Análisis Externo

ESCUELA UNIVERSITARIA DE INGENIERA
Facultad de Ing. Industrial

Curso: Planeamiento Estratgico
Ciclo: 2015 - 2
Anlisis Externo
Semana 2
Mag. Ruth Vsquez Rivas Plata
ANALISIS EXTERNO
La formulacin de estrategias comienza con un anlisis
de las fuerzas que conforman la competencia en la
industria a la cual pertenecen.
La meta es comprender las amenazas y oportunidades
que confrontan a la empresa y usar este conocimiento
para identificar las estrategias que le permitan superar a
sus rivales.
ANALISIS EXTERNO
Es el estudio del ambiente externo a la empresa, que busca
descubrir las oportunidades y amenazas actuales, y
A partir de ello anticipar o proyectar las que se pudieran
presentar en el futuro,
De esta forma,
La empresa puede tratar de aprovechar las oportunidades

actuales y prepararse para las futuras, y
Puede
tratar de evadir las

protegindose para las futuras.
amenazas
actuales,
ANALISIS EXTERNO
La empresa que mejor est relacionada (adaptada)

con su medio ambiente, podr sobrevivir y crecer en l.
Por el contrario aquella empresa que no se relacione
adecuadamente (est inadaptada) corre el riesgo de
desaparecer tarde o temprano.
La relacin expuesta es dinmica como es el
ambiente externo al que est expuesta la empresa.
Fuente: www.mobigyaan.com
ANALISIS EXTERNO
La empresa que
sobrevive y es exitosa es
aquella que mejor se
adapta al ambiente 5
externo en el cual existe
ANALISIS EXTERNO
Existen dos posibilidades frente al ambiente externo:
1.- Adaptarse a l, al no poder cambiarlo
2.- Cambiarlo para que ste se adapte a nuestra
conveniencia.
Reformar el ambiente
mediante la seleccin de
una estrategia
Creacin de un nuevo
ambiente donde este se
ajuste a la estrategia
El xito
competitivo
requiere
Ajustarse al ambiente
existente
6
ANALISIS EXTERNO
El anlisis externo es un estudio complejo y dinmico que se
estructura en varios niveles de anlisis para su mejor
comprensin y entendimiento
Los niveles bsicos son tres :
1.- El sector industrial donde opera la empresa
2.- El pas
empresa
sector
industrial
pas
3.- La regin o mundo
regin
microambiente
macroambiente
EL SECTOR INDUSTRIAL
Grupo de empresas que producen productos
sustitutos cercanos entre si
EMPRESA
El sector industrial :
Determina las reglas de juego
competitivas.
Y las posibilidades estratgicas

potencialmente disponibles de la
empresa que se encuentra en su
interior
El CIIU
Clasificacin Internacional Industrial Uniforme
Sector
Industrial.
CIIU. Clasificacin Internacional Industrial Uniforme
Permite comparaciones a nivel internacional.:
Ejm:
1920
Fabricacin de calzado
1711
Preparacin e hilatura de fibras textiles;

tejedura de productos textiles
1712
Acabado de Productos Textiles
8030
Enseanza Superior
Letra que indica la seccin de la clasificacin
Herramientas para el estudio del

Sector Industrial
Anlisis estructural del sector

industrial (microambiente).
Anlisis del macroambiente.

Anlisis de las empresas
competidoras.
Anlisis de los grupos

estratgicos.
Anlisis del ciclo de vida del
SI
10
Preguntas claves a resolver:
Cules son las caractersticas
econmicas dominantes en la industria?
Cmo es la competencia y qu tan
poderosas son cada una de las fuerzas
competitivas?
Cules son los macrofactores que
afectan a la industria?
Anlisis estructural del sector

industrial (microambiente).
Anlisis del macroambiente.
Cules son las compaas que ocupan Anlisis de las empresas

las posiciones competitivas ms fuertes
competidoras.
o dbiles?
Qu medidas pueden tomar los rivales?
Anlisis
de grupos estratgicos.
Estratgico
Cul es el estado de la industriaMag.
yPlaneamiento
su
Ruth Vsquez Rivas Plata
Anlisis del
nivel de fragmentacin?
11
ciclo de vida del SI
1. ANLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR

INDUSTRIAL
MICHAEL PORTER
La esencia de la formulacin de una estrategia
competitiva es relacionar a una empresa con su medio
ambiente.
Una empresa en un sector industrial cualquiera, ser

exitosa en la medida que su rentabilidad sea alta.
12
A mayor competencia existente en un sector

industrial menor posibilidad de obtener alta
rentabilidad en el mismo.
A menor competencia existente en un sector
industrial mayor posibilidad de obtener alta
rentabilidad en el mismo.
13
La intensidad de competencia en un sector

industrial depende de:
- Su estructura econmica fundamental

- La accin conjunta de las fuerzas competitivas,
las que a su vez determinan el potencial del
sector.
Cul es el nivel de cada fuerza? Alta, media, baja

14
Fuerzas constitutivas de la competencia
Competencia Fuerzas competitivas en un SI
f5
f3
f2
f1
f4
FUERZAS COMPETITIVAS :
Amenaza de nuevos ingresos
Amenaza de productos sustitutos
Poder negociador de los proveedores
Poder negociador de los clientes
Rivalidad entre los competidores existentes
en el sector industrial
La fuerza competitiva mayor afectar ms o gobernar el sector

industrial, por ende es de vital importancia identificarla para
adoptar una posicin estratgica respecto de la misma.
15
FUERZAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIA

EN UN SECTOR INDUSTRIAL
Amenaza de
nuevos ingresos
Proveedores
Poder de
negociacin
de los
proveedores
Productos
sustitutos
Competidores en el
sector industrial
Rivalidad entre los

competidores
existentes
Competidores
potenciales
Compradores
Poder de
negociacin
de los
clientes
Amenaza de
sustitutos
16
AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS

Competidores potenciales : Son compaas que en el momento no
participan en un sector industrial, pero tienen la capacidad de hacerlo si
se deciden. La amenaza de nuevos ingresos : depende de las barreras
existentes y del nivel de reacciones de los competidores existentes en
el sector.
Barreras de ingreso :
Economas de escala
Diferenciacin del producto
Requisitos de capital
Costo de cambio
Acceso a los canales de distribucin.
Desventajas de costo independientes
de las economas de escala :
Reaccin de competidores :
Estadstica de reacciones
Empresas establecidas con muchos recursos
Crecimiento lento del S.I.
Acceso favorable a Materia

prima,
Tecnologa de producto
patentada,
Ubicaciones favorables,
Subsidios gubernamentales.
Curva de aprendizaje o
experiencia,
Poltica gubernamental.
17
AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS
18
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
Compradores : son todos aquellos agentes econmicos que adquieren

productos o servicios del sector industrial. Estos luchan por bajar los
precios y obtener la mayor relacin entre lo que pagan y obtienen
(ejemplo calidad, oportunidad, garanta etc.)
Los compradores tiene alto poder de negociacin, es decir, son
compradores poderosos ( y en consecuencia, el sector ejercer un menor
control sobre su rentabilidad) si:
Estn concentrados y compran gran volumen con relacin a las ventas
totales del sector.
Los productos del sector industrial son estandarizados, no
diferenciados.
Existen costos bajos por cambiar de proveedor.
Poseen informacin clave del sector.
Existe la posibilidad de que se integren hacia atrs.
19
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
1996 - Compra de sistema automatizado

1997 Problemas franquicia
Venta de marcas
1999 - Desfranquicia
Insolvencia
http://www.youtube.com/watch?v=OV_WOAbcIYs
Planeamiento Estratgico
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Proveedores ; son todos los agentes econmicos que proveen un bien o
servicio al sector industrial (inclusive la fuerza de trabajo y el gobierno).
Estos agentes luchan por vender lo mximo, aumentar sus precios, y
obtener la mxima utilidad de la operacin.
Los proveedores tienen alto poder de negociacin si :

Existen pocas empresas proveedoras y se encuentran ms
concentradas que el sector al que vende
Existan pocos o ningn productos sustitutos.
Que el sector no sea un cliente importante.
Que el producto que venda sea un insumo importante para el sector.
Que los productos que vende al sector sean diferenciados o requieran
costos altos por cambio de proveedor.
Que exista la posibilidad que se integren hacia adelante.
21
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
?
1987 -- Reduccin de $ 200 millones al ao
22
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Sustitutos : productos que desempean la misma funcin. Lo

importante es evaluar la capacidad de sustitucin de los productos
de otros sectores con el fin de evaluar su amenaza.
- Identificar el potencial de sustitucin :
No uso o reduccin de uso por moda o cambio cultural.
Capacidad de que los usuarios se integren hacia atrs (nuestro
cliente opte por ser su propio proveedor, y lo perdamos como
cliente)
Incremento del precio del producto respecto al sustituto.
-
23
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Factores a tener en cuenta:
Perfil
Procesos,
abastecimiento
Directos e Indirectos
COMPETIDORES
Grupo
estratgico
Ejm: Provedura : 80% - 20%
Barreras
entrada
salida
24
RIVALIDAD ENTRE LOS

COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad es un factor que se presenta por que uno o ms de los
competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su
posicin.
Existir rivalidad intensa entre los competidores de un sector
industrial Si :
Existen gran numero de competidores igualmente equilibrados
(Industria fragmentada).
El crecimiento del sector industrial es lento.
El sector industrial decrece.
Existen costos fijos elevados o de almacenamiento.
Falta de diferenciacin o costos cambiantes
Capacidad excedente u ociosa en el sector
Existen barreras de salida altas
Semejanza en tamao y capacidad de compaas competidoras.
Industria consolidada ---- Pocas o una empresa grande que
est en condiciones de determinar precios.
25
Que una empresa venza a su competidor no implica que sea la ganadora.
Reto Pepsi
26
27
RIVALIDAD ENTRE LOS

Barreras de salida
Estructura econmica, psicolgica o social que desincentiva el
abandonar un negocio.
Las principales son:
Activos especializados. Industria papelera

Costos fijos de salida. Contratos de trabajo
Interrelaciones estratgicas. Cadena de produccin
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales.
28
RIVALIDAD ENTRE LOS

Barreras de Salida
Bajas
Bajas
Altas
Rendimientos bajos,
estables
Rendimientos bajos,
Riesgosos
Rendimientos elevados,
estables
Rendimientos elevados,
Riesgosos
Barreras
de Ingreso
Altas
Las Barreras y la rentabilidad
29
Y los productos complementarios?

Son productos que agregan valor (complementan) a los
productos de determinada industria, debido a que cuando se
usan juntos satisfacen mejor la demanda de los clientes.
Complementarios pueden incrementar demanda del producto:
Mag. Ruth Vsquez R.P.
30
Y los productos complementarios?

Cul es la fuerza ms amenazante en el sector?
Ejemplo en el Sector Cines:
31
EL ANLISIS EXTERNO
AUDITORIA EXTERNA DE
LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La auditora externa tiene como propsito establecer una relacin de

oportunidades que podran beneficiar a la empresa y de amenazas que
se deben eludir; desarrollando una lista limitada de stas.
El Proceso para Realizar una Auditora Externa ...

Debe contar con la participacin de Gerentes Y Empleados.
Se debe reunir informacin:
De inteligencia de la competencia.
Sobre tendencias econmicas, sociales, culturales,
demogrficas, ambientales, polticas, legales,
gubernamentales, tecnolgicas y competitivas.
32
EL ANLISIS EXTERNO
AUDITORIA EXTERNA
Las Fuerzas Externas Clave ...

1.
2.
3.
4.
Fuerzas Econmicas.
Fuerzas Sociales, Culturales,
Demogrficas y Ambientales.
Fuerzas Polticas, Gubernamentales y
Legales.
Fuerzas Tecnolgicas.
EL ANLISIS EXTERNO
ANLISIS DEL MACROAMBIENTE
2. ANLISIS DEL MACROAMBIENTE
El anlisis PEST identifica los factores del entorno general que van
a afectar a las empresas.

Los factores se clasifican en cuatro bloques:
Politico - legales:
Econmicos:
Sociales
Tecnolgicos:
Culturales, Ambientales, Demogrficas
EL ANLISIS EXTERNO
Fuerzas polticas
Fuerzas
demogrficas
Poder de
negociacin
de los
proveedores
Amenaza de
nuevos ingresos
Competidores en el
sector industrial
Rivalidad entre los

competidores
existentes
Fuerzas tecnolgicas
Poder de
negociacin
de los
clientes
Fuerzas
naturales
Amenaza de
sustitutos
Fuerzas macroeconmicas
35
Fuerzas sociales
EL ANLISIS EXTERNO
VARIABLES POLITICAS
POLITICA FISCAL
POLITICA MONETARIA
PROTESTA CONTRA EL GOBIERNO
PRESUPUESTO DE DEFENSA
LEYES PARA PROMOVER EL EMPLEO
INCENTIVOS PARA PYMES
SUBSIDIOS GUBERNAMENTALES
PODERES
ELECCIONES GOBIERNOS REGIONALES, LOCALES
ELECCIONES PRESIDENCIALES Y CONGRESO

