben contestar
la pregunta central: Cul es el propsito de la organizacin?, o dicho de otra forma: Cul es
el la razn para realizar intervenciones en el territorio?
Aunque la respuesta pareciera obvia, se recomienda analizar y precisar la respuesta de
acuerdo a la realidad local y el contexto institucional; fundamentalmente desde la perspectiva
de los ciudadanos, a fin de orientar la gestin pblica de acuerdo con las demandas de la
poblacin, la capacidad de obtener la provisin de los recursos necesarios y las acciones que
pudieran estar realizando otras entidades pblicas o privadas.

Paso 2. Mapa de Actores. Identificar un mapa de actores vinculados a la gestin pblica y

agruparlos por grandes grupos de inters, para determinar cules son sus expectativas
respecto de la gestin municipal y que tan distantes o cercanos estn de del propsito de la
organizacin. A tal efecto tomar en cuenta la tabla que se presenta a continuacin. Los
gestores municipales debern validar, modificar o remplazar los grupos de actores propuestos;
as mismo debern completar el resto de contenidos de la tabla.

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Grupo de
Actores

Actor

Clasificacin Conjunto de personas con

de los
intereses homogneos que
diferentes
participan en la gestin
actores
pblica

Relacin
Jerarquizacin de
Predominante
su Poder
Funciones que desempea cada actor y el objetivo que Se define como las
relaciones de
persigue con sus accionar
Capacidad del actor
afinidad (confianza)
de limitar o facilitar
frente a los
las acciones
Cmo podran
opuestos
Qu
Qu estn
1. ALTO
involucrarse
(conflicto)
Intereses esperamos de recibiendo de
2. MEDIO
en la gestin
1. A FAVOR
ellos
nosotros
3. BAJO
pblica
2. INDIFERENTE
3. EN CONTRA
Rol en la Gestin Pblica

Entes rectores de los

sistemas administrativos
Actores
pblicos

Actores
Privados

Organismos sectoriales
(Ministerios)
Gobierno Regional
Gobiernos Locales Vecinos
Universidades e Institutos
Pblicos
Ciudadanos en General
Grupos Vecinales o
Comunidades
Principales Empresas en el
Territorio
Gremios Empresariales
Organismos de Cooperacin

Actores
Internos

Proveedores
Miembros del Concejo
Municipal
Alcalde
Funcionarios
Trabajadores

Paso 3. Anlisis FODA. Los aspectos identificados en el Mapa de actores deben servir para
realizar otra accin que sirve para identificar los FCE, esta es la elaboracin de un anlisis
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas). Una vez obtenidos los resultados
de dicho anlisis, se agruparan por reas temticas. Esta categorizacin deber ser acorde con
la Declaracin de Propsito de la organizacin. Para saber si esta categorizacin es correcta, se
deber analizar si el fracaso de una de estas categoras podra poner en peligro la consecucin
de la DP. Si la respuesta es afirmativa, esta categora ser un FCE.

Paso 4. Identificacin de FCE. Los aspectos identificados en el anlisis FODA deben servir para
determinar los FCE y priorizar los procesos de la gestin. Para establecer los FCE, el equipo de
gestores municipales deber hacerse las siguientes preguntas:
Qu factores son relevantes para que se puedan realizar intervenciones municipales en la
cantidad y calidad necesaria para el logro de los objetivos del desarrollo local?
Qu factores haran fracasar la gestin o sus resultados se vieran seriamente afectados?
Qu cosas deberan ocurrir para que la gestin tenga la aceptacin de los ciudadanos?
Qu cosas deberan ocurrir para que la gestin tenga a los proveedores apropiados?

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Qu factores son determinantes para realizar intervenciones de manera sostenible?

