Fusiones, Adquisiciones y Concentracion Empresarial

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

SIMN RODRGUEZ
FUSIONES, ADQUISICIONES Y CONCENTRACIN

EMPRESARIAL DEL ESPACIO MDICO A
INICIOS DEL TERCER MILENIO
(CASO ORGANIZACIONES PRODUCTORAS DE FRMACOS)
Por
MARA SANDRA FERNNDEZ SUREZ

YELITZA ELVIRA PREZ RAMREZ
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
MENCIN: RECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS
Tutora
Dra. MIRIAN BALESTRINI
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO, PRESENTADO EN LA UNIVERSIDAD

NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ, PARA OPTAR AL TTULO
DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIN, MENCIN RECURSOS
MATERIALES Y FINANCIEROS.
CARACAS, JUNIO DE 2004
A mi madre, Hilda Mara Surez de Fernndez,

quien ha sido mi gua y me ha orientado
en el camino a seguir en la vida.
A mi padre, Candelario Segundo Fernndez Godoy,
Maestro, msico y soador.
A mis hermanos Stiven Jos y Luis Eduardo,
luchen por sus metas y no decaigan nunca.
A Zaili, Marita y Yely,
les agradezco su apoyo incondicional.
A Dios, gracias por darme la vida.
Mara Sandra Fernndez Surez.
A la memoria de mi padre Jess Armando Prez

y de mi abuela Brgida Prez...
A mi madre Belcides Mara Ramrez
por ser mi amiga, mi gua y soporte.
A mis abuelos Alrio Ramrez y Olga Tovar,
por haber contado desde siempre con Uds.,
por haberme apoyado y ayudado en todo mi proceso
de formacin acadmica.
A mi fiel amiga y compaera de tesis Sandra,
gracias por tenerme paciencia.
A mi misma, por demostrarme una vez ms
que puedo cumplir mis metas.
Yelitza Elvira Prez Ramrez.
AGRADECIMIENTOS
Deseamos expresar nuestro agradecimiento a la Universidad Nacional

Experimental Simn Rodrguez por habernos proporcionado la formacin
acadmica
necesaria
para
desarrollarnos
como
profesionales.
Muy
especialmente le agradecemos a la Doctora Mirian Balestrini, por haber

aceptado tutorizar el presente Trabajo Especial de Grado, y por habernos
orientado en la realizacin del mismo, dndonos valiosas recomendaciones.
Queremos hacer un reconocimiento a la Cmara Venezolana del

Medicamento y al Centro de Informacin y Documentacin Biomdica
Novacid, del grupo Novartis, por habernos permitido acceder a sus
instalaciones para realizar consultas en su material bibliogrfico.
Agradecemos al Seor Juan Jos Betancourt Betan, por su apoyo

incondicional y por la valiosa colaboracin que nos presto, a lo largo de la
realizacin de esta investigacin.
A Milene Solano, Gerente de Investigacin de Mercadeo de Novartis

de Venezuela, S.A., por habernos concedido una entrevista, que nos brindo
una visin del sector farmacutico a nivel local y global, en especial del
Grupo Novartis.
Tambin es necesario reconocer la colaboracin prestada, al

proporcionarnos material bibliogrfico sobre el tema de estudio, al seor
Cesar Rosario, al seor Alrio Ramrez y al seor Aldo.
A todos ellos, nuestro agradecimiento.
NDICE GENERAL
Pgina
II
IV
V
IX
X
Dedicatoria
Agradecimiento
ndice General
ndice de Cuadros
ndice de Ilustraciones
Introduccin
Propsito de la investigacin.
Objetivos de la investigacin.
Importancia y justificacin de la investigacin.
Perspectiva terica de la investigacin.
Perspectiva metodolgica.
Limitaciones de la investigacin.
Estructura y organizacin del proyecto.
XI
XI
XI
XVIII
XX
XXI
XXVIII
XXX
PRIMERA PARTE
EL NUEVO ORDEN MUNDIAL EN EL ESCENARIO DE LA ERA DE LA
INFORMACIN, LAS COMUNICACIONES Y LA TECNOLOGA
A INICIOS DEL TERCER MILENIO
CAPITULO I. EL NUEVO ORDEN MUNDIAL A INICIOS DEL TERCER
MILENIO.
1.1
El nuevo orden mundial a inicios del siglo XXI.
1.2
El proceso de globalizacin en el escenario econmico actual.
1.3
La revolucin de la informacin y las comunicaciones a inicios del
tercer milenio.
36
41
50
CAPITULO II. LA RACIONALIDAD NEOLIBERAL EN EL ESCENARIO

DE LA GLOBALIZACIN.
2.1
Los fundamentos econmicos del neoliberalismo.
61
CAPITULO III. LAS TRAYECTORIAS ORGANIZATIVAS DENTRO DEL

NUEVO ORDEN ECONMICO MUNDIAL.
3.1
Las trayectorias organizativas dentro del nuevo orden econmico
mundial.
80
VI
SEGUNDA PARTE
LAS FUSIONES, ADQUISICIONES Y LA CONCENTRACIN EMPRESARIAL
EN EL ESCENARIO DE LA GLOBALIZACIN
CAPITULO IV. LAS FUSIONES EN EL
GLOBALIZACIN.
4.1
Significado y alcance de fusin.
4.2
Motivos que originan las fusiones.
4.2.1 Sinergia.
4.2.2 Aspectos financieros.
4.2.3 Economas de escala en la produccin.
4.2.4 Crecimiento y Utilidades por accin.
4.2.5 Consideraciones fiscales.
4.2.6 Diversificacin.
4.2.7 Participacin pblica.
4.2.8 Rapidez y costos.
4.2.9 Eliminacin de la competencia.
4.3
Tipos de fusiones.
4.3.1 Fusin defensiva.
4.3.2 Fusin amistosa.
4.3.3 Fusin hostil.
4.3.4 Fusin estatutaria.
4.3.5 Consolidacin.
4.3.6 Fusin horizontal.
4.3.7 Fusin vertical.
4.3.8 Fusin con genrica.
4.3.9 Fusin de conglomerados.
4.4
Ventajas y desventajas de las fusiones.
4.5
Riesgos de las fusiones.
ESCENARIO
DE
LA
CAPITULO V. LAS ADQUISICIONES EMPRESARIALES.

5.1
Significado y alcance de adquisicin.
5.2
Formas de realizar una adquisicin.
5.2.1 Adquisicin por fusin.
5.2.2 Adquisicin por acciones y OPA.
5.2.3 Adquisicin de activos.
5.2.4 Adquisiciones apalancadas (LBO).
5.2.5 La compaa tenedora o holding.
5.3
Tcticas defensivas y ofensivas ante un proceso de fusin y
adquisicin.
94
98
98
100
101
102
102
104
104
105
105
105
106
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107
108
108
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110
110
111
111
113
123
124
124
124
125
125
126
127
VII
CAPITULO VI. MTODOS
ACEPTADOS
PARA
VALORAR
EMPRESAS OBJETIVOS
EN
EL
PROCESO DE FUSIONES
Y ADQUISICIONES.
6.1
Valuacin de una empresa objetivo.
6.1.1 Criterios de seleccin.
6.1.2.1 Sector industrial o de servicios.
6.1.2.2 Tipo de producto y segmentacin del mercado.
6.1.2.3 Inversin del capital
6.2
El costo del capital.
6.3
Estados financieros pro forma.
6.4
Estimacin de la tasa de descuento.
6.5
Valuacin de los flujos de efectivo.
143
145
145
146
147
148
154
155
155
TERCERA PARTE
EL ESCENARIO DE LAS EMPRESAS PRODUCTORAS DE FRMACOS,
INTERNACIONALIZACIN Y EVOLUCIN DE SU PRODUCCIN
CAPITULO VII. EL ESCENARIO DE LAS EMPRESAS PRODUCTORAS
DE FRMACOS DEL ESPACIO MDICO.
7.1
Visin de la industria farmacutica.
7.2
Conformacin del espacio mdico de la industria farmacutica.
7.3
Internacionalizacin y evolucin de la produccin de las empresas
productoras de frmacos.
7.4
Investigacin, desarrollo
y comercializacin en los nuevos
productos farmacuticos.
7.5
Bases legales a nivel internacional que rigen la industria
farmacutica.
158
170
174
180
208
CUARTA PARTE
EN LOS SECTORES PRODUCTORES DE FRMACOS
DEL ESPACIO MDICO
CAPITULO VIII. FUSIONES, ADQUISICIONES FARMACUTICAS.
8.1
Las fusiones y adquisiciones farmacuticas en la ltima dcada del
siglo XX.
8.2
La concentracin empresarial de las empresas productoras de
frmacos.
8.3
Las fusiones como va de crecimiento para las empresas
farmacuticas.
CAPITULO IX. PRINCIPALES FUSIONES Y ADQUISICIONES
FARMACUTICAS OCURRIDAS A INICIOS DEL TERCER MILENIO.
9.1
Caso Ciba Geigy Sandoz (Novartis).
9.2
Caso Pfizer - Warner Lambert (Pfizer).
218
245
261
272
310
VIII
CAPITULO X. EFECTOS DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES EN

EL SECTOR PRODUCTOR DE FRMACOS.
10.1
10.2
Ventajas y desventajas de las fusiones farmacuticas para el

mercado global.
Futuro del sector empresarial de frmacos en el contexto de la
globalizacin.
Conclusiones.
Breve Diccionario Terminolgico.
Anexos.
Bibliografa.
335
337
343
352
359
368
IX
NDICE DE CUADROS
Cuadro
Pgina
I.
Las 50 Compaas ms Importantes...................................................... 39
Mecanismos para que una Empresa sea Competitiva en el Mundo
II.
Globalizado............................................................................................. 42
Matriz de Comparacin entre el Pensamiento Clsico y
III.
Neoclsico............................................................................................... 65
IV.
Resea Histrica de las Primeras Industrias Farmacuticas.................. 160
V.
Las 10 Marcas Comerciales de mayor Venta......................................... 164
VI.
Los 10 Principios Activos de mayor Consumo........................................ 165
Ventas Globales en 1998 de Frmacos con receta, en miles de
VII.
Millones de Dlares................................................................................. 166
VIII.
Principales Productos en Ventas a nivel Mundial 1999.......................... 167
IX.
Descubrimientos ms Importantes en Medicina..................................... 171
X.
Nuevos Productos por Compaa Farmacuticas desde 1994 a 1999
175
XI.
Principales Mercados Farmacuticos del Mundo................................... 178
Presentaciones Farmacuticas Comercializados a travs de oficinas
XII.
de farmacia (1995-2000)......................................................................... 206
XIII.
Productos lderes en Ventas 2000.......................................................... 207
Fusiones, Adquisiciones y Alianzas Estratgicas en el Mercado Global
XIV.
para el Perodo 1994-2002..................................................................... 221
XV.
Promesas de Futuro............................................................................... 232
Principales Laboratorios en I+D a nivel mundial en 2000 (miles de
XVI.
millones de dlares)................................................................................ 241
XVII. Las 10 Empresas Farmacuticas ms grandes del mundo (2001)......... 251
Primeras Compaas Farmacuticas en ventas a nivel Mundial en
XVIII.
1998........................................................................................................ 253
Mercado Farmacutico Latinoamericano 1998, 20 Primeras
XIX.
Corporaciones, segn ventas (millones de U$S).................................... 258
XX.
Resea Histrica de Novartis.................................................................. 272
XXI. Matriz Comparativa de Estrategias Gerenciales..................................... 283
XXII. Balance General Comparativo................................................................ 301
XXIII. Fuerzas Combinadas.............................................................................. 324
XXIV. Productos Lderes de Pfizer.................................................................... 327
XXV. Revenues Major Pharmaceutical Products 330
XXVI. Pharmaceutical. 331
XXVII. Consumer Healthcare. 332
XXVIII. Animal Health 332
XXIX. Notes Consolidated Financial Statements... 333
XXX. El Cambio del Modelo de la Industria Farmacutica............................... 339
X
NDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin
Pgina
1. El Mercado Laboral de la Tecnologa de Informacin.
51
Evolucin de la Capacidad de Procesamiento de los
2.
53
Computadores y su Costo 1892-1997.........................................
3. Compras Globales de Negocios, 1995........................................
95
4. Imperativos del Esquema de Valor..............................................
117
5. El Pentgono de Valor.................................................................
138
Herramientas
Integradas
en
Gerencia
basada
en
6.
140
Valor............................................................................................
Mercado Farmacutico Latinoamericano Ventas en Valores7.
179
1999.............................................................................................
8. Cronograma de Desarrollo de Farmacias....................................
183
9. Del Descubrimiento al Medicamento...........................................
185
10. Etapas de Historia de un Medicamento.......................................
186
Proceso de Investigacin y Aprobacin de Medicamentos en
11.
192
EE.UU..........................................................................................
12. Vigilancia Farmacologa..............................................................
197
13. Distribucin de Gastos en la Industria Farmacutica..................
205
14. Relaciones del Sistema Ciencia Tecnologa...............................
240
15. Circulo Virtuoso de las Adquisiciones.........................................
263
16. 2002 Ventas por la Unidad de Negocio......................................
281
17. 2002 Ventas por Regin.............................................................
281
Cuota de Mercado que Poseera Novartis a raz de la Fusin
18.
288
entre Ciba y Sandoz en el ao 1995...........................................
19. Divisiones de Sandoz, Ciba-Geigy y Novartis.............................
290
20. Cuotas del Mercado para Novartis (1992-1997)........
293
Esquema Descriptivo del Proceso de Fusin Ciba-Geigy y
21.
294
Sandoz.........................................................................................
22. Esquema Descriptivo de la Organizacin....................................
319
23. Total Revenues by Business Segment......................
328
XI
INTRODUCCIN
1. Objeto de la Investigacin
La investigacin ha tenido como propsito general,
analizar el
proceso de fusiones, adquisiciones y concentracin empresarial del espacio

mdico, enfocadas en aquellas organizaciones productoras de frmacos a
inicios del tercer milenio, como una de las estrategias de mayor rentabilidad
en el escenario de la economa global.
Los objetivos especficos de la investigacin son los siguientes:
Delimitar el nuevo orden mundial en el escenario de la era de la
informacin y las comunicaciones del tercer milenio.

-
Determinar la dinmica de las fusiones, adquisiciones y concentracin
empresarial en el escenario de la globalizacin.

-
Establecer en el escenario de las empresas productoras de frmacos, la
internacionalizacin de su produccin, su evolucin y productividad.

-
Situar las fusiones, adquisiciones y concentracin empresarial de los
sectores productores de frmacos del espacio mdico.

-
Mostrar la orientacin de las fusiones y adquisiciones del sector
empresarial de frmacos en el contexto de la globalizacin.
2. El Nuevo Orden Mundial y la Concentracin Empresarial en el

Espacio Mdico
En las ltimas dcadas el volumen del comercio mundial creci a una

tasa mayor que el volumen de la produccin mundial 1 . La mayor apertura
del comercio ha necesitado de un intercambio creciente y constante de los
1
Thomas Batemen y Scott Snell. Administracin una ventaja competitiva, Mxico, Mc Graw
Hill, 2001, Pg 219.
XII
servicios financieros y prstamos internacionales. El progreso tecnolgico en

las comunicaciones y procesamientos de datos, constituye un factor
fundamental
en
la
ampliacin
de
las
transacciones
financieras
internacionales. Computadoras ms sofisticadas, software avanzado y el

progreso de las telecomunicaciones han aumentado la rapidez y reducido los
costos de los flujos de informacin y de las transacciones. Los grandes
centros financieros del mundo como Nueva York, Tokio, Londres y Singapur
se encuentra interconectados por la tecnologa abriendo paso a la
transaccin de valores de forma continua, 24 horas al da. No obstante, tales
mercados financieros mundiales no podran haberse desarrollado de manera
extensa sin la apertura y la desregularizacin progresiva de los mercados
domsticos respecto a las transacciones financieras internacionales.
Se est en una poca que se sita frente a un nuevo paradigma

tecnolgico que revoluciona todas las formas de hacer negocios y comercio.
Un desarrollo que es el centro del proceso de globalizacin y que le da a la
tecnologa la batuta como instrumento de desarrollo econmico. Este cambio
de patrn tecnolgico, que revoluciona todas las comunicaciones, la manera
de hacer negocios, cmo comprar y vender, igualmente brinda nuevas
herramientas para la salud, educacin, comercio. El crecimiento y la
expansin tecnolgica crean una nueva configuracin global no exenta de
retos y complicaciones.
El nuevo paradigma se sita ante un mundo en donde es ms

importante la utilizacin del conocimiento y la informacin que el trabajo
manual. Hoy en da la tecnologa y las comunicaciones se convierten en la
base del crecimiento econmico y de la generacin de riquezas.
Como consecuencia del surgimiento de la globalizacin, aunado por la

desaparicin del bloque sovitico en 1991, se han incorporando al sistema
capitalista, cerca de 2.000 millones de personas. Esto ha desarrollado una
XIII
economa de mercado global. El crecimiento de los mercados ha inducido la

necesidad de las fusiones, lo que trae como consecuencia a la concentracin
empresarial. Desde bancos hasta medios de comunicacin social, pasando
por las organizaciones productoras de frmacos y de todo tipo de industrias,
se han fusionado o han participado en un proceso de adquisicin. En el
sector farmacutico se tienen como ejemplos a las fusiones de las rivales
suizas qumico-farmacuticas Sandoz y Ciba-Geygy, que dio origen a la
actual compaa Novartis y la britnica Zneca se fusiona con la sueca Astra,
para formar AstraZneca 2 .
El crecimiento de la investigacin y el desarrollo de la tecnologa,

especialmente en lo relacionado con la biologa, la fsica y la qumica, ha
dado como resultado la transformacin de las telecomunicaciones, la
informtica y la invencin de nuevos materiales apropiados para la creacin
de productos cuyos diseos sirven para trabajar en toda clase de contextos,
por ejemplo, en el caso del sector salud, el descubrimiento de principios
activos aptos para combatir nuevas y difciles enfermedades.
Durante las dcadas de 1980 y de 1990, el fenmeno de la

transnacionalizacin de las empresas, transforma a los mercados y a la
manera de hacer negocios y al modo de vida de los seres humanos, surge
entonces un nuevo orden mundial. En el nuevo sistema econmico mundial,
el desarrollo tecnolgico y cientfico, en el rea de las comunicaciones y la
informtica, permite la formacin de un mercado mundial que no conoce los
lmites entre las fronteras nacionales; los Estados y los gobiernos ya no
pueden intervenir en la economa de los pases de manera absoluta.
Para efectos del presente estudio se define al espacio mdico

como...el lugar del dominio legtimo donde se vehicula la problemtica de la
2
Cristina Real G. Sector Farmacutico, a la Espera de una Nueva ola de Fusiones, Diario
Mdico, Espaa, julio, 07, 2002, En lnea, febrero, 02, 2003, http://www.diariomedico.com
XIV
salud o enfermedad del hombre. mbito oficial, legtimamente conformado

para abordar la salud o enfermedad del cuerpo humano 3 .
El espacio mdico se refiere al entorno o ambiente donde se

desarrollan los medios de salud o de prevencin de enfermedades, a travs
de la profesin mdica, equipos mdicos, hospitales, clnicas y medicacin o
consumo de frmacos, es aqu donde intervienen las corporaciones
productoras de frmacos; todo esto con el fin de mejorar la calidad de vida
de los individuos. Dentro de este contexto se encuentran insertas las
empresas productoras de frmacos, orientadas hacia un modelo de consumo
de medicamentos contra enfermedades, donde las personas obtienen salud
y las empresas ganancias.
El espacio mdico dentro del modelo capitalista, sugiere que la visin

de la atencin medica, se refiere a la fuente de ganancias que ella genera.
Un ejemplo lo constituye el incremento sostenido en las ventas de la industria
farmacutica en los ltimos tiempos.
El nuevo orden mundial, ha originado que las empresas del sector

salud, tiendan a fusionarse. Dentro de la globalizacin, gracias al significado
que han tomado las nuevas reglas del orden mundial capitalista, las fusiones
han adquirido sentido porque las empresas del sector concluyen que es una
de las vas ms factibles para mantener el crecimiento, y no perder el margen
de ganancias y el lugar en el mercado. Hay otros factores que inciden en la
decisin de las empresas del sector farmacutico a la hora de realizar una
fusin, algunos de ellos son El vencimiento de las patentes, el menor xito
de la investigacin y desarrollo (I+D) y las presiones que produce la
Mirian Balestrini. El Discurso Mdico en el Capitalismo, Caracas, BL Consultores

Asociados Servicio Editorial, 1999, Pg. 278
XV
publicidad a consumidores 4 . Las patentes de los frmacos estn venciendo

y el costo empleado en el desarrollo e investigacin es muy elevado. Con el
vencimiento de las patentes, los precios de los medicamentos ms antiguos
bajan, porque pueden ser fabricados genricamente. Las compaas
farmacuticas de gran tamao estn perdiendo la proteccin de las patentes
sobre algunos de sus productos de mayor xito. Como resultado hay una
cada de los ingresos que ha desencadenado una oleada de fusiones que
posiblemente se extienda a todas aquellas empresas que no sean tan o ms
fuertes que sus competidores. Es muy probable que las fusiones de tipo
hostil dominen la escena.
Es importante significar que las fusiones se definen como la

combinacin de dos empresas para formar una sola compaa 5 , es decir, la
integracin de dos ms empresas en una sola compaa: A + B = C, es una
fusin. En este proceso intervienen dos actores: - la compaa adquiriente y
la compaa objetivo. La compaa adquiriente es aqulla que tiene la
intencin de adquirir a otra compaa; y la compaa objetivo es la compaa
que tratan de adquirir, por lo general son compaas que afrontan grandes
problemas financieros 6 . Los principales motivos que originan las fusiones,
son: a) sinergia; b) aspectos financieros; c) economas de escala en la
produccin; d); crecimiento y utilidades por accin; e) consideraciones
fiscales; f) diversificacin; g) participacin pblica; h) rapidez y costos; i)
eliminacin de la competencia.
Se considera que la adquisicin empresarial es una transaccin en el

cual un conjunto de acciones pblicamente posedas es adquirido a travs de
El Sector Farmacutico ve en las Fusiones la nica va para mantener el Crecimiento,

Servicio especial de Financial Times, diciembre, 26, 2002, En lnea, febrero, 02, 2003,
http://www.diariomedico.com
5
Fred Weston J. y Eugene Brigham F. Fundamentos de Administracin Financiera, Mxico,
Mc Graw Hill, 1997, Pg. 1067.
6
Ibd. Pg. 1077.
XVI
una oferta directa, financiadas principalmente con deudas, y la cual da como

resultado una empresa altamente apalancada y poseda en forma privada 7 .
El crecimiento de este sector ha sido acelerado, notndose un

ascenso entre las dos ltimas dcadas del siglo XX y a inicios de este
milenio El sector farmacutico es una industria global, de la que se estiman
ventas alrededor del mundo por 317 millones de dlares anuales 8 . En estos
tiempos designados por el fenmeno de la globalizacin, la industria, y
principalmente las empresas ms grandes, estn luchando por mantener
posiciones en el competitivo mercado farmacutico. El crecimiento acelerado
del sector farmacutico, se ha dado como consecuencia de la necesidad de
desarrollar nuevos productos, debido al creciente nmero de poblacin
envejecida, la cual est demandando medicamentos para combatir
enfermedades degenerativas como la artritis, alzheimer, enfermedades
cardiovasculares y cncer, entre otras 9 . Igualmente para luchar contra
enfermedades nuevas y difciles de erradicar, como por ejemplo los nuevos
virus que se han generado a raz de la enfermedad de la gripe.
Lo expuesto anteriormente ha originado mayores esfuerzos por parte

de la industria farmacutica en investigacin y desarrollo, situacin que ha
repercutido en un incremento en los costos. En el rea de I+D, la industria
lleva acabo cuantiosas inversiones, mismas que siguen muy de cerca a las
inversiones realizadas en la industria aerospacial, y que superan a las de la
industria de la computacin y la electrnica. La inversin en I+D de la
industria es muy elevada, aproximadamente el 12% y 15% de la produccin,
en trminos generales. Otra de las inversiones ms importantes en la
Ibd. Pg. 1100.

Industria Farmacutica, price waterhouse coopers, En lnea, 02, febrero, 2003,
http://www.pwcglobal.com
9
Ibd.
8
XVII
industria farmacutica es la inversin en bienes de capital (planta y equipo),

la cual puede llegar a requerir entre 4% y el 6% de la produccin 10 .
El mercado farmacutico se encuentra en manos de empresas del

sector
privado.
Las
empresas
ms
importantes
del
sector
son
Norteamericanas, Suizas, Alemanas, Francesas, Suecas y Japonesas. Los

20 principales grupos farmacuticos controlaban en 1999 ms del 60% del
mercado 11 . La concentracin ocurrida gracias a las adquisiciones y fusiones,
han marcado a las compaas del sector. Ejemplo de esto es la fusin de
Glaxo Wellcome y SmithKline Beecham que poseen el 7,5% del mercado...la
previsin de un gasto de cien mil millones de dlares en operaciones de este
tipo que hacen que las estimaciones actuales de acaparamiento del mercado
por parte de las 20 primeras empresas estn cerca del 75% 12 .
La industria farmacutica se encuentra ante la necesidad de fortalecer

y transformar sus estrategias corporativas, de las que se desprende un
nmero cada vez mayor de fusiones y adquisiciones.
En el contexto de dicho planteamiento se formularon las interrogantes

de investigacin siguientes:
Cules son los factores que originaron el nuevo orden mundial, en el
escenario de la era de la informacin y las comunicaciones?
Cmo esta constituido el mercado farmacutico en cuanto al
volumen de ventas, produccin y rentabilidad?
10
Industria Farmacutica, price waterhouse coopers, En lnea, 02, febrero, 2003,

http://www.pwcglobal.com
11
Medicamentos y Globalizacin, ATTAC, Madrid, 2001, Marzo, En lnea, 20, febrero,
2003, http://www.attacmadrid.org.
12
Medicamentos y Globalizacin, ATTAC, Madrid, 2001, Marzo, En lnea, 20, febrero,
2003, http://www.attacmadrid.org.
XVIII
Cules son las causas que dieron origen a la tendencia de las

fusiones y adquisiciones en la industria farmacutica en el mbito
mundial, en el escenario de la globalizacin?
Cules son las principales fusiones y adquisiciones registradas en el
mercado mundial en los ltimos diez aos?
Constituyen las fusiones y adquisiciones una estrategia para
disminuir costos y crear valor en el sector farmacutico?
Cules son los riesgos inherentes en un proceso de fusin o
adquisicin en la industria farmacutica?
Cules son las ventajas y desventajas de las fusiones, adquisiciones
y concentracin empresarial en el sector farmacutico, para el
mercado global, para los consumidores y para los inversionistas?
Cul es la orientacin actual del mercado farmacutico, derivada del
proceso de fusiones y adquisiciones, en el contexto de la
globalizacin?
3. Importancia y Justificacin de la Investigacin
El mercado global de fusiones y adquisiciones farmacuticas ha

mantenido un crecimiento progresivo en la ltima dcada. Tanto el valor
absoluto como el volumen de transacciones aumentaron significativamente
entre 1991 y 2003. El crecimiento experimentado al final de la ltima dcada
puede atribuirse a dos tendencias:
El progreso tecnolgico de los ltimos aos. Internet ha tenido un papel
fundamental en este progreso ya que ha cambiado las cadenas de

suministro, la produccin y las reglas de la distribucin.
-
La liberalizacin de los mercados de capitales, que ha provocado la
globalizacin de la economa.
XIX
Estas tendencias incrementaron la demanda de capital de compaas

que deseaban ampliar o fortalecer su posicin competitiva en el mercado
mediante 1) la mejora de su gama de productos, 2) la ampliacin de la red de
distribucin, 3) el aumento de las capacidades productivas y 4) la adquisicin
de las ltimas tecnologas.
Debe destacarse, que en la ltima dcada del siglo XX y los primeros

aos del siglo XXI, la industria farmacutica, en particular las principales
compaas, estn compitiendo por mantener sus posiciones en el mercado,
debido a varios factores, entre ellos el vencimiento de las patentes, las
dificultades presentadas en la investigacin y desarrollo de nuevos productos
y los altos costos de comercializacin. El proceso de globalizacin y los
factores expuestos anteriormente, han originado que las empresas del sector
vean en las fusiones y adquisiciones una alternativa para mantener su
competitividad y rentabilidad en el mercado.
La serie de fusiones y adquisiciones que vive la industria farmacutica

es causa de inquietud para muchos profesionales, puesto que son procesos
delicados, en los que los errores pueden tener consecuencias graves y
difciles de subsanar. Cada da son ms los casos de uniones corporativas
que se disuelven, y que se realizan por razones equivocadas, destruyendo
valor para los socios de ambas empresas.
El tema es de importancia porque toca un punto de vital significacin

para los seres humanos, como lo es el de la salud. El inters por investigarlo
surgi ante la intensa actividad de fusiones que se han presenciado a escala
global y que se han intensificado en el espacio mdico a inicios del tercer
milenio, en especial, en el sector farmacutico. Por ello, se entiende que el
presente trabajo de investigacin, permiti hacer un anlisis sobre el proceso
de las fusiones y adquisiciones de empresas farmaceuticas a nivel mundial.
Adems constituye un documento que condensa los resultados, que
XX
pudieran ayudar a la creacin de conocimiento y orientacin sobre la realidad

de estudio y derivar nuevas investigaciones en la profundizacin del tema.
Como futuros analistas financieros, es de particular inters el tema de

las fusiones, adquisiciones y concentracin empresarial del espacio mdico
en las organizaciones productoras de frmacos como una estrategia para
disminuir costos y crear valor, porque, dada la orientacin acadmica,
permiti desarrollar las capacidades en el rea financiera.
El desarrollo de la investigacin le proporciona a los expertos y

especialistas en el rea de finanzas y a las empresas del sector
involucradas, contar con un estudio con la aplicacin de Mtodo Cientfico,
que pueda ayudar en la bsqueda de mejores estrategias ante un proceso de
fusin y adquisicin. Igualmente permitir esbozar la orientacin del sector
salud, rea de frmacos, en el nuevo orden mundial. A travs de la
investigacin y el desarrollo que se lleva a cabo en esta rea, mejorar la
calidad de vida de las personas como individuos y como sociedad.
4. Perspectiva Terica de la Investigacin
Las caractersticas de la economa mundial actual, durante los ltimos

10 aos han originado el estudio econmico a travs de nuevos enfoques
acordes con todos los cambios tecnolgicos y sociales que se han suscitado
a inicios del tercer milenio. En consecuencia, para precisar las bases que a
nivel terico sustentaron el trabajo de investigacin, las mismas estuvieron
orientadas en las teoras sobre la globalizacin y la racionalidad neoliberal,
proyectando las alternativas, que estos paradigmas enfocan en las
organizaciones, haciendo nfasis en el sector farmacutico, aspecto que
limita el presente trabajo. Al mismo tiempo, se emplearon las teoras
referentes a los procesos de fusiones y adquisiciones, delimitando su
significado y alcance.
XXI
Se expusieron los motivos que originan un proceso de fusin y

adquisicin; de este modo se sealaron los aspectos financieros, tales como:
las economas de escala de produccin; crecimiento de utilidades por accin;
consideraciones fiscales; eliminacin de la competencia, todos estos
aspectos presente en un proceso de integracin.
Para el anlisis de las principales fusiones y adquisiciones ocurridas a

inicios del tercer milenio, se tomaron en consideracin, el estudio de las
reas de negocio de la compaa resultante, la integracin segn cada caso,
la descripcin del proceso de fusin y el desempeo de la compaa en el
mercado global, en cuanto a posicionamiento geogrfico, investigacin y
desarrollo, ventas, costos, ingresos y productos lderes. Una vez definidos y
delimitados todos los aspectos sealados anteriormente, se procedi a hacer
una proyeccin sobre la direccin que tomaran las empresas farmacuticas,
a inicios del tercer milenio.
5. Perspectiva Metodolgica
El estudio que se realiz, referente al desarrollo
de las fusiones,
adquisiciones y concentracin empresarial de las organizaciones productoras

de frmacos, se implement bajo la perspectiva metodolgica de los estudios
documentales y tericos. Siendo esta parte del estudio propuesto referida a
la metodologa, se procedi a situar y detallar, el tipo de estudio que trata la
investigacin y su especificidad; el diseo a seguir; los documentos de
recoleccin; fuentes de informacin y las tcnicas a utilizar.
5.1 Tipo de Investigacin y su Especificidad
Siguiendo con los parmetros de la investigacin documental definidos

por la Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez, de tipo B bajo
XXII
el diseo bibliogrfico, el trabajo de investigacin se inscribe en esta

modalidad, por lo que se emplearon las diversas tcnicas documentales tales
como: anlisis de contenidos cualitativos y cuantitativos, bibliografas, de
citas, notas, de fichaje, ndices de contenidos; grficas, etc.
En este tipo de investigacin, tal como lo seala Mirian Balestrini en su

obra Estudios Documentales Tericos Anlisis de Discursos y las Historias
de Vida, los datos seleccionados proceden de fuentes documentales
confiables, como por ejemplo: otras investigaciones, artculos en revistas
especializadas, boletines estadsticos y cualquier material bibliogrfico que
sustente la investigacin. A travs de esta modalidad de investigacin se
pretende determinar el proceso de fusiones y adquisiciones enfocadas en
aquellas organizaciones productoras de frmacos que bajo el proceso de
globalizacin emplean estas estrategias para la obtencin de mayor
rentabilidad y concentracin empresarial en el escenario de la economa
global.
Bajo esta ptica se pretendi dar una perspectiva sobre el nuevo

orden econmico mundial y emitir un criterio claro y conciso sobre las
principales fusiones farmacuticas ocurridas recientemente, para dar una
proyeccin sobre el futuro de este sector empresarial.
5.2 El Diseo de la Investigacin
La estrategia que gui la investigacin de manera de plan global

especifico para la recoleccin, el anlisis e interpretacin de datos, siguiendo
los lineamientos de la investigacin documental fue del tipo de diseo de
carcter bibliogrfico.
El diseo de investigacin de carcter bibliogrfico considera la

recoleccin de datos analizados como datos secundarios y los mismos
XXIII
procedern de los resultados de otras investigaciones relacionadas con los

objetivos del estudio que se lleva a cabo. Como el enfoque predominante de
la investigacin es cualitativo, se debe tener en consideracin que...los
procesos al igual los diseos de investigacin cualitativos, a menudo
emergen de la reflexin del investigador tras sus primeras aproximaciones a
la realidad objeto del estudio 13 .
Como se ha sealado anteriormente, la investigacin se enfoc al

estudio de las Fusiones, Adquisiciones y Concentracin Empresarial del
Espacio Mdico, haciendo nfasis en las Organizaciones Productoras de
Frmacos y asumiendo el diseo bibliogrfico, para alcanzar los objetivos
propuestos; se expusieron nuevos datos interpretados, guardando estrecha
relacin con el problema planteado. Por ello se consideraron los conceptos
tericos que orientan la investigacin, a travs de un conjunto de tcnicas e
instrumentos inherentes al tipo de estudio documental, que permiti
organizar la informacin de forma metdica y critica.
5.3 Instrumentos de Recoleccin de Informacin
En este estudio
se presentaron fuentes documentales necesarias
para proporcionar informacin sobre el tema a tratar, se utilizaron fuentes

bibliogrficas y cualquier informacin que se derivo de los alcances de las
nuevas tecnologas, de este modo se proporcionaron datos con una mayor
calidad y eficiencia. En primer lugar situaremos las denominadas tcnicas y
protocolos instrumentales de la investigacin documental. Entre las tcnicas
empleadas enumeramos las siguientes: a) anlisis de contenido; b)
observacin documental; c) presentacin resumida de textos; d) resumen
analtico; e) anlisis critico.
13
Gregorio Rodrguez Gmez; Javier Gil Flores y Eduardo Garca Jimnez. Metodologa de
la Investigacin Cualitativa, Pg. 61, Citado por Mirian Balestrini en Estudios Documentales
Tericos Anlisis de Discursos y las Historias de Vidas, Caracas, BL Consultores
Asociados, Servicio Editorial, 1998, Pg.147.
XXIV
En segundo lugar se usaron las tcnicas operacionales para el manejo

de fuentes documentales tales como: a) el subrayado; b) el fichaje; c)
bibliografa; d) tcnicas de citas y notas de referencias bibliogrficas; e)
presentacin de ndices; f) presentacin de cuadros; g) presentacin de
grficos e ilustraciones y h) presentacin del trabajo escrito.
Esta diversidad de tcnicas e instrumentos de recoleccin de

informacin, contienen los principios sistemticos y normas de carcter
prctico, rigurosas e indispensables para ser aplicados a los materiales
bibliogrficos a ser consultados en todo el proceso de la investigacin y en
la organizacin del trabajo escrito, que les proporcionaron las dimensiones
de la investigacin documental. 14
5.4 Tcnicas de Anlisis de las Fuentes Documentales.
Las principales fuentes bibliogrficas que se utilizaron en la obtencin

de informacin fueron: artculos de revistas especializadas en el rea de
estudio; las bibliografas del rea; centro de informacin y documentacin;
diccionarios financieros; notas de pie de pginas de los libros consultados;
ficheros de bibliotecas; monografas; tesis de grado; publicaciones peridicas
y medios electrnicos como Internet.
Para examinar las fuentes de informacin anteriormente indicadas,

con el fin de indagar sobre los datos de inters del estudio propuesto, que
permitirn proyectar las ideas bsicas de las fuentes consultadas de manera
fcil y consolidar los resultados; se proceder a ejecutar las tcnicas para el
anlisis de fuentes documentales importantes en la construccin del cuerpo
terico, tales como:
14
Cfr. Mirian Balestrini: Como se Elabora el Proyecto de Investigacin, Caracas, BL

Consultores Asociados, Servicio Editorial, 1997, Pg. 136.
XXV
Observacin documental.
Presentacin resumida de textos.
Resumen analtico y anlisis critico.
La Observacin Documental se inicia mediante la lectura general de

los textos, teniendo como objetivo principal la bsqueda y observacin de los
contenidos consultados de inters en el desarrollo del trabajo de
investigacin.
Esta lectura inicial, ser seguida de varias lecturas ms
detenidas y rigurosas de los textos, a fin de captar sus planteamientos

esenciales y aspectos lgicos de sus contenidos y propuestas, a propsito de
extraer los datos bibliogrficos tiles para el estudio que se esta
realizando. 15
En cuanto a la Presentacin Resumida de Textos esta...consiste en

dar testimonio fiel de las ideas contenidas en un texto. 16 , El propsito que
persigue esta tcnica es proporcionar objetividad al trabajo de investigacin,
a travs de la reflexin de lecturas iniciales a fin de captar las ideas
principales, resumindolas, pero evitando dar interpretaciones personales
comentarios que pudieran distorsionar el sentido original del
texto a
sintetizar.
El Resumen Analtico parte de la premisa de que todo texto debe ser

visto como una unidad cerrada y poseedor de una estructura determinada.
Esta tcnica tiene como objetivo revelar la infraestructura del texto, precisar
los elementos claves que constituyen su contenido, as como su firmeza o
debilidad de sus planteamientos, sus contradicciones y omisiones en que se
incurran, para hacer el correspondiente anlisis crtico de la obra.
15
Ibd.
Helena Hochman.; Maritza Montero: Investigacin Documental Tcnicas y Procedimientos,
Caracas, Editorial PANAPO, 1986, Pg., 52.
16
XXVI
El Anlisis Critico representa la culminacin del proyecto, tiene como

objeto la evaluacin de la organizacin y la evaluacin de la construccin del
trabajo de investigacin. La critica sobre el texto se basa en el anlisis de la
forma de su contenido, limitndose a lo estructural y a ver la obra en su
totalidad, es decir, tanto a su estructura interna; evaluacin de los contenidos
informativos; datos y conceptos manejado a criterios interpretativos y
elaboracin lgica de las ideas.
Tcnicas Operacionales para el manejo de las Fuentes Documentales
Las tcnicas operacionales que se destacaron en el manejo de

fuentes documentales en el presente estudio, con el objeto de facilitar los
procedimientos y protocolos instrumentales de la investigacin fueron:
Tcnica del subrayado.
El fichaje.
Bibliografa.
Manejo de citas y notas de referencias bibliogrficas.
Anlisis de fuentes grficas y cuadros estadsticos.
Tcnicas de estructuracin y presentacin del trabajo escrito.
El Subrayado se utiliz para determinar las ideas expuestas por el

autor, mediante las lecturas de los textos consultados. Esta tcnica permite
que en una primera lectura se vayan subrayando las ideas principales
aislndolas del resto del trabajo, con el objeto de incorporarlas en un plan
reestructurado y lgico para resumir la obra.
El Fichaje es una tcnica operacional que ayudo a localizar las

fuentes de informacin documental que sustentaron las bases tericas del
trabajo de investigacin. El manejo correcto de las fichas permite desarrollar
XXVII
eficientemente y con calidad los datos en el proceso de recoleccin de

informacin. Las fichas son importantes dentro del proceso de la
investigacin, pues indican todos los datos correspondientes a los libros
consultados, permitiendo su reconocimiento e identificacin.
La Bibliografa constituye la lista conjunto de fuentes de

informacin de las obras consultadas en el transcurso de la investigacin,
tales como: libros, folletos, documentos, revistas, peridicos, medios
electrnicos, etc. Por el carcter del estudio que se llevo a cabo, donde a
inicios del tercer milenio se torna difcil mantener una informacin
actualizada, no solo se utilizaron las consultas bibliogrficas de fuentes
tradicionales, sino que adems se emplearon aquellas derivadas de la nueva
tecnologa de la informacin.
Las Citas son la incorporacin al trabajo de investigacin de las ideas,

los planteamientos y las opiniones de diferentes autores, cuyos datos
asumimos en el cuerpo del proyecto para afianzar los sustentos expuestos
en el Trabajo Especial de Grado.
Las
Notas de Referencias Bibliogrficas se utilizaron para
suministrar mayor informacin sobre el origen de las citas incorporadas en el

trabajo. El fin a cumplir es de remitir al lector a las fuentes empleadas en el
proceso de la investigacin, donde se puedan localizar los contenidos con
mayor profundidad sobre el tema tratado.
El Anlisis de Fuentes Grficas y Cuadros Estadsticos tienen

como finalidad representar los elementos estudiados datos recopilados en
series, mediante figuras y cuadros que pueden interpretarse y compararse
entre s. Una vez que los datos obtenidos se tabulen correctamente, se
presenta al lector una informacin significativa y relevante que facilitar la
comprensin de la investigacin en forma clara y sencilla.
XXVIII
Las Tcnicas de Estructuracin y Presentacin del Trabajo

Escrito son las normas mnimas aceptadas en la presentacin del trabajo,
refirindose a su parte externa, en el que se debe cuidar el estilo, pulcritud y
organizacin. Entre los requisitos a seguir estn la utilizacin de un lenguaje
claro y sencillo; empleo correcto de las normas de citado y notas; debe ser
de carcter preciso, claro, ordenado y sustentar suficientemente las
afirmaciones y conclusiones.
Tcnicas de Presentacin de la Informacin.
En el presente trabajo de investigacin se considero pertinente la

utilizacin de algunas tcnicas grficas, como por ejemplo ilustraciones,
cuadros, figuras y grficos. El empleo de estas tcnicas en el estudio
propuesto, contribuy al respaldo del texto, proporcionando as una mayor
explicacin y profundidad a los contenidos expuestos en la investigacin.
6. Limitaciones de la Investigacin
La investigacin planteada centrada en el anlisis del proceso de

fusiones, adquisiciones y concentracin empresarial del espacio medico,
enfocada a las empresas productoras de frmacos a inicio del tercer milenio,
gener algunas limitaciones, debido a lo novedoso de esta problemtica y a
lo especifico del tema. Algunas de estas limitaciones son las siguientes:
- Como primera limitacin de la investigacin, se encuentra los pocos

antecedentes sobre el rea de las fusiones, especficamente en el sector
farmacutico. Se procedi a la recoleccin de informacin en las cuatro
principales Universidades de Caracas (UCV, Metropolitana, UCAB, UNESR)
e igualmente se acudi a la Biblioteca Nacional, y solamente se hallaron dos
Tesis relacionadas con el tema objeto de estudio. Se estima que por lo
XXIX
novedoso del tema de las fusiones farmacuticas, el mismo ha sido poco

desarrollado.
- Acerca del material bibliogrfico, se puede decir que existe una extensa
variedad de libros y revistas especializadas que tratan sobre el rea de
fusiones a nivel general, pero en el tpico de las fusiones en el sector
productor de frmacos, este material es muy escaso. La poca informacin
recopilada sobre algunos de los casos de fusiones, citados en la
investigacin, fueron extrados de algunos artculos publicados en prensa y
en revistas del rea.
- En el desarrollo del Trabajo Especial de Grado, se vio en la necesidad de

emplear estadsticas para apoyar a los argumentos emitidos sobre el anlisis
de las fusiones farmacuticas, la mayora de las estadsticas a las cuales se
tuvo acceso tienen una variacin de hasta cuatro aos, esto se debe a que
este sector industrial, es reacio a ofrecer cifras oficiales de sus ingresos
reales, de sus niveles de ventas, de los costos, de la produccin y de su
participacin en el mercado mundial.
Tambin se debe mencionar, las rigurosas normas internas de las

empresas
objeto
de
investigacin,
que
mantienen
una
estricta
confidencialidad de los datos e informaciones, concernientes a los procesos

de fusiones, adquisiciones y alianzas estratgicas.
Debido a ello, fue
imposible acceder a las instalaciones de la empresa Pfizer, S.A, por lo cual,

el anlisis de este caso se sustent en un Trabajo Especial de Grado,
consultado en la UCV, y en la informacin financiera publicada por Pfizer
Internacional, en su pagina web oficial. El caso de AstraZeneca se omiti del
estudio, porque no se encontraron antecedentes, y con la poca informacin
recabada de medio impresos y electrnicos, no se hubiese podido realizar un
anlisis crtico como el que se llev a cabo en los casos Novartis y Pfizer. Sin
embargo, superadas estas dificultades se culmino esta investigacin de
XXX
carcter documental recopilando y analizando importante informacin

vinculada a esta temtica.
7. Estructura y Organizacin del Trabajo Especial de Grado
El presente Trabajo Especial de Grado, esta compuesto por cuatro

partes, en la primera parte, titulada El nuevo orden mundial en el escenario
de la era de la informacin, las comunicaciones y la tecnologa a inicios del
tercer milenio, se procedi a hacer un anlisis sobre el nuevo orden mundial
en el contexto del tiempo de la informacin y las comunicaciones a inicios del
siglo XXI. En la actualidad no existe una doctrina econmica dominante,
como la hubo en el pasado, entre las dcadas de 1940 y 1960, influenciadas
por el Keynesianismo. El entorno econmico mundial ha cambiado, y como la
teora econmica est en funcin de la praxis, esto implica que se ha creado
la necesidad de ajustarse a nuevas teoras capaces de explicar los hechos
econmicos y de servir de gua para resolver los problemas que se
presenten. En esta poca lo que se utiliza es una combinacin de diversas
doctrinas; en este sentido los pases ms avanzados aplican un
Neoliberalismo moderado, combinado con el Proteccionismo y apoyado por
medidas Neokeynesianas. Nace, entonces, la Globalizacin, como parte del
nuevo orden capitalista, derivada de los cambios econmicos, tecnolgicos e
informativos. Igualmente se hace mencin de los fundamentos de la teora
neoliberal del cual se desprenden todas las teoras econmicas que
sustentan el proceso de globalizacin.
Se plante a la Globalizacin como un proceso de expansin e

integracin de las relaciones culturales, polticas y financieras, a travs de la
reduccin de las distancias econmicas y del incremento de las dimensiones
del mercado. Las empresas tienen como objetivos, dentro del proceso
globalizador: mejorar sus niveles de produccin; reducir costos; aumentar su
poder negociador; la estabilizacin de sus mercados y el desarrollo de sus
XXXI
industrias exportadoras, muy a pesar de los riesgos inherentes que puedan

presentarse, por las desigualdades econmicas entre los pases e industrias.
Otro aspecto que se abord en esta primera parte del estudio propuesto, es
la que hace referencia a las trayectorias organizativas que siguen las
empresas actualmente, derivadas del nuevo orden mundial y de los cambios
que exige el proceso de globalizacin.
El objetivo de esta primera parte de la investigacin, fue analizar el

nuevo orden econmico mundial, estudiar su evolucin y ubicar el contexto
globalizador como escenario viable para las empresas en miras de obtener
mayores beneficios.
La segunda parte de la investigacin, denominada Las fusiones,

adquisiciones y la concentracin empresarial en el escenario de la
globalizacin, se enfoc en la conceptualizacin que sustent las bases
tericas del trabajo. Esta parte est estructurada en tres captulos; el primer
capitulo denominado las fusiones en el escenario de la globalizacin, aborda
el concepto de fusin; los motivos que originan las fusiones empresariales;
los tipos de fusiones; se dio una explicacin sobre las ventajas y desventajas
y los riesgos que existen en un proceso de fusin.
En el segundo capitulo, de esta parte, titulado las adquisiciones

empresariales, se analizaron las formas de realizar una adquisicin. Se
estudi a la adquisicin por fusin; a la adquisicin por acciones y OPA
(Oferta Pblica de Acciones); y a la adquisicin de activos. En el tercer y
ltimo capitulo de esta parte, se expusieron los mtodos ms aceptados en
la valoracin de una empresa objetivo para ser sometida a un proceso de
fusin o de adquisicin. Se diferenciaron las valoraciones financieras de las
reales, tomando los criterios de seleccin, en base al sector industrial, tipo de
produccin, la segmentacin del mercado, costo del capital, anlisis de los
estados financieros pro forma y valuacin de los flujos del efectivo.
XXXII
Las fusiones y adquisiciones empresariales se dan desde que existen

las empresas, pero ha sido en el siglo XX cuando han tomado mayor auge.
Las razones por las que se producen las fusiones y adquisiciones de
empresas podrn tener una orientacin lgica econmica acertada,
dependiendo de s cumplen o no el objetivo inicial de la decisin empresarial:
la maximizacin del valor de la empresa, traducido en creacin de valor para
los accionistas. Desde esta referencia se puede deducir si una fusin o
adquisicin tienen la motivacin adecuada, o si la operacin ha resultado ser
un xito o fracaso.
La gran mayora de las fusiones y adquisiciones son negociadas en un

ambiente amistoso. El proceso comienza cuando la direccin de una
empresa contacta con el equipo directivo de la compaa objetivo, a menudo
a travs de bancos de inversin. Pero existen casos en el que el proceso se
torna hostil, utilizando estrategias que impiden la adhesin de las compaas
a fusionarse, este aspecto se abordara con profundidad en esta parte.
En la tercera parte del trabajo de investigacin, titulada Escenario de

las empresas productoras de frmacos, internacionalizacin y evolucin de
su produccin se present el escenario en donde se desenvuelven las
empresas productoras de frmacos, y a travs del cual realizan su
internacionalizacin. Se explic que gracias al desarrollo de nuevas
tecnologas
el
auge
importancia
que
han
desarrollado
las
telecomunicaciones a inicios de este tercer milenio, se ha desatado un

proceso de globalizacin, en el cual las empresas fabricantes de frmacos,
han evolucionado en sus procesos productivos, al aprovechar los beneficios
que les otorga la nueva economa de mercado.
Se explicaron las nuevas tendencias a la hora del desarrollo y de la

comercializacin de los productos, mbito en el cual las empresas han
presentado las mayores dificultades, debido a los altos costos que deben
XXXIII
enfrentar para elaborar las investigaciones y a la ardua competencia que

mantienen entre s, para no perder su puesto en el mercado. Igualmente se
realizo una sntesis, de las bases legales que rigen a la industria
farmacutica, haciendo hincapi en aquellos tratados y normas, que
controlan el sector a nivel internacional.
La cuarta y ltima parte de la investigacin hace referencia a Las

fusiones, adquisiciones y la concentracin empresarial en los sectores
productores de frmacos del espacio mdico. Aqu se describieron las
principales fusiones y adquisiciones farmacuticas ocurridas a inicios del
tercer milenio. Se realiz un anlisis de los casos ms resaltantes dentro del
sector industrial de frmacos, igualmente se determinaron las causas ms
importantes que conllevan a las empresas a realizar procesos de integracin.
Adems se describi el fenmeno de la concentracin empresarial, como
consecuencia de las fusiones y adquisiciones, donde un nmero reducido de
corporaciones farmacuticas dominan el mercado.
Otro aspecto que se abord, en esta parte de la investigacin fue la

estrategia utilizada actualmente por las empresas de implementar a las
fusiones como va de crecimiento acelerado, en comparacin al crecimiento
interno, que tradicionalmente era empleado por las empresas.
Para una mayor comprensin, de este trabajo de investigacin, se

procedi a realizar un anlisis de un caso de fusin: Ciba Geigy-Sandoz
(Novartis); y de un caso de adquisicin: Pfizer-Warner Lambert-Pharmacia
(Pfizer). Para llevar a cabo dicho anlisis, se estudi a las empresas a travs
de la resea histrica que comprendi los aspectos ms resaltantes de su
evolucin. Igualmente se analizaron las reas de negocio de las empresas.
Se describi el proceso de integracin segn cada caso, se evaluaron los
objetivos de la fusin o adquisicin llevadas a cabo. Para finalizar se estudio
el desempeo actual de las empresas resultantes, en el mercado global, en
XXXIV
cuanto al posicionamiento geogrfico, mercado, reas de investigacin y

desarrollo, ventas y productos lderes. Para finalizar, se evaluaron las
ventajas y las desventajas de las fusiones farmacuticas para el mercado
global y se elabor una visin para los prximos aos, del sector empresarial
de frmacos en el contexto de la globalizacin.
PRIMERA PARTE
36
PRIMERA PARTE
CAPITULO I. EL NUEVO ORDEN MUNDIAL A INICIOS DEL TERCER

MILENIO.
1.1
El nuevo orden mundial a inicios del siglo XXI.
El nuevo orden mundial es la forma diferente en la cual se suceden las

cosas en el mundo entero, en los mbitos econmico, poltico y social. Esta
manera diferente de ver el mundo ha sido objeto de mltiples discusiones entre
los crculos acadmicos y periodsticos. Hasta los jefes de estado han emitido
su opinin al respecto, En 1988, el entonces Presidente de la Unin Sovitica
Mijail Gorbachov hablaba ante las Naciones Unidas sobre la necesidad de
arbitrar un consenso universal al paso que la humanidad se diriga hacia un
nuevo orden mundial. 17
En las dcadas del 50 y el 60, la economa internacional se encontraba

en recuperacin, tras haber terminado la segunda guerra mundial. El nico pas
que se presentaba fuerte era los Estados Unidos de Amrica. En Europa y
Japn, la situacin era distinta, en estas regiones tuvieron que reconstruir sus
economas de las cenizas. En este contexto la decisin y el mpetu
norteamericano por imponer el capitalismo y la democracia burguesa en el rea
de su influencia significaba al mismo tiempo el crecimiento y fortalecimiento de
su economa, lo que realiz con todo xito hasta comienzos de la dcada de los
70. 18
17
Hacia un nuevo orden mundial, Los Bah's, En lnea, abril, 05, 2003, http://www.bahai.com
Toms Austin. El nuevo orden econmico mundial, Chile, 2000, En Lnea, abril, 12, 2003,
http://www.geocities.com/tomaustin
18
37
Al finalizar la guerra fra, comienza una nueva etapa en la historia de la

humanidad que trae consigo mltiples y diversas situaciones que cambiaran la
concepcin del mundo que se tena cuando existan dos bloques econmicopolticos, el capitalista y el comunista. Paralelamente a los cambios econmicos
que se venan sucediendo, se estaba y esta produciendo un fenmeno que es
trascendental para la humanidad, se trata de los avances tecnolgicos que se
han desarrollado en los ltimos tiempos. El conjunto de teoras y tcnicas que
han sido aprovechadas en los campos de la biologa, la fsica y la qumica. El
resultado fue la transformacin de las telecomunicaciones y la informtica a
niveles no imaginados, y la invencin de materiales no conocidos apropiados
para la creacin de artefactos cuyos diseos sirven para trabajar en toda clase
de ambientes nuevos. 19
Gracias a la evolucin de tecnologa, el mass media (conjunto de los

medios de comunicacin) ha llegado a todos los rincones del mundo, esta es
una de las causas del proceso de globalizador que se vive hoy en da,
enmarcado en este nuevo orden mundial.
En las dos ltimas dcadas del siglo XX, el fenmeno de la

transnacionalizacin de las empresas se convierte en la transnacionalizacin de
los mercados y el claro surgimiento de un nuevo orden econmico Mundial 20
Una empresa transnacional es aquella que tiene sus actividades situadas en
muchos pases, pero que tiene su centro de operacin en uno o dos pases,
particularmente all es donde lleva a cabo las funciones de investigacin. Un
ejemplo de esto, es la compaa farmacutica Eli Lilly de los Estados Unidos
de Amrica, que desarroll la pldora Cialis, para el tratamiento de la
disfuncin erctil, en territorio norteamericano, hizo el lanzamiento del producto
19
20
Ibd.
Ibd.
38
para el mercado europeo, Australia y Nueva Zelanda el pasado 5 de febrero 21

del 2003, y para Venezuela en julio del 2003.
El modelo de empresa transnacional se caracteriza por la centralizacin

de ciertas funciones en lugares donde se logran mejor las economas de costos;
apoyndose para otras funciones en las subsidiarias nacionales de la empresa
a fin de facilitar la mayor capacidad de respuesta local 22 , las compaas ven al
mundo como a un gran mercado, por lo tanto buscan la manera de hacerse ms
competitivas y obtener as las mayores ganancias. Este nuevo orden trae
consigo, ventajas y desventajas para los mercados nacionales y los
internacionales.
...los Estados y los gobiernos ya no pueden intervenir
fijando precios, cuotas de produccin, estilos de
administracin, favoreciendo sectores poltico-econmicos
o favoreciendo un tipo de empresas sobre otras (las
nacionales por ejemplo), porque es el mercado mundial el
que regula, y los gobiernos que intentan regular su
mercado por su cuenta, ponen en riesgo su economa con
bajas en su producto bruto nacional, alteraciones
burstiles y altas tasas de inflacin, debido a los
mecanismos del gigantesco mercado mundial de oferta y
demanda (que es lo que lo convierte, ms que en un
sistema, en un Nuevo Orden Econmico Mundial). 23
El mercado mundial ha tomado vida propia y es el que dicta las pautas a

seguir en el rea econmica, pero este mercado no se encuentra en un sitio
fsico realmente, pues a travs de la tecnologa de las comunicaciones pueden
llevarse a cabo, por ejemplo, transacciones en la bolsa de valores, sin
21
Ral Chacn Soto. Viagra ya no es la nica, Estampas, Caracas, Venezuela, marzo, 09,
2003, pg. 19.
22
Thomas Bateman y Scott Snell. Administracin. Una ventaja competitiva, Mxico, Mc Graw
Hill, 2001, pg. 227.
23
Toms Austin. El nuevo orden econmico mundial, Chile, 2000, En Lnea, abril, 12, 2003,
http://www.geocities.com/tomaustin
39
necesidad de estar en el mismo pas al cual pertenece la empresa con la cual

se esta negociando.
En el siguiente cuadro, se observan las 50 compaas ms importantes

en el mundo para el ao de 1995, es de hacer destacar que las reas
predominantes se ubican en las reas de las telecomunicaciones, de la banca y
del cuidado personal y de la salud.
CUADRO I
Las 50 Compaas ms Importantes
Clasificacin, 1995
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
NTT
Royal Dutch/Shell
General Electric
Exxon
AT&T
Coca Cola
Toyota Motor
Mitsubishi Bank
Industrial Bank
Fuji Bank
Sumitomo Bank
Sanwa Bank
Philip Morris
Roche Holding
Dai-Ichi Kangyo Bank
Merck
Wal Mart Stores
IBM
Procter & Gamble
Microsoft
Intel
Johnson & Johnson
Tokyo Electric Power
Sakura Bank
Nestl
Mobil
Glaxo Wellcome
Valor de Mercado (Miles de Millones de

Dlares Estadounidenses)
Japn
Pases Bajos / Gran Bretaa
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Japn
Japn
Japn
Japn
Japn
Japn
Estados Unidos
Suiza
Japn
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Japn
Japn
Suiza
Estados Unidos
Gran Bretaa
129.01
107.63
98.24
88.65
80.30
78.63
72.43
68.75
68.34
66.40
65.31
62.03
61.07
60.50
58.99
58.12
57.14
54.00
49.40
49.15
46.36
42.66
42.41
40.15
39.47
39.40
39.38
40
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
British Telecomms
British Petroleum
Pepsico
Allianz Holding
General Motors
Bank of Tokyo
AIG
Unilever
DuPont
Nomura Securities
Motorola
HSBC Holdings
Amoco
Bristol-Myers Squibb
Hewlett Packard
Matsushita Electric Indl
GTE
Hitachi Ltd.
Abbott Laboratories
Chevron
Singapore Telecomms
BellSouth
Ford Motor
Gran Bretaa
Gran Bretaa
Estados Unidos
Alemania
Estados Unidos
Japn
Estados Unidos
Pases Bajos/Gran Bretaa
Estados Unidos
Japn
Estados Unidos
Gran Bretaa
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Japn
Estados Unidos
Japn
Estados Unidos
Estados Unidos
Singapur
Estados Unidos
Estados Unidos
38.93
38.88
38.71
37.51
36.13
36.06
35.94
35.89
35.74
35.25
35.21
34.00
33.94
33.67
33.64
32.46
32.21
32.16
32.12
32.02
31.18
30.34
29.96
Fuente: Elaboracin propia, basado en el cuadro Las 50 Compaas ms importantes de

Thomas Bateman y Scott Snell. Administracin. Una ventaja competitiva, Mxico, Mc Graw Hill,
1999, pg. 227.
Importa sealar que estas empresas se ubican geogrficamente en Estados

Unidos de Amrica, Japn y Europa. Lo que permite hacer la siguiente
reflexin, el nuevo orden mundial se produce y desarrolla entre las naciones
industrializadas y tecnolgicamente avanzadas, dejando de lado las zonas en
vas de desarrollo, en lo que a operaciones centrales se refiere. Es tambin
cierto que el mercado latinoamericano es importante para estas organizaciones
pues representa una plaza joven, que tiene acceso a los medios de
comunicacin masiva y al proceso globalizador que se vive actualmente.
41
1.2
El proceso de globalizacin en el escenario econmico actual.
Significado de la globalizacin.
Al consultar diversas fuentes, bibliogrficas y electrnicas, para aclarar el

significado de la palabra Globalizacin, se presentan diversidad de opiniones
de parte de los autores. Algunos conceptos son similares, otros, totalmente
opuestos. An as el comn denominador en todas estas definiciones, es que la
globalizacin es un proceso mediante el cual se presencia la apertura de
fronteras econmicas, sociales y culturales a travs de la internacionalizacin
de los mercados y la trans-culturizacin de las personas, todo esto asistido por
los desarrollos, avances y descubrimientos tecnolgicos.
La trans-culturizacin significa el modo a travs del cual se incluyen en

una nueva cultura a las personas. Se entiende por cultura al ...Conjunto de
modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artstico,
cientfico, industrial... Conjunto de las manifestaciones en que se expresa la
vida tradicional de un pueblo. 24
Los medios de comunicacin son los principales responsables del

proceso de trans-culturizacin, esto es posible en la medida que el desarrollo de
las nuevas tecnologas de la informacin, permiten que sta traspase cualquier
frontera y llegue a lugares que de otra manera no seria posible llegar.
La televisin y el internet son los dos motores de esta nueva tecnologa.

A travs de ellos se puede conocer lo que sucede en cualquier lugar del mundo,
al mismo momento en el que ocurren los hechos. Pero, adems de llevar y traer
informacin, tambin transmiten publicidad y estilos de vida, lo que a la larga
24
Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta, Estados Unidos, Microsoft Corporation, CDROM, 2003.
42
conlleva a que en un mismo individuo concurran costumbres, conocimientos y

tradiciones tpicos de otras partes del mundo, sumadas a la de su pas de
origen: Un indio de la selva amaznica, ataviado con su atuendo tradicional,
bebe una cerveza y come un perrito caliente en la barra de un bar...No slo las
relaciones econmicas, sino tambin la cultura y la forma de vida estn
cambiando rpidamente. 25
La internacionalizacin de los mercados se refiere ...a la posibilidad real

de producir, vender, comprar e invertir en aquel o aquellos lugares del mundo,
donde resulte ms conveniente hacerlo, independientemente de la regin o pas
donde se localicen. 26 Para que una empresa este en posibilidad de producir y
vender en el mercado internacional, y que a la vez sea exitosa, debe poseer y
desarrollar ciertas caractersticas claves que le permitan ser competitiva. Estas
cualidades se encuentran enmarcadas en las reas tecnolgica y econmica,
que sern ilustradas en el siguiente cuadro.
CUADRO II
Mecanismos para que una Empresa sea Competitiva
en el Mundo Globalizado
rea Tecnolgica
rea Econmica
Incremento en la capacidad de produccin por Tendencia preponderante a la economa de
desarrollo tecnolgico.
mercado.
Segmentacin de los procesos de produccin. Redimensionamiento de la participacin del
Estado en la economa.
Desarrollo del transporte.
Movimiento internacional de capitales.
Desarrollo de los medios de comunicacin
Homogenizacin de consumidores
para los negocios.
internacionales.
Facilidades de transferencia de tecnologa.
Acuerdos internacionales de comercio.
Fuente: Elaboracin propia basado en: Alejandro Kirchner: Comercio internacional,
metodologa para la formulacin de estudios de competitividad empresarial. Gua prctica,
Mxico, Ediciones contables, administrativas y fiscales S.A. de C.V. (ECAFSA), 2000, Pg. 27.
25
Carolina Fernndez. Mundo global mundo igual?, Revista Fusin, Espaa, diciembre, 04,
2002, En lnea, abril, 12, 2003, http://www.revistafusion.com
26
Alejandro Kirchner: Comercio internacional, metodologa para la formulacin de estudios de
competitividad empresarial. Gua prctica, Mxico, Ediciones contables, administrativas y
fiscales. (ECAFSA), 2000, Pg.26.
43
En el rea de la tecnologa se tiene que, el incremento de la capacidad de

produccin debida al desarrollo tecnolgico y la segmentacin de los procesos,
le reporta a la empresa mayores utilidades al incrementar la manufactura de
productos con menores costos. Igualmente la evolucin tecnolgica ha
permitido que el transporte y los medios de comunicacin empleados en los
negocios acorten las distancias y le permitan a las empresas llegar a un
mercado mayor. Gracias a las facilidades de transferir la tecnologa y los
recursos materiales necesarios para la elaboracin de los productos a pases
diferentes a los de origen, se han generado ventajas regionales, que implican
reduccin de costos y maximizacin de beneficios para la empresa.
IBM,
Xerox y Kodak se beneficiaron por la transferencia de sus habilidades

medulares en tecnologa e I y D al extranjero. 27 (Investigacin y Desarrollo).
En el rea econmica, se presenta una tendencia preponderante hacia la

economa de mercado, fundamentada en la doctrina neoliberal, teora que tiene
como una de sus principales premisas la de reducir al mnimo la intervencin
del estado. Importa significar que El neoliberalismo postula, ante todo, la total
libertad para el movimiento de capitales, mercancas y servicios. Sostiene,
pues, la apertura de las economas y la competencia en el mercado mundial en
condiciones de absoluta libertad. 28 La homogenizacin de los consumidores en
todo el mundo se debe al acceso que tienen los mismos a los medios de
comunicacin de masas, a travs de los cuales conocen, adquieren y asimilan
gustos similares, lo que permite vender un producto similar a ciudadanos de
diferentes regiones.
27
Hill, 2001, pg. 225.
28
Germn Snchez. El asalto neoliberal, en Theotonio Dos Santos: introduccin a la vida y
obra de un intelectual planetario, Los retos de la globalizacin, Francisco Lpez, Venezuela,
Editor Francisco Lpez Segrera, 1998, Pg. 260.
44
Los acuerdos internacionales de comercio han permitido la integracin de

las economas de diferentes pases, a travs de resoluciones que permiten la
creacin de instituciones, como por ejemplo: Organizacin Mundial de Comercio
(OMC), Comunidad Europea (CE), El Pacto Andino, el Grupo de los tres (G3),
Mercado Comn del Sur (MERCOSUR), La Asociacin Latinoamericana de
Integracin (ALADI), Entre los objetivos de estos organismos estn las de
promover
rebajas
arancelarias
progresivas,
lineales
automticas,
acompaadas de la eliminacin de restricciones no arancelarias, entre los

pases miembros, as como la integracin para mejorar y afianzar la economa
entre ellos.
Orgenes de la globalizacin.
Hay diferentes hiptesis acerca del surgimiento de la globalizacin, algunos

autores sealan el final de la segunda guerra mundial como el hecho que marco
el inicio de este proceso, otros sostienen que naci en los primeros aos de la
dcada de 1980 y hay exponentes que dicen que la globalizacin ha existido
desde el inicio del comercio entre la humanidad.
Para efectos de este estudio, se reconstruirn los orgenes de la

globalizacin bajo la racionalidad de que la globalizacin no pudo darse en la
antigedad, porque no existan los desarrollos tecnolgicos necesarios para
hacer que cualquier sitio del mundo, fuese de inmediato accesible... 29 cualquier
otra transaccin a nivel cultural o econmico realizada en el pasado, se deba a
un proceso internacional, en el cual participaban dos o ms naciones, pero no
todo o casi todo el mundo, como si ocurre con la globalizacin.
29
Alejandro Kirchner. Comercio internacional, metodologa para la formulacin de estudios de

fiscales. (ECAFSA), 2000, pg.26.
45
La globalizacin nace en el siglo XX, el proceso viene formndose desde la

culminacin de la Segunda Guerra Mundial, cuando se hicieron intentos para
establecer un mecanismo que permitiera un equilibrio de la balanza de pagos
de los pases y solucionara los inconvenientes que se produjeron como
consecuencia de la guerra. Surge entonces, el acuerdo sobre el Fondo
Monetario Internacional (FMI), el cual se origina en Bretton Woods, Estados
Unidos de Amrica, el 22 de julio de 1944. Es a partir de la Segunda Guerra
Mundial cuando se intensifican las transacciones comerciales, se abren
mercados, se acelera la descolonizacin, y lo ms importante, se crean los
pilares sobre los cuales se iba a levantar un nuevo modelo econmico. 30 .
En las dos dcadas posteriores a la Segunda Guerra mundial, ocurre una

expansin
a nivel mundial de las transacciones comerciales, se liberan
entonces las barreras al libre comercio. Posteriormente cae el muro de Berln;

se diluye el comunismo, debido al resquebrajamiento que vena presentado,
termina la guerra fra. Aparte de esto, surge una teora econmica que se
acopla a los requerimientos del fenmeno globalizador y lo impulsa en un viaje
vertiginoso que no ha parado hasta hoy, es el Neoliberalismo.
Conjuntamente ...el lazo indisoluble que se genera en el siglo XX entre la

ciencia y la tecnologa posibilita acelerar, ampliar y consolidar el proceso de
globalizacin, especialmente, en sus aspectos econmicos y culturales. 31 Es
as como los descubrimientos y los desarrollos realizados en las ultimas
dcadas del siglo XX, han colaborado con el proceso de la globalizacin. Estos
progresos han ocurrido mayoritariamente en los campos de la electrnica, la
informtica, la robtica, la gentica y la biotecnologa. Es un tiempo histrico en
el cual se ha cristalizado una revolucin tecnolgica, cuyo epicentro lo
30
Carolina Fernndez. Mundo global mundo igual?, Revista Fusin, Espaa, diciembre, 04,
2002, En lnea, abril, 12, 2003, http://www.revistafusion.com
31
Patricia Adriana Gaggini de Rhlemann. Globalizacin, Colombia, En lnea, abril, 05, 2003,
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/glblzcn.htm
46
constituye las tecnologas de la informacin
en permanente innovacin,
basadas en la capacidad intelectual del hombre... 32 se esta en presencia de

una nueva era, la del conocimiento, donde la inteligencia es el motor de la
economa, al generar riquezas gracias a la creacin e innovacin de productos
y servicios.
El comercio internacional ha crecido a un ritmo acelerado. La mayor

apertura del comercio ha necesitado de un intercambio creciente y constante de
los servicios financieros y prstamos internacionales, el progreso tecnolgico en
las comunicaciones y procesamientos de datos constituyen un factor
fundamental en la ampliacin de las transacciones financieras internacionales.
El progreso de las telecomunicaciones ha aumentado la rapidez y reducido los
costos de los flujos de informacin y de las transacciones. Los grandes centros
financieros del mundo como Nueva York, Tokio y Londres se encuentran
interconectados por la tecnologa abriendo paso a la transaccin de valores de
forma continua. No obstante, tales mercados financieros mundiales no podran
haberse desarrollado de manera extensa sin la apertura y la desregularizacin
progresiva de los mercados domsticos respecto a las transacciones
financieras internacionales. Se debe estar alerta, como empresario y como
individuo porque a pesar de todas las ventajas que presenta la globalizacin,
sta tambin acarrea riesgos. A continuacin se explicarn las ventajas y las
desventajas de la globalizacin.
Ventajas de la globalizacin.
Las empresas, gracias a la globalizacin, pueden reducir sus costos de

operacin de diferentes formas, una de ellas es a travs de las economas de
32
BALESTRINI, Mirian. Globalizacin, Discurso Mdico, Pobreza y Desigualdades Sociales en

Salud a Inicios del Tercer Milenio, Intento, hacia donde va Venezuela y el mundo?, N 2,
Caracas, Venezuela, mayo, 2002, pg. 202.
47
escala, esto consiste en la unin de la produccin u otra actividad para dos o

ms pases, ... la produccin de grandes volmenes de tocadiscos compactos
puede producir economas de escala. Comprendiendo ese beneficio potencial,
Sony Corporation concentr su produccin de dichos tocadiscos en Terre
Haute, Indiana y Salzburgo, Austria.
33
. Una ventaja que esta relacionada
directamente con las economas de escala es el costo ms bajos de factores.

