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Curso
Administrao de RH
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Dicas importantes
Nunca se esquea de que o objetivo central aprender o
contedo, e no apenas terminar o curso. Qualquer um termina, s
os determinados aprendem!
Leia cada trecho do contedo com ateno redobrada, no se
deixando dominar pela pressa.
Explore profundamente as ilustraes explicativas disponveis,
pois saiba que elas tm uma funo bem mais importante que
embelezar o texto, so fundamentais para exemplificar e melhorar
o entendimento sobre o contedo.
Saiba que quanto mais aprofundaste seus conhecimentos mais
se diferenciar dos demais alunos dos cursos.
Todos tm acesso aos mesmos cursos, mas o aproveitamento
que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem diferencia os
alunos certificados dos alunos capacitados.
Busque complementar sua formao fora do ambiente virtual
onde faz o curso, buscando novas informaes e leituras extras,
e quando necessrio procurando executar atividades prticas que
no so possveis de serem feitas durante o curso.
Entenda que a aprendizagem no se faz apenas no momento
em que est realizando o curso, mas sim durante todo o dia-adia. Ficar atento s coisas que esto sua volta permite encontrar
elementos para reforar aquilo que foi aprendido.
Critique o que est aprendendo, verificando sempre a aplicao
do contedo no dia-a-dia. O aprendizado s tem sentido
quando pode efetivamente ser colocado em prtica.
Contedo
Cultura Organizacional - Introduo e Conceitualizao
As Polticas de RH
Elementos da Cultura Organizacional
Desenvolvimento e Manuteno da Cultura
O Papel da Liderana
Cultura Empreendedora
Avaliao de Desempenho
Mtodos e Instrumentos na Avaliao de Desempenho
Padres de Desempenho
Planejamento Estratgico
Metodologias Bsicas de Planejamento
Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos
Elaborando um Programa de Treinamento
Executando um Programa de Treinamento
Administrao de Pessoal: Admisso de Empregados
Legislao Trabalhista
Clculo de Horas
Encargos Sociais
Clculo de Frias
Clculo do 13 Salrio
Clculo de Resciso Contratual
Folha de Pagamento
Tabelas
Glossrio
Qualidade Total no Gerenciamento dos Recursos Humanos
Bibliografia/Links Recomendados
descritivo,
Definio:
4
Segundo
Stephen
P.
Robbins,
em
Comportamento
Organizacional, a pesquisa mais recente sugere que h sete
caractersticas bsicas que, agregadas, apreendem a essncia da
cultura de uma organizao:
1.
Inovao e tomada de riscos. O grau em que os empregados
so estimulados a serem inovadores e assumir riscos.
5
2.
Ateno a detalhes. O grau em que se espera que os
empregados demonstrem preciso, anlise e ateno a detalhes.
3.
Orientao para resultados. O grau em que a administrao
concentra-se em resultados ou produo mais do que em tcnicas e
processos usados para atingir esses resultados.
4.
Orientao para pessoas. O grau em que as decises da
administrao levam em considerao o efeito de resultados nas
pessoas dentro da organizao.
5.
Orientao para equipes. O grau em que as atividades de
trabalho esto organizadas mais em torno de equipes do que em
torno de indivduos.
6.
Agressividade. O grau em que as pessoas so agressivas e
competitivas mais do que sociveis.
7.
Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais
do nfase manuteno do status quo em comparao com o
crescimento.
Segundo Edgar Schein, a cultura de uma organizao pode ser
aprendida em vrios nveis:
Nvel dos artefatos visveis: o ambiente construdo da organizao,
arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padres
de comportamento visveis, documentos pblicos: cartas, mapas.
Este nvel de anlise, segundo Schein, muito enganador porque
os dados so fceis de obter, mas difceis de interpretar.
Nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas:
como esses so difceis de observar diretamente para identific-los,
preciso entrevistar os membros - chave ou realizar a anlise de
contedo de documentos formais da organizao.
Nvel dos pressupostos inconscientes: so aqueles pressupostos
que determinam como os membros de um grupo percebem,
pensam e sentem. Na medida em que o pressuposto vai se
tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o
nvel do inconsciente.
O processo de comunicao
A comunicao constitui um dos elementos essenciais do processo
de criao, transmisso e cristalizao do universo simblico de
uma organizao. O mapeamento dos meios de comunicao
possibilita desvendar as relaes entre categorias, grupos e reas
da organizao.
1. Valores
As normas, princpios ou padres sociais aceitos ou mantidos pela
organizao. Ainda, segundo Deal & Kennedy, valores so as
crenas e conceitos bsicos numa organizao. Eles formam o
corao da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os
empregados e estabelecem os padres que devem ser alcanados
na organizao. Algo como: "se voc faz isso, voc tambm ser
um sucesso". Os administradores nas companhias bem-sucedidas
falam abertamente sobre os valores e no toleram desvios a eles
relacionados. Elas tm neles uma fonte de fora. Enfim, os valores
fornecem um senso de direo comum para todos os empregados e
um guia para um comportamento dirio.
Os autores descrevem algumas influncias dos valores no desenho
da organizao formal. Por exemplo:
9
"Banco
Garantia
Jorge
Paulo
Lemmann"
"A
Experincia
Prtica
da
SEMCO
S.A."
2.
Semler,
Crenas
diretor-presidente
da
SEMCO.
pressupostos
Natura
3.
Smbolos
McDonalds
4.
Ritos,
Rituais
Cerimnias
medida
que:
comunicam claramente de que maneira as pessoas devem se
comportar na organizao e quais so os padres de correo
moral aceitvel;
chamam a ateno para a maneira como as pessoas podem "jogar"
e "divertir-se";
exercem uma influncia visvel e penetrante;
apresentam o lado criativo da cultura, que libera tenses e encoraja
inovaes, aproximando as pessoas, reduzindo os conflitos, criando
novas vises e valores;
guiam o comportamento, atravs da dramatizao dos valores
bsicos, visto que por trs de cada ritual est um mito que simboliza
a crena central da corporao;
exibem e fornecem experincias a serem lembradas pelos
colaboradores.
As organizaes praticam estes ritos para atender a objetivos de
integrao (como nas famosas festas de final de ano), passagem
(para facilitar mudanas de status, incluindo iniciaes), degradao
(com em demisses, "frituras" e outras), reforo (reconhecimento:
celebrao pblica de resultados positivos ou de identidades
sociais),
renovao
e
reduo
de
conflitos.
Case:
Magazine
Luiza
21
22
5.
Tabus
Lojas
Arapu
6.
Narrativas:
Histrias,
Mitos,
Lendas
Sagas
funes
mais
comuns
para
as
narrativas
so:
"Yahoo!"
7.Heris
O heris personificam os valores e condensam a fora da
organizao. Enquanto os administradores conduzem a
organizao, so os heris os responsveis pela sua criao, pois
eles tm a coragem e a persistncia de "fazer aquilo que todos
almejam,
porm
tm
medo
de
tentar.
