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A RELAO ENTRE LIDERANA E MOTIVAO: Estudo de caso em um

concessionrio da cidade de Montes Claros / MG.

KELY ARIANE SILVA FERNANDES1

PEDRO HENRIQUE SILVA2
ROBERTO CSAR FARIA E SILVA3

MONTES CLAROS - MG
2012

Estudante do 8 perodo do curso de graduao em Administrao pelas Faculdades Integradas do Norte de

Minas FUNORTE. E-mail: kely.ariane@yahoo.com.br
2
Estudante do 8 perodo do curso de graduao em Administrao pelas Faculdades Integradas do Norte de
Minas FUNORTE. E-mail: bypeu@hotmail.com
3
Professor Mestre do curso de Graduao em Administrao. E-mail: robertocesarfsilva@hotmail.com

RESUMO
Com a globalizao, a competio e a concorrncia entre as empresas elevaram-se
consideravelmente e tendem a crescer em uma velocidade cada vez maior, o que demanda a
busca de melhorias contnuas como meio de sobrevivncia. Nesse sentido, o ser humano passa
a se constituir como o mais importante recurso de uma organizao, e a sua motivao, tornase uma condio fundamental e indispensvel para o alcance dos objetivos organizacionais.
Este artigo tem como objetivo identificar a relao existente entre liderana e motivao e
como as caractersticas dos lideres definem o estilo de liderar e motivar suas equipes. A
metodologia utilizada foi um estudo de caso, com uma abordagem quali-quanti, em que se
aplicou um questionrio a 50 colaboradores e se realizou uma entrevista com 3 gestores
(gerentes de departamentos). Em seguida, os dados foram coletados, analisados e
interpretados por meio de grficos. Os resultados obtidos na pesquisa mostraram os diferentes
estilos de liderana adotados pelos gerentes de cada departamento e a viso dos colaboradores
em relao a esses gerentes, o que nos permitiu identificar que no existe o melhor estilo de
liderar, pois o lder pode assumir os mais diversos papeis que a situao exigir. Dessa forma,
cada um tem seu prprio estilo de conduzir e gerar motivao nas pessoas, contribuindo para
que as organizaes se diferenciem em um ambiente de grande competitividade.
Palavras-chave: Organizao, Liderana e Motivao.
ABSTRACT
With globalization, competition, and competition between companies rose considerably and
tend to grow at an increasing speed, which requires the search for continuous improvement as
a means of survival. In this sense, the human being is to be constituted as the most important
resource of an organization, and motivation, it is a fundamental and indispensable condition
for the achievement of organizational objectives. This article aims to identify the relationship
between leadership and motivation and how the characteristics of the leaders set the tone to
lead and motivate their teams. The methodology was a case study with a qualitative and
quantitative approach, in which a questionnaire was applied to 50 employees and conducted
an interview with three managers (department managers). Then, data were collected, analyzed
and interpreted by means of graphs. The results obtained in the study showed the different
leadership styles adopted by managers of each department and the views of employees in
relation to them, which allowed us to identify that there is no best style of leadership because
the leader can take on various roles that the situation requires. Thus, each has its own style of
driving and generate motivation in people, helping organizations to differentiate themselves in
a highly competitive environment.
Keywords: Organization, Leadership and Motivation.

INTRODUO
No atual contexto organizacional, significativamente globalizado e marcado por
constantes mudanas, torna-se imprescindvel que as organizaes administrem bem seus
recursos humanos, pois o ser humano de fundamental importncia para desenvolvimento e
sucesso das organizaes.
As organizaes diferem em seus objetivos, em seus propsitos, mas so
semelhantes quando se trata de alcanar os resultados com eficcia. Para isso, necessitam
desenvolver mecanismos para alcanar seus objetivos, que dependem diretamente do
comprometimento dos colaboradores. Dessa forma, as organizaes devem alocar pessoas
para desenvolver a liderana e gerar motivao, uma vez que, colaboradores motivados lidam
melhor com os clientes internos e externos, aumentando as possibilidades de obter os
resultados almejados e mantendo um ambiente de trabalho agradvel.
Sabemos o quanto importante a motivao para as pessoas e as organizaes,
uma vez que, tal processo configura-se como transformador de qualquer ambiente
organizacional, tendo como consequncia um maior envolvimento e comprometimento das
pessoas com a realizao de suas atividades, tornando-as mais produtivas e favorveis a novos
desafios.
E assim como a motivao, a liderana passa ser considerada como caracterstica
relevante, cabendo ao lder identificar as necessidades peculiares de cada colaborador no
sentido de compor da melhor forma as aes para motivar e aperfeioar o desempenho
individual, e consequentemente de toda equipe de trabalho. Os lideres devem estar
conscientes e habilitados para saber como vo incentivar seus colaboradores para que todos
possam atingir as metas organizacionais.
Nessa perspectiva, o principal objetivo desta pesquisa consiste em identificar a
relao existente entre a liderana e a motivao na empresa x.
Tm-se ainda, como objetivos especficos, identificar as caractersticas e estilos
dos lderes de cada setor, analisar como o relacionamento dos funcionrios com seus lideres
e verificar como o estilo de liderana interfere na motivao das pessoas no ambiente de
trabalho.