Qu cosas deben evitarse que la gestin tenga xito?
Qu factores han producido el fracaso en la gestin de otras entidades pblicas?
Qu factores o condiciones externas podran afectar seriamente la gestin municipal?
A continuacin sealamos algunos FCE de la gestin pblica local, organizadas por reas
temticas. Los gestores municipales debern validar, ampliar, modificar o eliminar los FCE de
acuerdo con la realidad institucional y el contexto en el que se desarrolla la gestin de los
servicios pblicos.

rea Temtica
Marco Legal

Proveedores

Macroeconoma
Medio Ambiente

Sociedad

rea Temtica

Estrategias y
Polticas
Institucionales

Organizacin

Procesos

Factores Externos
FCE
Cambio de las normas de distribucin y uso de recursos.
Cambios constantes en las normas de los sistemas administrativos del Estado.
Entrega oportuna y de calidad de bienes y servicios.
Predictibilidad y transparencia en los precios.
Competencia justa.
Oferta con innovacin tecnolgica.
Bajo nivel de inflacin.
Equilibrio fiscal.
Apertura comercial.
Ocurrencia de desastres naturales.
Cambio climtico y consecuencias en el ciclo estacional del clima.
Alto nivel de conflictividad.
Bajo nivel de participacin.
Bajo nivel de cumplimiento de normas y polticas pblicas.
Desconfianza a la asociatividad.
Factores Internos
FCE
Alineamiento con objetivos del desarrollo local.
Alineamiento con funciones bsicas del Estado.
Reduccin drstica de la pobreza.
Igualdad de acceso a cobertura y calidad de servicios pblicos.
Equidad e inclusin social.
Desarrollo de potencialidades en el territorio.
Prevencin de riesgos.
Estructura adecuada al tamao de operaciones.
Funciones y competencias claramente definidas.
Coordinacin formal, oportuna y permanente.
Delegacin en la toma de decisiones.
Liderazgo definido y activo.
Uso de recursos apropiado.
Bajo nivel de desperdicios.
Cumplimiento de plazos previstos.
Capacidad de adaptacin y mejora continua.

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Recursos

Costos

Personal

Financiamiento

Equipos

Instalaciones

Conocimientos

Abastecimiento oportuno.
Caractersticas y calidad apropiada.
Transporte, almacenamiento y distribucin seguro.
Eco eficiencia en el diseo de proyectos.
Control de distribucin y uso.
Capacidad de compras a mayor escala.
Competencias apropiadas para el trabajo.
Experiencia suficiente para el desempeo de la tarea.
Alto nivel de motivacin y compromiso.
Alto nivel de rotacin.
Inadecuado uso de las tecnologas y herramientas para el trabajo.
Sostenibilidad de fondos pblicos a largo plazo.
Predictibilidad en la oportunidad de obtencin de fondos pblicos.
Capacidad para acceder a fondos pblicos concursales.
Capacidad para obtener fondos de cooperacin.
Disposicin y capacidad para obtener fondos privados.
Cantidad y caractersticas apropiadas para el desarrollo del trabajo.
Actualizacin tecnolgica.
Buen estado de funcionamiento.
Distribucin apropiada.
Condiciones ambientales de trabajo apropiadas.
Seguridad.
Acceso a informacin y conocimientos institucionales.
Capacitacin adecuada al trabajo.
Capacidad de recoger experiencias y difundir lecciones aprendidas.
Innovacin tecnolgica en los modelos constructivos y ejecucin de otros
componentes del proyecto.

Paso 5. Priorizacin de Procesos. Despus de identificar los FCE, debern seleccionar no ms

de diez (10) FCE que consideran de mayor relevancia para el xito de la gestin de la entidad;
con los cuales se priorizarn los procesos. Para ello se presenta a continuacin una tabla que
tiene como objetivo priorizar los procesos que se desarrollan en la organizacin segn su
impacto real o potencial sobre la Declaracin de Propsitos. Esta herramienta permite
identificar a esos pocos procesos que son crticos para la gestin de la entidad, sobre los
cuales se deben realizar intervenciones para su mejora o rediseo.
Valoracin de los Factores Crticos de xito
Relacin Alta = 3 / Relacin Media = 2 / Relacin Baja o Nula = 1

