Los ejemplos que se presentan a continuacin enfatizan la idea de diversibilidad

de reas para la aplicacin de la reingeniera

.1.- Ejemplo: Kodak

Por: MICHAEL HAMMER & JAMES CHAMPY, Traductor: Jorge Crdenas Nannetti
(1984)
Otro ejemplo de reingeniera es el proceso de desarrollo que cre Kodak en
respuesta a un reto competitivo. En 1987, Fuji, archirrival de Kodak, anunci una
nueva cmara fotogrfica desechable, de 35 mm., de esas que el cliente compra
ya cargadas con la pelcula, la usa una vez y luego la devuelve al fabricante, quien
procesa la pelcula y desbarata la cmara para volver a usar las piezas. Kodak no
tena nada que ofrecer para competir con ese producto, ni siquiera en preparacin,
y su tradicional proceso de desarrollo de productos habra tardado 70 semanas
para producir un rival de la cmara Fuji. Semejante tardanza le habra dado a Fuji
una ventaja inmensa en un mercado nuevo. Para reducir radicalmente el tiempo
de lanzamiento al mercado, Kodak redise radicalmente su proceso de desarrollo
de productos.
Estos procesos suelen ser, o bien secuenciales, lo cual los hace lentos, o bien
paralelos, lo que tambin los hace lentos, aunque por distintas razones. En un
proceso de desarrollo secuencial, los grupos o individuos que trabajan en una
parte del producto esperan hasta que el paso anterior se haya completado, antes
de empezar el suyo propio. Por ejemplo los diseadores del chasis de la cmara
pueden hacer su trabajo primero; son seguidos por los diseadores del obturador,
luego por los diseadores del mecanismo de avance de la pelcula, etc. No es un
misterio por qu este proceso es lento. En un proceso de diseo paralelo, todas
las partes se disean simultneamente y se integran al final, pero este mtodo
crea sus propios problemas: habitualmente, los subsistemas no encajaban unos
con otros porque, aun cuando todos los grupos trabajaban con un mismo diseo
bsico de la cmara, en cada paso se iban haciendo cambios, muchas veces
mejoras, pero no se comunicaban a otros grupos, y cuando la cmara ya se
supona que estaba lista para entrar en produccin, haba que volver al principio
en diseo.
El viejo proceso de desarrollo de producto en Kodak era en parte secuencial y en
parte paralelo, pero totalmente lento. El diseo de la cmara se desarrollaba en
paralelo, con los inconvenientes propios de ese mtodo, y el diseo de la
herramienta de manufactura se agregaba secuencialmente al final. Los ingenieros

de manufactura ni siquiera empezaban su trabajo hasta 28 semanas despus de

haber empezado el suyo los diseadores del producto.
Kodak redise el proceso valindose novedosamente de una tecnologa llamada
CAD/CAM (diseo computarizado/manufactura computarizada). Esta tecnologa
les permite a los ingenieros disear en una terminal de computador en lugar de
trabajar en mesas de dibujo. El solo hecho de trabajar en una pantalla en lugar de
dibujar sobre papel habra hecho a los diseadores individualmente ms
productivos, pero ese uso de la tecnologa solo habra producido efectos
marginales en el proceso global.
La tecnologa que le permiti a Kodak redisear su proceso es un banco de datos
integrado para diseo de productos. Cada da este banco de datos recoge el
trabajo de todos los ingenieros y combina todos los esfuerzos individuales en un
todo coherente. A la maana siguiente, los grupos de diseo y los individuos
examinan el banco de datos para ver si alguien en su trabajo de la vspera les cre
un problema a ellos o al diseo global. Si es as, resuelven el problema
inmediatamente, y no despus de semanas o meses de trabajo perdido. Adems,
la tecnologa les permite a los ingenieros de manufactura iniciar el diseo de sus
herramientas justamente 10 semanas despus de haber iniciado el proceso de
desarrollo, apenas los diseadores del producto le den alguna forma al primer
prototipo.
El nuevo proceso de Kodak, llamado ingeniera concurrente, se ha usado
ampliamente en las industrias aeroespacial y automotriz, y ahora est empezando
a atraer adherentes en compaas de bienes de consumo. Kodak aprovech la
ingeniera concurrente para reducir casi a la mitad (a treinta y ocho semanas) el
tiempo requerido para llevar la cmara de 35 milmetros desechable de concepto a
produccin . Por otra parte, como el proceso rediseado les permite a los
diseadores de herramientas tomar parte antes de que est terminado el diseo
del producto, su experiencia se puede aprovechar para crear un diseo que sea
ms fcil y menos costoso de fabricar. Kodak ha reducido sus costos de
herramienta y manufactura para la cmara desechable en un 25%.
En estos tres ejemplos hemos visto ilustraciones de verdadera reingeniera de
negocios, aun cuando algunos ocurrieron antes de que inventramos el trmino.
Estos ejemplos ilustran los cuatro requisitos caractersticos de un esfuerzo de
reingeniera, y corresponden a la definicin de que reingeniera es la revisin
fundamental y nuevo diseo radical de procesos para realizar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.