Liderana
Segundo Stoner e Freeman (1982), a liderana um tema importante devido ao
papel fundamental que os lideres representam na eficcia do grupo e da organizao.
De acordo com Chiavenato (2003), a liderana um fenmeno tipicamente social
que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizaes. Pode-se definir liderana
tambm, como uma influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida atravs do
processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Os
elementos que caracterizam a liderana so, portanto, quatro: a influncia, a situao, o
processo de comunicao e os objetivos a alcanar.
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente
nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as
funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e
saber conduzir as pessoas, isto , liderar. A liderana pode ser visualizada sob
diversos ngulos. (CHIAVENATO, 2003, p.157)

Motta e Vasconcelos (2002) ressaltam que no o lder quem define o grupo, mas
o grupo que atribui reconhecimento ao lder. Eles dizem ainda que esse reconhecimento deve
ser continuo enquanto ele representar as necessidades e projees do grupo, reconstruindo o
sentido das aes do mesmo.
Maximiano (2004, p.303) define liderana como realizao de metas por meio da
direo de colaboradores.
J para Hunter (2006, p.11), a liderana definida como sendo a habilidade de
influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns,
inspirando confiana por meio da fora do carter.
Bergamini (1997) lista uma srie de conceitos apresentados por vrios estudiosos,
nos ltimos 25 anos, sem que qualquer um deles seja conclusivo. Dois pontos, porm,
perpassam todos os conceitos um fenmeno de grupo, isto , no se fala de lder/liderana
em se tratando de um indivduo isoladamente; e trata-se de um processo de influncia dos
colaboradores exercido de forma intencional.
De forma parecida, Robbins (2002 p.304) define liderana como a capacidade de
influenciar um grupo em direo ao alcance dos objetivos, ressaltando que nem todos os
lderes so administradores, nem todos os administradores so lderes.

Chiavenato (2003) enfatiza que, na prtica, so utilizados trs estilos de acordo

com a situao, com as pessoas e com as tarefas a serem executadas. O estilo do lder ir
depender de igual forma das caractersticas do grupo a ser liderado.
Bergamini (1997), na mesma linha, afirma que o lder deve utilizar os trs estilos
de liderana, Autocrtica, Democrtica e Liberal de acordo com as pessoas, com a situao e
com a tarefa a ser executada. O lder tanto manda cumprir ordens, como consulta os
subordinados antes de tomar uma deciso, como tambm sugere a alguns subordinados a
realizar algumas tarefas.
Para Robbins (2002) no h um estilo de liderana que seja melhor, tudo depende
da situao. Segundo ele, a liderana situacional centra seu foco sobre os liderados. Este estilo
de comando gira em torno das pessoas e do ambiente de trabalho, valorizando os indivduos e
as suas emoes mais do que as suas tarefas ou objetivos. A liderana bem sucedida, segundo
esta teoria alcanada pela escolha do estilo adequado ao nvel de prontido dos liderados.
A figura 1 demonstra como cada estilo de liderana influncia na participao dos
colaboradores no processo de tomada de decises.
FIGURA 1
Continuum de comportamentos de liderana

Fonte: Sobral e Peci, 2008, p.218.