Total

Procesos de la
organizacin

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A continuacin se debe discutir y tomar decisin del efecto potencial o real de los FCE en cada
uno de los procesos, recordando siempre que lo que se est evaluando son las consecuencias
de un proceso sobre un FCE, es decir, de una accin en una reaccin.
Una vez analizados todos los procesos, debe realizarse una calificacin de cada FCE en relacin
con cada proceso, a tal efecto se utilizar el mtodo de puntuacin: 3 puntos, el FCE tiene una
relacin alta con respecto al proceso, 2 puntos cuando la relacin del FCE con el procesos es
moderada o media y 1 punto para relacin baja del FCE con el proceso.
Los procesos de mayor valor sern considerados crticos para el logro de resultados, Los
procesos con mayor valor son los que deben ser priorizados para su rediseo o mejora, dado
que ello tienen una incidencia directa en la gestin de las servicios pblicas y en la satisfaccin
de los ciudadanos y, por tanto, estn directamente relacionados con el propsito de la
organizacin (los objetivos de la institucin) y, en general, consumen gran parte de los
recursos de la misma. Constituyen la secuencia de valor aadido, desde la comprensin de las
necesidades del cliente hasta la recepcin del producto/servicio generados por los proyectos
por el cliente.

4.4. Diagnstico de procesos

Para cada proceso priorizado se recomienda realizar un diagnstico detallado, dado que esta
es una accin importante previa a cualquier intervencin de mejora o rediseo, a fin de contar
con una visin integral de la problemtica y abordar la estrategia de simplificacin con un
enfoque sistmico. Esta accin comprende el mapeo de los pasos de transformacin de los
insumos en productos, los recursos que intervienen, el marco legal y los requisitos que deben
ser cumplidos en cada actividad del proceso, el equipamiento, la infraestructura, etc. El
diagnstico del proceso tiene los siguientes objetivos especficos:
Determinar si los procesos o sus actividades son realmente necesarios o se realizan por
exigencia o inercia institucional.
Determinar si los procesos o sus actividades ayudan al logro y consecucin de los objetivos
de la entidad.
Determinar si los procesos o sus actividades agregan valor al resultado esperado por el
ciudadano.
Identificar si los procesos o sus actividades pueden ser realizados de otra manera.
Determinar si los procesos o sus actividades estn distribuidos adecuadamente dentro de la
entidad.
El conocimiento del proceso no est en quien lo dise,
realmente est en quien lo ejecuta o pone en prctica, por lo que es la opinin ms cercana
para obtener xito en su evaluacin.