LEGISLACION ANTITERRORISMO
36
EL ANLISIS EXTERNO
VARIABLES ECONOMICAS
PRODUCTO BRUTO INTERNO
IPC - INFLACION
TIPO DE CAMBIO - DEVALUACION

TASAS DE INTERES
NIVEL DE DESEMPLEO
IMPORTACIONES
EXPORTACIONES
MERCADO DE VALORES
TASAS IMPOSITIVAS
NIVEL DE SUELDOS Y SALARIOS

37
EL ANLISIS EXTERNO
VARIABLES SOCIALES
TASA DE NATALIDAD
TASA DE MORTALIDAD
TASAS DE ESPERANZA DE VIDA
CONSUMO PER CAPITA
TIPOS DE NEGOCIOS
INGRESO PROMEDIO
HABITOS DE COMPRA
ROLES DE SEXOS
NUMERO DE HOSPITALES
NUMERO DE CAMAS DE HOSPITALES

IGUALDAD RACIAL
ESCOLARIDAD
ANALFABETISMO
ACTITUD DE LA POBLACION
38
EL ANLISIS EXTERNO
VARIABLES TECNOLOGICAS
TECNOLOGA UTILIZADA POR EMPRESA, INDUSTRIA
MADURACIN DE LA TECNOLGICA
DESARROLLO TECNOLGICO DE LA COMPETENCIA
GRADO DE OBSOLESCENCIA
39
EL ANLISIS EXTERNO
La evolucin tecnolgica se puede aprovechar
Fuente: Diario Gestin, 4 de abril, 2014
Otros factores:
- Indonesia el pas que ms produce, restringi ventas por minera ilegal.
- Europa prohibi el uso de plomo en los artefactos elctricos.
- Mayor control sobre mineras asiticas por temas de normas de seguridad.
Prepararse para abastecer un gran mercado mundial
40
EL ANLISIS EXTERNO
QU VARIABLES PODEMOS CONSIDERAR?
Factores sociales
Tendencia en el estilo de vida.
Factores legales
Regulacin de la SBS
Factores econmicos
Factores climatolgicos
41
EL ANLISIS EXTERNO
Por qu el tercer banco ms grande de EEUU deja la banca minorista en 11

pases?
En Per: cuota de mercado
de crditos de consumo
a Ago 2014
Fuente, Diario Gestin 14/oct/2014
Qu variable del macroambiente

afecta a nuestro contexto bancario?
Fuente, Diario Gestin 19/dic/2014
42
EL ANLISIS EXTERNO
Por qu el inters por una pequea cuota de mercado?
Fuente: Semana Econmica, 22 Diciembre 2014
43
EL ANLISIS EXTERNO
Y LA TECNOLOGA?
La Tecnologa lo cambia todo, incluso la mente de los

CEO.
Los gerentes generales se han convertido en estrategas digitales. Un 56% de
los CEO toma en cuenta lo que dicen y hacen sus consumidores en
el
universo de las redes sociales.
Fuente: Diario Gestin, 18 de Julio del 2013.
44
EL ANLISIS EXTERNO
QU VARIABLES ESTAMOS CONSIDERANDO?

Nos hemos adaptado a las necesidades cambiantes del
poblador emergente, que en los ltimos aos ha crecido en
capacidad de consumo Carsa se ha reinventado varias
veces, adaptndose a este consumidor.
Fernando Durn, Gerente General, Carsa.
Fuente: Revista G. Noviembre, 2013
45
EL ANLISIS EXTERNO
QU VARIABLES ESTAMOS CONSIDERANDO?