Na Liderana Autocrtica ou liderana pelo comando, segundo Bowditch e

Buono (1999), a nfase centrada no lder, ou seja, ele fixa as diretrizes, sem qualquer
participao do grupo, determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas. O
lder autocrtico conhecido como chefe que supervisiona atividades de outras pessoas e
que possui pessoas reportando-se a ele. Ele acredita que a sua opinio sempre a mais correta
e que seus subordinados so pouco merecedores de confiana. Fica ntido que a ateno

principal desse lder est voltada para as tarefas e no para as relaes humanas de seu grupo.
Baseia seu poder, geralmente, no cargo que ocupa.
A Liderana Democrtica caracteriza-se pela participao e envolvimento dos
colaboradores no processo de tomada de decises, pela delegao da autoridade e pela deciso
em conjunto da forma e dos mtodos de trabalho. Esse estilo pode ser consultivo, quando o
lder escuta as opinies dos membros organizacionais, mas toma a deciso, e participativo,
quando ele permite aos colaboradores participao no processo de tomada de deciso.
(SOBRAL e PECI, 2008).
De acordo com Sobral e Peci (2008) o Estilo Liberal, evidencia-se pela total
liberdade dada aos colaboradores para decidir e executar o trabalho da melhor forma possvel.
Cabe ao lder somente responder as dvidas e disponibilizar os recursos necessrios.
A liderana situacional se preocupa com a adequao ou eficcia dos estilos de
liderana de acordo com a maturidade dos liderados em relao tarefa. De acordo com a
teoria situacional, no existe um nico modo melhor de influenciar as pessoas, assim, o
comportamento mais eficaz depende da capacidade e da motivao dos liderados. Ela
reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os lideres podem
compensar as limitaes motivacionais e de capacitao dos seus seguidores. (ROBBINS,
2002)
Bergamini (1997) ressalta ainda, que o grande desafio do lder saber quando
aplicar determinado processo, com quem e dentro de que circunstncias e atividades a serem
desenvolvidas.
Motivao
As empresas perceberam que, para se manter no mercado to competitivo e
acirrado nos dias atuais, necessrio conhecer as necessidades humanas, e assim manter uma
relao bem sucedida com seus colaboradores. Segundo Chiavenato (2003, p.173), as
necessidades humanas ou motivos so foras internas que impulsionam e influenciam cada
pessoa, determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento frente s
diversas situaes da vida.
De acordo com Bergamini (1997), a motivao garante grande variedade de
formas comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivduos permite
aceitar que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes. dentro dessa

diversidade que se encontra a principal fonte de informaes a respeito do comportamento

motivacional.
A autora completa ainda, que o indivduo est a todo o momento em busca de
suprir suas necessidades e, uma vez alcanado seu objetivo, a ateno do mesmo volta-se para
outros objetivos ou finalidades. Dessa forma, as pessoas j trazem dentro de si expectativas
pessoais que ativam determinado tipo de busca de objetivos. (BERGAMINI, 1997)
Robbins (2002, p.151) define motivao [...] como o processo responsvel pela
intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta.
Segundo Sobral e Peci (2008, p.207-208):
No mbito organizacional, a motivao poder ser definida como a predisposio
individual para exercer esforos que busquem o alcance de metas organizacionais,
condicionada pela capacidade de esses esforos satisfazerem, simultaneamente,
alguma necessidade individual.

Existe uma relao de dependncia entre as organizaes e as pessoas, uma vez

que so elas que dirigem, controlam e fazem funcionar as empresas. Logo, percebemos que as
pessoas so peas fundamentais no desenvolvimento de uma empresa e a motivao envolve
sentimentos de realizao e de reconhecimento profissional. E esta, por sua vez, constante,
infinita, flutuante e complexa. (BERGAMINI, 1997)
As empresas querem profissionais motivados, mas nem sempre criam condies
motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida dos seus colaboradores a trazer
interesse e satisfao ao trabalho. Ou seja, as organizaes querem pessoas motivadas, mas
no sabem como motiv-las, no sabem distinguir entre o que a causa e o efeito do
comportamento motivado. (CHIAVENATO, 2003)
Os administradores no podem considerar os empregados como meros recursos de
que a organizao pode dispor a seu bel-prazer. Precisam trat-los como pessoas que
impulsionam a organizao, como parceiros que nela investem seu capital humano e
que tem a legtima expectativa de retorno de seu investimento. (GIL, 2001, p.15)

Maslow apresentou uma teoria motivacional na qual, as necessidades humanas

esto organizadas em uma hierarquia de importncia, a ordem que os indivduos geralmente
procuram satisfaz-las. Na base, esto s necessidades mais baixas fisiolgicas e, no topo,
as necessidades mais elevadas - auto-realizao. E, conforme so satisfeitas essas
necessidades, elas passam a no mais influenciar no comportamento dos indivduos. E,

quando ocorre uma barreira impedindo a satisfao da necessidade, o indivduo fica frustrado
e, conseqentemente, tem reaes comportamentais. (CHIAVENATO, 2004)
FIGURA 2
Hierarquia das Necessidades de Maslow

Fonte: MASLOW, 2000, p.105.