3.- Bank One Corp:

El mayor problema que presentaba esta institucin era que no tena forma de
saber si algn cliente se exceda en su crdito. Esto debido a la falta de sistemas
integrados de informacin.
Los registros se encontraban repartidos entre sistemas computacionales
separados, que manejaban las diferentes transacciones bancarias como
prestamos de consumo, y cuentas de ahorro. Esto se reemplaz por un sistema
integrado que entrega un perfil completo de sus clientes. De esta manera Bank
One tuvo un incremento de sus ingresos de 25% en el primer ao de su
implementacin.
Si bien la Reingeniera involucr la implementacin de tecnologa de informacin,
el xito de sta se debi a su clara misin, la que fue definida por banqueros, no
por tecnlogos. Adems se debi recurrir a la capacitacin de los usuarios del
sistema.
3.- Caso de un Ministerio:
Se trata de un ministerio que provee un servicio vital a la poblacin,
particularmente para la poblacin de bajos ingresos.
Una parte importante del problema tiene que ver con la infraestructura que se
utiliza para la prestacin del servicio. Se percibe al Ministerio como burcrata,
lento, anticuado y, en general, como un freno para la realizacin de cualquier
accin efectiva.
Despus de un breve diagnstico se concluy que el problema fundamental era la
centralizacin de la toma de decisiones en pocas personas dentro del Ministerio.
Esto es resultado de prcticas muy antiguas, cuyas razones para la centralizacin
tienen que ver con procedimientos administrativos pblicos en los que persisten:
una filosofa de control ex ante, para evitar fraude; la desconfianza en que los
servicios tengan capacidad tcnica para tomar buenas decisiones; los incentivos
polticos para tratar de mantener el poder centralizado; y, por ltimo, la fuerza de la
costumbre. Por estos motivos se produce una especie de parlisis, en la cual los
Servicios, percibiendo esta falta de accin, dejan de someter sus problemas a los
niveles superiores y se resignan a la inaccin.
Por lo tanto, se concluy que haba que realizar una descentralizacin, pero
tomando medidas para minimizar los costos de prdida residual. La solucin que
se di al problema para este efecto se describe a continuacin:
Se

dise un mecanismo de gestin y una unidad de Coordinacin Operativa.

Anualmente la Coordinacin Operativa negociara el compromiso de gestin con
cada servicio.

 El

compromiso de gestin incluira metas especficas por Servicio que midieran los
resultados de stos en cuanto a efectividad. Adems deba incluir una propuesta
presupuestaria congruente con las metas prometidas.

Dados estos compromisos, el trabajo del Ministerio se reduce a monitorear las

metas prometidas, por medio de flujos de informacin adecuados y oportunos y un
apoyo computacional apropiado, y a tomar accin por excepcin cuando existen
desviaciones significativas de las metas y/o los presupuestos.
La descentralizacin induce menores costos de informacin; pero los
compromisos de gestin y su monitoreo, apoyados en Tecnologa de la
Informacin, generan la ventaja que tienen las estructuras centralizadas: de velar
por los intereses del principal.
4.- Caso Codelco Chuquicamata
Se trata de la Divisin Chuquicamata donde se plante la necesidad de aumentar
la eficiencia, a raz de una baja paulatina de la ley y de un mercado en el cual los
precios del cobre estaban disminuyendo.
La situacin de Chuquicamata consista en que las divisiones estaban fuertemente
centralizadas en los ejecutivos de la divisin. Adems, la administracin era
altamente burocratizada, esto corresponda a una estructura de jerarqua
funcional. Esto implicaba que los costos de coordinacin fueran muy altos y no
deba existir vulnerabilidad.
El objetivo ms importante era la reduccin de costos, por lo tanto se deban
introducir mecanismos que mejoraran la eficiencia. Por ello, la solucin propuesta
deba fraccionar la empresa de una manera tal que posibilitara el mayor uso
posible del mercado.
La solucin elegida consisti en definir unidades de produccin autnomas,
dividiendo el proceso productivo de la siguiente manera. Una primera unidad es la
mina ms la Concentradora, la cual tiene un producto bien definido y con valor de
mercado: concentrado de cobre. La segunda unidad es la Fundicin, que produce
Blister a partir de concentrado, tambin transable en el mercado. La tercera unidad
es la Planta de Oxidos y la cuarta, la Refinera, las que producen, asimismo,
productos transables.
La idea fundamental de la particin anterior es que cada una de estas unidades
tenga control sobre sus ingresos por venta de productos, por medio del uso como
referencia, del precio de mercado de lo que produce.
Todo lo anterior induce eficiencia ya que una unidad slo comprar a otra de
Chuquicamata si sus precios son competitivos. Por otro lado, las unidades
proveedoras debern bajar sus costos y ser eficientes porque, de lo contrario, no
les comprarn sus productos o servicios o perdern plata al venderlos, lo cual las
hara desaparecer.

