1.

PROYECTO
Qu es un proyecto?
Conjunto de actividades que desarrolla una persona o una entidad para
alcanzar un objetivo especfico; que requiere la aplicacin de recursos,
en un espacio y en un tiempo determinados.
1.1. ETAPAS DE UN PROYECTO
a) FASE DE PRE-INVERSIN
Corresponde al proceso de elaboracin de los estudios y anlisis
necesarios para la preparacin (formulacin) y evaluacin del proyecto
que permite resolver el problema o atender la necesidad que le da
origen. Consta de las siguientes etapas:

Idea
Perfil
Pre -Factibilidad
Factibilidad

IDEA.- Corresponde a una primera aproximacin al problema, necesidad

u oportunidad y a su resolucin.
PERFIL.- Se realiza la preparacin y evaluacin de las posibles
alternativas de solucin, partiendo de informacin que proviene
principalmente de fuentes de origen secundario. Como resultado de la
etapa se puede:

Descartar las alternativas no factibles

Seleccionar alternativas posiblemente factibles y avanzar a la
siguiente etapa
Seleccionar aquella alternativa que es tcnica y econmicamente
mejor entre las alternativas estudiadas y pasar a la etapa de
diseo en la fase de inversin del proyecto
Esperar o postergar mientras se adopta una cierta decisin por la
autoridad

PRE-FACTIBILIDAD.- En esta etapa se realiza una evaluacin ms

completa y profunda de las alternativas identificadas en la etapa de
perfil y de las posibles soluciones. Como resultado de la etapa se puede:

Descartar las alternativas no factibles

Seleccionar aquella alternativa que es tcnica y econmicamente
mejor y pasar a la etapa de factibilidad o diseo

Esperar o postergar mientras se adopta una cierta decisin por la

autoridad

FACTIBILIDAD.- En esta etapa se perfecciona y precisa la mejor

alternativa identificada en la etapa de pre-factibilidad, sobre la base de
informacin primaria recolectada especialmente para este fin. Como
resultado de la etapa se puede:

Pasar a la etapa de diseo en la fase de inversin del proyecto

Esperar o postergar mientras se adopta una cierta decisin por la
autoridad

b) FASE DE INVERSIN
Considera todas las acciones destinadas a materializar la solucin
formulada y evaluada como conveniente. Consta de dos etapas:

Diseo
Ejecucin

DISEO.- (de arquitectura, ingeniera y/o especialidades segn

corresponda) y presupuesto detallado de las obras, con requerimientos
detallados de equipos y equipamiento.
EJECUCIN.- de obras y adquisiciones de equipos y equipamiento.
c) FASE DE OPERACIN
En esta fase el proyecto adquiere su realizacin objetiva, es decir, que la
unidad productiva instalada inicia la generacin del producto, bien o
servicio, para el cumplimiento del objetivo especfico orientado a la
solucin del problema. Solo consta de:

Operacin

2. PROCESO PRODUCTIVO
Qu es un proceso productivo?
Un proceso de produccin es el conjunto de actividades orientadas a la
transformacin de recursos o factores productivos en bienes y/o
servicios. En este proceso intervienen la informacin y la tecnologa, que
interactan con personas. Su objetivo ltimo es la satisfaccin de la
demanda.
Los factores de produccin son trabajo, recursos y capital que aplicados
a la fabricacin se podran resumir en una combinacin de esfuerzo,
materia prima e infraestructura.