Chiavenato (2004, p.334), completa que os fatores motivacionais so

independentes, o oposto da satisfao profissional no a insatisfao, mas a ausncia de
satisfao profissional. A satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais, ou seja, das
atividades desafiantes e estimulantes desempenhadas pelos colaboradores. E a insatisfao
depende dos fatores higinicos, relativos ao ambiente de trabalho, salrio, superviso, todo
contexto que envolve o cargo ocupado.
Stoner e Freeman apud Porter e Miles (1982, p.333) acreditam que o sistema
consiste em trs variveis que afetam a motivao nas organizaes, que so as caractersticas
individuais, caractersticas do trabalho, e as caractersticas da situao do trabalho. Portanto,
explica-se que as organizaes enquanto sistemas devem avaliar as caractersticas situacionais
dos colaboradores para entender de que forma afetam a motivao no trabalho.
Para Lopes (1980), a motivao funciona de maneira circular e repetitiva, em que
o organismo humano tende a um estado de equilbrio dinmico. Ou seja, quando surge uma
necessidade, esse equilbrio cede lugar a um estado de tenso que dura at que tal necessidade
seja satisfatoriamente atendida.

Segundo Courtis (1991), a maioria das pessoas trabalham melhor se estiverem

motivadas. Nessa vertente, torna-se imprescindvel identificar os fatores que motivam as
pessoas e identificar a contribuio que tais fatores trazem para qualidade. Com a
globalizao da economia, em que as mudanas so constantes, novos mtodos e novas
tecnologias surgem a todo o momento, o que exige uma gesto voltada para equipes
motivadas, participativas e com o moral elevado, para maximizar a qualidade de produtos e
servios.
Motivao e Liderana
O sucesso de um lder pode depender quase que exclusivamente de sua
capacidade de motivar outras pessoas (MARCHETTI, 1997).
Para Bergamini:
Talvez, o maior de todos os desafios de um lder, preocupado em tornar-se eficaz,
seja inviabilizar esse processo de degenerescncia da potencial sinergia motivacional
dos seus subordinados. O ingnuo chefe estar procura de regras de como
motivar o novo funcionrio, enquanto que o lder eficaz estar atento para que a
riqueza contida nas necessidades de cada um no seja drenada e se perca, talvez para
sempre. A grande preocupao em conseguir agir eficazmente desenvolver no lder
a valorizao das caractersticas individuais dos seus seguidores como um recurso
por ele valorizado tendo em vista o conforto e o ajustamento do mesmo.
(BERGAMINI, 1994, p.79).

De acordo com Chiavenato (2004), os lderes devem assumir a postura que lhes
cabem, pois o sucesso e a sobrevivncia da organizao responsabilidade de um lder.
Entende-se que, para ser um lder bem sucedido, este deve ter a capacidade de comunicao,
saber lidar com as relaes interpessoais e trabalhar em equipe.
Para Robbins:
As organizaes precisam de liderana forte e administrao forte para atingir sua
eficcia tima. No mundo dinmico de hoje, precisamos de lderes que desafiem o
status que, criem vises de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da
organizao a querer realizar essas vises. (ROBBINS, 2002, p.304).

Segundo Vergara (2003, p.86), Lderes devem mostrar-se hbeis para conduzir
processos multidisciplinares e deles participar visto que demandam poder de abstrao,
anlise e sntese. Verifica-se, portanto, que os lideres so importantes no processo da
motivao, pois possuem habilidades em detectar a variao do desempenho dos
colaboradores quando estes condizem motivao, pelo prprio poder de apreciao que eles
tm.