Estas so as funes mais comuns dos heris, dentro da
organizao:
tornam o sucesso atingvel e humano;
fornecem modelos (outros membros podem seguir seu exemplo);
simbolizam a organizao para o mundo exterior;
preservam o que a organizao tem de especial;
estabelecem padres de comportamento e desempenho;
motivam os empregados, fornecendo uma influncia duradoura.
Contrariamente ao esperado, nem todos os heris tendem a ser
carismticos, demonstrando s vezes serem pessoas difceis e
insensveis. Apesar da admirao e confiana que despertam, o
relacionamento com eles nem sempre algo fcil.
A produo de heris inerente ao processo cultural, seja tal
processo cultural, de uma obscura tribo primitiva, ou de uma
portentosa corporao econmica ocidental. Os heris so modelos
sintticos de um complexo de pensar (sentir), de agir prprio de
cada cultura que os engendra, e so fundamentais para o
funcionamento cotidiano e rotineiro de seus membros.
Tomando o substrato da figura do "heri", encontram-se a homens
que se destacam por elevada competncia tcnica, transformada
com o tempo, em competncia poltica. Isto lhe d ampla
credibilidade e legitimidade em suas aes, pois consistente com
o
sistema
de
valores
em
vigncia
na
empresa.
30
Case:
"Lee
Iacocca"
da
Cultura
B)
objetivos concretos;
C)
D)
E)
31
1.
2.
alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus
membros;
3.
alguma forma de alocar
propriedade e outros recursos;
autoridade,
4.
normas;
5.
6.
poder,
status,
32
Cultura complexa,
2)
Cultura aprendida,
3)
4)
5)
2)
Cultura emerge com os prprios membros que dela fazem
parte e
3)
1)
Seleo
2)
Introduo de experincias nos primeiros meses para que a
pessoa faa um autoquestionamento sobre seus valores
3)
Treinamento
4)
Avaliao de Resultados e Recompensa pela Performance
Individual
5)
6)
Reforo ao Folclore
7)
Consistncia das pessoas chamadas modelo, ou seja,
aqueles que exercem influncia sobre os mais jovens na
organizao.
Identificao da Cultura
Inferir o contedo;
2)
Observar as qualificaes e status dos investigadores. (Nesse
ponto, os recm-chegados levam desvantagem quanto ao acesso
de informaes) e
3)
35
Como a organizao se v.
c)
d)
Entrevistar as pessoas
e)
b)
Observar quanto tempo as pessoas ficam em determinado
cargo;
c)
d)
Mudana Cultural
37
Uma crise dramtica choque que mina o status quo e traz para a
ateno a relevncia da cultura atual.
Rotatividade em liderana uma liderana de topo nova, capaz de
fornecer um conjunto alternativo de valores-chave, pode ser
percebida como mais capaz de responder a crises.
Organizao pequena e jovem quanto mais jovem a empresa,
menos entrincheirada sua cultura estar. E quanto menor, mais fcil
para a organizao comunicar seus novos valores.
Cultura fraca quanto mais amplamente estabelecida uma cultura,
e quanto mais seus membros se encontram de acordo com esses
valores mas difcil modificar essa cultura.
39
Cultura Empreendedora
A IMPORTNCIA DO DESENVOLVIMENTO DA CULTURA
EMPREENDEDORA
41
Por outro lado, a demanda por ocupaes vinculadas ao autoemprego ou empreendimento prprio est refletida no crescente
nmero de universidades que iniciaram novas disciplinas ou
programas relacionados com empreendedorismo, tais como
centenas delas no exterior e algumas no Brasil, notadamente : USP,
UFSC, UFPe, UNB.
A criao de empregos e oportunidades de trabalho atravs do
empreendedorismo est atual e mundialmente bastante pesquisada
e documentada. Lderes regionais e governamentais sentem-se
obrigados a estimular a criao de novos empreendimentos. Tanto
inovaes como a criao de postos de trabalho implica no
desenvolvimento de algum tipo de organizao para operar o
conjunto das atividades de vrias pessoas em busca de um objetivo
a ser realizado, pois, as inovaes tecnolgicas no tem serventia
at que algum as explora organizadamente. Historicamente o
realizador aquele que toma a inovao e cria a equipe para
aproveita-la socialmente.
As implicaes desta realidade em um mundo de rpida
descontinuidade afeta as tradicionais polticas administrativas das
organizaes. Para elas sobreviverem e progredirem haver
necessidade de novas competncias administrativas semeadas de
empreendedorismo. Recentemente visitamos a USF (Universidade
So Francisco) em Bragana Paulista e verificamos o planejamento
para a transio da organizao burocrtica envelhecida para uma
organizao moderna, em busca dos "entrepreneurs", de modo a
aproveitar o empreendedorismo latente na maioria dos seus
docentes.
Visualizamos o emergir de uma economia baseada em pequenos e
mdios negcios o que nos leva a realar a necessidade de
preparar e educar potenciais empreendedores para que
identifiquem oportunidades, equipando-os com os conhecimentos e
as habilidades necessrias ao gerenciamento destas oportunidades
com reduo dos riscos e da probabilidade de fracasso. Neste
contexto, as universidades tem um papel a desempenhar e uma
oportunidade para empreender.
42
FOCO
TRADICIONAL
NAS
ESCOLAS DE ADMINISTRAO FOCO NA EDUCAO PARA
DE EMPRESAS
O EMPREENDEDORISMO
Deciso
por
sensibilidade
Julgamento crtico aps anlise de intuitiva feita com informaes
um grande volume de informaes limitadas
Compreender
e
invocar
informao por si prpria
Vislumbra
informaes
Vislumbra informaes oriundas de pessoalmente prospectadas de
especialistas
e
fontes
com qualquer fonte, ponderando seu
autoridade
valor
Avaliao por julgamento de
Avaliao atravs de instrumentos pessoas
e
eventos
via
escritos
"retrocomunicao direta"
46
Avaliao de Desempenho
AVALIAO DE DESEMPENHO
INTRODUO
48
10
11
12
Transferncia de decises
13
14
15
49
16
50
o
o
o
o
o
o
o
55
ESCALAS
56
CARGOS
GERENTES
80
SR
SR
14
23
16
PROFISSION
AIS
70
23
NO
EXEMPLIFICA
DO
31
32
SR = Sem Referncia
57
Embora
a
metodologia
funcione
em
configuraes
tradicionaisestrutura piramidal os resultados sero mais auspiciosos
se aplicada a equipes enxutas de trabalho.
Uma universidade, por exemplo, pode configurar o programa de
ensino-aprendizagem e a multianlise do desempenho atravs das
clulas de trabalho. No nvel micro, uma pequena equipe pode
administrar uma turma especfica, vamos supor, a turma 1996-1999,
enquanto outra gerencia a turma 1997-2000 e sucessivamente.