La utilidad neta de Volcan se redujo 67% entre el 2013 y el 2014 .
Bajo este contexto, la compaa decidi llevar a cabo una serie de medidas.
En una coyuntura adversa de bajos precios de los metales, Volcan prioriz el
control de costos y el gasto de las inversiones con el objetivo de preservar la
liquidez.
Fuente: http://semanaeconomica.com/article/extractivos/155749-resultados-de-volcan-que-factores-influyeron-en-la-brusca-caida-de-sus-utilidades/#sthash.LRuLwJ8J.dpuf
46
MATRIZ DE EVALUACIN
DE FACTORES EXTERNOS (MATRIZ EFE)
La matriz de Evaluacin de Factores Externos permite evaluar los

factores que se han determinado como oportunidades y
amenazas , resultado del macroentorno.
Se desarrolla en 5 pasos:
1.
47
MATRIZ DE EVALUACIN
Ejemplo 1:
FACTORES
INGRESO PRODUCTOS ASIATICOS

INVERSION EXTRANJERA
DEMANDA DE MINERALES
INCREMENTO DEL DESEMPLEO
TRATADO DE LIBRE COMERCIO
INCREMENTO DE TURISMO
INCREM. TASAS INTERNACIONALES
BARRERAS UNIDAD EUROPEA
48
MATRIZ DE EVALUACIN
2.
49
MATRIZ DE EVALUACIN
FACTORES
PESO

0.11
0.17
0.15
0.10
0.10
0.13
0.09
0.15
1.00
50
MATRIZ DE EVALUACIN
3.
La calificacin nos muestra qu tan atractivas o

no son las oportunidades y que tanto dao
pueden ejercer las amenazas sobre la empresa.
51
MATRIZ DE EVALUACIN
FACTORES
PESO
CALIFICACION

0.11
0.17
0.15
0.10
0.10
0.13
0.09
0.15
1
4
3
1
4
3
2
2
1.00
52
MATRIZ DE EVALUACIN
4.
5.
53
MATRIZ DE EVALUACIN
FACTORES
PESO
CALIFICACION TOTAL

0.10
0.17
0.15
0.13
4
4
3
3
0.40
0.68
0.45
0.39

0.09
0.15
0.11
0.10
2
2
1
1
0.18
0.30
0.11
0.10
1.00
EFICACIA DE RESPUESTA
DE LA EMPRESA
1 = MALA
3 = BUENA
2.61
2 = REGULAR
4 = SUPERIOR
54
MATRIZ DE EVALUACIN
FACTORES
PESO
CALIFICACION TOTAL
OPORTUNIDADES
0.10
0.17
0.15
0.13
4
4
3
3
0.40
0.68
0.45
0.39
0.09
0.15
0.11
0.10
2
2
1
1
0.18
0.30
0.11
0.10
AMENAZAS
1.00
2.61
55
EFICACIA DE RESPUESTA
DE LA EMPRESA
1 = MALA
3 = BUENA
2 = REGULAR
4 = SUPERIOR
MATRIZ DE EVALUACIN
Un valor ponderado mayor a 2.5 indica que la empresa

responde bien a las oportunidades y amenazas
Un valor ponderado menor a 2.5 indica que no se estn
aprovechando las oportunidades y que las amenazas
pueden hacer mucho dao.
56
ANALISIS DE LAS EMPRESAS

COMPETIDORAS EN EL SI
3. ANLISIS DE LAS EMPRESAS COMPETIDORAS
Son los estudios que permiten determinar quienes
y que caractersticas poseen las principales
empresas competidoras existentes en el SI
Se usan dos herramientas bsicas :
a.- Matriz de perfil competitivo
b.- Anlisis perceptivo del competidor
57
A) MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Es la herramienta que permite identificar quines son

los competidores ms amenazantes existentes en el
SI, sobre la base de su desempeo respecto de los
factores claves de xito existentes en el sector.
Se puede superar su principal limitacin que es la de una
visin esttica (una foto de la situacin presente) va la
aplicacin continua de la herramienta, permitiendo as
ubicar tendencias en el tiempo.
58
B) ANLISIS PERCEPTIVO
DEL COMPETIDOR
Es un estudio que permite descubrir qu

impulsa realmente al competidor a luchar,
descubriendo las fuentes profundas de su
inters en el negocio.
Permite as mismo descubrir los supuestos
en que radica su accionar, su capacidad
ofensiva, defensiva, sus vulnerabilidades y
sus puntos sensibles.
59
ANLISIS DE LOS GRUPOS ESTRATGICOS
4. ANLISIS DE LOS GRUPOS ESTRATGICOS

alto
Grupo
A
Dimensin estratgica Y
Un grupo estratgico es el conjunto de

empresas en un sector industrial que
siguen una misma o similar estrategia a
lo largo de las dimensiones estratgicas.
Principales dimensiones estratgicas :
especializacin
identificacin de marca
Canal de distribucin
Integracin vertical
Posicin de costo
Poltica de precio
Segmentos de mercado
Otros.
Grupo
B
bajo
bajo
Dimensin estratgica X
alto
60
Provincias
Cadenas
Alcance
nacional
Lima
Bajo
volumen de
venta
Alto
61
Los grupos estratgicos son un nivel intermedio y til

de anlisis entre la industria y la empresa. Son muy
apropiados para separar a los competidores que
requieren de una atencin ms constante y cercana
de aquellos que compiten en la periferia.
Las maniobras de las empresas pertenecientes a un
mismo grupo debern ser neutralizadas mientras que
las de empresas de otros grupos no sern tenidas en
cuenta.
62
ANLISIS DEL CICLO DE VIDA