Para lograrlo, las compaas trasladan la sus procesos de fabricacin a pases
donde los costos son ms bajos, Por ejemplo, el lado mexicano de la frontera
con los Estados Unidos est actualmente lleno de maquiladoras- plantas
manufactureras instaladas y dirigidas por compaas estadounidenses pero con
mano de obra mexicana 34 , que es ms econmica que la mano de obra
norteamericana.
La produccin concentrada es otra ventaja que obtienen las empresas a

travs de la globalizacin. Con la concentracin de la produccin se reduce el
nmero de productos que se fabrican, de muchos modelos locales o regionales
a unos cuantos globales. De esta manera, los costos unitarios bajan al disminuir
los diferentes tipos de artculos que se fabrican. Esta reduccin de la variedad
de productos reduce los costos de preparacin, tiempo muerto, existencias
extra. 35
La flexibilidad en la globalizacin, radica en traspasar la produccin de un

sitio a otro en corto plazo, con el propsito de aprovechar los costos ms bajos
en un momento determinado. La empresa Dow Chemical utiliza esta modalidad
para reducir el costo de produccin de sustancias qumicas. Utiliza un modelo
de programacin lineal que tiene en cuenta las diferencias que hay entre pases
33
George Yip. Globalizacin Estrategias para obtener una ventaja competitiva internacional,
Bogot, Colombia, Grupo Editorial Norma, 1992, pg. 23.
34
Ibd. Pg. 23.
35
Ibd. Pg. 23.
48
en materia de tipos de cambio, tarifas de impuestos, costos de transportes y

mano de obra 36 .
La globalizacin impulsa a las empresas a mejorar la calidad de sus

productos, porque se ven obligadas a competir con organizaciones de todo el
mundo, lo que hace que se busquen estrategias para disminuir costos, mejorar
el servicio prestado al cliente y finalmente presentarle un producto de calidad
con el cual se sienta satisfecho. El enfoque global, en este caso, es beneficioso
para las compaas y los clientes. Al ofrecer productos de calidad, se obtiene la
preferencia de los clientes. La disponibilidad, el servicio y el reconocimiento
global aumenta la preferencia de la clientela mediante el refuerzo. Las
principales exponentes de esta estrategia son... las compaas de bebidas
gaseosas y de comidas rpidas 37 . Un ejemplo claro es Mc Donalds,
Wendys, Coca Cola y PepsiCo que son empresas conocidas mundialmente.
Una ventaja de la globalizacin que tienen relacin directa con los

individuos es la mejora en el nivel econmico de vida, como resultado de los
precios ms bajos para el consumidor, debido a la competencia que mantienen
las compaas entre s para captar al mercado, esto porque se dispone de una
mayor y variada cantidad de productos. Por otro lado esta el desarrollo de
recursos humanos 38 , que brinda oportunidades de desarrollo de personal
calificado para enfrentarse al mundo globalizado, esto genera habilidades
laborales en el mbito internacional. Como por ejemplo el uso de computadoras
y el de varios idiomas.
36
Ibd. Pg. 23.

Ibd. Pg. 24.
38
Alejandro Kirchner. Comercio internacional, metodologa para la formulacin de estudios de
fiscales S.A. de C.V. (ECAFSA), 2000, pg. 29.
37
49
Desventajas de la globalizacin.
Entre una de las desventajas que amenazan a las empresas, est la

vulnerabilidad que presentan por la presencia de empresas internacionales
mejores capacitadas, que vienen a apoderarse de una tajada del mercado de
clientes. Otras desventajas para las compaas son la Disminucin de los
niveles de fidelidad de los consumidores... Menores mrgenes de utilidad
unitario 39 , que se presentan cuando las personas conocen y adaptan nuevas
marcas a sus estilos de vida, que desplazan a los productos tradicionales, que
venan consumiendo hasta los momentos.
Hay mayor dependencia, tanto de las empresas, como de los pases y los
ciudadanos, al nuevo entramado productivo, comercial, tcnico, administrativo
y financiero que se da a lo largo y ancho del bloque terrqueo.
40
Lo que
genera, igualmente una necesidad constante de actualizacin, en las reas de

diseo y de nuevas tecnologas.
A causa de la globalizacin existe una perdida de la identidad nacional,

como consecuencia de la apertura de las fronteras, no solo fsicas, si no
tambin culturales, con la intencin de homogeneizar a los consumidores en
todo el mundo.
Mas que una desventaja de la globalizacin, es una de las consecuencias

que se han derivado de este proceso, pero que no es de su total
responsabilidad, se trata de las desigualdades internacionales, que se deben a
la inequidad que existe entre muchos pases en desarrollo a consecuencia de
los graves problemas de crecimiento que lo afectan tales como: la terrible
situacin de pobreza y miseria; diferencia entre la calidad y el nivel de vida; la
39
40
Ibd. Pg. 29.

Ibd. Pg. 29.
50
gran deuda externa acumulada durante los ltimos aos y que en la actualidad
es muy difcil pagar, incluso los intereses causados.
Las siguientes caractersticas, son negativas o positivas, dependiendo de la

habilidad y de las condiciones de cada pas y empresa:
- Especializacin de la produccin: aqu existe un dilema para el pas o la

empresa, si se especializa al grado de ser el mejor en la elaboracin de un
nico producto se pueden obtener grandes ganancias, pero si slo se depende
de ese producto, puede que caiga la demanda y con ello la economa de ese
pas o empresa.
- Incremento o disminucin de fuentes de trabajo: debido al mayor y ms rpido

movimiento de capitales y tecnologas, lo que trae como consecuencia, que en
algunas regiones existan ofertas de empleo, mientras que en otras, la tasa de
desempleo
es
elevada.
Esto
trae
como
consecuencia
la
Migracin
poblacional 41 , las personas se dirigen hacia aquellas zonas del planeta donde
puedan acceder a empleos y a una mejor calidad de vida.
1.3
La revolucin de la informacin y las comunicaciones a inicios del tercer

milenio.
Significado y alcance de la revolucin de la informacin.
...las tecnologas de la informacin, a travs del lenguaje

de la seal digital, abarcan mltiples dimensiones, desde
la microelectrnica, los software, las telecomunicaciones y
la informtica. De all pues que, la convergencia de
computadoras,
telecomunicaciones,
las
autopistas
informticas, las redes, los componentes electrnicos, la
electrnica profesional, la realidad virtual, los robots, etc.,
caracterizan en las ltimas dcadas del siglo XX, al sector
41
Ibd. Pg. 30.
51
de las tecnologas de la informacin que se constituyen en

herramientas de la globalizacin. 42
La revolucin de la informacin comprende los principales cambios,

producidos en las ltimas dcadas del siglo XX y a inicios del tercer milenio, en
el uso de la informacin. Entre las innovaciones ocurridas gracias a la
revolucin de la informacin, estn los cambios sociales y de organizacin y el
cambio tecnolgico. El procesado de informacin se ha vuelto cada vez ms
visible e importante en la vida econmica, social y poltica. 43 Un ejemplo a
nivel social y empresarial es el aumento del mercado de trabajo del rea de
tecnologa de informacin.
ILUSTRACIN 1
Fuente: Enrique Lrez. Tecnologa de Informacin: Electrnica y algo ms, Debates IESA,
volumen VII, No. 4, Caracas, Venezuela, Abril Junio, 2002, pg. 35.
En la ilustracin anterior se observa la posicin que ocupa cada pas con

respecto a la cantidad de personal empleado en compaas de tecnologas de
informacin. El estudio se efectu entre setenta y cinco pases, entre los aos
dos mil uno y dos mil dos, el numero entre parntesis indica la posicin de cada
pas.
42
Mirian Balestrini. El Discurso Mdico en el Capitalismo, Caracas, Venezuela, BL Consultores

Asociados Servicio Editorial, 1999, pg. 119.
52
Las nuevas tecnologas de informacin (IT Information Tecnologies por

sus siglas en ingls) basadas en la microelectrnica, junto con otras
innovaciones, como los discos pticos o la fibra ptica, permiten enormes
aumentos de potencia y reducciones de costes en toda clase de actividades de
procesado de informacin. 44 Actualmente la tecnologa es aplicada en la
fabricacin de componentes cada vez ms pequeos, de esta manera
disminuye los costos a reducir el espacio y la cantidad de insumos empleados
en la elaboracin de esos bienes.
La adopcin e implementacin de las tecnologas de la informacin ha

sido muy acelerada. Por ejemplo A los 25 aos de su invencin, el
microprocesador se haba convertido en algo corriente en casi todos los lugares
de trabajo y en muchos hogares... 45 . Dicho componente es parte de
computadoras, telfonos, televisores, agendas, artefactos electrodomsticos y
hasta de juguetes.
Desde que se inicio la revolucin de la informacin han pasado ms de

cincuenta aos. Uno de sus principales resultados, a nivel econmico es que
casi la mitad del crecimiento de las economas que se atribuye al capital fijo de
los pases ms desarrollados se debe a tecnologas de informacin. 46 Otro
resultado de suma importancia es el crecimiento acelerado de la capacidad de
las computadoras para procesar informacin.
43
Revolucin de la Informacin, Enciclopedia Microsoft Encarta, Estados Unidos, Microsoft

Corporation, CD-ROM, 2001.
44
Ibd.
45
Ibd.
46
Enrique Larez. Tecnologa de informacin: Electrnica y algo ms, Debates IESA, volumen
VII, Caracas, Venezuela, Abril Junio, 2002. Pg. 32.
53
ILUSTRACIN 2
Evolucin de la Capacidad de Procesamiento de las Computadoras y su
Costo 1892 1997
(Capacidad para procesar millones de instrucciones por segundo por cada mil
dlares, a precios de 1997; escala logartmica)
Fuente: Enrique Lrez. Tecnologa de Informacin: Electrnica y algo ms, Debates IESA,
volumen VII, No. 4, Caracas, Venezuela, Abril Junio, 2002, pg. 32.
En la ilustracin anterior se muestra la capacidad para procesar millones

de instrucciones por segundo por cada mil dlares, calculado a escala
logartmica y con precios del ao mil novecientos noventa y siete (1997). Se
observa como se ha evolucionado desde el trabajo manual, pasando por la
calculadora, hasta el computador ms sofisticado (para el ao 1997) el gateway
G6-200.
La capacidad de procesar informacin
comprende la generacin,
almacenamiento, transmisin, manipulacin y visualizacin de informacin que
54
incluye datos numricos, de texto, de sonido o de video. 47 Con el pasar de los

aos, gracias a los avances cientfico-tcnico en el rea, dicha capacidad ha
evolucionado de manera vertiginosa. En la actualidad las computadoras
personales poseen caractersticas que aos atrs no eran previsibles; por
ejemplo se puede or radio, mientras de trabaja en una hoja de clculo, se visita
el internet o se observa el programa favorito de televisin y se recibe el correo
electrnico de un amigo de otro pas.
La revolucin de la informacin abarca diversas reas: la informtica, las

telecomunicaciones, la radio, la televisin y la prensa escrita. Uno de los
aspectos ms importantes de esta revolucin es la difusin de la informacin a
nivel mundial gracias a la internet. Medio de comunicacin que llega a todas
aquellas personas que tengan acceso a un ordenador y a una conexin
telefnica por medio de un modem fax.
El potencial de usos de internet para la sociedad en general es claro. La

revolucin de la informacin abre oportunidades ilimitadas para la construccin
de una comunidad mundial del conocimiento. El individuo podr ser el
protagonista de su propia superacin.
Las telecomunicaciones.
Las redes de telecomunicaciones son actualmente unos

de los componentes estratgicos de la infraestructura
mundial. Son indispensables en el soporte del desarrollo
econmico, la investigacin cientfica, los nuevos mtodos
educativos as como en el cuidado de la salud y del
bienestar social. Ms an, los cambios que producen en la
sociedad van ms all del uso creciente e intensivo de
esta estructura mundial de redes interconectadas: estn
47
Revolucin de la Informacin, Enciclopedia Microsoft Encarta, Estados Unidos, Microsoft

55
creando nuevos paradigmas de comunicacin entre las

personas. 48
Las telecomunicaciones comprenden las actividades relacionadas con la

transmisin de datos, a travs de impulsos o seales electrnicas. Los datos
pueden ser palabras, sonido o imgenes, y los medios de transmisin son el
telfono, la radio, la televisin, los microondas y los satlites.
Las principales aplicaciones empleadas en las telecomunicaciones son

las computadoras o host con terminales, transferencia de ficheros y redes de
informtica. Las computadoras principales estn conectadas a varios
terminales, cada uno de los cuales reciben informacin de ella. La transferencia
de ficheros se trata de enviar y recibir datos (como por ejemplo un programa) de
una computadora a otra. A travs de las redes de informticas las
computadoras se comunican e intercambian informacin. La evolucin de las
redes de comunicaciones de datos ha sido responsable de la revolucin
principal de las telecomunicaciones de este siglo. Este cambio radical aparece
con la denominada transmisin automtica de datos. 49
El internet.
El internet es la interconexin de las computadoras, a travs de redes

informticas.
La conexin es de carcter mundial y abierta al publico, esto
quiere decir que cualquier persona puede acceder al internet desde un

computador que este conectado a la red.
48
Enrique Gmez; Teresa Arredondo y Francisco del Pozo. Las Telecomunicaciones en la

Sociedad de la Informacin: Estado Actual y Evolucin Futura, en Internet, Telemtica y Salud,
Nora Oliveri; Marcelo Sosa y Carlos Gamboa, Buenos Aires, Argentina, Editorial Mdica
Panamericana, 1997, pg. 120.
56
Historia del internet.
A continuacin, se describir brevemente la historia del internet, a travs

de los hechos especficos que impulsan su uso en el mbito internacional.
Internet tuvo sus orgenes en el mundo acadmico, sin embargo a partir de
1991 el trfico comercial comienza a crecer sostenidamente hasta que en
octubre de 1994 sobrepasa al trfico acadmico. 50
1. Antes de noviembre de 1994, la National Science Foundation (NSF), en su rol

de apoyar la investigacin y la ciencia de los Estados Unidos, financiaba en su
totalidad la espina dorsal de internet en dicho pas. La NSF privilegiaba el trfico
de carcter cientfico y acadmico a travs de internet. Sin embargo, debido a
que tcnicamente no era posible diferenciar si una determinada comunicacin
era de carcter acadmico o comercial y con el fin de preservar el carcter
original de NSF net, se cre lo que se denomin la poltica de uso aceptable de
red. Esta exclua explcitamente el uso de la red para fines comerciales
transaccionales, aunque se permita el uso de los departamentos de
investigacin y desarrollo de las empresas.
Por este motivo, es probable que se haya frenado en cierta medida el

desarrollo de los usos comerciales de internet, aunque por otra parte incentivo a
que surgieran en Estados Unidos redes alternativas a NSF net para poder
satisfacer las necesidades del trfico comercial, tales como Alternet... 51 .
En noviembre de 1994, la National Science Foundation (NSF) viendo la

madurez y fuerza propia que haba desarrollado internet, decidi cambiar de
estrategia y comenz a desmantelar la espina dorsal de internet en Estados
Unidos. Este proceso termina en 1995. La National Science Foundation
49
50
Ibd. Pg. 121.

Alicia Boizard y Miguel Prez. Internet en Accin, Mxico, Mc Graw Hill, 1996, Pg. 222.
57
propone una estructura de red en la cual distintos proveedores de servicio

deben competir entre s interconectndose en determinados puntos comunes
de Estados Unidos, conocidos como NAPS (Network Access Points). La NSF, a
su vez, continua su rol subsidiario hacia la ciencia.
Con este cambio estructural, internet se convierte en una red sin

restricciones de uso y de carcter general cualquier usuario probado o
comercial puede obtener y dar acceso a esta red, donde las regularidades de
conectividad y uso de la National Science Foundation (NSF) dejar de existir. 52
2. Durante 1994 y 1995 se experiment una revolucin en internet con la

difusin y popularidad en el mundo enter de World Wide Web (WWW) y de sus
browsers multimediales, en particular Mosaic en 1994 y luego Netscape
Navigator durante 1995. 53 La palabra browsers significa navegadores.
3. Los conceptos de seguridad cobran importancia en el desarrollo de internet.

Se observa como ciertas empresas invierten cantidades importantes de
recursos para desarrollar productos que protejan la informacin confidencial que
se transmitir a travs de internet.
4. En los ltimos tiempos, la popularidad de internet hace que en cualquier

diario o revista encontremos artculos sobre ella. Internet paso de ser un
servicio elite para los acadmicos y profesionales de informtica, a ser de uso
general con una gran cantidad de publicidad gratuita
en los medios de
comunicacin. Esta popularidad ha creado una gran demanda en sectores

como el hogar, los estudiantes, las empresas y otros.
51
Ibd. Pg. 222.

Ibd. Pg. 223.
53
Ibd. Pg. 223.
52
58
La importancia del internet para la sociedad en trminos de intercambio

comercial y educacional, an no puede vislumbrarse en su totalidad. El internet
ha cambiado radicalmente el mundo, eliminando las barreras del tiempo y la
distancia. Los mercados se han hecho ms globales, la informacin fluye en la
red a disposicin de las empresas y las personas.
Las tecnologas de la informacin: nuevas tendencias, estado actual y evolucin

futura.
El paradigma de la tecnologa de la informacin.
La poca actual presenta a la sociedad un paradigma tecnolgico que

revoluciona todas las formas de hacer negocios. Un desarrollo que es el centro
del proceso de globalizacin y que le da a la tecnologa el protagonismo en el
desarrollo econmico.
El paradigma tecnolgico esta constituido por el cmulo de trayectorias

tecnolgicas formadas por las oportunidades tcnicas y organizativas
que
tienen las empresas para desarrollarse. Una trayectoria tecnolgica es aquella

que define el desarrollo evolutivo en el que se constituyen los lineamientos que
generan el paradigma tecnolgico. Esta teora fue desarrollada por la escuela
evolucionista, la cual presenta la orientacin de la innovacin tecnolgica,
llegando a desarrollar y explicar un conjunto de categoras y a establecer
relaciones entre ellas, dando forma al paradigma tecnolgico, dentro de la
economa de la tecnologa.
Para efectos del presente estudio, se analizar una rama del paradigma
tecnolgico: El de la tecnologa de la informacin. Entre las caractersticas de
dicha rama, reseadas por Manuel Castells, estn:
59
1.
La informacin es su materia prima: las tecnologas pueden actuar sobre
la informacin y viceversa.
2.
Capacidad de penetracin de los efectos de la nueva tecnologa: todos
los procesos de la vida en sociedad estn definidos por el nuevo proceso

tecnolgico.
3.
La lgica de interconexin todo sistema: a travs de redes, que estn
adaptadas para la complejidad de interaccin creciente 54 , debido a las

tecnologas recientes.
4.
Flexibilidad: Los procesos son reversibles...pueden modificarse las
organizaciones y las instituciones e incluso alterarse de forma fundamental

mediante la reordenacin de sus componentes. 55
5.
Convergencia creciente de tecnologas especializadas en un sistema
altamente integrado: dentro de esta convergencia, las trayectorias se mezclan

entre s. Es as como la microelectrnica, las telecomunicaciones,
la
optoelectrnica y los ordenadores estn ahora integrados en sistemas de

informacin 56 .
Este
nuevo
patrn
tecnolgico,
que
revoluciona
todas
las
comunicaciones, la manera de hacer negocios, igualmente, brinda nuevas

herramientas para la salud, educacin y el comercio. El crecimiento y la
expansin tecnolgica crean una nueva configuracin global no exenta de retos
y complicaciones.
54
Manuel Castells. La Era de la Informacin: Economa, Sociedad y Cultura, Mxico, Siglo

Veintiuno Editores, 1999, pg. 88.
55
Ibd. Pg. 89.
56
Ibd. Pg. 89.
60
Este paradigma se sita ante un mundo en donde es ms importante la

utilizacin del conocimiento y la informacin que el trabajo manual. La
tecnologa y las comunicaciones se convierten en la base del crecimiento
econmico y de la generacin de riquezas.
La nueva economa.
La Nueva Economa conocida tambin como Economa Digital, es una

economa basada en el conocimiento, est representada por las Empresas de
Internet y de sistemas informticos y se caracteriza fundamentalmente por la
horizontalidad tanto en su estructura tcnica como humana lo que favorece las
relaciones entre los miembros de la organizacin. Los cambios que marcan la
nueva economa tienen que ver, bsicamente, con la posibilidad de superar
limitaciones de tiempo y de espacio.
Se entiende tambin por Nueva Economa, las modificaciones que estn

surgiendo en los sistemas de produccin y en la orientacin del consumo como
consecuencia de los adelantos tecnolgicos y las aperturas de los mercados.
Los adelantos tecnolgicos van dirigidos a una mejora de la

productividad de las empresas de los pases ms avanzados, mediante
reducciones de costos; los que estn teniendo mas influencia en la nueva
economa son: el gran desarrollo de la computacin o informtica, el desarrollo
de la electrnica, la robotizacin, la biotecnologa y los satlites.
A partir de esta realidad examinada, a continuacin se analizar la

racionalidad neoliberal en el escenario de la globalizacin.
61
CAPITULO II. LA RACIONALIDAD NEOLIBERAL EN EL ESCENARIO DE LA

GLOBALIZACIN.
2.1
Los fundamentos econmicos del neoliberalismo.
Antes de abordar los fundamentos econmicos del neoliberalismo, como

aspecto importante para poder tener una mayor comprensin y fijar el origen en
los que se sustentan el proceso de globalizacin, primero se debe definir lo que
es un sistema econmico.
Joseph Lajugie, define a un sistema econmico ...como un conjunto

coherente de instituciones jurdicas y sociales en el seno de las cuales son
puestos en prctica para asegurar la realizacin del equilibrio econmico,
ciertos
medios
tcnicos,
organizados
en
funcin
de
ciertos
mviles
dominantes 57 . En consecuencia el trmino sistema econmico abarca cuadros

jurdicos en derecho pblico y privado, la actividad econmica y su cuadro
geogrfico; las formas de actividades; procedimientos tcnicos utilizados;
modos de organizacin y el factor psicolgico mvil dominante que anima a los
agentes de produccin.
Se debe sealar que, un rgimen econmico es tan solo un elemento del

sistema, tal como puede ser del mercantilismo, capitalismo, neoliberalismo,
marxismo, socialismo y corporativismo. Un rgimen entonces, es un conjunto de
reglas legales, que bajo un sistema econmico determinado, orienta las
actividades econmicas del hombre, como son los hechos y acciones en
materia de produccin y de cambio. Tal como lo seala Joseph Lajugie en Los
Sistemas Econmicos estas reglas pueden tener un doble objeto: a) las
relaciones de los hombres con los bienes, planteando el problema de la
57
Joseph Lajugie. Los Sistemas Econmicos, Buenos Aires, Editorial Universitaria Buenos
Aires, 1973, pgs. 5/6.
62
propiedad; y b) las relaciones de los hombres entre s, planteando el problema

de la libertad econmica.
Otra definicin de los sistemas econmicos es la que seala William

Snavely
al referir que dicho trmino ...denota la manera de resolver los
problemas econmicos bsicos de una sociedad en particular. 58
Entre los
problemas se mencionan: que productos se debern producir y qu cantidad

de cada uno?; qu tcnicas de produccin debern emplearse?; quin debe
hacer el trabajo?; cmo deber distribuirse la produccin total?; cmo
debern determinarse las tasas de ahorro e inversin?. William Snavely
manifiesta que en la forma de responder ante dichas interrogantes bsicas,
junto con el rgimen de propiedad de capital productivo y de la tierra,
determinan la naturaleza del sistema econmico de una sociedad.
Para efecto del presente estudio de investigacin se expondr una

sntesis del rgimen econmico del neoliberalismo, por tener los postulados
bsicos que constituyen los elementos claves
para abordar el proceso de
globalizacin, siendo este factor primordial en el desarrollo de las nuevas

trayectorias organizativas, donde se incluye el actual proceso de fusiones de las
industrias farmacuticas y en este escenario examinar el proceso de fusiones,
adquisiciones y concentracin empresarial del espacio mdico.
Sin embargo, debemos aclarar que en ningn momento intentaremos

exponer la totalidad de sus supuestos filosficos, ni la totalidad de sus
pensadores, tan slo intentaremos mostrar de una forma general la evolucin
de esta doctrina y as acercarnos a una mayor comprensin del fenmeno
globalizador de las economas mundiales y poder abordar la temtica de las
fusiones farmacuticas.
58
William P. Snavely. Teora de los Sistemas Econmicos. Capitalismo, Socialismo y

Corporativismo , Espaa, Fondo de Cultura Econmica, 1976, pg. 15.
63
...en
economa,
los
trminos
equivalentes
al
neoliberalismo o neoliberal son, respectivamente,
neoclasicismo o neoclsico. En efecto, se ha convenido
en llamar clsicos a los padres fundadores de la moderna
ciencia econmica. Es decir, al conjunto de economistas
que se inicia con Adam Smith (1723-1790) y que incluye
como figuras destacadas, entre otras, a David Ricardo
(1766-1834), Jeremy Bentham (1748-1832), Jean Baptiste
Say (1767-1832), Nassau William Senior (1790-1864) y
John Stuart Mill (1806-1873). La concepcin de la
corriente del pensamiento clsico surge, como anttesis de
las ideas y prcticas mercantilistas hacia finales del siglo
XVIII. La escuela clsica tuvo como precursores a Ddley
North (1641-1691), Richard Cantillon (1680-1734) y Davis
Hume (1711-1776), pero su periodo comienza en 1776,
cuando Adam Smith publica su Indagacin acerca de la
Naturaleza y Causa de la Riqueza de las Naciones, y en
el ao de 1871, cuando se publico la Teora Econmica y
Poltica de William Stanley Jevons (1835-1882) y los
Principios de Economa de Carl Menger (1840-1921),
dan paso a la que despus se denominara escuela
neoclsica, es decir a la corriente del neoliberalismo
econmico. 59
El neoclasicismo, tal como lo seala Fernando Salas Falcn en Los
Fundamentos Econmicos del Neoliberalismo, constituy una revisin y una
reformulacin o replanteamiento del pensamiento clsico, tratndose en efecto
de una vuelta al pasado, para reconstruir parcialmente sobre lo ya construido,
es decir los neoclsicos retomaron una parte de lo ya creado por los clsicos,
pero redefinen y sustentan con mayor solidez aquellos aspectos no
consistentes de la teora clsica y aportaron nuevos enfoques, ideas,
argumentos y demostraciones. Los Economistas a finales del siglo XIX, se
vieron en la necesidad de encontrar respuestas cientficas adecuadas a las
crticas y objeciones que a lo largo de la segunda mitad del siglo XIX, se le
hicieran a la teora econmica clsica. Se debe aclarar que el neoliberalismo no
59
Fernando Salas Falcn. Los Fundamentos Econmicos del Neoliberalismo, CaracasVenezuela, Centro de Divulgacin del Conocimiento Econmico (CEDICE), 1986, pgs. 6/7.
64
constituye un regreso al pasado liberal, sino una nueva respuesta del

capitalismo a sus crisis de desarrollo.
Debido a estas motivaciones surgieron numerosa ideologas socialistas

tales como: socialismo de estado, socialismo utpico, socialismo cristiano,
anarquismo, sindicalismo, socialismo gremial, la escuela histrica alemana y del
marxismo.
Los exponentes de esas corrientes hicieron nfasis sobre las fallas del
esquema terico clsico y pretendieron demoler dicho sistema, fundndose en
inconsistencias parciales, todo el conjunto del pensamiento econmico liberal.
Como consecuencia produjo un anlisis exhaustivo de nuevas investigaciones y
replanteamientos de la teora conocida, dando origen la una nueva teora
clsica renovada, tal como se le conoce como teora neoliberal, mantenindose
hasta el presente como una de las grandes corrientes del pensamiento
econmico en torno a las definiciones de la organizacin de la vida econmica,
poltica de la sociedad.
Para Germn Snchez en Los Retos de la Globalizacin, los

exponentes del neoliberalismo utilizan muchos trminos de la economa poltica
clsica, en especial del ya mencionado Adam Smith, y de la escuela neoclsica
del ltimo tercio del siglo XIX, mantenindose vigente hasta el desplazamiento
por el Keynesianismo. En el neoclasicismo se manifiestan diversas corrientes y
autores, pero sus bases se fundamentan en ciertos postulados comunes tales
como: a) la exaltacin extrema del mercado; b) oposicin al papel regulador del
estado.
Segn Germn Snchez entre los autores que pueden identificarse con
el neoliberalismo actual es L. Walras (1874), con sus tesis sobre el llamado
Equilibrio General,
cuyo postulado es una nacin abstracta de bases
65
matemticas, la idea se fundamenta en el equilibrio pleno de las relaciones

econmicas, si existen como base un mercado libre, de competencia perfecta.
A continuacin se presenta una matriz comparativa que contiene los

postulados bsicos del pensamiento clsico y neoclsico, pudindose apreciar
las similitudes y diferencias entre ambas corrientes. Este cuadro fue elaborado
en base al anlisis de la lectura del libro Los Fundamentos Econmicos del
Neoliberalismo, del autor Fernando Salas Falcn.
CUADRO III
Matriz de Comparacin entre el Pensamiento Clsico y Neoclsico
FUNDAMENTOS CLSICOS
- Las fuerzas del mercado libre y
competitivo son las que determinan la
produccin, el cambio de la
distribucin.
La economa se autorregula, tiende al
pleno empleo sin intervencin de los
poderes pblicos laissez-faire, el mejor
gobierno es el que interviene menos en la
economa.
- Existencia de una armona de
intereses.
FUNDAMENTOS NEOCLSICOS
- Las leyes econmicas naturales no
son obstculos para la consecucin de
los mximos beneficios sociales.
Al igual que la teora clsica se defiende el
laissez-faire, como la poltica ms
deseable.
- Las situaciones se evalan segn el

margen o lmite, es decir de acuerdo a
las caractersticas o condiciones de la
Cada individuo sirve, sin saberlo o sin ltima unidad considerada entre un
quererlo, a los superiores intereses de la conjunto dado de elementos.
sociedad.
Argumento empleado para explicar los
fenmenos econmicos.
- Teora de la renta de Ricardo, contra - Se incluye a la tierra entre los
la tesis de que la renta de la tierra es bienes de capital producidos.
una ingreso no ganado y un pago no
Conectando de esta manera la renta de la
necesario.
tierra con la teora del inters.
(para asegurar el uso de la tierra)
- Se hace hincapi a la importancia de - Se sostienen que las fuerzas
66
tienden
generalmente
todas las actividades econmicas, en econmicas
hacia un equilibrio de fuerzas opuestas.
especial a la industria.
Considerando productivas tres actividades
bsicas: el comercio, la agricultura y la
industria.
- Enfoque macroeconmico.
-
Enfoque microeconmico.
Se considera la economa como un todo, En lugar de considerar globalmente la

cuyo objetivo es conseguir el mximo economa, se analizan las decisiones de
los sujetos econmicos individuales, las
crecimiento y desarrollo econmico.
condiciones y los precios del mercado
para una sola categora de los bienes, la
produccin de una sola empresa.
- Elaboracin de una mtodo de - El mtodo neoclsico es abstracto y
deductivo.
anlisis de la economa.
La economa se hace subjetiva y
psicolgica en alto grado. La demanda
depende de la utilidad marginal, que es un
fenmeno psquico.
El enfoque es
hedonista, pues se supone que las fuerzas
dominantes entre los hombres son la
maximizacin del placer y la minimizacin
del dolor.
- La teora del valor-trabajo condujo a - La teora del valor tuvo mayor
las doctrinas socialistas.
solidez cientfica que la mostrada por la
teora valor-trabajo de los clsicos.
Motivado
a
que
inicialmente
los
asalariados soportaron la mayor parte de El concepto de margen aplicado a la
los costes de industrializacin, con largas utilidad o valor de uso de los bienes y los
servicios, sustenta esta teora.
horas de trabajo a bajos precios.
- Establecimiento de la divisin del - Establecimiento de una sistema
trabajo, las ventajas del comercio econmico
donde
predomina
la
internacional y desarrollo econmico.
competencia.
Se hizo un gran aporte con la
determinacin de leyes econmicas que
operan dentro de ella y la fundamentacin
de la economa moderna como ciencia.
Esta teora promovi la acumulacin del

capital y el crecimiento econmico. Los
costos de produccin (oferta) es el nico
determinante del valor de cambio.
Hay muchos compradores y muchos

vendedores,
los
productos
son
homogneos y los precios son uniformes.
la demanda se constituye en la fuerza
predominante en la determinacin del
precio.
Fuente: Elaboracin propia en base a Fernando Salas Falcn: Los Fundamentos Econmicos
del Neoliberalismo, Caracas- Venezuela, Centro de Divulgacin del Conocimiento Econmico
(CEDICE), 1986, pgs. 11-17.
67
La escuela neoclsica aport nuevos instrumentos de anlisis, tal como

las representaciones grficas y tcnicas matemticas. Por lo cual la economa
se convirti en una ciencia exacta, en la medida posible en que se puede
considerarla as. Otro aspecto del cual se considera importante es a la
significacin concedida a la demanda, como conjunto determinante de los
precios de los bienes finales y de los factores de produccin.
El enfoque microeconmico del neoliberalismo complementa al enfoque

macroeconmico desarrollado en la teora clsica, siendo ambos enfoques
relevantes, vlidos e interrelacionados entre s. Otro cambio que dieron los
neoclsicos fue la formulacin de la teora del valor de uso de los bienes, es
decir de su utilidad marginal (o en lmite que es decreciente), siendo este
postulado la nica que resolvi a satisfaccin las llamadas paradojas del valor
que no pudieron resolver ni los clsicos ni Marx con sus teoras del valortrabajo. Tambin demostraron lgica y matemticamente, que el precio de un
bien es directamente proporcional a su utilidad marginal y que sta depende de
las circunstancias como la intensidad de las necesidades y la escasez relativa
del bien que se trate o de los bienes sucedneos.
La esencia del sistema econmico neoliberal no consiste en la

produccin de bienes, sino en la produccin de satisfaccin y la medida del
valor es lo que el pblico est dispuesto a comprar de acuerdo a la utilidad de
los bienes y de sus posibilidades. Por lo tanto los servicios y los bienes,
cumplen esta condicin, de all que la polmica de los clsicos sobre los bienes
materiales nicos para ellos con valor econmico pas al olvido, as como las
nociones clsicas de trabajo productivo e improductivo. Los neoclsicos aplican
tambin el concepto de margen o de utilidad marginal a la produccin y a la
oferta. Esta postulacin sobre el valor y el anlisis de los costos, hizo
desaparecer de la escena aquellos esfuerzos clsicos y marxistas por reducir el
valor al factor trabajo, lo que implicara la prdida de soporte de la teora de la
68
explotacin y de las concepciones sobre la lucha de clases y el derrumbe del

capitalismo. Para finalizar los neoclsicos, con los conceptos gemelos de oferta
y demanda, presentaron los elementos necesarios para la explicacin del precio
del mercado, que quedara determinado por la interseccin de esas dos curvas.
Principales caractersticas del neoliberalismo.
1. Postula la libertad para los movimientos de capitales, mercancas y

servicios; la apertura de las economas y la competencia en el mercado
mundial en condiciones de absoluta libertad, para la creacin de
mecanismos idneos en la fijacin de precios.
2. Los neoliberales abogan por la existencia de un mercado altamente

competitivo 60 . No por la mano invisible sostenida por los clsicos, sino por
la ayuda de los individuos en la bsqueda de sus propios fines.
3. Se aboga por la minimizacin de la interferencia del Estado y del Gobierno

en el mercado 61 , en particular a los subsidios y a la amplia gama de
beneficios de la llama seguridad social. Tambin se opone a las injerencias
en el mercado representadas por acciones particulares, tales como:
acaparamiento, la especulacin, y la formacin de monopolios, oligopolios,
la actuacin de sindicatos cuando esta orientada a fijar compulsivamente el
precio del factor trabajo.
4. Busca la accin de equilibrio del mercado; la contraccin de recursos para

incrementar la productividad, la revolucin tecnolgica y el desarrollo de
ventajas comparativas, todos esos factores constituyen la mano invisible del
mercado, pero para ello, debe haber una redefinicin de las funciones
60
Fernando Salas Falcn. Los Fundamentos Econmicos del Neoliberalismo, CaracasVenezuela, Centro de Divulgacin del Conocimiento Econmico (CEDICE), 1986, pgs. 27.
69
econmicas reguladoras del Estado, estimulando la desnacionalizacin y

privatizacin de los bienes y servicios. Cabe destacar que los neoliberales
no buscan eliminar en absoluto la intervencin del Estado, sino que
promueven que acten a favor de la visin neoliberal.
5. Oposicin a los controles y regulaciones de precios. No se conoce ningn

caso en la historia que la regulacin de los precios no haya derivado en
contraccin de la oferta y escasez, o en especulacin, o en mercados
negros, o en desempleo, o en inflacin.
6. Los neoliberales estn en contra de las protecciones y los beneficios a favor

de sectores de la sociedad cuando estos se otorgan con perjuicios para
otros. Esta posicin se sostiene tanto para los casos en los que unos
empresarios obtienen ventajas estatales que van en desmedro de otros
empresarios u otros sectores de la sociedad.
7. Oposicin al Gasto Pblico corriente, burocrtico y con fines de

retribucin 62 .
8. Abogan por la mayor libertad e independencia de los empresarios respectos

a crditos.
9. Los neoliberales se opone a la fijacin de salarios mnimos y a las trabas

de la libertad de contratacin, por considerar ambos extremos dainos para
los propios trabajadores 63 . Sin embargo la fuerza de trabajo, es la nica
mercanca que no es considerada libre en el mercado, por ser una
necesidad de regulacin extraeconmica permanente por parte del estado,
61
Ibd. Pg. 27
Ibd. Pg. 28
63
Ibd. Pg.30
62
70
para reducir su costo, va desde medidas jurdicas hasta la represin de

huelgas y la cooptacin de dirigentes sindicales.
10. El neoliberalismo pregona como virtudes y como instrumentos el ahorro y la

abstinencia de consumo innecesario, para la superacin individual, el
esfuerzo y la capacitacin, sacrificando un poco el presente para tener un
mejor futuro.
11. Los neoliberales se oponen a la creacin compulsiva de empleo y a los

aumentos generales compulsivamente de sueldos y salarios, directa o
indirectamente.
12. Abogan por el libre esquema del comercio internacional y de la divisin del
trabajo en lo internacional.
13. Rechazan la creciente permisologa gubernamental, como una de las ms

dainas prcticas de intervencin estatal a la actividad econmica.
14. Los neoliberales consideran que la libertad econmica es, de por s, un

componente importante en la libertad general. La libertad econmica genera
tambin libertad poltica y otras libertades por cuanto separa el poder poltico
del poder econmico y permite que uno controle y contrarreste al otro.
15. Con las ideas monetaristas de Friedman, el neoliberalismo afirm sus

atributos en la dcada de los sesenta, poca en que las nuevas necesidades
de expansin de capital y superacin de la crisis econmica mundial,
estaban en la bsqueda de una respuesta acertada
problemas que se planteaban.
para los diferentes
71
Variantes del neoliberalismo contemporneo.
El pensamiento neoliberal esta constituido por diferentes variantes y para

tener una mayor comprensin se presenta un bosquejo de las principales
tendencias: sin hacer una mayor profundizacin de las mismas, por no formar
parte del tema central de la investigacin desarrollada.
Actualmente las variantes del neoliberalismo econmico que se

encuentran actualmente en el mundo occidental son las sealadas por
Fernando Salas Falcn en su obra Los Fundamentos Econmicos del
Neoliberalismo entre las cuales se enumeran las siguientes:
a) Escuelas Norteamericanas: las ms conocidas es la escuela Monetarista

o la escuela de Chicago, que constituye una reactualizacin de los
postulados de la teora cuantitativa del dinero 64 . Esta propuesta consiste en
colocar todo en manos del capital privado. Para solucionar los problemas de
precios e inflacin recomienda el manejo de la economa monetaria por
entes estatales como lo son los bancos centrales. El postulado de esta
corriente establece, que si los medios de pagos en poder de la comunidad
son abundantes y a un ritmo acelerado y constante van creciendo en
comparacin a la disponibilidad de los bienes y servicios, entonces los
precios tendern a subir, lo que infiere que el volumen de los medios de
pagos en circulacin debe ser restringido;
equilibrio
para poder
restablecer el
y contener la inflacin. Otro efecto que se visualiza en dicha
poltica, es la que hace referencia a la restriccin de la liquidez, por

contraccin de la demanda, generando a su vez contraccin de la oferta ,
con la escuela de recesin econmica y de desempleo. Un ...elemento muy
importante es la apertura comercial a nivel internacional, la economa crece,
64
Fernando Salas Falcn. Los Fundamentos Econmicos del Neoliberalismo, CaracasVenezuela, Centro de Divulgacin del Conocimiento Econmico (CEDICE), pg. 33.
72
pues los capitales invierten y compiten. 65 Otro postulado que sostiene los
monetaristas es la aceptacin de un sacrificio ahora si conduce a una
situacin mejor para el maana.
b) Escuelas de la Eleccin Pblica (Public Choice): liderada por un grupo

de catedrticos de la Universidad de Virginia entre los que se destacan
James Buchalan, Gordon Tullock, Richar Mckenzie y Dennis Mueller. El
inters de esta escuela se caracteriza mediante la aplicacin de la
metodologa de la ciencia econmica, al estudio del sector poltico: procesos
eleccionarios, parlamentarios, burocracia, toma de decisiones y significacin
de recursos en y por el sector pblico. Esta teora sustenta que cada
individuo tiene una participacin en el mercado, bien sea como consumidor
o vendedor, pero tambin lo hace en el campo de la poltica, como votante,
poltico u burcrata. Por lo tanto las personas tienen la decisin de elegir
quienes sern sus gobernantes, cuantos y cuales bienes proveer el
gobierno que hallan elegido. Entre las principales caractersticas de esta
escuela se enumeran las siguientes:
Los actores polticos manejan sus decisiones dentro de unas reglas fijas
de acuerdo al contexto que los rodean.
Las instituciones polticas son herramientas utilizadas en la fijacin de las

reglas, con el fin de procesar la eleccin de la mayora en base a sus
preferencias individuales.
El mercado poltico se diferencia del econmico en que la satisfaccin de

las distintas preferencias individuales tiene como resultado un beneficio
colectivo.
65
Gabriel V., valos. Prioridad Urgente, la Generacin de Empleos en el Pas, Semanario

(rgano de Formacin Catlica, Edicin 339, Mxico, octubre, 08, 2003, en lnea, enero, 08,
2004, http://www.semanario.com.mx/2003/33903082003/opinion.html
73
En la poltica no todas las reglas conllevan a resultados eficientes o

socialmente adecuados. En muchos casos, las polticas gubernamentales
fracasan en el objetivo de llega al nivel idneo trazado por los
economistas. Es innegable que los aportes de estos acadmicos son
relevantes
para
todos
los
pases con sistemas democrticos y
participativos, incluyendo los pases de Amrica Latina. 66
c) Escuela de la Teora del Capital Humano: cuyo ms resaltante exponente

es Gary Becker profesor de Columbia y Chicago. Esta teora se ocupa de
explicar como se forman, se desarrollan y se acumulan la capacidad,
conocimientos, competencias y cualificaciones de que se disponen los
individuos, as como las relaciones que existen entre ese capital humano y
los diferentes tipos de comportamientos econmicos.
...La teora del capital humano segn Mark Blaug fue

anunciada hace ms de veinte aos por Theodore Schultz.
Sin embargo podemos decir que su nacimiento efectivo se
produjo dos aos ms tarde cuando el Journal of Political
Economy en 1962, publico un suplemento sobre la La
Inversin en Seres Humanos. Este volumen inclua, entre
otros, los captulos preliminares de la monografa Human
Capital publicada en 1964 por Gary Becker que desde
entonces se ha convertido en un punto obligado en
referencia a este tema. El punto modular de la teora del
capital humano consiste en pensar que las personas
gastan en s mismas de forma diversas y que no solo
buscan una satisfaccin presente sino tambin un
rendimiento en el futuro, sea este pecuniario o no
pecuniario. 67
66
Profesor James Buchanan y la Escuela de Opcin Pblica, Guatemala, En Lnea, enero, 08,
2004, http://www.cadep.ufm.edu-gt/publicacion001.asp
67
Un Ejemplo en la Economa; La Teora del Capital Humano, Mxico, En lnea, enero, 08,
2004, http://www.hemerodigital.unam.mx/ANUIES/itam/estudio/letras11/textos3/sec_4.html
74
Esta teora implica un conjunto de capacidades productivas que cualquier

individuo adquiere mediante la acumulacin de conocimientos generales o
especficos, donde los gastos de consumo tales como: cuidados sanitarios,
educacin, gastos por la bsqueda de empleo, compra de informacin en miras
de oportunidades de trabajo, etc. Constituyen en si, una inversin del individuo
como justificacin racional de un beneficio en el futuro, en base a las acciones
del presente.
Esta teora constituye una opcin de inversin individual, es evaluada

mediante las diferencias de los gastos iniciales, tales como: gastos de
educacin, gasto por compra de libros y el gasto de productividad, dado por el
salario que recibira si estuviera en una vida activa, y sus rentas futuras
actualizadas. Dicho postulado sostiene que el individuo hace una valorizacin
arbitraria entre continuar trabajando o dejarlo para seguir con su formacin, en
funcin de percibir mayores ingresos que los actuales. Otros aspectos
considerados son: el mantenimiento del capital psquico (salud, alimentacin,
etc.).
La teora del capital humano segn Jrome Gleizes, se sustenta bajo dos
formaciones:
-
La formacin general.
La formacin especifica.
La formacin general: es aquella adquirida en forma individual por cada

trabajador, mediante el sistema tradicional educativo adquirido por la persona,
su transferencia y compra esta en manos de si mismo, motivado a que este
puede hacer valer su conocimiento en cualquier mercado de trabajo.
La formacin especfica: consiste en el desarrollo de la productividad de

un trabajador para la empresa, donde presta una unidad de produccin o
75
servicio. La financiacin esta en manos de la firma, con la confianza que tendr

una retribucin por todos los gastos, esta considerado como una inversin.
Durante el lapso de formacin el empleado, recibir un sueldo inferior al que
verdaderamente le corresponde. La diferencia se debe a la contribucin de la
empresa por la formacin del empleado.
La caracterstica ms resaltante expuesta por Becker sobre este

postulado, se refiere al llamado acercamiento econmico radical, donde un
gobierno, un individuo, una firma o un sindicato asume una conducta
maximizadora con el propsito una mayor utilidad o bienestar.
d) Escuela de la Teora del Movimiento de los Derechos de Propiedad: se

ha especializado en el anlisis de esa problemtica y uno de cuyos centros
principales es, tambin la Universidad de Virginia. El exponente ms
representativo es Ronald Coase, junto con Armen Alchian, Douglas North,
Roland Mckean y Warren Nutter. El argumento de esta teora segn Alchian
Armen, se basa en los postulados darwinista, utilizado para explicar aquello
casos en los que la empresa no puede maximizar sus ingresos, existen
mecanismos de competencia de los mercados actuando en un proceso
natural
que
elimina
las
empresas
supervivientes
consideradas
maximizadoras.
e) Capitalismo Radical de David Friedman: corriente inscrita en la onda

libertaria, que tiene ramificaciones en la poltica norteamericana. Friedman
tuvo una promocin mediante aparatos publicitarios del sistema dominante
de los aos setenta. Sus ideas del liberalismo econmico fueron tiles para
impulsar la reestructura iniciada por el capitalismo mundial. Entre sus
principales obras se encuentran: capitalismo y libertad; libertad de elegir;
imperio del mercado; desregulacin econmica; redefinicin del Estado;
76
contencin de los avances sindicales obreros y de las conquistas

democrticas de los trabajadores.
Sus teoras monetarias se caracterizan por formar parte de la ofensiva

ideolgica frente a la crisis de los aos sesenta, por el gran capital
transnacional y las fracciones burguesas. El diseo terico de Friedman gira en
torno a su concepto de mercado; este sostiene que es el ncleo tanto de la
libertad econmica como de la libertad poltica.
Segn Friedman los conceptos de Estado y Mercado son principios de

organizacin incongruentes: el primero trae coaccin, el control y la inhibicin
econmica; el segundo es la matriz de la libertad, el desarrollo, el consenso y la
armona. Por lo que se desprende que la lucha por la libertad consiste en
eliminar las funciones reguladoras del Estado y toda su fuerza que ejerza en la
economa.
En esta escuela del capitalismo radical, el modelo mercantil simple
de la economa capitalista, incluyen elementos principales que dan origen al

capitalismo desarrollado.
Sin duda en los ltimos veinte aos la hegemona del neoliberalismo y su

influencia en polticas econmicas norteamericanas, han influido en casi todas
las economas
con gobiernos democrticos; mediante recetas econmicas
ejecutadas en diferentes niveles y matices; sin embargo hoy en da se puede

observar como muchas de esas implementaciones se agotan, tomando otras
orientaciones a polticas ms globales.
f) Escuela de la Economa de la Oferta: Tiene como principal exponente al

Economista Arthur B. Laffer de la Universidad de Yale, conocido como el
padre de la Economa por el lado de la Oferta. Su aporte a la teora lo
constituye la Curva de Laffer, segn el cual, a partir de cierto punto, el total
de los recaudos fiscales disminuye si se incrementa la tasa impositiva y por
77
el contrario aumenta se desciende la tasa. Si se reduce la carga fiscal habr

ms productores, ms produccin y ms oferta, lo que infiere un mayor
crecimiento sin inflacin. Dicha escuela se centra bajo dos ejes elementales:
1. La posibilidad que los impuestos acten como desestabilizadores

automticos: ...un aumento de impuestos, produce un descenso de la
renta disponible y, por tanto, de la produccin, por lo que se produce un
descenso de la renta disponible y, por tanto, de la produccin por lo que
se produce una disminucin de la base imponible sobre la que se aplica
el impuesto. 68
2. Efecto estabilizador automtico: es el efecto contrario al enunciado

anterior, implica la disminucin de impuestos provocando un aumento en
las rentas, del consumo, produccin y recaudacin.
Ambos efectos, sealados anteriormente, actan como fuerzas opuestas

y reciben la denominacin de efecto de renta y efecto de sustitucin. El efecto
de renta determina las consecuencias motivadas por la disminucin de la
capacidad adquisitiva de los contribuyentes; el efecto de sustitucin determina
las variaciones de las decisiones tomadas por productores y consumidores
como resultado de las cargas impositivas. Los efectos de renta y de sustitucin
se representan con la curva de Laffer, que relaciona los niveles de recaudacin
con el aumento de impuesto. La curva de Laffer ha sido apoyada por las
corrientes defensoras del neoliberalismo econmico, por ser esta defensora de
la disminucin de la presin fiscal.
68
La Curva de Laffer y los Desestabilizadores Automticos, Espaa, en lnea, enero, 08, 2004,
http://www.eumed.net
78
Consecuencias del neoliberalismo.
Una vez sealadas los fundamentos, las caractersticas y las escuelas del
neoliberalismo, se puede observar que entre los aportes dados por esta
doctrina, que contribuyeron al fenmeno globalizador, se pueden mencionar la
mayor apertura del comercio internacional y el libre esquema de un mercado
altamente competitivo.
...la readecuacin de la economa mundial a los
nuevos intereses y necesidades de los grandes, entes
capitalistas, lo explica el neoliberalismo como resultado
natural de la evolucin histrica, a la que inevitablemente
deben sumarse todos los pases. Esa lgica se utiliza para
justificar la desnacionalizacin de los Estados de los
pases dominados del sur, con el pretexto de que es un
costo a pagar para formar el Nuevo Orden Mundial, e
insertarse en la globalizacin, donde supuestamente
existen una interdependencia beneficiosa entre todas las
naciones. 69
Sin duda el neoliberalismo ha iniciado una tendencia hacia una evolucin
de la economa mundial, sobre la base de una estrategia que permite avanzar
hacia la interdependencia econmica. El neoliberalismo introdujo la aceleracin
de la reconversin econmica ... la extranjerizacin no expande apenas el
aparato productivo, y por el momento tiende solo a modernizarlo, a absorberlo e
integrarlo en subespacios regionales. 70
El planteamiento de una reconversin econmica, abarca el problema de

la tierra y la transformacin de las industrias obsoletas. Implica aprovechar al
mximo las industrias existentes, en bsqueda de una reestructuracin o
renovacin de la infraestructura material que satisface las necesidades del
69
Germn Snchez. Los Retos de la Globalizacin, Theotonio Dos Santos: Introduccin a la

Vida y Obra de un Intelectual Planetario, Francisco Lpez Segrera, Venezuela, Editor Francisco
Lpez Segrera, 1998, pg. 256.
70
Ibd. Pg. 266.
79
mercado interno. Otros cambios que se suscitan son las estructuras agrarias,
...que van desde redistribucin de ingresos, hasta la ampliacin de mercado
interno y la produccin de alimentos que resuelva esa necesidad humana
elemental para vencer el subdesarrollo. 71
El neoliberalismo postulo el desarrollo integral de la sociedad, a travs de

un desarrollo acelerado de nuevos sectores productivos, tales como las
tecnologas de punta, necesarias para poder competir en la economa mundial.
Igualmente postulo un nuevo orden econmico internacional; a partir de la
identificacin de aquellos bienes de consumo de sectores de punta que tengan
una mayor demanda mundial, concentrar recursos en esas industrias
avanzadas dndoles una proteccin y priorizarlas hasta que generen capital
que pueda financiar el desarrollo de sectores claves en la economa. Como
resultado de los fundamentos tericos del neoliberalismo, el desarrollo de
capital humano se constituyo en el factor elemental para el crecimiento
econmico, mas que capital propiamente dicho. El poder se encuentra en el
conocimiento cientfico-tcnico, educacin y cultura.
El neoliberalismo sostiene que todo estado debe ser democrtico,

legitimo, slido y respaldado por la mayora de la poblacin. Su objetivo es
hacer el papel de rector del desarrollo y sustento, capaz de contribuir a resolver
polticas sociales como alimentacin, empleo, educacin, salud, transporte y
vivienda. Dejando la intervencin indiscriminada en la economa y el
proteccionismo exagerado, que en muchos casos solo origino transferencias de
ganancias a empresarios privados. Se tiene como resultado, entonces, que el
sistema democrtico es el que mejor se adapta a la doctrina neoliberal por
permitirle que se desarrollen sus teoras a plenitud. Seguidamente se
examinaran las trayectorias organizativas dentro del nuevo orden mundial.
71
Ibd. pg.280.
80
CAPITULO III. LAS TRAYECTORIAS ORGANIZATIVAS DENTRO DEL

NUEVO ORDEN ECONMICO MUNDIAL.
3.1
Las trayectorias organizativas dentro del nuevo orden econmico.
En este capitulo se pretende hacer referencia a las trayectorias

organizativas que emplea las compaas actualmente, en el contexto del nuevo
orden mundial y de los cambios que exige el proceso de globalizacin, cuyo
objetivo es la bsqueda del escenario viable para que las empresas obtengan
mayores beneficios e incremento de su rentabilidad.
...La reestructuracin econmica de la dcada de 1980

indujo diversa estrategias de reorganizacin en las firmas
comerciales. Algunos analistas, en particular Piore y
Sabel, sostienen que la crisis econmica de los aos
sesenta fue el resultado del agotamiento del sistema de
produccin en serie y constituy una segunda <<divisoria
industrial>> en la historia del capitalismo. Para otros, como
Harrison y Storper, la difusin de las nuevas formas
organizativas, algunas de las cuales ya se haba
practicado o empresas durante muchos aos, fue la
repuesta a la crisis de rentabilidad que sufra el procesos
de acumulacin de Capital. 72
Segn Castells, los cambios que han inducido a las empresas una nueva
orientacin en su estructura, organizacin y estrategias a emplear, bsicamente
se resumen en cuatro planteamientos que se mencionan a continuacin:
a) Indiferentemente
de
las
causas
origen
en
el
procesos
de
transformacin organizativa, fue a mediados de los aos setenta cuando

se presenta una divisin estructural en los diferentes tipos de industrias,
en cuanto a la produccin y en los mercados de la economa global.
81
b) La tecnologa de informacin ayudo o incentivo a los cambios

organizativos.
c) La principal meta en los cambios organizativos, fue encontrar una

respuesta correcta ante la incertidumbre causada por el acelerado ritmo
en el entorno econmico y tecnolgico que experimentaron las empresas
a mediados de los noventa, que condujo a una flexibilidad en la gestin
de produccin y comercializacin.
d) Redefinicin en los procesos de trabajo y practicas de contratacin, con

el propsito de ahorrar en mano de obra, a travs de la automatizacin
de puestos de trabajo, eliminando tareas y supresin de capaz directivas.
...En la mayora de los casos, estas trayectorias

evolucionaron de las antiguas formas de organizacin
industrial, como la empresa integrada verticalmente y la
pequea firma comercial independiente, que ya no eran
capaces de realizar sus tareas en las nuevas condiciones
estructurales de produccin y mercados, una incapacidad
que se hizo plenamente evidente en la crisis de aos
setenta. 73
En un contexto cultural las nuevas tendencias organizativas emergieron
de otras ya existentes, que fueron desplazadas por el modelo clsico de
organizacin industrial, con la diferencia que estas estn adaptadas a los
nuevos requerimientos de la actual economa y a las posibilidades
suministradas por la tecnologa. Estas tendencias organizativas tuvieron una
mayor influencia en los cambios de reestructuracin capitalista y transicin
industrial.
72

Veintiuno Editores, 1999, pgs. 180-181.
73
Ibd. Pg. 181-182.
82
El surgimiento de estas trayectorias esta dividido en tres tendencias

evolutivas, sealadas por Manuel Castells, de la cuales mencionamos las
siguientes:
Primera tendencia: De la produccin en serie a la produccin flexible.
...es la transicin de la produccin en serie a la produccin flexible, o

del <<fordismo>> al <<postfordismo>> 74 . Este modelo de produccin se
sustent en los aumentos de productividad mediante las economas de escala,
a travs de un proceso mecanizado cuya base lo conforma una cadena de
montaje de un determinado bien, con la caracterstica de un mayor control en el
mercado, por una especificidad en la forma organizativa, es decir, una gran
empresa estructurada segn los principios de integracin vertical y la divisin
del trabajo social.
Un ejemplo lo constituye, aquellos fundamentos en los mtodos de

gestin, adoptados por Henry Ford y Lenin, entre los que se destacan el
Taylorismo y la organizacin cientfica del trabajo.
Este modelo de produccin en serie fue sustituido por el modelo de

produccin flexible, debido a los cambios del entorno econmico que exiga un
sistema de produccin ms manejable, que tendiera a una demanda
impredecible en cantidad y calidad; que se adaptara a los mercados ms
diversificados manteniendo un control de ellos y ajustable a los cambios
tecnolgicos. Por ser un modelo de produccin en serie, un sistema rgido y
costoso se hizo obsoleto ante las nuevas caractersticas de la economa
contempornea.
74
Ibd. Pg. 182.
83
Una respuesta aceptada para superar dichos inconvenientes y rigidez en

el modelo fue el sistema de produccin flexible. Dicho sistema es una
combinacin entre produccin de alto volumen y la demanda creciente de un
determinado bien, que permite las economas de escala y los sistemas de
produccin reprogramables, determinando as las economas de diversificacin.
Segunda tendencia: Las pequeas empresas y la crisis de las grandes

empresas.
Esta tendencia hace nfasis en ...la crisis de las grandes empresas y la

elasticidad de las firmas pequeas y medianas como agentes de innovacin y
fuentes de creacin de puestos de trabajo.
75
Segn Manuel Castells, en una
critica de Bennett Harrison, seala en su obra La Era de la Informacin,

Economa, Sociedad y Cultura; las pequeas y medianas empresas
se
encuentran bajo el control financiero, comercial y tecnolgico de los grandes

consorcios empresariales, por ser estos menos avanzados, con una menor
capacidad de innovacin en el proceso y en el producto, comparado con las
grandes firmas.
Esto ha generado un fenmeno de fusiones de estas empresas a

grandes corporaciones, debido a la incapacidad de seguir compitiendo con los
grandes consorcios, debido a la incapacidad de seguir compitiendo con los
grandes consorcio con una estructura pequea y fragmentada. Pero otras
investigadores segn Castells, como Schiatarella sostienen que las pequeas
firmas superan a las grandes en cuanto a la creacin de puestos de trabajo,
mrgenes de beneficios, inversin per capita, cambio tecnolgico, valor aadido
y productividad.
75

84
Igualmente Castells indica, que otros investigadores como Piore y Sabel,

sostienen el modelo de supervivencia de la gran empresa que denominaron
<<Keynesianismo Multinacional>>, en respuesta al declive de las corporaciones
de integracin vertical como modelo de organizacin.
Dicho Keynesianismo Multinacional, es un sistema de expansin y

conquista de los mercados internacionales por aquellos conglomerados
empresariales, con al ventaja de tener una demanda creciente de un entorno
altamente industrializado.
Pero para alcanzar dicho nivel hubo un cambio
radical en sus estructuras internas organizativas. Entre los cambios que se

realizaron fue la sub-contratacin de empresas medianas y pequeas, cuya
flexibilidad permiti la ventaja de aumentar la productividad y eficiencia de los
grandes conglomerados, como tambin la economa en conjunto.
Por lo tanto, es cierto que las empresas medianas y

pequeas parecen ser formas de organizacin bien
adaptadas al sistema de produccin flexible de la
economa informacional, pero al mismo tiempo, tambin
es cierto que su dinamismo renovado se encuentra bajo el
control de las grandes empresas, que continan en el
centro de la estructura de poder econmico de la nueva
economa global. 76
Hay que destacar que no s esta en presencia de la desaparicin de las
organizaciones tradicionales, que estuvieron basados en una integracin
vertical con una gestin jerrquica funcional. El sistema presenta un
organigrama jerrquico intermedia con una rgida divisin tcnica y social de
trabajo dentro de la corporacin.
Tercera tendencia: El toyotismo. La colaboracin entre la direccin y el

trabajador, la mano de obra multifuncional, el control de calidad total y la
reduccin de la incertidumbre
76
Ibd. Pg. 184.
85
El <<toyotismo>> es un sistema de gestin ideado para reducir la

incertidumbre y no para fomentar la adaptabilidad 77 Se refiere a los nuevos
mtodos de gestin, originados por su mayora por corporaciones japonesas. El
toyotismo es una oposicin al modelo del fordismo o produccin en serie. Este
modelo ha tenido gran xito, debido a su adaptabilidad en la revolucin de
gestin de la economa global y a los sistemas de produccin flexible, por lo
que ha sido imitado ampliamente en el extranjero.
Entre el principal elemento conocido por este modelo, es el sistema de

suministro Kan-Ban o justo a tiempo, por lo cual los inventarios se reduce
considerablemente. Una de las caractersticas de este modelo es la cultura del
trabajo en equipo basado en el consenso de colaboracin.
En este modelo altamente perfeccionado por la firma japonesa Toyota,

funciona igualmente bien en Europa y los Estado Unidos, y varios de sus
elementos han sido adaptado con xito por industrias estadounidenses como la
GM-Saturn o la alemana Volkswagen.
La firma japonesa Toyota ha aplicado este modelo bajo la cultura de la

asuncin de los cinco ceros: - cero defectos en las partes; - cero daos en las
mquinas; - inventario cero; - retraso cero; - papeleo cero.
Este sistema econmico, caracterizado por la habilidad organizativa para

aumentar sus fuentes de ingresos, requiere del conocimiento del individuo en
beneficio de la corporacin, como tambin una estabilidad en la mano de obre
de la empresa.
77
Ibd. Pg. 186
86
Cuarta tendencia: La interconexin de las empresas.
Es una estrategia de flexibilidad organizativa, caracterizada por vnculos

interempresariales. Son el modelo de redes multidireccionales aplicado por
empresas pequeas y medianas y el modelo de produccin basado en la
franquicia y la subcontratacin bajo la cobertura de una gran compaa. 78
Las empresas medianas y pequeas, tal como lo describe Castells, se
hallan bajo el control de acuerdos de subcontratacin o dominio financiero,
tecnolgico de grandes conglomerados. Con frecuencia estas interconexiones,
buscan nichos de mercados y operaciones es en conjunto.
Las alianzas estratgicas de las grandes empresas.
Las alianzas estratgicas se constituyen como un nuevo patrn de

organizacin y entrelazamiento de las grandes empresas, caracterizado por un
intercambio en el acceso de mercados y recursos de capital con tecnologa y
capacidad industrial. Con frecuencia dos o ms empresas unen esfuerzos para
el desarrollo de nuevos productos o depurar una nueva tecnologa, a menudo
bajo el patrocinio de organismos pblicos.
Las alianzas estratgicas ... han sido particularmente importantes en las

industrias de alta tecnologa, a medida que el coste de I+D se ha disparado y el
acceso a la informacin privilegiada se ha vuelto cada vez ms difcil en una
industria donde la innovacin es la principal arma competitiva. 79
Segn Castells, en la economa actual donde las estructuras de las

industrias se basan en una red de alta tecnologa, los modelos de alianzas,
acuerdos y agrupaciones temporales en que las grandes organizaciones se
78
79
Ibd. Pg. 188.

Ibd. Pg. 191.
87
vinculan entre s, se emplean como mtodo de eliminacin o aumento de la

competencia, segn sea el caso. Su lgica estructural se enfoca a la
subcontratacin de empresas pequeas y a su vez estas tiene una gran cartera
de cliente diversificando su mercado, para tener bajo riesgo. Como
consecuencias estas contratista muchas veces disponen de una ilimitada
libertada de informacin que pudiera utilizar para sus propios fines. Es por ello
que en la nueva economa global se hace nfasis de la importancia de la
propiedad de la informacin y las patentes de la tecnologa.
Para Tomas Bateman y Scott Snell, en su obra Administracin una

ventaja competitiva, las alianzas estratgicas benefician a las empresas a
travs de:
1. Conocimiento del socio local en el pas anfitrin. Se refiere a las condiciones

de competencia, sistemas polticos, sistemas de negocios, idioma y cultura.
2. Distribucin de los costos y riesgos con el socio local. En muchos casos las
alianzas estratgicas constituyen la nica forma viable de acceso a
mercados internacionales, motivados a ciertas restricciones polticas.
La empresa horizontal y las redes empresariales globales.
La propia gran empresa ha cambiado su modelo de

organizacin para adaptarse a las condiciones
impredecibles que marcan el rpido cambio econmico y
tecnolgico. Cabe definir el cambio principal como el paso
de las burocracias verticales a la gran empresa horizontal,
que parece caracterizarse por siete tendencias
fundamentales: organizacin en torno al proceso, no a la
tarea; jerarqua plana; gestin en equipo; medida de los
resultados por la satisfaccin del cliente; recompensas
basadas en los resultados del equipo; maximizacin de los
contactos con los proveedores y clientes; informacin,
88
formacin y retencin de los empleados en todos los

niveles. 80
A comienzos de la dcada de los aos noventa el modelo empresarial
inicio una transformacin en sus estructuras internas, para poder mantenerse y
competir en la nueva economa global, donde los constantes cambios y
competidores emplean nuevas tecnologas y recorte de costos, es por ello que
las empresas tomaron el modelo econmico denominado escueto o mezquino,
cuya base era el ahorro de mano de obra
a travs del empleo de una
combinacin entre automatizacin y control de la informacin, trabajo

subcontratado y produccin. Dicha manifestacin origin lo que Castells
denomina compaa hueca, refirindose a esta
como una compaa
especializada en intermediacin financiera de la produccin y ventas al

mercado, mediante una marca comercial prestigiosa o imagen comercial.
Esta estrategia de interconexin aadi flexibilidad al sistema, pero su

principal problema exista para las empresas en lo referente a la adaptabilidad
en los nuevos cambios. Para superar estos inconvenientes las empresas
tuvieron que convertirse en una red integrando cada elemento de sus
estructuras internas, que dio origen al modelo de empresa horizontal, bajo la
consigna de competencia interna, descentralizacin de las unidades y
autonoma otorgada a cada divisin que conforma una organizacin.
En cuanto a las redes globales, tal como lo refiere Manuel Castells, estas
redes de transformacin de empresas tienen como mximo exponente a
KenIchi Imai, analista de organizacin que basa sus estudios sobre compaas
multinacionales japonesas y estadounidenses, su investigacin sostiene tres
80

89
estrategias diferentes en la internacionalizacin de la actividad empresarial de

la cual se resean las siguientes:
1. Estrategia Tradicional: estrategia de mercado multinacional, donde las

empresas invierten fuera de su plataforma nacional.
2. Estrategia de Mercado Global: es la integracin global de diferentes

funciones empresariales, en distintos emplazamientos.
3. Estrategia de Estadio Econmico: Tecnologa de avanzada en base de

redes transnacionales. Al ser empleada, las compaas se relacionan
con
diferentes nichos nacionales mientras que por otra parte, s esta en

presencia de un feedback
(retroalimentacin) de informacin entre los
diversos mercados.
La empresa horizontal, es una red dinmica y estratgicamente

planeada de unidades autoprogramadas
y autodirigidas basadas en la
descentralizacin, participacin y coordinacin 81 . El modelo de produccin

flexible de las empresas horizontales, basado en redes globales, en sus
diferentes formas maximizan las respuestas de los agentes y unidades
econmicas en un entorno de cambios rpidos, siendo stos descentralizados
y mejor adaptados a los impactos micro y macro econmicos.
Las redes son el elemento fundamental del que estn y estarn hechas
las nuevas organizaciones 82 . Estas redes basan su poder en la estrategia de
informacin, proporcionando un nuevo paradigma tecnolgico en la nueva
economa global.
81
82
Ibd. Pg. 194.

Ibd. Pg. 196.
90
Segn Castells, las actividades econmicas de las principales industrias

se organizan en cinco tipos de redes,
entre las cuales se mencionan las
siguientes:
Las
redes
de
proveedores:
utilizadas
para
incluir
acuerdos
de
subcontratacin, manufactura de diseo original, manufactura de equipo

original, entre los diferentes clientes y proveedores de insumos intermedios
de produccin.
Las redes de productores: se emplean en la inclusin de los acuerdos de

produccin,
permitiendo
los
productores
en
competencia
unir
capacidades de produccin, recursos humanos y financieros en pro de

ampliar sus carteras de productos y coberturas geogrficas de los
mercados.
Las redes de clientes: se refiere a la revisin de los vnculos entre las

empresas fabricantes y los distribuidores; los canales de mercado;
revendedores de valor aadido y los usuarios, ya sea en los principales
nichos de mercados de exportacin o en los mercados internos.
Las redes de coalicin de normalizacin: tienen como objeto establecer

normas globales para poder captar numerosas firmas que empleen
productos patentados o normas de interfaz suministradas por los fijadores
potenciales de dichas redes.
Las redes de cooperacin tecnolgica: tienen como ventaja la fcil

adquisicin del diseo de un producto o tecnologa de produccin,
permitiendo que tanto la produccin como el proceso se desarrollen en
conjunto y que utilicen el conocimiento cientfico genrico y la Investigacin
ms Desarrollo (I +D).
91
Los modelos organizativos en la economa global.
Dentro del nuevo proceso econmico global y de los cambios en las

trayectorias organizativas de la mayora de las empresas actualmente existen
cuatro modelos de organizacin, los cuales se mencionan a continuacin:
Modelo
de
organizacin
internacional:
esta
compuesto
mediante
subsidiarias extranjeras de una determinada empresa, teniendo un mayor

control la empresa matriz en lo referente a las estrategias de marketing,
produccin e investigacin. Una de las ventajas que ofrece dicho modelo,
es la capacidad de expansin dentro de los mercados extranjeros donde se
tiene acuerdos de negocios y la facilidad de transferir habilidades de la
casa matriz a sus subsidiarias. La desventaja de este modelo es la
restriccin que poseen las subsidiarias para responder a las necesidades
locales, en muchos casos desperdiciando oportunidades de bajos costos y
el aprovechamiento de economa de escalas.
Modelo de organizacin multinacional: al igual que la organizacin

internacional, una empresa matriz utiliza subsidiarias que tienen la libertad
de conducir sus negocios, pero con la diferencia de que pueden adaptarse
a las condiciones locales, es decir, poseen autonoma en cuanto a la
fabricacin, marketing, recursos humanos e investigacin. Este modelo
tiene como ventaja que los productos estn condicionados a los gustos y
preferencias de la demanda local, y como desventaja, presentan altos
costos de operacin y poco aprovechamiento de economas de escala.
Modelo de organizacin global:
esta compuesto por subsidiarias
extranjeras de una compaa; ...se caracteriza por la toma de decisiones

centralizada y el control estricto de la compaa matriz sobre la mayor parte
92
de los aspectos de las operaciones mundiales. 83 Por lo general es utilizado

en organizaciones cuyas estrategias estn basadas en la reduccin de
costos y en la competitividad global.
Modelo de organizacin transnacional: se caracteriza en la centralizacin

de algunas funciones en aquellos lugares donde se logran las economas
de escala, delegando otras funciones a las subsidiarias nacionales con el
objeto de atender la respuesta local de los consumidores. Para lograr este
efecto muchas compaas suelen instalar sus plantas de produccin a
escala global en aquellos pases donde los salarios son bajos, por ejemplo:
Mxico y Singapur. Mientras que la mano de obra calificada generalmente
esta ubicada en aquellos pases que poseen un mayor desarrollo
tecnolgico, por ejemplo: Alemania y Japn.
Terminado el anlisis sobre el nuevo orden mundial en el escenario de la

era de la informacin, las comunicaciones y la tecnologa a inicios del tercer
milenio, donde se hizo nfasis acerca del proceso de globalizacin y la
racionalidad neoliberal como antecedente del mismo y posteriormente la
vinculacin de las nuevas trayectorias organizativas en dichos procesos, se
proceder a explicar las fusiones, adquisiciones y la concentracin empresarial
en el escenario de la globalizacin, delimitando su significado y alcance.
83
Hill, 2001, pg. 226.
SEGUNDA PARTE
94
SEGUNDA PARTE
CAPITULO IV. LAS FUSIONES EN EL ESCENARIO DE LA GLOBALIZACIN.
4.1 Significado y alcance de fusin.
Los negocios se estn volviendo cada vez ms globales.
En el sector de manufactura los costos de desarrollo de
productos tales como microchips, medicinas nuevas,
automviles y aviones fueron tan altos que la compaas
tuvieron que atender a los mercados mundiales para cubrir
los costos fijos, mientras que las economas de escala de
la produccin contribuyeron a la necesidad de operaciones
a escala mundial. Por lo tanto, IBM, Ford y muchas otras
compaas de los Estados Unidos generan ahora ms de
la mitad de sus ventas y de sus utilidades en ultramar.
Adems a medida que la manufactura y el comercio se
han vuelto globales, esto ha obligado a las industrias de
servicios a globalizarse, ya que si sus clientes estn
operando a escala mundial, tambin debern hacerlo los
bancos, las firmas de contadores, las agencias de
publicidad. Esto a su vez, ha dado origen a la necesidad
de alcanzar un tamao incremental, lo cual ha estimulado
las fusiones... 84
Desde la dcada de 1970, la expresin globalizarse ha estado en boga y
las economas de muchos pases estn experimentando una oleada de
crecimiento del mercado interno, una alza de la demanda de productos
elaborados localmente con compradores allende de sus fronteras, as como la
necesidad de una nueva o mejor tecnologa y un ataque o eliminacin a la
competencia extranjera virtualmente en todos los mercados alrededor del
mundo.
84
Fred Weston J. y Eugene Brigham F. Fundamentos de Administracin Financiera, Mxico, Mc

Graw Hill, 1997, pg., 1065.
95
Es posible que estas fuerzas cambien el ambiente competitivo para los

jugadores de nichos en los mercados medios, en tanto que las grandes
corporaciones extranjeras aumentan su presencia en pequeos mercados que
en algunos aos fueron de menor inters para las empresas dominantes.
Ante estos hechos se puede inferir que la estrategia mundial de las

grandes corporaciones utilizada para seguir creciendo, tener un determinado
nicho o abarcar varios mercados y eliminando sus principales competidores, es
sin duda una estrategia global mediante las fusiones y adquisiciones
empresariales.
ILUSTRACIN 3
COMPRAS GLOBALES DE NEGOCIOS 1995
Petrleo y gas
Compras globales de
negocios, 1995
Qumica y farmacutica
Banca y finanzas
Servicios pblicos
Alimentos, bebidas y tabaco
28,70%
3,90%
4,80%
5,60%
16,50%
10,90%
8,70%
8,20%
6,80%
Electricidad y electrnica
Medios de comunicacin
Productos de ingeniera
Servicios de negocios
6,00%
Otros
Fuente: KPMG Peat Marwick LLP, Deal Wath, No. 1, 1996,Nmero y valor de negocios que
cruzan la frontera, por industrias, Pg. 30. 85
85
Nmero y valor de negocios que cruzan la frontera, por industrias, Pg. 30, citado por Joseph
Krallinger en Fusiones y Adquisiciones de Empresas, (Una Estrategia Vital de Negocios en el
2000), Mxico, Mc Graw Hill, 1999, Pg, 14.
96
En la figura No. 3 se muestra los tipos de industrias ms favorecidas por

todos los adquirientes de negocios a nivel global para el ao 1995. La grfica
incluye todas las adquisiciones globales que cruzan las fronteras, inversiones
minoritarias y coinversiones, que para 1995 totalizaron 5.952 transacciones por
un valor de $229,4 miles de millones de dlares, o una inversin promedio de
alrededor de $38 millones de dlares, comparado con 5312 transacciones que
promedian $37.0 millones de dlares cada una en el ao 1994. En cantidad de
transacciones, las industrias ms buscadas en dlares en 1995 fueron petrleo
y gas (16.5%), qumica y farmacutica (10.9%), banca y finanzas (8.7%),
alimentos, bebidas y tabaco (6.8%), servicios pblicos (8.2%) y electricidad y
electrnica (6.0%). Y en un segundo rengln estn los medios de comunicacin
con (5.6%), productos de ingeniera con (4.8%) y servicios de negocios (3.9%).
Fusionar es integrar dos ms empresas en una sola compaa, es

decir, A + B = C. Las mayoras de las fusiones tienen su origen del mismo
proceso de globalizacin, debido al crecimiento de las empresas originando el
abarrotamiento de sus acciones.
Segn Weston y Brigham en Fundamentos de Administracin

Financiera, en una fusin intervienen dos actores: - la compaa adquiriente y
la compaa objetivo. La compaa adquiriente es aquella que tiene la intencin
de adquirir a otra compaa; y la compaa objetivo es la compaa que tratan
de adquirir, por lo general son compaas que afrontan grandes problemas
financieros. A travs del proceso de fusin se puede distinguir tres tipos de
compaas: a) compaa tenedora; b) compaa paterna y c) compaa
operadora.
La compaa tenedora, es una ...corporacin que posee suficiente

capital comn de otra empresa lo cual permite lograr un control funcional de la
97
misma. 86 Las compaas tenedoras se caracterizan por tener tres ventajas

potenciales: a) ejercicio de control a travs de una propiedad de tipo fraccional,
debido a que con la compra del 25% de las acciones puede ser suficiente para
proporcional a la compaa adquiriente, un control funcional sobre el efectivo de
las operaciones de la empresa objetivo. b) aislamiento del riesgo, a travs de la
distribucin del mismo entre la compaa paterna y la tenedora. c) separacin
legal. Una compaa operadora, es una subsidiaria de la compaa tenedora o
paterna, separada legalmente y operada de forma independiente.
Tambin existen los llamados negocios en conjunto, que consisten en

una alianza corporativa en la cual dos o ms compaas combinan algunos de
sus recursos para lograr un objetivo especfico y limitado.
Para Joseph Krallinger, autor de la obra Fusiones y adquisiciones de

empresas las fusiones y adquisiciones a nivel global, actualmente presentan
las siguientes caractersticas:
Estn permitidas por casi todos los gobiernos.
Estn estimuladas por abundantes suministros de dinero.
Son apoyadas, en algunos sectores industriales, por la desregularizacin.