Assim, cada equipe delinear, com os representantes dos alunos a partir da anlise do ambiente, os objetivos, as tecnologias de
ensino-aprendizagem e de avaliao dessa relao e, desenham o
contedo programtico respeitando-se, sempre, as exigncias
legais. Estas definies configuraro o contrato psicolgico de
desempenho com base no qual a continuao de multianlise ter
vigor.
fundamental que o draft do programa seja configurado como um
plano,flexvel de trabalho, ou seja, cada professor ter liberdade de
discutir com seus alunos aspectos especficos de suas
metodologias de ensino e fazer ajustes que no mudem
significativamente o desenho do programa geral.
Recomenda-se que a comisso seja enxuta, isto , entre cinco a
oito membros. importante que as representaes, tanto dos
professores como a dos alunos, estejam em sintonia com seus
representados em todo o percurso.
Os principais objetivos e atividades que podem ser traados para
que a relao ensino-aprendizagem se fortalea, em termos de
expectativas e de sua efetivao, so:
(a)
(f)
(g)
(j)
(k)
(l)
aplicao do planejamento;
5 - MENSURAO DO DESEMPENHO
A rigor, quando se trata de medir desempenho, procura-se
informaes sobre um perodo passado e de acordo com Sink e
Tuttle (1993), esbarra-se em uma srie de "paradigmas" e
"barreiras". As consideraes levantadas pelos dois autores e que,
de forma comum, so referenciadas por aqueles que tratam da
ADRH, dizem que:
a)
b)
Os processos so intimidadores;
c)
Os processos so imprecisos;
d)
Os critrios so amplos;
e)
Outros.
PADRES DE DESEMPENHO
Uma vez que as organizaes caminhem no sentido de avaliar o
desempenho de seus recursos, entende-se a etapa de medio
como algo inerente. Contudo, o simples fato de medir pode tornarse algo pouco significativo ou sem valor.
O padro de desempenho pode ser entendido como "um valor
escolhido para uma grandeza, o qual dever servir como um
referencial para comparao", proporcionando condies para a
efetiva Avaliao de Desempenho. Um padro representa um bom
nvel ou o melhor nvel de desempenho.
Outras concepes de padro de desempenho existem, mas
quando se trata de distinguir a avaliao de desempenho da
medio, o padro de desempenho deve ser entendido como "um
nvel de efetividade requerido para a classificao em categorias. os
padres podem ser vistos ou concebidos como uma interface entre
a medio e avaliao de desempenho".
Padres de desempenho diferem e distinguem-se de enchmarks e
de ncoras usados para a medida de desempenho. observam que
esses elementos gerenciais e comparativos so teis para uso em
escalas de medida de desempenho, para exemplificar o nvel de
efetividade demarcado a cada nvel de uma escala numrica.
Dessa forma, o estabelecimento de padres de desempenho
merece considervel ateno pelas implicaes que promove na
Avaliao de Desempenho. Quando se trata de avaliar o
desempenho de recursos humanos, h a possibilidade de se
criarem situaes de injustia.
Ao se estabelecer uma meta, no se deve oferecer um valor que
parea impossvel, tampouco, algo que no represente um desafio
aos que devem persegui-la. Um padro de desempenho, com isso,
pode ser obtido nas prprias prticas organizacionais, levando-se
em conta a capacidade dos recursos. No h a necessidade de se
buscarem padres nas mesmas prticas de trabalho, porm, os
critrios para tal devem ser os mesmos.
62
63
CONCLUSO
Contudo devemos observar as formas de proposio de sistemas
de avaliao e seus instrumentos usuais, principalmente quando
procura-se vincular o processo e os mtodos de avaliao com as
estratgias organizacionais. Fica evidenciado que as tcnicas de
avaliao esto ancoradas em bases comportamentais.
Planejamento Estratgico
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
INTRODUO
O que Estratgia
O conceito de estratgia pode ser definido de pelo menos duas
perspectivas diferentes: pela perspectiva do que a organizao
pretende fazer e pela perspectiva do que a organizao realmente
faz. Pela primeira perspectiva, estratgia o programa amplo para
65
1) Salrio.
2)
Oportunidade
desenvolvimento pessoal.
de
2) Lealdade organizao.
66
3) Reconhecimento
trabalho.
4)
Segurana
benefcios.
pelo
atravs
bom
3) Iniciativa.
de 4) Conformidade com as normas
da organizao
6) Tratamento Justo
7) Trabalho
intencional.
significativo
de
ou
69
Natureza da Organizao
a) Situao de Mercado: a situao na qual a organizao se
encontra no mercado influencia no comportamento de indivduos e
grupos. Empresas em boa situao costumam ter empregados mais
resistentes mudana.
b) Produtos / Tecnologia: h duas maneiras possveis das
influncias tecnolgicas influenciarem indivduos e grupos : atravs
das limitaes que impe ao modo de trabalhar da organizao e
atravs da mudana das habilidades necessrias e, por
conseqncia disto, a alterao da cultura organizacional.
Cultura Organizacional
70
71
Implementao da Estratgia.
Lderes
72
73
ETAPA
03 IDENTIFICAO
DOS
INDICADORES
DE
DESEMPENHO QUE POSSAM SER RASTREADOS. Aqui se trata
de localizar, para cada FCS, os indicadores que possam ser
mensurados em funo de suas disponibilidades, para que possam
ser utilizados no planejamento de gesto de pessoas. No caso
especfico de um FCS, o relacionamento com clientes por exemplo,
os indicadores podem ser os seguintes, entre outros:
evoluo do nmero de pedidos
evoluo dos volumes de entrega
ndice de reclamaes / rejeies nas entregas
relao pedidos / ofertas
turnover de clientes
ndice de entregas em dia
tom de voz do cliente (na ltima entrega)
3.2. Riscos
Quanto??
Desenvolvimento de pessoas - buscar programas que combinem
o referencial terico com uma abordagem mais prxima possvel da
prtica. Nem sempre os "pacotes prontos" so a melhor resposta
para quem busca capacitar-se profissionalmente.
Recrutamento e Seleo buscar mtodos e programas que
tenham por objetivo localizar e facilitar a escolha dos melhores
profissionais do mercado, os quais possuam o potencial para
cumprir as exigncias da funo requerida e se adaptar aos valores
da empresa.
Questes de Trabalho localizar e aplicar formas mais avanadas
de emisso de folha de pagamento e questes afins, como
processos informatizados e pessoas capacitadas para realizar as
tarefas.
Cargos e Salrios definir polticas que gerenciem posies; que
controlem habilidades e hierarquias; que identifiquem trajetrias;
que faa avaliao e controle de desempenho.
78
Ao levantarmos as
necessidades
de
treinamento para uma
organizao
no estamos tendo uma
medida corretiva para um
problema, estamos evitando
problemas futuros.
o
o
o
o
o
o
o
3.
Processamento: a parte em que o instrutor se aprofunda no
tema da dinmica;
4.
Generalizao: o instrutor estabelece uma relao entre a
atividade da dinmica e a vida;
5.
Aplicao: permite compreender o uso desta dinmica, ou
sejam, onde ser aplicada na vida real.
Jogos de empresas: uma ferramenta onde sua principal funo
de simular uma situao onde os grupos recebem e aceitem um
desafio que representem uma ou diversas funes da organizao.