2.1. ETAPAS DEL PROCESO DE PRODUCCIN

Para saber qu es un proceso de produccin es necesario atender a sus
etapas. Cada una de ellas interviene de forma decisiva en la
consecucin del objetivo final, que no es otro que lograr la satisfaccin
del cliente, cubriendo las necesidades que se extraen de su demanda
mediante un producto o servicio.
Podra hablarse de la existencia de tres fases en todo proceso de
produccin:
a) ACOPIO (etapa analtica)
Esta primera etapa de la produccin, las materias primas se renen para
ser utilizadas en la fabricacin. El objetivo principal de una empresa
durante esta fase del proceso de produccin es conseguir la mayor
cantidad de materia prima posible al menor costo. En este clculo hay
que considerar tambin los costes de transporte y almacn. Es en esta
fase cuando se procede a la descomposicin de las materias primas en
partes ms pequeas.
b) PRODUCCIN (etapa de sntesis)
Durante esta fase, las materias primas que se recogieron previamente
se transforman en el producto real que la empresa produce a travs de
su montaje. En esta etapa es fundamental observar los estndares de
calidad y controlar su cumplimiento.
c) PROCESAMIENTO (etapa de acondicionamiento)
La adecuacin a las necesidades del cliente o la adaptacin del producto
para un nuevo fin son las metas de esta fase productiva, que es la ms
orientada hacia la comercializacin propiamente dicha. Transporte,
almacn y elementos intangibles asociados a la demanda son las tres
variables principales a considerar en esta etapa.
3. PLANIFICACIN
Se constituye en el conjunto de decisiones, que deben tenerse en cuenta
para la realizacin de los objetivos propuestos, dando respuestas a
preguntas tales como: Qu?, Para qu?, Por qu?, Cuando?,
Dnde?, Cunto?, Cmo?, etc.
En esta fase o etapa de realizacin del proyecto o proceso productivo, se
proyecta el pensamiento, siguiendo los lineamientos siguientes:

Hacer una lista de actividades; desde un principio, hasta obtener

el resultado final

Imaginar la continuidad o secuencia del proceso productivo;

estableciendo la interrelacin de cada una de las actividades
Determinar las fechas de inicio y de terminacin, de cada una de
las actividades, y en consecuencia la duracin total del proyecto
Describir la manera de ejecutar cada una de las actividades
Realizar una anlisis de costos: directos, e indirectos
Determinar las cantidades y caractersticas de los materiales
necesarios para la ejecucin de cada una de las actividades
Determinar el tipo de maquinaria, y herramientas a ser requeridas
Determinar y clasificar la mano de obra a requerirse, para cada
actividad del proceso

4. PLANEAMIENTO
Proceso de establecer objetivos y cursos de accin adecuados antes de
iniciar la accin. Las actividades que deben realizarse en este proceso
son:

Definir el proyecto
Establecer los objetivos
Crear una estructura de subdivisin de trabajo
Determinar los recursos
Organizar los equipos

5. PROGRAMACIN
Viene a constituir la elaboracin de Tablas y Grficos, que muestran los
tiempos: de duracin, de inicio, y de terminacin, de cada una de las
actividades que forman el proyecto en general, de acuerdo con los
recursos disponibles.
Desde el punto de vista general, es un sistema que permite representar
grficamente el desarrollo de un proyecto a travs de sus operaciones o
actividades, las fechas en las cuales, stas deben ejecutarse, los
recursos que deben emplearse para su realizacin y por tanto sus
costos, el volumen que deber llevarse a cabo para cumplir con la
produccin comprometida, los responsables de ejecutarlas y la
produccin que deber facturarse; adems es base para poder ejercer
realmente el control del proyecto.
6. CONTROL Y EVALUACION:
CONTROL:
El objetivo de los procesos de control de proyectos es comprobar que los
trabajos se realicen bajo las estipulaciones organizacionales, tcnicas,

contractuales y legales que rijan los mismos. Adems, que se ejecuten

dentro del tiempo y costo establecidos.
Dentro de las
principalmente:
-

tcnicas

de

control,

se

pueden

dividir

en

tres

Control reactivo.
Control proactivo
Control de actividades y financiero.

1. CONTROL REACTIVO: consiste en la implementacin de metas,

realizacin de las actividades, recoleccin de informacin de
avance o progreso, comparacin del progreso con lo planeado y
por ltimo, la implementacin de acciones para llevar a cabo el
trabajo lo ms cercano a lo inicialmente planeado. Este sistema
requiere principalmente de toda la recoleccin de informacin de
lo que se ha hecho y se est haciendo actualmente.
La informacin es el principal recurso de esta tcnica, ya que los
resultados obtenidos de esta, se compara con metas propuestas
inicialmente y con esto, se tomaran las acciones requeridas y una
mala informacin, puede llevar a tomar malas decisiones y
empeorar an ms el retraso o incurrir en otras fallas que a la
larga, pueden complicar alguna actividad por la mala coordinacin
o toma de decisiones de las mismas, que al fin de cuentas puede
traer malos resultados.
2. CONTROL PROACTIVO: consiste en controlar las metas
establecidas independientemente con un grado de aceptacin que
en su caso, puedan ser cambiadas si su caso lo requiere
anticipadamente para evitar futuros problemas. Cuando se
detecten problemas, se van haciendo ajustes, estos ajuste se van
realizando de manera tal que no puedan crear problemas. Por
consiguiente, el control proactivo se aplica antes de que cualquier
actividad sea realizada y va en relacin al trabajo y la
productividad.
3. CONTROL DE ACTIVIDADES Y FINANCIERO: se tiene que controlar
ambos indiscutiblemente ya que se cuenta con un presupuesto
que no se debe rebasar, por eso es importante controlar dichos
recursos, se puede valer de tcnicas como:
a) Una relacin por cantidades o generadores de cada uno de los
materiales que se usa en el proyecto por ejemplo: cantidad en