MATERIAIS E MTODOS
Caracterizao da pesquisa
Este projeto foi desenvolvido atravs de um estudo de caso, que, segundo Gil
(1999, p.72), caracterizado por um estudo profundo e exaustivo de um ou de
poucos objetos de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e
detalhado, sendo tambm uma pesquisa de carter descritivo, em que os fatos so
observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador
interfira neles (ANDRADE, 1999). Teve, alm disso, uma abordagem quali-quantitativa, que
visou identificar a relao existente entre liderana e motivao, na
satisfao dos colaboradores de uma empresa X.
Populao
Esta pesquisa foi realizada em uma empresa, denominada empresa X, na cidade
de Montes Claros/MG. O universo composto por 105 colaboradores, distribudos em 5
departamentos com suas respectivas gerncias. A amostragem utilizada foi por convenincia
em que, segundo Malhotra (2001) a seleo da amostra deixada a cargo do pesquisador e
tem como principal vantagem o fato de os elementos amostrais serem, em sua maioria,
acessveis e cooperadores; e, para esta pesquisa, foram abordados 3 departamentos somando
um total de 53 pessoas, sendo 3 gerentes e 50 outros colaboradores subordinados a estes.
Instrumento
O instrumento utilizado para a coleta de dados se constituiu de entrevistas
semiestruturadas, em que foram entrevistados os lderes (gerentes) dos trs departamentos
(apndice A) e foi aplicado um questionrio com os demais colaboradores (apndice B).
Procedimentos de coleta de dados

Para a realizao da coleta dos dados, foi feito inicialmente, um contato com o
Diretor da empresa estudada, com o intuito de explicar o objetivo desta pesquisa e apresentar
o questionrio e o procedimento para sua aplicao.
Foi realizado, inicialmente, um pr-teste, em uma empresa do mesmo ramo de
atividade buscando aferir os instrumentos de coleta de dados.
Anlise dos dados
Considerando-se a importncia e as dificuldades que poderiam ocorrer nessa etapa
da pesquisa, foi utilizada a tcnica da analise quantitativa, visando garantir, o mximo
possvel, a qualidade e objetividade dos resultados.
Os dados coletados foram digitados em arquivo eletrnico e a anlise de dados
efetuada com o auxlio de planilha eletrnica do Microsoft Excel.
Os dados foram analisados a partir de anlises quantitativas sendo fundamentadas
a partir da utilizao de estatstica.
Cuidados ticos
A pesquisa seguiu normas de princpios ticos, o nome da empresa estudada no
foi divulgado. O projeto foi submetido ao Comit de tica da FUNORTE e aprovado pelo
mesmo, no dia 02 de abril de 2012, com nmero de protocolo do CEP/SOEBRAS: 01855/11
(CAAE: 0300.0.445.000-11/ SISNEP).
RESULTADOS E DISCUSSES
Este captulo refere-se aos resultados da pesquisa realizada junto a 53
colaboradores (3 Lideres e 50 subordinados) de um concessionrio da cidade de Montes
Claros - MG. Os colaboradores entrevistados esto alocados em trs departamentos. Os
departamentos escolhidos aleatoriamente subdividem-se em Vendas (veculos) com 09
colaboradores (18%), Ps-venda (peas) com 13 colaboradores (26%) e Oficina (servios)
composta por 28 colaboradores (56%), conforme tabela 1.
Com o resultado da pesquisa, pode-se observar o seguinte perfil dos colaboradores
(subordinados Aqui nesta pesquisa descritos apenas como colaboradores) desses
departamentos: 38% dos colaboradores trabalham na empresa h mais de 16 anos, destes,

10

84% sempre trabalharam no mesmo setor. Em relao faixa etria 54% dos colaboradores
tm entre 18 e 40 anos, 44% tm entre 40 e 60 anos e 2% possui mais de 60 anos de idade.
TABELA 1
Perfil dos colaboradores
OFICINA
(SERVIOS)

PS-VENDAS
(PECAS)

VENDAS
(VECULOS)

TOTAL
GERAL

18 a 30 anos
31 a 40 anos
41 a 50 anos
51 a 60 anos
Acima de 60 anos

28
(56%)
39%
14%
29%
14%
4%

13
(26%)
46%
8%
38%
8%
--

09
(18%)
11%
44%
11%
34%
--

50
(100%)
36%
18%
28%
16%
2%

Menos de 1 ano
De 1 a 5 anos
De 6 a 10 anos
De 11 a 15 anos
Acima de 16 anos

4%
21 %
29%
7%
39%

8%
38 %
8%
8%
38%

11%
11 %
22%
22%
34%

6%
24%
22%
10%
38%

Menos de 1 ano
De 1 a 5 ano
De 6 a 10 anos
De 11 a 15 anos
Acima de 16 anos

4%
28%
28%
7%
33%

8%
38%
16%
-38%

22%
22%
12%
22%
22%

8%
30%
22%
8%
32%

PERFIL DOS COLABORADORES

QUANTIDADE DE
COLABORADORES POR
DEPARTAMENTO

IDADE

TEMPO DE SERVIO

TEMPO NO MESMO
SETOR

Fonte: Autor

GRFICO 1
Estilo de Liderana das Gerncias

Fonte: Autor

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O Grfico 1 demonstra que ao serem questionados em relao ao estilo de