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El diagnstico del proceso debe verificar las especificaciones de los procesos y cuestionar cada
una de las actividades que las integran, a fin de identificar los cambios que se consideren
pudiesen hacerlos ms efectivos.
Lo ms importante del diagnstico del proceso, pero sobre todo lo ms difcil, es identificar la
razn de ser de esas actividades, los responsables de realizarlas muchas veces no pueden
responder a esta interrogante; y si se les pregunta el por qu realizan las actividades de esa
manera, es comn escuchar algunas de las siguientes justificaciones: as se ha hecho siempre,
as me ensearon a realizarla, as lo quiere mi jefe, es la nica forma de realizarla, as esta
determinado por las normas.
El diagnstico del proceso se fundamenta en cinco cuestionamientos, los cuales deben ser
analizados conjuntamente, no pueden analizarse por separado, pues aunque cada uno de ellos
pareciera tener objetivos diferentes, la relacin y dependencia que tienen entre s es muy
estrecha y su concepcin en forma global ayuda a lograr resultados impresionantes, ya que el
proceso puede llegar a tener muchas ms probabilidades de ser rediseado si se analiza desde
los cinco puntos de vista, lo cual lgicamente aumenta las opciones de cambio y eliminacin de
actividades innecesarias, logrando con ello reducir el tiempo de respuesta y la consecucin de
los objetivos en forma ms efectiva.
Es probable que el proceso evaluado pueda ser rediseado con solo contestar uno de los
cuestionamientos, pero es recomendable que aunque sea as, no se descarten los dems,
puesto que cabe la posibilidad de que las actividades evaluadas puedan ser rediseadas con el
apoyo de las dems, con lo cual se lograr realizar un rediseo mucho ms drstico y exitoso.
Paso 1: Evaluar Qu se hace? Por qu se hace? Para qu se hace? El objeto es evaluar la
necesidad o utilidad del proceso, pero especialmente que ocurrira si se dejar de realizar o
que ocurrira si se dejar de realizar alguna de las actividades que lo integran. Las alternativas
de respuesta solamente pueden ser dos:
Concluir que la actividad no es necesaria o concluir que el proceso no es necesario, la
eliminacin de la actividad o del proceso no ocasionara ningn problema o desajuste
dentro de la organizacin.
Concluir que la actividad es necesaria o concluir que el proceso es necesario y que el
eliminarlo por completo si ocasionara problemas o desajustes dentro de la organizacin.
Paso 2. Evaluar Cmo se hace? El objeto es determinar si la forma en la que se realiza la
actividad del proceso es la ms adecuada o la misma puede realizarse de alguna otra forma
que pudiese ser ms efectiva y que ayude a facilitar al proceso en general.
Paso 3. Evaluar Cundo se hace? El objeto es establecer si realizar la actividad en ese
momento es imprescindible para no entorpecer la secuencia del proceso, o si la misma puede
realizarse en otro momento o incluso fusionarse con otra actividad, lo cual ayudara a que el
proceso en general pudiese reducirse en tiempo de respuesta y con ello obtener los mismos
resultados pero en forma ms eficiente. Existen muchas actividades que aparentemente son
parte del proceso, pero que pueden realizarse antes o despus de aquellas actividades que
han sido identificadas como estrictamente necesarias. Este cuestionamiento ayudar a
establecer si el momento en el que se realiza la actividad es el ms oportuno y si su ausencia
temporal ocasiona interrupcin al proceso en general.

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Paso 4. Evaluar Dnde se hace? El objeto es determinar si el departamento o rea en donde

se realiza es el ms adecuado o puede cambiarse haca otra rea dentro de la estructura que
permita facilitar su realizacin y obtener mejores resultados.
Esta evaluacin debe ser realizada con mayor objetividad porque probablemente el
redistribuir la actividad haca otros departamentos pueda tener como consecuencia que en
lugar de facilitar el proceso el mismo pueda complicarse an ms.
La estructura de la organizacin debe adecuarse a las caractersticas de los procesos y no a la
inversa; sin embargo, no se puede descartar que en algunas ocasiones la especializacin y
misin de cada una de sus reas componentes ayuden a hacer eficientes las actividades del
proceso.
Paso 5. Evaluar Quin lo hace? El objeto es analizar las caractersticas del recurso humano, las
facultades que tiene para desarrollar las actividades que integran el proceso y determinar si es
el indicado para realizarlas.
En algunas ocasiones las actividades son realizadas por personal no calificado y las mismas
necesitan ser realizadas por personal con algunas caractersticas, aptitudes y algn tipo de
especializacin que se adece a ellas para lograr ser ms efectivos. En otros casos las
actividades son realizadas por personal sobre calificado, lo cual se convierte en desperdicio de
recurso humano y a la vez descontento por parte del mismo.
Para el diagnstico de los procesos se presenta en el Anexo 1. ndice de Contenidos Bsicos del
Informe de Diagnstico de Procesos.

4.5. Rediseo de procesos

Para disear o redisear los procesos se deben realizar las siguientes actividades en forma
secuencial:
Paso 1. Definicin del lder del proceso: la gestin de procesos introduce la figura esencial de
propietario del proceso. El dueo del proceso es la persona responsable del proceso, quien lo
gestiona y mejora, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el final.
Generalmente este papel es asignado a un funcionario o directivo. El propietario del proceso
se apoya en un equipo de trabajo que tendr una visin completa del proceso. Las
responsabilidades del propietario del proceso son:
Definir los lmites y contenido del proceso.
Establecer medidas y objetivos de mejora.
Liderar el equipo de mejora y sus reuniones.
Coordinar con los responsables funcionales afectados por las acciones necesarias.
Asegurar el entendimiento con proveedores / clientes.
Establecer los mecanismos de control sobre todo el proceso.
Identificar las acciones de mejora y asignar responsables.
Realizar un seguimiento de los planes de mejora.
Informar peridicamente a la direccin sobre el estado del proceso.