metros cbicos de concreto, toneladas de acero, etc. Y cunto

est destinado para ellos. Adems de la mano de obra que
demandar.
b) Un corte cada determinado tiempo donde se muestre la
cantidad determinada de trabajo para ese periodo de tiempo y
cunto dinero se necesitara para la adquisicin del mismo, esto
ayuda al gerente a saber cunto dinero se va requerir para el
avance de las actividades programadas a tiempo.
EVALUACION:
DIFERENCIA ENTRE EL MONITOREO DEL PROYECTO Y LA EVALUACIN
DEL PROYECTO:
En el sector de organizaciones de desarrollo se suele creer que los
procesos de monitoreo y evaluacin siempre van juntos. Si bien la
tendencia natural es pensar que ambos son complementarios y estn
alineados, es importante responder claramente dos preguntas
importantes: Cul es la diferencia entre monitoreo y evaluacin? Por
qu el sector de desarrollo le da tanta importancia a la evaluacin del
proyecto, y otros sectores no? La mejor forma de responder ambas
preguntas es reconsiderar la estructura del marco lgico. Las actividades
de monitoreo corresponden sobre todo a los dos niveles ms bajos del
marco lgico del proyecto (actividades y productos o resultados) y
tambin a los recursos o insumos necesarios para ejecutar las
actividades del proyecto. Estas actividades (de monitoreo) difieren de las
actividades de evaluacin en propsito, frecuencia y enfoque
Las actividades de evaluacin del proyecto corresponden principalmente
a los dos niveles superiores del marco lgico (Objetivos e Impacto). En el
nivel de objetivos, los datos se recopilan y analizan con menor
frecuencia y muchas veces requieren una intervencin ms formal (a
menudo por asesores tcnicos o evaluadores externos) para mostrar los
alcances del proyecto. La frecuencia con que se monitorea esta
informacin la decide la gerencia del proyecto y depende de los recursos
(dinero, tiempo y personal) que el proyecto planea invertir en este nivel
de recopilacin y anlisis de datos, tradicionalmente en la metodologa
de proyectos de desarrollo en ciclos que duran de tres a cinco aos, se
plantea un ejercicio de base, un intermedio y un final. Algunas veces
evaluaciones expost (se ver ms adelante en fase de transicin del
proyecto). Si bien las actividades de evaluacin del proyecto pueden
incluir revisiones de progresos en los dos niveles inferiores del marco
lgico (actividades y productos/resultados), el objetivo ms ambicioso (y
fundamental) de la evaluacin es medir los niveles de objetivos e
impacto del marco lgico.

EL PLAN DE MONITOREO Y EVALUACIN:

El desarrollo de sistemas de monitoreo y evaluacin (Monitoring and
Evaluation, M&E) empieza mucho antes de que se implemente el
proyecto. El diseo inicial del proyecto influye mucho en la facilidad con
que el M&E se implementar ms adelante, en el ciclo de vida del
proyecto. Un buen diseo de proyecto facilita la creacin y alineacin de
sistemas completos de monitoreo y evaluacin.
El plan de monitoreo y evaluacin se desarrolla en la fase de
planificacin y establece el sistema de informacin que se utilizar para
rastrear y medir el avance, el desempeo y el impacto del proyecto. El
momento oportuno para desarrollar un plan de monitoreo y evaluacin,
es despus de la aprobacin de la financiacin del proyecto, pero antes
del inicio de las intervenciones.
GESTION DE EVALUACION