liderana do gerente, no setor oficina manteve-se um equilbrio entre os trs estilos (10, 9 e 9
para democrtico, autocrtico e liberal nesta mesma ordem); ao entrevistar este lder ele
relatou que acredita ser importante a participao e opinio dos colaboradores, desde que
respeitem os objetivos propostos pela organizao, o que condiz com a opinio dos
funcionrios. No departamento de ps-vendas dos 13 entrevistados 9 (69%) tm a percepo
de que o seu lder autocrtico, 4 (31%) democrtico e nenhuma considerao quanto ao
perfil liberal. Ao ser questionado sobre o seu perfil de lder este gerente se declarou
democrtico, uma vez que, na entrevista ele diz considerar importante a participao dos
colaboradores nos processos de tomadas de deciso, indo contra a opinio da maioria dos seus
subordinados. J no departamento de vendas, dos 9 entrevistados, 6 (66%) o consideram
democrtico, 2 (22%) liberal e 1 (11%) autocrtico. Este gerente, ao ser questionado, se
declarou democrtico, porm a autonomia dada aos colaboradores na tomada de deciso segue
parmetros definidos pela diretoria.
GRFICO 2
Participao dos Colaboradores nas tomadas de deciso

Fonte: Autor

No Grfico 2 pode-se perceber que, dos trs setores, apenas no setor de Vendas,
um maior nmero de colaboradores respondeu que costumam participar das decises,
enquanto nos setores de Oficina e Ps-vendas, a maioria dos colaboradores apenas

12

comunicada das decises. Entende-se que a no participao dos colaboradores, pode

acarretar em perda de ideias e sugestes que poderiam resultar em melhorias para o processo
produtivo e para o relacionamento entre lderes e liderados.
GRFICO 3
Relacionamento do Colaborador com o seu Gerente

Fonte: Autor

No Grfico 3 pode-se constatar que o relacionamento entre colaboradores e o

gerente, este tido como lder, papel imposto a ele pelo cargo ocupado, no setor de oficina a
maioria dos colaboradores, 86%, consideram muito satisfatrio ou satisfatrio o
relacionamento com o lder. No setor de Ps-vendas, 62% dos colaboradores consideram
muito satisfatrio ou satisfatrio o relacionamento com o lder e no setor de vendas todos os
colaboradores, 100%, consideram muito satisfatrio ou satisfatrio o relacionamento com o
lder. Vale ressaltar que ao serem questionados sobre o relacionamento com sua equipe, os
lideres consideraram positivo.

13

GRFICO 4
Avaliao dos Gerentes

Fonte: Autor

No Grfico 4 percebe-se que, quanto avaliao do gerente, no setor de oficina,

75% consideram o gerente excelente ou bom, 18% regular e 7% ruim. No setor Ps-vendas,
54% consideram o gerente excelente ou bom, 38% regular e 8% ruim. J no setor de vendas
100% dos colaboradores consideram seu gerente excelente ou bom.

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GRFICO 5
Avaliao dos gerentes na apreciao de esforos e resultados obtidos

Fonte: Autor

Pode-se observar no Grfico 5 que no setor de Oficina 57% consideram o seu

gerente muito justo ou justo na apreciao de esforos e resultados obtidos, 25% pouco justo e
18% injusto. No setor de ps-vendas 23% o consideram muito justo ou justo, 46% pouco
justo e 31% injusto. J no setor de Vendas, 100% dos colaboradores consideram o gerente
muito justo ou justo. Sabe-se que quando as pessoas recebem feedback em relao ao trabalho
desempenhado, so maiores as chances de se comprometerem e atingir os resultados
esperados. Para Robbins (2002), o feedback, transmite ao individuo mais responsabilidade,
comprometimento e vontade de arriscar, o que faz com que as pessoas se sintam mais
motivadas.