Para a realizao do jogo so estabelecidos um sistema de
82
6. CONCLUSO
O aumento da competitividade aliado ao contnuo e assustador
avano da tecnologia, faz com que as empresas passem a se
preocupar com o freqente aperfeioamento de seus funcionrios.
Sendo assim, as empresas devero se tornar verdadeiros
educandrios, onde o gerente seja o educador, e os seus
funcionrios sero os educandos. Trazendo a tona o verdadeiro
sentindo da educao, que de desenvolver a capacidade fsica,
intelectual, e moral do ser humano, levando este a se integrar e
interagir com o meio que o cerca, podendo refletir criticamente
sobre as mudanas ocorridas a sua volta e dessa reflexo tomar
uma deciso e rumo a seguir.
Logicamente esta postura no ser alcanada de uma hora para
outra nas organizaes, cabe aos profissionais de Recursos
Humanos e verdadeiros agentes de mudana, fazer desse princpio
uma realidade imprescindvel para o sucesso das empresas.
Convm relembrar que o treinamento um processo contnuo de
aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais de
Recursos Humanos com total apoio da alta gerncia.
O responsvel pelo planejamento deve empenhar-se ao mximo
para fazer com que o mesmo se torne um investimento feito pela
empresa e que aps o seu trmino traga reais benefcios para a
organizao e seus funcionrios.
A abrangncia do papel do planejamento na empresa moderna no
se restringe apenas em oferecer condio para que o empregado
melhor se capacite ou se desenvolva, mas tambm, como fora
capaz de intervir na organizao e no processo produtivo. S
entendendo assim, poderemos dar empresa o que ela espera fora capaz de ajud-la na rdua tarefa de maximizar resultados,
86
os profissionais liberais;
as instituies de beneficncia;
as associaes recreativas;
outras instituies sem fins lucrativos.
Referncia Legal: art. 2 da CLT
1.2. Empregado
Considera-se empregado toda pessoa fsica que presta servios de
natureza no eventual a empregador, sob dependncia deste e
mediante salrio.
Principais caractersticas da relao de emprego:
pessoalidade;
87
servio no eventual;
subordinao jurdica e hierrquica;
pagamento de salrio.
Referncia Legal: art. 3o da CLT
1.3. Trabalhador Autnomo
A pessoa fsica que exerce habitualmente, e por conta prpria,
atividade profissional remunerada e/ou presta, sem relao de
emprego, servio remunerado de carter eventual a empresas e/ou
pessoas fsicas.
Principais caractersticas:
a)
b)
c)
90
Notas:
1. A Portaria n. 66/74, no item 6 (com a redao da Portaria n.
02/96), determina que o perodo total com a prorrogao no
poder exceder a 6 (seis) meses. As dvidas na aplicao dessa
Portaria sero dirimidas pela Secretaria das Relaes do Trabalho.
2. A Instruo Normativa n. 100/92 dispe sobre o registro das
empresas de Trabalho Temporrios.
1.6. Estagirio
Estgio o perodo de tempo em que o estudante exerce sua
profisso, enquanto ainda estuda, com a finalidade de
aprimoramento dos ensinamentos tericos ministrados na escola.
A Lei n. 6.494/77, com redao da Lei n. 8.859/94, regulamentada
pelo Decreto n. 87.497/82, estabelece normas sobre o estgio de
estudante de ensino superior, de cursos profissionalizantes do
ensino mdio, (antigo 2 grau), e de supletivo, hoje denominado
Educao Profissional e Educao de Jovens e Adultos, conforme a
Lei n. 9.394 LDB promulgada em 20.12.1996.
Para os efeitos do Decreto regulamentador, consideram-se como
estgio curricular as atividades de aprendizagem social, profissional
e cultural, proporcionadas ao estudante pela participao em
simulaes reais de vida e trabalho de seu meio, sendo realizada
na comunidade em geral ou junto s pessoas jurdicas de direito
pblico ou privado, sob responsabilidade e coordenao da
instituio de ensino.
Sendo um procedimento didtico-pedaggico, o estgio curricular
atividade de competncia da instituio de ensino, a quem cabe a
deciso sobre a matria, com a participao de pessoas jurdicas
de direito pblico e privado, oferecendo oportunidade de campos de
estgio e outras formas de ajuda, colaborando com o processo
educativo.
91
1.6.1. Caractersticas:
a)
Instrumento Jurdico
Seguro de Acidentes
c)
Bolsa de Treinamento
d)
3.
4.
Contrato de Trabalho;
5.
6.
7.
8.
9.
Dados do Empregador:
Razo Social;
Endereo completo;
CGC;
Ramo de atividade.
94
Dados do Empregado:
cargo do empregado;
Data de admisso;
Nmero do registro na ficha/livro;
Remunerao, seja qual for a forma de pagamento e
circunstncias especiais se houver;
Carimbo e assinatura da empresa.
Autenticao
Os livros ou fichas de registro devero ser autenticados junto DRT
ou por outros rgos autorizados.
Quando o lote de fichas ou o livro estiver se esgotando, devero ser
autenticadas novas fichas ou livros com numerao subsequente,
devendo a empresa apresentar a ficha mestra do lote anterior ou o
livro.
As empresas que estiverem iniciando as suas atividades tero o
prazo de 30 dias para autenticao, a partir da admisso do
primeiro empregado.
1.9.2. Centralizao dos Documentos
Dados do empregado:
nome completo e endereo;
salrio e forma de pagamento;
cargo;
horrio e local de trabalho;
vigncia do contrato (prazo mximo de 90 dias), aps prazo
indeterminado.
Dados do empregador:
Razo Social;
Nmero do CGC;
Endereo completo.
Legislao Trabalhista
LEGISLAO TRABALHISTA
101
Referncia Legal: CF/88, art. 114; CLT, arts. 643, parg. 2, e 652,
a, III; Lei n 5.010/66, arts. 10, I, 13, I, e 15, III, e Decreto n
71.885/73, art. 2, pargrafo nico.
2.1.1. rgos que Compem a Justia do Trabalho Composio - Funcionamento
A Justia do Trabalho compe-se dos seguintes rgos:
1)
2)
Tribunais Regionais do Trabalho (TRT)
So 24 (vinte e quatro), distribudos por Regio, cada uma delas
abarcando determinada rea da Federao. Assim, por exemplo, a
1 Regio abrange o Estado do Rio de Janeiro.
So Paulo est compreendido na 2 e 15 Regies (sede nas
cidades de So Paulo e Campinas, respectivamente).
A composio do TRT varia de acordo com a Regio, havendo em
todas elas, no entanto, juizes togados e juizes classistas,
representantes de empregados e empregadores.
3)
Varas do Trabalho - Antigas Juntas de Conciliao e
Julgamento (JCJ)
rgo de primeira instncia da Justia do Trabalho. A Jurisdio de
cada Vara do Trabalho abrange todo o territrio da Comarca em
que estiver situada.
os
2.6.3. Gorjeta
109
111
112
2.10.8. Custeio
O Vale-Transporte ser custeado da seguinte forma:
116
Exemplo:
Falta Grave Apropriao de dinheiro da empresa, ou seja, ato
cometido contra o patrimnio do empregador (letra a, art. 482 da
CLT) que constitui ato de improbidade.