Las industrias desregularizadas que experimentan significativas fusiones y
adquisiciones en aos recientes incluyen lneas areas, bancos, medios de
comunicacin, petrleo y gas, telecomunicaciones, transporte y frmacos.
Son impulsadas a lmites globales, por innovaciones financieras e

instrumentos de deuda. Entre los cuales se incluye ilimitados tipos de
valores, utilizados para comprar ciertos negocios especficos, cotizndose a
mltiplos de las inversiones en capital en magnitudes que antes eran
inauditas para la alta direccin.
86

Graw Hill, 1997, pg. 1092.
98
Son estimuladas por inversionistas, quienes compra acciones en una

corporacin. Estos inversionistas solamente estn interesados en hacer que
la corporacin les recompre las acciones para evitar el tener que tratar de
crecer por aos de trabajo.
4.2
Motivos que originan las fusiones.
Los principales motivos que originan las fusiones se encuentran:
Sinergia.
Aspectos financieros.
Economas de escala en la produccin.
Crecimiento y utilidades por accin.
Consideraciones fiscales.
Diversificacin.
Participacin pblica.
Rapidez y costos.
Eliminacin de la competencia.
4.2.1 Sinergia.
La sinergia es un concepto donde los valores matemtico se

distorsionan, es decir, cuando las empresas se unen su Capital va a ser mayor
que las sumas de las partes por separados, efecto de 2 ms 2 es igual a 5.
Principalmente se debe a que reduce
sus costos. Los efectos sinergticos
generalmente provienen de cuatro fuentes:
1) Economas operativas de escala, debido a la reduccin de costos cuando se

combinan dos empresas.
99
2) Economas financieras, las cuales podran incluir una razn ms alta de

precios/utilidades, costos de deuda ms bajos una mayor capacidad de
adquisicin de deudas.
3) Eficiencia diferencial administrativa, la cual implica que la administracin de
una empresa es relativamente ineficiente, por lo que la rentabilidad de los
activos adquiridos podra ser mejorada mediante una fusin.
4) Un poder de mercado incremental, mediante la competencia reducida, es
decir, el tamao del mercado se incrementa por tener una mayor capacidad
productiva; un ejemplo sobre este aspecto lo tenemos en el caso de PolarMavesa.
La sinergia operativa en una fusin o adquisicin se puede conseguir de

dos formas: aumentando los ingresos o reduciendo los costos.
El aumento de los ingresos.
El aumento de los ingresos se puede conseguir mediante la creacin de

nuevos productos o servicio que surge de la fusin de dos empresas y que
genera a largo plazo un crecimiento de los ingresos. Esta sinergia es
denominada REO (del ingles Revenue Enhacing Oppotunity). Ejemplos:
compartiendo oportunidades de marketing, ampliando una gama de productos,
utilizando
eficientemente
los
canales
de
distribucin
en
conjunto,
beneficindose de una buena reputacin e imagen de marca de una de las

empresas.
La reduccin de los costos.
La reduccin de los costos se obtiene cuando el coste unitario medio

desciende al aumentar el volumen de la produccin. Con ello se puede afrontar
inversiones de gran escala, asignar los costes de investigacin y desarrollo, as
100
como los otros costes fijos, mediante una base de mayor ventas y un mayor
activo. Ejemplos: lograr economas en la produccin y comercializacin de
productos, suprimiendo gastos comunes de las diferentes sociedades
implicadas, dado que dicho concepto de costes aumentan a un menor ritmo de
los que son directamente proporcionales con el volumen de la actividad. Este
tipo de sinergia se puede visualizar en los crecientes nmeros de fusiones en
los sectores qumicos farmacuticos iniciados a finales de los aos noventa,
cuyo objetivo en comn era compartir los grandes desembolsos en partidas
necesarias a la investigacin y desarrollo I+D (Hoetsch y Rhne-Poulenc para
crear Aventis; Ciba y Sandoz para crear Novartis).
Otro factor que influye en la reduccin de los costes son las llamadas
economas de escala o tambin relacionadas como economas de alcance, que
consiste en ampliar el ritmo de generacin de productos o servicios utilizando
los mismos costes. El ejemplo ms tpico suele ser el de las fusiones bancarias
(por ejemplo, las Cajas de Ahorro, o los muy conocidos Bancos Bilbao VizcayaArgentaria, actual BBVA y Santander-Central Hispano BSCH).
87
4.2.2 Aspectos financieros.
Las empresas frecuentemente se vinculan a las fusiones por motivos

financieros, y para mejorar la eficiencia operacional, generalmente las
empresas fusionadas tienen una mayor capacidad de endeudamiento (mayores
oportunidades de financiarse); obtendrn bajos costos, al producir con menos
costos. Otro aspecto positivo es el crecimiento de la eficiencia administrativa,
las polticas econmicas cambian dentro de la empresa objetivo por disposicin
de la empresa adquiriente. Un segundo motivo financiero es el mejoramiento en
la posicin financiera que puede crear una fusin como resultado de la
87
Juan, Mascareas. Fusiones y Adquisiciones de Empresas, Madrid, Espaa, Mc Graw Hill,

2000, pg. 7.
101
expansin. Las grandes empresas pueden disfrutar de un mayor acceso a los

mercados financieros y por consiguiente, estar en una mejor posicin para
aumentar su nivel de endeudamiento y su capital patrimonial.
Una empresa puede pensar en la fusin a fin de ampliar la base de su

capital contable. Si la estructura de su capital es relativamente inestable, con
demasiado pasivo, puede modificar con rapidez la situacin fusionndose con
una empresa que tenga poco o ningn pasivo.
Igualmente una empresa puede pensar en la fusin cuando busca

capacidad administrativa. Debido a que la empresa adquirente posee un
excelente equipo directivo, pero con poca eficiencia en el personal
administrativo. La adquisicin de otra empresa que carezca de un buen
dirigente, pero cuente con una fuerte administracin secundaria dar lugar a la
creacin de una buena administracin general. 88
4.2.3 Economas de escala en la produccin.
La empresa podr considerar la fusin si esta le permite obtener

economas de escala que hagan posible la distribucin de los costos fijos entre
un numero mayor de unidades producidas. Cuando dos empresas se fusionan,
la que sobrevive necesitara un solo departamento par cada una de las
actividades operativas, en vez de dos. Los ahorros que se logran mediante las
economas de escala en la operacin se conocen con el nombre de efectos
sinrgicos. 89 La sinergia se basa en el criterio que dos unidades combinadas
operan con mas eficiencia, que cada una de forma individual.
88
Steven E, Bolten. Administracin Financiera, Mxico, Limusa Noriega Editores, 1993, pg.
769
89
Ibd. Pg. 766.
102
4.2.4 Crecimiento y utilidades por accin.
Los directivos de las empresas piensan con frecuencia en la fusin como

un medio de lograr un rpido crecimiento. El crecimiento consiguiente podra
producir efectos inherentes en el costo de capital. A medida que crezca la
empresa y particularmente en las primeras etapas de expansin, puede ser que
los inversionistas vean menos riesgos debido al mayor tamao. Esto podra
hacer bajar el costo de capital. La empresa puede ver la fusin como una
manera de incrementar sus utilidades por accin 90 . Si una compaa adquiere
otra empresa que sea rentable, las utilidades de las dos se combinaran. Aunque
el resultado es un aumento de las utilidades por accin, puede ser que el precio
de las acciones no mejore. El director de finanzas debe estar consciente de
este hecho.
La maximizacin del precio de las acciones es el objetivo ms importante

y la causa definitiva de la fusin. Los inversionistas juzgan los beneficios
esperados a travs de las perspectivas que ofrece la empresa en cuanto a
utilidades y dividendos. Si la fusin mejora esas perspectivas, el precio de las
acciones probablemente subir.
4.2.5 Consideraciones fiscales.
Las consideraciones fiscales, es el factor que ha estimulado muchas

fusiones, por lo general las empresas que son altamente rentables y que se
encuentran en una categora fiscal corporativa alta pueden adquirir compaas
con fuertes prdidas fiscales acumuladas, y posteriormente usar esas prdidas
para proteger sus propios ingresos. En pases desarrollados como los Estados
Unidos, se emitieron leyes a mediados de los `90 que prohiben este tipo de
fusiones, porque disminuye los impuestos. En el caso de Venezuela no existen
90
Ibd. Pg. 767.
103
artculos dentro del Cdigo Orgnico Tributario Venezolano que penalice dicha
prctica.
Muchas empresas ven en las fusiones razones suficientes para reducir

los costos de orden fiscal. Por ejemplo las empresas particulares buscan
fusionarse con una empresa publica para evadir la responsabilidad del impuesto
adicional sobre utilidades retenidas. Es mas comn que las sociedades de
participacin pblica se fusionen con el fin de adquirir perdidas deducibles. En
circunstancias apropiadas, una empresa rentable puede adquirir otra empresa
que tenga perdidas acumuladas, y aplicar dichas perdidas contra su ingreso
gravable. El efecto es reducir la obligacin fiscal de la empresa rentable.
91
Segn Juan Mascareas, en su obra Fusiones y adquisiciones de

empresas, La sinergia fiscal es un motivo para considerar las fusiones dado a
las siguientes ventajas:
Compensacin de prdidas: una empresa que tenga prdidas, podra desear

adquirir una compaa ms rentable para utilizar el traslado de la prdida en
futuras declaraciones de impuesto, o viceversa, una compaa rentable
adquirir una con prdidas con la idea de reducir impuestos.
Concesiones fiscales: aprovechar los beneficios fiscales que goza la

empresa objetivo tales como prdidas acumuladas, crditos por impuestos
pagados sobre inversiones y deducciones impositivas en el extranjero.
Revalorizacin de los activos depreciables: la adquisicin de una empresa

objetivo cuyo valor de los activos en el mercado sean superior al valor de los
libros contables, permitiendo al adquiriente poder amortizar dicho activo por
el valor del mercado y la utilidad depender del impuesto que deba pagar.
91
Ibd. Pg. 768.
104
Ahorros fiscales por ciclos complementarios. Cuando se fusionan dos

empresas
cuyos
ciclos
empresariales
son
contrapuestos
poco
correlacionados, es posible reducir el efecto impositivo sobre la nueva

empresa. 92
4.2.6 Diversificacin.
La diversificacin ayuda a estabilizar las utilidades de la empresa de tal

forma que reduce el riesgo comparativo. La estabilizacin de las utilidades es
beneficiosa para los empleados de una compaa, para los proveedores y
clientes, pero su valor para los accionistas y tenedores de bonos no son tan
claras. Si un inversionista se preocupa por la variabilidad de las utilidades,
probablemente podra diversificarse mediante la compra de acciones de una
manera ms sencilla de lo que podra ser para una empresa mediante
adquisiciones empresariales. 93
4.2.7 Participacin pblica.
En algunos casos una compaa se puede fusionar con otra, cuyas

acciones estn en poder del publico en general; con el propsito de evitar los
costos y las transacciones necesarias para vender al publico las acciones de la
empresa particular mediante una suscripcin. El mtodo puede resultar menos
costoso que la suscripcin tradicional, sobre todo en pocas en que el mercado
de acciones esta poco receptivo a las nuevas emisiones pblicas. 94
92
Juan, Mascarea. Fusiones y Adquisiciones de Empresas, Madrid, Espaa, Mc Graw Hill,

2000. pg.12
93
Graw Hill, 1997, pgs.1070.
94
769
105
4.2.8 Rapidez y costos.
En este caso una compaa se fusiona con el objeto de tener un rpido

acceso a un mercado controlado por otras empresas establecidas. En caso
contrario requerira de aos de planificacin para llegar a ser competitiva en esa
rea. En vez de invertir mucho tiempo y dinero para establecer las bases, la
empresa adquirente podr decidir que le resulta menos costoso y ms rpido
fusionarse con otra que ya opere en ese campo. 95
4.2.9 Eliminacin de la competencia.
Muchas corporaciones utilizan a las fusiones como estrategia para

eliminar la competencia. Se fusionan con otras empresas del mismo sector para
aumentar su poder dentro del mercado e incrementar sus utilidades. Pero hay
que sealar que ...la fusin que se hace con el nico fin de reducir la
competencia esta prohibida por las leyes contra el monopolio. 96
4.3
Tipos de fusiones.
Segn la informacin recopilada, en los libros de los autores Fred

Weston y Eugene Brigham, Fundamentos de Administracin Financiera, y
Steven Bolten, Administracin Financiera, se clasific a las fusiones de la
siguiente manera:
a) De acuerdo con el proceso en que se dan:
-
Fusin defensiva.
Fusin amistosa.
Fusin hostil.
b) De acuerdo a la situacin jurdica:

95
96
Ibd. Pg. 769.

Ibd. Pg. 770.
106
Fusin estatutaria.
Consolidacin.
c) De acuerdo con el impacto econmico:

-
Fusin horizontal.
Fusin vertical.
Fusin con genrica.
Fusin de conglomerados.
De acuerdo con el proceso en que se dan:
Este tipo de clasificacin se refiere a la forma en que pueden llevarse a

cabo un proceso de integracin. Donde la fusin defensiva, por lo general es
una estrategia de defensa que utilizan muchas organizaciones, bien para
proteger un nicho (mercado) o para evitar ser una compaa objetivo de alguna
empresa de la competencia. La fusin amistosa es un acuerdo comn entre las
partes intervinientes con un objetivo comn, formar una alianza estratgica;
mientras que la fusin hostil constituye la manera ms difcil y una solucin
drstica de integrar dos compaas.
4.3.1 Fusin defensiva.
La fusin defensiva, esta diseada para hacer de una compaa menos

vulnerable ante una adquisicin empresarial. Este tipo de fusin bsicamente
ocurre como una tctica de los administradores de las compaas objetivos para
conservar sus empleos y autonoma. Los administradores que poseen menos
del 51% de las acciones de sus empresas, emplean instrumentos capaces de
disminuir las probabilidades de que sus empresas sean adquiridas. Las
fusiones pueden disponer de tales instrumentos, al adquirir otras empresas y
originar que la empresa objetivo se convierta en una fusin difcil de digerir para
las empresas adquirientes.
107
4.3.2 Fusin amistosa.
Es una fusin cuyos trminos son aprobados por la administracin de

ambas compaas. Los accionistas de la compaa adquiriente comprarn a los
accionistas de la compaa objetivo, pagndoles bien sea con sus propias
acciones, en cuyo caso los accionistas de la compaa que se pretende adquirir
sern de la compaa adquiriente con efectivo o con bonos.
4.3.3 Fusin hostil.
Una fusin hostil no es ms que ...una fusin en la cual la administracin

de la empresa objetivo se resiste a la adquisicin.
97
En algunos casos los
administradores de la compaa objetivo pueden mostrar resistencia al

momento de la fusin. Entre los motivos ms frecuente es que los
administradores piensen que el precio ofrecido por cada accin sea inferior al
estimado por ellos, o tal vez quieran mantener sus empleos. Las compaas
adquirientes suelen hacer una apelacin directa a los accionistas mediante una
oferta directa, que no es ms que una apelacin que se presenta
especficamente a los accionistas, fijando un precio especifico por accin, no
necesita de la aprobacin de los administradores de la compaa objetivo.
De acuerdo con la situacin jurdica:
Las fusiones de acuerdo a la situacin jurdica, hace referencia a los

acuerdos legales que llegan a formar las juntas directivas de las componas
interesadas ante el proceso de integracin, que entre lo ms comunes se
encuentran:
97

Graw Hill, 1997, pg. 1078.
108
4.3.4 Fusin estatutaria.
La fusin estatuaria se lleva a cabo mediante un intercambio de acciones

libres de impuestos a raz de la cual una de las compaas sobrevive y la otra
desaparece. La compaa sobreviviente reconoce el activo y pasivo de la otra,
as como las responsabilidades que puedan surgir en el futuro. Por ejemplo, si
el Fisco realizara una auditoria de los libros de la empresa desaparecida por los
aos anteriores a la fusin, la sobreviviente seria responsable de cualesquiera
omisiones en el pago de impuestos.
Steven Bolten seala que en general la fusin estatuaria se lleva a cabo

por voto de los accionistas de las dos empresas. De acuerdo con la escritura
constitutiva y los estatutos, l nmero de votos necesario para aprobacin
puede variar desde la simple mayora hasta los dos tercios por parte de cada
empresa.
4.3.5 Consolidacin.
La consolidacin es otra tipificacin de la fusiones. Esta clase de fusin

requiere tambin en la mayora de los casos la aprobacin de los accionistas 98
De acuerdo con este convenio, las dos empresas se integran y as ambas
desaparecen, para darle paso a la nueva sociedad. La nueva empresa asume el
pasivo y el activo de las dos empresas.
De acuerdo con el impacto econmico:
Las fusiones se clasifican tambin segn el impacto econmico que

impliquen en las operaciones de la empresa. Esta es quiz la manera ms
98
762.
109
adecuada de ver las fusiones, ya que afectan de manera directa la rentabilidad

de la empresa y a sus riesgos de operacin.
4.3.6 Fusin horizontal.
La fusin horizontal como su nombre lo indica, es aquella que ocurre

cuando se combinan dos empresas que operan dentro de la misma lnea de
negocios. La fusin horizontal amplia las operaciones de la empresa dentro del
mismo rengln de actividad y al mismo nivel. Por ejemplo, lneas areas,
empresas de alimentacin o petroleras. El principal objetivo perseguido por este
tipo de fusin son las economas de escala o alcance, y en consecuencia
producir un aumento del poder del mercado que depender del tamao de la
fusin y del nivel de competencia del sector. Se debe destacar que las fuentes
de mercados bsicamente son tres: la diferenciacin de los productos; las
barreras de entrada y la cuota del mercado, siendo esta ltima incrementada
por las fusiones horizontales.
Otra caracterstica importante en las fusiones de tipo horizontal, es su

estrecha relacin para la creacin de oligopolios y monopolios, debido a una
mayor concentracin del sector, que esta definido como el porcentaje de la
actividad sectorial total, medido por los ingresos totales, controlados por las
grandes empresas del sector, por lo que se infiere que a mayor concentracin,
menor ser el nmero de empresas que opere en un sector determinado,
reduciendo as la competencia dentro del mercado, por este motivo existen
leyes antimonopolio en la mayora de los pases, para as evitar un uso
desmedido de fusiones horizontales.
La aparicin de monopolios y oligopolios constituyen un aspecto negativo

para los consumidores, debido a que la mayor concentracin del mercado o
nicho reduce la oferta de productos, no hay competencia, se deben conformar
110
con las nicas caractersticas del producto y el precio no lo fijara la demanda,

sino los oferentes.
4.3.7 Fusin vertical.
Las fusiones verticales se caracterizan por permitir la expansin hacia

niveles diferentes dentro del mismo rengln general de actividad
99
. La fusin
vertical ocurrira si una empresa farmacutica adquiriera una industria qumica

que la provea de las materias primas necesarias para la fabricacin de
medicamentos.
Las fusiones verticales tambin se les conocen como integracin hacia

delante e integracin hacia atrs. Se dice que es una integracin hacia delante
cuando una compaa con grandes reservas adquiere a otra con una gran
capacidad de venta al por menor, de esta forma se aproximar a sus clientes
finales. En cambio una integracin hacia atrs tiene como objetivo asegurar las
reservas de materias primas. Este tipo de integracin facilita la coordinacin y la
administracin, en algunos casos, la tecnologa adquirida en una fase de la
produccin pueden ser tiles en otras fases. Entre ...otras razones pueden ser:
economas de tecnologa; eliminacin de los costos contractuales; reduccin de
los costos de nmina; de establecimientos de los precios y de publicidad;
reduccin de los costos de comunicacin y coordinacin de la produccin. 100
4.3.8 Fusin congenrica.
La fusin congenrica es una ...fusin de empresas que ocurre dentro

de la misma industria general, pero para la cual no existe una relacin de cliente
99
Ibd. Pg. 765.

2000, pg. 9.
g. 9.
84
111
o de proveedor
101
. Es decir, se desarrolla entre empresas relacionadas, pero
no productoras de un mismo producto horizontal, o de empresas vertical de

relacin productor proveedor. Se puede llamar aliados en materias y
acciones, donde no existen dependencia y no son del mismo ramo. Se suelen
unir para incrementar el mercado. Un ejemplo se puede ilustrar una empresa de
cemento se une a un grupo ferretero.
4.3.9 Fusin de conglomerados.
El conglomerado implica la expansin de la empresa hacia campos no

relacionados con sus intereses actuales. Por ejemplo, un fabricante de partes
para automviles podra adquirir una gran empresa productora de pelculas 102 .
Este tipo de fusin concentra una actividad econmica en total de todos los
campos, mayor que las partes por separadas.
Si bien es cierto que esta fusin no genera los mismos beneficios

sinergeticos a diferencia que las fusiones horizontales y verticales,
es
importante sealar una ventaja clave, son pocos regularizadas por las
autoridades, poseen menos inconvenientes dndoles una mayor proyeccin y
prospectiva en el futuro.
4.4
Ventajas y desventajas de las fusiones.
Un proceso de integracin bien sea por fusin, adquisicin o alianzas

estratgicas, poseen ciertas caractersticas distintivas, que segn el caso
101
Fred Weston J. y Eugene Brigham F: Fundamentos de Administracin Financiera, Mxico,

Mc Graw Hill, 1997, Pgs., 1071.
102
Steven E, Bolten,: Administracin Financiera, Mxico, Limusa Noriega Editores, 1993. Pg.
765
112
pueden ser beneficioso o perjudicial, para los inversionistas, los trabajadores,

los consumidores, los proveedores, el sector industrial, etc.
Entre las ms destacas est las enunciadas por Joseph Krallinger en su

obra Fusiones y Adquisiciones de Empresas, de las cuales se mencionan las
siguientes ventajas y desventajas:
Ventajas.
Aprovechamiento de economas de escala.
Mejora la calidad del servicio.
Bajan los costos de transformacin, de investigacin y desarrollo.
Reduccin de los costos de nmina.
Eliminacin de una gestin deficiente de una empresa objetivo al ser

absorbida por una empresa adquiriente con mayor solidez en el mercado
financiero.
Un mejor empleo de fondos excedentes, debido a que las inversiones

internas rinden menos que el costo de oportunidad del capital al no ser
distribuidas vas dividendos o va recompra de sus acciones, emplendola
en fusiones y adquisiciones de otras empresas cuyas operaciones tengan
una valor actual neto positivo, creando valor para los accionistas.
Solidez y prestigio en el mercado financiero.
Mayor concentracin y competitividad en el mercado.
Diversificacin
del
riesgo
al
invertir
en
empresas
que
no
estn
correlacionadas, es decir tener un conglomerado, cuyo efecto esperado es

la reduccin del riesgo econmico por unidad de rendimiento esperado.
-
Efecto sinrgicos para ambas compaas combinadas.
Menores costos de financiacin, debido a que ambas compaas fusionadas

tendrn ms facilidades crediticias.
Mayor crecimiento en corto tiempo.
113
Desventajas.
Bajan los pasivos laborales (despidos masivos).
Dependiendo como este la Economa del pas la fusin ser una buena o
mala estrategia.
Pueden crear monopolio y oligopolios, disminuyendo la competitividad del

mercado, dicha concentracin pudiera ser perjudicial para los consumidores.
Las desventajas de la compaa tenedora incluye los siguientes aspectos: 1)

sanciones fiscales y 2) el hecho de poseer una propiedad incompleta
conduciendo a problemas de control.
Cuando las fusiones y adquisiciones son hostiles, pueden generar pldoras

venenosas, que equivalen al suicidio de la compaa renuente a la
adquisicin, porque es una accin que lesiona a una compaa en caso de
ser adquirida por otra.
4.5
Riesgos de las fusiones (xito o fracaso).
El xito o fracaso de las fusiones y adquisiciones, condiciona las

decisiones vlidas o dudosas para los inversionistas en llevar a cabo dicho
proceso, y las decisiones a priori constituyen un riesgo que muchas veces
conducen al fracaso de las alianzas estratgicas.
En un reportaje publicado en la revista gerente, del mes de mayo del ao

2001, titulado Fusiones y adquisiciones cmo capturar valor?, los analistas
Jos Baquero, Ignacio Pulido y Mariela Justiniano, explican que, para muchas
compaas, las oportunidades para realizar fusiones o adquisiciones exitosas,
constituyen una nueva frontera. Ms aun, muchas empresas reconocen que la
habilidad para integrar fusiones o adquisiciones, es vital para un futuro exitoso.
114
Las empresas exitosas en adquisiciones y fusiones, enfrentan los retos

de mecnica de integracin y liderazgo estratgico, en sus procesos de
planificacin y ejecucin.
Adems sealan que, el dominio de la mecnica no es suficiente para el

xito a largo plazo; por el contrario, esto podra ocasionar el estancamiento en
la solucin de los innumerables obstculos que surgen en esta fase de la
integracin, sin llegar a enfrentar el reto ms importante, en la integracin postfusin: el del liderazgo estratgico ...El liderazgo estratgico, por otra parte, se
refiere a la habilidad para identificar, mejorar y apalancar las capacidades
nicas de la nueva organizacin, a objeto de maximizar el crecimiento y la
rentabilidad. 103
El dominio de ambos retos, integracin y liderazgo estratgico con los

elementos de visin, arquitectura y liderazgo, aumenta significativamente la
posibilidad de capturar el mximo valor en la fusin. Muchas empresas han
tenido xito porque han resuelto y manejado sus problemas bajo estos criterios,
encontrando acciones requeridas para cierto puntos especficos a resolver.
Visin.
Una integracin exitosa, requiere de una nueva visin de la organizacin,

estableciendo metas tangibles y descripcin de las acciones requeridas para
alcanzarlas, esto incluye el planteamiento de un grupo de valores y preceptos
bsicos bien definidos, que refuercen la cultura, como los propsitos de la
103
Baquero, Jos G; Pulido, Ignacio; Justiniano, Mariela y Booz-Allen & Hamilton Venezuela.
Fusiones y Adquisiciones: Cmo Capturar Valor?, GERENTE, N 171, Caracas, Venezuela,
Mayo, 2001. Pgs. 50-51.
115
nueva organizacin. La mecnica de la visin, es un claro entendimiento de

cmo la fusin encajar dentro de la visin general de la nueva organizacin.
Un plan estratgico debera incluir una evaluacin de la cultura

corporativa de cada organizacin y de la futura cultura despus de la fusin, ya
que podra generar problemas por supervivencia o supremaca de alguna en
vez de un crecimiento.
En cuanto a los aspectos culturales principales que se debe buscar

dentro del proceso de integracin, se mencionan los sealados por Joseph
Krallinger del cual enumeramos los siguientes:
Un lder o un seguidor.
Un creador, un administrador o un cuidador. Cada uno es esencial en

situaciones particulares.
Una persona detallista de la visin general. Debe ser orientada hacia las
cifras, hacia el negocio y las operaciones.
Determinar el personal que resuelve y el que crea los problemas. Adems

de sealar el personal sociable, el personal ermitao, el personal
competitivo y el no competitivo.
Un tomador de riesgos altos, capaz de asumir el fracaso y regresar

fortalecido.
Una persona financiera, un administrador, una persona orientada

tcnicamente, un vendedor.
Un personal con una mentalidad eficiente y con tica laboral.
Habilidad para tolerar e instrumentar el cambio. Siempre resulta cierta

cantidad de cambios despus de la fecha de adquisicin
104
104
Objetivos orientados por el mercado o por la tecnologa.
Joseph Krallinger. Fusiones y Adquisiciones de Empresas, (Una Estrategia Vital de Negocios

en el 2000), Mxico, Mc Graw Hill, 1999, Pg. 22.
116
Conocimientos en las operaciones del negocio y de los mercados.
Arquitectura.
Segn Jos Baquero en el reportaje publicado en la revista Gerente la

arquitectura debe basarse en el logro de una posesin sostenible, y en la
captura de valor a travs de tres dimensiones de las cuales se mencionan las
siguientes:
1. Reduccin de los costos operativos, por medio de la integracin de

organizaciones,
consolidacin
de
infraestructuras,
trasferencias
de
capacidades y mayor poder de compra.

2. Aumentos de los ingresos, debido a la expansin de nuevos mercados,
desarrollo de nuevas propuestas de valor y fortalecimiento de la venta
cruzada.
3. Reduccin de los costos de capital, al proveer mercados financieros, mayor
liquidez para los accionistas y un mejor control de riesgos de negocio.
La arquitectura debe promover los cambios fundamentales en el diseo

organizacional y en la estructura gerencial, retener el personal clave y reducir
los recursos humanos no necesarios.
Liderazgo.
Para lograr el desarrollo de la visin y mover a la corporacin en la

direccin trazada, se requiere de los lderes con habilidades necesarias, que
entiendan la misin y que tengan las responsabilidad de que estas se
materialicen en la nueva organizacin. Los lderes deben garantizar que todo el
personal conozca con claridad las nuevas funciones y que tenga las habilidades
de llevarla a cabo. La toma de decisiones, debe estar basada en datos y
117
anlisis, para garantizar la confiabilidad y objetividad y evitar confusiones

ocasionadas por polticas o paradigmas existentes. Las compaas que han
tenido xito en un proceso de integracin mediante fusiones, hacen nfasis en
la comunicacin efectiva, basada en la transmisin frecuente, clara y honesta
de los aspectos importantes en la integracin.
ILUSTRACIN 4
IMPERATIVOS DEL ESQUEMA DE VALOR
IMPERATIVOS DEL ESQUEMA DE VALOR
La Visin debe...
Ser clara en las
alternativas y
capacidades
Diferenciar
claramente el
futuro.
Usar un lenguaje
simple.
Crear una
identidad clara.
Utilizar el
comportamiento
adecuado.
Ser compartida
con toda la
organizacin.
La Arquitectura debe...
Visin
Arquitectura
Liderazgo
Cambiar el
contenido del
trabajo.
Ayudar al personal
a adaptarse al
cambio.
Construir procesos
para
institucionalizar el
cambio. Permitir
que otro lideres el
cambio hacia
niveles bajos de la
organizacin.
El Liderazgo debe...
Demostrar comportamientos que faciliten la

implementacin de la visin y la arquitectura.
Fuente: Jos G., Baquero; Ignacio, Pulido; Mariela Justiniano y Booz-Allen & Hamilton
Venezuela: Fusiones y Adquisiciones, Cmo Capturar Valor?, GERENTE, N 171, Caracas,
Venezuela, Mayo, 2001. Pg. 51.
Los diez elementos crticos, definidos por Booz Allen, en cuanto a las
mejores prcticas en fusiones y adquisiciones, incluyen, en orden descendente:
1. Asignar un gerente, para liderar los procesos de integracin.
118
2. Acelerar el proceso de cambio, enfrentando rpidamente los mayores retos.

3. Proveer incentivos, con el fin de cumplir ciertos objetivos.
4. Establecer hitos visibles y ejercer presin para el progreso.
5. Ejecutar de manera rpida los cambios de personal.
6. Construir un plan que detalle las actividades de integracin.
7. Enfatizar la transferencia de capacidades crticas, para capturar beneficios.
8. Asegurar el compromiso de alta gerencia, en las actividades de integracin.
9. Adoptar mejores prcticas en funciones claves, ya sea de alguna de las
compaas o de fuentes externas.
10. Establecer grupos de trabajo, con participantes de ambas compaas, para
que interacten lo antes posible 105 .
Segn un estudio realizado por la KPMG Peat Marwick, las empresas

que se han fusionado y han creado valor, han dedicado la integracin de su
proyecto para tener xito en las llamadas variables financiera y en las variables
sociales.
Entre las variables financieras se mencionan las siguientes:
La valorizacin de la sinergia: las principales sinergias se obtienen en

aumentos de los ingresos y beneficios, 39%; reduccin de los costos
operativos indirectos, 9%; reduccin de los costos operativos directos, 36%;
otros 16%. Las empresas que se centran en estas variables tienen un 28%
ms de probabilidades de crear valor que las que no lo hacen.
106
El xito
de las fusiones radica de un buen estudio y planeacin de la sinergia, como

elemento clave en la integracin de dos empresas.
105
Jos G., Baquero; Ignacio, Pulido; Mariela Justiniano y Booz-Allen & Hamilton Venezuela:
Fusiones y Adquisiciones, Cmo Capturar Valor?, GERENTE, N 171, Caracas, Venezuela,
Mayo, 2001. Pg. 51.
106
2000. pg. 33.
119
La planificacin del proyecto de integracin: se refiere a cmo se van a
obtener las sinergias previstas, por lo cual antes de que el trato se formalice
se debe comenzar a estudiarse y planificarse la consecucin de la misma.
Las diligencias debidas: incluyen un rango de instrumentos de investigacin
diseados para evaluar el impacto que ejerce sobre el valor de la empresa

una serie de hechos y actuaciones.
Entre las variables sociales se mencionan las siguientes:
- La seleccin de un equipo directivo: tener un equipo experimentado en

fusiones y adquisiciones aumenta la posibilidad de xito.
- Integracin de culturas: para tener un xito se recomienda que ambas

empresas mantengan una misma identidad o similitud cultural.
- Las comunicaciones: ...una mala comunicacin con sus propios empleados

incrementa los riesgos de fracaso en las fusiones, ms incluso que las
malas comunicaciones con los accionistas, clientes y proveedores. 107
Causas de fracaso de las fusiones y adquisiciones
Entre las causas ms frecuentes que originan el fracaso de las fusiones y

adquisiciones se pueden resaltar las sealadas por Joseph Krallinger y Juan
Mascareas, entre las cuales se enuncian las siguientes:
El pago excesivo es el error ms frecuente que comenten los
compradores. Esta afirmacin supone que el futuro crecimiento en valor del
107
Ibd. Pg. 34.
120
negocio como objetivo, no superar el precio excesivo inicial. 108 Para evitar
una valorizacin subjetiva de la empresa objetivo, es recomendable acudir a
especialistas independientes, que calculen el valor objetivo de la empresa a
ser adquirida, para no pagar ms del valor real de dicha empresa.
Compra de un negocio equivocado. No basta solamente en producir
sinergias y reducir costos o tener una participacin en un mercado

especfico. Si el comprador o los administradores no conocen ni entiende el
negocio del vendedor ni los nichos de su mercado el proceso de integracin
ser un fracaso.
Subestimacin del financiamiento necesario para capital adicional de
trabajo (propiedades, plantas y equipos o para investigacin y desarrollo).
Los procedimientos estndar de operacin y reporte del comprador, se
imponen sobre los empleados del vendedor, no se comprenden, no se

instrumentan completamente o no son aplicables. 109
Algunos compradores insisten en colocar a uno o ms de sus
funcionarios clave en las posiciones administrativas ms alta del negocio

adquirido, no preocupndose por el factor humano, en especial a la
potencial fuerza laboral que mantienen las empresas y que han dedicado
aos en beneficio de la misma y en algunos casos constituye un error fatal la
sustitucin de los mismos.
108

en el 2000), Mxico, Mc Graw Hill, 1999, pg, 113.
109
Ibd. Pg, 114.
121
El comprador cambia o estandariza un plan de incentivos de
prestaciones antes exitosos en la empresa del vendedor, pudindose

convertir en una influencia negativa.
Las polticas de precios de los productos y servicios del vendedor se
cambian rpidamente por el vendedor sin una slida base o sin buena
comunicacin hacia el personal de la empresa. 110
El comprador detiene antes de lo previsto el proceso de investigacin de
la compra, resultando desfavorable por tomar una decisin abrupta.
Los estados financieros, libros y registros de la empresa fijada como
objetivo, fueron alterados antes de la adquisicin. Estos datos influyeron en

la fijacin de un precio de la compra errneo obteniendo prdidas en vez de
ganancias.
Si las personas reemplazadas eran lderes y si fueron sustituidas por
administradores que carecen de habilidades en recursos humanos, puede

ser que el proceso de integracin no cumpla con sus expectativas.
Encontrar incompatibilidad las personalidades y culturas de los negocios
de los administradores tanto de la empresa compradora como de la

vendedora.
No tener asesoramiento legal con algn especialista en fusione y
adquisiciones, para que determine las mejores estrategias a seguir.
La rapidez de la negociacin, in ante haber estudiado debidamente los
por menores de la negociacin.

110
Ibd. Pg, 114.
122
Ignorar a los clientes, proveedores y empleados 111 , no tomando en
cuenta sus necesidades y de no plantearse como los afectar el proceso de

integracin.
Dar por conclusa una operacin cuando an no se ha cerrado, es como
dar por ganado un juego antes de que acabe.
No asegurarse de que el vendedor har frente a sus obligaciones 112 ,
por lo que es conveniente retener parte del pago hasta asegurarse que
terceras personas pueden responder ante la compaa objetivo, ejemplo
compaas de seguros.
No tener control de los asesores.
Una vez analizado el proceso de fusiones, en el escenario de la

globalizacin, donde se expusieron las principales bases tericas para la
comprensin del mismo, se proceder a continuacin al estudio conceptual de
las adquisiciones empresariales.
111

2000, Pg. 90.
112
Ibd. Pg. 90.
123
CAPITULO V. LAS ADQUISICIONES EMPRESARIALES.
5.1
Significado y alcance de adquisicin.
La gran mayora de las adquisiciones son negociadas en un ambiente

amistoso. El proceso comienza cuando la direccin de una empresa contacta
con el equipo directivo de la compaa objetivo, a menudo a travs de los
bancos de inversin de cada una de ellas. Luego de que ambas directivas se
han puesto de acuerdo, el trato es sometido a aprobacin de los accionistas de
ambas sociedades, que reunidos en una junta general decidirn aprobar o
rechazar los acuerdos de adquisicin.
Para Joseph Krallinger las fuerzas que impulsan las adquisiciones son
las siguientes:
Gerentes y propiedades de negocios con productos que envejecen.
Gerentes
propietarios
que
estn
convencidos,
en
ocasiones
equivocadamente, de que el crecimiento real puede acelerarse a travs de

adquisiciones dentro o fuera de sus actuales nichos de productos y de
mercado. 113
-
Cualquiera que pueda obtener financiamiento para comprar otro negocio en

trminos amistosos u hostiles.
Banqueros inversionistas con experiencias en operaciones limitadas o nula,

han estado comprado empresas.
Las presiones en el rea internacional de negocios, para hacerse global va

negocios medulares mayores, el incremento de la cantidad de lneas de
productos, la reduccin de costos de distribucin por unidad y la expansin
de instalaciones manufactureras y de servicios en mltiples localidades.
113

en el 2000), Mxico, Mc Graw Hill, 1999, pg, 6
124
Las empresas que son ms susceptibles de ser adquiridas por los

inversionistas apalancados son las siguientes:
- Empresas con grandes ingresos y activos.
- Conglomerados con negocios diversos que no estn saturados de deuda en
trminos de capital social y de las proyecciones de flujos de efectivo. 114
- Corporaciones que cotizan en la bolsa.
- Corporaciones con slidos balance de efectivo y aquellas con pequeas
cantidades de deuda en comparacin a su capital social.
- Corporaciones administradas ineficientemente que requieren de un nuevo
liderazgo.
5.2
Formas de realizar una adquisicin.
Segn Juan Mascareas, las formas ms comunes de realizar una

adquisicin son las siguientes:
5.2.1
Adquisicin por fusin.
Una adquisicin por fusin, es aquel caso en que los activos y pasivos de
la compaa vendedora son transferidos a la compaa compradora y proceden
a ser absorbidos. La compaa vendedora desaparece como una identidad
independiente, la consolidacin se producir cuando las dos empresas se
fusionan para crear una nueva.
5.2.2
Adquisicin por acciones y OPA.
La OPA consiste en la oferta de comprar acciones de otra sociedad a un

precio fijo por accin a los propietarios de la empresa objetivo. No es ms que
114
Ibd. Pg, 7
125
un contrato entre la direccin de la empresa compradora y los accionistas de la

empresa a adquirir.
La compaa que realiza la OPA por lo general suele ofrecer a las

Agencias y Sociedades de Valores atractivas comisiones por las acciones
ofrecidas a travs de ellos. La oferta de adquisicin se divulga a travs de los
medios de comunicacin, e incluso por correo a cada uno de los inversionistas.
Las OPA pueden ser hostiles u amistosas y van depender de el acuerdo o
desacuerdo de los directivos, en todo caso la oferta se hace a los accionistas de
la empresa adquirida sin importar la opinin de sus directivos. Por lo general las
compaas que realizan OPA suelen ofrecer a las Agencias y Sociedades de
Valores atractivas comisiones por las acciones ofrecidas a travs de ellos.
5.2.3
Adquisicin de activos.
Este mtodo consiste en la compra de los activos del vendedor,

efectundose los pagos directamente a la empresa vendedora no a sus
accionistas, en forma de tesorera, acciones del comprador u tros ttulos que se
emitan. Dicho proceso permite al comprador despreocuparse por los accionistas
minoritarios una vez adquiridos determinados activos o pasivos. Igualmente la
compaa vendedora podr operar libremente si la venta de sus activos no
representa su explotacin, y adicionalmente con el dinero recibido por la venta
podr ser repartido dividendos extras o iniciar nuevos proyectos de mercados.
5.2.4
Adquisiciones apalancadas (LBO).
Es una transaccin en el cual un conjunto de acciones pblicamente

posedas es adquirido a travs de una oferta directa, financiada con deudas,
dando como resultado una empresa altamente apalancada y poseda en forma
privada. Las adquisiciones de este tipo se inician bsicamente en dos formas:
126
1) cuando los propios accionistas de la empresa establecen una nueva

compaa cuyo capital contable provenga en una parte de los mismos
accionista, adicional de una cantidad de capital cuyo origen puede ser de los
fondos de pensiones de otras instituciones. Esta compaa posteriormente
negociar la emisin de un prstamo por cierta cantidad de dinero a travs de la
venta de bonos mediante la banca de inversin. Despus de haber pactado el
financiamiento, el grupo administrativo har una oferta directa, para adquirir las
acciones posedas pblicamente. 2) existen empresas especializadas en
adquisiciones apalancadas, que tienen miles de millones de dlares aportados
por fondos de pensiones y otras inversiones, y tiene como principal actividad
identificar empresas objetivos potenciales a ser adquiridas. Entre las empresas
mundialmente reconocidas y especializadas en este tipo de operaciones se
encuentra Kohlberg, Kravis & Roberts (KKR).
Una adquisicin permite que la compaa adquiriente disfrute de un

Efecto de Portafolios potencialmente deseable, al lograr la reduccin del riesgo,
a la vez que puede mantener la tasa de retorno de la empresa.
5.2.5
La compaa tenedora o holding.
Una empresa tenedora es aquella que adquiere una porcin del capital
de la empresa objetivo, donde podr influir en las decisiones de las misma al
tener un nmero de acciones suficientes que permite un mediano control.
Tambin
son
denominadas
compaas
matriz
aquellas
controladas
parcialmente se denominan subsidiarias o filiales. El paquete de control por lo

general debe ser mayor al 51%; de hecho, en ciertas compaas con un 10% 20% del control para dirigirlas, debido a la gran dispersin del accionariado.
115
115
Jos G., Baquero; Ignacio, Pulido; Mariela Justiniano y Booz-Allen & Hamilton Venezuela:
Fusiones y Adquisiciones, Cmo Capturar Valor?, GERENTE, N 171, Caracas, Venezuela,
Mayo, 2001. Pg. 51.
127
Este tipo de proceso suele ser ms econmico que los procesos de

fusiones y adquisiciones regulares, porque no necesita hacerse con toda la
totalidad del capital de la sociedad y tampoco hay que pagar una prima de
control.
5.3
Tcticas defensivas en procesos de fusiones y adquisiciones.
Las
tcticas defensivas son empleadas frecuentemente, como
estrategias efectivas para evitar fusiones y adquisiciones hostiles, es decir,

cuando la alianza no cuenta con la aprobacin del equipo directivo de la
empresa objetivo. Muchas empresas denominadas tiburones financieros,
buscan el control de una determinada organizacin a travs de OPA, mediante
la oferta pblica de adquisicin de acciones, teniendo resultados positivos,
debido a que los accionistas de la empresa agredida, obtendr mayor cantidad
de dinero porque sus acciones poseen un valor superior al mercado.
Las OPAS hostiles obligan al equipo directivo de la empresa objetivo a

realizar una rpida negociacin o acuerdo entre ambas partes, por ello, aquellas
organizaciones que son objetivo de fusiones y adquisiciones hostiles de algunos
conglomerados, utilizan las diferente estrategias de defensas para hacer ms
difcil la toma de control hostil. Las empresas tienen entre las diversas opciones
para resistir el acoso: la reestructuracin de la sociedad; reduccin de los
costos; mejora de la eficiencia; recompra de los ttulos para estimular un
incremento del precio del mercado de valores, hasta llegar a un nivel que no
sea apetecible para una posible fusin o adquisicin.
Estos sistemas defensivos, debern beneficiar a los accionistas de la

empresa atacada, lo que creara un ambiente de estabilidad porque los
directivos sentirn que la riqueza se maximizar, siendo la empresa
independiente.
128
Las tcticas de ataque o defensa ante un proceso de fusin o adquisicin

no deseado, son influenciadas por el comportamiento humano, por tal motivo su
anlisis y comprensin tienen cierto grado de dificultad y una de las premisas
que toda empresa debe conocer es que ninguna estrategia defensiva o de
ataque tendr xito, si el equipo de trabajo no tiene la determinacin en la
victoria, en caso contrario, lo ms seguro es que llegue al fracaso.
Segn Juan Mascareas, entre las tcticas de ataque y defensa que

ms se emplea, se enumeran las siguientes:
a) El abrazo del oso (Bear Hug)

b) La Campaa de Prensa
c) Comparacin de Resultados
d) La promesa de los dividendos
e) El caballo blanco (White Knight)
f) El tiburn financiero (Corporate Raider)
g) El caballero negro (Black Knight)
h) Acuerdos de salvaguarda (Standstill Agreements)
i) La pldora venenosa (Poison Pill)
j) La tierra quemada
k) La venta de las joyas de la corona
l) El crecimiento como defensa
m) La recapitalizacin apalancada
n) La defensa de los comecocos (Pac Man Defense)
o) La defensa bloqueo (Lock Up)
p) Repelentes antitiburn
q) La auto-opa
a) El Abrazo del Oso (Bear Hug): es una tctica psicolgica empleada contra
aquellos equipos directivos que se resiste a una ataque hostil, obligando a la
129
directivas de la empresa objetivo a tomar una posicin pblica con respecto

a las intenciones del comprador.
El atacante manifiesta un ultimtum privado con bsicamente

aspectos, tales como:
Un paquete de control ha sido adquirido.
El actual equipo directivo de la empresa objetivo puede, o no, ser
despedido; dependiendo del grado de animadversin contra la Opa.
Una mejora del precio ofertado, mediante un acuerdo a favor y rpido.
Un lapso de tiempo entre 12 a 36 horas a la directiva, antes de comenzar
el proceso hostil.
Entre los elementos claves de este tipo de tctica estn el tamao del
paquete de control y la fecha lmite de aceptacin de la oferta de la directiva de
la empresa objetivo. Esta estrategia representa una forma econmica y rpida
de llegar a una adquisicin hostil, que pudiera evitar una lucha posterior por la
compaa.
b) La Campaa de Prensa: es una herramienta empleada tanto en la ofensiva

como en la defensiva ante los procesos de fusin y adquisicin. Es frecuente
que las cartas defensivas o de ataque enviadas a la presidencia de la
compaa objetivo termine en la papelera sin ser ledas. Por tal motivo la
prensa es mucha ms directa a ser los llamativos. El inconveniente principal
es el costo, que a veces supera a los costos del banco de inversin y de los
abogados, pero desde el punto de vista de equipo que esta a la defensiva no
importa tales costo, debido a que si se gana, se dar por bien empleado el
dinero gastado, si se pierde, la factura la pagar el comprador de la
empresa.
130
c) Comparacin de Resultados: el objetivo es hacer una comparacin de los

resultados, cuando la toma de control hostil esta culminado, desmejorando
intencionalmente la gestin hecha hasta ahora por los directivos de la
empresa objetivo. Los primero en que se procede es recopilar toda la
informacin disponible sobre las cuotas del mercado; beneficio por accin;
PER; distribucin de dividendos; rendimientos econmicos y financiero;
grado de apalancamiento de la empresa; evaluacin histrica del precio de
las acciones; etc. La empresa atacante buscar aquellos indicadores
financieros que perjudiquen a la directiva contraria, mostrndolos en un
cuadro comparativo con la empresa competidora, o bien comparando los
mejores indicadores financieros de la empresa atacante con los peores de
la objetivo. Utilizan a la prensa local, publicado grficos, estadsticas y
dibujos alusivos a los cuadros comparativos.
Entre las desventajas de emplear esta estrategia se pueden mencionar

que pudiera animar al equipo defensor a producir sus propios grficos y
estudios que demuestren los puntos dbiles de la finanzas de la empresa
atacante y como otro factor, es que las relaciones se pueden deteriorar a tal
punto que afecten a ambas empresas.
d) La Promesa de los Dividendos: es una tctica defensiva utilizada por la

empresa objetivo, con el fin de prometer a los accionistas aumentos de los
dividendos, basndose en las excelentes proyecciones sobre los beneficios,
con el fin de demostrar lo innecesario e irrazonable de la fusin y
adquisicin. Esta estrategia se debe apoyar de otras tcticas, debido a que
de por si sola no basta para enfrentar a la empresa atacante, esto se
justifica porque lo ms interesados son los accionistas minoritarios que los
mayoristas, debido a que esto no solo desean dividendos, sino ganancias de
capital, control y poder, y los minoristas mayores ingresos por dividendos.
131
e) El Caballero Blanco (White Knight): cuando una empresa objetivo ve el

control inmediato por parte de su agresor, en un intento desesperado de no
ser adquirida, solicita la ayuda de una tercera compaa vendindole la
totalidad, o parte de su empresa atacada. La realidad es que la empresa a
escogido quin la va a controlarla en el futuro, debido a que terminara
siendo adquirida. En ocasiones la empresa que hace el papel de caballero
blanco tiene como verdaderas intenciones la adquisicin de la empresa
objetivo. La empresa objetivo recurre a esta solucin, porque se supone que
esta tercera empresa mantendr el actual equipo de trabajo y que la
empresa conservar su libertad de movimientos que no tendra si hubiese
sido adquirida por la empresa atacante.
Entre los ejemplos ms comunes lo encontramos en aquellas empresas

que estn susceptibles de ser adquiridas por empresas nacionales, donde una
tercera empresa que hace de salvador, es por lo general una transnacional o
extranjera que teniendo sus intereses en el mercado, se evita los problemas
referentes al nacionalismo y sentimientos xenofbicos incursionar mediante un
proceso hostil.
f) El Tiburn Financiero (Corporate Raider): consiste en comprar un

determinado porcentaje de las acciones de la empresa que se pretende
adquirir, para luego lanzar una Opa hostil con el fin de obtener el resto de
los ttulos a un precio ms alto que el cotizado en el mercado para controlar
la sociedad. Esta oferta es atractiva para los inversionistas, a los que les he
beneficioso ceder los ttulos con esos ventajosos precios. Las empresas
ms atractivas para los tiburones financieros son aquellas que se
encuentran infra-evaluadas y mediante la emisin de ttulos de renta fija y
alta rentabilidad o los ms conocidos como bonos basura, buscan el control
de cualquier sociedad, a travs de una imagen de revitalizar la gerencia de
la empresa, pero en la mayora de los casos dichas corporaciones son
132
abandonadas a suerte, siendo la adquisicin perjudicial para la misma. La

operacin donde se obtienen los bonos basura, a travs de un banco de
inversin se le denomina compra con apalancamiento (leveraged buy - out)
y el sistema de defensa que emplea las empresas agredidas, donde
recompra sus acciones de denomina rdago (greenmail).
g) El Caballero Negro (Black Knight): es lo contrario al caballero blanco, esta

representado por aquel potencial comprador que ha observado determinada
empresa objetivo a punto de establecer un acuerdo con su comprador sobre
el precio de la adquisicin, procede a ofrecer un precio superior a los
directivos de la misma, intentando romper con el acuerdo de compra al que
se haba llegado.
h) Acuerdos de Salvaguarda (Standstill Agreements): se emplea cuando la

empresa objetivo llega a un acuerdo contractual con un comprador
potencial, comprometindolo a no aumentar su paquete de acciones de la
compaa durante un determinado perodo de tiempo. Este tipo de acuerdo
va acompaado de una clusula, donde la compaa objetivo recomprar las
acciones que posee el comprador, si este deseara vender. El objetivo es
evitar que los ttulos pasen a otros posibles postores.
i) La Pldora Venenosa (Poison Pill): es la emisin de un activo financiero

convertible en acciones ordinarias, tomando las formas siguientes: acciones
preferentes convertibles, obligaciones convertibles o incluso opciones de
compra sobre las propias acciones ordinarias dirigido a los propietarios de la
sociedad objetivo del ataque. Las pldoras venenosas representan
maniobras que ejecutan las empresas, donde haran a la compaa menos
valiosa si es adquirida den una fusin o adquisicin hostil. Los paracadas
de oro , son una forma de pldoras venenosas en la que se hacen fuertes
pagos a los administradores de la empresa que ser adquirida.
133
j) La Tierra Quemada: consiste en liquidar los activos ms importantes de la

empresa objetivo, dejndole al enemigo prcticamente las cenizas por lo
que elimina la motivacin de fusin o adquisicin de la empresa.
k) La Venta de la Joyas de la Corona: es la venta de los activos de la

empresa objetivo que ms les interesan al agresor y casi siempre son los
ms valioso de la sociedad, como consecuencia el valor del mercado
desciende, por lo que ya no sera un objetivo clave para la empresa
adquiriente.
l) El Crecimiento como Defensa: el objetivo es de aumentar la cotizacin

burstil, lo que hara ms cara la Opa. Dicha tctica de defensa consiste en
hacer de la empresa objetivo una inversin menos atractiva para el agresor,
mediante la compra de otra empresa que afecte los beneficios previsto a
corto plazo y aumente la deuda, es decir que su valor se incremente al
verdadero fijado por el mercado.
m) La Recapitalizacin Apalancada: este tipo de defensa sirve para aquellas

empresas que tenga un flujo de liquidez slido y diferentes negocios que
pudieran ser liquidados por separado, as como tambin la posibilidad de
efectuar un recorte en los costos para poder trabajar con un presupuesto
reducido. Esta tcnica es parecida a la tierra quemada por tener como
objetivo la destruccin de todo lo que le sea til al agresor. La compaa
objetivo utilizar las comodidades del crdito de los bonos basura para
obtener la cantidad de dinero que necesitan para pagar a los accionistas un
sper dividendo, que no es ms que el excesivo valor de las acciones en
comparacin a la evolucin histrica de la cotizacin de las acciones de la
empresa, de este modo se incrementa la deuda haciendo poco rentable la
fusin o adquisicin. La principal ventaja es que permite a la empresa actuar
como su propio caballero blanco, proporcionando a la direccin de la
134
empresa objetivo un mayor control de los derechos del voto despus de

realizarse la recapitalizacin. Otra forma de tener el control es a travs de la
emisin de acciones ordinarias y entregarlas a un plan de transferencia de
acciones a los empleados, o bien crear otros tipos de ttulos de opcin de
compra.
n) La Defensa de los Comecocos (Pac Man Defense): ocurre cuando la

compaa objetivo una vez amenazada ante un proceso de integracin, se
reestructura internamente para intentar tragarse a su perseguidor. Se puede
realizar de dos maneras:
ContraOpa: movimiento ofensivo defensivo, mediante la oferta
de
adquisicin parcial o total, sobre las acciones de la empresa atacante por la

sociedad atacada.
Contraacumulacin: cuando la compaa objetivo adquiere todas las
acciones de la compaa adquiriente en un mercado abierto.
La principal diferencia entre ambas, se debe a que la acumulacin

requiere de menos compromiso que una Opa, evitando pagar los costos de
prima sobre los ttulos. Entre las consecuencias de aplicar este tipo de
estrategia se encuentre el efecto de incertidumbre en la bolsa incrementando
considerablemente el riesgo de inversin, debido a que no se sabe con
exactitud quien ser el ganador, y por consiguiente una contra Opa parece
generar otra.
o) La Defensa Bloqueo (Lock Up): es utilizada muy a menudo para

desanimar a los posibles agresores, dando una trato de favor a una
caballero blanco para que este pueda llegar a controlar la empresa. Esta
estrategia consiste en obstruir el ataque de un comprador no deseado para
que no pueda obtener un nmero de paquetes de acciones de un tamao
135
ideal para lanzar una Opa. Esto se logra prometiendo a una empresa que
har la de caballero blanco loa activos ms valiosos (las joyas de la corona)
si el agresor toma el control de la empresa. Es decir, como que si el
caballero blanco tuviera dichos activos bloqueados, quedndose con ellos s
el control de la empresa pasa a otras manos. Entre las consecuencias de
utilizar esta estrategia es que reduce la rentabilidad de los accionistas a
base de reducir los competidores y adems el bloqueo garantiza la
adquisicin barata de los activos ms importantes a favor del caballero
blanco por debajo del precio del mercado.
p) Repelentes Antitiburn: consiste en convertir a la empresa objetivo en una

inversin desfavorable para el potencial atacante, mediante varias
estrategias que se caracterizan por figurar en los estatutos de la sociedad,
de tener aprobacin en la Junta General de Accionistas, que ocasiona
luchas por la delegacin de voto entre los que quieren imponerlo y los que
quieren evitarlo. Entre las estrategias ms utilizadas se enumeran las
siguientes:
El consejo escalonado: es cuando el Consejo de Administracin se divide
en tres partes idnticas, cada una de las cuales ser elegida una vez
cada tres aos. Reduciendo la posibilidad de que un accionista, o un
grupo mayoritario, tome el control de la empresa, debido a que tiene que
esperar al menos dos aos para dominar los dos tercios del consejo.
La supermayora: esta estrategia repelente requiere que los accionistas
aprueben una combinacin de negocios entre dos empresas, mediante
un voto superior al normalmente exigido por la legislacin del pas de
origen. Por lo general se acepta el voto del 66% al 80% de las acciones
de la empresa objetivo.
136
Reduccin de la liquidez del agresor: se efecta cuando el adquiriente

paga un precio mnimo o precio justo a los accionistas minoritarios de la
empresa objetivo. Este sistema defensivo resulta muy costoso para el
adquiriente por lo que deber cancelar un precio mximo pagado por el
comprador por sus propias acciones.
Los contratos blindados o paracadas dorados: es una obligacin
contractual, donde la empresa objetivo esta obligada a pagar una alta
remuneracin a una serie de directivos en caso de que la empresa
cambien de manos, bien sea hostil o amablemente, e incluso en caso de
despido. Es utilizada como tctica defensiva en las potenciales empresas
objetivos y les permite a los directivos responder positivamente a una
amenaza y negociar mejores primas para las acciones sin miedos del
personal.
q) La Auto- Opa: tiene lugar cuando una empresa hace una oferta para
adquirir sus propias acciones, esta estrategia afecta el balance de la
empresa objetivo, proporcionando una oferta alternativa por los ttulos de los
accionistas permitiendo lograr ciertos objetivos estratgicos. Las acciones
secadas por el mercado reciben el nombre de acciones de cartera. Si la
autoOpa se realiza con fines defensivos, suele ir dirigida a un mnimo del
25% del capital social de la empresa o a una mximo del 50%, lo que suele
ser suficiente para que el agresor no tenga el control de la empresa. Los
recursos financieros empleados en la autoOpa no son tan altos como lo
sera en una Opa normal, evitando as la venta de los activos ms
importantes o fuertes endeudamientos, que no son deseados por los
directivos de la empresa objetivo, puede ser prohibidos por la clusulas de
proteccin contradas con el sindicato de obligacionistas.
137
Todas las tcnicas defensivas y ofensivas ante un proceso de fusin y

adquisicin expuestas anteriormente, sirven como herramientas de apoyo de
resistencia o ataque cuando la integracin es hostil, pero se debe sealar que
muchas de esas tcnicas terminan siendo perjudicial para la empresa objetivo,
por lo que se hace evidente que la organizacin debe buscar otras estrategias
que le permitan consolidarse y crear valor a su patrimonio.
Una de esas estrategias que esta en boga es la llamada Gerencia

Basada de Valor, utilizadas por muchas organizaciones para evitar ser victimas
de fusiones y adquisiciones hostiles y capturar las oportunidades de creacin de
valor, ante terceros.
Gerencia Basada en Valor
Se define como ...la implementacin de una mentalidad enfocada en la

creacin de valor para los accionistas, as como de unos sistemas y procesos
gerenciales que permiten evaluar e implementar oportunidades de incremento
de ese valor.
116
El objetivo financiero principal de esta estrategia es la creacin de valor,

entendindose por valor como el retorno de la inversin que ser superior al
costo promedio invertido por la empresa. Para lograr dicho objetivo, es
necesario descentralizar la responsabilidad de la toma de decisiones,
apoyndose en los mejores sistemas de medicin de los resultados y la
asignacin de objetivos claros, medibles, alineados a cada estrategia global de
la empresa.
116
Cadenas Andrs; Belfort Antonio y Snchez Alejandro: Gerencia Basada en Valor,

GERENTE, No. 147, Venezuela, Mayo 1999, Pgs. 80.
138
ILUSTRACIN 5
EL PENTGONO DE VALOR
Valor actual de mercado: el valor que le

asigna el mercado de capitales (o un tercero
sin informacin interna) a la empresa
Brecha de percepcin
Valor tal cual: el valor
real de la empresa en
marcha bajo condiciones
actuales, calculado con
Informacin gerencial interna
Oportunidad de mejoras
Operativas internas
Oportunidades financieras/
Estructuran de capital
3
Valor potencial con mejoras
internas y externas: el valor
tal cual ms el valor que
generaran mejoras operativas
internas para llevar a la
empresa a niveles de desempeo
de mejores prcticas.
Valor ptimo: contempla

Adicionalmente el valor
adicional potencial por
reestructuracin
Financiera de la empresa
4
Oportunidad de alianza
Venta o compra
Valor potencial con

Mejoras internas y
externas: al resultado
anterior se le aade el
valor de oportunidades
externas al negocio
actual (P.Ej: adquisiciones
desinversiones)
Fuente: Cadenas, Andrs; Belfort, Antonio y Snchez, Alejandro: Gerencia Basada en Valor,
GERENTE, N 147, Caracas, Venezuela, Mayo, 1999. Pg. 80.
Entre los elementos claves de la Gerencia Basada en Valor, esta el

denominado Pentgono de Valor, que muestra el incremento progresivo del
valor de una empresa, en funcin del aprovechamiento de oportunidades de
reestructuracin, partiendo del valor del mercado, tal como se mostr en la
ilustracin No.5. La Gerencia Basada en Valor requiere de indicadores bsicos
de desempeo que operan en forma alineada, suministrndole a la empresa
todas las oportunidades de valor. Esos indicadores son:
Las palancas de valor operativas: definidas como variables operativas
caracterizadas por ser influenciadas y medibles, cuya variacin refleja
139
un impacto significativo en el valor econmico. Estas palancas permiten

que cada empleado fije metas y compensa el desempeo de cada
persona, como tambin el hacer comparaciones con las mejores
prcticas.
Valor econmico: es una medida de valor que se crea para un proyecto,
en un determinado periodo de tiempo, y se calcula con el retorno de la
inversin de un negocio, por encima del costo del capital, es decir,
retorno sobre el capital invertido (RSCI); menos el costo de capital
promedio ponderado (CCPP); por el capital invertido.
Dicha formula
refleja una perspectiva a corto plazo sobre el negocio. Para comparar

las estrategias y medir las alternativas a largo plazo, se efecta las
proyecciones de los flujos de caja o valores econmicos que generan
cada ao, descontados a una tasa apropiada al sector del negocio. Tal
como se puede apreciar en la ilustracin No. 6.
140
ILUSTRACIN 6
HERRAMIENTAS INTEGRADAS EN GERENCIA BASADA EN VALOR
Largo Plazo
Corto Plazo
Palancas de valor
operativas , por
ej.:
Produccin
programada
Vs. Real.
%
de
desperdicio
kilos
vendidos por
empleado
costo
de
deuda
Utilizado por todos los

niveles
de la organizacin para
establecer metas y medir
desempeo. Comparar
con mejores prcticas y
realizar anlisis de
sensibilidad.-
Conduce
Valor
Econmico
(VE)
Mide el desempeo
global a corto plazo de
un negocio, en funcin
de valor creado (retorno
por encima del costo de
capital)
Valor para
Acumulado
en el
tiempo
Flujo de Caja
Descontado
(Valor)
los
Accionistas
Valora y compara
estrategias, mide
alternativas a largo
plazo.
Fuente: Cadenas, Andrs; Belfort, Antonio y Snchez, Alejandro: Gerencia Basada en Valor,
GERENTE, N 147, Caracas, Venezuela, Mayo, 1999. Pg. 81.
Implementacin de una Gerencia Basada en Valor
Para Andrs Cadenas en su articulo publicado en la revista Gerente,

sobre la Gerencia Basada en Valor seala cinco fases para la implementacin
de dicha estrategia la cual se resumen las siguientes:
141
a) Contratacin del mejor recursos humano disponible: constituye una fuerte

ventaja por lo que se recomiendan invertir partes de las ventas de las
compaas, en el desarrollo y
capacitacin del personal, tomando en
consideracin que los resultados de la empresa dependen de las decisiones

acertadas por parte sus empleados.
b) Delegar la toma de decisiones, en aquellos empleados con el mejor

conocimiento para asumirlas: es un fenmeno comn de las empresas las
asimetras en cuanto al manejo de la informacin en todos los niveles y en la
mayora de los casos las decisiones claves, estn en manos de los
subordinados y no de los altos directivos. Por ejemplo: cuando los
accionistas buscan el retorno de la inversin, pero es la alta gerencia quien
teniendo la informacin operaria diaria, puede ejecutar acciones para lograr
dicho objetivo. Igualmente sucede con la vicepresidencia de produccin
que ...persigue reducir el lead time, pero es el operario de lnea quien
sabe cmo optimizar el proceso. El gerente de logstica desea minimizar el
inventario, pero es el ejecutivo de cuentas cul es el tamao mnimo para
satisfacer la necesidad del cliente. 117 En conclusin las asimetras exigen
que la toma de decisiones sea ejecutada por quienes manejen la mejor
informacin, en vez de ser manejada por escala jerrquica de la
organizacin.
c) Utilizacin de indicadores de creacin de valor: toda toma de decisin debe

estar acompaada de indicadores de desempeo especficos, que cumple
con la fusin de reconocer cundo una decisin crea valor. Las principales
palancas de valor que se manejan son indicadores de valor econmico para
los gerentes hasta la colocacin de nuevos productos para el ejecutivo de
cuentas. La planeacin, control y la fijacin de objetivos permiten la
117
Ibd. Pg, 81.
142
regulacin de los indicadores, delegando decisiones y
optimizando el
tiempo.
d) Desarrollo de un sistema de regulacin de reportes de control: permite el

control sobre los ejecutivos, basados en metas previamente fijadas. La idea
es la elaboracin de informes gerenciales peridicos de medicin de valor
(scorecards).
e) Incentivos a travs de planes de compensacin variable: para alinear el

desempeo de cada ejecutivo por unidad con los resultados deseados por
los accionistas, se debe establecer un sistema de compensacin variable
que permitan la creacin de valor.
Finalizado el anlisis de las adquisiciones empresariales en escenario de

la globalizacin, seguidamente se presentaran los mtodos de aceptacin para
la valorizacin de empresas objetivos en los procesos de integracin.
143
CAPITULO VI. MTODOS ACEPTADOS PARA VALORAR EMPRESAS

OBJETIVOS EN
EL PROCESO DE FUSIONES Y
ADQUISICIONES.
6.1
Valuacin de una empresa objetivo.

La valorizacin de una empresa objetivo consiste en medir la eficiencia
de la gestin realizada en la empresa; una valorizacin representa un problema

de anlisis de los proyectos de inversin.
Segn Juan Mascareas, entre las razones para llevar a cabo un

proceso de valorizacin se enumeran las siguientes:
1. Enajenacin de la propiedad de la empresa en su conjunto: venta, fusin,

modificacin de la condicin jurdica, expropiacin, incursin en la bolsa.
2. Enajenacin o liquidacin de un derecho de participacin en la empresa:
indemnizacin de un socio que se retira, cesin de un paquete de
acciones, divisiones, sucesiones.
3. Evaluacin de unos fines concretos ajenos a toda venta: determinacin
de la situacin fiscal, operaciones financieras (concesiones de crditos,
etc.), informacin a los interesados, etc. 118
Una valorizacin no es ms que una estimacin, porque es imposible

calcular el valor verdadero, se puede obtener una aproximacin del valor
objetivo, siendo este la base para la negociacin entre las partes involucradas
en el proceso de fusin o adquisicin, para la fijacin del precio definitivo de la
empresa.
Cuando una compaa adquiriente desea fusionarse con otra compaa,

como primer paso realizar un estudio exhaustivo, a los efectos de determinar
118

2000, pg. 266.
144
el valor real de la empresa objetivo. Para ello emplea dos aspectos

fundamentales: 1) los estados financieros pro forma para poder analizar los
flujos de efectivos que se esperan 2) una tasa de descuento, tasa de costo
de capital, utilizada para encontrar el valor presente de los flujos del efectivo
proyectados en una futuro. Tambin es importante considerar que cualquier
especialista en valorizacin de empresas apoyar sus clculos del valor objetivo
tanto en la normas tericas utilizadas, como tambin en las leyes o normas
legales del pas en el cual se lleva a cabo la fusin o adquisicin.
Para Juan Mascareas, el proceso de valorizacin de una empresa

objetivo, comienza con una primera etapa donde se debe conocer la cultura
organizativa que implica conocer el personal, tomando en consideracin
aspectos como: su forma de actuar y de resolver problemas; conocer el
comportamiento de sus clientes y proveedores, conocimiento de los
responsables y puestos directivos, a travs de varias entrevistas y con
elaboracin de informes. En una segunda etapa se pretende conocer las
condiciones del negocio y sus caractersticas; evolucin histrica; situacin
actual; perspectivas futuras; principales competidores; entorno poltico y social
de pas de origen, etc.
En la tercera etapa se procede a realizar una proyeccin del futuro del

negocio. Consiste en calcular el valor real de la empresa con base en los
beneficios o flujos de caja, que se estiman que se producir para un perodo. En
la cuarta y ltima etapa se llega a las conclusiones, donde se matizarn los
resultados obtenidos por el equipo de especialistas o expertos en la
valorizacin.
6.1.1
Criterios de seleccin.
Comentario:
BUSCAR EN QUE
BIBLIOGRAFA LO SAQUE
145
Los criterios de seleccin son un conjunto de procedimientos bsicos

cuyo objetivo es emitir un juicio sobre las empresas objetivos, para determinar
si es un candidato potencial o no. el fines de ahorrar tiempo y dinero,
descartando candidatos inapropiados, que sern rechazados en una primera
etapa. Es por ello, que el diseo de los criterios de seleccin deben ser claros y
precisos.
Juan Mascareas indica que para tener mayores probabilidades de xito

es recomendable seguir los siguientes pasos:
- Los criterios de seleccin deben ser claros.