DEFINIR LA EVALUACION

PLANIFICAR LA EVALUACIONIMPLEMENTAR LA EVALUACION

OBJETIVOS

ACTIVIDADES/TAREAS

SEGUIMIENTO Y RESOLUCION DE PROBLEMAS

TERMINOS DE REFERENCIA

CRONOGRAMA

INFORME DE AVANCES

RECURSOS

CONCLUSION

7. COSTOS DIRECTOS DE OBRA

Los costos directos de obra, son el punto medular de un presupuesto, ya
que representan en alguno de los casos, importes equivalentes al 70%
del precio de venta, y es en ellos donde la capacidad de anlisis de la
empresa determina su nivel de competitividad.
Estos costos directos que se analizan de cada una de las partidas
conformantes de una obra pueden tener diversos grados de

aproximacin de acuerdo al inters propuesto. Sin embargo, el efectuar

un mayor refinamiento de los mismos no siempre conduce a una mayor
exactitud porque siempre existirn diferencias entre los diversos
estimados de costos de la misma partida. Ello debido a los diferentes
criterios que se pueden asumir, as como a la experiencia del ingeniero
que elabore los mismos.
Los costos directos son la suma de:
1.
2.
3.
4.

MATERIALES
MANO DE OBRA (incluyendo leyes sociales)
EQUIPOS
HERRAMIENTAS}

8. COSTOS INDIRECTOS DE OBRA

Los costos indirectos corresponden a los gastos generales necesarios
para la ejecucin de la obra no incluida en los costos directos que realiza
el contratista, tanto en sus oficinas centrales de organizacin, direccin
tcnica, vigilancia, supervisin, administracin, financiamiento y
beneficios sociales correspondientes
al personal directivo y
administrativo, seguros, fianzas y utilidad.
CLASIFICASION DE LOS COSTOS INDIRECTOS:

GASTOS GENERALES

Gastos generales no relacionados con el tiempo de ejecucin de

obra.
a) Gastos de licitacin y contratacin, como son:
Gastos en documentos de presentacin (compra de
bases, etc).
Gastos de visita a obra (pasajes, viticos, etc).
Gastos de aviso de convocatoria y buena pro (en caso
de ganar la obra).
Gastos sobre el contrato principal.
Etc.
b) Gastos indirectos varios, como son:
Gastos de licitacin no otorgadas (absorbidos por las
obras ejecutadas).
Gastos legales y notariales (aplicables a la
organizacin en general).
Patentes y regalas (por derecho de uso, generalmente
para aplicacin en todas las obras).

Seguro contra incendios, robos, etc. (de todas las

instalaciones de la empresa).
Etc.

Gastos generales relacionados con el tiempo de ejecucin de

obra.
Estos gastos comprenden aquellos que se realizan en pleno proceso de
ejecucin de la obra, tanto en la administracin de la obra y oficina
central

UTILIDAD

Se define a la utilidad como la remuneracin monetaria, a la que se hace

acreedora la empresa constructora por la prestacin de sus servicios
profesionales. Para efecto de anlisis se debe considerar siempre a la
empresa como un generador de utilidades y estas, se deben determinar,
en funcin del valor del capital, valor tecnolgico de la empresa y grado
de riesgo, en funcin del tipo de obras y del volumen de ventas
esperado en el ao.
9. METRADOS
Se define as al conjunto ordenado de datos obtenidos o logrados
mediante lecturas acotadas, preferentemente, y con excepcin con
lecturas a escala, es decir, utilizando el escalmetro. Los metrados se
realizan con el objeto de calcular la cantidad de obra a realizar y que al
ser multiplicado por el respectivo costo unitario y sumado obtendremos
el costo directo.
10. ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS:
El anlisis de precio unitario es el costo de una actividad por unidad de
medida escogida. Usualmente se compone de una valoracin de los
materiales, la mano de obra, equipos y herramientas.

11. RENDIMIENTO
El rendimiento de mano de obra es el tiempo que emplea un obrero o
una cuadrilla para ejecutar completamente una determinada cantidad
de obra. Se encuentra relacionado directamente con el avance o
porcentaje de ejecucin de un proyecto, el rendimiento se puede
cuantificar por mediciones realizadas en las obras y est sujeto a las
condiciones de cada uno de los empleados
Ejemplo:

12. MANO DE OBRA

Son los gastos por salarios, prestaciones y gravmenes imputables

indubitablemente al concepto de trabajo especfico.
La mano de obra es el esfuerzo humano que interviene en el proceso de
transformacin de las materias primas en productos terminados. Los
sueldos, salarios y obligaciones prestacionales del personal de la fbrica,
que la empresa, as como todas las obligaciones a que den lugar,
conforman el costo de mano de obra, el cual debe clasificarse de
manera adecuada.