Falta Leve Atrasos na entrada ao servio que se traduz pela
negligncia ou falta de interesse na prestao dos servios. (letra
edo art. 482 da CLT).
118
120
H. Normais
H. Centesimais
8,48 dividir 48 min por 6 = 8,80 = 1 dia de trabalho em horas
8,48 dividir 48 min por 6 = 8,48 = 1 dia de trabalho em horas
16,96
17,60 = 2 dias de trabalho em
horas
R$ 33,92
MINUTOS CENTESIMAIS
0,10
12
0,20
18
0,30
24
0,40
30
0,50
36
0,60
42
0,70
48
0,80
122
54
0,90
60
1,00
Exemplo n1
Exemplo n2
Exemplo n2
7
horas
minutos
420
minutos
centesimais)
= 420
= 08
x
minutos
52min
60
30Seg (52,5
horas
124
Exemplo:
Um empregado deve trabalharar de segunda a sexta-feira, entrar as
7h00m e parar 1 hora para refeio e descanso.
Vejamos:
Se a jornada de trabalho de 44 horas semanais e o empregado
trabalhar de segunda a sexcta- feira (05 dias por semana),
devemos dividir 44 horas por 5 dias.
44 horas 5 dias = 8,80 horas (centesimais), ou 8h48m, que
devem ser cumpridas diariamente.
Sendo assim, temos:
Horrio de entrada
7,00
horas
(+ ) Jornada diria
8,80
horas
1,00
hora
(=)
Horrio
16h48m
de
Sada
16,80
horas,
ou
Horrio de entrada
7,00
horas
(+ ) Jornada diria
7.33
horas
semanal) 6 dias = 7,33 horas (centesimais)
=> 44h
(jornada
126
de
1,00
Sada
hora
15,33
horas,
ou
127
128
130
- V
at 2 dias consecutivos ou no, para o fim de alistamento
eleitoral, nos termos da lei respectiva;
- VI no perodo de tempo em que tiver de cumprir as exigncias do
Servio Militar referidas na letra cdo art. 65 da Lei n 4.375, de 17
de agosto de 1964 (Lei do Servio Militar).
As hipteses mencionadas no art. 65, letra c, da Lei do Servio
Militar referem-se s ausncias ao servio do trabalhador
convocado para exerccio de apresentao das reservas, ou
cerimnia cvica do dia do reservista.
Neste caso, entendemos que somente tero abonadas as faltas os
reservistas, ou seja, queles que prestaram servio militar, e que,
na reserva, so convocados para celebraes cvidas e
exerccios ou manobras de guerra.No citado o perodo em que
o cidado comum vai alistar-se no Servio Militar.
servio militar;
por motivo de licena para tratamento de sade, at quinze dias;
acidente do trabalho;
licena- maternidade;
depsito obrigatrio quando o trabalhador passar a exercer cargo
de diretoria, gerncia ou outro cargo de confiana imediata do
empregador.
Conceito de empregador - Esto includos os fornecedores ou
tomadores de mo-de-obra. Assim, o trabalhador temporrio tem
direito ao FGTS.
133
I.
Instituto Nacional de Previdncia Social - INPS -, com a
competncia de conceder e manter os benefcios e outras
prestaes em dinheiro.
II. Instituto Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia Social
- INAMPS -, com a competncia de prestar assistncia mdica.
III. Fundao Legio Brasileira de Assistncia - LBA -, com a
competncia de prestar assistncia social populao carente.
IV. Fundao Nacional do Bem-Estar do Menor - FEBEM -, com a
competncia de promover a execuo da poltica nacional do bemestar do menor.
V. Empresa de Processamento de Dados da Previdncia Social DATAPREV.
VI.
Instituto de Administrao Financeira da Previdncia e
Assistncia Social - IAPAS -, com a competncia de promover
arrecadao, fiscalizao e cobrana das contribuies e demais
recursos destinados Previdncia e Assistncia Social.
136
sade;
previdncia;
assistncia social
4.2.2.1. Finalidade da Previdncia Social
A Previdncia Social objetiva assegurar aos seus beneficirios
meios indispensveis de manuteno, por motivo de incapacidade,
idade avanada, tempo de servio, desemprego involuntrio,
encargos de famlia e recluso ou morte daqueles de quem
dependiam economicamente.
137
ao
trabalhador
em
situao
de
desemprego
138
140
143
144
148
Dias de descanso
injustificadas
30
....................................
24
....................................
de
faltas
at 5 faltas
de 6 a 14 faltas
150
18
....................................
de 15 a 23 faltas
12
....................................
de 24 a 32 faltas
00
....................................
mais de 32 faltas
154
Exemplo:
1.06.89
06 meses
1. 12.89
incio de novo perodo aquisitivo
05 dias -
licena remunerada
20 dias -
156
reincidncia;
embarao ou resistncia fiscalizao;
emprego de artifcio ou simulao objetivando fraudar a lei.
5.15 Exemplos de cculos de Frias:
Data de Admisso : 12/09/1998
Sendo assim o perodo aquisitivo / concessivo de 12/09/1998 a
11/09/1999
Imaginemos que o salrio mensal seja de R$ 3.000,00, e que o
empregado descansar frias a partir de 13/09/1999, vejamos:
157
Ref.
Descrio
30 dias Frias
1/3 Constitucional
Proventos
Descontos
3.000,00
1.000,00
INSS
138,09
IRRF S/ Frias
702,02
Totais
4.000,00
TOTAL LQUIDO
R$ 3.159,89
840,11
Ref.
Descrio
Proventos
Descontos
158
20 dias Frias
2.000,00
1.000,00
1/3 Constitucional
Frias
de
1/3 Constitucional
Abono Pecun.
do
666,66
333,33
INSS
138,09
IRRF S/ Frias
702,02
Totais
4.000,00
TOTAL LQUIDO
R$ 3.159,89
840,11
Descrio
20 dias Frias
30%
Proventos
Descontos
2.000,00
Adicional
de
Periculosidade s/ Frias 600,00
1.000,00
159
30%
Adicional
Periculosidade
Pec.
s/
de
Ab.
300,00
1/3 Constitucional
Frias
de
1/3 Constitucional
Abono Pecun.
do
866,66
433,33
INSS
138,09
IRRF S/ Frias
1.032,02
Totais
5.200,00
TOTAL LQUIDO
R$ 4.029,88
1.170,11
Ms
Hora
50%
ExtraHora
100%
Setembro/98
12,00
16,00
Outubro/98
06,70
15,00
Novembro/98
00,50
08,00
Dezembro/98
02,00
00,00
Janeiro/99
12,00
16,50
Fevereiro/99
10,00
06,00
Extra
160
Maro/99
00,00
00,00
Abril/99
00,00
00,00
Maio/99
17,00
05,00
Junho/99
12,50
13,80
Julho/99
00,00
05,40
Agosto/99
08,90
06,30
Totais
81,60
92,00
Total
122,40
184,00
306,40
RECIBO DE FRIAS
Descrio
Proventos
Descontos
161
30 dias Frias
3.000,00
25,50
horas
347,72
1/3 Constitucional
1.115,90
INSS
138,09
IRRF S/ Frias
829,52
Totais
4.463,62
TOTAL LQUIDO
R$ 3.496,00
967,61
Clculo do 13 Salrio
CLCULO DO 13 SALRIO
6.1. Direito / Prazo
13 Salrio
1.500,00
138,09
69,28
R$ 542,63
165
166
167
So Paulo, DATA_DEMISSO
Ilmo ( a ). Sr. ( a ).