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GRFICO 6
Motivao dos colaboradores trabalhando na equipe

Fonte: Autor

No Grfico 6 em relao a considerar-se motivado trabalhando na equipe, no setor

de Oficina 43% dos colaboradores se consideram muito motivados ou motivados, 36% se
consideram pouco motivados e 21% se consideram desmotivados. No setor ps-vendas 54%
se consideram muito motivados ou motivados e 46% se consideram pouco motivados. J no
departamento de vendas, 100% dos colaboradores se consideraram muito motivados ou
motivados. Para os lideres quando entrevistados, ao se referir motivao da sua equipe,
declararam que a motivao se manifesta diferentemente em cada indivduo, pois cada pessoa
representa

um

mundo

diferente,

com

estmulos

diferentes,

pensamentos,

aes,

comportamentos, ou seja, tem caractersticas e hbitos pessoais prprios. Dessa maneira, a

motivao vista e absorvida consciente ou inconscientemente de forma diferente por cada
indivduo.
CONCLUSO

16

Analisando as respostas dos liderados da empresa neste estudo de caso, observa-se

que o lder do setor vendas tem um maior percentual de caractersticas democrticas. Esse
estilo pode ser consultivo, quando o lder ouve as opinies dos membros da equipe, mas toma
a deciso, e participativo, quando ele permite aos colaboradores participarem no processo de
tomada de decises. Pode-se perceber tambm um bom relacionamento com os colaboradores,
j que estes, em sua maioria, o consideram um excelente gerente, justo na apreciao de
esforos e resultados obtidos e, consequentemente, se encontram mais motivados.
No setor oficina houve um equilbrio entre os trs estilos, que ajusta o seu estilo
de liderana s demandas do ambiente. Vale ressaltar que, apesar de no ter apresentado
nenhuma caracterstica com grande destaque a maioria dos colaboradores declara no ter
participao nos processos de tomada de deciso. Percebe-se ainda um relacionamento
satisfatrio com os colaboradores, estes, em sua maioria, o consideram um bom gerente, justo
na apreciao de esforos e resultados obtidos, porm, quando questionados se estavam
motivados para trabalhar nesta equipe a maioria respondeu que encontrava-se pouco motivado
ou desmotivado.
No setor ps-vendas a maioria dos colaboradores considerou o seu lder
autocrtico, ou seja, ele toma e anuncia a deciso. O lder que adota esse estilo conhecido
como chefe, ele baseia seu poder, geralmente no cargo que ocupa, acredita que a sua
opinio sempre a mais correta e que seus subordinados so pouco merecedores de confiana.
Percebe-se tambm um relacionamento satisfatrio com a maioria dos colaboradores, no
entanto, na avaliao dele como gerente, h aspectos a serem observados e corrigidos com
intuito de buscar aumentar a motivao dos seus subordinados e, consequentemente, obter
uma melhor avaliao dos mesmos.
O estudo permitiu analisar que dentre os estilos adotados pelos lideres (gerentes),
o lder com estilo democrtico, o individuo que rene melhores condies ou traos, para o
exerccio de uma liderana eficaz, o que contribui para que sua equipe sinta-se motivada, o
lder com caractersticas autocrticas, por atribuir uma posio de chefia, apesar da sua
equipe sentir-se motivada, este precisa desenvolver habilidades de relacionamento que
compreenda com mais nfase os seus subordinados. E o lder que manteve um equilbrio
entre os trs estilos, mesmo mantendo um bom relacionamento com sua equipe, precisa
buscar medidas para melhorar a motivao dos seus liderados.
Assim, um lder deve compor-se de uma mistura que envolva conhecimento e
controle emocional, automotivao, habilidades na gesto de mudanas e relacionamento
interpessoal, deve orientar-se para a ao, ser flexvel e autoconfiante, ser criativo e ter viso

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de futuro, para assim motivar suas equipes, buscando sempre o melhor para sua liderana e
para a organizao.
Ressalta-se ainda que uma capacidade fundamental para o lder a de aprender
sempre e mudar. Ser capaz de abandonar paradigmas e conceitos at ento defendidos e
renovar-se com outras habilidades e competncias.

18

REFERNCIAS
ANDRADE, M. M. de. Como preparar trabalhos para cursos de ps-graduao: noes
prticas. So Paulo: Atlas, 1999.
BERGAMINI, C. W. Liderana, Administrao do Sentido. So Paulo: Atlas, 1994.
BERGAMINI, C. W. Motivao nas Organizaes. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1997.
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony
organizacional. So Paulo: Pioneira, 1999.

F.