Clasificacin
Mano de Obra directa (MOD)
Valor remunerado por cualquier concepto a los operarios de la empresa;
incluye el auxilio de transporte. La mano de obra directa se carga en la
hoja de costos como parte de la cuenta inventarios productos en
proceso.
Mano de obra indirecta (MOI)
Valor remunerado por cualquier concepto a los trabajadores indirectos,
que hacen parte del proceso productivo pero no transforman
absolutamente nada; se carga en la hoja de costos como parte de los
costos de fabricacin.

13. PROGRAMACIN GANTT

Frederick W. Taylor y Henry L. Gantt, trabajaron intensamente en el
desarrollo de mtodos que permitieran agilizar procesos de
administracin que se tornaban ms complejos y difciles.
Fue entonces que Gantt, asociado con Wallance Clark, desarrollaron y
aplicaron un mtodo grafico sencillo, un mtodo administrativo para
planear y controlar proyectos: el Diagrama de Gantt.
Los datos en el cuadro, de Gantt, deben seguir algunos parmetros:
Ordenes de trabajo, o actividades, que generalmente se presentan en la
parte izquierda.
Escala horizontal de tiempos, en donde se colocan las duraciones
previstas para la realizacin de cada orden.
Uso del diagrama de barras de Gantt:

Planificar en la produccin industrial (en un principio) y otras

actividades.
Comparacin entre lo programado y lo ejecutado realmente.
Cuantificar y controlar avance en tiempo, rendimiento de obreros y
maquinaria (en un principio).

VENTAJAS

La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado

requiere un nivel mnimo de planificacin.
Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas
iniciales de la planificacin. Sin embargo, despus de iniciada la
ejecucin de la actividad y cuando comienza a efectuarse
modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso.
El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de
opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es
fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No permite,
tampoco, la visualizacin de la relacin entre las actividades
cuando el nmero de stas es grande.
El grfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y
extrema simplicidad en su utilizacin.

Desventajas

Presentan actividades que ocurren en secuencia cuando coinciden

la fecha de terminacin de unas actividades y de la iniciacin de
las que siguen, pero a la vez otras que se traslapan, sin que en
ningn caso se precise la magnitud del trabajo indicando, ni lo que
ocurre en un momento determinado.
Al mayor nmero de actividades, menos se puede precisar su
interrelacin.
La subdivisin de actividades, para una ms fiel representacin del
trabajo.
Se realizan simultneamente planificacin y programacin,
conduciendo muchas veces a tareas con tiempos irreales.

ELABORACION DEL DIAGRAMA DE GANTT:

Dibujar los ejes horizontal y vertical.
Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las
tareas que no tienen predecesoras.
Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida
con el instante cero del proyecto
(su inicio).
A continuacin, se dibujan los bloque correspondientes a las tareas
que slo dependen de las
tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta
haber dibujado todas las tareas.
En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones
siguientes:
Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del
bloque de la tarea predecesora

con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

Las dependencias final-final se representan alineando los finales

de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios

de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente

hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la
izquierda en el caso de retardos negativos.

APLICACIONES DEL PERT

Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.

Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto.
Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
Identificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso
en la ejecucin supone un retraso del proyecto completo.
Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia
de actividades crticas del proyecto.
Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas,
es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o
finalizacin) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.
Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto,
seala las actividades que hay que forzar.
Nos da un proyecto de coste mnimo.

FUNDAMENTOS DEL PERT

El mtodo PERT
se basa en la descomposicin sistemtica del proyecto en una serie de tareas
parciales o actividades con el objetivo de incorporar racionalidad en la
planificacin, gestin, seguimiento y control de dichas actividades durante la
vida del mismo.

Definiciones
Actividad: ejecucin de una tarea que para su realizacin requiere
tiempo y recursos.

Suceso: momento de la vida del proyecto que por su relevancia merece

la pena destacarse. Indica el principio o el fin de una actividad o un
conjunto de actividades y no consume ni tiempo ni recursos.