NOME
168
Prezado ( a ) Senhor ( a ).
Atenciosamente,
Ciente:
169
NOME
So Paulo, DATA_PEDIDO_DEMISSO
Atenciosamente,
NOME
170
So Paulo, DATA_DA_DEMISSO
NOME
Setor: LOCAL DE TRABALHO
ASSUNTO :
Cia. Paulista de Papel S/A, vem pela presente inform-la que seu
contrato de trabalho fica rescindido a partir desta data;
Ademais, salientamos que os motivos que ensejaram a presente
medida, em relao a V. Sa., se enquadram nos exatos termos
do Art. 482 , alnea a ( improbidade ) da Consolidao das
Leis do Trabalho;
Portanto, fica designada a data de XX / XX / XX, s XX:00 horas, a
fim de receber seus haveres rescisrios, no Sindicato dos
Trabalhadores nas Indstrias de Papel de So Paulo, sito a Rua
Direita, 152 - Centro - So Paulo/SP.
Sem mais, solicitamos sua assinatura, dando cincia na cpia
anexa.
Atenciosamente.
Cia. Paulista de Papel S/A
Ciente e de acordo:
171
NOME
TESTEMUNHAS:
1) _______________________
2) _______________________
13S
AL
RIO FGTS
8% MU
MS LT
ADICI
DA A
VEN PROPO ONAI
RES DE
CID RCIONAS DE
CIS 40
AS IS
1/3
O
%
INDEN
IZA
O
ART.
479
Extino
Antecipada do
Contrato
Prazo
Determinado
Sem Previso
de
Aviso
Prvio
172
Por iniciativa
do
empregador
Sem
justa
causa
Contrato
celebrado por
menos de 1
ano.................
Contrato
celebrado pelo
perodo de 1
at 2 anos.....
Com
justa
causa
Contrato
celebrado por
menos de 1
ano.................
Contrato
celebrado pelo
perodo de 1
at 2 anos.....
n
o
sim (*) no sim
n
o
sim (*) sim sim
n
o
sim (*) no no
n
o
sim (*) sim no
sim
n
sim o no
sim
n
sim o no
no sim
n
sim o no
no sim
n
sim o no
sim
si
sim m no
sim
sim
Contrato
a
prazo
indeterminado
Iniciativa
do
Empregador
Sem
Justa
Causa
Antes
de
completar
1
ano
de
servio.............. sim sim no sim
sim
173
........
Aps 1 ano de
servio..............
.........................
.....
Com
justa
causa
Antes
de
completar
1
ano
de
servio..............
........
Aps 1 ano de
servio..............
.........................
.....
Extino
Automtica
(Trmino
Normal)
do
Contrato
a
Prazo
Determinado,
Com ou Sem
Previso
de
Aviso Prvio
Contrato
celebrado por
menos de 1
ano.................
Contrato
celebrado pelo
perodo de 1
at 2 anos.....
sim
n
sim o no no
n
no no sim o no
n
sim o sim no
n
no sim o no
n
o
sim (*) no no
n
o
sim (*) sim no
sim
sim
si
sim m no
no sim
n
sim o no
no sim
n
sim o no
174
... continuao
VERBAS RESCISRIAS
SAL
DO AVI
DE SO
SAL PR
EXTINO
/RI VI
MOTIVO
OS O FRIAS
13S
AL
RIO FGTS
8% MU
MS LT
ADICI
DA A
VEN PROPO ONAI
RES DE
CID RCIONAS DE
CIS 40
AS IS
1/3
O
%
INDEN
IZA
O
ART.
479
Por iniciativa
do empregado
Pedido
de
demisso
Antes
de
completar
1
ano
de
servio..............
........
Aps 1 ano de
servio..............
.........................
.....
Extino
n
o
sim (**) No no
n
no no sim o no
n
o
sim (**) Sim sim
n
sim o no
sim
sim
do
175
contrato
por
motivo
de
falecimento do
empregado
Contrato
a
prazo
indeterminado
Antes
de
completar
1
ano
de
servio..............
........
Aps 1 ano de
servio..............
.........................
.....
Contrato
a
prazo
determinado,
com ou sem
previso
de
aviso prvio
Contrato
celebrado por
menos de 1
ano.................
Contrato
celebrado pelo
perodo de 1
at 2 anos.....
n
sim o no no
n
no no sim o no
n
sim o sim sim
sim
n
sim o no
no sim
n
sim o no
sim
n
sim o no
n
o
sim (*) no no
n
o
sim (*) sim sim
sim
sim
Extino
do
contrato
por
iniciativa
da
empregada
grvida e pelo
responsvel
176
legal
do
empregado
menor
de
idade
Contrato
a
prazo
indeterminado
Antes
de
completar
1
ano
de
servio..............
........
Aps 1 ano de
servio..............
.........................
.....
Contrato
a
prazo
determinado,
com ou sem
previso
de
aviso prvio
Contrato
celebrado por
menos de 1
ano.................
Contrato
celebrado pelo
perodo de 1
at 2 anos.....
n
sim o no no
n
sim o sim sim
n
sim o no no
n
sim o sim sim
no sim
n
sim o no
sim
sim
n
sim o no
no sim
n
sim o no
sim
n
Sim o no
sim
180
181
trabalhador
7.4.3. Pagamento
O benefcio ser recebido pessoalmente pelo segurado, no
domiclio bancrio por ele indicado, mediante a apresentao dos
seguintes documentos: CTPS, PIS/ PASEP, CD, Termo de
Resciso do Contrato de Trabalho e Documento de levantamento
do FGTS.
Cabe ao agente pagador conferir os critrios de habilitao e
registrar o pagamento da parcela na CTPS.