- Revisar que los futuro candidatos estn bajos los criterios o parmetros
definidos por el adquiriente.
- Asignar prioridad a las empresas que cumple con los criterios bsicos.
- Elaborar una lista de las compaas que se acerquen al ideal buscado.
Los criterios deben estar basados en las estrategias del comprador; en

las posibles sinergias de la fusin; en las restricciones realistas de las
capacidades del adquiriente para financiar y dirigir la empresa comprada y la
posibilidad real de que el objeto este dispuesto a ser adquirido. Algunos de
estos criterios son: a) clasificacin industrial; b) tamao; c) rentabilidad; d)
apalancamiento; e) cobertura geogrfica; f) cuota de mercado; g) otros.
6.1.2.1
Sector industrial o de servicios.
Las empresas que estn a la espera de una alianza corporativa, fusin o

adquisicin en la bsqueda de crecer y ampliar sus negocios, deben meditar
acerca de cual sector industrial o de servicios va invertir, si seguir en el mismo
negocio o por el contrario desea hacer un conglomerado.
146
Entre las preguntas que la directiva deben responder para tales efectos
se destacan las siguientes:
1. Por qu precisamente ese sector industrial o de servicios, y no otro sector?

2. Cules sern los beneficios para el actual negocio?
3. Representara para el grupo un ahorro de los costes?
4. El equipo directivo actual ser capaz de gestionar eficientemente la nueva
empresa?
5. Cules son las expectativas de crecimiento del nuevo negocio?
6. Ser productivo invertir en el mismo sector industrial o de servicios?
7. Cules sern las posibles respuestas de los competidores ante la
operacin?.
6.1.2.2
Tipo de producto y segmentacin del mercado.
El negocio de una empresa determina el mercado y el mbito de las

operaciones, para cualquier plan de expansin es necesario saber las
caractersticas del producto; el ritmo de crecimiento y determinacin de su
potencialidad y como el comportamiento del nuevo producto va a influir en la
estructura de la empresa adquiriente, todos estos aspectos son necesarios para
el xito del proceso de fusiones y adquisiciones, por lo que la directiva de la
organizacin deben formularse interrogantes tales como:
Qu productos o servicios desea la empresa ofrecer en el futuro, de

acuerdo a la proyeccin de su visin?
Existe alguna carencia en la actual lnea de productos que ofrece la

compaa y que sea fcilmente subsanada?
147
Es la adquisicin o fusin la nica va que tiene la empresa, para

abastecer la carencia de la lnea de produccin o por el contrario se puede
buscar una solucin mediante un cambio estructural de la organizacin?
Otro aspecto importante que se debe estudiar es el establecimiento del

mercado o nicho. Si bien una empresa puede tener distintos productos que
estn sirviendo a un determinado mercado, la adquisicin o fusin pudiera
expandir ese segmento mediante la incorporacin de un nuevo producto. La
empresa determinar si el actual mercado que esta sirviendo la organizacin
cumple con los criterios definidos por la directiva, tambin el mercado que
desea incursionar en el futuro que pudiera elevar su crecimiento y en aquellos
mercados donde se estn expandiendo sus competidores.
6.1.2.3
Inversin del capital.
Dentro de un proceso de fusin y adquisicin, los directivos de las

empresas deben establecer los niveles de
financiacin necesarios para
continuar con las operaciones normales. Esta financiacin puede provenir de la

propia liquidez de la empresa; del endeudamiento o por la emisin de nuevas
acciones. Es importante que el plan de desarrollo de expansin de la
organizacin este ajustado al presupuesto de gastos, as se podr mantener un
equilibrio entre los niveles de endeudamiento, recursos y tesorera de la
sociedad.
Como la inversin tendr un impacto significativo en la estructura del

capital, es necesario tomar las consideraciones siguientes:
Tesorera: determinar si hay suficiente liquidez para afrontar el reto de las

alianzas; verificar el volumen mnimo de tesorera que cubrir las
operaciones ordinarias de la empresa.
148
Recursos Financieros Ajustados Implicados: implica tomar una decisin

acerca de cmo se enfrentar las fusiones o adquisiciones, mediante el
desembolso de la liquidez o a travs de la deuda como medio alternativo.
Igualmente establecer cuales sern los efectos secundarios sobre los
prestamos ya existentes en la empresa. Por ejemplo: comprobar que no
existe alguna clusula de proteccin por los acreedores que impidan un
nuevo endeudamiento. Los directivos determinarn el aumento de los
niveles de endeudamiento presupuestados; aumento del riesgo financiero o
de insolvencia de la empresa; efecto del aumento de la tasa de inters en la
rentabilidad total; efecto sobre el precio del mercado de las acciones
ordinarias, etc.
Financiacin Propia: los directivos debern preguntarse acerca si

deberan la fusin o adquisicin financiarse con recursos propios o
externos?; cul ser el efecto sobre la cobertura actual de los dividendos y
sobre el pago de los mismos?; la nueva financiacin a travs de la
emisin de acciones restringir los derechos adquiridos de los accionistas,
como, por ejemplo, el derecho preferente a suscripcin de acciones?
6.2
El costo del capital.
Para fijar el precio de una empresa objetivo, es necesario conocer el

valor del mercado que representa. Cuando la empresa cotiza en la Bolsa de
Valores, dicho valor vendr dado por su capitalizacin burstil, que es producto
de la multiplicacin del precio del mercado por el nmero de acciones emitidas.
El equipo especialista en valorizacin de empresas objetivos determinar si el
precio del mercado esta infra o sobre-evaluado, por lo que se comparar con el
precio intrnseco o terico.
En el caso de las empresas que cotizan en la bolsa, el precio de las

acciones incluye una prima que incrementa el valor motivado a dos razones
149
bsicas: a) cuando la negociacin se extiende a grandes paquetes de acciones,

puesto que el control tiene un precio. b) cuando el precio se basa en las
sinergia que se proyectan en el futuro, donde los vendedores querrn porciones
de las mismas.
En lo referente al precio intrnseco de un activo financiero, este se

determinar por el valor actualizado de los flujos de caja proyectados. Para ello
es necesario conocer la tasa de descuentos a la que se le descontar los
diversos flujos de caja. Est indicar el rendimiento mnimo exigido por la
inversin en el correspondiente activo financiero, y por tanto en funcin al riesgo
sistemtico. Es importante determinar el riesgo de la empresa objetivo, debido a
que en el proceso de descuento proporcionar un medio de incorporarlo a
travs de la tasa de descuento que se emplear. La teora dice que cuanto ms
riesgos lleva aparejada una fusin o adquisicin, mayor ser la tasa de
descuento para los flujos de caja y en consecuencia ser menor su valor actual
o precio terico.
Para la eleccin de la tasa de descuento, se debe utilizar el costo del

capital, la idea central es que tanto acreedores como los accionistas debern
ser recompensados por el costo de oportunidad de invertir sus fondos en un
negocio particular en lugar de otros negocios con riesgos equivalentes. Si se
calcula la media ponderada del costo de las diferentes fuentes de financiacin a
las que ha acudido la empresa se obtendr el costo del capital medio
ponderado, que actuar como la tasa de descuento o valor temporal del dinero.
Es importante que el costo de capital sea ...consistente en el procedimiento de
valorizacin de la empresa y con la definicin de los flujos de cajas que van a
ser descontados, por lo que debern cumplir los siguientes requisitos 119 :
119

2000, pg. 271.
150
Ser una media ponderada de los costos de todas las fuentes financieras de
la empresa a largo y medio plazo y calculados despus de impuestos.
Se utilizarn tasas nominales de rendimiento construidas a partir de tasas

reales y de la inflacin esperada.
Debern ser ajustados al riesgo sistemtico de cada proveedor de fondos,

porque este esterar un rendimiento apropiados al riesgo que corre.
Las ponderaciones se calcularan en base a los valores del mercado de las

diferentes fuentes financieras.
Estar sujetas a variaciones a travs del perodo de previsin de los flujos de

caja, debido a las alteraciones que puedan ocurrir en la inflacin, riesgo
sistemtico y estructura del capital.
El Coste de las Acciones Preferentes
Consiste en encontrar la tasa de rendimiento que debe ser obtenida por

los inversores en acciones preferentes de la empresa para igualar la tasa de
rendimiento requerida, evitando que descienda el precio de los ttulos en el
mercado.
Las acciones preferentes son propiedades que tienen preferencia en el

cobro de los dividendos a la hora de liquidar la compaa sobre los restos de los
accionistas; son un tipo de activos financieros que se encuentran entre las
obligaciones
y las acciones ordinarias. Se puede ilustras en el ejemplo
siguiente:
Si una empresa emiti acciones preferentes con un valor
de 50 euros a las que se compromete a pagar un
dividendo del 10% y cuyo precio de mercado es de 47
euros, el costo de una nueva emisin sera el siguiente,
sabiendo que el banco cobra un 2% del valor nominal (1
euro), en concepto de gastos de emisin.
Kp = 5 / (47-1) = 10,87%
151
Mientras que la tasa de rendimiento requerida por los

accionistas preferentes sera algo inferior: 5/ 47 =
10,64% 120
Entonces el coste vendr dado por la relacin existente entre los
dividendos a pagar a la accin preferente y el precio del mercado de dicha
accin. El coste de las acciones preferentes es mayor que el de las deudas,
debido a que tienen un riesgo mayor y sus dividendos no son deducibles
fiscalmente y menor que el de las acciones ordinarias, dado que el riesgo es
menor.
El Coste de las Acciones Ordinarias
Es la mnima tasa de rendimiento que la empresa espera obtener sobre

la parte de cada proyecto de inversin financiada con capital propio, a fin de
conservar sin cambio la cotizacin de sus acciones. De todos los costos de
financiacin este ser mayor motivado al riesgo asociado. Es importante
sealar que las acciones ordinarias tienen derechos al voto, reparten los
beneficios y riesgos asociados a la empresa, de forma tal que si la empresa
tiene prdidas los tenedores de estas acciones no recibirn nada por su
inversin y el valor del mercado descender.
El modelo ms utilizado para calcular es costo de las acciones ordinarias,

es el Modelo de Crecimiento de Dividendos, basado del modelo GordonShapiro, este modelo es apropiado para aquellas empresas que tiene una
situacin de estabilidad. La frmula que se emplea es la siguiente:
Ke = D1 + g
Po
120
Ibd. pg. 274.
152
Donde (Ke), es el coste de las acciones ordinarias; (D1), indica el

dividendo a recibir dentro de un perodo; (Po), el precio del mercado actual de la
accin ordinaria, y la g la tasa de crecimiento medio anual y acumulativa de los
dividendos o beneficios suponiendo que la tasa de reparto de los mismo se
mantiene inalterada.
El modelo de valorizacin de activos financieros (CAPM)
Parte de la base de que la tasa de rendimiento requerida de un inversor

es igual a la tasa de rendimiento sin riesgo ms una prima de riesgo, donde el
nico riesgo importante es el riesgo sistemtico. Este modelo indica cmo
responde el rendimiento de la accin ante las variaciones sufridas en el
rendimiento del mercado de valores, el riesgo es medido mediante el coeficiente
de volatilidad, conocido como beta ().
La beta mide la variacin del rendimiento de un ttulo con respecto a la

variacin del rendimiento del mercado, de tal manera que si () toma un valor
igual a uno, estar variando de la misma forma que el merco de valores, pero si
dicho valor es ms pequeo, sus oscilaciones seran menos al tamao del
rendimiento del mercado. Cuando () es mayor que uno la expresin viene
dada por la siguiente ecuacin:
Ke= Rf + (EM Rf)

Donde (Rf) expresa el rendimiento del activo sin riesgo; (EM) indica el
rendimiento esperado del mercado durante el perodo de tiempo considerado;
(EM Rf) indica el valor de la prima de riesgo que rige el mercado.
Ejemplo: si la tasa libre de riesgo es igual al 6%, la prima
de riesgo a largo plazo del mercado se supone en 5,5% y
la beta de la empresa TelePizza es 1,05, podremos
153
calcular el valor del rendimiento esperado por los

inversores en acciones de TelePizza:
Ke= 0,06 + (0,055 * 1,05) = 0,11775 = 11,775%
A este valor habr que aadirle el coste de emisin de las
acciones ordinarias en el caso de que hubiese que ampliar
el capital social de la compaa. 121
El modelo de valorizacin por arbitraje (APM)
Es un modelo de equilibrio de cmo se determinan los precios de los

activos financieros. Esta teora se basa en la idea de que en un mercado
financiero competitivo el arbitraje asegurar que los activos sin riesgos
proporcionen el rendimiento esperado. Este modelo se basa en la idea de que
los precios de los ttulos se ajusten conforme los inversores construye carteras
de valores que persigue la consecucin de beneficios de arbitraje y cuando ya
no exista dichas oportunidades, se alcanzar el equilibrio en los precios de los
activos financieros.
El modelo APM manifiesta que la prima por el riesgo esperado (Ke-Rf) de

una accin debe depender de la prima por el riesgo asociado con cada factor
macroeconmico y la sensibilidad de la rentabilidad del activo en relacin a
cada factor, expresado en la formula siguiente:
Ke = Rf + 11 + 22 +.......+ n
Donde (Rf), es el rendimiento del activo sin riesgo y las (1), muestran las
primas de riesgo asociadas con cada factor en particular ( i = E i Rf). El APM
tendr una utilidad para el inversor siempre que pueda identificar un nmero
razonable de factores macroeconmicos; medir la prima de riesgo esperada en
121
Ibd. Pg, 277.
154
cada factor y medir la sensibilidad del rendimiento del activo con relacin a cada
factor.
Ejemplo: supongamos que los parmetros del modelo
APM
para
una
empresa
determinada
son
1 = 2,75%; 2 = 0,75%; 3 = 3,05%, y el tipo de inters sin
riesgo es del 3,5%. Las correspondientes betas son;
respectivamente, 1,20; 0,9; 1,15. Por lo tanto, El coste de
las acciones ordinarias es igual a:
Ke = 3,5% + (1,20 * 2,75%) + (0,9 * 0,75%) + (1,15 * 3,05%) = 10,98%.
Las betas del APM dependen de las mismas variables que

la del CAPM; tipo de negocio y apalancamiento operativo y
financiero. 122
El coste del capital medio ponderado
El costo del capital medio ponderado se calcula mediante la formula

siguiente:
k 0 = ki (D / V ) + k p (P / V ) + k e ( A / V )
Donde ki , kp y ke son respectivamente, los costos de las deudas, de las
acciones preferentes y de las acciones ordinarias. Mientras que D, P y A son los
valores del mercado respectivos de la deuda de las acciones preferentes y de
las ordinarias. V es el valor del mercado de la empresa (V = D+P+A).
6.3
Estados financieros pro forma.
Una fusin siempre conlleva a una evaluacin completa del presupuesto

del capital, las distribuciones de probabilidades de los flujos del efectivo, y
tambin se realizara un anlisis de sensibilidad; un anlisis de escenarios y un
anlisis de simulacin. En una fusin amistosa, la empresa adquiriente enviar
un
equipo
de
122
Ibd. Pg, 280.
profesionales
(contadores,
ingenieros,
administradores
155
financieros), a las oficinas de la empresa objetivo con el fin de revisar los libros,
para as estimar los gastos requeridos, para fijar valores de los activos, entre
otras especificaciones.
6.4
Estimacin de la tasa de descuento.
Los flujos del capital contable, se deben descontar el costo del capital
contable, los costos del capital contable que se usen debern reflejar el riesgo
de los flujos netos del efectivo. Se puede usar la Lnea de Mercado de Valores
para determinar el costo aproximado del capital contable. Primero se prosigue a
calcular la beta (b) de mercado antes de la fusin que reflejara una razn de
endeudamiento, luego se estima la razn de endeudamiento posterior a la
fusin y un nuevo beta estimado, para as detallar la tasa libre de riesgos (KRF)
y la prima de riesgo de mercado (RPM), quedando representado el costo del
capital por un porcentaje obtenido de la formula siguiente:
Ks = KRF + (RPM) b
6.5
Valuacin de los flujos de efectivo.
Para que una fusin sea aprobada por la junta de accionistas de la

empresa adquiriente, los analistas financieros deben demostrar que dicha
fusin es rentable para la organizacin, es decir, que incremente el valor de la
empresa y maximice los Flujos del Efectivo. El valor de un activo de toda una
empresa se determina mediante el flujo de efectivo que genera y es de vital
importancia, porque los dividendos deben pagarse en efectivo y este se utiliza
para comprar aquellos activos que se requieren para continuar con las
operaciones de la empresa. Los flujos de efectivos de una empresa por lo
general son iguales a los efectivos provenientes de las ventas, menos los
156
costos operativos en efectivo, menos los costos por intereses y menos los
impuestos. El flujo de efectivo se determina con la frmula siguiente:
Fe = (Efectivo * Ventas) - (Costos Operacionales + Intereses Pagados
+ Impuestos Totales + Depreciacin)
E
En las depreciaciones se suman tambin las amortizaciones y el
agotamiento. Las depreciaciones representan gastos virtuales ya que ...la
depreciacin es una cargo que no representa una salida de efectivo; por lo
tanto, debe aadirse nuevamente al ingreso neto para obtener una estimacin
del flujo de efectivo provenientes de las operaciones.
123
Para comprender el flujo de efectivo de una empresa se debe estudiar

ciertas variables tales como: a) factor de inters de los dividendos financieros;
b) valor compuesto; c) valor actual; d) valor de dualidad; e) valor presente neto.
Los analistas financieros toman la informacin necesaria del Estado de Flujo del
Efectivo, donde procedern a elaborar un anlisis sobre como las operaciones
de la empresa han afectado la posicin del efectivo y de este modo elaborar un
cuestionario a fin de llegar a las conclusiones finales.
Expuestas las bases tericas necesarias, para la comprensin de los

procesos de integracin por fusin y adquisicin. A continuacin, se realizar el
anlisis de la internacionalizacin y evolucin de la produccin, de las empresas
farmacuticas, para ubicar en este contexto, a las fusiones farmacuticas ms
importantes, ocurridas a inicios de este tercer milenio.
123
Fred Weston J. y Eugene Brigham F. Fundamentos de Administracin Financiera, Mxico,

Mc Graw Hill, 1997, Pg., 53.
TERCERA PARTE
158
TERCERA PARTE
CAPITULO VII. EL ESCENARIO DE LAS EMPRESAS PRODUCTORAS DE
FRMACOS DEL ESPACIO MDICO.
7.1
Visin de la industria farmacutica.
Breve historia de la industria farmacutica.
La enfermedad ha existido desde el inicio de la humanidad. Se han

encontrado signos de ella
en restos fsiles Australopitecos y homnidos
(antecesores de hace un milln de aos) muestran en sus maxilares procesos

infecciosos y piezas dentarias con caries. Un fmur del pitecntropo (que vivi
hace quinientos mil aos) presenta huellas tumorales 124 . Debido a que la
enfermedad ha aquejado al hombre desde siempre, el mismo se ha visto en la
obligacin de tratarla o combatirla con los instrumentos y tcnicas que ha ido
desarrollando a travs de los tiempos.
Los primeros documentos mdicos, de los que se tiene conocimiento,

provienen de Mesopotamia y datan de hace tres mil aos AC. La farmacopea
de los sumerios estaba basada en plantas, animales y minerales. Los asirios
conocan
utilizaban
trescientas
plantas
medicinales.
Los
egipcios
desarrollaron una rudimentaria oftalmologa, as como una cosmtica con

funcionalidad dermatolgica 125 . La farmacopea griega asimil las teoras
mesopotmicas y egipcias, los medicamentos de origen vegetal. La escuela
124
J.A. Senz Stort. El medicamento: logro de la investigacin, Caracas, Venezuela, Editorial

Excelsior Creatividad, C.A., 1991, pg. 12.
125
Ibd. Pg. 12.
159
hipocrtica estudio y trabajo el ambientalismo, el hecho de curar ...se

fundamentaba... en la capacidad curativa de la naturaleza... 126 .
Durante el imperio romano naci un hombre llamado Galeno, quien

sistematiz los conocimientos mdicos a travs de diversas obras, entre las que
figuran cincuenta libros de farmacologa. Siglos despus. Los rabes
practicaron la medicina griega
y romana Surgen los preparadores de
medicamentos originando una polifarmacia con recetas de cien ingredientes y

dando nacimiento a las primeras boticas 127 .
En la edad media la religin domina la religin dominaba la escena, se

consideraba a al enfermedad como castigo divino. Al final de esta etapa de la
historia, el Rey Federico II, en Basilea Suiza, a travs de un edicto, separa a la
profesin medica de la farmacutica. Paracelso, medico y naturista suizo,
expreso que la doctrina de los procesos vitales son qumicos y que, por tanto,
en el estudio de la qumica puede hallarse la curacin de las enfermedades 128 .
El nacimiento de la industria farmacutica fue posible gracias a la

qumica experimental, que fue desarrollada por la necesidad de fibras textiles,
colorantes y drogas. A continuacin se presenta un cuadro en el cual se
resean las primeras compaas farmacuticas constituidas en el mundo.
126

127
Excelsior Creatividad, C.A., 1991, pg. 17.
128
Historia del medicamento, La rebotica, 2003, Espaa, En lnea, febrero, 25, 2004,
http://www.larebotica.es/larebotica/secciones/historia/index.html
160
CUADRO IV
RESEA HISTRICA DE LAS PRIMERAS INDUSTRIAS FARMACUTICAS
Fundador (es)
Investigador (es)
Pas
Heinrich Merck
John Smith y Mahlon
Kline
Beecham
Charles Pfizer y
Charles Erhart
Alemania
Philadelphia
EE.UU.
Inglaterra
Brooklyn, New
York EE.UU.
1853
Carlos Erba
Italia
1859
Ao
1827
1830
1842
1849
1859
1862
1863
1866
Edward Robinson
Squibb
Roberto Lepetit y Jean
Dullfus
Friedrich Bayer y
Johann Friedrich
Weskott
Harvey Parke y
George Davis
1871
Ernst Schering
1873
Joseph Nathan
1876
Eli Lilly
1884
Alexandre Clavel
1884
Jordan Lambert
1886
William Upjohn
1886
William Warner
1886
Eduard Sandoz y
Alfred Kern
William Bristol y John
Myers
Stuttgart
Alemania
Brooklyn, New
York EE.UU.
Establecimiento
farmacutico
Principal descubrimientodesarrollo
(Merck)
SmithKline
& Co
Beecham Pills
Alcaloides vegetales
Pfizer & Co. Inc.

Farmitalia
Carlo Erba
CF Boehringer &
Soehne
Leche peditrica
Emulsin Scott
Santona.
Penicilina (a escala industrial)
Quinina
(Squibb)
ter (anestsico)
Night Blue
Anilina
Alemania
Farbenfabriken vorm.
Friedrich Bayer & Co.
cido acetil saliclico aspirina

(Dr. Felix Hoffman)
Detroit EE.UU.
Parke-Davis
Sueros y vacunas
Alemania
Chemische Fabrik auf

actien
Piperazin (antiinflamatorio)
Glaxo
Leche en polvo
Eli Llly
Antibiticos e insulinas
CIBA
Lambert Pharmacal
Company
Fucsina
Londres
Inglaterra
Indianpolis
EE.UU.
Basilea-Suiza
St. Louis
EE.UU.
Michigan
EE.UU.
Philadelphia
EE.UU.
Listerine (antisptico)
The Upjohn Company
Pldoras de baja compactacin
William
Warner & Co.
Pastillas recubiertas
Basilea-Suiza
Kern-Sandoz
Antipirina
New York
EE.UU.
Droga para el mareo.

Anticonceptivo oral.
Tubercolicidin
Salvarsn (sfilis)
Gideon Daniel Searle
EE.UU.
1890
Robert Koch
Alemania
Clinton
Pharmaceutical
G.D. Searle
& Co.
Hoechst
1906
Pal Ehrlich y Sahachiro

Hata
Alemania
Hoechst
1895
Camille Poulenc
Francia
Rhne Poulenc
1896
Fritz Hoffman y Adele

La Roche
Alemania
F. Hoffman-La Roche
& Co.
Stovaine
(anestsico local)
Airol (extracto tiroideo) Siroln
(jarabe para la tos)
1901
John Queeny
1906
1914
1887
1888
Monsanto
Sacarina (edulcorante)
Ernst Lederle
Missouri
EE.UU.
EE.UU.
Cyanamid
Johan Geigy
Basilea-Suiza
J. R. Geigy Ltda.
Insecticida DDT
(Hermann Pal Muller)
Fuente: Elaboracin propia, basado en el libro: El medicamento logro de la investigacin y en

las pginas web de las empresas: Pfizer, Pharmacia, Novartis, Aventis, Roche, Schering y
Glaxo Smith Kline.
161
En el cuadro anterior se observa de manera cronolgica y dividido por

pases y compaas, el proceso de nacimiento de la industria farmacutica.
Algunas de las empresas que se resean aun perduran, como el caso de
Roche. Otras se han combinado en fusiones y adquisiciones para dar como
resultado a nuevas compaas, ejemplo de ello es Novartis (Ciba-GeigySandoz).
Alemania, Suiza y Francia, en Europa y Estados Unidos, en Amrica, son

los pases en los cuales se desarrollo y desarrolla de manera importante y
vertiginosa la industria farmacutica. El objetivo principal del sector es producir
nuevos medicamentos, homogneos y disponibles en grandes cantidades
manteniendo constantes los ingredientes, el procesamiento y los efectos
teraputicos, adems de estar ya envasados, listos para usar y garantizados
por una marca de fbrica 129 .
Algunos de los medicamentos reseados en el cuadro anterior

representaron un avance importante en el rea de la salud, como es el caso del
Salvarsn, sintetizado por Pal Ehrlich y Sahachiro Hata, quienes obtuvieron
el Premio Nbel por este descubrimiento. Igualmente galardonado con ese
reconocimiento, fue el cientfico Pal Muller por el desarrollo del insecticida
DDT.
Visin interior de la industria farmacutica
Existen
tres
tipos
de
compaas
farmacuticas:
La
industria
investigadora, las empresas de biotecnologa y las fbricas de genricos. La

industria investigadora es aquella que invierte grandes cantidades de dinero en
la investigacin y desarrollo de nuevos frmacos, as como en marketing. Por lo
129

Excelsior Creatividad, C.A., 1991, pg. 27-28.
162
general son empresas transnacionales que tienen situadas sus actividades

cientficas e investigativas en el pas sede. El objetivo principal de estas
compaas es innovar en el mercado de los medicamentos, con recetas que le
retribuyan la cuantiosa inversin realizada durante las etapas de investigacin y
desarrollo (I+D) de los productos farmacuticos.
Las compaas que elaboran genricos, son medianas y pequeas

industrias que basan sus operaciones y rentabilidad en la disminucin de los
costos para lograr un margen de utilidad que les permita operar. Los genricos
son medicamentos similares a los producidos por la compaa que los
descubri y patent. Es posible su fabricacin debido a que el derecho
intelectual ha vencido, por lo que es posible copiar la formula que compone al
medicamento original. Muestras de un medicamento que posee distintas
versiones, es el compuesto por el activo cido acetilsaliclico, conocido
comnmente como aspirina, por ejemplo, en Argentina existen tres versiones de
la aspirina que lideran el mercado. En los Estados Unidos, hay gran variedad de
aspirinas producidas por diversas empresas de genricos.
Las empresas de biotecnologa son un grupo ms selecto, pues sus

esfuerzos se concentran en aplicar avances tecnolgicos para producir
desarrollos y descubrimientos biolgicos.
El desciframiento del genoma humano trajo nuevas

expectativas para el sector farmacutico si se considera
que a partir de la informacin gentica podran crearse
medicamentos especficos para cada persona y
padecimiento. Estas expectativas han sido consideradas a
largo plazo por la industria farmacutica, ya que a medida
que se descifre con ms detalle el mapa gentico, se
abrirn las esperanzas a elaborar curas para cada
enfermedad especfica. 130
130
Buenas expectativas, Mxico, agosto 2001, En lnea, Febrero, 02, 2003,

http://www.percano.com.mx/
163
Para comprender la complejidad que envuelve a la industria farmacutica

se procedi a compararla con las empresas de alta tecnologa, como por
ejemplo las que fabrican computadores. En las compaas de alta tecnologa ...
puede determinarse el siguiente eslabn en una nueva tecnologa y planear
como podr ser alcanzada esa meta dentro de un plazo... 131 de tiempo corto,
que puede ser de unos meses a, mximo, cinco aos. En cambio, en la
industria farmacutica el desarrollo de un nuevo medicamento es algo
impredecible y arriesgado, esto debido a que Nuestro grado de conocimiento
sobre muchas enfermedades es demasiado elemental para pronosticar por
adelantado que nuevos compuestos sern medicamentos eficaces 132 .
Por otro lado, las compaas de alta tecnologa pueden planear el

lanzamiento al mercado de nuevos productos con grandes campaas de
publicidad. Mientras que la industria farmacutica luego de descubrir el principio
activo, haber creado el medicamento y haber completado todas las pruebas de
eficiencia y seguridad, debe esperar la aprobacin de las autoridades
competentes, tiempo que puede variar de los treinta meses a los cinco aos.
Hay dos grandes tipos de medicamentos, aquellos que son vendidos con
receta, o medicamentos de prescripcin, y los medicamentos de venta libre u
Over the counter (OTC) que quiere decir sobre el mostrador.
Los medicamentos de venta libre son aquellas

especialidades farmacuticas que, estando destinadas al
alivio de sntomas menores, llevan en su composicin
nicamente principios activos o asociaciones que al cabo
de muchos aos bajo prescripcin han demostrado ser
inocuos o tener mnimos riesgos de efectos adversos,
razn por la cual son autorizados por la autoridad de salud
131
Bert Spilker y Pedro Cuatrecasas. La industria farmacutica: una visin interior, Barcelona,
Espaa, Prous Science Publishers, 1992, pg. 8.
132
Ibd. Pg. 8.
164
para su venta directa al publico. A menudo la cantidad de

principios activos contenidos en los comprimidos, cpsulas
o grageas de un frmaco de venta sin receta, es mucho
menor que la que contienen un frmaco que s necesita
prescripcin. 133
La principal diferencia entre los medicamentos de prescripcin y los OTC,
es que los segundos pueden realizar campaas publicitarias en los distintos
medios de comunicacin (TV, radio, cine, internet), de esa manera la promocin
de los frmacos llega directamente al consumidor, quien decide cual o cuales
de esos medicamentos va a tomar. Otro de los factores que ha permitido la
expansin del segmento de los medicamentos OTC, es que su venta se realiza
en establecimientos diversos, como por ejemplo: Farmacias de autoservicio,
supermercados, tiendas y quioscos. A continuacin se presenta un cuadro en el
cual se sealan las diez marcas comerciales de mayor venta, en el mercado
latinoamericano de medicamentos sin prescripcin.
CUADRO V
LAS 10 MARCAS COMERCIALES DE MAYOR VENTA
133
MARCA
COMERCIAL
CORP.
U$S M
N DE MERCADOS
Aspirina
Bayer
49,0
10
Tempra
BMS
42,4
Pharmaton
Boehringer Ing.
37,2
Pedialyte
Abbott
34,9
Bisolvon
Boehringer Ing.
30,7
Canesten
Bayer
32,3
Vick VapoRub
P&G
31,8
Flanax
Roche
28,2
Neosaldina
Abbott
28,2
Afrinex
Schering Plough
26,7
Federacin Latinoamericana de la Industria Farmacutica. Datafarma Consumo de

medicamentos de venta libre en Amrica Latina 1993-2001, nmero 11, Buenos Aires,
Argentina, 2002, Pg. 6.
165
Fuente: Federacin Latinoamericana de la Industria Farmacutica. Datafarma Consumo de

La marca comercial representa el producto de cada empresa, se observa

que el principal es la aspirina de bayer, medicamento de mayor venta y que
cuenta con ms de cien aos en el mercado mundial. El segundo frmaco OTC
consumido en Amrica Latina es la tempra, indicada para los mismo sntomas
que alivia la aspirina. En tercer lugar se ubica el pharmaton, que es un complejo
vitamnico y energizante.
El principio activo de la aspirina es el cido acetilsaliclico, que es de

igual manera, el principio activo de mayor consumo en Amrica Latina, tal como
se observa en el siguiente cuadro.
CUADRO VI
LOS 10 PRINCIPIOS ACTIVOS DE MAYOR CONSUMO
PRINCIPIO ACTIVO
U$S M
MARKET SHARE
cido acetilsaliclico
391
14,3%
Paracetamol
316
11,5%
Dipirona
117
4,3%
Clotrimazol
110
4,0%
Ginseng+vitaminas
97
3,5%
Sodio+potasio+ glucosa
89
3,2%
Lpidos+protenas+hidratos
88
3,2%
Naproxeno
86
3,1%
Alcanfor+mentol+eucalipto
85
3,1%
Bromhexina
78
2,8%
10 Lderes
1.455
53,2%
Total Mercado
2.735
100,0%
166
Fuente: Federacin Latinoamericana de la Industria Farmacutica. Datafarma Consumo de

Los principios activos reseados anteriormente corresponden al mercado

OTC en Latinoamrica. En el anexo nmero uno, del presente trabajo de
investigacin, se puede encontrar una matriz estadstica detallada, de los
medicamentos, ordenados por pas, marca comercial y principio activo, de
mayor consumo en las principales plazas de Amrica Latina.
En cuanto a las ventas globales de frmacos con receta, se presenta el

siguiente cuadro ordenado por empresa:
CUADRO VII
VENTAS GLOBALES EN 1998 DE FRMACOS CON RECETA,
EN MILES DE MILLONES DE DLARES
Novartis AG (Suiza)
Merck & Co (EE.UU.)
Glaxo Wellcome (Reino Unido)
Pfizer (EE.UU.)
Bristol Myers Squibb (EE.UU.)
Johnson & Jhonson (EE.UU.)
American Home Products (EEUU)
Roche Holding (Suiza)
Eli Lilly (EE.UU.)
SmithKline Beecham (Reino
10
Unido)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
106
106
105
99
98
90
76
76
74
73
Fuente: Julio Villanueva. La investigacin cientfica y la problemtica de la industria

farmacutica, Espaa, Ars Pharmaceutica, 2003, En lnea, pg. 290, febrero, 02, 2004,
http://www.ugr.es/~ars/abstract/44-281-03.pdf
Novartis, empresa suiza, lidera las ventas de medicamentos con receta

para el ao 1998. En segundo lugar se ubica la compaa americana Merck &
Co. Seguida por Glaxo Wellcome, del Reino Unido. Cabe destacar, que entre
las empresas anteriormente nombradas, han ocurrido una serie de cambios,
producto del fenmeno de concentracin empresarial que vive actualmente el
167
espacio medico, del sector productor de frmacos. Es as, como Glaxo

Wellcome y SmithKline Beecham se unieron para formar a GlaxoSmithKline.
Para dar una visin de las diez empresas lderes en ventas, en el

mercado de los frmacos con prescripcin, es necesario realizar el anlisis de
los principales productos en ventas a nivel mundial.
CUADRO VIII
PRINCIPALES PRODUCTOS EN VENTAS A NIVEL MUNDIAL 1999
RANK RANK
1999 1998
Producto
Principio
activo
Laboratorio
Indicado para...
Omeprazole
AstraZeneca
Ulcers
Prilosec/Losec
Zocor
Lipitor
Norvasc
Amlodipine
besylate
Pfizer
Claritin
Loratadine
Prozac
Ventas
Fecha de
mundiales %
(mill. $) INCR. aprobacin
1999
Feb. 141998
Dec. 231991
5,909.0
23.1
4,495.0
13.9
3,700.0
68.2
Hypertension
3,030.0
17.7 Jul. 31-1992
ScheringPlough
Allergic rhinitis
2,700.0
17.4 Apr.12-1993
Fluoxetine
hydrochloride
Eli Lilly&
Company
Depression
2,613.4
(7.0)
Dec. 291987
Vasotec
Enalapril
maleate
Merck &
Company
Hypertension
2,305.0
(4.0)
Dec. 241985
Paxil
Paroxetine
hydrochloride
SmithKline
Beecham
Depression
2,109.2
22.8
Dec. 291992
Zoloft
Sertraline
hydrochloride
Pfizer
Depression
2,034.0
10.8
Dec. 301991
10
17
Prevacid
Lansoprazole
Tap Holdings
Ulcers
1,900.0
46.2
11
13
Zyprexa
Olanzapine
Eli Lilly&
Company
Schizophrenia
1,885.0
30.7
12
12
Augmentin
Amoxicillin
and
clavulanate
potassium
SmithKline
Beecham
Bacterial infections
1,819.3
16.5 Aug. 6-1984
13
15
Epogen
Epoetin alfa
Amgen
Anaemia
1,760.0
27.5 Jun. 1-1989
14
11
Pravachol
Pravastatin
sodium
1,704.0
3.7
15
14
Cipro
Ciprofloxacin
hydrochloride
Merck &
Hypercholesterolaemia
Company
WarnerAtorvastatin
Lambert
Company and
calcium
Pfizer
Simvastatin
Bristol-Myers
Squibb
Bayer
1,625.3
Dec. 171996
May 101995
Sep. 301996
Oct. 311991
(1.2) Oct. 22-1987
168
16
16
17
Procrit
Epoetin alfa
Johnson &
Johnson
Anaemia
1,505.0
Celebrex
Celecoxib
Pharmacia
Corporation
and Pfizer
Osteoarthritis and
rheumatoid arthritis
1,500.0
11.9
Dec. 31
1990
Dec. 311998
18
21
Taxol
Paclitaxel
Bristol-Myers
Squibb
Ovarian cancer and

AIDS-related Kaposi's
sarcoma
1,481.0
22.8
Dec. 291992
19
28
Cozaar and
Hyzaar
Losartan
potassium
Merck &
Company
Hypertension
1,385.0
30.7
Apr. 141995
20
18
1,339.3
5.0
Jul. 17-1995
21
30
Zithromax
1,333.0
28.0 Nov. 4-1991
22
36
Glucophage
Type II diabetes
1,317.0
53.0
Dec. 291994
23
25
Neupogen
Filgrastim
Amgen
Neutropenia
1,260.0
12.5
Feb. 211991
24
20
Biaxin
Clarithromycin
Abbott
Laboratories
1,250.0
0.0 Oct. 31-1991
25
24
Zestril
Lisinopril
AstraZeneca
Hypertension
1,221.0
8.4
Dec. 301987
26
22
Rocephin
Sterile
F.Hoffmann-La
ceftriaxone
Roche
sodium
1,197.7
10.6
Dec. 211984
27
33
Mevalotin
Pravastatin
1,128.1
4.9
14-1988
28
10
Premarin,
Prempro, and
Premphase
Conjugated
oestrogens
American Home Vasomotor symptoms

Products
associated with
Corporation
menopause
1,090.0
(0.1)
18-1942
29
32
Humulin
Human
insulin
Eli Lilly&
Company
Diabetes
1,087.5
13.4
Apr. 291992
30
38
Flovent
Fluticasone
propionate
Glaxo
Wellcome
Asthma
1,079.0
30.7
Mar. 271996
31
23
Imitrex
Sumatriptan
succinate
Glaxo
Wellcome
Migraine
1,058.0
(8.6)
Dec. 281992
32
42
Fosamax
Alendronate
sodium
Merck &
Company
Osteoporosis
1,045.0
34.8
Sep. 291995
33
19
Zantac
Ranitidine
hydrochloride
Glaxo
Wellcome
Ulcers
1,037.0
34
41
Viagra
Sildenafil
citrate
Pfizer
Erectile dysfunction
1,033.0
31.1
Mar. 271998
35
34
Diflucan
Fluconazole
Pfizer
Vaginal,oropharyngeal,
and oesophageal
candidiasis
1,002.0
9.4
Jan. 291990
36
31
Propulsid
Cisapride
Johnson &
Johnson
Gstro-oesophageal
reflux disease
975.0
0.9
Jul. 29-1993
37
37
Risperdal
Risperidone
Johnson &
Johnson
Schizophrenia
970.0
12.9
Dec. 291993
38
29
Adalat
Nifedipine
Bayer
Angina
954.2
(8.7)
Nov. 271985
Neoral and
Prophylaxis of organ
Cyclosporine Novartis Group
Sandimmune
rejection
Azithromycin
Pfizer
Metformin
Bristol-Myers
hydrochloride
Squibb
Sankyo
Company
(17.4) Jun. 9-1983
169
39
27
Voltaren
Diclofenac
sodium
Novartis Group
Osteoarthritis and
rheumatoid arthritis
946.7
(9.6) Jul. 28-1988
40
38
Serevent
Salmeterol
xinafoate
Glaxo
Wellcome
Asthma
922.0
11.7 Feb. 4-1994
41
77
Neurontin
Gabapentin
Epilepsy
913.0
77.6
Dec. 291993
42
26
Pepcid
Famotidine
Ulcers
910.0
(18.0)
Oct. 151986
43
54
Gaster
Famotidine
Yamanouchi
Pharmaceutical
Company
Ulcers
886.8
(1.5)
24-1985
44
55
Atrovent
Ipratropium
bromide
Boehringer
Ingelheim
Bronchospasm
864.0
32.1
Sep. 291993
45
72
Effexor
Venlafaxine
hydrochloride
American Home
Products
Corporation
Depression
860.0
62.6
Dec. 281993
46
48
Prinivil
Lisinopril
Merck &
Company
Hypertension
815.0
18.1
Dec. 291987
47
59
Depakote
Divalproex
sodium
Abbott
Laboratories
Bipolar disorder,
seizures, and migraine
805.0
24.8
Mar. 101983
48
50
Cardura
Doxazosin
mesylate
Pfizer
Benign prostatic
hypertrophy
794.0
15.4 Feb. 8-1995
49
64
Lovenox
Enoxaparin
sodium
Aventis
Deep vein thrombosis
760.0
34.0
50
83
Allegra
Fexofenadine
hydrochloride
Aventis
Allergic rhinitis
750.1
67.2 Jul. 25-1996
WarnerLambert
Company
Merck &
Company
Mar. 291993
Fuente: Principales productos en ventas a nivel mundial 1999, Barcelona, Espaa,

Publicaciones y medios telemticos S.L, 2003, En lnea, septiembre, 09, 2003,
www.pmfarma.com
En el cuadro anterior se resaltaron las compaas lderes (segn

informacin presentada en el cuadro VII) y sus principales productos, de
acuerdo a las ventas registradas en el mundo. Los medicamentos estn
ordenados por su posicin durante el ao 1999, y se realiza una comparacin
con el ranking conseguido en el 1998. Se seala el principio activo y la
indicacin para cada frmaco. Seguido por la facturacin (en millones de
dlares) y el porcentaje de incremento en ventas de 1999 con respecto a 1998.
Por ejemplo, el puesto nmero tres, ocupado por Lipitor, ha aumentado en un
68,2% sus ventas desde el ao anterior (1998). Por lo que subi cuatro
peldaos en la clasificacin.
170
Al analizar el cuadro anterior, se puede notar que, de los cincuenta

principales frmacos, treinta y dos pertenecen a las diez principales compaas
en ventas en el mundo. De esos treinta y dos medicamentos, veinticuatro fueron
aprobados entre los aos 1990 y 1998, lo cual demuestra que son productos
relativamente nuevos en el mercado.
La investigacin cientfica y la industria farmacutica
Una de las problemticas de la industria farmacutica en cuanto a la

investigacin cientfica, es el costo del desarrollo de una nueva molcula, que
puede ser de 600 a 800 millones de dlares. Otra dificultad es el tiempo
empleado, que varia entre siete y diez aos. Pero, tal vez el mayor problema
que enfrentan las empresas del sector es que ...solo 1 de cada 6000 nuevas
molculas llegan al mercado, y 7 de cada 10 molculas aprobadas no
recuperan la inversin que han requerido 134 . Esto evidencia el riesgo que
corren las compaas especializadas en la investigacin cientfica en el rea de
frmacos. Razn por la cual el mercado se ha concentrado en unas cuantas
empresas lideres, que a la larga sern capaces de soportar los costos de I+D
(investigacin y desarrollo) del sector. En el punto 7.4, de este capitulo, se
profundizar el tema de la investigacin, desarrollo y comercializacin de los
medicamentos.
7.2
Conformacin del espacio mdico y la industria farmacutica.
El espacio medico y las empresas productoras de frmacos
El espacio medico Es el lugar del dominio legtimo donde se vehcula la

problemtica de la salud o enfermedad del hombre. mbito oficial,
134
Julio Villanueva. La investigacin cientfica y la problemtica de la industria farmacutica,

Espaa, Ars Pharmaceutica, 2003, En lnea, pg. 290, febrero, 02, 2004,
http://www.ugr.es/~ars/abstract/44-281-03.pdf
171
legtimamente conformado para abordar la salud o enfermedad del cuerpo

humano 135 . El dominio legtimo se refiere a la conexin de poder y
subyugacin existente en el espacio mdico, esto, debido a que el ser humano
se encuentra a merced de la enfermedad. Afortunadamente existe la manera de
prevenir y tratar las alteraciones de la salud a travs de la ciencia.
Es as como el espacio mdico esta conformado por el conjunto de

instituciones cientficas y por los profesionales del rea, que trabajan para
mantener el estado en que el hombre ejerce normalmente todas sus tareas,
porque ...una de las funciones bsicas del espacio mdico es la de mantener
apta para el trabajo la maquinaria del cuerpo humano 136 .
La historia del espacio mdico se inicia siglos atrs, en el mundo antiguo,

entre Grecia y el Imperio Romano. Para el propsito de este trabajo de
investigacin, es de inters la historia de la medicina enfocada en el rea
farmacutica, resea que se realiz al inicio de este capitulo. Sin embargo, es
significativo destacar los descubrimientos ms importantes en medicina hasta la
primera mitad del siglo XX.
CUADRO IX
DESCUBRIMIENTOS MS IMPORTANTES EN MEDICINA
Fecha
Descubridor
Descubrimiento
1628
1670
1673
1694
1738
1761
1769
1776
1797
1809
1816
1842
1846
1846
William Harvey
Peter Chanberlen
Antn Leeuwenhoeck
William Cowper
William Smellie
Giovanni Morgagni
Percival Pott
Matthew Dobson
Edward Jenner
Ephraim McDowell
Ren Laennec
Crawford Long
Robert Liston
William Morton
Descripcin de la circulacin de la sangre.

Invencin del frceps obsttrico.
Invencin del microscopio.
Descripcin del sistema muscular.
Modificacin del frceps obsttrico.
Descripcin de la neumona, cncer, litiasis biliar, meningitis.
Descripcin de fracturas.
Descripcin de la diabetes sacarina.
Descubrimiento de la vacuna antivarilica.
Realizacin de la primera ovariotoma.
Invencin del estetoscopio.
Primera operacin quirrgica con anestesia (ter) en Estados Unidos.
Primera operacin quirrgica con anestesia (ter) en Gran Bretaa.
Perfeccionamiento del ter como anestsico.
135

136
Ibd. Pg. 34.
172
1849
1851
1855
1858
1859
1866
1866
1869
1872
1872
1876
1877
1882
1883
1890
1892
1895
1895
1900
1901
1908
1910
1922
1923
1928
1948
1949
1954
Claude Bernard
Hermann Helmholtz
Manuel Garca
Rudolf Virchow
Albrecht Von Graefe
Gregor Mendel
Joseph Lister
Gustav Simon
Jean Charcot
Eduard Pfluger
Robert Koch
Robert Koch
Robert Koch
Robert Koch
Robert Koch
William Welch
Ronald Ross
Ronald Ross
Walter Reed
Emil Von Behring
William Osler
Pal Ehrlich
Frederick Banting
Willem Einthoven
Alexander Fleming
Pal Muller
Antonio Morris
Jonas Salk
Descubrimiento del glucgeno.

Invencin del oftalmolgico.
Invencin del laringoscopio.
Descripcin de la patologa celular.
Fundacin de la moderna oftalmologa.
Descubrimiento de la transmisin gentica, mutacin.
Primera utilizacin de los mtodos antispticos en ciruga.
Primera extirpacin del rin.
Descripcin del sistema nervioso.
Descripcin del metabolismo.
Descubrimiento del bacilo del ntrax.
Primeras microfotografas.
Descubrimiento del bacilo de la tuberculosis.
Descubrimiento del bacilo del clera.
Descubrimiento de la tuberculina.
Descubrimiento del estafilococo.
Descubrimiento de los rayos X.
Descubrimiento de etiologa de la malaria.
Descubrimiento de la etiologa de la fiebre amarilla.
Descubrimiento de las antitoxinas diftrica y tetnica.
Reforma de la educacin medica.
Descubrimiento del remedio contra la sfilis.
Descubrimiento de la insulina.
Invencin del electrocardigrafo.
Descubrimiento de la penicilina.
Descubrimiento de los efectos del DDT.
Primera lobotoma frontal.
Descubrimiento de la vacuna contra la poliomielitis.
Fuente: Ralph H. Major. A History of Medicine, citado por Mirian Balestrini en El Discurso
Mdico en el Capitalismo Algunas de sus premisas constitutivas, Caracas, Venezuela, BL
Consultores Asociados Servicio Editorial, 1999, pg. 99.
Los descubrimientos que estn resaltados, son aquellos que tienen

relacin directa con la ciencia de la farmacia. Algunos de ellos, como por
ejemplo el descubrimiento del bacilo de la tuberculosis, hicieron posible el
desarrollo de vacunas para prevenirlas. Los descubrimientos del remedio contra
la sfilis y del insecticida DDT, le otorgaron a Pal Erlich y a Pal Muller el
Premio Nbel respectivamente.
En el discurso mdico actual se cristaliza un modelo de

consumo mercantilista en todo lo relativo al orden de la
curacin. Este hecho se manifiesta tanto a nivel del
despliegue de las diversas prcticas del acto mdico
(diagnstico y teraputica), como en el conjunto de las
actividades que de una u otra manera dan cuenta y
apoyan toda la organizacin del sector salud. Dentro del
capitalismo, la enfermedad es concebida como una fuente
de ganancias y de poder para toda la profesin mdica,
las corporaciones productoras de frmacos y equipos
173
mdicos, y para los hospitales, clnicas y todas aquellas

organizaciones que prestan atencin mdica. 137
La ciencia, como ventaja importante de la actividad humana, puede y
debe contribuir a satisfacer las necesidades y aspiraciones sociales. Uno de los
mayores retos que enfrenta la industria farmacutica es el rendimiento de
cuentas a la sociedad. Las empresas productoras de frmacos son tildadas de
ser organizaciones ambiciosas, que solo buscan descubrir medicamentos
lderes en ventas para incrementar sus ganancias, obviando la labor social.
Pero, es bueno sealar, que la gran mayora de las compaas farmacuticas
poseen instituciones benficas que trabajan por el bien social. Tal vez no es
suficiente el aporte que realizan, pero es un comienzo para llegar a un
consenso y a ms y mejores oportunidades de salud para las personas en el
mundo.
Por ejemplo, la compaa Pfizer, posee varios programas sociales, que

tienen diversos objetivos, que van desde la lucha contra el SIDA, hasta
promover el acceso a una atencin mdica de calidad, facilitar la educacin,
impulsar la innovacin en la medicina y animar a los empleados de Pfizer a
involucrarse en los problemas de sus comunidades 138 . Uno de estos
programas sociales, denominado Diflucan Partnership, enfocado a la lucha
contra el sida a travs de el suministro de Diflucan para el tratamiento de
meningitis criptoccica y la candidiasis esofgica, enfermedades asociados al
virus del VIH. Para el cual la organizacin ha destinado una concesin de 1.8
millones de dlares, para la lucha contra ese flagelo en pases sudafricanos.
Este y los dems programas de bienestar social, que desarrolla la compaa, no
representan una carga significativa a los ingresos de la empresa, pero son un
137
Mirian Balestrini. El Discurso Mdico en el Capitalismo Algunas de sus premisas

constitutivas, Caracas, Venezuela, BL Consultores Asociados Servicio Editorial, 1999, pg. 241.
138
Pfizer Inc. y la Fundacin Pfizer presentan sus nuevas iniciativas en el terreno del VIH/sida.
Fonendo, 2000-2002, diciembre, 03, 2002, En lnea, febrero, 03, 2004,
http://www.fonendo.com/noticias/27/2002/12/2.shtml
174
avance en cuanto a inversin social y a colaboracin con las comunidades

menos favorecidas del mundo.
7.3
Internacionalizacin y evolucin de la produccin de las empresas

productoras de frmacos.
Una vez fundadas las compaas farmacuticas a lo largo de los siglos
XIX y XX, stas comenzaron su expansin en el mbito internacional. Por

ejemplo, la alemana Schering ya exportaba productos a los cinco continentes
en el ao de 1879. La empresa F. Hoffmann-La Roche & Co, Tras su fundacin
en 1896 abri filiales en Alemania, Italia, Estados Unidos, Gran Bretaa,
Francia y Rusia. La organizacin Bayer tiene presencia en Amrica Latina
desde hace mas de un siglo y cuenta con filiales en la mayora de los pases de
la regin.
El crecimiento a nivel internacional que present la industria farmacutica

se ha mantenido hasta el presente. Una de las estrategias utilizadas por las
farmacuticas estadounidenses, para lograr el xito en el mbito mundial, es el
... Fuerte compromiso en las reas de investigacin y desarrollo y una red
masiva de distribucin... 139 Derivado de los progresos en investigacin y
desarrollo se han obtenido una cantidad de nuevos medicamentos. A
continuacin se presenta un cuadro informativo, donde se observan las diez
primeras empresas en ventas globales de frmacos con receta para el ao
1998, y sus nuevos productos desde 1994 hasta 1999.
139
Las empresas de mayor rendimiento. Business Week, Gerente, nmero 139, Caracas,
Venezuela, 1998, Pg. 8.
175
CUADRO X
NUEVOS PRODUCTOS POR COMPAAS FARMACUTICAS DESDE 1994 A 1999
Posicin ao 1999
Compaa
Novartis
Productos
Riamet - 1999
Comtan - 1998
Estalis - 1998
Estalis Sekvens - 1998
Prometax - 1998
Simulect - 1998
Co-Diovan - 1997
Exelon - 1997
Revasc - 1997
Diovan - 1996
Femara - 1996
Menorest - 1994
Ciba Vision Corporation
Visudyne - 1999
Vitravene - 1999
Merck & Company
Vioxx - 1999
Maxalt - 1998
Cozaar - 1994
Trusopt - 1994
Merck Sharp & Dohme
Stocrin - 1999
Crixivan - 1996
Glaxo Wellcome
Relenza - 1999
Zeffix - 1999
Ziagen - 1999
Zyban - 1999
Combivir - 1998
Micardis - 1998
Pritor - 1998
Seretide - 1998
Naramig - 1997
Raxar - 1997
Romozin - 1997
Epivir - 1996
Imigran Nasal Spray - 1996
Malarone - 1996
Ultiva - 1996
Nimbex - 1995
Pylorid - 1995
Pfizer
Celebrex - 1999
Tikosyn - 1999
Trovan - 1998
Turvel - 1998
Viagra - 1998
Aricept - 1997
Enablex - 1994
176
Bristol-Myers Squibb
Karvezide - 1998
Iscover - 1998
Plavix - 1998
Aprovel - 1997
Karvea - 1997
Zerit - 1996
Johnson & Johnson
Janssen Pharmaceutica
Pariet - 1998
Janssen -Cilag International
Regranex - 1999
Silkis - 1995
Topamax - 1995
American Home Products
American Cyanamid
Photofrin - 1994
Genetics Institute of Europe
ReFacto - 1999
Wyeth Europa
Sonata - 1999
Wyeth-Ayerst International
Lyrelle Patch - 1997
Crinone - 1995
Effexor - 1994
Wyeth-Ayerst Nordiska
Abelcet - 1995
Wyeth-Lederle Vaccines
Meningitec - 1999
RotaShield - 1999
F. Hoffmann-La Roche
Tamiflu - 1999
Herceptin - 1999
Fortovase - 1998
Viracept - 1998
Xenical - 1998
Zenapax - 1998
Mab Thera - 1997
NeoRecormon - 1997
Tasmar - 1997
Bondronat - 1996
CellCept - 1996
Invirase - 1999
Rapilsyn - 1996
Vesanoid - 1994
Invirase - 1999
Rapilsyn - 1996
Vesanoid - 1994
Eli Lilly & Company
Evista - 1998
Humalog Mix 25 - 1998
Humalog Mix 25 HumaJect - 1998
Humalog Mix 25 Pen - 1998
Humalog NPL - 1998
Humalog 70/30 Pen - 1998
Optruma - 1998
177
LeukoScan - 1997
Liprolog - 1997
Zyprexa - 1996
Gemzar - 1995
Humalog - 1995
ReoPro - 1994
10
SmithKline Beecham
Hepatyrix - 1999
Infanrix HepB - 1997
Twinrix Paediatric - 1997
Andropatch - 1996
Hycamtin - 1996
Hinfanrix-DTPa+Hib - 1996
ReQuip - 1996
Tritanrix-HB - 1996
Twinrix - 1996
Vectavir - 1996
Infanrix - 194
Fuente: Elaboracin propia, basado en Nuevos productos por compaas Farmacuticas desde
1994 a 1999, Barcelona, Espaa, Publicaciones y Medios telemticos S.L, 2003, En Lnea,
septiembre, 09, 2003, www.pmfarma.com
En el mercado farmacutico actual solo sobrevivirn aquellas compaas

que desarrollen medicamentos nuevos, eficaces y seguros. Las enfermedades
en la que se concentra la investigacin actualmente son: El cncer, los
problemas cardiovasculares y las patologas neurolgicas. El principal producto
en ventas para el ao 2000, fue el prilosec/losec, con una facturacin total de
6.1 billones de dlares. Las tres clases teraputicas con mas ventas para el ao
2000 son las antiulcerosos (17.4 billones de US $) los reductores de colesterol y
triglicridos (15.9 billones de US $) y los antidepresivos (13.4 billones de US
$) 140 . La reestructuracin del sector farmacutico, se encuentra marcada por las
fusiones, adquisiciones y las alianzas estratgicas, para hacerle frente a los
elevados costos de investigacin y desarrollo y al vencimiento de las patentes.
Aun as, los mayores mercados farmacuticos del mundo, sostuvieron un ritmo
anual de crecimiento en sus ventas. Como puede observarse en el siguiente
cuadro.
140
Carlos David Silva. Proyecto Goliat: La industria farmacutica y su impacto en la prescripcin

de frmacos, Buenos Aires, Argentina, 2003, En lnea, febrero, 20, 2003,
http://edupsi.com/goliat
178
CUADRO XI
PRINCIPALES MERCADOS FARMACUTICOS DEL MUNDO
PAS
VENTA EN MILLONES DE U$S
VARIACIN ANUAL
TASA DE
1993
1994
1995
1996
1997
1994
1995
1996
1997
CRECIMIENTO
USA
69.685
75.420
83.097
91.678
101.429
8,2%
10,2%
10,3%
10,6%
9,8%
Japn
47.869
52.568
61.119
52.819
46.887
9,8%
16,3%
-13,6%
-11,2%
-0,5%
Amrica Latina
13.435
15.166
16.342
17.629
19.371
12,9%
7,8%
7,9%
9,9%
9,6%
Alemania
16.394
16.725
20.304
20.532
18.190
2,0%
21,4%
1,1%
-11,4%
2,6%
Francia
14.392
15.152
18.200
18.324
17.071
5,3%
20,1%
0,7%
-6,8%
4,4%
Italia
9.697
8.829
8.989
10.532
10.237
-9,0%
1,8%
17,2%
-2,8%
1,4%
Reino Unido
6.461
6.821
7.699
8.222
9.369
5,6%
12,9%
6,8%
14,0%
9,7%
Espaa
4.767
4.710
5.607
6.018
5.741
-1,2%
19,0%
7,3%
-4,6%
4,8%
China*
---
2.810
3.510
4.330
4.980
---
24,9%
23,4%
15,0%
21,0%
Canad
4.231
4.072
4.233
4.340
4.685
-3,8%
4,0%
2,5%
7,9%
2,6%
* Producto de su reciente apertura econmica, slo se conocen datos desde 1994.

Fuente: IMS
Fuente: Federacin Latinoamericana de la Industria Farmacutica. Datafarma Evolucin y Caractersticas del Mercado Farmacutico
Latinoamericano 1993-1998, Ao II, nmero 3, Buenos Aires, Argentina, julio, 1999, Pg. 5.
179
El principal mercado es el de Estados Unidos que entre 1993 y 1997

factur un total de 421.309 millones de US $, y obtuvo una tasa de crecimiento
de 9,8%. En segundo lugar se ubica Japn, aunque su tasa de crecimiento
arroja un saldo negativo. Amrica Latina factur 81.943 millones de US $ con
una tasa de crecimiento de 9,6%. Los mercados farmacuticos lideres en
Latinoamrica los representan Brasil, Mxico y Argentina, como se indica en el
siguiente grfico.
ILUSTRACIN No. 7
MERCADO FARMACUTICO LATINOAMRICANO
VENTAS EN VALORES - 1999
12,7%
5,5%
5,6%
20,9%
32,4%
22,9%
Brasil
Mxico
Argentina
Venezuela
Colombia
Resto
A pesar de la prdida de dinamismo, que signific en 1999 una disminucin de su market share
de 38,3% a 32,4%, Brasil sigue siendo el pas con mayor nivel de ventas en la regin. En
contraposicin, Mxico, sin alcanzar todava el performance de inicios de los noventa, sigue
mejorando su posicin en el mercado regional, obteniendo en 1999 una participacin relativa de
22.9% (tres puntos porcentuales por encima a lo registrado durante el ao previo), con lo cual
desplaz al mercado al mercado argentino de la segunda posicin del ranking. En conjunto,
estos tres mercados concentran el 76,2% de las ventas regionales.
Fuente: Federacin Latinoamericana de la Industria Farmacutica. Datafarma Evolucin del

Mercado Farmacutico Latinoamericano (1993-1999) Principales Laboratorios Lderes, Ao II,
nmero 4, Buenos Aires, Argentina, noviembre, 1999, Pg. 7.
180
7.4
Investigacin, desarrollo y comercializacin en los nuevos productos

farmacuticos.
Aspectos generales del descubrimiento de un frmaco y su desarrollo.
Los medicamentos son estructuras farmacolgicas activas, aisladas,

sintetizadas y desarrolladas por la industria farmacutica, con el apoyo de
universidades, hospitales y una infinidad de instituciones. Segn el Dr. J.A.
Senz Astort, en su obra El medicamento: logro de la investigacin, sostiene
que...de cada diez mil sustancias investigadas, slo una llega a convertirse es
un medicamento, a un costo de doscientos treinta millones de dlares. 141
El descubrimiento de una droga que representa la cadena final del

medicamento, implica una fase inicial de una secuencia participativa de
cientficos de mltiples disciplinas, instalaciones especializadas y prolongados
ensayos preclnicos y clnicos, hasta iniciarse la produccin comercial bajo
estrictos controles de calidad.
El desarrollo de un nuevo medicamento conlleva a diez aos

aproximadamente de complejos y costosos procesos para la industria
farmacolgica, desde el descubrimiento, elaboracin hasta el apoyo comercial.
El cronograma de un medicamento parte de las necesidades del paciente, tras
diez aos de beneficios para el mismo. A menudo dicho proceso es comparado
como una tubera (pipeline). La vida de un frmaco comprende tres etapas
iniciales, que corresponden a las tres funciones principales de la investigacin y
desarrollo de la industria farmacutica, dichas etapas se describen a
continuacin:
141
Jos Antonio, Senz Astort. El Medicamento: Logro de la Investigacin, Caracas, Excelsior

Creatividad, 1999, pg. 31
181
Descubrimiento del frmaco: la duracin de esta fase comprende desde

que se identifica un compuesto determinado como idneo, para someterlo
al desarrollo clnico.
Desarrollo del frmaco: comprende el periodo de estudios avanzados en

laboratorio, estudios preclnicos y clnicos; como tambin los estudios de
toxicologa en animales que indicaran la seguridad del frmaco y finalmente
las actividades de desarrollo tcnico, utilizado para el desarrollo y proceso
qumico del frmaco, hasta que es aprobado, comercializado y distribuido
para la venta.
Apoyo a la comercializacin del frmaco: en esta etapa se realiza los

estudios clnicos una vez que el producto esta ya en el mercado, se
determinan las actividades de marketing, promocin, investigacin y
desarrollo. Por lo general las compaas farmacuticas en la medida que
les es posible, intentan elaborar nuevas aplicaciones e indicaciones para
sus medicamentos. En lo referente a las nuevas aplicaciones, se refiere a
otra forma que se puede presentar el frmaco, por ejemplo: en una
solucin, aerosol, cpsula, etc. Tambin en frascos con nuevas medidas,
nuevos sabores u otras combinaciones. Cuando se refiere a las
indicaciones, es la utilidad del medicamento para otras enfermedades de
las cuales ha sido aprobado.
En el desarrollo de un frmaco se utiliza a menudo el concepto de

tubera, que bien pudiera parecer como un proceso rgido e inflexible, pero en
la prctica es dinmico. Las actividades que se realizan en la preparacin del
medicamento
no
son
escalonadas,
al
contrario
suelen
efectuarse
simultneamente, es decir, a medida que el trabajo avanza, el nmero de

necesidades para apoyar el desarrollo del frmaco aumenta.
182
Bert Spilker y Pedro Cuatrecasas, en La Industria Farmacutica: Una

Visin Interior ejemplifican estas necesidades, como una pirmide invertida,
donde en un comienzo existe una poco inversin en lo referente al personal,
tiempo, instalaciones y dinero; pero a medida que el frmaco se desarrolla por
el tubo, con trabajos clnicos, de desarrollo tcnico, toxicologa, los costes se
incrementan aceleradamente. En la siguiente ilustracin, se puede visualizar
las tres primeras etapas iniciales en el desarrollo de un nuevo frmaco.
183
ILUSTRACIN NO. 8
TIEMPO
ETAPA DE
BSQUEDA
DEL FRMACO
Se idea
un nuevo
agente
qumico
Descubrimiento
del producto
prototipo
Sntesis y
ensayo
del nuevo
agente
ETAPA DE
DESARROLLO
DEL FRMACO
Seleccin
del producto
candidato y
pruebas
adicionales
Sntesis
de la familia
de
preparados
afines al
prototipo
Se establece
e inicia
el plan de
investigacin
del nuevo
frmaco
El compuesto
pasa a ser
un proyecto
Se
programan
e inicia los
estudios
clnicos
Presentacin
del plan de
investigacin
Aprobacin
de la
solicitud
Se prepara y
presenta la
Solicitud de un
nuevo frmaco
Fases
I, II, III
VENTA DEL MEDICAMENTO

Y
APLICACIN DE LA LNEA
Se inicia
el seguimiento
postcomercializacin
Se
consiguen
nuevas
indicaciones
Lanzamiento
del
medicamento
Actividades
para apoyo
a marketing
Desarrollo de
formas con
nuevas dosis y
formulaciones
Fase IV
El concepto de tubera en el desarrollo farmacutico. Algunas de las actividades ms importantes que se suceden en las etapas del
descubrimiento, desarrollo y venta se ilustran segn su cronologa. Aunque se sealen con flechas concretas, la mayor parte de los eventos
requieren largo plazo. (Modificado con autorizacin de: Spilker, B. Multinational Drug Companies: Issues in Drug Discovery and
Developmed, Raven Press, New York 1989).
Fuente: Bert Spilker y Pedro Cuatrecasas. La Industria Farmacutica: Una Visin Interior, Barcelona, Prous Science Publishers, 1992, pg. 12.
184
Como se ha podido observar en la ilustracin No. 8, el desarrollo de un

frmaco por avance de tubera, se caracteriza por ser un proceso lento, donde
a menudo se presentan cuellos de botellas.
La presencia de los mltiples problemas, requieren de nuevas ideas

imaginativas para alcanzar o mantener el xito. Los cuellos de botellas se
presentan en su mayora, cuando existen varios frmacos desarrollndose al
mismo tiempo, generando una competencia por los mismos recursos, donde la
gerencia debe precisar las prioridades de cada departamento y la asignacin el
dinero a aquellos proyectos que puedan demostrar que llegaran a tener un
posicionamiento en el mercado.
Las tres etapas iniciales en la elaboracin de un medicamento, que

anteriormente se explicaron, comprenden sud-divisiones de mayor complejidad
y en la medida en que avanzan, requieren de ms recursos financieros, para
continuar en el proyecto. En la segunda etapa que comprende el desarrollo
farmacutico la investigacin del agente activo pasa por las subdivisiones
siguientes:
qumico,
toxicolgico,
farmacolgico,
bilogo,
patolgico
investigacin gentica, hasta llegar a los mdicos que experimentarn sobre

pacientes voluntarios. Cuando el agente activo ha sido probado en miles de
pacientes, es entonces cuando se presenta ante las autoridades sanitarias.
Despus se procede con la vigilancia farmacolgica a cargo del laboratorio
investigador
y de los organismos oficiales para detectar secundarismo y
nuevas indicaciones, que solo el uso prolongado evidenciar.
En las siguientes ilustraciones, que se mostrarn a continuacin, se

indica las secuencias histricas que conlleva a la creacin de un medicamento,
pudindose apreciar los principales pasos en la cadena de desarrollo del mismo
sealados por el Dr. J.A. Senz Astort.
ILUSTRACIN No. 9
185
Del Descubrimiento al Medicamento

Planeacin de Investigacin
Objetivos Medicinales
Objetivos de Venta
Dictamen Qumico
Estudio de Literatura
Exmen de Patente
Seleccin de Estructura
Posibilidades de Sntesis
Screening
Exmen
Qumico
Biologa
Preclnica I
Discusin bsica
acerca de la
necesidad
teraputica
Farmacoquintica,
resorcin y
secrecin; animal
Sntesis, Aislamiento
Estandarizacin
Discusin bsica
acerca de la
necesidad
teraputica
Biologa
Preclnica
II
Toxicidad
sub-aguda
(2 tipos de
animales)
Farmacologa
Seleccin
de los
nuevos
preparados
Frmacologa
profunda
Experimentos
con Animales
Medicina
Clnica I
Medicina
Clnica II
Medicina
Clnica III
Lanzamiento
y venta
Exmen clnico, fase 1,

ACME, (absorcin,distribucin, metabolismo y
excrecin) ser humano
Exmen clnico
fase II
Exmen clnico
fase III
Evaluacin de informaciones segn reacciones

secundarias (clnica IV)
Farmacoquintica, (otros
tipos de animales)
Farmacoquintica, cierre
Y documentacin
Farmacoquintica ADME,
(absorcin, distribucin,
metabolismo y excrecin)
en animal
Teratologa
Teratologa
Toxicidad sub-aguda
(2 tipos de animales)
Toxicidad sub-aguda
(otros tipos de animales)
Farmacologa
profunda
Aspectos biolgicos,
farmacoquinticos
Exmenes
farmacoquinticos
segn la situacin
Cancerogenicidad,
teratogenicidad
Cancerogenicidad,
teratogenicidad
Exmenes
especializados de
acuerdo a la situacin
Planeacin e inicio
toxicidad crnica
Terminacin
toxicidad crnica
Exmen
toxicolgico
segn la situacin
Farmacodinamia,
interaccin
Exmen
farmacolgico
segn la situacin
Otros trabajos farmacolgicos,

terminacin y documentacin
Analtica,
Galnica
Asuntos
Jurdicos
Analtica
de la
sustancia
activa
Estabilidad
de la
sustancia
activa
Experimentos
en Humanos
Analtica y
presentacin
Desarrollo de la
presentacin, envoltura,
caducidad (Galnica)
Revisiones
analticas
Revisiones
analticas
Terminacin de analtica,
documentacin
Caducidad, fabricacin de
muestras clnicas
Caducidad, fabricacin de
muestras clnicas
Terminacin del
desarrollo galnico,
desarrollo de mtodos de
produccin, GMP
Proteccin jurdica
(patentes)
Proteccin jurdica
(patentes y marcas)
Proteccin jurdica
(patentes y marcas)
Control de
calidad de la
produccin
Produccin a gran
escala y envolturas
Actividades
Control de
Actividades
Puntos
de
decisin
Proteccin jurdica
(patentes)
Proteccin
jurdica
(patentes)
Marketing
Registro
permiso
de las
autoridades
sanitarias
Duracin del desarrollo:

1-2 aos
Nmeros de sustancias:
aprox. 8000 - 10.000
2-3 aos
2-3 aos
aprox. 20
aprox. 10
aprox. 2-3
aprox. 1-2
Fuente: Jos Antonio, Senz Astort. El Medicamento: Logro de la Investigacin, Caracas, Excelsior Creatividad, 1999, pgs. 40 / 41
Proteccin jurdica
(supervisin)
Control de la
informacin
medica
Un preparado nuevo
requiere de la sntesis
de 8.000 a 10.000
sustancias y tarda en
lanzarse al mercado
entre 8 y 10 aos.
186
ILUSTRACIN No. 10
Etapas en la historia de un medicamento
Investigacin
Qumica
Fase
Biolgica
No
Descartar
Activo
Si
Si
Descartar
Txico
No
Dosis y Posologa
Forma Farmacutica
Indicadores
Efectos Colaterales
Investigacin
Clnica
Controlada
valorizacin
Subjetiva
Posiblemente
Doble Ciego
Cuadro
Patolgico
Crnico
Efectos del
Medicamento
Objetiva
Ciego
Simple o Doble
Agudo
Lento o
prolongado
Rpido o
lento
Efectos del
Medicamento
Lento o
prolongado
Rpido o
lento
Investigacin
Cruzada
Investigacin
Paralela
Investigacin
Individual
No
Resultados
Favorables
Descartar
Considerable ampliacin de la
experimentacin clnica
Introduccin
Comercial
Valoracin continua
de los efectos secundarios, de
las nuevas indicaciones; de la
mejor forma teraputica
Fuente: Jos Antonio, Senz Astort. El Medicamento: Logro de la Investigacin, Caracas,