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Los criterios para designar al lder del proceso son:

Mayor influencia sobre el proceso.
Posibilidad de actuar sobre el proceso.
Capacidad de liderazgo.
Conocimiento del proceso.
Posicin jerrquica.
Paso 2. Rediseo del proceso: el rediseo del proceso implica definir la orientacin de cambio
y mejora. Esta actividad comprende:
Definir de objetivos: la descripcin y definicin operativa de los objetivos es una actividad
propia de la gestin. La caracterstica del enfoque que nos ocupa es definir explcitamente
esos objetivos en trminos del cliente. Esto permitir orientar los procesos hacia la Calidad,
es decir hacia la satisfaccin de necesidades y expectativas.
Reducir etapas y tiempos: generalmente existe una sustancial diferencia entre los tiempos
de proceso y de ciclo. La gestin de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la
reduccin de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya.
Simplificar: intentando reducir el nmero de personas y departamentos implicados en un
ejercicio de simplificacin caracterstico de esta estrategia de gestin.
Reducir y eliminar actividades sin valor aadido: es frecuente encontrar que buena parte de
las actividades de un proceso no aportan nada al resultado final. La gestin de procesos
cuestiona estas actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas
de evaluacin imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse por
cumplimiento de la legalidad y normativa vigente.
Ampliar funciones y responsabilidades al personal: con frecuencia es necesario dotar de ms
funciones y de mayor responsabilidad al personal que interviene en el proceso, como medio
para reducir etapas y acortar tiempos de ciclo.
Incluir actividades de valor aadido: que incrementen la satisfaccin del cliente del proceso.
Diagramar el proceso: Las actividades de anlisis y diagramacin de procesos ayudan a la
organizacin a comprender cmo se estn desarrollando sus procesos y actividades, al
tiempo que constituyen el primer paso para mejorar las prcticas organizacionales.
Diagramar es establecer una representacin visual de los procesos y subprocesos, lo que
permite obtener una informacin preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y
los de sus actividades.
Definir indicadores de desempeo del proceso: Lo que no se mide no se puede gestionar. La
gestin de procesos incluye la necesaria formulacin de indicadores. Las mediciones de un
proceso pueden estar relacionadas con:
o Calidad en trminos de defectos de las entradas / salidas, o bien controles internos de
subprocesos / actividades.
o Tiempo ciclo: Tiempo que tarda en ejecutarse un proceso repetitivo.
o Coste del proceso: Suma de los costos de los recursos que consume (personal, tecnologa,
infraestructura, energa, etc.).
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o Percepcin del cliente / usuario a quien se le entrega el resultado del proceso.