7.4.3. Suspenso
O pagamento do benefcio ser suspenso nas seguintes situaes:
12/12
Frias
Vencidas
1.930,00
1.930,00
183
Indenizadas
1/3 de Frias Vencidas
Indenizadas
643,33
2/12 Frias Proporcionais
321,66
160,83
964,99
13
Salrio
106,14
IRRF s/ 13 Salrio
4,52
440,85
4,92
Totais
6.122,36
Total Lquido
5.565,93
Base INSS s/
(Empregado)
Saldo
Base INSS
(Empresa)
Saldo
s/
de
556,43
Salrios
64,33
de
Salrios
64,33
59,81
184
929,69
2.912,21
64,33
1.930,00
S/ Saldo de Salrios
S/ 13 Salrio
Indenizado)
5,14
(Proporcional
+
90,06
S/ Aviso Prvio
Total
154,40
249,60
2.085,30
Total
2.334,90
933,96
Depsito ms da Resciso
249,60
933,96
Total
1.183,56
186
A empresa obrigada a:
187
Competncia :
Setembro/1999
Empregado :
Joo Jos da Silva
Registro n :
005584
N dependentes p/ IR: 01
N dependentes p/ SF:
00
Salrio Mensal :
R$ 1930,00
Horas extras 50%
15,00
Horas extras 100%
8,00
Faltas / Atrasos
8,80
Folha de Pagamento
Nome : Joo Jos da Silva
Competncia : Setembro / 1999
Registro : 005584
Depend. P/ IR : 01
Depend. P/ SF : 00
Ref. Descrio
Proventos
Descontos
30
dias Salrio
1.930,00
15,00 Hora Extra 50%
197,38
140,36
138,09
IRRF s/ Salrio
198,25
77,19
Totais
2.335,28
Total Lquido
1.921,75
413,53
188
Base
INSS
(Empregado)
s/
Salrio
1.255,32
2.030,00
2.258,09
Depsito do FGTS
180,64
189
- Isento
15%
(com abatimento de
27,5%
(com abatimento de
Dedues :
-
Penso Alimentcia
191
OBSERVAES:
IRRF ser recolhido Receita Federal atravs do DARF
Documento de Arrecadao das Receitas Federais.
A data do recolhimento no terceiro dia til da semana
subsequnte ao fato gerador, ou seja no terceiro dia da semana
seguinte operao.
0,01 a R$
376,60
7,65%
De R$ 376,01 a R$
408,00
8,65%
De R$ 408,01 a R$
627,66
9,00%
De R$ 627,67 a R$ 1.255,32
11,00%
Teto Previdencirio -
R$ 138,09
OBSERVAES:
O Teto Previdencirio considerado apenas para a contribuio do
empregado, devendo o empregador contrubuir Previdncia com
base no valor total da remunerao.
O recolhimento Previdncia ser feito na GPS Guia da
Previdncia Social, com vencimento do dia 02 de cada ms.
Provento
Abono Pecunirio CLT arts. 143 e 144
Nota:
por
entidade
04
05 Aviso Prvio Trabalhado
06 Aviso Prvio Indenizado
13 Salrio
1 parcela at 30 de novembro
-
2 parcela at 20 de dezembro
de No No No
No No No
Sim Sim Sim
No Sim No
Notas:
1) Relativamente ao
recolhimento
da
Sim No
contribuio previdencirio sobre o 13 salrio.
No Sim Sim
o art. 7 da Lei n 8.620/93 dispe:
Sim Sim Sim
07 - "Art 7 - O recolhimento da contribuio Sim
195
No No
Sim Sim
No Sim
Sim
Sim
197
constitucional)
Nota:
O clculo do IR efetua-se em separado do
salrio, computando-se o valor das frias,
acrescido abonos previstos no inciso XVIII do
art. 7 da Constituio Federal e no art. 143 da
CLT (RIR/94, art. 634).
Frias em dobro na vigncia do contrato de
trabalho
(CLT, art. 137)
Notas:
1) Lembra-se que, com base no art. 28, parg.
9, alnea "d", da Lei n 8.212/91, na redao
dada pela Lei n 9.528/97, ficou definido que
no integram o salrio-de-contribuio "as
importncias recebidas a ttulo de frias
indenizadas
e
respectivo
adicional
constitucional, inclusive o valor correspondente
dobra da remunerao de frias de que trata
o art. 137 da CLT".
2) o valor correspondente dobra da
remunerao das frias no integra a
remunerao para efeito de incidncia do
FGTS (IN SFT n 03/96 Parte II, tem 2, "q").
A base de clculo a remunerao simples.
3) Na base de clculo do IRRF computa-se o
total pago, efetuando-se as dedues cabveis
(dependentes, contribuio ao INSS e penso Sim Sim Sim
judicial).
(1) (2) (3)
12
Frias indenizadas Pagas na Resciso
Contratual
(simples, em dobro e proporcionais)
Notas:
1) Aos trabalhadores urbanos, rurais e
Domsticos assegura-se o "gozo de frias
13 anuais remuneradas com, pelo menos, um No No Sim
198
Sim
Sim
Sim
Sim
16
17 Gratificaes ajustadas ou contratuais
18 Horas extras
Indenizao
adicional (empregado
dispensado sem justa causa no perodo de 30
dias que antecede a data de sua correo
19 salarial - Lei n7 7.238/84, art. 9).
No
20 Indenizao por tempo de servio
No
Indenizao do art. 479 da CLT (metade da
remunerao devida at o trmino do contrato
a
prazo
determinado,
rescindido
21 antecipadamente)
No
22 Licena-paternidade (CF/88, art. 7, XIX)
Sim
Participao nos lucros
Nota:
Desde que concedida nos termos da MP n
1.698-51/98 e das Leis ns 9.528/97 e
9.711/98, no haver incidncia previdenciria
nem do FGTS sobre a participao no lucros.
Somente haver tributao na fonte, em
separado dos demais rendimentos, como
antecipao do Imposto de Renda devido na
declarao de rendimentos da pessoa fsica.
23
No
Prmios
Nota - Quanto ao IRRF, observar que:
I - os prmios em bens dados a funcionrios ou
a representantes comerciais autnomos, como
estmulo produtividade, sem sorteio,
concurso ou vale-brinde, so considerados
rendimentos do trabalho e submetem-se ao
desconto do imposto mediante aplicao da
tabela progressiva, juntamente com os demais
rendimentos pagos ao beneficirio no ms
(arts. 633 e 636 do RIR/94 e PN CST n 93/74);
24
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No No
No No
No No
Sim Sim
No Sim
Sim Sim
200
202
32
33
34
35
Nota:
O desconto do IR sobre rendimentos pagos
acumuladamente efetuase no ms do
pagamento, sobre o total dos rendimentos,
diminuido do valor das despesas com ao
judicial necessria ao seu recebimento, Sim
inclusive de advogados, se tiverem sido pagas
Sim
pelo contribuinte.
Sim
Servios autnomos de prestador inscrito
na Previdncia Social
Sim
Servios eventuais sem relao de emprego Sim
Vale Transporte (Lei n 7.414/85 e Decreto n
No
95.247/87)
Remunerao
indireta
(fringe
benefits)
concedida a diretores, administradores, scios
e gerentes e aos assessores dessas pessoas.
Sim Sim
Sim Sim
Sim Sim
Sim Sim
No Sim
No No
Notas:
1) Se a empresa identificar o beneficirio, a
remunerao indireta deve ser adicionada
sua remunerao normal, incidindo o IR,
mediante aplicao da tabela progressiva,
sobre o total dos rendimentos. Caso no seja
identificado o beneficirio, a remunerao
indireta sujeita-se incidncia do IR,
exclusivamente na fonte, alquota de 25%
(art. 61 da Lei n 8.981/95.