Excelsior Creatividad, 1999, pg. 33.
187
El cronograma para la elaboracin de un medicamento, sobre la base de

un periodo de diez aos, comprende las siguientes etapas:
Primera etapa: dos aos. Necesidades teraputicas,
planeacin, objetivos mdicos y de venta, dictamen
qumico, posibilidades de sntesis, seleccin de estructura,
examen de patentes, aislamiento y estandarizacin.
Segunda etapa: tres aos. Revisin de objetivos,
examen de estructura, metodologa farmacolgica,
exmenes qumicos y analticos, investigacin biolgica
preclnica I, toxicidad aguda (animales), estabilidad
principio activo, investigacin preclnica II, farmacocintica,
teratologa, toxicidad sub-aguda, presentacin, envoltura,
caducidad.
Tercera etapa: tres aos. Fase clnica I, ADME
(absorcin, distribucin, metabolismo, excrecin) en seres
humanos y animales, muestras clnicas, placebo, fase
clnica II, toxicidad crnica, farcocintica, farmacodinamia,
biodisponibilidad, interacciones, fase clnica III, cierre de
toxicidad crnica,
teratogenicidad, culminacin del
desarrollo galnico, cancerogenicidad, documentacin
farmacolgica, planeamiento de produccin, mercadeo e
informacin mdica.
Cuarta etapa: dos aos. Registro a nivel de autoridades
sanitarias, supervisin jurdica sobre marcas y patentes.
Etapa post registro: ilimitada. Lanzamiento, distribucin
venta, fases clnicas IV y V, control de calidad de
produccin de droga y envases, difusin mdica, vigilancia
farmacolgica. 124
En la primera etapa del cronograma de elaboracin de un medicamento,
pasa por diferentes estrategias para convertirse en una novedad qumica. Entre
las principales vas utilizadas para obtener una sustancia qumica se enumeran
las siguientes: a) nueva idea qumica; b) utilizacin de un nuevo modelo animal;
c) modificacin de un medicamento conocido; d) modificacin de molculas
lideres ya conocidas; e) screening al azar; f) nueva hiptesis biolgica; g) uso
de un nuevo enfoque en el proceso de la enfermedad para evaluar preparados.
124

Creatividad, 1999, pg. 32
188
Pruebas de screening.
Existen muchos mtodos utilizados para la obtencin de nuevos

medicamentos, pero existen pruebas establecidas que siguen la mayora de las
compaas farmacuticas, entre las ms utilizadas esta la llamada prueba
cribas o proceso de cribado (screning). Este mtodo examina el nmero de
compuestos farmacuticos con actividad biolgica, mediante una batera de
pruebas farmacolgicas, bioqumicas o microbiolgicas. Dichas pruebas se
caracterizan por ser tan amplias y diseadas para encontrar cualquier tipo de
actividad antimicrobiana o antivrica, etc., o pudieran ser delimitadas y
enfocadas hacia un determinado tipo de virus o bacteria. Cuando se encuentran
algn tipo de actividad, se procede a sintetizar nuevas estructuras qumicas
similares, en bsqueda de mejorar el grado de la actividad.
Existen dos tipos de screening el dirigido y al azar, el primero estudia

nuevos compuestos que son sintetizados en mejoras de una actividad biolgica
deseada, con exmenes en animales especficos para cada enfermedad;
mientras que el segundo realiza un estudio de manera arbitraria con productos
previamente
sintetizados, sin contar con una base cientfica
escoger el producto
slida para
que haya que evaluar. Este tipo de prueba rara vez
descubre un nuevo frmaco, pero a veces puede revelar una actividad biolgica
que seala una nueva ruta en la sntesis de otro compuesto.
Metodologa racional en el desarrollo de un frmaco.
La metodologa racional, no es ms que otra estrategia para descubrir un

medicamento. Su diferencia en comparacin al sistema emprico, basado en el
ensayo y error y del screening dirigido; es que dicha metodologa consiste en la
identificacin de una enzima objetiva, un receptor un punto activo de la clula
donde el frmaco actu, otro proceso biolgico causante de la patologa.
189
Basndose en el conocimiento o de la teora del efecto esperado que

producir un tipo de compuesto en su punto de accin, se elabora la molcula
del
frmaco.
Este
mecanismo
se
puede
lograr
utilizando
modelos
tridimensionales computarizados de enzimas, donde los cientficos pueden

alcanzar la diana de dicha enzima. Luego el compuesto obtenido segn las
debidas especficas, es sintetizado y estudiado biolgicamente para la
confirmacin de la actividad.
Se debe aclarar que en la prctica existen pocos ejemplos que cumple

con el proceso descrito, y entre otras razones se debe, que a pesar de los
mltiples en el campo, el conocimiento de las principales enfermedades que
agobian la humanidad, son pocos suficientes en la bsqueda de un
medicamento idneo. La casualidad, sigue siendo el medio ms frecuente en el
hallazgo de un frmaco (ensayo y error serendipity).
Incluso en esta en esta era de tecnologa moderna, una gran parte de

aplicaciones clnicas de los frmacos actuales han sido descubiertas por
casualidad. Con la amantadina, frmaco antiinfluenza, por ejemplo, se observ
accidentalmente su actividad frente a la enfermedad de parkinson... 125
Algunos pacientes se les suministr en un estudio, amantadina, dichos
pacientes tambin padecan del mal de parkinson y los investigadores
observaron que aliviaba los sntomas parkisonianos. Una vez obtenido los
resultados, dichas observaciones son publicadas en artculos mdicos. Algunos
artculos llegan ha tener aplicaciones mdicas, pero muchos de estos reportajes
constituyen
las
principales
fuentes
de
informacin
para
la
industria
farmacolgica, sobre las nuevas orientaciones teraputicas. En cuanto a la

segunda etapa en el desarrollo de un medicamento, bsicamente se refiere al
desarrollo tcnico del frmaco. Es un proceso que consiste en convertir
125
Bert Spilker y Pedro Cuatrecasas. La Industria Farmacutica: Una Visin Interior, Barcelona,
Prous Science Publishers, 1992, pg. 28.
190
miligramos de sustancias qumicas puras en comprimidos que contienen veinte

o ms ingredientes. Entre los principales departamentos que intervienen en la
elaboracin del frmaco se encuentran los laboratorios de qumica, anlisis y
galnica.
El escalado de una reaccin de sntesis que tiene de tres a
quince pasos qumicos intermedios, suele necesitar aos
de investigacin para hallar nuevos procesos de sntesis
qumica que sean econmicamente posibles. El proceso
de escalado no suele hacerse una vez, sino muchas veces
a medida que se van precisando mayores cantidades del
frmaco; al principio, unos kilos para ensayos clnicos y,
ms tarde, toneladas para la venta. 126
El proceso de escalado se caracteriza por ser delicado y en ocasiones
peligroso, debido a la produccin a gran escala de pequeas sntesis qumicas,
que no tendran el mismo efecto deseado. Entre los diferentes motivos se debe
a que las materias primas utilizadas pueden reaccionar de manera distintas
cuando se producen a grandes escalas; o son escasas; o bien demasiados
costosas en grandes cantidades.
El departamento de desarrollo analtico, es el encargado del control de

calidad, su objetivo es la identificacin de cualquier impureza que pudiera estar
presente en la muestra del medicamento elaborado. Adems de otorgar la
aprobacin de los lotes del producto antes de utilizarlos. El departamento de
desarrollo galnico, se encarga de la creacin de la receta del frmaco, la
formula e ingredientes para su elaboracin. Si bien es cierto, que el agente ms
importante es la identificacin del principio activo, este no constituye el nico
elemento del medicamento. Existen otros aditivos que lo conforman, que son
importantes y tienen una justificacin o finalidad para que tenga presencia, una
vez aprobado por las autoridades competentes.
126
Ibd. Pg. 31.
191
Entre esos aditivos se mencionan los siguientes: a) los conservadores:

que evitan el crecimiento bacteriano. b) los disgregantes: cuya funcin es la
rotura del comprimido en el estmago. c) los aglutinantes: utilizados para
conservar el polvo unido. d) los diluyentes: para disolver una sustancia en
solucin. e) los tampones: que controlan el pH en el estmago e intestinos. f)
los excipientes: empleado para aumentar el volumen del polvo en una cantidad
adecuada. g) los agentes quelantes: que se une al estmago para contrarrestar
algn metal que desprendera el frmaco.
El departamento de desarrollo galnico es el responsable de la forma de

presentacin del frmaco, es decir, si ser en crema o locin; comprimido,
inyectable o parche transdrmico.
Tambin se debe sealar que este
departamento, efectuar estudios de estabilidad de la muestra, bajo diferentes

condiciones de temperatura, humedad y luz. Los resultados obtenidos indicarn
la fecha de caducidad del producto.
La tercera etapa del desarrollo del frmaco, se enfoca a la fase clnica

del medicamento. Una vez que el agente activo ya ha pasado por varios aos
de estudios, se enfrenta a la parte crucial, en la que se debe contestar a la
premisa si actuar frente a la enfermedad en el hombre tal como actu con las
pruebas de laboratorio con casos de animales?. El primer paso que se debe
realizar la compaa farmacutica, es la obtencin del permiso para el estudio
del frmaco en humanos, a los organismos competentes.
La secuencia lgica es la presentacin de los documentos que avalan los

primeros cuatros aos de estudios del agente qumico, alas autoridades
sanitarias, donde manifiestan el deseo de llevar el caso a pruebas en humanos.
En la siguiente ilustracin, se puede esquematizar de forma simple los pasos
para la aprobacin de un medicamento en los Estados Unidos por parte de la
FDA.
192
ILUSTRACIN No. 11
Proceso de Investigacin y Aprobacin de Medicamentos en EE.UU.
ETAPAS
TIEMPO REQUERIDO
Hallazgo de qumicos sintticos

para uso potencial.
Estudios preclnicos en tubos de

ensayo y animales.
Dos aos
Empresa introduce investigacin

Nueva Droga ante la FDA
FDA
Estudio clnico en humanos sanos y

en enfermos
Dos aos
Estudios clnicos amplios
Tres aos
Empresa introduce Nueva Solicitud

para examen por la FDA
Tres aos
Medicamentos aprobados para

comercializar
Total: 10 aos
Fuente: Jos Antonio, Senz Astort. El Medicamento: Logro de la Investigacin, Caracas,

Excelsior Creatividad, 1999, pg. 65
193
Hoy da, el desarrollo y aprobacin de un medicamento en

EEUU no insume menos de diez aos, de los cuales dos o
tres corresponden al sometimiento de documentos por
parte de los laboratorios ante el FDA, que tiene uno de los
procedimientos analticos ms estrictos del mundo antes
de autorizar nuevos medicamentos. Ello se traduce en
dilatados trmites, que llegan a costar a algunos
fabricantes ms de un milln de dlares por mes de
espera. 124
La solicitud para obtener el permiso debe contener los datos preclnicos
del agente qumico en estudio, especificados con informes sobre sntesis
qumica, farmacolgica, toxicolgica, bioqumica, estudios de estabilidad y
detalle analtico. Si dicha solicitud es aprobada, se inicia los ensayos cnicos,
que se dividen en cinco etapas: 1) Fase conceptual de desarrollo del diseo del
estudio, donde se incluye los objetivos del estudio, trminos de seguridad,
nmeros de los pacientes a incluir, nmeros de grupos a tratar, tiempo de la
investigacin tipo de dosis, etc. 2) Escritura del protocolo del ensayo, incluye los
detalles que se describen el estudio. 3) Conduccin del estudio. 4) Procesos de
datos y anlisis estadsticos de los resultados. 5) Interpretacin clnica de los
resultados.
Los ensayos clnicos estn divididos en fases I, II, III y IV.

Los ensayos de fase I generalmente llegan a establecer la
seguridad del frmaco. Los estudios de fase II determinan
su eficiencia. Los estudios de fase III evalan la actividad
en muchos pacientes y en casos especiales. Tras la
comercializacin
del
medicamento,
los
estudios
postmarketing de la fase IV evalan el frmaco en
condiciones normales de uso. 125
124

Creatividad, 1999, pg. 66.
125
194
Por lo general los ensayos clnicos, se realizan en voluntarios varones en

la primera fase. En la fase II, se elabora una prueba piloto con pacientes que
padecen la enfermedad. En la fase III se exponen a muchos pacientes al
frmaco para evaluarlo en todo tipo de enfermos. En esta etapa es usual
realizar protocolos con finalidad humanitaria, para aquellos pacientes que
estuvieron excluidos de las pruebas y por razones de enfermedades crnicas
estn en la bsqueda de un tratamiento satisfactorio.
Las pruebas en nios no se comienza hasta despus de haber finalizado

la fase III y en el caso de las mujeres embarazadas muchas quedan excluidas,
caso contrario de aquellos estudios de frmacos que estn destinados a alguna
patologa en mujeres embarazadas y cuya inocuidad este demostrada.
Aprobacin oficial de nuevos frmacos.
Es en un proceso que puede ser largo o corto dependiendo de la

legislacin de cada pas, siendo el ms prolongado y difcil el de la FDA en los
Estados Unidos. La aprobacin de un nuevo medicamento por parte de la FDA,
se inicia desde que la compaa solicita la autorizacin para la investigacin de
un nuevo frmaco.
Para las compaas farmacuticas, representa un alto costo y en muchos

casos prdida de tiempo valioso, debido que mientras ms aos pasen para la
aprobacin de la comercializacin del medicamento, los datos que se utilizaron
para validar el estudio inicial, pueden convertirse en obsoletos o invlidos;
igualmente el objetivo que fundamenta la investigacin puede variar, porque las
necesidades del consumidor cambian; tambin se incluye los cambios en las
tecnologas o en los peores casos, otras empresas farmacolgicas generan
frmacos similares, abarcando el mercado
compaa inicial.
del rea de investigacin de la
195
Estos factores generan en muchos casos que la compaa farmacutica

inicie un nuevo estudio experimental, para actualizar los datos obtenidos en el
proyecto piloto. Igualmente se destaca que los ... frmacos son aprobados
cuando la autoridad sanitaria considera que la compaa ha demostrado que
existen pruebas claras sobre la eficiencia y la seguridad del producto 126 . Una
vez aceptada la aprobacin el segundo aspecto ms importante para las
autoridades implicadas es el etiquetado del medicamento.
El etiquetado contiene una informacin detallada de las caractersticas

ms importantes del medicamento que ser impresa en el envase. Tambin se
incluye el prospecto del medicamento, informacin que ser utilizada por el
mdico que incluye el informe de la aprobacin oficial; indicaciones aprobadas;
dosis; mtodos utilizados; efectos secundarios, entre otras consideraciones.
Este prospecto es de suma importancia, pues indica a los mdicos las

precauciones, advertencias y contraindicaciones sobre la prescripcin del
producto. Adems de fijar los lmites de publicidad que puedan
ofrecer la
empresa farmacutica a los profesionales de la medicina.
Vigilancia farmacolgica.
La industria farmacutica apoya sus metas en la constancia del trabajo a

largo plazo. Lograr un nivel de seguridad y eficiencia necesita una revisin
constante de todos los medicamentos, aun aquellos que han satisfecho las
exigencias del consumidor. Esta prudencia reclama controles estatales, cuya
intensidad variar segn las leyes de cada pas; siendo la ms aceptada en
mayor o menor grado la Food and Drug Administracin (FDA) de los Estados
Unidos. A travs de la Organizacin Mundial de la Salud, muchas normas se
establecen en las legislaciones en los diferentes pases.
126
Ibd. Pg. 49.
196
La vigilancia farmacolgica o tambin conocida como estudios de

vigilancia postventa, son trminos empleados para definir al conjunto de
procedimientos
para
la
deteccin,
notificacin
evaluacin
de
las
consecuencias derivadas del uso de un medicamento nuevo, despus que tiene

la aprobacin de comercializacin. Estos estudios tienen la finalidad de
determinar causas, frecuencias y gravedad de los secundarismos, como
tambin algunas indagaciones y formular planteamientos educativos de
utilizacin, con el empleo del binomio Beneficio vs. Riesgo.
La frmacovigilancia se realiza a nivel de cada pas, coordinada

internacionalmente. El sistema de vigilancia farmacolgica de la Organizacin
Mundial de la Salud fue creado en 1967, con una sede en Ginebra, una
subsede en Suecia y centros nacionales en los pases afiliados.
127
Por ejemplo, en el caso de la evaluacin en Venezuela, la institucin

encargada es el Centro Nacional de Vigilancia Farmacolgica (CENAVIF). Cuyo
cronograma de vigilancia se resumen las cinco etapas: 1) sistemas de
notificacin de secundarismo, abarcan a profesionales de la salud, centros de
evaluacin toxicolgica, empresas farmacuticas, farmacias y consumidor. 2)
sistemas de vigilancia intensiva, que incluye el anlisis del medicamento y en
las reacciones adversas (RAM) que puede presentar el paciente. 3) estudios
epidemiolgicos, control de variables de mayor riesgo en la aparicin de una
afeccin. 4) estudios sistemticos de los CENAVIF, en el mbito hospitalario. 5)
estudios de correlacin, con el objetivo de visualizar si ciertas tendencias son
concordantes. En la siguiente ilustracin se puede visualizar el diagrama de
desarrollo del programa de vigilancia farmacolgica en Venezuela por parte del
(CENAVIF).
127

Creatividad, 1999, pg. 62.
197
ILUSTRACIN NO. 12
Vigilancia Farmacolgica (Desarrollo del Programa)

Centro Nacional de
Vigilancia
Farmacolgica
(CENAVIF)
Diagrama de Flujo
FASES
OBJETIVOS
Organizacin
y planificacin
Elaboracin del formulario

Creacin del CENAVIF
Convenios interinstitucionales
Programas de estadsticas y
Computacin.
Programas de divulgacin.
Plan piloto
Establecer
la
Vigilancia
Farmacolgica
intrahospitalaria en un hospital
rea metropolitana. Asegurar
la operatividad del Sistema
(viabilidad del formulario de
notificacin,
programa
de
computacin).
Fase I A
Extender el programa a otros

hospitales
del
rea
metropolitana.
Fase I B
Evaluar
la
informacin
recabada: eventos, RAM,
evaluacin estadstica y de
computacin.
Hospital
CENAVIF
Confirmacin
No
Decisin
Si
Clasificacin
Archivo
Computarizado
Evaluacin
Datos
Fase II A
Fase II B
No
Decisin
Divulgacin
Si
Fase III
Expandir el programa de
Vigilancia Farmacolgica a
otras unidades hospitalarias
docentes, pblicas y privadas
en el territorio nacional.
Desarrollo del programa de
Vigilancia Farmacolgica en el
resto
de
las
unidades,
hospitales pblicos o privados.
Implementacin del sistema

de
Vigilancia
Farmacolgica en todo el
pas.
Fuente: Mara De Pool y Ral Cardona: Vigilancia farmacolgica, Citado por Jos Antonio, Senz
Astort. El Medicamento: Logro de la Investigacin, Caracas, Excelsior Creatividad, 1999, pg. 63
198
Actividades de comercializacin, marketing y costos de un nuevo frmaco.
Fabricar medicamentos es un gran negocio. Mucha gente

cree que no debera ser as. Encuentran moralmente
inaceptable que alguien pueda hacer dinero con el dolor y
sufrimiento de los dems. Creen que los productos
nuevos deberan ser descubiertos mediante subvenciones
procedentes de los impuestos, y ser dispensados al
paciente al precio ms bajo posible o, quiz, pagado
totalmente por el mismo gobierno. Los que investigan
sobre frmacos argumentan que estn profesionalmente
dedicados a paliar ese sufrimiento, y que la industria les
debera estar reconocida y agradecida por sus heroicos
logros al aportar nuevos adelantos mdicos. Son
ganancias las que proporcionan incentivos para la
innovacin, y se paga por ello en una situacin en la que
no existen otras fuentes o subvenciones para descubrir y
desarrollar nuevas sustancias. No importa el punto de
vista que usted tenga en este debate, pues siempre
existirn cuestiones ticas sobre el tema de los negocios a
costa de la medicina, sea de los mdicos, los hospitales,
las compaas aseguradoras o la industria farmacutica.
Las responsabilidades y obligaciones de aquellos que
obtienen beneficios de estos negocios son enormes, claro,
y deben estar obligatoriamente autocontroladas, adems
de estar bajo estrictas regulaciones, para que sean
realmente efectivas. 124
El negocio de la industria farmacutica es de suma importancia en la
actualidad, porque es un negocio que juega con la salud de los pacientes y
siempre generar polmica. Pero gracias al acelerado desarrollo del sector la
calidad de vida de la humanidad ha mejorado en los ltimos sesenta aos. Tal
como lo seala el Dr. Jos Antonio, Senz Astort, la investigacin y desarrollo
de nuevos frmacos le ha permitido a la humanidad conquistar en las ultimas
dcadas el incremento de las expectativas de vida. Tan slo en la edad media
las expectativas de vida no superaban los 30 aos de edad, en 1875 ascenda a
37 aos y hoy en da se supera a los 76 aos. A pesar de los aspectos morales
124
199
que siempre s implican en el negocio de la salud, sin duda este no avanzara

ni evolucionara, si no es rentable y si no genera ganancias para los
inversionistas.
La investigacin, desarrollo y comercializacin de un medicamento, como

es sealado por Bert Spilker y Pedro Cuatrecasas, se puede comparar en
muchas ocasiones a una carrera de caballos entre las distintas compaas
farmacuticas. Si varios agentes qumicos (productos), con una actividad igual
frente a una enfermedad especfica, son descubiertos e investigados al mismo
tiempo, el primero en llegar a la meta, es decir, aquel que obtenga ms
rpidamente la aprobacin de comercializacin, generalmente abarcar una
mayor parte del mercado. Los que lleguen de ltimo lugar se pelearn por
pequeos sectores restantes del mercado.
Las participaciones del mercado constantemente estn cambiando con

los aos, segn las caractersticas del medicamento; los costos; nuevas
mejoras; habilidades de marketing y los enfoques de las principales empresas
del sector. La tendencia de las compaas farmacuticas ante tales variables,
es el ahorro del tiempo durante el desarrollo del producto y como este proceso
genera altos costos y los futuros beneficios se logran a largo plazo, las
empresas son muy cuidadosas en la cantidad de dinero a invertir, como
tambin en la disposicin de recursos en la primera fase, pues sera trgico que
por tan slo el hecho de ser el primero en el mercado, la empresa suministre
enorme cantidades de dinero para acelerar el proceso sin analizar todas las
fases secuenciales y cuando llegue a la dosis final, los estudios demuestren
que el producto no es ptimo para el paciente, las estadsticas revelan ... que
slo
uno
de
cada
comercializado 125
125
Ibd. Pg. 15.
diez
frmacos
estudiados
en
el
hombre
ser
200
Se debe destacar que los frmacos obedecen a leyes econmicas muy

particulares, esto se debe principalmente a las condiciones sealas por el Dr.
Jos Antonio, Senz Astort, entre las cuales se enumeran las siguientes:
1. El consumidor no influye directamente en la eleccin de producto.

2. La demanda esta determinada por el mdico, que no utiliza la droga
3. El paciente es un usuario peculiar, de limitada libertad de eleccin por
desconocimiento tcnico y psicolgicamente impactado por el tipo de
compra, precio y destino.
4. La oferta del fabricante descubridor carece de una demanda clsica, el
paciente adquiere un producto que se expende bajo receta y no siempre
cancelar o lo har parcialmente debido a que an en los pases no
desarrollados los seguros sociales cubren parte de los costos.
5. La demanda farmacutica se divide en tres sectores: a) el mdico, que
determina el consumo; b) el paciente consumidor y c) las instituciones
que sufragan el gasto segn trate la sociedad ms o menos
industrializadas.
6. Los medicamentos no son bienes de consumo ordinarios.
7. El paciente no acostumbra juzgar el producto, solo a nivel subjetivo
sintomtico o de precio.
8. El mdico, consumidor mediato, selecciona el medicamento por su
accin teraputica y tericamente sin ser influenciados por el costo.
9. En pases con adecuados sistemas de seguridad social, el precio no
reviste importancia competitiva, excepto para ciertas entidades estatales
y an as en funcin de la confiabilidad de la droga.
La investigacin farmacutica por ser un rea de estudio arriesgada que

conlleva a gastos de millones de dlares por aos y sin garanta de obtener
resultados positivos, se caracteriza por ser de dominio privado o con pocos
funcionarios pblicos...El riesgo constituye un privilegio del empresariado,
201
espina dorsal de una economa libre, donde no hay certeza del retorno del
desembolso, pues a menudo el medicamento descubierto es reemplazado
rpidamente por otro mejor. 126
Seleccin del mercado.
El anlisis del mercado es un factor crucial en la comercializacin de un

frmaco. Las empresas del ramo, enfocan sus investigaciones hacia reas
teraputicas determinadas con el objeto de cubrir mercados comerciales
significativos. Si las opiniones comerciales son tan influyentes
determinar
como para
las reas teraputicas y seleccionar programas especficos de
investigacin, se dice entonces que la compaa est impulsada por fuerzas

comerciales.
127
Si dicha influencia no es tan marcada en las primeras fases
del desarrollo del medicamento, entonces las decisiones en el rea teraputica

son tomadas por la direccin de investigacin y desarrollo (I+D). En este caso
se dice que la empresa esta impulsada por la investigacin o innovacin.
Muchas compaas enfocan sus descubrimientos sobre la base de las
influencias en el rea de ventas y marketing.
Actividades de marketing.
Las actividades de marketing y promocin, son elementos claves e

importantes dentro del sector industrial farmacutico, por incidir en las ventas
del producto. Para las empresas del sector, es vital contar con un equipo de
profesionales adecuados y expertos en el rea de mercadeo y con dominio en
la industria farmacolgica. Por lo general estas actividades son controladas
para evitar abusos y mantener la tica y responsabilidad del laboratorio. La
126
Jos Antonio, Senz Astort: El Medicamento: Logro de la Investigacin, Excelsior

Creatividad, Caracas, 1999, pg. 32
127
202
complejidad de las tareas de marketing es necesaria para asegurar la utilizacin

teraputica adecuada de un frmaco, as como para mejorar las posibilidades
de su xito econmico. 128
El rea de marketing ejerce influencia hasta en la presentacin del

producto, es decir, la informacin de marketing es necesaria para el desarrollo
eficaz del frmaco, pues tiene decisin en la en la determinacin del color,
tamao, forma y dosificacin de la cpsula o el comprimido. Cuando el perfil
clnico del medicamento es ms preciso, el marketing tiene mayor acceso del
producto, y puede en un momento dado suministrar los parmetros que deben
ser incluidos en nuestros estudios.
Representantes de marketing.
Cuando el frmaco ha sido aprobado y lanzado al mercado, las

empresas farmacolgicas destinan la mayor parte del presupuesto de mercadeo
a la promocin de las ventas. Es muy comn entre las compaas la utilizacin
de representantes comerciales para las ventas, o tambin conocidos como
visitadores mdicos. Son los representantes de la empresa encargados de
informar al mdico la utilizacin adecuada del producto en promocin.
Este personal est entrenado para conocer los puntos fuertes y dbiles
del medicamento. La venta se caracteriza por estar dirigida a los mdicos y
hospitales, quienes sern los medios de orientacin del producto al consumidor.
El visitador mdico le permite a los mdicos actualizarse en los acontecimientos
novedosos
en medicina, as como tambin los expuestos cientficos del
producto en promocin.
128
Ibd. Pg. 57.
203
Muestras mdicas.
Las muestras mdicas, son un medio muy utilizado en la industria

farmacutica, para hacer conocer sus nuevos productos, familiarizar al mdico y
paciente de su actividad y permitir una experiencia directa con el frmaco. Este
mecanismo es muy beneficioso para todas las partes. Para la industria,
adems de suministrar promocin y familiaridad, permite el suministro de las
diferentes experiencias con el consumidor, que bien sera de gran utilidad como
datos en los estudios de vigilancia post-venta. A cambio a los mdicos con
dichas muestran, pueden ayudar a sus pacientes en nuevas alternativas de
tratamiento de forma gratuita e incrementando sus conocimientos en nuevos
medicamentos; y para el paciente le brinda la oportunidad de un tratamiento
novedoso en beneficio de su salud.
Medicamentos: marca y genricos.
Los medicamentos suelen tener marca. Un signo, palabra, dibujo,

logotipo o color, que distingue el frmaco producido por una empresa, es decir,
que identifica la fuente y responsabiliza a su fabricante, instndole a mejorar su
calidad y a desarrollar nuevas drogas teraputicas. 129
La marca le permite al mdico y al paciente seleccionar el producto

(medicamento) de probada efectividad y seguridad y esto, segn el Dr. Jos
Senz Astort, a las razones siguientes:
Simplicidad en la bsqueda del frmaco que se desea prescribir y que con

anterioridad, el paciente utiliz con resultados positivos.
129

Creatividad, Caracas, 1999, pg. 51.
204
Suministro homogneo de informacin cientfica de la identidad del agente

qumico en todo el mundo.
Respaldo en las autoridades sanitarias sobre la calidad y garanta.
Permite el retiro adecuado de una droga, cuando es cuestionada su

seguridad a travs de la farmacovigilancia.
El nombre genrico, en cambio, denomina un principio

activo y es seleccionado por comits de nomenclatura
(INN). No es registrable, no puede ser propiedad de la
empresa descubridora, la que usufructuar el nombre
comercial de la marca y la exclusividad de venta,
usualmente entre diez y veinte aos 130 .
Un medicamento genrico, bsicamente es igual a la estructura qumica
del producto de marca, pero existen casos, que siendo dos frmacos
qumicamente idnticos, se comportan diferentes en el cuerpo humano. Esto
de debe a que los nuevos medicamentos tienen estructuras tan complejas y
procedimientos de manufacturacin difciles de copiar de forma igual, por los
que no siempre se alcanza idnticos resultados teraputicos.
Las
empresas
farmacuticas
invierten
millones
de
dlares
en
investigacin y desarrollo de medicamentos, adems de los grandes esfuerzos

que emplean para ensear y promocionar sus productos. Sin mencionar los
costos en rigurosos controles de calidad y garanta en la produccin. Es por ello
que los frmacos de marca sern ms costosos que los genricos, pues los
beneficios de las ventas son destinados a reas de investigacin, cosa que las
compaas de genricos no realizan.
Tal afirmacin se puede detallar en la ilustracin nmero 13, que se

presenta a continuacin:
130

205
ILUSTRACIN 13
Distribucin de Gastos en la Industria Farmacutica

Laboratorio investigador
Laboratorio no investigador
11% Administracin
11% Administracin
11% Impuestos
11% Impuestos
33% Produccin
11% Produccin
11% Informacin y Venta
34% Investigacin,
56% Mrgenes
Desarrollo,
adicionales
Informacin Mdica
para
Venta
beneficios y
11% Beneficios
otros
Fuente: Revista Mundo Mdico, Vol. 2, No. 1, Julio 1990. Venezuela, Citado por Jos Antonio,
Senz Astort. El Medicamento: Logro de la Investigacin, Caracas, Excelsior Creatividad, 1999,
pg. 53
En definitiva. Los medicamentos con marca y los

genricos desempean sus respectivos papeles en el
cuidado de la salud. Los productos con marca aportan
fondos la para la innovacin y el descubrimiento de
nuevos medicamentos. Los genricos ayudan a reducir el
coste de las medicinas a muchos pacientes. El mayor
peligro potencial para la industria de investigacin frente a
los genricos es que ms y ms medicamentos con
marca estn perdiendo patente y estn disponibles en
forma genrica, y el beneficio de muchas compaas
farmacuticas se ver seriamente erosionado. 131
131
206
CUADRO XII
Presentaciones Farmacuticas Comercializadas
a travs de Oficinas de Farmacia (1995-2000)
Ao
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Total en el mercado De nueva comercializacin

7.911
302
7.810
320
7.811
363
8.024
543
8.314
507
8.735
597
Desaparecidas
479
421
362
330
217
176
Fuente: Presentaciones Farmacuticas Comercializadas a travs de Oficinas de Farmacia

(1995-2000), Barcelona, Espaa, Publicaciones y medios telemticos S.L, 2003, En lnea,
Esta disminucin de los beneficios sin duda impactar sobre las

posibilidades de la industria farmacutica investigadora, para emprender y
gastar grandes sumas de dinero en el descubrimiento de otros agentes
qumicos, por lo que se hace limitado la disponibilidad de recursos para el
desarrollo de nuevos productos en el futuro.
Aunque est situacin no presenta un anuncio de ruina para los grandes

laboratorios, se los pone en alerta, ms an cuando estn cerca de expirar sus
patentes, por lo que dada la orientacin actual y la tendencia del mercado, se
esta en presencia en la bsqueda de nuevas en este sector industrial, para as
mantenerse en el negocio. Dichas alternativas y estrategias que se emplean
actualmente por parte de las empresas farmacolgicas, sern abordadas en el
Capitulo VIII, que hace referencias a las fusiones y adquisiciones farmacuticas.
Retorno de la inversin en el tiempo de un medicamento.
El costo de la investigacin y desarrollo de un medicamento oscila entre

los 230 y 800 millones de dlares aproximadamente, y el tiempo en recuperar la
inversin es difcil de predecir. Algunos medicamentos recuperan la inversin en
207
el primer ao de haber sido colocados en el mercado (los llamados

blockbusters), mientras que otros representan grandes prdidas para las
compaas, porque son retirados antes de culminar los estudios clnicos. Esto
se debe a diversos factores, entre ellos la competencia entre las empresas; por
ejemplo, cuando una corporacin lanza antes al mercado un principio activo
para una patologa, igual o similar al que estn desarrollando otras empresas.
Tambin ocurre, que un frmaco no llega al mercado, pues en las fases de
estudio demuestra secundarismos perjudiciales para los seres humanos.
A continuacin se presenta un cuadro, que muestra los principales

productos en ventas para el ao 2000, donde se aprecia la ganancia obtenida,
la fecha de aprobacin, el porcentaje de las ventas globales y la variacin
anual, que bien puede suministrar una visin de los ingresos exorbitantes que
obtienen algunos medicamentos en comparacin con el costo de investigacin y
desarrollo empleado en ellos.
CUADRO XIII
PRODUCTOS LDERES EN VENTAS EN EL 2000
Ranking
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Venta de Productos
Ventas 2000
Fecha de
% ventas % variacin
auditados
Laboratorio
(Billones de
Aprobacin
globales
anual
mundialmente
dlares)
Losec/Prilosec
Lipitor
Zocor
Norvasc
Ogastro/Prevacid
Prozac
Seroxat/Paxil
Zyprexa
Celebrex
Zoloft
Total 10 productos
lderes
AstraZeneca
Pfizer
Merck & Co.
Pfizer
Tad Holdings
Eli Lilly & Co.
GSK
Eli Lilly & Co.
Pfizer
Pfizer
1998
1996
1991
1992
1995
1987
1992
1996
1998
1991
6.1
5.4
4.4
3.3
3.1
2.9
2.4
2.4
2.4
2.2
1.9%
1.7
1.4
1.1
1.0
0.9
0.8
0.8
0.7
0.7
9%
44%
15%
15%
33%
-1%
20%
30%
65%
12%
$34.5
10.9%
21%
Fuente: Elaboracin propia en base a La industria farmacutica y su incidencia en la

prescripcin de frmacos, trabajo de investigacin del Dr. Carlos David Silva y de estadsticas
de Pm Farma.
208
La industria farmacutica trasnacional es el sector

empresarial que tiene el mayor porcentaje de retorno de
ganancias de todas las industrias en el planeta. Ms que
las petroleras, la informtica, la automovilstica, las
cadenas agroalimentarias y de supermercados. En 2000
report un promedio de ganancias de 17 por ciento, lo cual
palidece si en lugar de ver el promedio tomamos las
ganancias de las ms grandes, todas muy por encima del
promedio. Por ejemplo, Glaxo Wellcome registr un
margen de ganancias superior a 30 por ciento; Hoffman-La
Roche alcanz un increble 44 por ciento. Las diez
empresas ms grandes -Glaxo (Smith Kline Beecham),
Pfizer, Merck, Astra-Zeneca, Aventis, Bristol-Myers
Squibb, Novartis, Pharmacia (incluyendo Monsanto y
Upjohn), Hoffman-La Roche y Johnson & Johnsoncontrolan 47 por ciento del mercado mundial, que de 70
mil millones de dlares en 1981 creci hasta 317 mil
millones de dlares en 2000. 132
7.1
Bases legales a nivel internacional que rigen la industria farmacutica.

Para determinar las bases legales, a nivel internacional, que rigen a la
industria farmacutica, es necesario estudiar los acuerdos, cdigos y leyes,

dictados por las distintas Federaciones y Asociaciones existentes en el sector.
Para ello se comenzar por describir el acuerdo de patentes, emitido por la
Organizacin Mundial del Comercio. Luego se analizar el cdigo de La
Federacin Internacional de La Industria del Medicamento de normas de
comercializacin. Para finalizar se resear la historia y las funciones de la
Administracin de Alimentos y Drogas de los EE.UU. (FDA). An cuando este
organismo, tiene como mbito de ejercicio a los Estados Unidos, la importancia
de este pas en el sector productor de frmacos, hace necesaria su inclusin en
la presente investigacin.
132
Silvia Ribeiro. Sobredosis de ganancias, etc group, Canad, junio, 22, 2002, En lnea,
febrero, 03, 2004, http://www.etcgroup.org/article.asp?newsid=352
209
La patentes y el Acuerdo sobre derechos de propiedad intelectual relacionados

al comercio (ADPIC).
Es muy comn pensar que las empresas farmacuticas ejerzan un
monopolio de sus productos a travs de las patentes fijando precios
exorbitantes, pero la realidad es que es un medio de proteccin para recuperar
la inversin antes que los frmacos genricos compitan a precios bajos.
La patente de un medicamento es una concesin que el estado otorga al

inventor (cientfico o laboratorio) por dar a conocer a la comunidad su
descubrimiento, excluyendo durante un perodo de tiempo limitado a quienes
deseen copiarlo.
Las patentes son ms que un pacto de honor entre el

inventor y la humanidad. Reconocen el mrito de los
descubridores, estimulan nuevas invenciones, permiten al
creador recuperar gastos de investigacin y facilitan la
divulgacin tecnolgica de las innovaciones, evitando lo
sucedido con la penicilina, descubierta por Duchesne a
comienzos del siglo XIX sin que el mundo se enterara. 133
El otorgamiento de la patente se inicia con el descubrimiento del agente
qumico, mucho antes de que el desarrollo del frmaco este terminado y que se
suministre su aprobacin. Este motivo ha originado en muchos casos que
proyectos pilotos no sean culminados, pues el tiempo de concesin comercial
expirara, mucho antes de que la empresa recupere la inversin.
Para los laboratorios de genricos su produccin constituye costos

menores, por eso los precios sern ms bajos al no invertir en el rea de
investigacin y desarrollo. Aunque el vencimiento de una patente pudiera ser
beneficioso para el consumidor por el hecho de encontrar medicamentos
133

210
similares a bajos costos, irnicamente con el tiempo pudiera generar

desventajas, pues la Industria farmacolgica investigadora
motivaciones para las innovaciones clnicas
ya no tendra
en el tratamiento de nuevas
enfermedades. La caducidad de una patente significa para las compaas

farmacolgicas, la entrega de las ventas del producto a genricos; los costos
de investigacin y desarrollo
y tambin el dinero gastado en la promocin y
publicidad del producto.
La legislacin a nivel internacional que fundamenta el acuerdo de

patentes, nace en 1994, en el marco de la Ronda Uruguay, donde se lleg al
Acuerdo sobre derechos de propiedad intelectual relacionados al comercio
(ADPIC). Los derechos de propiedad intelectual, definidos por la Organizacin
Mundial del Comercio, se dividen en dos: Derecho de autor y derechos con l
relacionados y de Derechos de Propiedad Industrial. Este ltimo es el que
protege al mbito cientfico. Segn el ADPIC, la Propiedad Industrial se divide
en dos reas principales:
Una de ellas se caracteriza por la proteccin de signos

distintivos, en particular marcas de fbrica o de comercio
(que distinguen los bienes o servicios de una empresa de
los de otras empresas) e indicaciones geogrficas (que
identifican un producto como originario de un lugar cuando
una determinada caracterstica del producto es imputable
fundamentalmente
a
su
origen
geogrfico).
La proteccin de esos signos distintivos tiene por finalidad
estimular y garantizar una competencia leal y proteger a
los consumidores, haciendo que puedan elegir con
conocimiento de causa entre diversos productos o
servicios. La proteccin puede durar indefinidamente,
siempre que el signo en cuestin siga siendo distintivo.
Otros tipos de propiedad industrial se protegen
fundamentalmente para estimular la innovacin, la
invencin y la creacin de tecnologa. A esta categora
pertenecen las invenciones (protegidas por patentes), los
dibujos y modelos industriales y los secretos comerciales.
El objetivo social es proteger los resultados de las
211
inversiones en el desarrollo de nueva tecnologa, con el fin

de que haya incentivos y medios para financiar las
actividades de investigacin y desarrollo. Un rgimen de
propiedad intelectual efectivo debe tambin facilitar la
transferencia de tecnologa en forma de inversiones
extranjeras directas, empresas conjuntas y concesin de
licencias. La proteccin suele prestarse por un plazo
determinado (habitualmente 20 aos en el caso de las
patentes) 134 .
La Organizacin Mundial del Comercio, es el organismo encargado de
hacer cumplir el Acuerdo sobre derechos de propiedad intelectual relacionados
al comercio. Ya se han presentado querellas en algunos pases, por no acatar
el acuerdo En 1997 el enojo por la Ley de Patentes llev a los Estados Unidos
a castigar a la Argentina retirando el 50% de las posiciones locales de una lista
estadounidense de preferencias. La estrategia actual de las multinacionales
pasa por planteos directos ante la Organizacin Mundial de Comercio 135 .
La Federacin Internacional de La Industria del Medicamento.
La Federacin Internacional de la Industria del Medicamento (FIIM o

IFPM, por sus siglas en ingls) es una organizacin no gubernamental, que
tiene como miembros a ms de cincuenta y cinco pases, bien sea de manera
directa, o a travs de organizaciones regionales. Un ejemplo de este tipo de
asociacin regional lo constituye la Federacin Latinoamericana de la Industria
Farmacutica (FIFARMA).
La FIIM fue fundada en el ao de 1968, sus objetivos se fundamentan en

promover y apoyar el desarrollo continuo en la industria farmacutica de
134
ADPIC: Informacin Sobre Los ADPIC Qu se entiende por "derechos de propiedad

intelectual"? OMC, Suiza, 2003, En Lnea, marzo, 19, 2004,
http://www.wto.org/spanish/tratop_s/trips_s/intel1_s.htm
135
Carlos David Silva. La industria farmacutica y su incidencia en la prescripcin de frmacos,
Argentina, 2001, En Lnea, pg. 33, febrero, 27, 2004, http://edupsi.com/goliat/
212
principios y prcticas ticas voluntariamente acordadas y en coordinar los

esfuerzos
de
sus
miembros
hacia
la
realizacin
de
los
objetivos
mencionados 136 . La FIIM representa a la industria farmacutica investigadora ,

y a otros fabricantes de medicamentos (por ejemplo genricos). Los pases
asociados a la FIIM, son los siguientes:
Alemania
Argentina*
Australia
Austria
Blgica
Bolivia*
Brasil
Canad
Centroamrica* :
Costa Rica
El Salvador
Guatemala
Honduras
Nicaragua
Chile*
Colombia*
Corea
Dinamarca
Ecuador*
Espaa
Estados Unidos
Filipinas
Finlandia
Francia
Grecia
Holanda
Hong Kong
India
Indonesia
Irlanda
Israel
Italia
Japn
Kenia
Malasia
Marruecos
Mxico
Noruega
Nueva Zelanda
Pakistn
Per*
Polonia
Portugal
Reino Unido
Singapur
Sri Lanka
Sudfrica
Suecia
Suiza
Tailandia
Turqua
Uruguay*
Venezuela*
Las asociaciones de pases latinoamericanos sealados con asterisco (*) estn afiliadas a la
FIIM a travs de su adscripcin a la federacin regional FIFARMA.
El Cdigo de la FIIM de Normas de Comercializacin de Productos

Farmacuticos es el marco legal que rige la promocin de medicamentos entre
los pases miembros de la federacin. Algunos pases tienen su propio
reglamento para la comercializacin de frmacos, an as aplican los principios
bsicos del cdigo de la FIIM.
El Cdigo de la FIIM de Normas de Comercializacin de Productos

Farmacuticos est dividido en las siguientes partes:
136
Federacin Internacional de la Industria Farmacutica. Cdigo de la FIIM de Normas de

Comercializacin de Productos Farmacuticos, Suiza, 1994, pg. 1.
213
I)
Principios Generales, donde se expone el mbito de

aplicacin, las normas de promocin y la evidencia cientfica.
II)
Visitadores
Mdicos,
que
establece
la
formacin
responsabilidades de los mismos y de la industria.

III)
Simposios, Congresos y otros Medios de Comunicacin Oral,

en esta parte se detallan los objetivos de aplicacin de esos
eventos y su patrocinio.
IV)
Hospitalidad y Objetos de Promocin, donde se indica que No

debern ofrecerse beneficios financieros o materiales... a los
profesionales sanitarios, con objeto de influenciarlos en la
prescripcin de productos farmacuticos 137 . Igualmente regula
el uso de objetos promocionales y material educativo.
V)
Material de Promocin Impreso, que se refiere a los anuncios

(ver anexo nmero dos).
VI)
Material de Promocin audiovisual y de Soporte Informtico, el

material audiovisual e informtico se rige por las mismas
condiciones que el impreso.
VII)
Muestras Gratuitas, deben estar identificadas y slo pueden

ser entregadas a profesionales facultados para prescribir o
dispensar, con el objeto de que se familiaricen con los
productos, que adquieran experiencia con el producto en su
prctica 138 .
En los anexos del cdigo, se presenta el procedimiento para realizar las

denuncias de las violaciones a ste. Para finalizar, importa sealar que
El Cdigo de la FIIM no existe aislado como tal. Est apoyado por una red
mundial de cdigos de las asociaciones nacionales y de procedimientos
137

138
214
operativos
de
las
compaas
que
funcionan
en
el
reglamentaciones nacionales all donde han sido establecidas
marco
139
de
las
La Administracin de Alimentos y Drogas de los EE.UU.
En los ltimos 25 aos casi todos los pases desarrollados

han promulgado sus leyes del medicamento. Puede
hablarse de dos generaciones de leyes del medicamento,
una primera, hasta los aos sesenta, exige seguridad,
pero no reclama demostracin de eficacia. Despus de
1962, la catstrofe de la talidomida introduce un cambio
fundamental y permite hablar de una segunda generacin
de leyes que exigen seguridad y eficacia demostrada con
ensayos clnicos controlados. En los Estados Unidos en
ese ao se aprueban las enmiendas Kefauver-Harris a la
Food, Drugs and Cosmetics Act. En 1964 tambin alteran
su legislacin Noruega y Suecia. Inglaterra aprueba su Ley
en 1968. Suiza llega a la Convencin Intercantonal en
1971, Alemania promulga su Ley en 1976. En 1983 lo
hace Austria, Blgica y Grecia. Japn tambin ha
introducido modificaciones legislativas en varias ocasiones
desde 1961. Ahora, quizs, estemos ante una tercera
generacin de leyes del Medicamento: la preocupacin se
ha desplazado desde los requisitos que ha de cumplir el
producto hasta las condiciones para su uso racional. 140
La Food and Drug Administration (FDA) es la agencia gubernamental de
los Estados Unidos, que tiene como funcin principal la revisin y aprobacin de
frmacos, productos alimenticios y cosmticos. Los antecedentes de la FDA se
inician en el ao de 1906 con la promulgacin de la Acta de medicamentos y
alimentos puros de 1906. Esta acta aseguraba la pureza de los frmacos, pero
no su seguridad.
En los aos treinta, una compaa farmacutica elabor un solvente

denominado dietilenglicol, el cual produjo lesiones renales a pacientes y ms de
139
140
Ibd. Pg. 26.

Exposicin de motivos, Espaa, En Lnea, Febrero, 16, 2003, http://www.med-estetica.com
215
cien muertes. A raz de este desastre el Congreso aprob la Acta de alimentos,

medicamentos y cosmtica de 1938. Esta acta requera que los productos
demostraran que eran seguros para el consumo humano.
En el ao 1962, se produce una gran reforma legislativa al Acta de 1938:

Las
enmiendas
de
Kefauver-Harris.
Esta
reforma
ocurri
tambin,
lamentablemente, por otra tragedia (la talidomida). La enmienda de 1962 trat

de asegurar que los frmacos fueran eficaces y aument los niveles de
seguridad.
La revisin oficial de nuevos frmacos, por parte de la FDA, se inicia

cuando la compaa farmacutica interesada pide la autorizacin para
investigar una nueva molcula o sustancia. A partir de all, comienzan una serie
de estudios y ensayos clnicos, a fin de determinar su seguridad y eficacia. Una
vez que la FDA ha concluido los ltimos pasos de la revisin, la autoridad
sanitaria le da gran importancia a la etiqueta del medicamento, la cual incluye el
prospecto que contiene: informacin de la aprobacin, indicaciones, posologa,
va de administracin, contraindicaciones, precauciones y efectos secundarios.
En Estados Unidos, el tiempo aproximado para aprobar un frmaco, est entre
dos aos y medio y cinco aos.
En resumen, los pasos que sigue la FDA, para la aprobacin de nuevos

frmacos son los siguientes:
216
Pruebas preclnicas.
Solicitar la aprobacin de una IND (Investigational New Drug), que ha de ser
evaluada por la FDA.

-
La IND incluye toda la informacin farmacolgica relevante y los resultados
de las pruebas preclnicas. Un ensayo clnico puede ser aceptado por la FDA
sin un IND, si se ha realizado en el extranjero con las suficientes garantas.
-
Realizacin de ensayos clnicos (susceptibles de ser inspeccionados).
Solicitud de una NDA (New Drug Application).
La FDA emite su opinin sobre la NDA.
Luego de haber explicado el escenario que envuelve a las corporaciones

productoras de frmacos, bajo la racionalidad de su internacionalizacin y
evolucin de su produccin, en base a la conformacin del espacio medico; se
presentar la sntesis de las fusiones y adquisiciones farmacuticas ocurridas
en los ltimos diez aos y la concentracin empresarial, como fenmeno que se
desprende de estos procesos.
CUARTA PARTE
DEL ESPACIO MDICO
218
CUARTA PARTE
DEL ESPACIO MDICO
CAPITULO VIII. FUSIONES, ADQUISICIONES FARMACUTICAS.
8.1
Las fusiones y adquisiciones farmacuticas en la ltima dcada del siglo

XX.
Desde hace varios aos la industria farmacutica
a nivel mundial ha estado experimentando un
proceso de consolidacin; empresas grandes y
pequeas se han unido mediante alianzas,
adquisiciones o fusiones para formar grandes
grupos. Ello obedece principalmente a los costos
y a la globalizacin. La industria farmacutica ha
recibido mucha presin de todos los gobiernos
del mundo, quienes no le han otorgado los
aumentos de precios necesarios; esto ha
obligado a las empresas a utilizar mejor sus
recursos, lo que a veces implica compartirlos con
otros. Un segundo aspecto de peso que lleva a la
unin de organizaciones del sector est en los
costos de investigacin y en la necesidad de
mantenerse a la vanguardia de la misma. 166
Las dcadas de 1980 y 1990 constituyeron la edad de oro de

la
industria
farmacutica,
donde
las
principales
empresas
disfrutaban de mrgenes y beneficios de dos dgitos. Pero para

este sector industrial el siglo XXI, es una poca que presenta
grandes retos, debido al auge globalizador que la caracteriza,
existe una gran necesidad de mantenerse en el mercado y una
mayor y agresiva competencia.
166
Momen tos d e Ca mb ios ( Ind ustria , p rod uc tos farmacu ticos ) , Ge ren te, No.
11 8 , N o v iem bre , 199 6, p g . 4 2 .
219
Bsicamente s esta en presencia de dos problemas en el

mercado. El primero es el que hace referencia al vencimiento de
las patentes y el segundo es que existe una escasez de nuevos
productos en el mercado. Como consecuencia los precios
de los
medicamentos con mayor trayectoria bajan y los nuevos frmacos,

que cada vez son ms difciles y costosos de desarrollar, son ms
caros para el consumidor.
En lo referente a la competencia agresiva, es un hecho que

se
visualiza
entre
compaas
farmacolgicas
investigativas
compaas de genricos. Los gigantes del sector estn perdiendo

la proteccin de las patentes sobre algunos de sus frmacos ms
vendidos permitiendo la llegada al mercado de genricos
baratos.
167
ms
Tales afirmaciones se sustentan en las siguientes
estadsticas, donde el sector farmacutico invirti 2.000 millones

de dlares en I+D en 1980, lo que dio como resultado la aprobacin
de 30 aprobaciones de productos ese ao. 168 En el ao 2000, el
gasto ascendi
a 30.000 millones de dlares y solo 45 nuevos
frmacos recibieron va libre. El porcentaje de fracaso durante el

proceso de I+D tambin se incremento. En 1994, el 90 por ciento
de los productos que alcanzaron la ltima y ms cara fase de
desarrollo obtuvieron la aprobacin, para 1998 esta cifra descendi
hasta el 50 por ciento.
Frente
estas
adversidades,
las
grandes
empresas
farmacuticas han visto en las fusiones un recurso, para unir

fortalezas, ahorrar costos y mantener el acostumbrado crecimiento
167
El Sec tor F armac utico ve en las fusiones la nic a va para ma n ten er e l

c r e c i mi e n to , F i na ncia l Times, en l n ea , F eb r ero , 16 , 2 003 .
http://www.d iariomedico.c om
168
I b d.
220
de dos dgitos. Estos cambios recientes en el escenario mundial a

partir de los ya mencionados factores externos han generado una
reorientacin de las polticas comerciales de muchos de los
laboratorios internacionales.
A partir de 1990 se inici una ola de fusiones, adquisiciones y

asociaciones entre diversas casas del ramo lo que gener una
serie de cambios que hoy han marcado el rumbo de la industria,
tanto a nivel mundial como local.
En el cuadro No. XIV, que se mostrar a continuacin, se

ilustra
las
principales
fusiones,
estratgicas que se llevaron

ao 2002.
adquisiciones
alianzas
a cabo desde el ao 1994 hasta el
221
CUADRO XIV
Fusiones, Adquisiciones y Alianzas Estratgicas en el
Mercado Global para el perodo 1994-2002.
FUSIONES
OPERACIN
VALOR
NUEVA
EMPRESA
FIN DEL
ACUERDO
Reino Unido
74.000 Millones
de Dlares
Glaxo
SmithKline
Monsanto
USA
No disponible
Pharmacia
Corp.
S/I
Hepavec
S/I
No disponible
S/C
Pfizer
USA
Warner Lambert
USA
90 Millones de
Dlares
Pfizer Inc.
1998
Astra
Suecia
Zeneca
Reino Unido
36.000 MM. de
Dlares
AstraZeneca
1998
Sanofi
Francia
Synthlabo
Francia
No disponible
SanofiSynthelabo
Francia
27.000 MM. de
Dlares
Aventis
AO
PAS DE
PAS DE
COMPAA 1
COMPAA 2
ORIGEN 1
ORIGEN 2
2000
Glaxo Wellcome
Reino Unido
Smith Kline
Beecham (SB)
2000
Pharmacia &
Upjohn (P&U)
Suecia/ USA
2000
Develogen
1999
1998
HoechstMarion
Roussel
(HMR)
Alemania
Rhne Poulenc
222
FUSIONES
OPERACIN
Espaa
No disponible
Almirall
Prodesfarma
Sandoz
Suiza
27.000 MM
de Dlares
Novartis
Alemania
Marion Merril
Down -Lepetit
USA
No disponible
HMR
Suecia
Upjohn
USA
6.000 MM de
Dlares
(P&U)
USA
Pharmacia Corp.
Suecia/ USA
60.000 MM de
Dlares
Pfizer
BMS pago por
la unidad
farmacutica
PAS DE
PAS DE
COMPAA 2
ORIGEN 1
ORIGEN 2
AO
COMPAA 1
1997
Almirall
Espaa
Prodesfarma
1996
Ciba- Geigy
Suiza
1995
Hoechst-Roussel
1995
Pharmacia
2002
ADQUISICIONES
VALOR
NUEVA
EMPRESA
FIN DEL
ACUERDO
2001
2000
2000
2000
2000
Pfizer
Bristol-Myers
Squibb
USA
Du Pont
USA
74 Millones de
Dlares
Celltech
Reino
Unido
Chiroscience
Reino Unido
No disponible
S/C
(P&U)
Suecia/
USA
Sugen
USA
No disponible
S/C
Celltech
Reino
Unido
Medeva
Reino Unido
No disponible
Celltech/
Medeva
J&J
USA
Centour
USA
No disponible
S/C
223
OPERACIN
AO
COMPAA 1
PAS DE
PAS DE
COMPAA 2
ORIGEN 1
ORIGEN 2
Warner-Lambert
2000
ADQUISICIONES
2000
Teva
VALOR
NUEVA
EMPRESA
FIN DEL
ACUERDO
WL adquiere los
derechos a nivel
mundial
de los
ANSIOLTICOS
USA
Interneuron
S/I
74 Millones de
Dlares
S/I
Novopharm
S/I
493 Millones de
Dlares
S/C
2000
ML
Laboratories
S/I
Cobra
S/I
20 Millones de
Dlares
S/C
2000
GPC
S/I
Mitotix
S/I
No disponible
S/C
S/I
Cambridge
Neurosciencies
Reino Unido
44 Millones de
Dlares
S/C
S/I
Oxford
Asymmetry
Reino Unido
319 Millones de
Libras
S/C
USA
Schein
USA
746 Millones de
Dlares
S/C
Warner
Chilcott
USA
190 Millones de
Libras
S/C
Dura
S/I
1.800
Millones de
Dlares
S/C
CeNeS
2000
2000
2000
Evotec
Watson
Galen
2000
Reino
Unido
Elan
2000
Irlanda
224
ADQUISICIONES
OPERACIN
AO
COMPAA 1
2000
Aventis
PAS DE
PAS DE
COMPAA 2
ORIGEN 1
ORIGEN 2
Francia/
Alemania
Guilford
S/I
VALOR
No disponible
NUEVA
EMPRESA
FIN DEL
ACUERDO
Guilford
readquiere
compuestos
qumicos
Bayer adquiere
derechos de
marketing sobre la
terapia gentica
contra la hemofilia
2000
Bayer
Alemania
Avigen
S/I
60 Millones de
Dlares
2000
Shire
S/I
Biochem
S/I
4.000 MM de
Dlares
S/C
1997
Roche
Suiza
Boehringer
Mannheim
Alemania
No disponible
S/C
1995
Glaxo
Reino
Unido
Wellcome
Reino Unido
No disponible
Glaxo
Wellcome
1994
Smith Kline
Beecham
Reino
Unido
Sterling
(Lnea tica)
USA
No disponible
S/C
1994
Roche
Suiza
Syntex
USA
No disponible
S/C
1994
Sanofi
Francia
USA
No disponible
S/C
1994
AHP
(J Wyeth)
USA
Sterling
(lnea OTC)
Cynamid
(Lederle)
USA
No disponible
S/C
225
OPERACIN
AO
2000
COMPAA 1
Bayer
PAS DE
PAS DE
COMPAA 2
ORIGEN 1
ORIGEN 2
Alemania
MorphoSys
S/I
VALOR
No disponible
NUEVA
EMPRESA
FIN DEL
ACUERDO
Para el desarrollo y
comercializacin de
anticuerpos
MORPHOSYS
ESTRATEGICAS
ALIANZAS
2000
2000
Lilly
AstraZeneca
USA
Suecia/
Reino
Unido
Protherics
Vion &
EPTTCO
S/I
S/I
15 Millones de
Dlares
No disponible
Desarrollo de
antitrombticos
Desarrollo de
frmulas de
liberacin para el
cncer
Marketing de
terapias de
hormonas de
reemplazo
2000
(P&U)
Suecia/ USA
NovoNordisk
S/I
No disponible
2000
Novartis
Suiza
Tergeted
Genetics
S/I
No disponible
Acceso
tecnolgico
Desarrollo y
marketing de
medicamentos
para el parkinson
Tecnologa
para la
investigacin
2000
2000
Schering AG
AstraZeneca
Alemania
Titan
S/I
26 Millones de
Dlares
Suecia /
Reino
Unido
Osford
Biomedica
Reino
Unido
No disponible
226
OPERACIN
AO
ESTRATEGICAS
ALIANZAS
2000
COMPAA 1
VALOR
NUEVA
EMPRESA
FIN DEL
ACUERDO
S/I
> 15 Millones de
Dlares
Desarrollo y
marketing de
drogas para el
corazn
S/I
34 Millones de
Dlares
Desarrollo y
marketing de la
vacuna contra el
melanoma
S/I
67 Millones de
Dlares
Desarrollo de
drogas
anticuerpos
PAS DE
PAS DE
COMPAA 2
ORIGEN 1
ORIGEN 2
Genentech
S/I
Actellion
2000
Aventis
Francia /
Alemania
2000
Cambridge
Antibody
Technology
Reino
Unido
Human
Genoma
Sciencies
2000
Abbott
USA
Genset
S/I
No disponible
Investigacin
gentica
2000
Shire
S/I
D- Pharm
S/I
No disponible
Licencia en el
mercado de la
epilepsia
2000
Shering AG
Alemania
Medigene
S/I
55 Millones de
Euros
Desarrollo de la
vacuna HPV
2000
Elan
Irlanda
AHP
USA
No disponible
Desarrollo de
drogas para el
Alzheimer
2000
Bayer
Alemana
Alza
S/I
No disponible
Varios convenios
para
promociones
MediGene
227
ESTRATEGICAS
ALIANZAS
OPERACIN
AO
COMPAA 1
PAS DE
PAS DE
COMPAA 2
ORIGEN 1
ORIGEN 2
VALOR
NUEVA
EMPRESA
FIN DEL
ACUERDO
Investigacin,
desarrollo y
marketing de
medicamentos
Suiza
Vertex
S/I
15-800 Millones
de Dlares
Reino
Unido
Yamanouchi
Japn
No disponible
Varios convenios
Novartis
Suiza
Modex
S/I
No disponible
Desarrollo de
drogas para el
cncer
2000
Merck & Co.
USA
OSI
Pharma
Technology
S/I
No disponible
Intercambio de
licencias
2000
Aventis
Francia/
Alemania
Millenium
S/I
> 450 millones de Acuerdos sobre

Dlares
anti-inflamatorios
S/I
Desarrollo y
marketing de
drogas para el
dolor y el cncer
2000
Novartis
2000
Glaxo
Wellcome
2000
2000
2000
Elan
Bristol-Myers
Squibb
Irlanda
USA
Atrix
3-D Pharma
S/I
No disponible
38 millones de
Dlares
Investigacin y
desarrollo de
pequeas
molculas
228
ESTRATEGICAS
ALIANZAS
OPERACIN
AO
COMPAA 1
PAS DE
PAS DE
COMPAA 2
ORIGEN 1
ORIGEN 2
VALOR
NUEVA
EMPRESA
FIN DEL
ACUERDO
USA
Texas Biotech
USA
38-87 Millones
de Dlares
Shering
comercializa
productos
de Texas
para el
asma
Reino
Unido
MedImmune
S/I
30 millones de
Dlares
Para el
desarrollo
de vacunas
Roche
Suiza
Maxim
S/I
No disponible
Desarrollo de
tratamientos de
combinacin
Novartis
Suiza
Merck
Alemania
No disponible
Co-marketing de
NATEGLINIDA
2000
Shering Plough
2000
SmithKLine
Beecham
2000
2000
2000
Roche
Suiza
MorphoSys
S/I
No disponible
Colaboracin
para la
investigacin
del Alzheimer
2000
Maxygen
S/I
Lundbeck
S/I
No disponible
Desarrollo de
productos del
SNC
2000
Merck
Alemania
Richter
S/I
No disponible
Investigacin
preclnica de
productos
para el SNC
229
L e ye n d a
ESTRATEGICAS
ALIANZAS
OPERACIN
VALOR
NUEVA
EMPRESA
FIN DEL
ACUERDO
S/I
>20 Millones de
Dlares
Desarrollo
de drogas contra la
escleroderma
British Biotech
Reino Unido
30-80 Millones
de Dlares
Desarrollo del
MEI
Suiza
Cephalon
S/I
40 Millones de
Dlares
Co-marketing
de cinco
productos
Glaxo Wellcome
Reino Unido
Oxford
Glysciencies
Reino Unido
No disponible
Colaboracin
con
protemicos
Genentech
S/I
Actelion
S/I
> 35 Millones
de Dlares
Copromocin
PAS DE
PAS DE
COMPAA 2
ORIGEN 1
ORIGEN 2
AO
COMPAA 1
2000
Cambridge
Antibody
Technology
Reino Unido
Genzyme
2000
Serono
S/I
2000
Novartis
2000
2000
= Empresa Compradora; S/I = Sin Informacin; MM = Miles de Millones

S/C la operacin no gener cambios en el nombre de la Empresa Compradora
Fuente: Elaboracin propia, en base a datos obtenidos en Pm-Farma (www.pmfarma.com) y Datafarma-3. Evolucin y Caractersticas del
Mercado Farmacutico Latinoamericano. 1993-1998. FIFARMA Federacin Latinoamericana de la Industria Farmacutica. Buenos Aires,
Julio de 199, ao II. No. 3.
230
Antecedentes de las alianzas realizadas en el sector farmacutico

mundial entre 1994 -2002. (Anlisis de los casos ms resaltantes).
GlaxoSmithKline
Nace de la fusin realizada de las compaas Glaxo Welcome

y SmithKline Beecham, ambas britnicas en el ao 2000, valorada
en 74.000 millones de dlares. Ambas empresas provenan de otros
procesos de fusin, puesto que en 1995 Glaxo adquiere mediante
una OPA hostil a su rival Wellcome y en 1994 SmithKline &
Beckman reestructura su negocio con Beecham y Sterling. Para el
momento de la alianza la empresa GlaxoSmithKline se convirti en
la farmacutica ms grande del mundo, con unas proyecciones de
ventas anuales por casi 25 mil millones de dlares segn analistas
del ramo. Mediante la integracin, el nuevo consorcio adquiri un
valor de 187.200 millones de dlares y una nmina de 107 mil
empleados, abarcando gran parte del mercado mundial. 169
Del
trato
inicial
se
concluy
que
Glaxo
sera
el
socio
mayoritario, con un 59,5% de la compaa y Smith Kline se

quedara 40,5%. La compaa tendr su sede en Londres, pero la
gestin se llevar desde los EE.UU. En cuanto a las reas de
negocio Glaxo se destaca por medicamentos gastrointestinales,
respiratorios, etc. SmithKline Beecham aporta un negocio ya
establecido en el sector de los productos que se venden con
recetas en reas especificas de Farma tales como: antibiticos,
vacunas y antidepresores de los cuales estn divididos en ticas
(Augmetin, Amoxal, Bactroban, Tagamet, Paxil, Zentel, Floxapen,
Relifex, Timetin, entre otros) y biolgicos (Engerix-B, Havrix,
169
L as fus ion es ms famosas , en lne a , Fe br ero , 0 2 , 20 03 .

http://www.p ercano.com.mx.
231
Varibix,
Pluserix , Polio, Fluarix, y otros). En el rea de consumo
SmithKline Beecham adems aporta en cuidado bucal (Agua fresh,

oral); gastrointestinal (Tums, Eno, Philips Mom); dermatolgicas
(Oxy)); respiratorias (Contac); vitaminas y naturales (Scott y otros)
y analgsicos (Escotrin, Cafenol).
En
perspectivas
futuro
GlaxoSmithKline
ha
dado
demostraciones de iniciar otro proceso de fusin o adquisicin,

siendo la candidata Bristrol Myers Squibb de los EE.UU., segn
declaraciones dadas por Jean Pierre Garnier, director ejecutivo de
GSK al The Wall Street Journal. Sin embargo antes de emprender
otro proceso GSK tiene el reto de mejorar su productividad en I+D,
puesto que tiene 124 proyectos, de los cuales, 60 por ciento se
encuentran en fase II y apenas entraran a ensayos clnicos, por lo
que su cartera en metas hasta el 2005 es riesgosa.
Ente tanto,
Bristol Myers Squibb (BMS) posee las caractersticas bsicas de

las empresas del sector en necesitar ms rpidamente una fusin.
En el 2000 BMS coloc un proyecto de lanzamiento en el

mercado de Vanlev, un antihipertensivo que apuntaba como un
superventas, pero inconvenientes en la seguridad se retir del
mercado y se incluyeron nuevos ensayos. Luego la compaa tuvo
que enfrentar un difcil proceso legal intentando extender la patente
del anticancergeno taxal y el antiansiedad BuSpar. Perdi ambos
casos y se expuso a meses de crticas. Adems, se ha hecho ms
atractiva para un posible socio a raz de la venta de su negocio
ortopdico Zimmer y de la divisin de belleza Clairol. 170
170
Cr ecen los ru mo res so bre nue vas fusiones , e n lnea , Feb rer o, 1 6 , 20 03 .
http://www.d iariomedico.c om
232
En conclusin
de llevarse a cabo esta alianza entre GSK y
BMS, juntas crearan el mayor grupo farmacutico en elaboracin

de
antiinfecciones,
oncologa,
metabolismo/
gastrointestinal y cardiovascular. La combinacin
de I+D en
antiinfecciosos
posicin
de
SNC,
respiratorio,
y tratamientos contra el VIH le otorgaran una
hegemona
autoridades antimonopolio.
que
quizs
ser
La posicin
sometida
ante
las
de hegemona vendra a
que son las nicas empresas que cuentan con los anti-VIH
necesarios para la triple terapia.
CUADRO XV
PROMESAS DE FUTURO
Productos ms avanzados en I+D (nuevos o reformulaciones)
GlaxoSmithKline
Bristol-Myers Squibb Company
Frmaco
rea
Indicacin
Frmaco
rea
Valtrex
Antiviral
Herpes
Valev
Cardiovascular
Augmentin XR
Antimicrobianos
Aripiprazol
Psiquiatra
Esquizofrenia
Factive
Antimicrobianos
Inhibidores de la
proteasa
Infecciosas
SIDA
Pritor
Cardiovascular
Entecavir
Infecciosas
Hepatitis B
Antimicrobianos
Antibitico de
amplio espectro
Verdenafilo
Urologa
ReQuip
Neurologa
Bexxar
Oncologa
Lamictal
Psiquiatra
Flovent
Respiratorio
Seretide
Respiratorio
Infecciones
Respiratorias
Infecciones
Respiratorias y
Urinarias
HTA
Impotencia
Garenoxacino
Sndrome de las
CTLA4-Ig/LAE29y
piernas inquietas
Linfoma no
Taxano de nueva
Hodgkin
generacin
Trastorno bipolar
Epotilona
Inhibidor de la
Asma
reductasa HMG
Co-A
Asma/EPOC
Inhibidor de la
transcriptasa
inversa no
nuclesido
de nueva
generacin
Varias
Oncologa
Oncologa
Indicacin
HTA y fallo
cardiaco
AR, psoriasis,
transplantes
Tumores
resistentes
Tumores
Cardiovascular
Anticolesterolemia
nte
Infecciosas
Sida
Hepatitis A y B
Factor Xa
Cardiovascular
Antitrombtico
infantil
Profilaxis
Agonista PPAR
S. pneumoniae
Vacunas
Endocrinologa
Diabetes tipo 2
peditrica
dual
Fuente: Cristina G, Real: Necesita GSK una nueva fusin?, Junio, 12, 2002. En lnea,
Febrero, 02, 2003. http://www.diariomedico.com.
Twinrix 2
Vacunas
233
Actualmente
GSK ocupa el puesto 159, dentro de las 500
empresas con mayores dividendos a nivel mundial segn estudios

de la revista Fortune, con ingresos de 27.413 millones de dlares y
sus ganancias son de 6.384 millones. BMS ocupa el puesto 220 con
ingresos de 21.331 millones de dlares y con ganancias de 4.711
millones de dlares.
Pharmacia Corporation
Phamacia Corp fue producto de la fusin realizada entre

Pharmacia & Upjohn (P&U) y Monsanto en el 2000. (P&U) ya se
haban fusionados en 1995 operacin valorada en 6.000 millones
de dlares, integracin que se caracteriz por las series de
problemas
que
se
suscitaron
entre
los
ejecutivos
de
ambas
empresas, donde tomaban decisiones arbitrariamente y se llevaban

acciones desordenadas, inconexas y perjudiciales, para ambas
partes.
Por
ello
implementaron
una
estrategia
de
rescate
centralizando las operaciones, y de esta manera, poder recuperar

la credibilidad entre los accionistas, es as que eliminaron aquellos
productos que arrojaban prdidas en ventas para dar paso a otros
ms prometedores. Luego con la integracin de Monsanto el nuevo
consorcio se situ entre uno de los cuatro ms importantes dentro
del sector farmacutico norteamericano, con una capitalizacin de
ms de 50 mil millones de dlares y una planta de 60 mil
trabajadores. 171
El beneficio inmediato de esta alianza fue que le abri las

puertas a nuevos mercados y en pases donde ninguna de las dos
171
L as fus ion es ms famosas . En lne a , Fe br ero , 2 0 , 20 03 .

http://www.p ercano.com.mx
234
firmas tenan presencia. En cuanto a las reas de negocio,

Monsanto contaba con un sector Farma y agrario, con importantes
divisiones de qumica agrcola, mejora gentica vegetal y productos
de ganadera. Al contrario Pharmacia & Upjhon centra su rea de
negocio en sanidad animal y farmacia humana.
Como ambas compaas tienen reas de farmacia humana

reorganizaron las unidades de negocios en: medicina general,
ginecologa, oncologa, oftalmologa y hormona del crecimiento que
sin duda tiene mejores resultados econmicos que en el rea
agrcola. Para el 2003 este consorcio experiment otro proceso de
integracin a ser adquirida por Pfizer, proceso que an no se ha
terminado por lo que se esta en la espera de muchos cambios al
respecto.
Aventis Pharma
En 1995 la empresa farmacutica alemana Hoechst Roussel

se integra con la norteamericana Marion Merril Down (Lepetit) y
forman el consorcio Hoechst Marion Roussel que para entonces
abarcaba reas de negocios en qumica especial, colorantes,
pigmentos, medicamentos, veterinaria, agrcola, etc., todas ellas
centralizadas en una junta directiva, donde cada uno de los
miembros
tena
geogrfica.
bajo
su
responsabilidad
una
divisin
rea
172
Para 1998 Rhne-Poulenc de Francia junto con Hoechs Marion

172
Roussel
anuncian
su
integracin
valorada
en
27.000
H MR s e qu eda , c on tr a v ie n to y m ar e a , Ger en te, N o. 1 44 , C a r ac as , En ero

Fe brer o , 1 999 , pg . 3 0 .
235
millones de dlares para crear Aventis Pharma, convirtindose en

una de las principales empresas lderes del mundo en materia de
qumicos y ciencia biolgicas. El 15 de diciembre de 1999, se
complet la fusin, sus reas de negocios quedaron estructuradas
en el campo farmacutico, nutricin, agroqumico, pinturas, fibras y
plsticos. Su estructura
organizacional esta formada por Aventis
Pharma AG (frmacos); Aventis Pasteur (vacunas); Aventis Behring

INC (protenas teraputicas); Merial LTD (salud animal). Tiene
presencia en 150 pases, con 92.500 empleados y una facturacin
anual superior a 22.000 millones de euros; siendo el 72% de sus
ingresos provenientes del sector farmacutico y el 28% restante se
origina en biotecnologa animal y agrcola, segn datos extrados
de su pgina Web (www.aventispharma.com).
Despus de haber culminado el proceso de fusin la empresa

se coloca en el sitial nmero 231 de las primeras 500 empresas
ms grandes del mundo segn la revista Fortune, con ingresos de
20.613 millones de dlares para el 2001 y en comparacin al ao
1999 ha dejado de ganar 136 millones de dlares. Actualmente
Aventis se encuentra amenazado ante una adquisicin hostil por
parte del grupo francs Sanofi Synthelabo, puesto que este
presento un folleto de OPA a las autoridades gala de mercados
financieros (AMF), el bosquejo consiste en una oferta mixta de
adquisicin e intercambio de acciones sobre la firma francoalemana Aventis para un total de 47.800 millones de Euros. 173
La propuesta de Sanofi est compuesta por cinco de sus

acciones y 69 euros (87,60 dlares) en efectivo por cada seis
173
Sa no f i S y n t h lab o l anz a un a O PA hos t il s o bre Ave nt i s . En l ne a ,

F ebr ero , 02 , 200 4 . h ttp ://www.ibn ews .co m/n ews /no tic ia .php 3? id=9 900 4 .
236
acciones de Aventis. Sin embargo esta intencin de OPA ha sido

rechazada
abiertamente
por
los
directivos
de
Aventis,
pues
consideran que esta sub-evaluado el precio real de sus acciones.