Este problema tiene una componente de agencia, ya que se est llevando a cabo
la descentralizacin de los derechos de decisin. Sin embargo, se pueden producir
costos de agencia. Para evitar stos se hace necesario invertir en alineamiento y
monitoreo, lo cual se consigue con un convenio entre la Gerencia General y los
Gerentes de Unidades, por medio del cual se acuerda medir por resultado
econmico.
5. CASO NISSAN MOTOR IBERICA: Reingeniera de procesos, tecnologa y
oportunidades para mejora de calidad y productividad
Entrevistas Por Antonio Onteniente el 10 Junio 2009 a las 11:00 am
Los lectores de este blog que provienen del sector automocin (que son
bastantes), habrn experimentado, tanto como yo, lo complicado que representa
el controlar bien la introduccin de una modificacin de diseo cuando
nuestro producto est en serie y con un volumen de fabricacin de cientos o miles
de piezas al da. Este proceso operativo, que forma parte del mapa de procesos
de empresas de automocin, aeronutica, manufactureras, etc., etc., en muchos
casos se convierte en fundamental por los riesgos que conlleva si no se controla
correctamente (son los llamados Costes de NO Calidad: obsoletos, paros de
lnea, transportes urgentes, retrabajos, horas extras, etc. que lamentablemente
muchas compaas asumen como costes de gestin y las oportunidades
asociadas si se hace bien (mejoras de calidad, productividad, reduccin de coste,
satisfaccin del Cliente, etc.).
Para un fabricante de coches, gestionar al ao entre 1000 y 3000 modificaciones
no es tarea fcil (desde que ingeniera lanza la modificacin, se coordina con los
departamentos de fbrica, se negocia con los proveedores, stos gestionan sus
timings de modificacin, se homologa el cambio y se introduce el nuevo producto
en la lnea de coches despus de apartar el material obsoleto). Varios
departamentos del OEM y del Tier 1 y 2 entran en juego. Decenas de personas
estn implicadas, todo tiene que cuadrar, un fallo de calidad o de gestin puede
implicar miles de euros. Todos los OEM introducen cambios de diseo durante la
vida en serie de un vehculo pero con la misma eficiencia?
La semana pasada tuve el placer de conocer a un autntico fenmeno en la
optimizacin de procesos, Miguel Angel Martorell, que ha sido responsable de
DCC (Design Change Control) en Nissan Motor Ibrica desde finales de 1993
(ahora est mejorando los procesos de los Concesionarios Nissan en Europa). La
direccin de Nissan le pidi que revolucionara la gestin de los cambios de diseo
y lo hizo superando todas las expectativas. Amante de lo simple, del cambio y de
la lgica de procesos cross-functional, su forma de proceder es sencilla,
innovadora y muy eficaz: analiza el proceso existente, elimina lo que no aade
valor, lo mejora de acuerdo a las necesidades de la compaa y lo automatiza con
un software adaptado al mismo.
ENTREVISTA A MIGUEL ANGEL MARTORELL