2) INSS - Na rea previdenciria, o subitem
6.1 da Ordem de Servio INSS/DAF n 151/96
prev constiturem remunerao do segurado
36 empresrio, dentre outros, para fins de ( 2 ) ( 2 ) Sim
204
No No No
Importncias pagas ou creditadas por
pessoas jurdicas a outras pessoas jurdicas,
como remunerao pela prestao de servios
caracterizadamente de natureza profissional.
Notas:
1) O desconto do IR feito mediante
aplicao:
a) da alquota fixa de 1,5% (Lei n 9.064/95,
art. 6); ou
No No Sim
Importncias pagas ou creditadas por
pessoas jurdicas a outras pessoas jurdidicas
pela prestao de servios de limpeza e
conservao de bens imveis, segurana,
vigilncia e por locao de mo-de-obra.
Notas:
1) O Imposto de Renda incide alquota de
1% (RIR/94 - art. 665).
41
( 2 ) No ( 1 )
Importncias pagas ou creditadas por pessoas
jurdicas
a
cooperativas
de
trabalho,
associaes e assemelhadas, relativas a
servios pessoais que lhes forem prestados ou
colocados disposio por associados destas.
No
Sim
42 Notas:
( 3 ) No
207
Art.
ARTIGO
ASO
CAGED
CADASTRO GERAL DE EMPREGADOS E
DESEMPREGADOS
CBO
OCUPAES
CLASSIFICAO
BRASILEIRA
DE
208
CEF
CF
CONSTITUIO FEDERAL
CGC
CIPA
ACIDENTES
CLT
CODEFAT
CONSELHO DELIBERATIVO DO FUNDO DE
AMPARO AO TRABALHADOR
CTPS
SOCIAL
DARF
DOCUMENTO
RECEITAS FEDERAIS
DE
ARRECADAO
DE
DCT
TRABALHADOR
DOCUMENTO DE
CADASTRAMENTO DO
DIRF
FONTE
DOU
DP
DEPARTAMENTO DE PESSOAL
DRT
DSR
FAT
FGTS
SERVIO
GPS
GRPS
SOCIAL
209
IBGE
ESTATSTICA
INSS
IRF
IRRF
JCJ
LDB
MF
MINISTRIO DA FAZENDA
MP
MEDIDA PROVISRIA
MPAS
MINISTRIO
ASSISTNCIA SOCIAL
MTb
MTPS
SOCIAL
DA
PREVIDNCIA
MINISTRIO DO TRABALHO
MINISTRIO DO TRABALHO E PREVIDNCIA
PASEP
PROGRAMA DE FORMAO DO PATRIMNIO
DO SERVIDOR PBLICO
PIS
RAIS
RBPS
REGULAMENTO
PREVIDNCIA SOCIAL
RH
SEBRAE
EMPRESAS
SENAC
COMERCIAL
DOS
BENEFCIOS
DA
RECURSOS HUMANOS
SERVIO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS
SEVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM
210
SENAI
INDUSTRIAL
SESC
SESI
SRF
SSMT
DO TRABALHO
SUS
TRCT
TRABALHO
TRE
TRT
TST
UF
UNIDADE DA FEDERAO
PARGRAFO
INTRODUO
- Competio internacional
possvel olhar todos os negcios como tendo trs recursos
principais: Capital, Recursos Naturais e Recursos Humanos. Devido
s semelhanas entre as tecnologias bsicas aplicadas, forou-se o
desenvolvimento de vantagens internacionais competitivas,
principalmente pelo cultivo de Recursos Humanos, por ser o nico
capaz de gerar sinergia.
- Diversidade da mo de obra
Esta uma tendncia que est criando expectativas sobre a cultura
de trabalho do futuro. A mo de obra esta se diversificando: est
envelhecendo, mais mulheres esto entrando no mercado de
trabalho, o perfil educacional do trabalhador est mudando. Isto
conduz a expectativas que os gerentes de RH tradicional no
encontraram previamente, inclusive a possibilidade de esta
diversidade ser vista como uma vantagem estratgica, pois cria
necessidades como: incluses rpidas no mercado de trabalho,
flexibilizao do horrio de trabalho, desenvolvimento pessoal e
profissional contnuo.
A mo de obra varivel no trouxe s necessidades psicolgicas,
houve uma agitao de diretrizes e Legislao para moldar padres
para administrao desta mo de obra. Os profissionais de RH
devem estar preparados para tais mudanas.
213
Produo Convencional
Just-in-case:
abundncia
de
recursos
para
enfrentar
eventualidades, falta de planejamento e desorganizao.
Controle estatstico da qualidade por meio de inspeo, para
apanhar produtos defeituosos.
Poder e informao so privilgios da administrao e dos
especialistas; estrutura gerencial e tcnica de grande porte, para
cuidar de todas as especialidades e tomar todas as decises.
Os cargos operacionais so estruturados de modo minimalista,
seguindo da diviso mecanicista do trabalho.
Administrao distante dos grupos de trabalho operacional.
214
Produo Enxuta
Just in time: recursos dimensionais em funo de necessidades e
disponveis no momento exato.
Qualidade embutida na produo atravs do autocontrole; deteco
e correo de defeitos no prprio processo produtivo.
Poder e informao esto bem distribudos em toda a estrutura,
atravs do empowerment e da ampliao das responsabilidades e
qualificaes dos grupos de trabalho. As decises que afetam o
grupo so tomadas pelo prprio grupo.
As tarefas continuam estruturadas de maneira bem definida, mas os
integrantes dos grupos de trabalho no esto limitados a uma nica
e exclusiva ocupao.
Cpula prxima da base.
215
Ambiente de Trabalho
Casa da Manipulao
Casa da Submisso
Casa
Total
da
Qualidade
Estagio seis: Integridade de Princpios
Justia, utilidade, cuidado, dignidade,
217
benchmarking,
COMPARAO ENTRE
A VISO
TRADICIONAL
ORGANIZAO E A NOVA MENTALIDADE
DA
FOCO
TRADICIONAL
DA
ORGANIZAO
NOVA MENTALIDADE
Empregados so o problema
O processo o problema
Fazer o meu trabalho
Ajudar a fazer
acontecerem
as
coisas
Entender o trabalho
Avaliar indivduos
Avaliar o processo
Trocar as pessoas
Mudar o processo
em
remover
Controlar os empregados
Desenvolver pessoas
No confie em ningum
Corrigir erros
221
RECURSOS HUMANOS
QUALIDADE TOTAL
FACILITA
PROCESSO
DE
222
1.
2.
Procurar meios para fazer novas idias funcionarem, e no
razes para que no;
3.
Se tiver dvidas em relao ao seu colega, verifique. No
tenha pressupostos negativos em relao a ele;
4.
Ajude os outros a vencer e fique orgulhoso com as vitrias
dos outros;
5.
Fale positivamente sobre o outro e sobre sua organizao,
em qualquer oportunidade;
6.
Mantenha uma atitude mental positiva, no importa as
circunstncias;
7.
8.
9.
10.
226
227
228