Esta operacin es considerada por Aventis como hostil porque
Sanofi no ha mantenido con ella contacto ni negocios alguno. El
presidente ejecutivo de Aventis ha declarado a la prensa que entre
las justificaciones econmicas para el rechazo se encuentra que no
ven atractivo cualquier oferta menor a 40 o 50% por encima de la
oferta actual, adems
reiter lo riesgoso que sera para Aventis
cuando Sanofi a finales de este ao perder las patentes de sus

medicamentos claves.
Ante estas afirmaciones el presidente de Sanofi, Jean

Francois Dehecq, afirma que la operacin de OPA se debe al
momento de fragilidad que atraviesa Aventis y es una forma
directa, abierta y pblica
de evitar prolongadas conversaciones
sobre el acuerdo de fusin. En funcin al precio de la oferta, Sanofi

reconsiderara su propuesta con un canje de acciones hasta de un
81% y el resto en efectivo por 9.000 millones de euros, que el
consorcio financiara con lneas de crditos de sus bancos. De
forma subsidiaria, Sanofi ofrece 35 acciones propias por 34 de
Aventis o una alternativa de 60,43 euros en efectivo por ttulo. 174
Las estrategias que Aventis ha anunciado
para defenderse
esta primero las ventas de sus activos, de las cuales abarcaran

especialidades viejas, bien sea amortizada, poco demandada o de
menor crecimiento. Este canal generara de 1.000 a 2.000 millones
de euros en los prximos meses. Hecho que ya comenz a
174
Ave n tis rec haza la o per acin , Sa no fi lanza OPA hos til s obr e Ave n tis y
d esa ta la ba ra lla burs til. En lne a , Fe bre ro , 02 , 2 004.
h ttp ://www.liber ta dd ig ita l .com/no ticias /no tic ia _12 762 130 9 .h tml.
237
reflejarse al vender una divisin de genricos a laboratorios

Ranbaxy
(India).
Tambin
se
ha
pensado
en
la
venta
de
especialidades dermatolgicas que apenas le aportaron el 3% de

sus ingresos en el 2003. En sus previsiones para 2004, Aventis
contempla igualmente la cesin de productos no estratgicos que
representa un volumen de negocios de 1.500 millones de euros y
un nuevo programa de compra de acciones por valor de entre 2.000
y 3000 millones de euros. 175
El segundo recurso que utilizara Aventis, es hacer el llamado

a un Caballero blanco lo que se conoce en materia de fusin
como el auxilio que le brindara una tercera empresa para evitar
que la atacante la adquiera. Entre los posibles candidatos s
perfilan Novartis, Jhoson & Jhonson, GSK y Pfizer. Esta opcin
debe ser manejada con sumo cuidado ya que la empresa va a
determinar quien ser su controlador en el futuro.
En este caso en particular se puede observar la urgida

necesidad por parte de Sanofi en realizar una fusin, puesto que
no solamente ha manifestado un proceso de integracin con
Aventis, sino tambin con Novartis. La oferta hecha por Sanofi fue
de 47,8 millardos de euros, cifra que segn Novartis es tan baja
que les ofende. 176
Entre los factores que ms impulsan a Sanofi en insistir en

esos procesos de integracin, es que a finales de esto ao expirar
el pacto que vincula a Total Fina y Loreal, compaas que ya han
175
Ave n tis ve nde ac tivos para pro tege rse de c ompra hos til , E l U n i ve r s a l,
Ca racas , Fe brer o , Lun es 09 , 200 4 , p g .1-1 8 .
176
Sa no f i ve a N o var t is c o mo u n es c u do , E l U n i ve r s a l, Caracas , En ero,
Mirco les 2 8 , 20 04 , p g . 1- 14 .
238
anunciado su intencin de separarse del capital de Sanofi, por lo

que el grupo francs temera en quedarse solo en el sector y ser
vulnerable
sus
principales
competidores,
adems
su
medicamento estrella, el Plavix un anti-trombosis esta amenazado

por la competencia de genricos al acercarse el vencimiento de su
patente.
Principales causas de las fusiones farmacuticas.
Los causantes principales de las fusiones y adquisiciones de

la industria farmacutica son las siguientes:
1. Investigacin y desarrollo (I+D).

2. Mercadeo y ventas
3. Reduccin de costos a travs de sinergias.
4. Fortalecimiento de la posicin financiera.
1. Investigacin y desarrollo (I+D o R&D): los laboratorios son

un tipo de empresa que tradicionalmente ha gastado mucho
dinero en informacin cientfico tcnica y comercial, y que en
gran medida empleaba un modelo clsico
de biblioteca centro
de documentacin centralizado. 177 Actualmente este tipo de

concepcin ha tenido que ser modificada y adaptada a las
nuevas necesidades del mercado, en la reduccin de costos
operativos. Aunque la investigacin y desarrollo sigue siendo
uno de los aspectos ms importantes para las compaas
farmacuticas, debido a que esta rea fortalecer y mantendr
177
Gr upo de In ves tigac in en Bib liotec as de C ie ncias de la Salud : Las

Bib lio tecas d e Cienc ias d e la Sa lu d en Espa a : situac i n ac tu al y pr op ues ta
d e fu tur o , M a d r i d , I n s t i t u to d e s a l ud Carlos III. Minis ter io de Sanidad y
C o nsu mo , 1 998 , pg . 2 45 .
239
la posicin del laboratorio en el mercado mundial; la inversin

destinada al desarrollo de nuevos frmacos es una de la ms
alta dentro de la industria, por las exigencias de la ms alta
tecnologa, permisologa, control y posibles beneficios si se
llegan a obtener se visualizan a largo plazo.
Esta condicin origina que en el mercado se vuelva ms

difcil la competencia entre las compaas del ramo. La fusin es
vista por los analistas financieros como una excelente estrategia
para alcanzar el acceso a nuevas tecnologas de produccin.
Para visualizarlo mejor se mencionar el ejemplo siguiente;
cuando se fusionan dos empresas, una de ellas tendra un
departamento de I+D tradicional y la otra es una compaa de
biotecnologa con un prometedor departamento de I+D, pero con
un departamento de ventas no tan exitoso como la primera; o
bien que este incursionando con nuevas patologas y la otra
empresa tenga una amplia trayectoria en esa patologa o rea
especifica. Esta ventaja, unida con las potenciales reducciones
de costos, son las principales razones para realizar una fusin
basada en R&D 178 .
Las empresas farmacuticas estn en la bsqueda de

nuevas tecnologas en el mercado, con el fin de sustituir un
factor de produccin o bien para el ahorro de insumos, que al
final de cuentas reduzcan sus costos. Un modelo que intenta
incorporar ese conjunto de retroalimentaciones obtenido por
178
Sus ana Klindt y Mar in s Lucc a : F usin C ib a-G eig y Sa ndoz :

n i ve l G lo bal . A n lis is d e s u Impac to s obr e la Li bre C om pe t enc ia
F ar m ac u tico Ve nezo la no, ( In d it o) , Tes is pr esen ta da e n opc i n
ac ad mico d e Mag s ter e n Admin is trac i n , me ncin G ere ncia de
C a r ac as , U n i ve r s i dad M e tro po li tan a , ma r z o , 2 003 , pg .6 2 .
Ca usas a
e n e l M er c a do
a l t tu lo
Empres as ,
240
sinergia de fusiones en base a (I+D), es el realizado por Kline y

Rosemberg conocido como Modelo de Relacin de Cadenas
(Chain Linked Model)
ILUSTRACIN No. 14
Relaciones del Sistema Ciencia Tecnologa
(modelo lineal)
I+D
Innovacin
Resultados
Econmicos
F ue nt e: In no vac i n y P ar ad ig ma Tec no l gico en In v es t igac i n y

D es ar r o l lo . En l n ea , F ebr ero , 02 , 200 3 .
h ttp ://herza g .eco no mia .u na m.mx/secss /tesis fe /sa mp er ed j/pr imera .pd f.
Podemos concluir entonces lo importante que representa la

I+D dentro del sector farmacuticos, debido a que interviene en
la transformacin de los productos e incluye actividades de
comercializacin (marketing, publicidad); actividades de gestin
de patentes; cambios financieros y organizativos necesarios para
el xito de esa innovacin; Perfeccionamiento de los equipos e
instrumentos de produccin y de ingeniera industrial; formacin
del personal de fabricacin, ensayos, etc.
241
CUADRO XVI
Principales laboratorios en I+D a nivel mundial en 2000 (mm. de $)
COMPAA
I+D EN 2000
Pfizer (EEUU)
Glaxo SmithKline (Reino Unido)
Johnson & Johnson (EEUU)
AstraZneca (Reino Unido)
Novartis (Suiza)
Pharmacia (EEUU)
Roche (Suiza)
Merck (EEUU)
Eli Lilly (EEUU)
Bristol Myers Squibb (EEUU)
American Home Products (EEUU)
Aventis (Francia)
Schering-Plough (EEUU)
Boehringer Ingelheim (Alemania)
Sanofi-Synthelabo (Francia)
Amgen (EEUU)
Schering (Alemania)
Takeda Chemical (Japn)
Sankyo (Japn)
E Merck (Alemania)
% CAMBIO
4.435.000
3.773.339
2.926.000
2.893.000
2.873.808
2.753.000
2.473.552
2.343.800
2.018.500
1.939.000
1.687.889
1.384.800
1.333.000
908.804
887.211
845.000
773.610
676.532
564.203
512.611
VENTAS (%)
60
10
13
-1
10
92
4
13
13
5
-3
14
12
17
4
3
20
0
0
6
15
14
10
16
13
15,2
13,8
15,8
18,6
10,6
12,7
11,7
13,6
15,6
15,8
23,3
18,3
8,4
10,9
8,1
Fuente: " Principales laboratorios en I+D a nivel mundial en 2000 (mm. de $)",
Financial Times, Barcelona, Espaa, Publicaciones y Medios Telemticos S.L.,
en lnea, septiembre, 09, 2003. www.pmfarma.com.
2. Mercadeo y ventas: cuando existe una mayor participacin en el

mercado global, se experimenta un incremento en el volumen de
ventas
nivel
mundial.
Esta
...necesidad
de
tener
una
presencia global, y la saturacin de algunos mercados, ha

destacado muchas fusiones y adquisiciones en la industria
farmacutica. 179
adquisiciones
de
Hoy
en
da
empresas
existe
una
compenetradas
tendencia
en
hacia
mercados
emergentes, como por ejemplo pases de Europa del este o
179
I b d. , p g . 6 2- 6 3 .
242
China. Esta estrategia le permite al comprador proveerlo de una

fuente de informacin y conocimiento local.
A corto plazo los beneficios son ms evidentes de los que

pudiera ser para una empresa global incorporando su nombre a
un nuevo mercado. La practica ha demostrado que aquellas
operaciones
compradas
en
nichos
ya
establecidos,
son
en
trminos de costos ms eficientes que empezar desde cero.

Desde una ptica de fusiones el anlisis del mercado y las
ventas deben tener presentes que la industria farmacutica en
los ltimos aos han estado bajo el control de precios, en
muchos casos ha generado una prdida de la rentabilidad muy
alta; esta crisis ha obligado a muchas empresas farmacolgicas
a focalizarse en ciertos tipos de marcas y colocar sus recursos
en ellas.
Un
factor
resaltante
como
consecuencia
de
la
globalizacin, es la racionalidad de la produccin, que busca la

posibilidad de disminuir el porcentaje de fabricacin local. La
tradicional distribucin entre mayoristas y distribuidores, esta
cambiando
hacia
la
exploracin
de
nuevos
mercados,
llamados hipermercados.
Tambin es importante el valor de las marcas que

se asocian a los frmacos de prescripcin cuya
vida es limitada y debe, por lo tanto, ser
amortizada. Las ventas de estos productos, que
suelen alcanzar miles de millones de dlares
anuales, los convierten en valores a tener en
los
243
cuenta y con gran influencia sobre el tamao final

de la fusin. 180
3. Reduccin de costos a travs de sinergias: en el pasado, la
tasa de crecimiento de la industria farmacutica, se basaba en
un solo factor el alza de los precios. En la actualidad y en
especial
en
el
crecimiento
post-fusin
de
las
compaas
farmacolgicas estudian su crecimiento en funcin del control de

costos. Esta reduccin de costos en bsqueda de obtener un
mayor retorno sobre el capital, ha inducido a la combinacin de
unidades de negocios, en una nica entidad, donde dichos
ajustes sean significativos, al eliminar doble trabajo y fomentar
economas de escala.
4. Fortalecimiento de la posicin financiera: la consolidacin

financiera a travs de una fusin, le brinda a las empresas
opcin
de
independencia
cuando
ha
sido
utilizada,
como
estrategia defensiva ante compras hostiles de un competidor. En

muchos casos esta consolidacin en el mercado quizs se
hubiese llevado aos o tal vez la compaa no la habra podido
disfrutar. Otra ventaja es que permite centralizar sus principales
actividades,
garantizando
futuras
inversiones
ante
todo
protegindose de los competidores.
Despus de haber analizado y descrito lo que ha sido en los

ltimos 10 aos los principales procesos de integracin y alianzas
en la industria farmacutica, hemos determinado las siguientes
consideraciones:
180
Crec en los ru mor es sobr e nue vas fusion es . En ln ea , febr ero , 1 6 , 2003 .
http://www.d iariomedico.c om.
244
Las fusiones, adquisiciones y alianzas son un fenmeno que los

especialistas en finanzas han denominado como fusiomana,
esta estrategia de negocios se mantiene en boga y entre los
aos 1996 y 1998 se registraron consolidaciones hasta ms de
20 mil alianzas a nivel global. En el ao 2000 hubo 38 mil 292
operaciones
financieras
con
un
valor
estimado
en
mil
quinientos billones de dlares; lo cual infiere una reduccin

significativa del nmero de empresas del ramo, originando a su
vez consorcios ms fuertes y productivos.
-
La llamada fusiomana ha buscado minimizar los costos de

produccin, comercializacin y distribucin, as como lograr
enormes rendimientos a travs de movimientos burstiles que
se presentan en el proceso. Adems de abrir las posibilidades
de acceder a mayores recursos para la investigacin.
Estos procesos que representan para los inversionistas y

empresarios
una
excelente
estrategia
que
aporta
muchos
beneficios, para analistas polticos son de gran preocupacin

estas
prcticas,
que
vertiginosamente,
implementacin
los
con
los
analistas
aos
se
polticos
han
incrementado
temen
que
su
genere monopolios comerciales. Lo cierto es
que sta parece ser una tendencia irreversible en la economa

globalizada que distingue a nuestros tiempos. 181
-
La euforia de las fusiones y adquisiciones en la industria

farmacutica ocurre porque las compaas necesitan defender
sus marcas ms famosas consolidadas, pero tambin sus
marcas
complementarias
expandirse
hacia
lugares donde an son dbiles.
181
L as fus ion es ms famosas . En lne a , Fe br ero , 2 0 , 20 03 .

http://www.p ercano.com.mx/
mercados
en
245
8.2
La concentracin empresarial de las empresas productoras de frmacos.
En la globalizacin que vivimos actualmente tambin esta

ocurriendo que las corporaciones ms fuertes desplazan a
las ms dbiles o las absorben como propias, proceso que
se conoce como fusiones y adquisiciones. As que
estamos viviendo una concentracin del poder corporativo
sin precedentes, y eso es lo que caracteriza a la economa
global en el nuevo milenio. 182
En este punto ha desarrollar se intentar esbozar el dominio
corporativo
de
las
industrias
farmacuticas,
mediante
la
concentracin empresarial producto de los procesos de integracin

bien sea por fusin, adquisicin o alianzas estratgicas. Si bien los
cambios en las fusiones y adquisiciones ocurren muy rpido, por lo
que se hace difcil tener la ltima informacin sobre las empresas
ms poderosas del mundo, suministraremos una sntesis de la
nueva orientacin que esta tomando dicho sector industrial.
Aspectos conceptuales de la concentracin empresarial.
La concentracin empresarial es un vasto fenmeno

(circunscrito dentro de la concentracin econmica),
producto de las nuevas tendencias empresariales, en el
cual las empresas han optado por perder o no su
personalidad jurdica, surgiendo as las fusiones (en el
primer caso) y las uniones de empresas (en el segundo
puesto). 183
La concentracin empresarial es la unin de dos o ms empresas,
con
182
el
fin
de
integrar
esfuerzos
capitales
(recursos
econmicos,
Ver n ica Villa : Globa lizac in , S.A , (L a Co ncen trac i n de l Po de r

C o r por a ti vo ) , 1-8 , Biod ive rsidad Sus ten to y Cu ltu ra , No. 12, Oc tubre, 2002, en
lne a , Dic ie mbr e , 15 , 2 003 . www.e tcg rou p..or g .
183
L a Co ncen tr ac in Empres ar ia l. En ln ea , F ebr ero , 02 ,200 4 .
h ttp ://ciberce nta .un izar.es /L ECCION /der0 22 /100 .H TM.
246
conocimientos, humanos, etc.) para as obtener un beneficio comn. El

fenmeno de la concentracin empresarial surge a raz de la expansin de las
grandes empresas, impulsadas por factores como el desarrollo tecnolgico; el
avance del transporte; perfeccionamiento de las comunidades y el objetivo de
conquistar nuevos mercados a travs del proceso globalizador de la economa.
247
Evolucin histrica de la concentracin empresarial.

La concentracin es un fenmeno continuo.
-
Fines del siglo XIX

Principios de XXI
Aos 20
Concentracin Horizontal
Legislacin Antimonopolio
Concentracin Vertical
Aos 60-70
Ventajas en Costos
Economas de Escala
Evitar Intermediarios
Costes de Transaccin
EE.UU. Diversificacin Conglomerados

Europa Fusiones Horizontales
Aos 80
OPAS Hostiles
LBO (Adquisicin Empresarial Apalancada)

MBO (Compra Apalancada por la Directiva)
Compras Especulativas (Tiburones)
EE.UU. Liberalizacin de Sectores

Europa Empresas Tamao Europeo
Aos 90
Concentracin en el Ncleo del Negocio
No Especulativas
Sectores Afectados por la Crisis
Sobrecapacidad o Escasa Diferenciacin

-
Petrleo
Automvil
Sector Financiero
Costes de Investigacin Crecientes

-
Farmacia
Qumica
Nuevas Tecnologas
Telecomunicaciones
248
El nuevo entorno de la economa mundial, ha originado que la

creacin de una empresa industrial, requiera de altas inversiones
como resultado de las innovaciones tecnolgicas y de nueva
fuentes energticas, por tal motivo empresas independientes no
pueden autofinanciarse. En consecuencia las empresas pequeas y
medianas son sustituidas por enormes sociedades annimas. La
crisis econmica y la alta competencia impulsaron las fusiones con
empresas poderosas.
Desde un enfoque tcnico existen dos tipos de concentracin

farmacuticas: 1) concentracin horizontal, que se presenta cuando se
asocian empresas de un mismo sector o rea de negocio, ejemplo empresas
productoras de frmacos o qumicos. Y 2) concentracin vertical, cuando
existe una asociacin con sociedades complementarias, es decir productoras
de frmacos y otra en biotecnologa, agroqumica, alimenticia, veterinaria, etc.
Desde un enfoque financiero se clasifican en: 1) con prdida

en la personalidad jurdica (fusiones y adquisiciones), puntos
anteriormente explicados en los captulos IV y V. 2) sin prdida en
la
personalidad
jurdica,
pueden
ser
de
relaciones
de
coordinacin, donde existen vnculos de colaboracin, cooperacin

y coordinacin; o bien de subordinacin caracterizada por una
estructura vertical, con autonoma jurdica, direccin unificada y
relacin de dominacin-dependencia, las ms frecuentes son los
denominados grupos de sociedades o holding. Entre las relaciones
de coordinacin las ms frecuentes son:
El cartel: organizacin horizontal que se asocian a empresas de un mismo
sector para fines concretos, generalmente estos acuerdos es en la fijacin de

precios y ventas, pero conservando independencia jurdica.
249
El consorcio: se emplea en la participacin de un determinado negocio,
para obtener un beneficio de esa actividad en conjunto, asumiendo cada parte

de las obligaciones individuales y de los compromisos contrado. Lo ventajoso
es que permite la realizacin de negocios de gran envergadura que requiere de
grandes recursos y alta tecnologa.
Asociacin en participacin: es una comunidad de bienes entre los
asociados, con el objeto de explotar una empresa permanente o negocio

eventual, donde la direccin esta en manos del asociante, quien recibir de los
asociados bienes a titulo de propiedad.
El Joint Venture: es una forma de contrato de un nmero limitado o
ilimitado de empresas, sin crear una persona jurdica distinta a los miembros
integrantes, para obtener resultados prsperos, desarrollar actividades
econmicas concretas, compartir riesgos y conocimientos. Ha sido empleada
en muchas empresas japonesas para disminuir la incompatibilidad cultural
previo a una fusin.
Concentracin empresarial en el sector farmacutico.
En los ltimos 10 aos se ha visualizado un incremento en la

concentracin
del
poder
corporativo;
este
proceso
hace
desaparecer del mercado mundial a unas empresas y crecer

aceleradamente a otras.
Las corporaciones globales convierten su enorme

poder
econmico
en
poder
cientfico
y
tecnolgico, imponiendo su voluntad sobre las
investigaciones y el desarrollo de nuevas
tecnologas.
Adems,
para
asegurar
la
distribucin de los productos se estn asociando
con los megasupermercados mundiales y los
250
prestadores de servicios, que utilizan correo

electrnico, entregas a domicilio, etc. Como
resultado, poseen 90% de toda la tecnologa y
los productos patentados. Y tambin estn
utilizando su poder econmico para ganar
enorme poder poltico, dictando leyes y polticas
que les convienen. Los poderes corporativos ms
importantes,
y
las
industrias
subsidiarias
relacionadas, controlan los siguientes sectores
industriales: 1. El sector farmacutico y las
compaas
de
biotecnologa,
genmica
y
farmacutica veterinaria; 2. El sector de
agrobiotecnologa y semillas; 3. el sector de
comestibles y bebidas; y 4. Las cadenas de
supermercados globales. 184
De todos los sectores anteriormente citados, el ms poderoso
en la nueva economa globalizada y caracterizada por el poder
empresarial de la concentracin econmica, es el de la industria
farmacutica. En los ltimos 10 aos han obtenido las mayores
ganancias comparadas con cualquier otro sector industrial. Para el
ao 2001 existan slo 10 compaas que controlaban la mitad del
mercado mundial de los medicamentos (Ver Cuadro XVII).
travs
de
la
concentracin
empresarial
las
grandes
empresas farmacuticas, buscan obtener una posicin de dominio y

poder para controlar los abastecimientos de materia primas; costos
de I+D y formulacin de los precios. En trminos financieros es
fcil
para
los
inversionistas
lograr
su
propsito,
mediante
inversiones agresivas; autofinanciarse a travs de emisiones de

acciones
bonos;
adquisicin
de
empresas,
inclusive
de
la
competencia; buscar socios estratgicos y vincular empresas a

travs de mecanismos econmicos y jurdicos. Las estrategias
184
Ver n ica Villa . Globa lizac in , S.A , (L a Co ncen trac i n de l Po de r

C o r por a ti vo ) , 3-4 , Biod ive rsidad Sus ten to y Cu ltu ra , No. 12, Oc tubre, 2002, en
lne a , Dic ie mbr e , 15 , 2 003 . www.e tcg rou p..or g
251
anteriormente sealadas son manifestaciones de la concentracin

empresarial.
CUADRO XVII
Las 10 empresas
farmacuticas ms grandes
del mundo (2001)
1. Glaxo + Smith Kline Beecham

2. Pfizer (incluye Warner Lambert)
3. Merck & Co.
4. Astra Zeneca.
5. Aventis
6. Bristol Myers Squib.
7. Novartis.
8. Pharmacia (Monsanto y Upjohn)
9. Hoffman La Roche.
10. Johnson & Johnson
F ue nt e : Ver n ic a Vi l la: G lo ba l iz ac i n , S.A . , ( La C o nce n tr ac i n de l Po der

C o r por a ti vo ) , 4 , Biod ive rsidad Sus ten to y Cu ltu ra, No. 12, Oc tubre, 2002, en
lne a , Dic ie mbr e , 15 , 2 003 . www.e tcg rou p.or g
De la ilustracin anteriormente sealada, se observa que las

10 empresas ms grande para el 2001, estaban controladas en seis
pases (USA, Reino Unido, Francia, Alemania, Suiza y Suecia).
Actualmente de las 10 empresas Pharmacia fue adquirida por
Pfizer; Glaxo SmithKline y Bristol-Myers Squibb estn ante una
futura alianza; Aventis esta amenazada ente una adquisicin hostil
252
por parte de su competidor Sanofi Synthelabo y Novartis tiene a

Roche como candidata para una posible fusin. Podemos entonces
inferir que el nmero de empresas se reducir ms an en un
perodo de dos a tres aos aproximadamente. Otro sector que
creci considerablemente en el 2000 es el de la farmacutica
veterinaria; ese ao las 10 mayores compaas farmacuticas de
productos veterinarios controlaban el 60% del mercado mundial. 185
Este fenmeno de achicamiento del mercado se ha venido desarrollando

en los ltimos 10 aos desde que comenz la ola de fusiones y adquisiciones,
si comparamos el cuadro anterior con el ranking mundial para el ao 1998, se
puede observar que el mercado se redujo en un 60% de las veinticinco
empresas farmacuticas ms destacadas para ese ao, al reducirse 15
compaas y despus en el 2001 a 10 compaas que controlan el mercado
farmacolgico. Tal como se puede observar en el siguiente cuadro que se
muestra a continuacin.
185
I b d. P g . 5
253
CUADRO XVIII
PRIMERAS COMPAAS FARMACUTICAS EN VENTAS A NIVEL
MUNDIAL EN 1998
RANK
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
COMPAA
MERK & CO.
AVENTIS
GLAXO WELLCOME
ASTRAZENECA
PFIZER
BRISTOL-MYERS SQUIBB
NOVARTIS
LILLY
JOHNSON & JOHSON
ROCHE
AMERICAN HOME PRODUCTS
SMITHKLINE BEECHAM
ABBOTT
SCHERING-PLOUGH
WARNER-LAMBER
SANOFI-SYNTHELABO
BAYER
PHARMACIA & UPJOHN
SEARLE
SCHERING AG
BASF
AMGEN
NOVO NORDISK
MERCK KGaA
AKZO NOBEL
VENTAS
15.297
13.650
13.252
12.754
11.788
11.300
10.001
8.622
8.562
8.131
8.103
7.714
7.123
6.695
5.604
4.830
4.823
4.756
2.894
2.655
2.563
2.514
2.016
1.668
1.447
%INCR.
+12
nc
0
nc
+28
+15
+3
+17
+11
+24
+2
+5
+3
+17
+55
nc
+1
+9
+18
+6
+10
+13
+8
-2
+13
nc: no comparable
Ventas en el mercado de prescripcin y en millones de dlares USA
F ue n te : P r im eras c ompa as far m ac u tic as e n ven tas a ni v el mun di al en 1 99 8 ,
Barc elona , Espa a , Pu blicac io nes y med ios te le m ticos S.L , 2 003 , En ln ea,
s e p ti em br e, 0 9 , 20 03 , w w w.p m far ma .co m
254
Para tener una mayor comprensin sobre lo que significa la

concentracin empresarial de las empresas productoras de frmacos, a
continuacin se presentar una sntesis de las corporaciones lderes, que bien
por limitaciones de informacin actualizada y especifica a nivel global, se
efectuar en base a los aos 1998-1999 dentro del mercado latinoamericano.
Corporaciones lderes del mercado latinoamericano.
Esta sntesis hace referencia al ranking por laboratorios

farmacuticos
latinoamericano,
permitiendo
identificar
el
posicionamiento geogrfico de las corporaciones lderes en los

distintos mercados y bloques econmicos de la regin, de origen
multinacional. Adems
se
puede
observar
las
estrategias
de
penetracin del mercado de las grandes empresas farmacuticas,

que se caracterizan por liderar a travs de sus empresas madre
(emblemas),
pero
manteniendo
sus
firmas
vinculadas
con
nombres distintos. Por ejemplo: Ciba Visin en Novartis, por

segmentacin de sus divisin farmacutica o Syntex en Roche, en
funcin de mantener presencia y prestigio empresarial de la firma
adquirida.
Este anlisis esta basado en un estudio realizado por la

Federacin
Latinoamericana
de
la
Industria
Farmacutica
(FIFARMA), por el cual se ha tomado la divisin por tres bloques

regionales: el Mercosur ; la Comunidad Andina + Chile y Mxico Centroamrica.
El Mercosur es el principal bloque econmico,

concentra el 60% de las ventas totales regionales
y tiene como laboratorio lder a Novartis, que
ocupa la primera posicin en Brasil, quinta en
255
Argentina y tercera en Uruguay. Slo en los tres

mercados el laboratorio Novartis factur U$S 666
millones en 1998. En segundo trmino se ubica
Roche, figurando segundo en Argentina y
Uruguay, quinto en Brasil facturando en estos
tres mercados U$S 526 millones. 186
Segn el estudio realizado por FIFARMA, la Comunidad
Andina + Chile, es un mercado que representa el 14% de las ventas
totales regionales, del cual los principales laboratorios son Bristol
Myers Squibb y Novartis. Para el ao 1998 Bristol Myers Squibb el
ranking de esta corporacin lo ubico de primer lugar en Venezuela,
segundo en Ecuador y tercero en Colombia, facturando en estos
mercados U$S 96 millones. En tanto, que en similar ao Novartis
ocup la cuarta ubicacin en Per y la quinta en Colombia y
Venezuela, registrando ventas conjuntas por U$S 89 millones. 187
Mxico y Centroamrica
poseen el 23% de las ventas
regionales, sobresaliendo como principal laboratorio nuevamente

Novartis; siendo el nmero uno en Mxico, Repblica Dominicana y
en el bloque centroamericano. Sus ventas fueron de U$S 200
millones, del cual Mxico ocupa el 83%.
De
principal
lo
expuesto
corporacin
anteriormente
farmacutica
podemos
dentro
concluir
del
que
la
mercado
latinoamericano para el perodo 1998-1999 es Novartis, que en

totalidad y segn datos obtenido en FIFARMA factur U$S 1.065
millones, posee un market share del 5,08%. En trminos de ventas
por mercados los principales son:
186
Brasil (U$S 512(U$S 166 M),
F ed erac in La tino ame ric ana de la In dus tr ia F armac utica , Data Farma,
Evo luc i n d el Marc ado Far mac u tico La tino americ ano ( 19 93-1 99 9) .
Pr inc ipa les Laborator ios Lderes, No . 4, Ao II, Buenos Air es , Argentina,
N o v ie mbr e , 1 999 , pg . 1 2- 1 3 .
187 I b d. P g . 1 3 .
256
ubicndose en las posiciones segunda, quinta y sexta del ranking

local,
respectivamente.
En
conjunto,
estos
tres
mercados
representan el 79% del total de sus ventas regionales. 188
Novartis es una de las corporaciones con mayor experiencia

en integraciones horizontales, debido a que en 1990 se fusiono
Ciba + Geigy y en 1996 Ciba Geigy + Sandoz. La segunda
corporacin en Latinoamrica es Roche, sus ventas en 1998 segn
datos de FIFARMA, fueron de U$S1.059 millones, obteniendo un
market share del 5.05%. Entre los mercados en que se destaca
estn: Mxico con U$S 354 millones (primer lugar); Brasil U$S 297
millones (sexto lugar) y Argentina U$S 237 millones (tercer lugar).
Roche representa en esos mercados el 84% del total de sus ventas
regionales.
La tercera posicin del ranking lo ocupa la corporacin

norteamericana Bristol Myers Squibb, con una facturacin de U$S
937 millones y entre sus mercados est Brasil (U$S 385), Mxico
(U$S 255 M), y Argentina (U$S 103 M), los cuales representaron el
79% de sus ventas totales en la regin. 189 Para concluir se puede
afirmar segn el estudio de FIFARMA que las 20 corporaciones
farmacuticas del mercado latinoamericano para 1998 facturaron
U$S 12.090 millones, de esta manera concentraron el 57, 6% de
las ventas totales regionales.
Analizando
compuesto
189
discriminacin
bsicamente
alemanas.
188
la
I b d. P g . 1 5 .
I b d. P g . 1 6 .
por
por
pas,
corporaciones
el
ranking
esta
norteamericanas
257
En trminos de ventas, las corporaciones norteamericanas

ocupan la primera ubicacin con ventas globales por U$S 4.854 M.
En segundo lugar se ubica las corporaciones alemanas, cuyas
empresas facturaron en forma conjunta por U$S 2.398 M. 190 La
tercera posicin se encuentran las corporaciones suizas, segn
FIFARMA con una facturacin conjunta de U$S 2.125 millones.
A continuacin se muestra un cuadro comparativo de las 20

primeras corporaciones en el mercado latinoamericano, reflejando
su concentracin empresarial por bloques regionales para en ao
1998, siendo este cuadro el ms actualizado y disponible al
pblico.
190
F ed erac in La tino ame ric ana de la In dus tr ia F armac utica : Data Farma,
Evo luc i n d el Marc ado Far mac u tico la tin oa mer ica no ( 199 3-19 99) .
Pr inc ipa les Laborator ios Lderes, No . 4, Ao II, Buenos Air es , Argentina,
No vie mbr e , 1 999 , pg . 1 6 .
259
CUADRO XIX
MERCADO FARMACUTICO LATINOAMERICANO 1998*
20 PRIMERAS CORPORACIONES, SEGN VENTAS (MILLONES DE U$S)
Pos.
COR POR AC ION
PAI S D E
ORIGEN
V E N TAS M a r k e t M k . S h a r e
1998
Share acumulado
P R INC IPAL E S PO S IC IO N E S EN
MERCAD OS R EGIONALES
Centroamrica+Rep. Dominicana(1), Ecuador(1), Brasil(2), Uruguay(3),

1 . 066
5 , 08 %
5 , 08 %
Per(4), Argentina(5), Colombia(5), Mxico(6), Chile(6), Venezuela(8)
Mxico(1),
Per(2),
Uruguay(2),
Argentina(3),
Brasil
(6),
1 . 059
5 , 05 %
1 0 ,13 %
Colombia(9), Chile(9), Centroamrica+Rep. Dominicana (10)
Puerto Rico(1), Mxico(2), Venezuela(3), Centroamrica+Rep.
B r i s t o l M ye r s S q u i b b
9 37
4 , 46 %
1 4 ,59 %
Dominicana(3), Brasil (4), Ecuador (4), Colombia (6), Per (7).
Brasil(3), Argentina(6), Venezuela(6), Colombia(6), Mxico (7),
Hoechst M. Roussel
8 16
3 , 89 %
1 8 ,48 %
Per(8), Uruguay(9).
Venezuela(1),
Puerto
Rico(2),
Ecuador(2),
Mxico(3),
S c h er i ng Pl ou gh
7 64
3 , 64 %
2 2 ,12 %
Colombia(3), Brasil(8), Per(10).
Colombia(1), Brasil(5), Mxico(5), Puerto Rico(5), Chile(8),
A m er ican H o me
7 53
3 , 59 %
2 5 ,70 %
Venezuela(9).
Colombia(2), Mxico(4), Brasil(9), Argentina(9), Ecuador(9).
Boehringer Ingelheim
6 65
3 , 17 %
2 8 ,87 %
Brasil(7), Mxico(8), Puerto Rico(8).
J o hnso n J oh ns on
5 92
2 , 82 %
3 1 ,69 %
Uruguay(7), Mxico(9), Puerto Rico(9).
G la x oWe llco me
5 67
2 , 70 %
3 4 ,39 %
Brasil (9).
Ache
5 66
2 , 70 %
3 7 ,09 %
Venezuela(4),
Puerto
Rico(4),
Colombia(7),
Ecuador(7),
P f iz er
5 54
2 , 64 %
3 9 ,73 %
Centroamrica+Rep. Dominicana(8).
Colombia(4),
Chile(5),
Centroamrica+Rep.Domonicana(7),
B a y er
5 09
2 , 42 %
4 2 ,16 %
Argentina(8), Mxico(10).
Centroamrica+Rep.Domonicana(4),
Ecuador(5),
Uruguay
(5),
A b bo t t
4 61
2 , 20 %
4 4 ,35 %
Colombia (8), Puerto Rico (10), Chile (10.)
Puerto Rico(7), Centroamrica+Rep.Domonicana(9), Brasil(10).
S m i th K l ine B e echa m
4 60
2 , 19 %
4 6 ,54 %
Puerto Rico (3).
M er k C o .
4 13
1 , 97 %
4 8 ,51 %
Uruguay (8).
S c h er i ng A.G :
3 98
1 , 89 %
5 0 ,40 %
Argentina (1)
B a g
3 90
1 , 86 %
5 2 ,26 %
Uruguay (1), Argentina (2), Ecuador (10)
R o em mer s
3 82
1 , 82 %
5 4 .08 %
Puerto Rico (6)
Eli Lilly
380
1,81%
5 5 .8 9 %
Uruguay (6)
Rhone Poulenc Rorer
3 58
1 , 70 %
5 7 ,60 %
5
7
,
6
0
%
20 LIDERES
1 2 .09 0
MERCAD O TOTAL
2 0 .99 1 1 00 %
( *) Es te r ank in g se eleb or toma ndo en cu en ta la fac tur ac in d e las co rp orac io nes e n los s igu ie n tes merc ados
r eg ion ales : Arge n tina , Bras il,
Ce ntroa m ric a+Rep . Do minic ana , Co lomb ia , M xico , Per , Ve nez ue la , Ecu ador,
Pu er to R ico , C hile y Ur ugu ay. No inc lu ye po r lo ta n to , los mercad os de Bolivia y Par agu ay.
F ue n te : F IFAR MA, c on da tos de T he Mu ltinac io na l Mark et La tin Amer ica , IMS, 199 9 .
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
N o v ar t is
R oc he
S u iza
S u iza
USA
A l em an ia
USA
USA
A l em an ia
USA
Gr an Bre ta a
B r as i l
USA
A l em an ia
USA
Gr an Bre ta a
USA
A l em an ia
A r g en t ina
A r g en t ina
USA
F r anc ia
Fuente: Federacin Latinoamericana de la Industria Farmacutica, FIFARMA: DataFarma-4. Evolucin del Marcado Farmacutico
latinoamericano (1993-1999). Principales Laboratorios Lderes, No. 4, Ao II, Buenos Aires, Noviembre, 1999, pg. 17.
260
La
concentracin
empresarial
representa
un
poder
del
mercado en la industria farmacutica, dominada por grandes

empresas de los pases industrializados. Dicha hegemona se
refleja en su participacin en el mercado mundial y en control de
los procesos de innovacin y produccin.
Con ventas de 170.000 millones de dlares en el

orbe, el sector farmacutico se encuentra en
continuo crecimiento, caracterizado por una
competencia
oligoplica
basada
en
la
dependencia de los productos; 25 empresas
controlan cerca del 50% del mercado mundial. Su
fuerza competitiva se basa en la investigacin y
el desarrollo (I-D) a la que destinan alrededor del
12% de los ingresos de la industria, en
aprobacin de las rentas mediante el sistema de
patentes y en las cadenas de comercializacin. 191
La principal caracterstica de la concentracin empresarial,

para el Lic. Manuel M. Collazo Herrera, es que la industria es
altamente
oligopolista,
donde
un
nmero
de
empresas
relativamente enormes, pertenecen a un grupo reducido de pases

dominando
la
totalidad
de
la
produccin,
investigacin
comercializacin de los frmacos en un mbito global.
191
Co rrea MC .: In dus tr ia Far mac u tica y Bio tec no log a . O por tu n idad es y
d esa fos pa ra los pa ses en d esa rro llo . (Revis ta Comercio Exterior, Mxic o) ,
P g 10 09 , C itado por Man ue l M. Co llazo H err era en El p ode r de merca do de la
i nd us tr ia far mac u tic a, L a H ab ana - C ub a , C e n tr o de Inv es t ig aci n y D es ar r o ll o
d e M ed ic am en t os, 199 7 , P g . 119 . En l n ea, M ar z o , Lun es 1 , 2 004 .
h t t p : / /w w w.i n fo me d .s ld .c u /re v ista / f ar / vo l3 1_ 2_9 7 / far 06 297 . h tm
261
Segn
el Lic. Manuel M. Collazo Herrera existen cuatro
indicadores del poder de mercado de las industrias farmacolgicas

a
nivel
global,
de
los
cuales
se
mencionan
los
siguientes:
concentracin, rentabilidad, diferencia de precios y diferencia del

producto y gastos de comercializacin.
Concentracin: se puede sealar que el mercado farmacutico

no
es
homogneo,
debido
la
presencia
de
diversos
supermercados diferentes entre s. Un aspecto importante en

sealar es la especializacin de subgrupos particulares de las
grandes empresas, ejemplo los productos de genricos de
Novartis, que salen al consumidor con el nombre de Sandoz,
pero que su figura o firma principal es la Corporacin Novartis.
Por lo general en cada grupo principal tiene una representacin
entre el 60 y 80% de la produccin.
Rentabilidad: es un factor ms claro del poder de mercado de la

industria, debido a que las farmacuticas por mucho tiempo han
sido
las
ms
industriales.
rentables
comparado
con
otros
sectores
262
Diferencias de precios: motivado a la capacidad de las empresas

lderes para imponer precios adecuados a sus objetivos y en un
aspecto discriminatorio en los diferentes mercados.
Diferenciacin del producto y gastos de comercializacin: en una

industria en la que los productores fueran homogneos, las
grandes empresas no podran crearse situaciones de privilegios
por el procedimiento de diferenciar sus marcar y promoverlas
mediante una adecuada publicidad.
Para
concluir
con
lo
que
ha
sido
el
fenmeno
de
la
concentracin empresarial, producto del crecimiento acelerado en

los procesos de fusiones, adquisiciones y alianzas estratgicas, se
puede afirmar que la industria farmacologa ha incrementado
vertiginosamente su poder de mercado, por el modo de operacin
de sus principales corporaciones, el grado de multinacionalidad de
estas, por su capacidad de penetracin, poder econmico, que a
pesar de las leyes antimonopolio, se evidencia la presencia de
oligopolios; evidenciando un achicamiento del mercado con el
dominio de empresas pertenecientes a un reducido grupo de
pases.
263
8.3
Las fusiones, adquisiciones y alianzas estratgicas como va de

crecimiento para las empresas farmacuticas.
Las fusiones y adquisiciones cuando han sido bien diseadas y

ejecutadas constituyen una estrategia slida para el desarrollo sostenido de las
empresas farmacuticas. Las fusiones y adquisiciones tienen un impacto
inmediato dentro de la organizacin, pues inicia un proceso de reestructuracin
con el objetivo de reorganizar la empresa, bien por unidades de negocios, en
lugar de las antiguas estructuras, que por lo general se caracterizan por tener
una sola fuerza de ventas y una nica gerencia de mercado.
La estrategia de las fusiones y adquisiciones como va de crecimiento, es

atacar los diferentes segmentos del mercado de manera independiente y
penetrar consolidadamente en aquellos nichos con poca presencia o con mayor
debilidades y compensarlas con fortalezas. Las alianzas estratgicas incluyen el
desarrollo de actividades promocionales con nfasis en el merchandising,
creando potencialidad y captacin de nuevos clientes.
Las fusiones y adquisiciones, cuando han sido exitosas puede conllevar

a un ciclo virtuoso que multiplica la creacin de valor de los accionistas. Si bien
el fenmeno de las fusiones y adquisiciones genera una concentracin en el
mercado achicando los nmeros de empresas, estas tienden a crecer
inmediatamente porque se incrementa el volumen de productos oferentes
(marcas); el nmero de plantas; la presencia en diferentes pases; nmero de
264
personal (an cuando se tiende a disminuir por efecto de doble puesto); mayor
escala; mayor cobertura; mayores ingresos, mrgenes mejorados, etc.
Las fusiones y adquisiciones utilizadas como una estrategia de

planificacin permiten a las empresas obtener una cadena de beneficios, ...
tales como mayor eficiencia, mrgenes mejorados y mayor valor de marca.
Estos beneficios finalmente se traducen en la creacin de valor continuo para el
accionista. 192
A continuacin se muestra una ilustracin, que ejemplifica de forma

detallada el proceso de expansin y crecimiento a travs de procesos de
integracin de las empresas farmacolgicas y que no solamente se describe el
desarrollo continuo, adems refleja los beneficios generados por tales procesos.
192
C o mp r a o Fus i n Un a opc i n? , G er en te, N o . 14 8, Car acas , Ju nio , 19 99 ,

p g . 8 0 .
265
ILUSTRACIN No. 15
CIRCULO VIRTUOSO DE ADQUISICIONES
Valor
Participacin
del mercado
fortalecida
Valor de la accin
mejorado
Mrgenes
mejorados
Mayor eficiencia
operativa, costos
menores
Productividad
elevada
Mayores
ingresos
Gerencia
fortalecida
Mayor
escala
Mayor valor
de marca
Mejores
habilidades
Ms clientes
Distribucin
expandida
Mayor
cobertura
Adquisiciones
Tiempo
Fuente: Compra o Fusin Una opcin?, Gerente, No. 148, Caracas, Junio, 1999, pg. 80.
El crecimiento de las empresas farmacuticas tiene dos

objetivos claves que son razones externas y razones internas.
Entre las razones externas, las compaas buscan mantener la
competencia a travs de su poder en el mercado reduciendo el
nmero de adversarios posibles; buscar innovaciones financieras
que incremente el valor de su patrimonio, tales como la utilizacin
266
de bonos basura, Leveraged Buyout-LBO (Compra Apalancada),

Management Buyout-MBO (Compra Apalancada por la Directiva),
Leveraged employee Buyout-LEBO (Compra Apalancadas por los
Empleados); y el acceso a mercados financieros.
Mientras que las razones internas, se justifican por el deseo

de diversificacin; el control de recursos; poder de promocin;
obtener sinergias sobre la base de tres elementos: 1) eliminacin
de ineficiencias, 2) sinergias operativas mediante economas de
escala, de alcance, de mbito e integracin vertical y 3) aspecto
financieros como puede ser la reduccin de costos de capital;
mayor disponibilidad de fondos; mejores gastos de formalizacin,
etc.
Las
empresas
productoras
de
frmacos
pueden
crecer
mediante dos vas una interna o externa. El crecimiento interno se

logra por la integracin vertical de las actividades, en bsqueda de
penetrar el mercado, por lo que requiere del desarrollo de mejores
productos y por consiguiente tener la condicin de solidez y
disponibilidad de enormes cantidades de dinero.
Una empresa puede tener una solidez financiera que le

permita
mantenerse
de
forma
independiente,
pero
dadas
las
267
condiciones actuales del mercado y las nuevas orientaciones del

sector
pueden
visualizar
su
crecimiento
ahorrando
enormes
cantidades de dinero y obteniendo una posicin acelerada, es decir

en menor tiempo empleando vas externas.
Estas vas funcionan a travs de adquisiciones, fusiones o

alianzas
estratgicas
en
la
actualidad
las
empresas
farmacolgicas han preferido estas estrategias porque visualizan

los resultados de forma rpida; no crean sobrecapacidad; en
muchos casos son la nica forma de acceder a ciertos mercados y
recursos;
reducen
significativamente
los
costos,
entre
otras
razones ms.
El riesgo que puede tener el crecimiento externo se debe

bsicamente
generando
las
culturas
problemas
de
de
las
empresas
coordinacin;
integrarse,
dificultades
con
proveedores y trabajadores o diferentes sistemas de decisin e

informacin.
268
Objetivos bsicos del crecimiento empresarial de las empresas productoras de

frmacos.
EXTERNAS
a) COMPETENCIA
Poder competir
Haber fracasado al competir
Reducir la competencia
b) INNOVACIONES FINANCIERAS
Bonos basura
LBO
MBO
LEBO
c) ACCESO A MERCADOS FINANCIEROS
INTERNAS
a) DESEO DE DIVERSIFICAR
b) EXCESO DE RECURSOS GENERADOS
Deseo de controlar los recursos
Deseo de promocionar
c) SINERGIAS
Eliminacin de ineficiencias
De los directivos (descontrol, aversin al riego)
Del mercado (gangas, informacin asimtrica)
Operativas
Economas de escala
Economas de alcance
Economas de mbito
Poder de mercado
Integracin vertical
Financieras
Reduccin del coste de capital
Mayor disponibilidad de fondos
Mercados de capitales internos
Menores gastos de formalizacin
269
Tipos crecimiento empresarial de las empresas productoras de frmacos.

a) INTERNAS
Integracin vertical de actividades

Penetracin del mercado
Desarrollo de productos
Desarrollo de mercados
Fusin
Adquisicin de activos
Adquisicin de divisiones
Adquisicin de acciones
Otras alianzas
Participaciones cruzadas
Uniones temporales de empresas
Agrupaciones de inters econmico
Joint ventures
b) EXTERNAS
SE HA PREFERIDO EL CRECIMIENTO EXTERNO PORQUE:

1) Se alcanzan antes los resultados y las metas
2) No se crea sobrecapacidad
3) El aumento de la cuota reduce la competencia
4) En algunas ocasiones es la nica forma de acceder a recursos o mercados.
5) Puede ser ms barato que construir o ampliar la propia organizacin
6) Razones fiscales
DESVENTAJAS DEL CRECIMIENTO EXTERNO

CULTURA
Problemas de coordinacin
Diferentes tratos con proveedores, clientes
trabajadores
Diferentes sistemas de decisin e informacin
270
Para que las empresas obtengan un crecimiento sostenido

mediante un proceso de integracin (fusin, adquisicin o alianza
estratgica), es necesario que la empresa posea habilidades en el
manejo eficiente de los costos, adems de contar con ventajas
competitivas distintivas dentro de la industria y quizs lo ms
importante,
tener
la
capacidad
de
respuesta
alta
ante
las
oportunidades que se presente.
Cuando se hace referencia a los costos y a las ventajas competitivas, el

enfoque abarca a aquellas empresas que acumulan mayores utilidades y las
reinvierten en funcin de sus fortalezas.
El crecimiento de las empresas farmacolgicas a travs de fusiones y

adquisiciones, radica de las sinergias que se puedan obtener dentro del
proceso de integracin. De all la importancia que representan, por lo que son
evaluadas, cuantificadas de forma adecuada.
Debe reconocerse tres tipos de sinergias: las

universales disponible a todo comprador-, como
eliminacin de costos redundantes o excesivos y
mejores retornos sobre inversiones, que pueden
valorarse utilizando mltiplos; las endmicas
capturables por un subgrupo de compradores,
tales como ingresos adicionales por vender las
lneas de producto de la otra empresa a travs de
canales existentes, las cuales son mejor
valoradas a travs del flujo de caja descontado
271
(FDC); y las nicas slo disponibles a un

comprador,
como
pueden
ser
ingresos
adicionales por venta de un nuevo producto en
una canal de distribucin exclusivo, las cuales
requieren del uso de valoracin de opciones. 193
Para
concluir
se
puede
afirmar
que
las
fusiones,
adquisiciones y alianzas estratgicas, constituye un excelente

mtodo cuando ha sido bien planificado y estudiadas, en el
crecimiento de las empresas farmacuticas, pues son herramientas
utilizadas
en
la
obtencin
cobertura
geogrfica,
poder
de
economas
en
el
de
mercado
escala,
mayor
crear
nuevas
oportunidades de valorizacin de opciones.
Luego
de
haber
estudiado
el
proceso
de
fusiones
adquisiciones farmacuticas a nivel global, que han orientado el

actual mercado farmacolgico, a continuacin se presentar dos
casos
especficos
de
anlisis,
el
primero
Ciba-Geigy-Sandoz
(Novartis) y el segundo Pfizer-Warner Lambert (Pfizer).
193
C o mp r a o Fus i n Un a opc i n? , G er en te, N o . 14 8, Car acas , Ju nio , 19 99 ,

p g . 8 2 .
272
CAPITULO
IX.
PRINCIPALES
FUSIONES
Y
ADQUISICIONES
FARMACUTICAS OCURRIDAS A INICIOS DEL TERCER MILENIO.
9.1
Caso Ciba Geigy Sandoz (Novartis).
Breve resea histrica de las empresas comprometidas en el

proceso de adquisicin.
CUADRO XX
RESEA CRONOLGICA DE NOVARTIS
GEIGY
CIBA
SANDOZ
1758
Johann
Rudolf
GeigyGemuseus-gemuseus (17331793) comienza a negociar en
materiales,
productos
qumicos, tintes y drogas de
todas las clases en Basilea.
1859
Alexander Clavel (1805-1873)
qumico francs, forma en
Basilea
un
laboratorio
productor de fucsina utilizado
para el teido de seda.
1857
Johann Rudolf Geigy Merian
(1830-1917), junto con Johann
Mler-Embala adquiere un
sitio en Basilea, en donde l
construye un molino del
dyewood y una planta de la
extraccin del tinte. Solamente
dos
aos
ms
tarde,
comienzan la produccin de
Fucsina sinttica.
1898
Fundacin
del
sitio
en
Grenzach, Alemania para la
produccin.
1873
Clavel instala una nueva
compaa
de
tintes
la
Bindschedler y Busch. Para
1876 las representaciones de
Bindschedler y Busch, existen
en
Alemania,
Francia,
Inglaterra, Italia, Rusia y los
EE.UU.
1886
La Chemical Company Ncleo
de condensacin y Sandoz es
instalada en Basilea por el Dr.
Alfred
Ncleo
de
condensacin (1850-1893) y
Edouard Sandoz (1853-1928).
Los primeros tintes producidos
son el azul y auramine de la
alizarina.
1895
Produccin
de la primera
sustancia
farmacutica,
antipyine
un
agente
controlador de la fiebre. La
sociedad se transforma en una
compaa comn denominada
Vormals
Sandoz
de
Chemische Fabrik.
1884
Transformacin
de
Bindschedler y Busch en una
compaa comn con el
nombre de Gesellschaft fur
Chemische Industre in Basle.
La abreviatura CIBA llega a
ser tan extensa que est es
adoptada como el nombre de
la compaa en 1945.
1899
Comienzo de la produccin de
Sacarina, diversificacin de
agentes de dulcificacin.
1901
1900
1917
Se
transform
en
una Produccin de las primeras Creacin del departamento
compaa limitada pblica, y sustancias farmacuticas, de farmacutico
del
profesor
273
en 1914 el nombre de la
compaa se cambia a J.R.
Geigy Ltd.
1920
Fundacin del Geigy Colour
Compaa
Ltd.
En
Manchester, y tres aos ms
tarde una planta en Huningue,
Francia.
Vioform,
de
una
droga
antisptica, y de Salen, un
agente contra el reumatismo.
1908
Adquisicin de un sitio en
Monthey, Suiza para la
produccin. En 1911 se
inauguran
las
primeras
fbricas
en
Inglaterra
(Clayton), Italia (Milano) y en
1915, en Rusia (Mosc) y
Alemania (Berln).
1925
1918
Produccin de los auxiliares Creacin
del
Interesendel textil, que es tomada en gemeinschaft Basilea (Basier
1928 por Ciba.
IG), pero un acuerdo entre
Sandoz, Ciba y Geigy, en
1950 disuelven a Basler IG.
1935
Produccin de insecticidas.
Ciba toma sus actividades en
este campo en 1954.
1938
Creacin de
farmacutico.
1924
Coramina,
una
droga
estimulante
respiratorio
y
circulatorio, se sintetiza en
laboratorios de CIBA. Tambin
Cibalgina un analgsico y
Adelfan antihipertensivo.
1928
deportado Asume el control de la
produccin de Geigy de los
auxiliares del textil.
1946
1939
Produccin en la planta nueva La resina de Epoxy Araldite se
de Schweizerhalle. Paul Mler, introduce en el mercado.
investigador
de
Geigy,
descubre la eficacia del
insecticida del DDT; para este
trabajo l recibe el premio
Nobel en 1948.
1949
1954
La droga contra-remautica Produccin de insecticidas.
Butazolidin es la primera droga
principal.
un
Arturo Stoll (1887-1971) y

comienzo de la investigacin
farmacutica.
1918
Arturo Stoll asla Ergotamin del
cornezuelo de centeno del
maz hongo. Se introduce
debajo de la marca registrada
Gynergen en 1921.
1929
Introduccin
del
calcio
Sandoz, un producto que pone
la fundacin para la terapia del
calcio.
Se
instala
los
departamentos
de
los
productos qumicos
para
textiles cuero y papel.
1939
Se inicia el negocio agrcola, el
primer producto desarrollado
es el cobre Sandoz del
pesticida, introducido en 1943.
1958
Introduccin de la droga
neuroleptic Melleril, producto
psicotrpico.
1963
Adquisicin de Biochemie
GMBH en Kund Austria;
comienza la produccin a
escala de antibiticos y de
sustancia
a
bases
de
biotecnologa. Creacin de la
penicilina oral.
1964
Se instala el primer centro de
investigaciones en Suiza en
Hannover,
posteriormente
sigui
el
instituto
de
investigaciones de Sandoz en
Viena, Austria, en 1970 y el
instituto de Sandoz para la
investigacin
mdica
en
Londres en 1985.
274
1956
Introduccin del Triazine-baso
y los herbicidas Simazine,
Atrazine.
1958
Introduccin de Trofanil y de
sus primeros xitos en el rea 1963
Se introduce el Desferal, un
de drogas psicotrpicas.
producto de la brecha para el
tratamiento del hierro y de la
1959
Introduccin
del
primer sobrecarga del aluminio en la
Hygrotone diurtico duradero conexin con el Thalassaemia
para
el
tratamiento
del de la enfermedad de la
sangre.
bloodpresure alta.
1963
Introduccin
antiepilptico.
de
Tegretol
CIBA-GEIGY
1967
Fusin
con
Vaga
Ltd.
y
diversificacin en el negocio de la
diettica
(Ovaltine,
Isostar),
seguido por la adquisicin del
Delmark en 1972, de Wasa, el
productor quebradizo sueco del
pan, en 1982 y los alimentos para
nios de Gerber en 1994.
1969
Se logra aislar en Basilea la
Ciclosporina A, sustancia activa
que permiti la creacin de
Sandimmum, medicamento que
revolucion
la
ciruga
de
transplantes al permitir por
primera vez la prevencin de
rechazo de injertos.
1975
El avance en el mercado de las
semillas con la adquisicin de la
semilla americana Co. de Rogers,
seguido por la adquisicin del rey
de Northrup en 1976, del grupo
holands de Zaadunie en el ao
80 y del sueco nace la compaa
Hilleshog en 1989.
1977
Introduccin de la
antialrgica Zaditen.
droga
1970
Fusin de Ciba y de Geigy Ltd.
1973
Lanzamiento del antiinflamatorio y analgsico Voltaren.
1974
Introduccin del Herbicida selectivo dual.
1978
se establece una alianza estratgica a riesgo compartido con
American ALZA Corp.; para el desarrollo comn de sistemas
theraleutic transdermal; en el mismo ao de la introduccin del
funguicida systemic Ridomil.
1980
Establecimiento de una unidad especial de biotecnologa.
1981
introduccin del primer sistema transdermal Scopoderm TTS
de la entrega para la enfermedad de prevencin del recorrido.
En Nitrodrm 1982 TTS sigue para los pectoris de prevencin d
la angina, y en 1985, Estraderm TTS para los desrdenes
menstruales.
1982
Introduccin
del
inmunosupresor Sandimmun,
seguido por Neoral en 1994.
1986
La compaa entra al negocio
de
los
qumicos
para
construccin, al anexarse las
empresas de la Vesicol
Chemical Co. y la Builders Inc.
de EE.UU.
1992
Implementa
estudios
de
terapias contra el cncer. En el
campo de la dermatologa crea
el medicamento Lamisil, una
droga efectiva para diversos
tipos de infecciones de la piel
y uas.
275
1996
1987
La Visin de CIBA se fija encima como unidad de negocio Adquiere Azupharma, la ms
grande empresa alemana de
separada.
medicamentos de genricos.
1994
CIBA y Chiron forman una sociedad estratgica.
NOVARTIS
1996
Sandoz y Ciba-Geigy se integran en una de las fusiones corporativas ms grande de la historia
y nace Novartis.
1997
Adquisicin del negocio de la proteccin de cosecha de Merck & Co., Inc., Estacin de
Whitehouse, Nueva Jersey.
2000
Novartis generics anuncia la adquisicin del negocio europeo de BASF Pharma. Las semillas de
Novartis se combinan con operaciones del negocio agrcola de AstraZeneca lapa formar
Syngenta, centrando su negocio agrcola. En este mismo ao adquiere los derechos exclusivos
de la comercializacin para Estradot de Noven Pharmaceuticals, Inc., Miami, La Florida. Otras
adquisiciones: Famvir y vectavir/Denavir de SmithKline Beecham. Se reorganiza el sector de
pharma en tres unidades de negocio: cuidado primario, especialidades (oncologa, transplante,
ophthalmics) y productos maduros. Las partes del negocio son cotizadas en la bolsa de valores
de Nueva York en forma de (ADSs).
2001
La FDA aprueba Elider crema para el tratamiento de eczema, Trileptal para la epilepsia, Glivec
para el cncer, Foradil en el tratamiento del asma, Visudyne en el tratamiento de las
condiciones del ojo que causa la prdida de la visin. Adems la FDA concede la separacin
para el uso de Zometa en el tratamiento del hypercalcemia del malignancy, del Coartem para la
malaria. Inauguracin del Centro de Investigacin Respiratorias de Novartis en Horsham (Reino
Unido). Aprobacin del mercado europeo de Starlix.
2002
Novartis termina con xito la oferta pblica amistosa para la compaa genrica eslovena. Se
firma un acuerdo de venta de su negocio de alimentos y de bebidas a Pic Britnico Asociado de
los alimentos (ABF). El FDA aprueba el uso de Diovan en el paro cardaco para los pacientes
intolerantes a los inhibidores del AS. Tambin se aprueba el Zelnorm/Zelmac para el
tratamiento del sndrome del intestino irritable y el uso de Zometa como segunda indicacin en
el tratamiento de metstasis del hueso.
2003
La FDA aprueba Xolair (biotecnologa para el asma), Stalevo (tratamiento del Parkinson).
Novartis une sus negocios de genricos bajo una sola marca de fbrica global: Sandoz.
Adems fija una extensin estratgica en medicinas antivirus con la adquisicin del 51% de
Idenix, una compaa MA-basada Cambridge del Biotech.
Fuente: Elaboracin propia, en base a la pgina oficial de Novartis (www.novartis.com)
276
Misin, visin y valores corporativos de Novartis.
Qu es el grupo Novartis?
Novartis es una empresa lder mundial en el cuidado de la salud, cuyas
principales actividades se orientan al sector farmacutico, salud visual,
genricos, salud animal y consumer health. Novartis est presente en 140
pases aproximadamente y a nivel mundial emplea alrededor de 71.000
personas. Su sede central est ubicada en Basilea, Suiza.
El nombre de Novartis proviene del latn novae artes, cuyo significado

es ...nuevas, artes, ideas,
habilidades
y tecnologas; nuevos horizontes,
enfoques, productos y servicios. 191
Misin
De acuerdo a la pgina web (www.novartis.com) de Novartis su misin

es: descubrir y desarrollar con xito productos innovadores para curar
enfermedades, para facilitar el sufrimiento y para realzar la calidad de la vida.
Tambin es de su inters proporcionar una vuelta del accionista que refleja el
funcionamiento excepcional y recompensar adecuadamente a los que inviertan
ideas y trabajo en dicha compaa.
Visin
Deseamos ser reconocidos para tener un impacto positivo

en las vidas de la gente con nuestros productos,
resolviendo necesidades e igualamos expectativas
externas que se sobrepasan. Nos esforzamos crear el
crecimiento sostenible de las ganancias, alineando en la
cuartilla superior de la industria y asegurando xito a largo
191
No var tis Cienc ias de la Vida, S an ta F d e B o go t , C ol o mb ia , 1 99 7 , p g .26 .
277
plazo del negocio. Deseamos construir una reputacin

para un lugar de trabajo emocionante en el cual la gente
pueda realizar sus ambiciones profesionales. Nos
esforzamos para un ambiente de la motivacin donde se
animan la creatividad y la eficacia y donde se aplican las
tecnologas del corte-borde. Adems, deseamos contribuir
a la sociedad con nuestra contribucin econmica, a
travs de las ventajas ambientales y sociales positivas de
nuestros productos, y con dilogo abierto con nuestros
tenedores de apuestas. 192
reas de negocios de Novartis.
Novartis funciona a travs de 360 afiliados independientes en 140 pases,

los negocios de Novartis ofrece sus productos y servicios a travs de dos
divisiones organizadas: productos farmacuticos y divisiones de la salud del
consumidor. Entre las especialidades medicas que abarcan, se orientan hacia
tratamientos en diversas reas teraputicas entre las que podemos destacar:
antiinflamatorios,
antiinflamatorios
COX-2
preferencial,
antiepilpticos,
trasplantes, insuficiencia venosa, esquizofrenia resistente, reemplazo hormonal,

antimicticos sistmicos y tpicos, reduccin del colesterol, antihipertensivos,
antineoplsicos, demencia de tipo alzheimer, broncodilatadores, tratamiento de
artrosis de rodilla, antiulcerosos, enfermedad de parkinson, antinauseosos,
antiemticos, tratamiento de osteoporosis, oftalmologa, oncologa.
Los productos farmacuticos de Novartis (Novartis Pharmaceuticals)

comprenden las unidades que abarcan el cuidado primario o atencin primaria,
oncologa, del trasplante, de oftalmologa, y de los productos maduros o
clsicos.
La salud del consumidor de Novartis (Novartis Consumir Health) abarca
192
N ues tra Mis i n , en lne a , Ener o, 30 , 2 004 , h ttp ://www.n o var tis .co m
278
las unidades de negocio Sandoz (Novartis Generics), sobre el mostrador (OTC),

la
salud
animal,
nutricin
mdica,
infante
beb
Ciba
Vision.
Novartis Pharmaceuticals y Consumer Health
Oncologa: Novartis Oncology posee una potente cartera de productos de
utilidad para la comunidad oncolgica. Medicamentos para tratar la leucemia

mieloide crnica (LMC) con cromosoma Filadelfia y para un tipo especfico de
cncer gastrointestinal potencialmente mortal (GIST); hormonoterapia de
primera lnea para pacientes posmenopusicas con cncer de mama avanzado
o metastsico; para el mieloma mltiple y pacientes con metstasis seas
documentadas derivadas de tumores slidos; para pacientes con acromegalia y
para el control de sntomas, como diarrea intensa y sofocos, en pacientes con
tumores gastroenteropancreticos funcionantes.
Atencin Primaria: incluye una amplia gama de productos dirigidos a
enfermedades relacionadas con los siguientes sistemas: cardiovascular,

Sistema
nervioso
central,
Gastroenterologa,
Respiratorio,
Reumatologa/Huesos/Tratamiento de restitucin hormonal.
Transplantes (Transplantation & Immunology): es lder mundial
de
trasplante, abriendo nuevos caminos y revolucionando el campo del trasplante

con el descubrimiento e introduccin de la ciclosporina. Con un programa de
investigacin
de
mbito
mundial,
Transplantation
&
Immunology
est
comprometida en el desarrollo de una nueva e innovadora gama de productos

teraputicos para la profilaxis del rechazo de rganos.
Opthalmics (Oftalmologa): colaboran en el tratamiento del glaucoma,
279
Degeneracin Macular Asociada a la Edad (DMAE), inflamacin ocular, alergia

ocular, ojo seco y otras enfermedades y trastornos del ojo.
Productos Clsicos: es el apoyo a una amplia gama de especialidades,
principalmente
productos
clsicos,
que
todava
satisfacen
importantes
necesidades de los pacientes.
Generics (Genricos): en productos farmacuticos que les ha expirado la
patente. Opera en todo el mundo en tres mbitos principales de productos: 1)

Pharmaceuticals (especialidades farmacuticas de venta a farmacias, hospitales
y otros distribuidores de atencin sanitaria), 2) Industrial (principios activos
farmacuticos y sus intermediarios, de venta a clientes industriales) y 3) debido
a su amplia experiencia en biotecnologa, Novartis Generics decidi entrar en el
negocio de "Biopharmaceuticals" desarrollando, fabricando y comercializando
"productos de tipo biolgico".
OTC: las principales categoras de productos son antitusgenos, antigripales
y antialrgicos, tratamientos para el sistema digestivo y dermatolgicos,

analgsicos tpicos, complementos minerales y tratamientos para dejar de
fumar.
Animal Health (Sanidad Animal): Sanidad Animal de Novartis tiene como
objetivo mejorar la salud, el bienestar y la productividad del ganado y asegurar

que las mascotas disfruten de una vida ms sana y prolongada. Las unidades
de negocios en que se divide Sanidad Animal son: Mascotas, Ganado Vacuno,
Aves y Cerdos.
280
Medical Nutrition (Nutricin Mdica): Esta unidad de negocio incluye
productos dietticos y adelgazantes, as como para la nutricin en el deporte. La

gama de productos abarca suplementos, que se toman por va oral, y otros
productos para administracin por sonda, as como dispositivos mdicos
especficos.
Infant and Baby (Especialidades Peditricas): La lnea completa incluye
productos para la atencin y el bienestar: productos para el bao, champes,

lociones, productos para el cuidado dental, biberones y productos para las
madres lactantes a travs de Gerber Products Company.
CIBA Vision: es una compaa de Novartis, lder en todo el mundo en
investigacin, desarrollo y venta de productos y servicios pticos. La plataforma

de productos de CIBA Vision se conforma de la siguiente manera: Lentes de
contacto y lquidos para el cuidado de los lentes de contacto.
281
ILUSTRACIN No. 16
2002 VENTAS POR LA UNIDAD DE NEGOCIO
ILUSTRACIN No. 17
2002 VENTAS POR LA REGIN
Fuente: Nuestros Negocios, en lnea, Enero, 30, 2004, http://www.novartis.com.
Patrones estratgicos previos a la fusin (1990-1995).
282
El diseo estructural y estratgico de Novartis previo a la

fusin realizada en 1996, estuvo influenciado por los cambios
gerenciales de Ciba-Geigy y Sandoz, cambios radicales suscitados
entre los aos 1989 y 1990.
Todo empez con el incendio de una de las plantas

qumicas de Sandoz en Noviembre de 1986 en Basel,
Suiza. Este desastre tuvo grandes efectos, tanto en la
actitud de la poblacin Suiza con respecto a la industria
qumica, as como en el pensamiento estratgico de la
gerencia de las empresas de la industria qumica. Ambas
empresas comenzaron, a partir de ese momento,
reorientaciones fundamentales en sus respectivas
estructuras organizacionales y estrategias gerenciales, sin
embargo, la reorientacin de Sandoz fue econmica, no
social. 193
A continuacin se muestra las orientaciones ms destacas

empleadas por ambas empresas entre el perodo 1990 1995,
mediante una matriz comparativa, para la mejor comprensin de
dichas estrategias gerenciales.
CUADRO XXI
193
Susana Klindt y Mar ins Lucca: F us i n C iba -Ge ig y Sa nd oz: Ca usas a

n i ve l Global. An l isis d e su Impac to sobr e la L ibre Compe tenc ia e n e l Merca do
F ar m ac u tico Ven ez ol an o, (Ind ito ) , Tes is pres en tad a en opc in a l ttu lo
ac ad m ic o d e Ma g s t er e n Adm i nis tr ac i n , menc in Ge renc ia d e Empres as,
Ca racas , Un ive rsidad Me tro po litan a , ma rzo , 2 003 , pgs.4 9-5 0 .
283
MATRIZ COMPARATIVA DE ESTRATEGIAS GERENCIALES