DE LA INDUSTRIA
5. ANLISIS DEL CICLO DE VIDA
Un determinante importante de la fortaleza de las fuerzas
competitivas son los cambios que se tienen en la industria
en el tiempo.
Ejm: KODAK
63
EVOLUCIN DEL SECTOR INDUSTRIAL
madurez
embrionaria
Auge
declinacin
crecimiento
tiempo
64
El ciclo de vida de la industria es una generalizacin.
ADECUACIN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

A LA ETAPA DEL CICLO DE VIDA
DEL SECTOR INDUSTRIAL
madurez
embrionaria
Auge
declinacin
crecimiento
Crecimiento de la
demanda
Lento
Barreras
tecnologa
Amenaza de
ingreso
Baja
Alta
Precios
Altos
Rivalidad
Baja o alta
Rpido
tiempo
Desacelerad
o
Inexistente.
Merc saturado
Decrecimiento
De ingreso:
crecen. Lealtad
y bajos costos
Disminuyen barreras
Baja
Baja
Baja
Tienden a
bajar
Bajos
Los ms bajos
De liquidacin
Baja
Intensa
65
Guerra de
Alta
ADECUACIN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

A LA ETAPA DEL CICLO DE VIDA
DEL SECTOR INDUSTRIAL
madurez
embrionaria
Auge
declinacin
crecimiento
Crecimiento
Estrategia de
diferenciacin
tiempo
Madurez
Estrategia de
liderazgo en costos
66

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ESCUELA UNIVERSITARIA DE INGENIERA

Facultad de Ing. Industrial

La empresa puede tratar de aprovechar las oportunidades

tratar de evadir las

La empresa que mejor est relacionada (adaptada)

3.- La regin o mundo

Y las posibilidades estratgicas

Clasificacin Internacional Industrial Uniforme

Preparacin e hilatura de fibras textiles;

Acabado de Productos Textiles

Letra que indica la seccin de la clasificacin

Herramientas para el estudio del

Anlisis estructural del sector

Anlisis del macroambiente.

Anlisis de los grupos

Anlisis del ciclo de vida del

Anlisis estructural del sector

Anlisis del macroambiente.

Cules son las compaas que ocupan Anlisis de las empresas

ciclo de vida del SI

1. ANLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR

Una empresa en un sector industrial cualquiera, ser

A mayor competencia existente en un sector

La intensidad de competencia en un sector

- Su estructura econmica fundamental

Cul es el nivel de cada fuerza? Alta, media, baja

La fuerza competitiva mayor afectar ms o gobernar el sector

FUERZAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIA

Rivalidad entre los

AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS

Acceso favorable a Materia

AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Compradores : son todos aquellos agentes econmicos que adquieren

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

1996 - Compra de sistema automatizado

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores tienen alto poder de negociacin si :

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Sustitutos : productos que desempean la misma funcin. Lo

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Ejm: Provedura : 80% - 20%

RIVALIDAD ENTRE LOS

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Que una empresa venza a su competidor no implica que sea la ganadora.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

RIVALIDAD ENTRE LOS

Activos especializados. Industria papelera

RIVALIDAD ENTRE LOS

Las Barreras y la rentabilidad

Y los productos complementarios?

Complementarios pueden incrementar demanda del producto:

Y los productos complementarios?

Ejemplo en el Sector Cines:

La auditora externa tiene como propsito establecer una relacin de

El Proceso para Realizar una Auditora Externa ...

Las Fuerzas Externas Clave ...

a afectar a las empresas.

Culturales, Ambientales, Demogrficas

Rivalidad entre los

ELECCIONES PRESIDENCIALES Y CONGRESO

TIPO DE CAMBIO - DEVALUACION

NIVEL DE SUELDOS Y SALARIOS