La evolucin a lo largo del tiempo de los indicadores permitir comprobar el nivel de mejora
alcanzado. Asimismo, los indicadores harn posible trabajar sobre la base de objetivos.
Paso 3. Documentacin del proceso:
El proceso de cambio debe ser formal ello implica documentar cada uno de los procesos para
ello en el Anexo2. Manual del Proceso, se presenta el modelo para la documentacin de un
proceso rediseado contiene los siguientes aspectos principales:
Paso 4. Implementacin de los procesos: Para la implementacin de cambios o mejoras de
procesos de gestin, se debern realizar las siguientes acciones:
Desarrollo de normas de gestin del proceso: esta actividad consiste en formalizar la
documentacin del proceso, de preferencia a travs de una Directiva aprobada por el titular
de la entidad, donde se valide toda la fase de documentacin del proceso y se convierta en
norma de la entidad que debe ser cumplida por las reas y personas involucradas.
Desarrollo de la tecnologa a utilizar en el proceso: de acuerdo con el nuevo flujo y
secuencia de las actividades se deber desarrollar las tecnologas de soporte para la gestin
del proceso, fundamentalmente las que se refieren a las tecnologas de informacin y
telecomunicaciones; sin embargo, dependiendo del servicio, se tendrn que desarrollar
otras tecnologas de produccin u operacin segn las metodologas escogidas para la
prestacin del servicio.
Induccin y alineamiento para la gestin del proceso: el personal que asumir las
responsabilidades y tareas en la gestin del proceso requiere estar plenamente involucrado
con la filosofa, objetivos y formas de hacer las cosas en el nuevo proceso diseado; as
mismo, se requiere que exista un alineamiento de los intereses personales con los intereses
de la organizacin.
Desarrollo de competencias del personal: dado que en muchos casos el diseo de procesos
implica cambios significativos en la forma de hacer el trabajo y en el uso de nuevas
tecnologas, se requiere un plan detallado de desarrollo de las competencias laborales para
cada uno de los puestos identificados como necesarios para la gestin del proceso.
Adecuacin de la distribucin de planta: el diseo del proceso requerir eventualmente
mejorar la distribucin de ambientes, tanto para la atencin de los clientes, como para el
trabajo de los equipos de trabajadores involucrados en la gestin del proceso; as mismo, se
deber prever los equipos y herramientas necesarias en funcin a las tecnologas
desarrolladas para el proceso.
Prueba de funcionamiento del proceso: una vez concluidas todas las actividades anteriores
se estar recin en condiciones de realizar una prueba integral del funcionamiento del
proceso diseado, lo cual permitir verificar si existen fallas o aspectos relevantes que
deben merecer ajustes o cambios antes de poner en marcha los servicios con el nuevo
proceso diseado.
Comunicacin y difusin del proceso a los clientes: la puesta en marcha o incluso antes
requiere que la entidad desarrolle un proceso de comunicacin con los clientes (ciudadanosusuarios), a fin que conozcan la naturaleza del servicio y la forma como puede acceder a l,
si existen cambios respecto a un servicio rediseado, se deber tambin explicar los

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beneficios del cambio. Una herramienta til para esta etapa son las denominadas Cartas de
Servicios.
Evaluacin de la implantacin del proceso: finalmente el equipo de gestin de procesos
deber evaluar el impacto en la calidad, a travs de la satisfaccin del cliente y resumir en
un informe las lecciones aprendidas y las acciones realizadas en el proceso de diseo e
implementacin de los procesos de gestin en la organizacin.

V. Mejora continua y calidad de los procesos

La calidad de la gestin pblica y su permanente modernizacin depende de la continuidad
que adopten los miembros de la organizacin para realizar los cambios que resulten necesarios
para asegurar eficiencia, eficacia y productividad en la provisin de bienes y servicios a la
poblacin de acuerdo con sus expectativas.

5.1. Objetivo de la mejora de procesos

Una accin de mejora es toda accin destinada a cambiar la forma en que se est
desarrollando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora de los indicadores
del proceso. Se puede mejorar un proceso mediante aportaciones creativas, imaginacin y
sentido crtico:
Simplificar y eliminar burocracia (simplificar el lenguaje, eliminar duplicidades, etc.)
Normalizar la forma de realizar las actividades.
Mejorar la eficiencia en el uso de los recursos.
Reducir el tiempo de ciclo.
Anlisis del valor.
Desarrollar alianzas con proveedores.
La mejora continua es un proceso estructurado en el que participan todas las personas de la
organizacin con el objeto de incrementar progresivamente la calidad, la competitividad y la
productividad, aumentando el valor para el cliente y aumentando la eficiencia en el uso de los
recursos, dentro de un entorno cambiante.
La aplicacin continuada de esta estrategia produce beneficios para los clientes (mejor
cumplimiento de sus requisitos), para la organizacin (mayor sensibilidad para detectar
oportunidades y aumentar la eficiencia) y para las personas (aumento de la capacidad, la
motivacin y la satisfaccin por el trabajo realizado).
Algunos de los beneficios que se derivan de una adecuada mejora de procesos son:
Se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra, etc.).
Se incrementa la eficiencia.

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Se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.