Elementos

do

comportamento

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. So Paulo: Prentice Hall, 2003, 4 ed.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2004.
COURTIS, John. Os 44 erros mais freqentes de gerncia e como evit-los. So Paulo:
Nobel, 1991.
GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas S.A, 1989.
GIL, A.C. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. 1 ed. 2 tiragem. So
Paulo: Atlas, 2001.
HUNTER, James C. Como se tornar um lder servidor: os princpios de liderana de o
monge e o executivo. So Paulo: Sextante, 2006.
LOPES, Toms de V. Monteiro. Motivao no Trabalho. Rio de Janeiro: Ed. Fundao
Getlio Vargas, 1980.
MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. 3 ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
MARCHETI, Srgio Henrique. A Organizao de aprendizagem: a
mudana e os lderes transformacionais. Revista: Novas Fronteiras, TED,
Rio de Janeiro, p. 18-16, jun.1997.
MASLOW, A. H. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark. ed. 2000.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004.
MOTTA, Fernando C. P.; VASCONCELOS, Isabella F.G, Teoria Geral da Administrao.
So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002.
SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Teoria e Prtica no Contexto Brasileiro. So Paulo:
Prentice-Hall, 2008.

19

SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2002.

STONER, James A. F.; FREEMAN ,Edward R., Administrao. Rio de Janeiro: PrenticeHall do Brasil, 1982.
VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2003.

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APNDICE

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APNDICE A
ENTREVISTA COM OS GERENTES
1. Como voc faz a gesto da sua equipe?

2. Como gerenciada a comunicao dentro da sua equipe?

3. Como seu relacionamento com a equipe?

4. O que voc entende por liderana?

5. O que um lder deve fazer:

a) Quando as coisas no acontecem da forma prevista.

b) Quando os colaboradores superam as expectativas.

6. Voc se considera um lder?

7. Voc considera que sua equipe esta altamente motivada?

8. O que voc tem feito para manter sua equipe motivada?

9. As decises que precisam ser tomadas no seu departamento tm a participao dos

colaboradores ou so tomadas por voc individualmente?

10. Voc teria um conselho a dar para uma pessoa que recentemente assumiu um cargo de
liderana?

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APNDICE B
QUESTIONRIO COM OS COLABORADORES
1.
(
(
(
(
(

Qual a sua idade?

) 18 a 30 anos
) 31 a 40 anos
) 41 a 50 anos
) 51 a 60 anos
) Acima de 60 anos
2. Quanto tempo voc trabalha nesta empresa?
( ) Menos de 1 ano
( ) De 1 a 5 anos
( ) De 6 a 10 anos
( ) De 11 a 15 anos
( ) Acima de 16 anos
3. Qual o setor que voc trabalha?
( ) Vendas (veculos)
( ) Ps-vendas(peas)
( ) Oficina (servios)
4. Quanto tempo voc trabalha neste setor?
( ) Menos de 1 ano
( ) De 1 a 5 anos
( ) De 6 a 10 anos
( ) De 11 a 15 anos
( ) Acima de 16 anos
5. Como voc avalia seu gerente?
( ) Excelente
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
6.
Como o relacionamento entre voc e o seu gerente?
( ) Muito satisfatrio
( ) Satisfatrio
( ) Pouco satisfatrio
( ) Insatisfatrio
7. Em relao s decises tomadas dentro do seu setor, qual a sua participao:
( ) Na maioria das vezes participo da decises
( ) Participo sempre das decises
( ) Sou apenas comunicado das decises
8. Como voc avalia o estilo de liderana do seu gerente?
( ) Democrtico Ouve opinies antes da tomada de decises
( ) Autocrtico Toma as decises sozinho
( ) Liberal Da liberdade aos colaboradores para decidir e executar as tarefas

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9. Voc considera seu gerente justo na apreciao de esforos e resultados obtidos,

fornecendo um feedback til?

(
(
(
(

) Muito Justo
) Justo
) Pouco justo
) Injusto

10. Os conflitos que surgem entre as pessoas no seu setor so resolvidos pelo seu gerente
de forma justa?
(
(
(
(

) Muito Justa
) Justa
) Pouco justa
) Injusta

11.
(
(
(
(

Voc se considera motivado trabalhando nesta equipe?

) Muito motivado
) Motivado
) Pouco Motivado
) Desmotivado

12. Diante dos fatores citados, na sua percepo, qual deles voc considera o mais

importante para que voc se sinta motivado para trabalhar:

( ) Comprometimento da equipe
( ) Possibilidade de ascenso profissional
( ) Trabalho relacionado a aptides

( ) Reconhecimento
( ) Remunerao
( ) Clima de trabalho