Grafo: conjunto de puntos y los arcos que los relacionan contenidos en

un plano.

OBJETIVO DEL PERT

Nos permite planificar, programar y controlar los recursos de que

dispone, con el fin de obtener los resultados deseados.
VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL PERT
El PERT es til porque proporciona la informacin siguiente:

Tiempo previsto de la terminacin del proyecto.

Probabilidad de la terminacin antes de una fecha especificada.

Las actividades de la trayectoria crtica que afectan directamente

el tiempo de la terminacin.

Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar

recursos a las actividades de la trayectoria crtica.

Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.

DESVENTAJAS Y LIMITACIONES DEL PERT

Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:

Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y

dependen del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la
ejecucin de una actividad, los nmeros pueden ser solamente
una conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que realiza
la actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la
estimacin.

Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT

asume una distribucin beta para stos las estimaciones del
tiempo, pero la distribucin real puede ser diferente.

Incluso si la asuncin beta de la distribucin sostiene, el PERT

asume que la distribucin de la probabilidad del tiempo de la
terminacin del proyecto es igual que el de la trayectoria crtica.
Porque otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria
crtica si se retrasan sus actividades asociadas, el PERT subestima
constantemente el tiempo previsto de la terminacin del proyecto.

Construccin del grafo PERT

Prelaciones: Se comienza recogiendo de manera sistematizada toda la
informacin referente a las prelaciones entre las distintas actividades.
Existen dos procedimientos:
Matriz de encadenamientos: matriz cuadrada cuya dimensin es igual
al nmero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto. Si en
los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la
actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la
columna.
Cuadro de prelaciones: tabla de dos columnas, en la primera se
encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las
actividades precedentes de su homloga en la primera columna.

Construir el grafo: El grafo comienza en un vrtice que representa el

suceso inicio del proyecto y termina en otro vrtice que representa el
suceso fin del proyecto.
Suceso inicio del proyecto: representa el inicio de una o ms
actividades pero no representa el fin de ninguna.
Actividades
precedente.

inicio

del

proyecto:

no

tienen

ninguna

actividad

Actividades fin del proyecto: no preceden a ninguna otra actividad.

La numeracin de los vrtices del grafo debe cumplir siempre la
siguiente condicin:
El nmero del vrtice que represente el comienzo de cierta actividad
debe ser menor que el nmero del vrtice que represente el suceso fin
de esa actividad.

ELEMENTOS DEL GRAFO PERT

La red PERT (a veces denominada grfico PERT) consta de los siguientes
elementos:

Tareas
(a
veces
denominadas
actividades
o
etapas),
representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las
tareas un cdigo y una duracin. Sin embargo, la longitud de la
flecha es independiente de la duracin de la tarea.
Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene
una etapa de inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las
etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio
de la siguiente tarea. Las etapas generalmente estn numeradas y
representadas por un crculo, pero en algunos otros casos pueden
estar representadas por otras formas (cuadrados, rectngulos,
valos, etc.).
Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que
indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas
etapas.

ORIENTACIN Y NOMENCLATURA DEL GRAFO PERT

El Pert considera a los sucesos orientados.

Un grafo orientado hacia los sucesos, es aquel en el que todas las
identificaciones y descripciones corresponden a los sucesos que
tienen lugar durante el transcurso del proyecto.
Un Grafo Pert, se inicia o comienza en un nico suceso inicial.
Se ramifica en varios caminos que ligan diferentes sucesos.
Termina en un nico suceso final que seala el fin del proyecto.

BOSQUEJOS DEL GRAFO PERT

Para dar forma al Grafo, el programador del proyecto debe

contestar a tres preguntas para cada suceso que analiza:
Qu sucesos o actividades deben efectuarse antes de que
tenga lugar ese suceso?
Qu sucesos y actividades
no pueden efectuarse hasta que
ocurra este suceso?
Qu sucesos y
actividades
no pueden efectuarse
simultneamente?

APLICACIONES DEL PERT

Esta tcnica o mtodo de gestin cientfica tiene aplicaciones en

muchos campos de la actividad humana y no est limitado solo a
la produccin, se puede aplicar en:
Investigacin y desarrollo industrial
Construcciones civiles y militares
Preparacin de ofertas y presupuestos
Control de obligaciones
Instalacin de sistemas de control.
Desarrollos de software