Se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
Se ofrece una visin sistemtica de las actividades de la organizacin.
La mejora continua de los procesos es una estrategia que permite a las organizaciones generar
valor de modo continuo, adaptndose a los cambios en el mercado y satisfaciendo
permanentemente las necesidades y expectativas cada vez ms exigentes de sus clientes.
Las mejoras en los procesos podrn producirse de dos formas, de manera continua o mediante
reingeniera de procesos. La mejora continua de procesos optimiza los procesos existentes,
eliminando las operaciones que no aportan valor y reduciendo los errores o defectos del
proceso.
La reingeniera, por el contrario, se aplica en un espacio de tiempo limitado y el objetivo es
conseguir un cambio radical del proceso.

5.2. Requisitos para la mejora de procesos

Para la mejora de los procesos, la organizacin deber estimular al mximo la creatividad de
sus empleados y adems deber adaptar su estructura para aprovecharla al mximo. Algunos
de los requisitos para la mejora de procesos se describen a continuacin:
Apoyo de la Direccin: nadie va a poner todo su entusiasmo en algo que a la Direccin le
resulte indiferente y pocas personas se comprometern a algn cambio si ste no est
respaldado por la cpula de la organizacin. Por ello, el primer requisito para una mejora de
los procesos en cualquier organizacin es que la Direccin de sta lo respalde y apoye
totalmente.
Compromiso a largo plazo: resulta muy difcil obtener resultados satisfactorios y
comprobables a corto plazo. Es necesario saber que surgirn muchos problemas y
dificultades que habr que solucionar y esto lleva tiempo.
Metodologa disciplinada y unificada: es necesario que todos los integrantes de cada
proceso trabajen con la misma metodologa y que se cumpla sta. Surgirn momentos de
desaliento y frustracin en los que algunos pensarn "tirar por su lado" y "hacerlo a su
manera", pero... qu ocurrira si todos hicieran lo mismo pero cada persona actuara de
forma distinta? No es verdad que difcilmente se alcanzaran resultados satisfactorios? Por
ello, es aconsejable que todos trabajen con igual metodologa y que sta sea lo ms
disciplinada posible.
Debe haber siempre una persona responsable de cada proceso (lder o autoridad del
proceso).
Se deben desarrollar sistemas de evaluacin y retroalimentacin: todos los trabajadores
tienen derecho a saber "cmo lo estn haciendo" y si van en el camino correcto y todos los
directivos tienen la obligacin de hacrselo saber a sus subordinados o, al menos, de
facilitarles las herramientas para que ellos mismos se autoevalen.

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Centrarse en los procesos y stos en los clientes: esto es fundamental. Esta forma de
trabajar est basada en que los resultados que pretende cualquier organizacin provienen
de determinados "procesos" y, por tanto, estos son los que hay que mejorar, antes que el
trabajo individual de cada persona. Por otra parte, si una organizacin de transporte
disminuye sus costos al mximo, obtiene una excelente produccin con unos mnimos
recursos. O sea, es muy productiva..., pero si sus clientes prefieren los servicios de
transporte de otras organizaciones, de qu le vale disminuir sus costes y aumentar su
productividad? Llegar a ser la organizacin de transporte en quiebra ms productiva del
mundo... Por ello hay que centrarse en el cliente y en la satisfaccin de sus necesidades y
deseos, antes que nada.

5.3. Fases de la mejora de procesos

Para realizar mejoras continuas de los procesos de gestin municipal se debern seguir las
actividades del proceso de gestin de calidad que se seala a continuacin.
Planificar:
o Definir la misin del proceso de forma que permita la comprensin del valor aadido del
mismo respecto de su contribucin a la misin general de la organizacin.
o Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de calidad.
o Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma de decisiones respecto de
la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento
reflejan la situacin actual y que son coherentes con los requisitos6.
o Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los
puntos fuertes y reas de oportunidad del proceso en si El resultado de la evaluacin nos
permitir detectar las reas de mejora a contemplar. Se pueden utilizar las herramientas
para la calidad descritas en el captulo 1 (El mapa de la calidad). En particular, conviene
determinar los beneficios que la aplicacin del benchmarking puede aportar, en cuanto
al conocimiento de prcticas adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento
necesarias.
o Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la
eficiencia, identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento y
convertirlas en planes detallados de mejora.
Ejecutar:
o Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseo propuesto para la solucin de
cada problema.
Comprobar:
o Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseo y sus hiptesis son correctos.
o Comparar el diseo con el resultado de las pruebas, buscando las causas del xito o
fracaso de la solucin adoptada.