CIBA-GEIGY
SANDOZ
En el ao 1989, se implement la Despus del incendio ocurrido, en una

Visin 2000, que consisti en un plan
de transformacin de la industria
qumica a travs del enfoque de
valores sociales, ecolgicos; cambios
en la cultura corporativa, orientacin
hacia la sociedad.
La
direccin
de
la
estructura
estratgica, es la diversificacin global
de la empresa, por lo que se emplea
un portafolio de unidades de negocio
amplio como herramienta de xito,
adems de la constante bsqueda de
sinergias operativas y financieras.
La estructura organizacional de Ciba,

estaba compuesta por una matriz
madre, caracterizada por sedes de
miles de empleados, a cargo de cada
subsidiaria, introducida en 1970 y se
mantuvo hasta el momento de la
fusin.
Cada movimiento estratgico es
manejado por un patrn especifico:
optimizacin del portafolio; estructura
gerencial matricial burocrtica y
conscientizacin de los valores
econmicos, sociales y ecolgicos.
Preservacin de fuertes patrones de
identidad, que muchas veces impidi
el paso a un liderazgo dinmico,
flexible y adaptado a los cambios.
Esta condicin le impidi a la
empresa transferir su arquitectura
estratgica a la nueva organizacin.
F ue nt e: Ela bor acin p rop ia .
Descripcin del proceso de fusin.
de sus plantas en 1986, Sandoz

comenz
un
proceso
de
reorganizacin, pero an estando
involucrado en un suceso ecolgico y
social, los cambios experimentados en
su cultura organizativa se enfocaron a
los valores econmicos, estudios de
reduccin de costos, eficiencia e
innovacin.
En 1990 los cambios en la
reorientacin de la empresa se
concentraron en tres reas de
negocios: agrobusiness, pharma y
nutrition.
La diversificacin de su portafolio se
destinaba
al
fortalecimiento
de
unidades estratgicas de negocio y
separacin de aquellas no claves.
Este enfoque estratgico fue exitoso,
permitiendo que Sandoz conservara
una mayor estabilidad, dejando
espacio para un liderazgo flexible y
creativo.
La alta gerencia con el objetivo de
incrementar el potencial de sus reas
claves, impulsa el plan de fusin con
un competidor del sector, para el
aprovechamiento
de
ventajas
competitivas.
Sandoz por tener un mayor equilibrio
en su estructura gerencial, fue el que
controlo el comportamiento estratgico
de Novartis.
284
Origen y proceso evolutivo de la fusin.
La metamorfosis de Novartis comenz hace ocho aos, cuando se form,

a travs de la fusin de los laboratorios suizos Sandoz y Ciba-Geigy, en 1996,
pero aprobada en enero de 1997, dando origen a la segunda empresa
farmacutica ms grande de Europa y del mundo ...fusin valorada en USD 27
billones: 194
Fusin que coloco a la nueva corporacin en la posicin nmero dos del

mercado farmacutico global, con una cuota del 4% sobre el mercado. Para el
momento en que se anunci la fusin la organizacin mantena una
capitalizacin del mercado de aproximadamente USD 60 billones. Al cabo de
una semana de haber aprobado la fusin, el valor del mercado de la compaa
aument a USD 79 billones. 195 La reorganizacin de la fusin se enfoc en tres
reas de negocios: farmacia, negocio agrcola y nutricin. El proceso de
reparticin de las acciones fue homogneo, entre los accionistas de Sandoz
que recibieron el 55% y los accionistas de Ciba con un 45% de las acciones de
Novartis.
El principal factor de agilizacin en el proceso de integracin fue la

similitud en cuanto a la cultura tanto de Ciba como Sandoz. Ambas tenas sus
sedes en Basilea Suiza, tenan el mismo ndice de liderazgo y xito en el
sector industrial farmacutico, qumico y nutricin. Adems dichas compaas
tenan posiciones globales, en donde competan las una con la otra.
El origen de la iniciativa del plan de integracin tuvo lugar a fines de

noviembre de 1995, en el cual el Presidente de Sandoz, Marc Moret sostuvo
194
195
I b d. P g . 4 7 .
dem
285
una reunin con el Presidente de Ciba-Geigy, Alex Krauer, a fin de emprender

los planes en la combinacin de las dos compaas, estableciendo futuros
cambios corporativos en el sector frmaco-qumico, concentrando a dos
grandes competidores hecho que sorprendi a muchos analistas financieros.
La Comisin de la Comunidad Europea (EC) otorg la buena fe a la

fusin en julio de 1996, con un anexo de concesin de licencias en la
produccin y venta de Methoprene, agente activo en el control de pulgas para
gatos y perros. En diciembre de 1996, la Comisin Comercial Federal de los
EE.UU (FTC) suministra la aprobacin bajo observaciones y ya el 23 de
diciembre las acciones de Novartis comenzaron a cotizarse en el mercado
financiero.
Las estimaciones de las ventas de la nueva compaa ascendieron hasta

la cantidad de 21 mil millones de dlares y una cuota de mercado de 4,4% a
nivel mundial en la industria de productos farmacuticos 196
En lo referente a las reas claves de cada corporacin, Ciba-Geigy, se

mantuvo lder en medicamentos para la artritis, presin arterial y genricos en el
mercado estadounidense; mientras que Sandoz tena una gran trayectoria en
rganos transplantados.
Las fusiones de gran magnitud, poseen el efecto de impacto

inmediato en las estructuras, estrategias e interacciones de las
empresas
196
involucradas
para
comprender
eficientemente
su
Susana Klindt y Mar ins Lucca: F us i n C iba -Ge ig y Sa nd oz: Ca usas a

n i ve l Global. An l isis d e su Impac to sobr e la L ibre Compe tenc ia e n e l Merca do
F ar m ac u tico Ven ez ol an o, (Ind ito ) , Tes is pres en tad a en opc in a l ttu lo
ac ad m ic o d e Ma g s t er e n Adm i nis tr ac i n , menc in Ge renc ia d e Empres as,
Ca racas , Un ive rsidad Me tro po litan a , ma rzo , 2 003 , pgs.4 7 .
286
proceso, determinar sus ventajas y desventajas, es obligatorio el

estudio del proceso de integracin.
Los primeros cambios observados en las corporaciones integradas

fueron la cultura corporativa, estrategias y soluciones organizacionales,
marcando un clima de incertidumbre y caos. Por ello una de las primeras
medidas fue la reduccin de inestabilidad, con la creacin de una innovadora
organizacin legal. La segunda fue las nominaciones del personal clave en la
nueva corporacin. La tercera medida fue la separacin de aquellas unidades
de negocio que no representaban las reas claves para el mercado de la nueva
empresa. Estas unidades se constituyeron en compaas independientes.
Esta separacin de unidades significo concentrar operaciones en

sectores de negocios previamente exitosas, con un potencial en el futuro. La
mayor influencia la tuvo Sandoz en este patrn estratgico. La influencia de
Ciba se enfoc a la sensibilidad ecolgica.
Una de las fases ms delicadas de transicin fue el cambio de la nueva

imagen al pblico en general, a los empleados sobre todo por la posible prdida
de identidad que incluya una baja en la productividad. En el caso de esta fusin
ambos nombres seran reemplazados. Se comenz entonces una campaa
mundial de mercadeo del nuevo nombre, para familiarizarlo a los consumidores
y conferencias a los empleados.
Estos patrones tuvieron una influencia muy predecible en

cuanto a la formacin de Novartis. Los patrones exitosos
de Sandoz, en cuanto al desarrollo organizacional y
estratgico antes de la fusin, dominan claramente la
estrategia y estructura de Novartis, mientras que la
orientacin moderna de los actores de Ciba ha
287
influenciado sustancialmente las relaciones externas de

Novartis. 197
A travs del anlisis de la fusin, se puede observar que ciertas

similitudes al principio de la integracin estuvieron influenciadas en su totalidad
por patrones y dependencias del pasado.
Debemos destacar que Ciba-Geigy era el lder en medicamentos para la

artritis, hipertensin, dueo de la patente Ritalin, en cambio Sandoz controlaba
los medicamentos para la prevencin de rechazos de rganos trasplantados. Su
fortaleza en ventas lo constitua los medicamentos para la esquizofrenia y las
infecciones fungicidas. Se puede observar que la competencia entre ambas era
mnima, por lo que pocos productos se solaparan; el efecto fue un rpido
crecimiento y ampliacin de productos a corto plazo.
197
I b d . P g . 6 0 .
288
ILUSTRACIN No. 18
CUOTA DEL MERCADO QUE POSEERA NOVARTIS A RAZ DE LA
FUSIN ENTRE CIBA Y SANDOZ EN EL AO 1995.
4,7%
Glaxo Wellcome
4,4%
Novartis
Hoechst
3,5%
M erck
3,5%
3,1%
BM S
3,0%
AHP
2,8%
Roche
Ciba-Geigy
2,5%
Smit hKline Beecham
2,5%
2,2%
Phone Poulenc
Bayer
2,1%
Johnson & Johnson
2,1%
Pf izer
2,1%
2,0%
Lilly
1,9%
Sandoz
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
Fuente: Novartis AG.
En la ilustracin No. 18, se aprecia la cuota del mercado

global para 1995, donde Ciba posea el 2.5% y Sandoz el 1.9%,
debido a que ambas empresas no eran competidoras directas, al
fusionarse Novartis incremento su cuota del mercado en una 4,4%.
Otro factor favorable fue la orientacin en la biotecnologa que
mantuvo ambas empresas para su crecimiento en el mercado.
289
Una vez integrada la compaa Novartis, sus reas de negocio se

constituy en tres divisiones: farmacia, nutricin y Agribusiness (negocio
agrario). En cuanto a la divisin qumica de Ciba-Geigy, por haber registrados
perdidas y poca productividad desaparecera. Por su lado Sandoz en 1995, ya
haba eliminado su negocio qumico y se enfoco en los productos
farmacuticos.
La divisin de cuidado de la salud, en la nueva organizacin se centr en

productos farmacuticos, divisin de nutricin (vitaminas, alimentos para nios
Gerber) y la divisin de Agrobusiness a productos agrcolas.
Para visualizarlo mejor se presenta a continuacin la ilustracin No. 19,

que esquematiza de forma sencilla lo antes sealado.
290
ILUSTRACIN No. 19
DIVISIONES DE SANDOZ, CIBA-GEIGY Y NOVARTIS.
Ciba-Geigy
Sandoz
Farmacia
Nutricin
Agribusiness
Farmacia
Agricultura
Qumica
NOVARTIS
Nutricin
Agribusiness
Farmacia
F ue nt e: Sus ana Klindt y Mar ins L ucca : F us in C iba -Ge ig y Sa ndoz : Ca usas
a ni v el G lo ba l . A n lis is de s u I mpac to s o bre la Li br e C om pe t enc ia e n e l
M er c a do Fa r mac u t ic o Ven ez o la no, ( In d ito) , Tes is p rese ntada en o pcin al
ttulo acadmico de Mags ter en Adminis tracin, menc in Gerencia de
Empres as , Ca racas , Un ive rsidad Me tro po litan a , ma rzo , 2 003 , pg .6 7 .
Las
fusiones
adquisiciones
realizadas
en
la
industria
farmacolgica entre los aos 1990 y 1995, se haba caracterizado

por la tendencia de disminuir costos, sin embargo en el caso de
Novartis constituy la primera concentracin econmica, donde los
participantes eran lo suficientemente grandes y rentables para
291
permanecer en la industria sin necesidad de incursionar en una

fusin.
Para
la
alta
gerencia
de
Sandoz
la
consolidacin
no
constitua la nica herramienta para competir eficientemente en el

mercado, lo cual necesitaba la concentracin en dos sectores
claves: a) desarrollos de nuevos medicamentos y b) produccin de
genricos, basando su xito en la reduccin de los costos de
produccin, lo que implicaba invertir en Investigacin y Desarrollo.
La forma ms rpida y segura, fue a travs de la fusin.
Causas de la fusin.
Entre las principales causas o motivos que dieron origen a la

fusin, se mencionan las siguientes:
Alcanzar economas de escala.
Reduccin de costos, mediante la especializacin en las distintas fases
del proceso productivo.
Lograr
la
concentracin
econmica
de
ambas
empresas
aprovechamiento de potenciales sinergias.

Reduccin de costos de transaccin por medio del proceso de
integracin vertical, para aumentar el poder del mercado.
Incremento de ingresos a travs de evaluacin de precios.
Aprovechamiento de ventajas fiscales, por reducciones impositivas.
Segn Susana Klindt y Marins Lucca, en su tesis acerca de la Fusin

Ciba-Geigy Sandoz y en base a la entrevista sostenida con Leonel
Rodrguez, gerente de Novartis Farma, exponen que la principal razn de la
fusin fue el fortalecimiento de la posicin de la empresa en el mercado
292
farmacolgico, para as incrementar la asignacin de recursos en el rea de

Investigacin y Desarrollo.
Objetivos de la fusin.
El objetivo de la fusin de Ciba-Geigy y Sandoz era
convertir a la nueva compaa (Novartis) en una de los
lderes de la Industria. Ni Ciba ni Sandoz, hubieran podido
alcanzar este objetivo creciendo internamente y menos por
separado. Por lo tanto aumentando la masa crtica en
funciones corporativas y de manufactura, las compaas
esperaban aumentar el valor del accionista, aumentando
los niveles de innovacin en nuevos productos y, tambin,
en la reduccin de costos. De igual manera, ambas
compaas esperaban aumentar su participacin de
mercado para as poder competir en una industria en
pleno proceso de consolidacin. 198
Se puede concluir entonces que el principal objetivo fue el

aprovechamiento del uso de nuevas tecnologas y de la creacin e
innovacin de productos hacia las reas de I+D, mediante una
mayor cuota de participacin en el mercado. Obteniendo un mayor
ndice en 1993 con una cifra de 5,5%.
Como lo seala Susana Klindt y Marins Lucca, para el

momento de fusin dicha cifra se ubicaba en 3,8%, ya en 1997, la
participacin subi a un valor de 3,9%. La constante de este
comportamiento, es que dicho indicador se desplace puntos hacia
arriba a medida que se desarrollen nuevos frmacos, hasta llegar a
un mximo de 4,5%, un mayor incremento sera generado por otra
fusin.
La reduccin de costos es otro eje de los objetivos de la
fusin, aunque no tan necesarios como los dos ya mencionados,

esto se debe a que los beneficios esperados, es decir los ahorros,
198
I b d . P g .6 8 .
293
se disfrutan a mediano y largo plazo, por lo que no indica el xito

inmediato de la integracin, tal como se aprecia en la I+D y la
participacin en el mercado.
ILUSTRACIN No. 20
CUOTAS DEL MERCADO PARA NOVARTIS (1992-1997).
Cuota del Mercado

6,00%
5,00%
4,00%
3,00%
2,00%
1,00%
0,00%
Cuota del
Mercado
1992 1993 1994 1995 1996 1997
Objetivos de la fusin en la divisin de Farma:

Alcanzar el liderazgo global en las categoras teraputicas de
inmunologa/
inflamacin,
cardiovascular,
dermatologa,
oncologa,
endocrinologa.
Alcanzar posiciones de liderazgo OTC, genricos y cuidados de los ojos.
Alcanzar crecimiento sostenible en rentabilidad y ventas del grupo.
294
ILUSTRACIN No. 21
Esquema Descriptivo del Proceso de Fusin de Ciba-Geigy y Sandoz.
(Caso - Venezuela)
Basilea (Casa Matriz)
La Comisin Europea otorga la Buena Fe
deciden la fusin y determinan lineamientos
para la creacin de Novartis
Se elabora un estudio del proceso

de integracin para determinar
ventajas, desventajas y los
cambios organizacionales.
Creacin de una innovadora organizacin

legal, a travs de una nueva cultura,
estrategias y concepto empresarial.
(cambio de imagen)
Incorporacin de un gerente general

por cada bloque regional.
Se decide comenzar la fusin con aquellos

negocio claves (nutricin, agribusiness y
farmacia), separando aquellos negocios no
rentables en companas independientes.
Reunin del personal de entera confianza

de ambas empresas. (supervisores regionales)
para estudio de seleccin del nuevo
equipo de trabajo.
Ventas
Finanzas
Gestin humana
Sistemas
Mdica
Reestructuracin
de la zonas de ventas
a nivel nacional
Comienza el convenio legal.

se unifican las contabilidades,
inventarios y clientes comnes.
Se hace un anlisis del personal

bajo el siguiente prfil: asist. al
trabajo, conocimiento, experiencia,
No. de hijos, calidad, etc.
Creacin de una nica pg. ppal.

(www.novartis.com), con una
plataforma por cada bloque
regional.
Registro de los productos por

parte de la gerencia de asuntos
regulatorios de la nueva
organizacin
Incremento de las zonas de

ventas (duplicidad), se dividieron
en categorias: zonas; tica I,II,III;
SNC y cardiometablico.
se asumen la cobranzas y los

pagos a proveedores, c/d productor
manager tiene la responsabilidad
de las compras por dptos.
El anlisis de efecto entre el

personal administrativo, personal
de planta y visitadores mdicos.
(de ambas empresas)
Creacin de usuarios
de correos electrnicos
de ambas empresas en
un nico ambiente
Los productos similares no

se eliminan, siguen la
produccin para mayor
alternativa al consumidor.
Clasificacin de delegados
mdicos (duplicidad en
fuerza de ventas)
Creacin de nuevos dptos.

de conciliacin de facturas,
dpto. de operaciones y
unificacin.
RRHH atendiendo a la calidad

del individuo, le otorg a los
despedidos puestos de trabajo
en otros laboratorios.
Perfeccionamiento del sistema

de facturacin, Sandoz tena un
sistema manual, se adopto el de
Ciba-Geigy adaptado a los cambios.
Creacin del dpto. de

direccin mdica de
acuerdo a las distintas
especialidades.
Clasificacin de la fuerza
de ventas por experiencia
y reas de conocimiento.
(SNC, corazn, msculo, etc.)
Fuente: elaboracin propia
Para el personal de alta

gerencia algunos les
brindaron la oportunidad de
crear pequeas empresas Inv.
Divisiones:
- C.R.A. oncologa, ICRO, Fase IVc
- Medical advisor optha, TX, S.N.C,
CV/TRH, derma/resp., gastro/AINES
Comienza la empresa a
responder como una
295
Desempeo de la compaa actualmente en el mercado global.
Despus de la fusin realizada en el ao 1996 Novartis se ha

expandido en la industrial a nivel global, en especial en el mercado
estadounidense, brindndole mayores oportunidades de negocios
menos riesgosos, mediante la diversificacin de sus operaciones
en diferentes pases. En cuanto a la posicin actual de Novartis en
el mercado para el ao 2002, se ubicaba en la sexta empresa
farmacutica ms grande del mundo, con 71.000 empleados en 140
pases. Al cierre del 2003 el aumento de la cuota en el mercado
conlleva un ascenso en el ranking, hasta el puesto de quinta
compaa farmacutica del mundo, segn datos de IMS relativos al
sector de los medicamentos en 317 pases.
Novartis tiene un portafolio amplio de productos en el rea de

Farmacia, adems de contar con innovaciones que prometen ser
superventas, ha tenido una excelente recuperacin financiera postfusin, y los esfuerzos de reduccin de costos y obtencin de
sinergias, han colocado a la organizacin en un puesto slido
Los resultados ms destacados durante el perodo 2000 2003, segn datos obtenidos en la revista Innovar y de su pgina
Web fueron los siguientes:
2000
...el cierre de ventas alcanz los $42 millones lo cual
representa un destacado crecimiento con respecto al ao
anterior. 199
199
El 20 00 : Exce le n te G es tin , I n no var, R ev i s ta C u l tur al N o var t is Ven ez ue la

Pha r m a, C a r ac as , Tips Ser v ic ios I n f or m a ti vos C . A , Ene r o , 2 001 , p g . 7 .
296
El ritmo de las ventas se normaliz y los precios de los

productos aumentaron moderadamente.
Durante
el
2000,
Novartis
gan
en
todos
los
meses
participacin en el mercado, en unidades como en valores,

lo cual lo coloc en una posicin privilegiada en la
industria farmacutica.
En unidades el crecimiento fue de
0.25% y en valores en
0.23%.
El logro de este crecimiento sostenido, se basa en el
desarrollo de productos, sin ningn lanzamiento, aspecto
sumamente difcil en este sector, lo que ha demostrado la
capacidad de generacin de liderazgo.
Para este ao Novartis consolido sus planes de mercadeo
y de actividades planificadas, manteniendo un crecimiento
sostenido del portafolio, siendo el ms notorio Cataflam.
Entre los productos ms impulsados en este ao se
encuentra Foradil. La mitad de las ventas fue representada
por Diovan con una participacin del mercado en unidades
en un 50%.
En la lnea oncolgica Femara, se coloc como la primera
lnea para el tratamiento de cncer de mama avanzado.
297
2001
Durante los periodos Enero Junio del 2001, la empresa
Novartis sostuvo un crecimiento del 15% en monedas
locales.
El crecimiento fue respaldado por un 5% en unidades,
correspondientes a nuevos productos y mezcla de precios.
En este ao en grupo Novartis adquiri 21,3% de las
acciones con derecho a voto de Roche Holding AG.,
representando un 4,0% de las acciones totales y ttulos
totales.
Igualmente en el sector de genricos compro la lneas de
negocios de Apothecon Inc., de la farmacutica Bristol
Myers Squibb y las actividades de genricos de BASF en
Europa. Otras adquisiciones son: Labinca SA (Aregentina)
y Lagap Pharmaceuticals Ltd., en el Reino Unido.
Las ventas para el 2001 ascendieron a 31.643 millones de
Francos Suizos. Con un beneficio neto de 22,2 %
2002
Las ventas del grupo aumentaron en un 11% en unos
20.877 millones de dlares, motivado al crecimiento en los
volmenes en farmacia en un 13% y 25% genricos.
Para este ao el beneficio neto aumento en un 4%, debido
a
los
fuertes
resultados
de
explotacin
los
298
satisfactorios niveles de ingresos financieros, pese a las

difciles condiciones del mercado.
El beneficio por accin se coloc en un 7%, sustentados
por programas de recompra de acciones.
El flujo de caja tras el pago de dividendos aumento en un
10%.
Las
ventas
en
el
rea
de
farmacia
obtuvieron
un
crecimiento de dos dgitos alcanzando la cifra de USD 13.6

millardos.
Su calificacin financiera por parte de la firma Standard &
Poors y Moodys es de AAA, el beneficio de esta
calificacin le permiti aumentar sus reservas de liquidez y
aumentar adicionalmente su deuda a largo plazo a tasas
relativamente bajas.
2003
En este ao registr un crecimiento lder entre las diez primeras
compaas farmacuticas.
Las ventas aumentaron a un 19% (24.864 Millones USD); farmacia creci
en un 18%; Consumer Health increment un 24%; impulsado por el
dinmico crecimiento de las ventas de Sandoz genricos en un 60%.
Aumento de dos dgitos (16%) del resultado de explotacin del ao,
impulsado por aumentos en los volmenes, la mejora de product mix y
avances en la productividad.
299
El beneficio neto creci en un 6% y alcanza un record de USD 5

millardos elevando el beneficio por accin e un 8%.
El flujo de caja sube un 23% hasta alcanzar USD 3.6 millardos; se
propone un aumento del 5% del dividendo.
El aumento de la cuota de mercado conlleva un ascenso en el ranking,
hasta el puesto de la quinta compaa farmacutica del mundo. 200
Las franquicias de cardiovascular y oncologa mantuvieron su papel de
motores principales lideradas por: Diovan, Glivec, Zometa, Lotrel y
Lescol, adems de contar con un impulso de ventas por los lanzamientos
de los recientes productos: Elidel y Zelmac.
Las ventas anuales de los negocios en curso de Consumer Health
mantuvieron un ascenso del 24%, siendo su principal indicador los
genricos Sandoz, en segundo lugar los OTC, le siguen las
especialidades farmacuticas publicitarias, Ciba Visin y Medical
Nutrition.
Para finalizar con los resultados econmicos de Novartis,

citaremos al Presidente de la organizacin, el Dr. Daniel Vasella,
al comentar en Basilea sobre los resultados de Novartis durante
el 2003.
Hemos finalizado el ao 2003 bien, con un
crecimiento dinmico de las ventas, alcanzando
niveles rcord por octava vez en nuestros ocho
200
Comunicado de Prensa, en lnea, Enero, 30, 2004, http://www.novartis.es.
300
aos de historia. Todos nuestros negocios han

aumentado su cuota de mercado, gracias a
nuestras estrategias centrada en la innovacin.
En Farmacia, hemos subido al puesto nmero
cinco en el ranking mundial. Hemos incrementado
nuestra inversin en la investigacin y desarrollo
un 32%, y la consolidacin de nuestros Institutos
de Investigacin Biomdica de Novartis avanza
segn previsto. Hemos aumentado asimismo
nuestra pipeline de farmacia hasta incluir 79
proyectos de desarrollo clnico y registro,
asegurando el crecimiento sostenible en el
futuro. Nuestra unidad de negocio de productos
genricos, Sandoz, registr un crecimiento
excepcionalmente
slido,
del
60%.
Dicha
combinacin de actividades coloca a Novartis en
una posicin nica, en la vanguardia de los
esfuerzos para proporcionar nuevos y mejores
medicamentos
de
los
pacientes,
y
para
desempear un papel importante en ofrecer
genricos y de alta calidad. 201
Como se ha podido apreciar en los ltimos cuatro aos, el

grupo Novartis ha mantenido un sostenido crecimiento y liderazgo
en el sector farmacutico, experimentando mrgenes de beneficios
significativos que la convierten entre las primeras compaas del
sector a nivel global.
201
C omu nic ad o de Pr ensa , en lne a , Ener o , 3 0 , 20 04 , http ://www.no var tis.es .
301
CUADRO XXII
BALANCE GENERAL COMPARATIVO
Ventas del Grupo

Ventas farmacia
Ventas Consumer Health
Resultado de explotacin
Beneficio neto
Free cash flow
Millones
USD
24.864
16.020
8.844
Ao 2003
% de
ventas
Millones
USD
20.877
13.528
7.140*
Ao 2002
% de
ventas
% USD
19
18
24
23,7
24.4
20,2
5.092
22,6
16
5.889
4.725
6
5.016
2.958
23
3.628
U SD
Beneficios por
U SD
1.88
8
2,03
accin/ADS
CHF
CHF
0.95
Dividendo propuesto
1,00
* Negocios en curso, excluyendo las actividades desinvertidas con facturacin de USD 209
millones en 2002.
Fuente:Comunicado de Prensa, en lnea, Febrero, 01, 2004, http//:www.novartis.es.
Productos lderes de Novartis.

Atencin primaria.
Diovan: mantuvo un crecimiento de +38% y +46% en moneda local; EE.UU.
de +42%, en marzo del 2003 se convirti en el antagonista de los receptores
de la angiotensina (ARAII) ms importante a escala mundial y ha seguido
captando cuota de mercado a sus competidores, segn informacin
aportada en la pgina web principal de Novartis.
Lotrel: mantuvo un crecimiento de +20% en el mercado estadounidense, el
aumento de las ventas se vieron estimuladas gracias a las nuevas
directrices y a la campaa de concienciacin sobre la enfermedad de la
hipertensin.
Lescol: mantuvo un crecimiento entre el +18% y +27% en moneda local y
un +19% en los EE.UU, mantuvo un slido crecimiento de ventas, impulsado
por la ventaja demostrada en pacientes del alto riesgo, el lanzamiento con
xito de la formulacin XL en Francia, Italia y Espaa (Prolib).
302
Elidel: sostuvo un crecimiento de +125% en el mercado estadounidense y

alcanz un volumen de ventas de 235 millones de dlares.
Zelmac: gener ingresos aproximadamente de 165 millones de dlares.
Oncologa.
Glivec: tratamiento para la leucemia mieloide crnica (LMC) y tumores de
estroma gastrointestinal (GIST), mantuvo un crecimiento de +84%; 608% en
moneda local y en los EE.UU +41%.
Zometa: el bisfosfonato por va intravenosa ms ampliamente recetado para
la metstasis seas, mantuvo un crecimiento de +83%; +74% en moneda
local y en los EE.UU un 59%.
Femara: tratamiento para el cncer de mama avanzado en pacientes
posmenopusicas. Obtuvo un crecimiento de un 22% en los EE.UU.
Aprobaciones y lanzamiento ms destacados.

Certican: tratamiento para la disfuncin de los aloinjertos, incluyendo el
rechazo agudo.
Enablex: tratamiento antagonista M3 para la vejiga hiperactiva
Glivec (Gleevec): comprimido recubiertos de 100 mg y 400 mg se autoriz
en noviembre del 2003 en Europa.
Myfortic: est autorizado en 36 pases y se utiliza en transplantes.
Stalevo: para la enfermedad de Parkinson.
Visuddyne: tratamiento de la degeneracin macular asociada a la edad.
Resultado de la fusin.
Despus de la fusin en lneas generales la posicin de

Novartis es muy slida, motivado al nivel de eficiencia con que es
303
capaz
de
operar.
Adems
dicho
proceso
le
permiti
la
organizacin contar con las siguientes ventajas competitivas:

Aumento de las ventas globales.
Reduccin de costos de manufactura, comercializacin y
administracin.
Aumento en la gama de productos de la lnea teraputica.
Incremento
sostenido
en
el
nmero
de
productos
innovadores, prometedores de superventas, a travs de la

directriz en I+D. Factor que se ha evidenciado entre 1997 y
el ao 2002 con el desarrollo y aprobacin de 66 productos,
que han generado unos UDS 2,5 billones.
A pesar del fuerte gasto en I+D, la empresa no cuenta con
un gran producto, capaz de generar ventas extraordinarias,
lo que indicara una redefinicin en sus estrategias, que
pudiera generar otras fusiones o adquisiciones.
Podemos concluir que la fusin entre Ciba-Geigy y Sandoz ha

sido una de las integraciones con mayor xito en la industria,
motivado a que ambas empresas eran homogneas, compartan
una cultura similar, la alianza le permiti a la nueva organizacin
aumentar su participacin en el mercado, materializando ahorros
significativos en el costo previsto antes de la fusin, dndole una
mayor rentabilidad a la empresa y solidez que la ubican entre las
primeras diez en el sector industrial global.
304
Perspectivas futuras ante nuevos procesos de fusin, adquisicin o alianzas

estratgicas
Novartis prev un crecimiento slido de las ventas, por

delante del mercado, en la banda del porcentaje alto de un dgito,
impulsado por las marcas farmacuticas claves, de las cuales
aspiran que siete alcancen la categora de superventas para el
2008, apoyados en el lanzamiento de productos atractivos.
Esperan adems culminar la consolidacin del centro de investigaciones

de Cambridge a fines del 2004. Hecho que le permitir un crecimiento
proporcional en inversiones de investigacin y desarrollo, en concordancia con
la nutrida pipeline farmacutica actualmente en fase avanzada.
Alianza con AstraZeneca
Entre otros procesos de integracin que emprendi Novartis durante el

2003, se destaca la fusin del negocio agroqumico con la anglo-sueca
AstraZeneca, para la creacin de un lder mundial del sector agrobusiness para
centrarse en el sector farmacutico. Cumpliendo con unas de las orientaciones
estratgicas, de separar aquellas unidades de negocios poco rentables y
constituirlas en empresas independientes.
La nueva empresa se llamar Syngenta y se estimar que su facturacin

supere los 7.900 millones de dlares 202 suma que combina la facturacin del
negocio agrcola de ambas empresas en 1998. Las participaciones estarn
comprendidas entre un 61% de Novartis y recibirn una accin de Syngenta por
202
Fus ion es, En lne a , F ebr ero , 20 , 200 4 ,

h t t p : / /w w w.ter r a li a .c om / r e v is ta12 /pag ina 5 .h t m .
305
cada ttulo que tienen en Suiza y del 39% de AstraZeneca, recibiendo una
accin por cada 40,83 ttulos.
Dicha empresa se consolidar segn analistas financieros como la

primera compaa mundial de productos de proteccin de cultivos y la tercera
en semillas.
La decisin de las dos compaas supone un giro

estratgico, ya que representa el abandono del concepto
ciencias de la vida (salud humana, animal y vegetal), que
Novartis fue una de las primeras en abrazar hace tan slo
tres aos, cuando naci el grupo suizo por la fusin de
Ciba-Geigy y Sandoz. 203
Syngenta iniciar su actividad una vez
haya cumplido con todas las
exigencias que puedan establecer las leyes Antimonopolio y de la competencia

de Estados Unidos y de la unin Europea respectivamente.
Intencin de fusin con Roche
En el futuro Novartis aspira una fusin con Roche para competir y

mantenerse en el rea de oncologa. El presidente de la compaa
farmacutica Novartis, Daniel Vasella, ha sealado que una fusin con su
competidor Roche, en que la compaa mantuviera un 21.3 por ciento de los
derechos de voto, podra ser un escenario atractivo. 204
En declaraciones al semanario suizo LHebdo, el director se mostr

partidario de una fusin con Roche, al considerar que este negocio le permitira
203
Juan, Mascareas . F us io nes y Ad qu isic ion es de Emp resas , M ad r i d , Espa a ,

Mc Graw Hill, 2000, pg. 251.
204
E l pres i de n te d e N ov a r t is r ei t er a qu e l a fus i n c on R oc he es un a opc i n
a tr ac tiva , e n lnea , Fe brer o , 16 , 2 003 , h ttp://www.d iario med ico .co m
306
a la nueva empresa afrontar la competencia del nmero uno mundial del sector
farmacutico, la firma estadounidense Pfizer.
La unin de ambas empresas la colocaran en una posicin de liderazgo

en todas las reas, operando con mejores estructuras de costos y enfrentar
mejor a sus principales competidores. Ya Novartis ha dado el primer paso a su
intencin de fusin, al incrementar del 21,3% de participacin de las acciones a
un 32,7%. La operacin ascendi a 2.100 millones de dlares (1.957 millones
de euros).
205
La primera aproximacin de Novartis a Roche fue en el 2001, cuando

esta pag 3.281 millones de euros por el 20% de las acciones de Roche. La
familia de accionistas que sigue controlando la mayora de la compaa Suiza
Roche ha subrayado que no est interesada en una fusin. 206
La intencin de Novartis en iniciar este proceso de fusin, es apoyarse

de la gran trayectoria en investigacin y desarrollo en el rea de oncologa de
Roche, que le dara un mayor prestigio a Novartis en su nueva lnea oncolgica.
Mientras tanto, Roche ha manifestado que no tiene ninguna intencin de
agruparse y persigue el crecimiento interno. Es posible que ante los hechos, se
efectu una integracin hostil e inicie una nueva ola de mega fusiones.
Mapa del mercado de Roche
Entre las razones que tendran Novartis en absorber a Roche

esta la prometedora lnea de nuevos frmacos y el hecho de
compartir una misma cultura, (la Suiza), lo que agilizara cualquier
205
N o var t is p r es ion a pa r a logr ar la f us i n p er o l a f am i lia pro pi etar i a d e R oc he

n o l a qu ie r e , en l n ea , Feb r er o, 1 6 , 20 03 , h t t p : / /w w w.h ea l ti ng .c om
206
Idem.
307
problema relacionado con la fusin. Adems Roche cuenta con una

gama de frmacos superventas., a travs de su socio Genentech
Corp., en el que posee un 58%, Roche representa el mayor
proveedor de tratamientos para el cncer, ...incluyendo Herceptin,
Xeloda and Rituxan. Novartis, espoleada por el xito de su
innovadora medicina contra el cncer, Glivec, podra utilizar la
certera de oncologa de Roche para reforzar su presencia... en el
mbito global. 207
Tambin
hay
que
sealar
que
Roche
es
un
proveedor
importante de frmacos inmunosupresores para el mercado de

trasplantes, rea en la que Novartis es un peso pesado. Roche sin
duda se hace ms atractiva gracias a la reciente adquisicin y su
participacin mayoritaria en la japonesa Chugai Pharmaceutical
Co., otorgndole mayor fuerza en el mercado. Actualmente Roche
tiene
la
visin
de
convertirse
en
una
empresa
puramente
farmacutica, desde hace dos aos comenz a prescindir de sus

divisiones de fragancia y aromas hasta completar la venta en sus
divisiones de vitaminas y qumicos venta que ser valorada por
alrededor de 2.200 millones de euros. 208
El gasto anual de Roche en investigacin y

desarrollo, de entorno a 4.000 millones de
francos suizos, tambin ha ayudado. Hace slo
unas
semanas,
lanz
en
el
mercado
estadounidense Pegasys, un medicamento para
la hepatitis C que podra llegar a recaudar US$
1.500 millones en ingresos anuales en un plazo
de cinco aos, segn Humer. Adems un nuevo
207

n o l a qu ie r e , en l n ea , Feb r er o, 1 6 , 20 03 , h t t p : / /w w w.h ea l ti ng .c om
208

n o l a qu ie r e , en l n ea , Feb r er o, 1 6 , 20 03 , http://www.h ealting.com.
308
frmaco contra el sida Fuzeon ha recibido

estatus prioritario en el proceso de revisin de
los
reguladores
tanto
europeos
como
209
estadounidense.
Finalmente Roche cree en su crecimiento interno de forma orgnica e

independiente, pero slo los acontecimientos en el futuro determinarn el rumbo
de la empresa.
Entrevista Novartis de Venezuela, S.A.

Gerente de Investigacin de Mercado: Milene Solano.
1. Cules fueron las causas de la fusin Ciba-Sandoz?.
R: Producto de la unin de esfuerzos para hacer ms competitiva a

la compaa en el mercado.
Las empresas eran homogneas, en funcin de que ambas son
Suizas es una unin de primos. Bsicamente estn localizados en
el mismo sitio sede: Suiza, Basilea. Por ejemplo, la fusin entre
Pharmacia y Upjon, fue difcil al inicio por el choque cultural.
(EE.UU.-Suecia-Italia).
A partir de los aos noventa, comienza las fusiones entre las

compaas del sector farmacutico europeo, buscando la manera
de hacerse ms fuertes para competir con las empresas de EE.UU.
y Japn. Luego de la compra de Pfizer a Pharmacia, Pfizer se
convirti en la compaa ms grande del mundo. La nica manera
de crecer es a travs de la compra.
2. Esta el grupo Novartis interesado en adquirir a Roche?.

209
dem.
309
R: S. Novartis posee el 20% de las acciones con derecho a voto de

Roche. La dificultad que se presenta, es que Roche es una
empresa familiar y est renuente a una adquisicin por parte de
otra compaa, por lo que eventualmente se prev una adquisicin
de tipo hostil. En primer lugar sern adquiridas las acciones que no
estn en manos de la familia Roche, para tratar de hacerse con el
control de la empresa (para esto se requiere del 51% de la
participacin accionaria).
3. Se lograron los objetivos de la fusin entre Ciba y Sandoz?.
R: S. Esto se evidencia en que la empresa se encuentra en estos

momentos entre las 10 primeras del mercado mundial.
El crecimiento en el mercado venezolano se ha evidenciado desde
el ao 1998.
4. Cules son los principales productos en ventas de la empresa?
R: Mercado Venezolano: Diovan: Hipertensin. HCT: Hipertensin.

Cataflam:
Dolores.
Tegretol:
Transplantes. Glivec: Cncer.
Epilepsia.
Sandimune
(oral):
310
9.2
Caso Pfizer - Warner Lambert (Pfizer).
Breve resea histrica de las empresas comprometidas en el proceso de

adquisicin.
Resea Cronolgica de Pfizer.
1849: Charles Pfizer y Charles Erhart, instalan en Brooklyn, New York, EE.UU.,
una pequea fbrica qumica: Pfizer & Co. Su primer producto es Santona.
1862: Son lanzados al mercado americano, el cido tartrico y la crema de
trtaro, productos tiles para la industria qumica y del alimento.
1880: Comienza a fabricar cido ctrico, ampliamente utilizado por varias
industrias. Poco tiempo despus, se convierte en su producto ms importante.
1899: Pfizer cumple cincuenta aos de fundada y se consolida como una
empresa lder en el mercado farmacutico estadounidense. Cuenta con oficina
en New York y otra en Chicago, mantiene relaciones comerciales con otros
pases del mundo.
1900: El capital de la compaa es de dos millones de USD (2.000.000,00)
divido en veinte mil acciones, a un valor nominal de cien dlares cada una.
1910: La compaa obtiene ventas por casi tres millones de USD
(3.000.000,00).
1914: La junta directiva elige para la presidencia de la empresa a John
Anderson, quien haba comenzado a trabajar en la misma en el ao de 1873, a
la edad de los 16 aos y que tuvo como primer puesto el de office boy.
1919: Comienza a experimentar otros mtodos para obtener el cido ctrico
(diferente al que se utilizaba a travs de los limones). Lo logra a partir de la
fermentacin del azcar.
1939: Pfizer se afianza en el mercado, gracias a la produccin a nivel industrial
del cido ctrico por la fermentacin del azcar.
1942: Partiendo del mismo mtodo que utilizara para la produccin del cido
ctrico... Pfizer es el primero en producir la Penicilina a escala industrial. Logra
311
as su primera gran hazaa cientfica 213 , este antibitico fue utilizado

ampliamente en la segunda guerra mundial.
1950: Inspirada en el xito de la penicilina, lanza al mercado Terramicina,
luego de realizar aproximadamente veinte millones de pruebas en bsqueda de
nuevos antibiticos. Terramicina Marca una etapa decisiva para la Empresa,
que inicia as un recorrido de investigacin sistemtica... Pronto ocupar un
lugar destacado entre los laboratorios del mundo dedicados a la investigacin y
desarrollo de nuevos medicamentos 214 .
1951-1954: Establece operaciones en Blgica, Brasil, Canad, Cuba, Gran
Bretaa, Mxico, Panam, Japn, Espaa, Puerto Rico, Los Pases Bajos,
Colombia y Venezuela.
1961: Fue la primera compaa en obtener la aprobacin para mercadear la
vacuna oral contra la poliomielitis.
1963: Inicia la reestructuracin de su rea de Investigacin y Desarrollo, para
adaptarse a las nuevas exigencias de los nuevos tiempos. Descubre una
familia de agentes anti-artrticos de larga accin que ms adelante le va a
permitir lanzar Feldene al mercado, uno de los productos lderes que
posibilitaron la fuerte expansin en I&D llevada a cabo en los 80 215 .
1967: Lanza al mercado uno de los antibiticos ms importantes de amplio
espectro: Vibramicina.
1972: Las ventas den la empresa, en el mundo, exceden los mil millones de
dlares.
1980: Lanza al mercado Feldene, cuyo desarrollo e investigacin proviene de
los aos sesenta.
1988: La divisin de Agrcola pasa a denominarse Divisin de sanidad animal.
213
1900-1950 New Proceses and Products, Estados Unidos, En lnea, marzo, 04, 2004,
http://www.pfizer.com/history/1900-1950.htm
214
Pfizer la empresa-historia, Argentina, En lnea, febrero, 03, 2004,
http://www.pfizer.com.ar/about/em_historia.asp
215
Pfizer la empresa-historia, Argentina, En lnea, febrero, 03, 2004,
312
1989: Lanza al mercado Procardia, un innovador frmaco, indicado para la

angina y la hipertensin.
1990-1992: Se lanzan al mercado una serie de importantes medicamentos,
fruto de la inversin en desarrollo e investigacin llevada a cabo por la
organizacin.
Entre
estos
frmacos
destacan:
Diflucan,
Zitromax,
Norvasc, Minipres, Cardura y Zoloft.

1995: Adquiere la divisin de sanidad animal de Smith Kline Beecham, con lo
cual logra posicionarse en el primer lugar en este segmento.
1996: La compaa se ubica en el sexto lugar en ventas a nivel mundial.
1997 y 1998: La revista Fortune, importante publicacin de negocios de los
EE.UU., ubica a Pfizer como la empresa farmacutica ms admirada en el
mundo (durante dos aos consecutivos).
1998: Se lanza al mercado el tratamiento para la disfuncin erctil: Viagra. Se
convierte en un producto lder en ventas.
1999: Pfizer celebra su ciento cincuenta aniversario, como una de las empresas
ms slidas del sector.
1999: Pfizer anuncia su intencin de adquirir a Warner Lambert.
2000: Pfizer adquiere a Warner Lambert.
2002: Pfizer anuncia su intencin de comprar a Pharmacia.
2003: Se realiza la unin de Pfizer y Pharmacia como una sola empresa.
Resea Cronolgica de Warner Lambert.
1884: Jordan Lambert, instala en St. Louis, EE.UU., la Lambert Pharmacal

Company. Uno de sus desarrollos ms exitosos es el antisptico Listerine.
1886: William Warnert, funda en Philadelphia, Pennsylvania, EE.UU., la
empresa William Warnert & Co., su desarrollo ms exitoso, para aquel
entonces, fue el recubrimiento de las pastillas con una capa dulce.
1914: A travs de una agresiva campaa publicitaria, se promueve el Listerine.
313
1916: La compaa de William Warnert, adquiere a la empresa de Richard

Hundnot.
1955: Se produce la unin entre las compaas de William Warnert y Jordan
Lambert. Se crea de esta manera, la Warner Lambert Pharmaceutical
Company.
1962: Warner Lambert adquiere a la American Chicle Company, empresa
lder en elaboracin de gomas de mascar, mentas y confitera. Algunos de sus
productos lideres son: Chiclets, Trident, Certs, Clorets.
1965: Adquiere una pequea empresa confitera del Reino Unido, y lanza al
mercado mundial los caramelos de mentholyptus Halls.
1970: Warner Lambert adquiere a la empresa Schick, dedicada a la
elaboracin de productos de cuidado personal, fundada en el ao de 1929 por
Jacob Schick.
1970: Adquiere a la importante compaa farmacutica: Parke-Davis. Fundada
en el ao de 1866, por Hervey Parke y George Davis, en Detroit, Michigan,
EE.UU. En la primera mitad del siglo XX, Parke-Davis, introduce al mercado,
innovaciones farmacuticas, una de la ms destacada es el Dilantin,
empleado en el tratamiento para la epilepsia.
1976: El gobierno de los Estados Unidos aprueba la adquisicin de Parke
Davis.
1980: lanza al mercado Lopid, medicamento empleado en el tratamiento del
colesterol.
1993: Adquiere a Wilkinson Sword, que combinado con Schick, produce la
segunda empresa en el rea del afeitado.
1997: Se lanza al mercado el reductor del colesterol Lipitor, uno de los
medicamentos lderes en ventas de los ltimos tiempos.
1999: Adquiere a la empresa de biotecnologa Agouron, que tiene su sede en
La Jolla, California, EE.UU.
2000: Pfizer anuncia su intencin de adquirir a Warner Lambert. La transaccin
se completa en junio de 2000.
314
Misin y Visin de Pfizer.
Pfizer es una empresa lder mundial en el cuidado de la salud, el eslogan

de la empresa es Trabajamos por la vida. Pfizer emplea, a nivel mundial,
alrededor de 120.000 personas. Su sede est ubicada en Nueva York, Estados
Unidos.
La misin de Pfizer es la siguiente: Seremos la compaa ms valiosa

del mundo para los pacientes, clientes, colegas, inversionistas, socios
comerciales, y para las comunidades donde trabajamos y vivimos 216 . La misin
corporativa, recogida en el trabajo de grado de Isabel Carballo, titulado: El
proceso de fusin de dos empresas farmacuticas y sus efectos sobre la cultura
corporativa resultante (2001), parte de cuatro pilares fundamentales:
-Desarrollaremos
y
comercializaremos
productos
farmacuticos innovadores de alta calidad como respuesta
a las necesidades de la comunidad.
-Somos miembros de una organizacin corporativa
internacional que contribuye al mejoramiento de la salud.
-Tenemos
la
responsabilidad
de
comercializar
eficientemente
nuestro
portafolio
de
productos,
asegurando un ptimo rendimiento financiero para
nuestros accionistas.
-Proveemos de informacin cientfica a la comunidad
mdica para garantizar el uso adecuado de nuestros
productos.
La visin de Pfizer es Nos dedicamos al cuidado de la humanidad, para

asegurar vidas felices a travs de la innovacin farmacutica 217 . La visin
corporativa, reseada por Isabel Carballo, en el trabajo especial de grado,
216
Mission Statement, Estados Unidos, En lnea, marzo, 04, 2004,

http://www.pfizer.com/are/mn_about_mission.html
217
Mission Statement, Estados Unidos, En lnea, marzo, 04, 2004,
315
titulado: El proceso de fusin de dos empresas farmacuticas y sus efectos

sobre la cultura corporativa resultante (2001), para los prximos cinco aos es
la siguiente:
-Seremos lderes en el mercado tico total y en campos
teraputicos especficos.
-Nuestros representantes sern reconocidos por los
mdicos, como los mejores de la industria.
-Seremos lderes en la industria en la utilizacin de
tecnologa de informacin.
-Viagra ser el mejor lanzamiento de la industria entre
1997-2000.
-Aseguraremos el liderazgo en el sector farmacutico.
Valores Corporativos.
Los valores corporativos de Pfizer, descritos en la pgina web global, son

los siguientes:
Integridad: Exigimos de nosotros y de los dems altos estndares
ticos, y que nuestros productos y procesos sean de la mejor calidad.

-
Innovacin: Consideramos que la innovacin es la clave para
mejorar la salud y sostener el crecimiento y la rentabilidad de Pfizer.

-
Respeto por la gente: Reconocemos que la gente es la piedra
angular del xito de Pfizer. Consideramos nuestra diversidad como un

factor de fortaleza y estamos comprometidos a mantener nuestra
tradicin de tratar a los empleados con respeto y dignidad.
-
Orientacin al cliente: Estamos totalmente decididos a ir al
encuentro de las necesidades de nuestros clientes y nos esforzamos

permanentemente por satisfacerlos.
-
Trabajo en equipo: Sabemos que para ser una compaa exitosa y
satisfacer las cambiantes necesidades de nuestros clientes debemos
316
trabajar juntos, trascendiendo frecuentemente fronteras organizacionales

y geogrficas.
-
Liderazgo: Creemos que los lderes brindan oportunidades a
quienes los rodean, compartiendo conocimientos y premiando el

esfuerzo individual. Ofrecemos oportunidades de liderazgo en todos los
niveles de nuestra organizacin.
-
Desempeo: Nos esforzamos por mejorar continuamente nuestro
desempeo, midiendo cuidadosamente los resultados y asegurando que

la integridad, el reconocimiento y el respeto por la gente nunca se vean
afectados.
-
Comunidad: Nos reconocemos parte de la comunidad en la que
operamos y sabemos que a largo plazo sta tiene un impacto directo

sobre el resultado de nuestros negocios. Aseguramos que todas
nuestras polticas de gestin estn orientadas a contribuir con su
desarrollo y a garantizar el respeto de sus valores e instituciones.
Para apoyar los valores corporativos, Pfizer posee unas conductas de

liderazgo que definen su estilo de trabajo: Enfoque en el Desempeo, Creacin
de un ambiente incluyente de trabajo, Promocin de discusiones abiertas y
participativas, Manejo del Cambio, Desarrollo de la Gente y Alineacin con la
Organizacin Pfizer.
reas de Negocio de Pfizer.
Pfizer cuenta con tres reas de negocio especificas:

Divisin de Productos farmacuticos de prescripcin (Pharmaceutical
Products).
Divisin de Medicamentos de auto prescripcin y Productos de cuidado
personal (Consumer Health Care).
317
Salud animal (Animal Health).
Divisin
de
Productos
farmacuticos
de
prescripcin
(Pharmaceutical Products): La cual se divide por reas teraputicas

(medicamentos bajo prescripcin facultativa), entre las ms importantes
se encuentran: Dolor e inflamacin, endocrinologa/ metabolismo,
enfermedades
cardiovasculares,
enfermedades
infecciosas,
enfermedades respiratorias, oftalmologa, oncologa, salud femenina/

masculina, sistema gastrointestinal y sistema nervioso central. Los
productos lderes, en el rea de medicamentos de prescripcin son:
Aricept (donepezil hydrochloride tablets), Celebrex (celecoxib),
Diflucan (fluconazole), Lipitor (atorvastatin calcium), Neurontin
(gabapentin), Norvasc (amlodipine besylate), Viagra (sildenafil citrate),
Xalatan (latanoprost ophthalmic solution), Zithromax (azithromycin),
Zoloft (sertraline HCI) Zyrtec (certirizine HCI).
Divisin de Medicamentos de auto prescripcin y Productos de
cuidado personal (Consumer Health Care): Esta divisin esta

comprendida por productos OTC y de cuidado personal, por ejemplo
tratamientos que van desde el alivio de la alergia, los resfriados, para el
cuidado ocular, de la piel, hasta dentfricos y cosmticos.
Los
productos lderes en el rea Consumer Health Care son: Benadryl,

Cortizone, Desitin, e.p.t., Listerine, Lubriderm, Neosporin,
Rolaids, Sudafed, Visine.
Salud animal: Pfizer Salud Animal, tiene como objetivo descubrir,
desarrollar, fabricar y ofrecer al mercado soluciones innovadoras a los

nuevos retos de la salud y la produccin animal. La Divisin de Salud
Animal, nmero uno del mercado de productos para mascotas, para la
ganadera y la avicultura, ofrece algunos de los medicamentos ms
318
eficaces y de mayor xito en ms de 140 pases. Los productos lderes

de esta rea son: Clavamox/ Synulox, Equimax, Naxcel/
Excenel,
Rimadyl,
Dectomax,
Respisure/
Stellamune,
Revolution/ Stronghold.
Descripcin del proceso de adquisicin.
La intencin de la compaa farmacutica Pfizer, ubicada en los Estados

Unidos, de adquirir a Warner Lambert, ubicada en el mismo pas, se inicia el
da cuatro de noviembre del ao 1999, cuando Pfizer lanza una oferta pblica
de acciones, de carcter hostil, por 82.400 millones de USD, sobre Warner
Lambert.
Henry McKinnell, presidente de la junta directiva de Pfizer para aquel

momento, fue el artfice de la adquisicin. La maniobra de Pfizer se produjo
apenas unas horas despus de que Warner Lambert hubiese anunciado una
fusin amistosa con American Home Products 218 , de esta manera, Pfizer
intervino en esa unin, y se apodero de Warner Lambert. Por haber roto ese
acuerdo previo, Pfizer debi cancelar una indemnizacin a American Home
Products.
En febrero del ao 2000, las altas gerencias de ambas empresas deciden

llevar a cabo el proceso. A nivel operativo, la maniobra de unin abarc
nicamente la divisin farmacutica de Warner Lambert. A continuacin se
presenta el esquema descriptivo del proceso de adquisicin:
218
Julio Anguita. Guerra abierta entre las grandes empresas farmacuticas estadounidenses,
el mundo, Espaa, noviembre, 05, 1999, En lnea, marzo, 01, 2003, http://www.elmundo.es
319
ILUSTRACIN 22: Descripcin de la organizacin

Nueva York (Casa Matriz)
Deciden la fusin y
determinan directrices
para Pfizer y WL
Prohiben contacto
a los miembros de una
y otra empresa
Se hace un levantamiento
de la informacin
disponible para ambas empresas
Incorporacin de un gerente
general para cada regin
Se decide comenzar la fusin con

el negocio farmacutico. La firma del
contrato estipula que Pfizer no puede
vender otro negocio hasta dos aos ms tarde.
Se determinar grupos de trabajo

para reas de negocio con miembros
de una y otra empresa.
Etapa de reorganizacin
Comienza la empresa a responder
como una sola
Ventas
Finanzas
Gestin humana
Sistemas
Mercadeo
Mdica
Reestructuracin
de la fuerza de ventas
a nivel nacional
Comienza el convenio
legal: Se firma un acuerdo
en el que Pfizer asume las
ventas de WL
Suceden movimientos
estratgicos de personal
(despidos y transferencias)
Creacin de una nica

plataforma de
informacin
Estructuracin de la
gerencia de mercadeo
Autorizacin a la gerencia de
asuntos regulatorios de Pfizer
a la gerencia de medicamentos
de ambas empresas
Pfizer asume las ventas

de la divisin farmacutica de
WL
Se asumen las
cobranzas
Etapa de integracin:
Se dictan cursos corporativos de
valores de manejo de cambio de todos
los colegas de la nueva empresa
Creacin de usuarios
de correos electrnicos
de ambas empresas en
un nico ambiente
Reestructuracin de las
gerencias de producto por
lneas de ventas
Registro de
productos de ambas
empresas
Transferencia de
nmina de divisin
farmacutica de WL a Pfizer
Transferencia de plataforma
de sistemas de informacin
de ambas empresas
Se realiza la transferencia
de clientes comunes
Se asume el pago de
proveedores
Se transfieren los
inventarios contables
Se unifican las contabilidades

de ambas empresas
Fuente: Isabel Carballo Torres: El proceso de fusin de 2 empresas farmacuticas y sus efectos sobre la cultura corporativa resultante, (Indito), Trabajo Especial de Grado
presentado para optar al ttulo acadmico de Licenciada en Sicologa, mencin Industrial, Caracas, Universidad Central de Venezuela, Octubre, 2001, pg.30.
320
El proceso de adquisicin es anunciado a los empleados de ambas

empresas en junio del ao 2000. Inmediatamente, la casa matriz prohbe el
contacto entre miembros de ambas empresas. Esta primera etapa genera gran
incertidumbre en el personal. En la segunda etapa del proceso, se rene al
personal de ambas empresas, con el propsito de crear grupos de trabajo para
realizar el levantamiento de la informacin disponible.
La 1 reestructuracin que se inici fue a la fuerza de

ventas por ser la piedra angular del negocio de Pfizer. Los
empleados de ambas empresas fueron entrenados para
obtener conocimientos de todos los productos disponibles
en la nueva organizacin, y se conforman nuevas lnea de
ventas que responden a la nueva estructura. En la
gerencia de mercadeo, se organiza ingerencias de
productos por lneas de ventas 219 .
Luego de reestructurar la fuerza de ventas, Pfizer asume la divisin
farmacutica y el rea de investigacin y desarrollo de Warner Lambert.
Finalmente, se incorpora un gerente general para cada regin. En esta etapa de
la reorganizacin, la empresa comienza a responder como una sola.
Objetivos de la adquisicin de Pfizer a Waner Lambert.
A continuacin se nombran los principales objetivos que deseaba lograr

Pfizer al adquirir a Warner Lambert:
Convertirse en una de las ms grandes y slidas empresas del sector
farmacutico.
-
Aumento de los ingresos anuales.
Ahorros en costos.
219
Isabel Carballo Torres: El proceso de fusin de 2 empresas farmacuticas y sus efectos

sobre la cultura corporativa resultante, (Indito), Trabajo Especial de Grado presentado para
optar al ttulo acadmico de Licenciada en Sicologa, mencin Industrial, Caracas, Universidad
Central de Venezuela, Octubre, 2001, pg.31.
321
Aumento de la tasa de crecimiento anual.
Tener la ms amplia y avanzada lnea de productos de la industria.
Obtener una mayor participacin en el mercado, gracias a los frmacos
complementarios.
Resultados de la adquisicin de Pfizer a Waner Lambert.
En esta parte de la investigacin, se describirn los resultados obtenidos

por la farmacutica Pfizer, luego de la adquisicin a Warner Lambert, en base a
los objetivos propuestos con esa operacin.
Pfizer aument su lnea de productos y marcas, gracias a la incorporacin
del portafolio de Warner Lambert. Obtiene la marca farmacutica Parke-Davis,

la lnea antisptica Listerine, la Schik y Wilkinson Sword (unidades de
negocio especializadas en el rea de afeitado), la confitera American Chicle
(cuya marca Adams es reconocida mundialmente).
Ambas compaas sumaron ingresos, durante el ao de 1999, por el orden
de los 27.600 millones de dlares. Que se distribuyen de la siguiente manera:

rea
Farmacutica
Cuidado Personal
Confitera
Salud animal
Total
Monto
(en millones USD)
20.700
3.600
2.000
1.300
27.600
Porcentaje
75%
13%
7%
5%
100%
Fuente: Isabel Carballo Torres: El proceso de fusin de 2 empresas farmacuticas y sus

efectos sobre la cultura corporativa resultante, (Indito), Trabajo Especial de Grado presentado
para optar al ttulo acadmico de Licenciada en Sicologa, mencin Industrial, Caracas,
Universidad Central de Venezuela, Octubre, 2001, pg.33.
En el ao 2002, se lograron ahorros en costos por el orden de los 1.600
millones de USD.
322
La tasa de crecimiento anual se ubic en el 13%, entre los aos 1999-2002.
La nueva compaa, tiene posesin de una gran gama de frmacos:
La cual cubre enfermedades cardiovasculares, infecciosas, inflamatorias, del

sistema nervioso central, desordenes metablicos, cncer... y trastornos
oftalmolgicos. La nueva Pfizer tendr 15 productos con ms de US $ 500
millones en ventas anuales cada uno 220 .
Entre los frmacos complementarios, se tiene que para las enfermedades de
tipo cardiovascular la nueva compaa cuenta con 4 productos, cada uno

desempeando un papel especfico en una fuerte y amplia competencia...
Lipitor y Norvasc, constituyen tal vez el ejemplo ms claro del portafolio de
productos complementarios 221 .
Adquisicin de Pharmacia.
Antes de dar a conocer el desempeo actual de Pfizer como

organizacin, es necesario resear brevemente, la adquisicin que llevo a cabo
sobre la compaa Sueco-Americana Pharmacia, porque luego de esta
negociacin Pfizer se vio muy beneficiada, como se describir a continuacin,
en el aspecto financiero y en el rea de investigacin y desarrollo.
En el mes de julio del ao 2002, Pfizer anuncia oficialmente el acuerdo

de adquisicin de Pharmacia, transaccin que se llevo a cabo por 60.000
millones de dlares. Una de las ventajas que obtiene Pfizer con esta maniobra,
es la expandirse en el campo de los frmacos contra el cncer y oftalmologa,
220
221
Ibd. Pg. 33.

Ibd. Pg. 34.
323
precisamente dos de las reas en las que Pharmacia es ms potente 222 . Otra
gran ventaja para Pfizer, se deriva al unir el portafolio de productos de ambas
empresas, pues entre las dos suman doce medicamentos lderes en ventas,
con una facturacin de 1.000 millones de dlares al ao, cada uno. Los
medicamentos ms destacados son, por Pfizer: Viagra, Lipitor, Norvasc, Zoloft,
Neurontin y Aricept; y por Pharmacia: Celebrex, Xalatan, Detrol, Camptosar y
Zyvox.
Mediante la adquisicin de Pharmacia, Pfizer, actual lder

en ventas farmacuticas en Estados Unidos y Canad,
pasar del cuarto al primer puesto en Europa, del
tercero al primero en Japn, y del quinto al primero en
Amrica Latina, segn los datos facilitados por la propia
compaa.
La cartera de productos de Pfizer se ver reforzada por el
peso de Pharmacia en reas como oncologa, oftalmologa
y endocrinologa. As, el liderazgo de la compaa se
extender, segn el presidente y director ejecutivo de
Pfizer, Hank McKinell, a productos clave en terapia
cardiovascular, neurolgica, urologa, endocrinologa,
oncologa,
oftalmologa,
artritis
y
enfermedades
infecciosas. Los planes de la nueva farmacutica incluyen
la presentacin a nivel mundial de 20 nuevas aplicaciones
de frmacos en los prximos cinco aos 223 .
Entre las razones, que llevaron a Pfizer a buscar una nueva integracin,
en este caso con Pharmacia, se encuentran el costo creciente en investigacin
y desarrollo, y a las presiones sobre los precios de los frmacos. Con esta
nueva adquisicin, la organizacin tendr la flexibilidad financiera necesaria
para extender su liderazgo.
222
Pfizer compra a Pharmacia por 60.000 millones de dlares, Diario Mdico, Espaa, julio,
15, 2002, Recoletos medios digitales S.L., En lnea, febrero, 02, 2003,
223
Gabriela Roxana Ilczyszyn y Juan Carlos Gur. Pfizer adquiere Pharmacia por 60.000
millones de dlares, Healthig, agosto. 28, 2002, En lnea, febrero, 16, 2003,
http://www.healthig.com
324
A continuacin, se presenta un cuadro informativo, donde pueden

observarse los principales datos de cada compaa en el mbito mundial, en las
reas de ventas, beneficios o utilidades, valor del mercado, nmero de
empleados y productos claves. De igual manera se indica la clasificacin
mundial por ventas de prescripcin, donde Pfizer se ubica en el primer lugar.
CUADRO XXIII
FUERZAS COMBINADAS
Principales datos mundiales de las dos
compaas
Pfizer
Pharmacia
Ventas
32.260
13.840
Beneficios
7.780
1.290
Valor de mercado 201.000
42.000
Empleados
59.000
90.000
Lipitor
Celebrex
Norvasc
Xalatan
Productos clave
Zoloft
Detrol
Viagra
Campostar
Aricept
Zyvox
Clasificacin mundial por ventas
hospitalarias y de prescripcin.
Cuota de
Compaas
Ventas
mercado (%)
Pfizer + Pharmacia 37.176,4
10,83
GlaxoSmithKline 24.290,2
7,08
Merck (MSD)
18.210,2
5,30
AstraZneca
16.187,5
4,72
Johnson &
15.726,1
4,58
Johnson
* Datos econmicos de 2001 en millones de
dlares.
Fuente: Las compaas e IMS
Fuente: Cristina G. Real. Pfizer + Pharmacia, nmero uno mundial, Diario Mdico, Espaa,
julio, 16, 2002, Recoletos medios digitales S.L., En lnea, febrero, 02, 2004,
325
En la actualidad, Pfizer es la empresa lder en ventas e investigacin y

desarrollo en el mundo, lo que deriva en que sea la empresa nmero uno del
sector farmacutico. Se convirti en primera cuando compro a Warner Lambert
y tras haber concluido su unin con Pharmacia, se ha afianzado en ese lugar.
Desempeo actual de la organizacin Pfizer.
Pfizer tiene negocios en ms de 150 pases alrededor del mundo; posee

un equipo de 12.000 investigadores y cuenta, a su vez, con los centros de
investigacin, ms modernos del mundo, ubicados en: Groton (Connecticut),
Cambridge (Massachusetts), La Jolla y Ann Arbor (California) en Estados
Unidos; Amboise y Fresner en Francia; Sandwich en el Reino Unido; y Nagoya
y Tokio en Japn. A estos centros se aade la firma de biotecnologa Agouron,
en California (Estados Unidos). Que forma parte del equipo de Pfizer a raz de
la adquisicin de Warner Lambert. Importa sealar que Pfizer prev invertir en
Investigacin y desarrollo, para el ao 2004, la suma de 7.9 billones de USD.
Adems, adquiri a finales del ao 2003 a la compaa bio-farmacutica

Esperion Therapeutics, que se dedica al descubrimiento, desarrollo y
comercializacin de una nueva clase de frmacos para el tratamiento de
enfermedades cardiovasculares y metablicas en su relacin con el colesterol
HDL.
La compaa estadounidense Pfizer ha adquirido la

empresa de biotecnologa tambin norteamericana
Esperion Therapeutics por 1.300 millones de dlares en
efectivo (1.050 millones de euros), con lo que aade a su
cartera de productos un prometedor hipolipemiante que
est desarrollando la citada biotecnolgica... Esperion
Therapeutics
cuenta
entre
los
productos
ms
prometedores fruto de su investigacin interna con un
nuevo compuesto que en ensayos parece controlar los
niveles de colesterol LDL valindose para ello del HDL. El
326
producto, conocido como ETC-216, ha obtenido ya

"resultados alentadores" en la fase II de ensayos clnicos,
segn el comunicado de Pfizer. 224
Pfizer es una empresa que esta a la vanguardia con los avances en
tecnologa, un ejemplo de ello es el proyecto que lleva a cabo, en conjunto con
Oracle y Adobe Systems, para agilizar las pruebas clnicas de medicamentos y
su posterior lanzamiento al mercado. El Oracle Clinical Remote Data Capture
(RDC) ser utilizado por Pfizer en la mayor parte de sus pruebas clnicas.
Oracle Clinical RDC es, a da de hoy, la nica solucin integrada del mercado
en la que mdicos y personal hospitalario pueden introducir, a travs de una
interfase basado en tecnologa web, informacin de los pacientes directamente
en una completsima base de datos de pruebas clnicas 225 .
Entre las ventajas del RDC se tienen que los documentos se guardarn
en Adobe PDF, de esta manera la informacin quedar almacenada en diseos
exactamente iguales a los formularios legales. Adems, el usuario tendr
informacin inmediata sobre posibles errores de informacin, lo que permitir su
inmediata correccin. La posibilidad de gestionar la informacin de las pruebas
clnicas desde un solo sistema es algo novedoso, el tiempo invertido para
conseguir datos vlidos se ve radicalmente reducido, lo que a su vez supone
ahorros en pruebas clnicas.
224
Pfizer compra la biotecnolgica americana Esperion Therapeutics, Diario Mdico, Espaa,

diciembre, 23, 2003, Recoletos medios digitales S.L., En lnea, marzo, 17, 2004,
http://buscador.recoletos.es/advice/diariomedico/documento.jsp
225
Oracle, Pfizer y Adobe Systems se unen para agilizar las pruebas clnicas de medicamentos
y su posterior lanzamiento al mercado, Pm farma, Barcelona, Espaa, diciembre, 15, 2003,
Publicaciones y Medios Telemticos S.L.., En lnea, marzo, 19, 2004,
http://www.pmfarma.com/noticias/noticias/noti.asp?ref=2670
327
Productos lderes de Pfizer
Como se sealo anteriormente, Pfizer posee tres reas de negocio:

Divisin de Productos farmacuticos de prescripcin (Pharmaceutical Products).
Divisin de Medicamentos de auto prescripcin y Productos de cuidado
personal (Consumer Health Care). Divisin de Salud animal (Animal Health).
Pero adems, Pfizer es propietaria de otros negocios, en el rea de Confitera,
a travs de la marca Adams.
El segmento de Pharmaceutical Products
represento en el ao 2003, el 88% de los ingresos de la empresa. Durante el

ao pasado, cinco productos lograron ingresos por el orden de los $2 billones
de dlares. A continuacin se muestran los resultados obtenidos por esos cinco
productos.
CUADRO XXIV
PRODUCTOS LDERES DE PFIZER
Fuente: Pfizer Financial Report 2003, Estados Unidos, 2004, En lnea, pgina 2, marzo, 17,
2004, http://www.pfizer.com
En el recuadro anterior, se observan los ingresos obtenidos por los

medicamentos Lipitor, Norvasc, Zoloft, Neurontin y Zithromax, durante el ao
2003 y el 2002, en millones de dlares. En la tercera columna, se comparan
ambos aos de manera porcentual. Lipitor es el frmaco que obtuvo mayores
ingresos, seguido por Norvasc. El medicamento que obtuvo un mayor
328
crecimiento a nivel de ventas fue el Zithromax, con un incremento del 33%.