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Actuar:
o Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos (comprobando de
esta forma si cada accin produce la mejora esperada, especialmente en lo relativo a la
satisfaccin del cliente).
o Si las pruebas confirman la hiptesis corresponde normalizar la solucin y establecer las
condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un nuevo
ciclo, volviendo a la fase de planificacin (fijando nuevos objetivos, mejorando la
formacin del personal, modificando la asignacin de recursos, etc.).

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Anexo 1
Informe de diagnstico de procesos

1 Marco institucional de la gestin de los procesos

1.1. Finalidad
1.2. Visin
1.3. Misin
1.4. Anlisis de la estructura de la organizacin (vinculada a la gestin de inversiones)
1.5. Definicin del modelo de gestin de inversiones (Mapa de Procesos)
1.6. Anlisis del marco legal de la gestin de inversiones

2 Diagnstico del proceso XXX

2.1. Descripcin del proceso
2.1.1.

Objetivo

2.1.2.

Responsable

2.1.3.

Expectativas de clientes

2.1.4.

Requerimientos de proveedores

2.1.5.

Insumos o entradas

2.1.6.

Proceso de transformacin

2.1.7.

Salidas o productos

2.1.8.

Indicadores de seguimiento y evaluacin

2.2. Evaluacin del proceso

2.2.1.

Necesidad o utilidad del proceso

2.2.2.

Forma de realizar las actividades del proceso

2.2.3.

Oportunidad en las que se hacen las actividades del proceso

2.2.4.

Idoneidad del rea de la organizacin para realizar las actividades del proceso

2.2.5.

Idoneidad del personal a cargo de las actividades del proceso

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2.3. Evaluacin del Producto

2.3.1.

Demanda

2.3.2.

Eficacia

2.3.3.

Eficiencia

2.3.4.

Productividad

2.3.5.

Calidad

3 Diagnstico del ProcesoXXX

(Repetir los contenidos del punto II)

Nota.- Para la descripcin del proceso de transformacin se deben utilizar las siguientes
herramientas:
1. Utilizar Tabla ASME-VM para identificacin de las actividades del proceso.
Recursos
Humanos
Paso

Actividad

rea

Tipo de Actividad
Operacin

Tiempo
T1

Smbolo

Otros Recursos

T2

T3

R1

R2

Revisin

Traslado

Valoracin
Espera

Archivo

R3

VA

SV

Descripcin

Operacin: identifica a las actividades ms relevantes del procedimiento.

Revisin: identifica a las actividades que son dedicadas a verificar la calidad de algo.
Traslado: identifica actividades en la que documentos o personas deben trasladarse
Espera: identifica a las actividades que no revisten accin y que detienen temporalmente
el flujo del procedimiento
Archivo: identifica acciones orientada a archivar documentos o expedientes

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Calificacin del valor de la actividad

Valor

Descripcin

VA = valor aadido

La actividad contribuye al resultado final del proceso

C = control

La actividad permite garantizar la calidad del proceso

SV = sin valor

La actividad no genera valor al proceso

Modelo de Tabla ASME - VM

2. Utilizar Diagrama de Bloques Bsico para el mapeo de las actividades del proceso.
Smbolo

Descripcin

Registra una actividad especfica del procedimiento

Grafica el inicio y el fin del procedimiento
Ilustra una decisin, la misma que puede llevar el flujo en dos direcciones diferentes
Muestra el flujo lgico del procedimiento
Ilustra que la informacin (datos) se almacenan en una base de datos de aplicativo
informtico
Identifica un conector del flujo del proceso en la misma pgina

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Modelo de Diagrama de Flujo del Proceso

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Anexo II
Modelo de Manual de Proceso
Se adjunta al documento

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