Adicionalmente, en el ao 2003, Celebrex, obtuvo ingresos por $2,132 millones
de dlares, incluyendo $249 millones por el acuerdo de co-promocin con
Pharmacia Corporation, anterior a la adquisicin de la misma en Abril 2003. A
continuacin se muestra una ilustracin donde se puede observar el total de los
ingresos por rea de negocio de Pfizer, incluyendo el segmento de confitera,
bajo el nombre de other (otros).
ILUSTRACIN 23
Se observa que el rea farmacutica representa el 87% de los ingresos

para el ao 2001, el 87,4 para el ao 2002 y el 87,7% para el 2003. Lo que
explica porque la compaa realiza tan cuantiosa inversin en Investigacin y
Desarrollo para el ao 2004 (7.9 billones de dlares). El segmento que se
encuentra en segundo lugar, es el de cuidado de la salud, con un 6,7% para el
ao 2003. El rea de salud animal, se ha mantenido invariable con un
porcentaje de 3,5 para los tres aos. En otros, que esta comprendido por el
329
negocio de confitera, se nota un incremento en el ao 2003 con respecto al ao

2002.
Seguidamente,
se
presentaran
los
ingresos
obtenidos
por
los
medicamentos de mayor venta, divididos por reas teraputicas: Cardiovascular

(enfermedades metablicas), Sistema nervioso central (desordenes), Artritis y
dolores,
Infecciones
respiratorias,
Urologa,
Oncologa,
Oftalmologa
Desordenes endocrinos. En la fila de All other se incluyen las dems

patologas y en Alliance Revenue se encuentran las ganancias derivadas de
los acuerdos de comercializacin por Celebrex y Bextra, antes de la adquisicin
efectuada a Pharmacia. Los ingresos estn comprendidos entre los aos 2001,
2002 y 2003. Adicionalmente se realiza la comparacin porcentual entre un ao
y el anterior. Los medicamentos que no disponen de informacin antes del ao
2003 son nuevos lanzamientos. El frmaco Celebrex, incluye ingresos por el
acuerdo de co-promocin con Pharmacia Corporation, anterior a la adquisicin
de la misma en el ao 2003.
330
CUADRO XXV
Fuente: Pfizer Financial Report 2003, Estados Unidos, 2004, En lnea, pgina 7,
marzo, 17, 2004, http://www.pfizer.com
331
Ingresos obtenidos por reas de negocio de Pfizer.
En el rea farmacutica, los ingresos obtenidos por Pfizer se

incrementaron en un cuarenta por ciento, entre el ao 2003 y el 2002, esto se
debe a la incorporacin de los productos de Pharmacia a la cartera de
medicamentos de Pfizer, y a los desarrollos de sta organizacin, que se
encuentran entre los diez principales productos lderes en ventas a nivel
mundial. (Ver cuadro en la pgina 267). A continuacin se muestran los
ingresos obtenidos por esta rea, para los aos 2001, 2002 y 2003, en millones
de dlares.
CUADRO XXVI
Durante el ao 2003, los ingresos de la compaa fueron 39,631 millones

de dlares, 11,348 millones de dlares ms que en el 2002. En el rea de
cuidado de la salud, hay una situacin similar, pues hubo un crecimiento en los
ingresos, del veinte por ciento, entre el ao 2003 y el 2002. En el siguiente
cuadro se refleja esa situacin.
332
CUADRO XXVII
El incremento porcentual entre el ao 2001 y el 2002, fue del 8%, y del

ao 2002 y el 2003 fue de 20%. Durante el ao 2003 se obtuvieron 507 millones
de dlares ms en ingresos que en el 2002. En el segmento de salud animal,
se repite la situacin anterior, pues los ingresos obtenidos en el 2003, son
considerablemente mayores que los de los aos anteriores.
CUADRO XXVIII
333
El segmento de salud animal, esta dividido en Livestock products

(Productos para ganadera) y Companion animal products (Productos para
mascotas). El incremento total de ganancias entre el ao 2002 y el 2003 es de
un 43%. La divisin que presento mayor crecimiento fue la de productos para
ganadera, porque en el ao 2002 obtuvo ingresos por 585 millones de dlares
y en el ao 2003, alcanz los 970 millones de dlares. Lo que represento un
aumento del 63% en el ao 2003, con respecto al 2002. Para cerrar, se
presentaran las notas a la declaracin financiera consolidada, de la
organizacin Pfizer, donde se recogen todos los resultados mostrados
anteriormente.
CUADRO XXIX
334
Productos en desarrollo
Pfizer
invierte
continuamente
para
lograr
nuevos
desarrollos
farmacuticos y del cuidado de la salud. Actualmente posee una serie de veinte

medicamentos, que estn a la espera para ser aprobados, por la FDA, en un
lapso de tiempo, que se estima, termine en el ao 2006. De los veinte frmacos,
seis fueron presentados a la FDA antes de diciembre de 2003 (Relpax, Inspra,
Somavert, Spiriva, Caduet y Pregabalin).
Finalizado el estudio de los casos de integracin de Novartis y Pfizer, se

proceder a la presentacin de los efectos de las fusiones y adquisiciones en el
sector productor de frmacos, de los cuales se desprender las ventajas y
desventajas en el mercado global, y en este contexto se dar una visin del
futuro de este sector industrial.
335
CAPITULO X. EFECTOS DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES EN EL

SECTOR PRODUCTOR DE FRMACOS.
10.1
Ventajas y desventajas de las fusiones farmacuticas para el mercado

global.
Una vez que se ha analizado el proceso de fusin, adquisicin y alianzas

estratgicas, podemos mencionar cuales han sido las principales ventajas o
beneficios que este tipo de maniobras le han generado a las empresas
farmacuticas y cuales han sido las desventajas o debilidades que han tenido
que afrontar las corporaciones de este sector industrial.
Ventajas.
Los procesos de integracin bien sea por fusin, adquisicin o alianzas le

han permitido a las compaas farmacolgicas, obtener un crecimiento
acelerado y sostenido en comparacin con el tradicional crecimiento orgnico
de las empresas, en el actual mercado global
caracterizado por una
competencia agresiva, donde el ms grande se come al ms pequeo. Adems

de proporcionar beneficios a travs de las economas de escala; obtencin de
reduccin de costos operativos y de nmina con lo que las empresas contaran
con una
mayor disponibilidad de fondos; disponibilidad de expansin u
obtencin de una mayor cobertura, fortalecimientos en reas de investigacin y

desarrollo; mayores clientes; mayor prestigio; incremento del valor de la nueva
empresa por efectos sinrgicos; creacin de una nueva cultura empresarial
mejorada;
diversificacin
del
riesgo
por
creacin
de
conglomerados,
productividad elevada y mayor eficiencia operativa.
Sin duda estos procesos de integracin le han proporcionado a las

empresas una hegemona en el mercado, al contar con un aumento en la
concentracin empresarial donde grandes corporaciones han crecido y han
336
obtenido una penetracin en mercado en un lapso relativamente corto si se

comparase con el modelo de crecimiento independiente.
Desventajas.
Desde el punto de vista de las empresas, se puede mencionar el

incremento de fracasos que ha ocurrido frecuentemente por el manejo
inadecuado del proceso, al tratar de integrar empresas con una marcada
diferenciacin en la cultura corporativa, pues es un factor de mayor importancia
para el xito de cualquier proyecto de fusin o adquisicin. Por lo general lo
idneo es la integracin de corporaciones homogneas bien sea por cultura;
pas de origen; visin corporativa y equivalencia en reas de negocios.
Aunque el fenmeno de la llamada fusiomana, ha desprendido lo que

en esta investigacin se ha denominado concentracin empresarial, este hecho
tiene dos efectos muy interesantes de analizar. El primero es que le proporciona
una hegemona de control de las leyes del mercado a pocas empresas que
dominan el sector, en pocos pases todos industrializados, es decir, el poder de
la industria farmacologa actualmente recae en cinco o seis pases. Este hecho
genera una especie de monopolio u oligopolio, por lo que los consumidores
tendran pocas alternativas en tratamientos fuertes en oncologa, VIH,
enfermedades crnicas, donde los frmacos son altamente costosos. El
segundo hecho, es que si bien existen leyes antimonopolio, estas no son
aplicables de igual manera en todo el mundo, pues cada pas tiene su propia
legislacin. Solamente en aquellos pases, donde las leyes de este tipo son
ms rigurosas, tal es el caso de los JUL; Las empresas se ven en la obligacin
de abrir sus libros y proporcionar informacin de algunas de sus formula de los
frmacos, para tener una equidad en el mercado.
337
Este
es un costo que las empresas deben afrontar, pues se estn
desprendiendo de mayores ingresos, pues cualquier laboratorio tendra la

oportunidad de fabricarlo an cuando la patenten no haya vencido. Otro hecho
es lo perjudicial que es para la sociedad los despidos masivos; la poca
competencia que genere en el mercado.
10.2
Futuro del sector empresarial de frmacos en el contexto de la

globalizacin.
Actualmente el sector empresarial de frmacos, se enfrenta a una
situacin financiera y operativa difcil, debido a la cada de la productividad en el

rea de investigacin y desarrollo, la caducidad de las patentes, el fracaso de
molculas en las fases de desarrollo y la ineficiencia de algunos medicamentos,
que han tenido que ser retirados del mercado luego de su lanzamiento. Todo
esto ha trado como consecuencia una ola de fusiones y adquisiciones, que ha
disminuido la cantidad de compaas que operan en el sector. Pero, no solo
basta con lograr un proceso de fusin o adquisicin exitoso, en el contexto
globalizador que se vive actualmente, es necesario mantenerse a la vanguardia
con los nuevos desarrollos tecnolgicos y de la mano con los avances en
comunicaciones.
Varias empresas de software y computacin, desarrollan y mejoran

programas e interfases para lograr soluciones de tratamientos personalizados
(basadas en un conjunto de productos biolgicos y servicios informticos
asociados). Entre las compaas que se encuentran trabajando en estos
sistemas se encuentran: IBM, Oracle y Adobe Systems.
Las soluciones de tratamientos personalizados consisten

en ofrecer a los pacientes soluciones completas, que
integren productos de diagnstico, medicamentos,
equipos, sistemas de monitorizacin y servicios de soporte
a todo esto. Adems, estas soluciones sern "trajes a
338
medida" que se adaptarn a cada subtipo de enfermedad

y al grupo especfico de pacientes que la padezca... Este
tipo de tratamientos sustituir progresivamente a los
actuales frmacos "de talla nica", utilizados por
poblaciones masivas que presentan sntomas parecidos
pero que sufren de enfermedades diferentes. 226
La integracin de la tecnologa a las pruebas clnicas, en todas sus fases,
a las que se someten las molculas, en el periodo de investigacin y desarrollo.
Tiene como ventajas la disminucin del tiempo de lanzamiento de un
medicamento, desde que se descubre hasta que se lanza al mercado. Adems
se reducir el costo en investigacin y desarrollo, y lo que es ms importante,
tanto para la industria como para los consumidores, se aumentar la
probabilidad de que los nuevos descubrimientos sean seguros y eficaces. A
continuacin se presenta un cuadro, donde se resumen como puede cambiar el
sector industrial de frmacos, gracias a la aplicacin de modelos tecnolgicos
en la investigacin:
226
La industria farmacutica deber cambiar su modelo de negocio para recuperar la

rentabilidad, Espaa, En lnea, febrero, 03, 2004,
http://www5.ibm.com/es/press/notas/2002/diciembre/farma.html
339
CUADRO XXX
EL CAMBIO DE MODELO EN LA INDUSTRIA FARMACUTICA
MODELO ACTUAL
MODELO FUTURO 2010
Tiempo desde la identificacin

hasta el lanzamiento de un
medicamento
10-12 aos
3-5 aos
Coste de I+D por frmaco
Unos 800 millones de dlares
Unos 200 millones de dlares
Tasa de xito desde la fase de

prueba en humanos
5-10%
50% o mejor
Tipo de tratamientos
Medicinas "talla nica" para

masas de pacientes con
sntomas similares pero
enfermedades diferentes
Tratamientos personalizados: soluciones que

integran desde productos de diagnstico,
medicamentos y servicios asistenciales para
grupos de pacientes con subtipos de
enfermedades
Fuente: La industria farmacutica deber cambiar su modelo de negocio para recuperar la

rentabilidad, Espaa, En lnea, febrero, 03, 2004,
Con la implementacin de un nuevo modelo de negocio, a travs de los

desarrollos tecnolgicos, la industria farmacutica, mejorar y har cambios
notables en las reas de: investigacin bsica, el factor clave ser el dominio de
la enfermedad a nivel molecular y el uso de productos biolgicos; Desarrollo, se
utilizarn pruebas adaptadas a las necesidades y ensayos clnicos ms flexibles
y rpidos al hacerse sobre productos ms eficaces y seguros; comercializacin,
se contar con diferentes tcnicas de venta y marketing, incluyendo programas
de monitorizacin de pacientes conectados utilizando sus historiales mdicos
electrnicos; cadena de suministro, se necesitar una cadena de suministro
mucho ms flexible y eficiente que la utilizada hasta la fecha.
El rea de las bio-ciencias, se encuentra en una etapa de cambio, los

avances en las investigaciones sobre medicina y la decodificacin del mapa
gentico humano, producen un gran volumen de informacin. La nica manera
de aprovecharla es a travs del empleo de tecnologas de punta que permitan
recopilarla, procesarla y darle una correcta interpretacin. Debido a esto, es
importante para las compaas del sector contar con herramientas informticas
de
vanguardia,
como
supercomputadores,
servidores,
sistemas
de
340
almacenamiento y software, que permitan adelantar de manera especfica el

proceso de elaboracin de frmacos. El principal objetivo de las investigaciones
sobre gentica y bioqumica es mejorar los tratamientos mdicos y el proceso
de desarrollo de nuevos molculas.
Existen varios programas relacionados con las bio-ciencias en todo el

mundo. A travs de esos estudios, se lograran avances en el descubrimiento y
desarrollo de soluciones para mejorar la salud y la calidad de vida de la
poblacin. Todo esto de la mano de las nuevas tecnologas. A continuacin se
reproduce parte del informe elaborado por la IBM, en cuanto a los proyectos
relevantes en los cuales se emplea tecnologa de dicha empresa.
Blue Gene: el superordenador en construccin que se
dedicar al estudio de las protenas. IBM est invirtiendo
ms de 100 millones de dlares en este proyecto.
Hospital Infantil de Toronto: la tecnologa Deep
Computing, el software y los algoritmos de IBM, estn
ayudando al mayor centro peditrico de Norteamrica a
identificar las posibles causas genticas de muchas
enfermedades como la fibrosis cstica. El hospital
mantiene la Base de Datos Mundial del Genoma Humano,
la ms importante sobre informacin gentica, en un
superordenador de IBM.
Universidad Johns Hopkins: esta universidad utiliza
supercomputacin de IBM y tecnologas avanzadas de
visualizacin y formacin de imgenes para buscar nuevos
tratamientos para enfermedades del corazn y el cerebro.
Esta tecnologa acorta los periodos de investigacin y
acelera el proceso de diseo de nuevos medicamentos.
Universidad de Boston: es la primera institucin
acadmica que utilizar la versin comercial disponible de
ASCI White, el superordenador ms potente del mundo de
los existentes en la actualidad. La universidad utilizar
este ordenador para diversos proyectos en el campo de la
fsica cuntica y la investigacin del genoma humano, as
como en un proyecto de bsqueda de una cura para el mal
de Alzheimer.
Applera: es una empresa surgida tras la fusin de Applied
Biosystems y Celera Genomics. Utiliza soluciones de
341
supercomputacin de IBM y servicios de la Compaa para

el desarrollo de medicamentos. Sus investigaciones estn
ligadas con las bases de datos del genoma y otros datos
mdicos.
Aventis: Aventis, una empresa puntera en investigacin,
utiliza sistemas de IBM en su infraestructura tecnolgica.
Esta compaa ha diseado la plataforma CropScience
para la gestin de la bioingeniera de nuevos tipos de
cultivos.
Incyte Genomics: la nueva unidad de Ciencias de la Vida
de IBM ha realizado su primera alianza estratgica con
esta empresa. Al integrar el software de IBM
DiscoveryLink en su plataforma, esta compaa puede
crear nuevas herramientas de anlisis y prestar mejores
servicios a investigadores especializados.
Universidad de Duke: los investigadores de esta
institucin acadmica utilizan un superordenador de IBM,
uno de los ms potentes del mundo dotado con 720
procesadores, para crear modelos del corazn, lo que se
utilizar para descubrir causas de enfermedades
coronarias.
Instituto de Tecnologa de Georgia: esta organizacin
utiliza la tecnologa de supercomputacin de IBM para la
investigacin sobre nuevos medicamentos contra el
cncer y almacenar informacin sobre dolencias con
posible
causa
gentica.
Mediante
simulaciones
informticas de la estructura molecular de posibles
medicinas, los investigadores pueden encontrar sistemas
para mejorar la efectividad de dichos medicamentos.
Devgen NV: esta empresa belga utiliza tecnologa IBM en
el estudio gentico de la lombriz intestinal C. Elegans.
Esta investigacin ayudar a crear nuevos medicamentos
para enfermedades humanas como la diabetes, la
depresin, la obesidad y otras muchas, as como en la
investigacin para el desarrollo de nuevos insecticidas.
Instituto de Investigacin CEPBA-IBM: en Espaa, IBM
participa con la Universidad Politcnica de Catalua en el
Instituto
de
Investigacin
CEPBA-IBM
creado
recientemente. Se trata de un centro especializado en
supercomputacin que se encuentra entre los ms
avanzados de Europa y que realiza investigaciones en las
reas de Deep Computing, Arquitectura Informtica y
Business Intelligence. El mbito de actividad de la
tecnologa que se desarrolla en el centro se encuentra en
342
disciplinas como la meteorologa, la biotecnologa o la

medicina. 227
Son variados los proyectos existentes en el rea de la salud, donde se
emplea a la tecnologa, esto indica que el sector productor de frmacos desea
mejorar y hacerse ms competitivo. En el contexto globalizador que ha
caracterizado a los negocios, a inicios de este tercer milenio, las empresas que
se mantengan firmes en el mercado, sern aquellas que se utilicen las
herramientas que les ofrece la tecnologa y las comunicaciones. Las compaas
que aprovechen estas ventajas se harn ms fuertes, no solo en el rea de
investigacin y desarrollo, por la disminucin de tiempo y costos, en las fases
clnicas de las molculas investigadas; sino tambin en el rea de
comunicaciones, con sus socios y con sus clientes. Las principales
organizaciones del sector, cuentan con portales informativos en la web, que les
permiten, tanto a profesionales de la salud, como a pacientes, conocer los
productos, las reas de negocio y los avances que se llevan a cabo en el rea
farmacutica y del cuidado de la salud.
Se prev que el segmento del mercado de los productos de auto

prescripcin, sea uno de los ms reidos en un futuro cercano, debido a la
publicidad directa, que incide en la decisin de compra del consumidor final; por
lo cual se observan en los medios de comunicacin diversas campaas
publicitarias, que buscan persuadir a los consumidores de adquirir productos
para el cuidado de la salud. Es as como la tecnologa de la informacin y las
comunicaciones, estn estrechamente relacionadas con el sector industrial de
frmacos a inicios de este tercer milenio, en el contexto de la globalizacin.
227
Tecnologas y soluciones para los sectores de medicina y farmacia una apuesta por la
medicina basada en la informacin, Espaa, En lnea, febrero, 03, 2004,
http://www-5.ibm.com/es/press/informes/medicinayfarmacia.html
CONCLUSIONES
344
CONCLUSIONES
Al analizar el proceso de fusiones, adquisiciones y concentracin

empresarial del espacio medico, enfocado a aquellas empresas productoras de
frmacos a inicios del tercer milenio, en el mbito de un mundo globalizado, es
importante resaltar lo siguiente:
El nuevo orden mundial se origina, en primer lugar, por los cambios

polticos que suceden al finalizar la segunda guerra mundial. En segundo lugar,
por el neoliberalismo, la doctrina econmica adoptada por la mayora de los
pases desarrollados, que ha impulsado a la empresa privada, lo que ha
originado el movimiento de las empresas transnacionales en este nuevo orden,
y por ultimo el desarrollo de la tecnologa, en especial en el campo de las
comunicaciones, fenmeno que ha roto las barreras de conexin entre los
individuos y las organizaciones en el globo.
Como producto de este nuevo orden mundial surge la globalizacin,

proceso mediante el cual se abren las fronteras econmicas, sociales y
culturales a travs de la internacionalizacin de los mercados y la transculturizacin de las personas. En este contexto las empresas farmacolgicas se
encuentran ante las nuevas trayectorias organizativas, donde las compaas se
caracterizan por poseer un modelo horizontal, que se constituye por ser una red
dinmica, basada en la descentralizacin, participacin y coordinacin, de los
procesos y de los participantes. Estas empresas, al tener una estrategia global,
se adaptan mejor y ms rpidamente a los cambios micro y macro econmicos.
En el actual entorno econmico global, las trayectorias organizativas

estn enfocadas en cuatro modelos organizacionales; un primer modelo de
enfoque internacional donde existen subsidiarias extranjeras de determinada
organizacin, donde el control lo lleva una casa matriz, en lo referente a la
345
estrategia de marketing, produccin e investigacin. Esta estrategia permite una

expansin hacia los mercados extranjeros. El segundo modelo es el
multinacional, que ha diferencia del modelo internacional, las subsidiarias en el
extranjero de las grandes corporaciones, tienen autonoma por lo que pueden
adaptarse a las condiciones locales. El tercer modelo es el de la organizacin
global, que se utiliza en aquellas corporaciones que basan sus estrategias en la
reduccin de costos y en la economa de escala. Por ltimo esta el modelo de
organizacin trasnacional, que ubica sus plantas de produccin en aquellos
pases en donde la mano de obra es ms barata. Mientras que los procesos de
investigacin y desarrollo se llevan a cabo en los pases industrializados,
generalmente sedes de dichas organizaciones.
Estas trayectorias organizativas han permitido que los procesos de

integracin entre las diferentes corporaciones, se intensifiquen y fluyan de
manera acelerada, debido a que las empresas son ms abiertas, no son
verticales, es decir son menos burocrticas, poseen una cultura organizacional
orientada al logro, adems comparten los mismos objetivos: obtener una mayor
participacin en el mercado, incrementar su proceso de produccin, la
reduccin de costos, mejorar reas en investigacin y desarrollo y unificar
fortalezas en la bsqueda de la creacin de valor.
Para lograr estos objetivos, las empresas han preferido el crecimiento

externo a travs de fusiones, adquisiciones y otras alianzas estratgicas, debido
a que los resultados se obtienen rpidamente, no crean sobre-capacidad, en
ocasiones es la nica forma de acceder a ciertos mercados o recursos, y suele
ser mucho ms econmico que construir o ampliar una organizacin.
EL nuevo orden mundial, dentro del proceso de la globalizacin, le han

dado un nuevo significado a las reglas capitalistas, donde las fusiones y
adquisiciones toman gran importancia , como vas ms factibles adoptadas por
346
las empresas, para mantener el crecimiento, mrgenes de ganancia y el

posicionamiento en el mercado.
El sector productor de frmacos no escapa de la realidad que se vive en

el escenario de la economa global, esto se evidencia en la intensa actividad de
fusiones y adquisiciones que se ha desarrollado en los ltimos diez aos. Las
fusiones y adquisiciones farmacuticas van a la par del proceso globalizador,
debido a que este sector es una industria global, donde cada da el mercado es
ms competitivo, lo cual requiere un constante crecimiento en la produccin de
novedosos frmacos, lo que implica que muchas organizaciones integren sus
negocios para no quedarse aislados en tan voluble actividad comercial.
Entre las principales causas que dieron origen a la tendencia de las

fusiones y adquisiciones en la industria farmacutica bsicamente se puede
resumir en cuatro aspectos: 1) Investigacin y Desarrollo (I+D); por el acceso
que puede obtener una empresa a fusionarse, para alcanzar o disponer de
nuevas tecnologas de produccin y as disminuir el cuantioso costo que
generara una proceso de I+D de forma independiente. 2) Mercadeo y Ventas;
en bsqueda de incrementar una mayor participacin en el mercado global con
el aprovechamiento de nichos ya establecidos y concentrarse en lugares donde
existe poca presencia. 3) Reduccin de Costos a travs de Sinergias; el objetivo
es tener un mayor retorno sobre el capital con la combinacin de unidades de
negocios e incremento del valor de la empresa. 4) Fortalecimiento de la
Posicin Financiera; le permite a la empresa disponer de un prestigio y una
mayor consolidacin, adems cuando la fusin ha sido exitosa y la empresa es
ms slida, sirve como estrategia defensiva ante posibles compras hostiles, que
el mercado actualmente experimenta.
Las fusiones y adquisiciones a nivel global, se caracterizan por estar

permitidas por casi todos los gobiernos; estimuladas por grandes cantidades de
347
dinero; desregularizadas en diversos sectores industriales; impulsadas por

innovaciones de instrumentos financieros (tipos de valores) y estimuladas por
inversionistas que compran acciones a ciertas corporaciones. Hay que destacar
que la llamada fusiomana, ha buscado minimizar los costes de produccin,
comercializacin y distribucin, manteniendo enormes rendimientos y disponer
de una mayor apertura del mercado y quizs lo ms importante, es que
actualmente las empresas necesitan defender sus marcas ms consolidadas de
forma conjunta, pues quedarse slo en este mercado agresivo constituye
exponerse a ser absorbido por otro. Bajo esta consideracin la industria
investigadora en comparacin a la industria de biotecnologa y fabricante de
genricos, es la ms susceptible a diversos procesos de integracin, pues de
todas es la que genera mayores gastos de I+D, como de marketing
(aproximadamente entre 230 y 800 millones de dlares), en bsqueda de un
blockbusters superventas que compense dicha inversin. Por lo general la
tendencia es que de cada 10 frmacos que coloca la industria investigadora en
estudios preclnicos, slo uno llegar a ser comercializado, lo que representa un
11% de beneficios, cuando los fabricantes de genricos poseen un margen del
56%.
Los principales procesos de integracin registrados entre los ltimos diez

aos fueron: - Glaxo Wellcome y SmithKline Beecham con un valor de 74.000
millones de dlares, dando origen a Glaxo Smith Kline; - Pharmacia & Upjohn y
Monsanto que origin a Pharmacia Corp; - Pfizer y Warner Lambert, con un
valor de 82.400 millones de dlares; Astra y Zeneca con 36.000 millones de
dlares, la nueva empresa se denomin AstraZeneca; - el caso de Aventis,
producto de Hoechst Marion Roussel y Rhone poulenc, valorada en 20.000
millones de dlares; - Novartis originaria de Ciba Geigy y Sandoz por 27.000
millones de dlares y recientemente la adquisicin de Pfizer de 60.000 millones
de Pharmacia Corp.
348
Las fusiones, adquisiciones y alianzas, constituyen una estrategia para

disminuir costos y crear valor en la industria farmacutica, la evidencia de ello
es la cantidad de uniones exitosas (Bristol Myers Squibb, Glaxo Smith Kline,
Novartis, Pfizer) que se han dado en este sector a inicios del tercer milenio. Una
de las causas porque las fusiones entre estas empresas han sido exitosas es
que los negocios son similares y se ha trabajado para que la integracin de las
culturas culmine con xito. Aun as, no dejan de existir riesgos en este tipo de
negociaciones, entre los ms frecuentes se tienen: El pago excesivo por
adquirir a otra empresa; La compra de un negocio equivocado, esto ocurre
cuando no se estudia bien la compaa objetivo; La incompatibilidad de
culturas, cuando dos empresas tienen culturas organizacionales arraigadas,
que no son integradas eficazmente por los lderes en recursos humanos, el
recurso ms importante en una empresa.
Podemos afirmar entre las ventajas de las fusiones farmacuticas, el

fortalecimiento de su posicin financiera a travs de sinergias obteniendo mayor
valor; disponibilidad de fondos por la significativa reduccin de los costos de
produccin; I+D; nmina, etc. Adems de proporcionar una mayor participacin
en el mercado. Estos procesos sin duda le permiten a las industrias de este
sector seguir compitiendo en el actual mercado y tener un crecimiento rpido y
sostenido. Al referirnos a las desventajas, podemos sealar la disminucin de la
competencia en un menor grado, que pueda crear monopolios y oligopolios
perjudiciales a los consumidores; los despidos masivos es un problema para los
trabajadores, pues las empresas se ven en la necesidad de reducir su nmina
por duplicidad de cargos. Otras desventajas para las empresas, sera el riesgo
de incurrir en una psima integracin, sin haber definido una adecuada cultura
corporativa de forma homologa, que conllevase a un fracaso en el proceso.
Actualmente el mercado farmacutico, en cuanto al volumen de ventas,

esta constituido por los siguientes mercados: USA con una tasa de crecimiento
349
de 9,8%; es la primera y quizs la ms importante por su incidencia en otros

pases, con una proporcin en ventas de 101.429 millones de dlares para el
ao 1997. El segundo mercado ms importante lo conforma el Japn con
ventas en 46.887 millones de dlares y a pesar que en los ltimos aos su tasa
ha decrecido en 0,5%, los altos ingresos de su poblacin y el nmero de
habitantes hace que ocupe el sitial nmero dos. El tercero es el mercado
Latinoamericano con una facturacin de 19.371 millones de dlares, siendo sus
principales mercados farmacuticos de la regin: Brasil, Argentina y Mxico.
Alemania (18.190 M$); Francia (17.071M$); Italia (10.237M$); Reino Unido
(9.369M$) y Espaa (5.741M$), son los principales pases de mayor
importancia en ventas de toda Europa. China luego de su apertura ha obtenido
un crecimiento del 21% y se constituye como una de los principales mercados
globales. Otro de importancia es Canad con ingresos de 4.685 millones de
dlares.
En cuanto a las compaas farmacuticas, las principales corporaciones

en ventas globales lo conforman los laboratorios siguientes: Novartis AG
(Suiza); Merck & Co. (USA); Glaxo Smith Kline (Reino Unido); Pfizer (USA);
Bristol Myers Squibb (USA); Johnson & Johnson (USA); American Home
Products (USA); Roche Holding (Suiza); Eli Lilly (USA). El poder del mercado se
concentra en tres pases, USA, Reino Unido y Suiza.
Concluimos que el caso de Novartis, el objetivo de la fusin en el mbito

global, fue ubicar a la nueva compaa como lder del sector farmacutico
mundial. Sin duda, las dos compaas origen Ciba Geigy y Sandoz, jams
hubiesen podido ocupar su actual posicin, a travs de un crecimiento
independiente e interno. Las expectativas de esta integracin eran aumentar el
valor de la nueva empresa; los niveles de innovacin de los nuevos
medicamentos, mejorando sus polticas en I+D, aprovechando lo mejor de cada
empresa y reducir costos. Igualmente incrementar su participacin en el
350
mercado para ser el mejor competidor de la industria; objetivos que luego de

culminado el proceso, se pudo observar en la investigacin que se cumplieron a
cabalidad.
Finalmente sealamos, que en un futuro la compaa podra definir otra

estrategia de fusin o adquisicin, pues hasta la fecha no ha sido capaz de
generar un producto superventas; mientras que ha continuado con la estrategia
de alianzas con empresas de biotecnologa. Con un nuevo portafolio que esta
incursionado en el rea de oncologa, Novartis necesita de una organizacin
con una gran trayectoria en tratamientos para el cncer, pero que se adecue a
los valores de la organizacin, por tal motivo el inters de la fusin con Roche,
como candidata ms idnea en tal proyecto.
En el caso de la Organizacin Pfizer, se determin que venia creciendo

internamente hasta que decide en el ao 2000, adquirir a la empresa Warner
Lambert, y en el 2003 a la compaa Pharmacia. Negociaciones que produjeron
que Pfizer se convirtiera en la primera corporacin farmacutica en el mundo.
Pfizer es lder en ventas, posee ms de 10 medicamentos blockbusters, invierte
7.9 billones de dlares en investigacin y desarrollo y planea seguir en primer
lugar, pues tiene aproximadamente, veinte frmacos en proceso de aprobacin.
Por lo que el vencimiento de las patentes actuales no le afectara, pues tendra
nuevos medicamentos para ofrecer al mercado.
Los procesos de integracin de los casos de estudio, se caracterizaron

por ser de tipo horizontal, donde las empresas no tenan casi productos que
compitieran entre s, y aquellos que eran para una misma patologa, siguieron
en el mercado para de esta manera, no perder sus habituales clientes, dando
varias opciones a los consumidores. Es importante sealar que el xito se debe
en gran parte a que las empresas participantes compartan una similar cultura
organizacional, tenan un mismo pas de origen (Suiza para el caso Novartis y
351
Estados Unidos para Pfizer) por lo que cada una de las etapas fueron fciles de
ejecutar, sin mayores problemas de compatibilidad.
Despus de haber analizado los principales procesos de integracin,

podemos inferir que el ritmo de las fusiones y adquisiciones del sector
farmacolgico es acelerado y la tendencia refleja que cada vez hay un nmero
menor de empresas que controlan los porcentajes cada vez mayores del
mercado. Esta dominacin esta representada por la concentracin corporativa,
mediante estas alianzas empresariales. Por lo que se puede afirmar que la
concentracin empresarial representa un poder del mercado en la industria
farmacutica, dominada por grandes empresas de los pases industrializados.
Dicha hegemona se refleja en su participacin en el mercado mundial y en
control de los procesos de innovacin y produccin
La industria farmacutica ha avanzado enormemente en el siglo XX y a

inicios del siglo XXI, debido a que se ha mantenido a la vanguardia en el campo
cientfico y tecnolgico. Este progreso reviste de gran importancia para
cualquier nacin. Bien sea un pas desarrollado, y con ms razn an, uno que
este en vas de desarrollo. La investigacin cientfica y tcnica, aporta
herramientas para mejorar las industrias nacionales, la economa y la calidad de
vida. Para que una empresa farmacutica tenga xito requiere que sea dirigida
por personas con visin de futuro, que sepan integrar a las corporaciones al
proceso globalizador que se vive en el mundo.
Finalmente es importante significar que a partir del despliegue de esta

investigacin, se manifiesta la nueva lgica de las empresas del sector salud,
especficamente las productoras de frmacos, en funcin de emprender
negocios y aplicar trayectorias de crecimiento organizacional, conforme a las
nuevas reglas y estrategias del capitalismo global a inicios del tercer milenio.
352
BREVE DICCIONARIO TERMINOLGICO
353
BREVE DICCIONARIO TERMINOLGICO
ACCIONES: titulo de propiedad, negociable, que puede cederse y que

representa una fraccin del capital social de una empresa.
ACCIONES ORDINARIAS: ttulos valores de una sociedad, que otorgan a su

propietario el derecho a percibir una renta, conocida como dividendo.
ACCIONES PREFERENTES: acciones de capital de los propietarios de la

empresa, cuyo derecho sobre los activos y los resultados es secundario al de
los obligacionistas, pero es superior al de los accionistas comunes, y tienen
prioridad sobre ellos.
ANARQUISMO: Doctrina que propugna la desaparicin del Estado y de todo

poder.
BALANZA DE PAGOS: Estado comparativo de los cobros y pagos exteriores

de un pas, por todos los conceptos, ejemplo: bienes y servicios, movimiento de
capitales.
BIOQUMICA: Estudio qumico de la estructura y de las funciones de los seres

vivos.
BIOTECNOLOGA: Empleo de clulas vivas para la obtencin y mejora de

productos tiles, en el rea medica y farmacutica.
BONOS BASURA: bonos a inters variable, emitidos por empresas que tienen
que hacer frente a reestructuraciones o reorganizaciones, y que estn
necesitadas de financiamiento.
354
BROWSERS MULTIMEDIALES: programas navegadores de internet.
BURSTIL: Perteneciente o relativo a la bolsa, a las operaciones que en ella se

hacen y a los valores cotizables.
CAPITALISMO: Rgimen econmico fundamentado en el predominio del

capital como elemento de produccin y creador de riqueza.
DIVIDENDOS: parte del beneficio anual despus de impuestos, de una

sociedad annima que se reparte entre los accionistas, en proporcin a su
participacin en el capital social.
ECONOMA DE MERCADO GLOBAL: se refiere a los negocios mundiales,

donde se realizan operaciones extensas y significativas.
EFECTO DE PORTAFOLIOS: se refiere a la tenencia de la variabilidad de los

rendimientos de los activos o grupos de activos, para ser cancelados por la
variabilidad de los rendimientos de otros activos posedos por el negocio.
ENZIMA: Protena que cataliza especficamente cada una de las reacciones

bioqumicas del metabolismo.
EPIDEMIOLOGA: Tratado de las epidemias.
ESTADOS FINANCIEROS PRO FORMA: estado de prdida y ganancias

planeado proyectado para un periodo futuro.
ESTIMACIN DE LA TASA DE DESCUENTO: tasa de capitalizacin que se

usa para encontrar el valor presente de unas series de entradas futuras de
efectivo. Se refiere a la tasa de inters usada en el proceso de descuento.
355
FARMACOCINTICA:
Perteneciente
relativo
la
incorporacin,
transformacin y eliminacin de los medicamentos por el organismo.
FLUJOS DE EFECTIVO: muestra los movimientos reales de efectivo; es decir,

refleja todas las entradas de recursos, sea por ventas de contado, recaudos de
cartera o realizacin de otros activos, o de los recursos provenientes de nuevos
aportes de socios o de capital de riesgo y crditos de diferentes ndole. As
mismo, muestra la totalidad de los gastos, inversiones y pagos de todo tipo, que
realiza la empresa en el transcurso de su actividad productiva.
GENTICA: Rama de la biologa que trata de la herencia y de lo relacionado

con ella.
GENOMA: Conjunto de los genes de un individuo o de una especie, contenido

en un juego haploide de cromosomas 232 .
KEYNESIANISMO: Escuela econmica propuesta por John M. Keynes.
MACROECONOMA: Estudio de los sistemas econmicos de una nacin o

regin, como un conjunto, empleando magnitudes colectivas o globales, como
la renta nacional, las inversiones, exportaciones e importaciones.
MARXISMO: Doctrina derivada de las teoras de los filsofos alemanes

Friedrich Engels y Karl Marx, consistente en interpretar el idealismo dialctico
de Hegel como materialismo dialctico, y que aspira a conseguir una sociedad
sin clases. 233
232
Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta, Estados Unidos, Microsoft Corporation, CDROM, 2003.
233
Ibd.
356
MERCADO DE CAPITALES: conjunto de instituciones financieras que

canalizan la oferta y la demanda de prstamos financieros a largo plazo.
MERCADOS DOMSTICOS: mercado interno donde los emisores que habitan

en
un
pas
emiten
valores
donde
esos
valores
se
comercian
subsecuentemente.
MICROECONOMA: Estudio de la economa en relacin con acciones

individuales, de un comprador, de un fabricante, de una empresa.
MICROELECTRNICA: Prctica de disear y producir circuitos electrnicos en

miniatura.
MOLCULA: Unidad mnima de una sustancia que conserva sus propiedades

qumicas. Puede estar formada por tomos iguales o diferentes.
MONOPOLIO: mercado en el cual solo existe un solo oferente de determinado

producto.
OFERTA PBLICA DE ACCIONES (OPA): cuando un individuo una

sociedad ofrece a los accionistas de una empresa que cotiza en la bolsa,
rescatar sus ttulos a un precio superior del mercado. La OPA es amistosa si los
dirigentes de la prensa estn de acuerdo; en caso contrario, es hostil.
OLIGOPOLIO: Concentracin de la oferta de un sector industrial o comercial en

un reducido nmero de empresas.
OPCIONES: en el mercado a plazo, es el derecho de comprar o vender, en un

plazo determinado y a un precio fijo, una materia prima o un producto
financiero.
357
PATENTES: derechos legales sobre los beneficios de un invento.
RACIONALIDAD: lgica que orienta los procesos.
RACIONALIDAD NEOLIBERAL: parte de la libertad econmica y poltica y

otras
libertades,
abogada
por
un
mercado
altamente
competitivo
autorregulado. Aceptan la intervencin del estado en la economa, cuando esta

sea mnima y este orientada a establecer el equilibrio macroeconmico,
impulsar el crecimiento y resolver externalidades negativas falla en el
mercado. Se opone al acaparamiento y la especulacin, a la formacin de
monopolio y oligopolios y cualquier otra forma que limite la competencia del
mercado. Los neoliberales creen en la igualdad de oportunidades para todos,
pero estn conscientes de las diferencias de potencial fsico, intelectual y de
aptitudes
que
hay
entre
las
personas,
lo
que
determina
diferentes
resultados. 234
REALIDAD VIRTUAL: representacin de escenas o imgenes de objetos

producida por un sistema informtico, que da la sensacin de su existencia real.
SECUNDARISMO: efecto secundario que experimenta cualquier ser vivo,

cuando ha sido expuesto a un agente qumico.
SINDICALISMO: Sistema de organizacin obrera por medio del sindicato.
SINTOMTICO: seal de indicio de una enfermedad.
SOCIALISMO: Sistema de organizacin social y econmico basado en la

propiedad y administracin colectiva o estatal de los medios de produccin y en
234
Jos Rubn Churin. Economa al Alcance de Todos, Caracas, Venezuela, Alfadil Ediciones,
1997, Pg. 79-80.
358
la regulacin por el Estado de las actividades econmicas y sociales, y la

distribucin de los bienes.
SOFTWARE: Programa informtica, que ejecuta tareas en una computadora.
TASA DE DESCUENTO: tasa de inters utilizada en el proceso de descuento,

a veces llamada tasa de capitalizacin.
TOXICOLOGA: Estudio de las sustancias txicas y sus efectos.
UTILIDADES POR ACCIN: se refiere a la utilidad neta disponible para reparto

a los accionistas comunes (despus de deducir la de los dividendos
preferentes), dividida por el nmero de acciones comunes en circulacin.
359
ANEXOS
367
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368
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ANEXO 1
MATRIZ ESTADISTICA: DATOS BASICOS DE LOS MEDICAMENTOS DE MAYOR CONSUMO EN AMERICA LATINA, ORDENADOS POR PAIS
POS.
MARCA COMERCIAL
PRINCIPIO ACTIVO
CORPORACION
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
BAYASPIRINA
EMPECID
ASPIRINETAS
IBU-EVANOL
BAYASPIRINA C
HEPALTAGINA
CAFIASPIRINA
AGAROL EMULSION
VICK VITAPYRENA
PERVINOX
DERMAGLOS SOLAR
BAGOVIT A
EVATEST
RENNIE
ALIKAL
CELLASENE
BISOLVON
CALADRYL
UVASAL
ULTRA COREGA
ASPIRINA
MENTISAN
TONICO INTI
TAPSIN COMP. NOCHE
VITAGRIP CALIENTE
ASPIRINA INFANTIL
DIGESTAN COMPUESTO
TAPSIN COMP. DIA
COBA VIMIN
DOLORUB
MEDIKLIN
PARCHE LEON
DG-6 SOLUCION
ECHINACEA MEDICA
AROCARBOL
ANTIGRIPAL COMPUESTO
MENTISAN PLUS NOCHE
MENTISAN PLUS DIA
SOROJCHI PILLS
Bayer
clotrimazol
Bayer
Bayer
ibuprofeno
GSK
cido acetilsaliclico+cido ascrbico
Bayer
alcachofa+daucus carota+mentol+asoc.
Altana
cido acetilsaliclico+cafena
Bayer
vaselina+sodio picosulfato+agar
GyM
paracetamol+excipientes cs
Procter & Gamble
povidona yodada
Phoenix
factor de proteccin solar
Andromaco
vitamina A+factor de proteccin solar
Bag
agentes diagnsticos
Roche
calcio carbonato+magnesio carbonato
Roche
cido acetilsaliclico+cafena+almidn
GSK
gingko biloba+centella asitica+asoc.
Cinetic
bromhexina
difenhidramina+calamina
Pfizer
tartrico cido+sodio bicarbonato+asoc.
GSK
gantrez
GSK
Bayer
alcanfor+mentol+trementina+asoc.
Inti
vitaminas+aminocidos+cafena
Inti
paracetamol+noscapina+cafena+vit. C+clorfeniramina
Maver
paracetamol+clorfeniramina+pseudoefedrina+asoc.
Vita
Bayer
paracetamol+diastasa+calcio carbonato+asoc.
Vita
paracetamol+noscapina+cafena+vit. C
Maver
vitamina B12
Inti
ibuprofeno
Maver
cido saliclico
Maver
extracto de capsicum-colofonia
Beiersdorf
ester aliftico del etilamino-etanoil piridonio+cloruro
Inti
echinacea purprea (hierba+raz)
Inti
extracto fluido de cynara scolymus+myrcianthes pseudomato+ Valencia
cido acetilsaliclico+cafena+paracetamol+ difenhidramnina Inti
Inti
Inti
cido acetilsaliclico+salofeno+cafena
Crespal
20
QUEMACURAN L
sulfadiazina argntica+lidocana
Inti
FECHA DE
INGRESO
...
ago-74
...
nov-92
nov-89
1933
...
...
feb-99
feb-77
oct-83
...
dic-91
jun-93
...
nov-00
mar-69
...
...
ago-87
...
...
...
mar-99
jun-96
...
mar-94
mar-99
...
jun-98
dic-98
sep-99
...
mar-97
...
...
jun-99
jun-99
mar-91
...
VENTA U$S
MARKET
SHARE
PAIS
21.290.000
10.845.000
10.713.000
9.419.000
8.167.000
7.198.000
6.474.000
5.695.000
5.502.000
5.283.000
4.368.000
4.308.000
3.964.000
3.803.000
3.754.000
3.677.000
3.225.000
3.118.000
3.097.000
2.995.000
603.557
467.473
416.374
229.809
176.058
174.851
162.107
158.083
129.994
110.957
95.268
88.241
83.436
83.231
82.420
74.588
73.935
67.999
57.783
7,46%
3,80%
3,75%
3,30%
2,86%
2,52%
2,27%
2,00%
1,93%
1,85%
1,53%
1,51%
1,39%
1,33%
1,32%
1,29%
1,13%
1,09%
1,09%
1,05%
15,49%
12,00%
10,69%
5,90%
4,52%
4,49%
4,16%
4,06%
3,34%
2,85%
2,44%
2,26%
2,14%
2,14%
2,12%
1,91%
1,90%
1,75%
1,48%
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Bolivia
Bolivia
Bolivia
Bolivia
Bolivia
Bolivia
Bolivia
Bolivia
Bolivia
Bolivia
Bolivia
Bolivia
Bolivia
Bolivia
Bolivia
Bolivia
Bolivia
Bolivia
Bolivia
52.977
1,36%
Bolivia
ACCION TERAPEUTICA
Analgsico Antipirtico Antiinflamatorio
Antimictico
Analgsico
Colagogo colertico
Laxante
Analgsico Antipirtico
Antisptico Desinfectante dermatolgico
Protectores e hidrantes contra radiaciones UV
Reconstituyente drmico (labial)
Test de embarazo
Anticido digestivo
Anticido digestivo
Anticelultico Antioxidante
Mucoltico expectorante
Antihistamnico Antialrgico Antipruriginoso
Anticido digestivo refrescante
Adhesivo para prtesis dentales
Descongestivo bronquial
Multivitamnico
Antigripal Descongestivo
Anticido digestivo Analagsico
Vitamnico
Analgsico Antiinflamatorio
Antiacneico
Rubefaciente Analgsico tpico
Antisptico bucofarngeo
Antitusgeno
Colagogo
Antigripal
Analgsico (tratamiento mal de altura)
Tratamiento de quemaduras
ANEXO 1
POS.
MARCA COMERCIAL
PRINCIPIO ACTIVO
CORPORACION
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
NEOSALDINA
LUFTAL
ANADOR
HIPOGLOS
VICK VAPORUB
NALDECON NF
ASPIRINA
SAL DE FRUTA ENO
LISADOR
LACTO PURGA
HIPOGLOS NF
VALDA
DORIL
CATAFLAM EMULGEL
COLIRIO MOURA BRASIL
EPAREMA
SONRISAL
ESTOMAZIL
BIOTONICO
ASPIRINA C
CANESTEN
ESPASMO CANULASE
PEPTO BISMOL
COFAL
CENTRUM
SUKROL
EMULSION SCOTT
PANADOL
SUSTAGEN
VICK VAPORUB
LECHE MAG PHILLIPS
EYE MO II
TYLENOL
VICK FORMULA 44
CANESTEN VAGINAL
TYLENOL COLD
COMTREX
VITAL FUERTE
GERIATRICO
dipirona
cisapride+dimeticona
dipirona
bencetonio cloruro+vit. A y D
alcanfor+mentol+eucalipto+asoc.
paracetamol+pseudoefedrina+clorfeniramina
sodio bicarbonato+sodio carbonato+tartrico cido
dipirona+prometazina+adifenina
bisacodilo
eucaliptol+asoc.
diclofenaco dietilamina
zinc sulfato+brico acido+sodio borato+nafazolina
boldo cscara sagrada+ruibarbo
cido acetilsaliclico+asoc.
sodio bicarbonato+sodio carbonato+cido ctrico
hierro sulfato+asoc.
clotrimazol
glutmico cido+metixene+dehidroclico cido+asoc.
bismuto subsalicilato
cido saliclico+alcanfor+mentol+asoc.
vit. A,E,D+complejo B+magnesio+calcio+Asoc.
glutmico cido+tiamina+lecitina+asoc.
aceite higado de bacalao+vit. A y D+asoc.
paracetamol
11 vitaminas+5 minerales y oligoelementos
magnesio hidrxido
timerosal+brico cido+zinc
paracetamol
guaifenesina+dextrometorfano+mentol+asoc.
clotrimazol
paracetamol
paracetamol+pseudoefedrina+dextrometorfano
vitaminas
vit. A,C y D+nicotinamida+calcio+asoc.
Abbott
Bristol Myers Squibb
Procter & Gamble
Procter & Gamble
Bayer
GSK
Farmacoterapia
DM Ind. Farmacutica
Procter & Gamble
Canonne
DM Ind. Farmacutica
Novartis
Aventis
Altana
GSK
DM Ind. Farmacutica
DM Ind. Farmacutica
Bayer
Bayer
Novartis
Procter & Gamble
GSK
American Home Prod.
Farmamdica
GSK
GSK
Richardson Vicks
GSK
GSK
Johnson & Johnson
Richardson Vicks
Bayer
Johnson & Johnson
Farmamdica
Pharmakon
20
MEBOCAINA
oxibuprocana+cetilpiridinio+tirotricina
Novartis
FECHA DE
INGRESO
jun-72
jun-62
...
...
...
mar-01
mar-74
...
jul-63
...
may-01
...
jun-77
sep-88
...
...
...
dic-80
...
sep-87
jun-73
...
...
...
jun-93
...
...
mar-87
...
...
...
...
...
...
jun-73
jun-91
dic-81
...
sep-92
...
VENTA U$S
MARKET
SHARE
PAIS
ACCION TERAPEUTICA
28.196.338
21.109.697
16.255.274
15.199.850
12.458.010
11.351.058
10.009.643
9.830.269
9.821.610
9.161.434
9.091.554
7.513.886
7.438.607
7.349.154
7.181.111
6.943.253
6.737.568
6.668.728
6.251.176
6.177.433
1.455.446
1.285.667
1.225.511
1.102.210
1.019.611
994.625
939.650
928.135
881.363
648.939
618.313
611.846
610.268
605.331
597.799
579.426
563.282
544.544
542.919
6,07%
4,54%
3,50%
3,27%
2,68%
2,44%
2,15%
2,12%
2,11%
1,97%
1,96%
1,62%
1,60%
1,58%
1,55%
1,49%
1,45%
1,44%
1,35%
1,33%
2,22%
1,96%
1,87%
1,68%
1,56%
1,52%
1,44%
1,42%
1,35%
0,99%
0,94%
0,93%
0,93%
0,92%
0,91%
0,88%
0,86%
0,83%
0,83%
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Centroamrica
Centroamrica
Centroamrica
Centroamrica
Centroamrica
Centroamrica
Centroamrica
Centroamrica
Centroamrica
Centroamrica
Centroamrica
Centroamrica
Centroamrica
Centroamrica
Centroamrica
Centroamrica
Centroamrica
Centroamrica
Centroamrica
Analgsico Antipirtico Antiespasmdico

Antiflatulento Gastrocintico
Reconstituyente drmico
Anticido disgestivo
Laxante
Antiinflamatorio Analgsico percutneo
Lubricante y Antiinfeccioso ocular
Colagogo colertico
Anticido digestivo
Anticido disgestivo
Tnico mineral
Antimictico
Anticido digestivo
Antidiarreico
Analgsico Antiinflamatorio
Multivitamnico Multimineral
Tnico mineral
Laxante Anticido
Lubricante ocular
Antitusgeno expectorante
Antimictico
Antigripal
Vitamnico
Multivitaminico Multimineral
529.586
0,81%
Centroamrica
ANEXO 1
POS.
MARCA COMERCIAL
PRINCIPIO ACTIVO
CORPORACION
FECHA DE
INGRESO
VENTA U$S
MARKET
SHARE
PAIS
ACCION TERAPEUTICA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
ASPIRINA
NIDO
PANADOL
TAPSIN COMP. NOCHE
TAPSIN
TAPSIN COMP. DIA
HIPOGLOS
EUCERIN PH5
CARDIOASPIRINA
KITADOL
CEBION
DISFRUTA
ECOTRIN
TABLETAS PHILLIPS
ESVIT C
CIRUELAX
MENTHOLATUM
VENASTAT
FLUIBRON
LISTERINE
KLIM
DOLEX
ASPIRINA
NAN
ENSURE
LECHE S26
CEBION
ADVIL
ISODINE
TALCO MEXSANA
REDOXON
EMULSION DE SCOTT
VICK VAPORUB
BISOLVON
ALKA SELTZER
NESTOGENO
PROMIL
NORAVERD
MYLANTA
lpidos+protenas+hidratos+asoc.
paracetamol
paracetamol+noscapina+cafena+vit. C+clorfeniramina
paracetamol+cafena
paracetamol+noscapina+cafena+vit. C
lanolina+pantenol
paracetamol
cido ascrbico (vitamina C)
cido ctrico+sodio bicarbonato
magnesio hidrxido
ciruela en fibra
aesculus hippocastanum L.+ excip. cs.
ambroxol
alcohol+cido benzoico+eucalipto+mentol+asoc.
leche pura de vaca+vitaminas+protenas+asoc.
paracetamol
carbohidratos+lpidos+protenas
ibuprofeno
povidona yodada
kaolin
vitamina C
bromhexina
lpidos+protenas+hidratos+hierro+asoc.
Vit. A,C y E+lpidos+minerales+asoc.
fenol
aluminio hidrxido+magnesio hidrxido
Bayer
Nestl
GSK
Maver
Maver
Maver
Andromaco
Beiersdorf
Bayer
IVAX
Merck AG
Maver
GSK
GSK
IVAX
Garden House
Drog Hofmann
Andromaco
Pfizer
Nestl
GSK
Bayer
Nestl
Abbott
American Home Prod.
Merck AG
American Home Prod.
Scherin Plough
Roche
GSK
Procter & Gamble
Bayer
Nestl
American Home Prod.
Tecnoqumicas
Pfizer
...
...
dic-85
mar-98
feb-97
mar-96
...
jun-90
abr-94
jul-98
...
may-97
dic-78
...
jul-92
mar-00
...
sep-00
sep-86
jun-89
...
jul-75
...
ene-64
abr-86
ene-64
...
jun-91
dic-79
...
...
...
...
ago-70
...
...
abr-84
may-71
nov-65
8.629.805
4.382.701
2.124.783
1.956.371
1.941.564
1.677.565
1.588.086
1.583.039
1.481.543
1.428.666
1.120.708
1.011.354
991.409
902.547
896.832
893.793
826.612
807.794
781.250
751.103
15.742.876
13.817.522
5.827.875
5.676.475
5.658.750
4.719.869
4.427.988
4.226.689
3.366.275
3.209.718
2.711.304
2.697.801
2.477.907
2.441.884
2.377.310
2.323.836
2.288.202
2.199.483
2.193.817
8,66%
4,40%
2,13%
1,96%
1,95%
1,68%
1,59%
1,59%
1,49%
1,43%
1,12%
1,01%
0,99%
0,91%
0,90%
0,90%
0,83%
0,81%
0,78%
0,75%
8,71%
7,64%
3,22%
3,14%
3,13%
2,61%
2,45%
2,34%
1,86%
1,77%
1,50%
1,49%
1,37%
1,35%
1,31%
1,29%
1,27%
1,22%
1,21%
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia

Alimento lcteo infantil de inicio
Antiagregante plaquetario
Vitamnico
Anticido refrescante
Laxante Anticido
Vitamnico
Laxante natural
Agente venoteraputico
Descongestivo bronquial Expectorante
Alimento nutricional infantil
Complemento nutricional
Vitamnico
Analgsico Antiinflamatorio Antipirtico
Emolientes protectores dermatolgicos
Vitamnico
Anticido digestivo
Alimento lcteo infantil
Anticido digestivo
20
SAL FRUTAS II LUA
cido ctrico+cido tartrico
Lua
oct-86
2.105.281
1,16%
Colombia
Anticido digestivo
ANEXO 1
POS.
MARCA COMERCIAL
PRINCIPIO ACTIVO
CORPORACION
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
APRONAX
PHARMATON
COMTREX
CALCIBON
REDOXON
EMULSION DE SCOTT
SAL ANDREWS
BISOLVON LINCTUS
FUNGIREX
CENTRUM
CEBION
TONOPAN
SUPRADYN
SUSTAGEN
MEBOCAINA
KIDDI PHARMATON
ASPIRINA
DITOPAX
LECHE MAG PHILLIPS
NIDO
TEMPRA
PHARMATON
PEDIALYTE
FLANAX
AFRINEX
ACTIFED
CANESTEN
BISOLVON
MELOX PLUS
ADEROGYL 15
CANDEREL
LECHE NIDO
PEPTO BISMOL
DESENFRIOL-D PLUS
ISODINE
VICK VAPORUB
TESALON
MUCOSOLVAN
ASPIRINA
naproxeno sdico
ginseng+vitaminas+minerales
clacitriol+calcio
vitamina C
cido ctrico+sodio bicarbonato+magnesio sulfato
bromhexina
...
propifenazona+ergotamina mecilato+cafena
12 vitaminas +7minerales y oligoelementos
11 vitaminas+5 minerales y oligoelementos
calcio carbonato+magnesio hidrxido+simeticona
magnesio hidrxido
paracetamol
sodio cloruro+potasio cloruro+glucosa
naproxeno sdico
cido acetilsaliclico+fenilefrina+clorfeniramina
pseudoefedrina+triprolidina
clotrimazol
bromhexina
aluminio hidrxido+magnesio hidrxido
vitaminas A,D y E
aspartarme
pseudoefedrina+clorfeniramina
povidona yodada
benzonatato
ambroxol
Roche
Farma del Ecuador
Roche
GSK
GSK
Bi Farma
American Home Prod.
Merck AG
Novartis
Roche
Novartis
Bayer
Schering Plough
GSK
Nestl
Abbott
Roche
Schering Plough
La Campana
Bayer
Aventis
Aventis
Pharmacia
Nestl
Richardson Vicks
Schering Plough
Richardson Vicks
Novartis
Bayer
20
VERMOX
mebendazol
Johnson & Johnson
FECHA DE
INGRESO
VENTA U$S
MARKET
SHARE
PAIS
ACCION TERAPEUTICA
jun-81
jun-89
mar-83
ago-97
...
...
...
may-71
...
sep-93
...
...
...
jun-59
sep-86
dic-98
...
sep-80
...
...
...
jun-92
may-69
may-76
dic-69
...
dic-73
ene-69
jul-66
...
...
...
feb-71
dic-00
...
...
...
ene-84
...
5.688.668
5.250.717
2.512.176
2.246.989
2.094.080
1.920.298
1.651.708
1.302.858
1.269.772
1.221.135
1.145.836
1.133.177
1.069.729
1.012.141
990.246
896.356
864.234
763.446
736.475
695.338
42.366.167
31.925.864
29.738.807
28.249.454
26.689.327
24.297.887
23.104.105
22.338.308
18.973.336
16.955.956
16.897.879
15.840.160
15.515.369
15.429.132
14.820.825
14.810.369
14.337.331
14.257.646
13.869.523
10,98%
10,14%
4,85%
4,34%
4,04%
3,71%
3,19%
2,52%
2,45%
2,36%
2,21%
2,19%
2,07%
1,95%
1,91%
1,73%
1,67%
1,47%
1,42%
1,34%
3,38%
2,55%
2,37%
2,25%
2,13%
1,94%
1,84%
1,78%
1,51%
1,35%
1,35%
1,26%
1,24%
1,23%
1,18%
1,18%
1,14%
1,14%
1,11%
Ecuador
Ecuador
Ecuador
Ecuador
Ecuador
Ecuador
Ecuador
Ecuador
Ecuador
Ecuador
Ecuador
Ecuador
Ecuador
Ecuador
Ecuador
Ecuador
Ecuador
Ecuador
Ecuador
Ecuador
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Analgsico Antinflamatorio Antipirtico

Tnico Energizante psicofsico
Antigripal
Calcioterpico
Vitamnico
Anticido digestivo
Antimictico
Vitamnico
Tnico Energizante psicofsico (para nios)
Anticido Antiflatulento
Laxante Anticido
Tnico Energizante psicofsico
Rehidratante oral
Analgsico Antinflamatorio Antipirtico
Antigripal
Descongestivo nasal Antihistamnico
Antimictico
Anticido digestivo
Multivitamnico
Edulcorante hipocalrico
Antidiarreico
Descongestivo nasal Antihistamnico
Antitusgeno
jul-73
13.498.808
1,08%
Mxico
Antihelmntico
ANEXO 1
POS.
MARCA COMERCIAL
PRINCIPIO ACTIVO
CORPORACION
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
NOVALGINA
DOLANET
Z-MOL
ASPIRINA
UVASAL
CIRUELAX
DOLANET F
GENIOL
TU EL TEST
EFFERALGAN
CAFIASPIRINA
BIOGRAMON NF
RATI SALIL
ASPIRINETAS
ALOFRESH
SUPERANTIOXIDANTE
SELSUN AZUL
HECODULC
SEVERAL
LECHE NIDO CRECIM.
PANADOL
VICK VAPORUB
MYLANTA II
COMTREX
CENTRUM
MENTHOLATUM
DENCORUB
HONGOCID
ICY HOT
PONSTAN RD
DAYFLU
BEROCCA
PANADOL ANTIGRIPA
BISOLVON
VICK FORMULA 44
SANAFITIL
DOLOFLAM
LECHE MAG PHILLIPS
CENTRUM SILVER
dipirona
Aventis
paracetamol+cafena
Gramn
paracetamol
Medical Farmautica
Bayer
tartrico cido+bicarbonato sodio+acido ctrico+cafena anhidr GSK
ciruela en fibra
Garden House
paracetamol+cafena
Gramn
GSK
agentes diagnsticos
FA.PA.SA.
paracetamol
UPSA
Bayer
paracetamol+clorfeniramina+cafena
Gramn
amilo salicilato
Gramn
Bayer
aceite de girasol+aceite de perejil
Garden House
beta caroteno+vit. C y E+selenio
Good N Natural
selenio sulfuro
Abbott
sacarina+sodio ciclamato
Heco/Eumafar
Catedral
Nestl
paracetamol
GSK
Procter & Gamble
aluminio hidrxido+magnesio hidrxido+simeticona
Pfizer
American Home Prod.
Medifarma
salicilato de Metilo+cido saliclico+eucalipto+mentol+alcanfor Farmindustria
cido undecilnico+cetrimida
Alfa
metilsalicilato+mentol
Profarma
naproxeno
Pfizer
paracetamol+clorfeniramina+pseudoefedrina
Unimed
vit. B y C+calcio+magnesio
Roche
clorfeniramina maleato+dextromeorfano+benzocaina+cloruro dGSK
bromhexina
Procter & Gamble
zinc undecilenato+undecilnico cido
Farmindustria
ibuprofeno
Pfizer
magnesio hidrxido
Gloria
vit. A y D+complejo B+cromo+estao+Asoc.
American Home Prod.
20
NEKO
mercurio+cido saliclico
Pfizer
FECHA DE
INGRESO
VENTA U$S
MARKET
SHARE
PAIS
...
...
mar-98
...
dic-99
dic-98
dic-98
...
mar-98
mar-98
...
dic-94
...
dic-93
dic-98
mar-97
...
...
...
dic-93
abr-80
...
mar-79
jun-81
feb-96
...
...
...
oct-83
abr-96
abr-97
sep-94
jun-95
abr-69
...
nov-66
oct-94
...
may-99
1.797.233
1.206.410
431.554
247.184
189.525
180.977
141.153
121.122
86.889
73.528
71.063
63.609
57.850
51.550
44.409
30.279
29.763
26.960
25.860
21.125
1.272.343
1.059.088
1.016.052
987.447
799.780
690.231
584.766
556.531
534.322
505.578
502.976
497.236
474.751
457.329
437.907
436.357
408.499
403.015
383.630
34,33%
23,04%
8,24%
4,72%
3,62%
3,46%
2,70%
2,31%
1,66%
1,40%
1,36%
1,21%
1,10%
0,98%
0,85%
0,58%
0,57%
0,51%
0,49%
0,40%
4,12%
3,43%
3,29%
3,20%
2,59%
2,24%
1,89%
1,80%
1,73%
1,64%
1,63%
1,61%
1,54%
1,48%
1,42%
1,41%
1,32%
1,31%
1,24%
Paraguay
Paraguay
Paraguay
Paraguay
Paraguay
Paraguay
Paraguay
Paraguay
Paraguay
Paraguay
Paraguay
Paraguay
Paraguay
Paraguay
Paraguay
Paraguay
Paraguay
Paraguay
Paraguay
Paraguay
Per
Per
Per
Per
Per
Per
Per
Per
Per
Per
Per
Per
Per
Per
Per
Per
Per
Per
Per
dic-76
367.882
1,19%
Per
ACCION TERAPEUTICA
Laxante natural
Test de embarazo
Antiinflamatorio tpico
Suplemento dietario
Vitamnico mineral antioxidante
Antiseborreico
Edulcorante hipocalrico
Analgsico Antipirtico Antiinflmatorio
Anticido Antiflatulento
Antigripal
Rubefaciente Analgsico tpico
Antimictico antibacteriano de uso externo
Antirreumtico tpico no esteroide
Analgsico Antidismenorreico
Antigripal
Vitamnico complejo
Antigripal
Antitusgeno expectorante
Antimictico
Analgsico antiinflamatorio Antipirtico
Laxante Anticido
Antisptico jabn Desinfectante dermatolgico
ANEXO 1
POS.
MARCA COMERCIAL
PRINCIPIO ACTIVO
CORPORACION
FECHA DE
INGRESO
VENTA U$S
MARKET
SHARE
PAIS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
WINASORB
ENFAMIL
MICROGYNON
ANTIFLU-DES
ASAFEN II
VICK VAPORUB
CORDIAL DE MONEL
CANESTEN
EMULSION SCOTT
ASPIRINA ALFA
ENEMA FLEET
CALCIGENOL B12
LECHE MAG PHILLIPS
TYLENOL
PEPTO BISMOL
CITRATO MAGNESIA
VITEEN C
ASPIRINA
MEXANA TALCO
MEBOCAINA
ASPIRINA
ZOLBEN
BISOLVON
REDOXON
ENSURE
ZOLBEN C
BUFFERIN
ALIKAL
CARDIOASPIRINA
DURANIL
ACF 4 NF
DR SELBY CREMA C
UVASAL
VITACE A
MYLANTA REFLUX
PANKREOFLAT
LECHE S-26
ASPIRINA C
EVATEST STICK
paracetamol
GSK
norgestrel+etinilestradiol
Schering AG
paracetamol+clorfeniramina+fenilpropanolamina+amantadina Magnachem
paracetamol+clorfeniramina+pseudoefedrina+cafena
GSK
Richardson Vicks
...
Mallen Guerra
clotrimazol
Bayer
GSK
Alfa
sodio fosfato
Fleet Pharmaceutical
calcio fosfato+calcitriol+it. B12
Aventis
magnesio hidrxido
GSK
paracetamol
Johnson & Johnson
Procter & Gamble
magnesio citrato
Mallen Guerra
Bayer
Bayer
kaolin
Schering Plough
Novartis
Bayer
paracetamol
Novartis
bromhexina
vitamina C
Roche
carbohidratos+lpidos+protenas
Abbott
paracetamol+vitamina C
Novartis
Urufarma
GSK
Bayer
hexetidina
Pfizer
paracetamol+clorfeniramina+cafena
Gautier
vitamina D+lanolina+cido brico+zinc+asoc.
Terry
tartrico cido+bicarbonato sodio+acido ctrico+cafena anhidr GSK
vitaminas A,C y E
Abbott
aluminio hidrxido+magnesio hidrxido+cido algnico
Pfizer
pancreatina+dimetilpolisiloxano
Schering AG
Servimedic
Bayer
agentes diagnsticos
Roche
...
dic-70
...
sep-81
dic-91
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
mar-90
...
...
...
...
...
...
...
...
jun-94
...
...
dic-94
...
mar-99
...
...
...
jun-91
...
...
...
mar-91
1.076.231
657.300
606.450
413.686
353.509
352.510
303.999
281.446
223.533
210.635
206.169
200.841
188.761
182.718
158.757
151.876
149.923
146.065
142.006
133.691
1.551.933
1.168.872
934.126
741.452
691.156
637.373
585.954
570.005
542.340
423.660
410.186
409.918
397.707
386.750
339.270
329.152
324.204
318.868
299.713
10,55%
6,45%
5,95%
4,06%
3,47%
3,46%
2,98%
2,76%
2,19%
2,07%
2,02%
1,97%
1,85%
1,79%
1,56%
1,49%
1,47%
1,43%
1,39%
1,31%
8,27%
6,23%
4,98%
3,95%
3,68%
3,40%
3,12%
3,04%
2,89%
2,26%
2,19%
2,19%
2,12%
2,06%
1,81%
1,75%
1,73%
1,70%
1,60%
Rep. Dominicana
Rep. Dominicana
Rep. Dominicana
Rep. Dominicana
Rep. Dominicana
Rep. Dominicana
Rep. Dominicana
Rep. Dominicana
Rep. Dominicana
Rep. Dominicana
Rep. Dominicana
Rep. Dominicana
Rep. Dominicana
Rep. Dominicana
Rep. Dominicana
Rep. Dominicana
Rep. Dominicana
Rep. Dominicana
Rep. Dominicana
Rep. Dominicana
Uruguay
Uruguay
Uruguay
Uruguay
Uruguay
Uruguay
Uruguay
Uruguay
Uruguay
Uruguay
Uruguay
Uruguay
Uruguay
Uruguay
Uruguay
Uruguay
Uruguay
Uruguay
Uruguay
20
HEPAMIDA
tintura de boldo+alcoholatura de alcahucil+Mentol CSP
dic-86
285.576
1,52%
Uruguay
Gautier
ACCION TERAPEUTICA
Alimento nutricional infantil
Anticonceptivo
Antimictico
Laxante Evacuante intestinal
Calcioterpico
Laxante Anticido
Antidiarreico
Tnico Reconstituyente general
Emolientes protectores dermatolgicos
Vitamnico
Complemento nutricional
Antigripal Antipirtico
Anticido digestivo
Tpico orofaringeo
Multivitamnico
Anticido Tratamiento integral reflujo esofgico
Antiflatulento
Test de embarazo
Antidispptico
ANEXO 1
POS.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
MARCA COMERCIAL
CEBION
CALCIBON D
ASPIRINA BAYER
CANESTEN
PHARMATON
TACHIPIRIN
TERAGRIP
PEDIALYTE
PARSEL
FESTAL
LIOLACTIL
BROXOL
VICK
TERAGRIPEM
CORICIDIN PLUS
BETADINE
TERATOS
SOMERGAN
ENERGYVIT
ILVICO
PRINCIPIO ACTIVO
calcitriol+calcio+vit. D
clotrimazol
deanol+nicotinamida+cido ascrbico (vit. C)
paracetamol
paracetamol+clorfeniramina
sodio cloruro+potasio cloruro+glucosa
paracetamol+dihidroergotamina+cafena
pancreatina+bile+hemicellulase
fermentos lcticos
oxolamina
povidona yodada
...
lindano
vitaminas+minerales
paracetamol+bronfeniramina+cafena+calcio ascorbato
CORPORACION
Merck AG
Novapharma
Bayer
Bayer
Pharmaton
Elmor
Konsuma
Abbott
Novartis
Aventis
Elmor
OTC Galeno
Procter & Gamble
Konsuma
Schering Plough
Konsuma
Konsuma
Elmor
Elmor
Merck AG
FECHA DE
INGRESO
VENTA U$S
ene-57
jun-98
ene-58
may-74
feb-96
nov-74
sep-95
may-71
sep-73
...
ene-73
mar-68
feb-00
oct-98
jul-97
oct-71
mar-01
ene-81
sep-99
ene-59
11.785.422
10.848.456
7.114.823
6.886.137
6.555.264
5.884.176
5.798.728
5.131.074
4.703.553
4.597.551
4.085.646
4.066.160
4.049.600
3.881.359
3.762.519
3.651.646
3.612.304
3.599.053
3.555.574
3.291.503
A. Productos Lideres
1.077.586.916
B. Mercado Popular Total
2.734.927.437
(A/B) en %
MARKET
SHARE
4,44%
4,09%
2,68%
2,59%
2,47%
2,22%
2,19%
1,93%
1,77%
1,73%
1,54%
1,53%
1,53%
1,46%
1,42%
1,38%
1,36%
1,36%
1,34%
1,24%
PAIS
Venezuela
Venezuela
Venezuela
Venezuela
Venezuela
Venezuela
Venezuela
Venezuela
Venezuela
Venezuela
Venezuela
Venezuela
Venezuela
Venezuela
Venezuela
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ACCION TERAPEUTICA
Vitamnico
Calcioterpico
Antimictico
Antigripal
Rehidratante oral
Analgsico Antimigraoso
Antiflatulento
Antidiarrico
Antitusgeno
Antitusgeno
Antigripal
Antigripal
Pediculicida Escabicida
Multivitamnico Energizante natural
Antigripal descongestivo
39,40%
Fuente: Federacin Latinoamericana de la Industria Farmacutica. Datafarma Consumo de medicamentos de venta libre en Amrica Latina 1993-2001 , nmero 11, Buenos Aires, Argentina, 2002, Pg. 23.

Fusiones, Adquisiciones y Concentracion Empresarial

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

FUSIONES, ADQUISICIONES Y CONCENTRACIN

MARA SANDRA FERNNDEZ SUREZ

Dra. MIRIAN BALESTRINI

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO, PRESENTADO EN LA UNIVERSIDAD

CARACAS, JUNIO DE 2004

A mi madre, Hilda Mara Surez de Fernndez,

A la memoria de mi padre Jess Armando Prez

Yelitza Elvira Prez Ramrez.

Deseamos expresar nuestro agradecimiento a la Universidad Nacional

especialmente le agradecemos a la Doctora Mirian Balestrini, por haber

Queremos hacer un reconocimiento a la Cmara Venezolana del

Agradecemos al Seor Juan Jos Betancourt Betan, por su apoyo

A Milene Solano, Gerente de Investigacin de Mercadeo de Novartis

Tambin es necesario reconocer la colaboracin prestada, al

A todos ellos, nuestro agradecimiento.

CAPITULO II. LA RACIONALIDAD NEOLIBERAL EN EL ESCENARIO

CAPITULO III. LAS TRAYECTORIAS ORGANIZATIVAS DENTRO DEL

CAPITULO V. LAS ADQUISICIONES EMPRESARIALES.

CAPITULO X. EFECTOS DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES EN

Ventajas y desventajas de las fusiones farmacuticas para el

La investigacin ha tenido como propsito general,

proceso de fusiones, adquisiciones y concentracin empresarial del espacio

Los objetivos especficos de la investigacin son los siguientes:

Delimitar el nuevo orden mundial en el escenario de la era de la

informacin y las comunicaciones del tercer milenio.

Determinar la dinmica de las fusiones, adquisiciones y concentracin

empresarial en el escenario de la globalizacin.

Establecer en el escenario de las empresas productoras de frmacos, la

internacionalizacin de su produccin, su evolucin y productividad.

Situar las fusiones, adquisiciones y concentracin empresarial de los

sectores productores de frmacos del espacio mdico.

Mostrar la orientacin de las fusiones y adquisiciones del sector

empresarial de frmacos en el contexto de la globalizacin.

2. El Nuevo Orden Mundial y la Concentracin Empresarial en el

En las ltimas dcadas el volumen del comercio mundial creci a una

servicios financieros y prstamos internacionales. El progreso tecnolgico en

internacionales. Computadoras ms sofisticadas, software avanzado y el

Se est en una poca que se sita frente a un nuevo paradigma

El nuevo paradigma se sita ante un mundo en donde es ms

Como consecuencia del surgimiento de la globalizacin, aunado por la

economa de mercado global. El crecimiento de los mercados ha inducido la

El crecimiento de la investigacin y el desarrollo de la tecnologa,

Durante las dcadas de 1980 y de 1990, el fenmeno de la

Para efectos del presente estudio se define al espacio mdico

salud o enfermedad del hombre. mbito oficial, legtimamente conformado

El espacio mdico se refiere al entorno o ambiente donde se

El espacio mdico dentro del modelo capitalista, sugiere que la visin

El nuevo orden mundial, ha originado que las empresas del sector

Mirian Balestrini. El Discurso Mdico en el Capitalismo, Caracas, BL Consultores

publicidad a consumidores 4 . Las patentes de los frmacos estn venciendo

Es importante significar que las fusiones se definen como la

Se considera que la adquisicin empresarial es una transaccin en el

El Sector Farmacutico ve en las Fusiones la nica va para mantener el Crecimiento,

una oferta directa, financiadas principalmente con deudas, y la cual da como

El crecimiento de este sector ha sido acelerado, notndose un

Lo expuesto anteriormente ha originado mayores esfuerzos por parte

Ibd. Pg. 1100.

industria farmacutica es la inversin en bienes de capital (planta y equipo),

El mercado farmacutico se encuentra en manos de empresas del

Norteamericanas, Suizas, Alemanas, Francesas, Suecas y Japonesas. Los

La industria farmacutica se encuentra ante la necesidad de fortalecer

En el contexto de dicho planteamiento se formularon las interrogantes