1. Cules consideras han sido tus logros y los de tu equipo en el rea del
control de los cambios de diseo en Nissan Motor Ibrica?
Cuando cre el departamento del DCC no exista un equipo que liderara los
cambios de diseo. Eso implicaba que, ante un proceso transversal entre varios
departamentos, la informacin fuese escasa, la comunicacin complicada, la
planificacin y coordinacin inexistente y el leadtime de cada nuevo cambio
excesivamente largo. Conseguir que DCC liderara los cambios, con menos
personas que antes y de forma ms eficiente fue un primer gran logro. La
aplicacin informtica DCCM (Design Change Collaborative Management) que
creamos en 2004 fue la revolucin al aplicar a los cambios de diseo las nuevas
tecnologas de la informacin. Otra mejora importante fue el disear y desplegar
un proceso de valoracin de proveedores para evaluar cmo gestionaban los
cambios. Esto nos permiti medirles, ayudarles a mejorar y a integrarlos como un
departamento ms en el equipo de introduccin Nissan.
2. A los lectores de este blog les gusta conocer datos. Podras cuantificar
las mejoras producidas con la aplicacin informtica DCCM?
Se pas de un tiempo medio de cambio de diseo de 96 das a 39.8 das. Eso
implic un ahorro de costes anual de casi 4 Millones . Adicionalmente, se
produjo tambin un ahorro en transportes urgentes, retrabajos, obsoletos, paros
de lnea de 580.000 /ao. Es decir, se mejor en un ao un 60,5%.
Pasamos a gestionar 1.003 modificaciones en 2003 a 2.613 en 2005 y a
incrementar nuestra eficacia en un 307,2%.
Brutal, pero cierto.
3. Podemos decir que hubo tambin una mejora de la calidad en los coches
con la introduccin del DCCM?
La calidad de los coches con DCCM se mejor en dos aspectos:

a. Reduccin de tiempos de introduccin de cambios de diseo de alta

prioridad para introducir mejoras de calidad (25,3 das).

b. Mejora de la planificacin, coordinacin y control de la gestin entre

todos los departamentos de f-brica y con nuestros proveedores y, por lo
tanto, de la reduccin de errores.

4.Podran utilizar los Tier 1 algo parecido a DCCM?

Por supuesto, sus procesos son iguales o similares a los nuestros. Es sencillo,
fcil de aprender y la inversin tuvo en nuestro caso un payback de menos de 2
meses.

5. Qu es eso que siempre dices?

Si es simple, no lo compliquemos. Si es complicado, hazlo simple. Lo
Complicado es lento, difcil y caro. Lo Simple es rpido, sencillo y ms econmico.
6. Para terminar, en estos tiempos de crisis, nos das alguna receta?
En estos momentos difciles, muchas empresas reducen bruscamente sus
plantillas exigiendo a las personas que restan que realicen las mismas tareas
con los mismos procedimientos y procesos ya obsoletos y con el mismo nivel de
eficacia y eficiencia. Esto no es lgico y slo provoca ms mala gestin y ms
costes adicionales (se produce un efecto domin). Por ejemplo, no podemos
pretender hacer lo mismo que antes hacamos con 20 personas y ahora,
seguir hacindolo con tan slo 10. Esto no es posible sin optimizar los procesos
y adecuarlos a las necesidades reales de la compaa y de nuestros clientes.
Recomiendo la receta simple de analizar los procesos, optimizarlos, crear
sinergias internas y externas y automatizar todo lo que sea necesario. Hoy por
hoy, ningn proceso colaborativo que no est automatizado y controlado por un
gestor de procesos, permanece estable en el tiempo y puede ser realmente
mejorado (no parcheado, como muchos hacen).
6. Propuesta para la aplicacin de reingeniera de procesos operativos de la
fusin Tropigas S.A.C.A. y Vengas S.A. a fin de optimizar los procesos en la
sucursal Los Teques Estado Bolivariano de Miranda
Planteamiento del Problema
Reingeniera Segn Franklin E, (2004:275) significa "cambio radical a la tendencia
de las organizaciones para evitar el cambio radical, la mejora continua esta ms
de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente
con el cambio". La reingeniera no solo elimina el desperdicio sino tambin el
trabajo al que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la
conciliacin, el control y el seguimiento, siendo un trabajo improductivo que existe
por causa de las fronteras que hay en la empresa y ser para compensar la
fragmentacin del proceso.
Lo anterior nos lleva a la raz de la reingeniera, olvidarse de que es obligatorio
organizar el trabajo adecuado a los principios de la divisin del trabajo y hacerse
de la idea que es necesaria organizar el trabajo alrededor de los procesos.
La idea de una reingeniera segn Hamner Michel, 1994:45 "es la revisin
fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas mticas y actuales de rendimiento, tales como: costos,
calidad, servicio y rapidez".

La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que

desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran
distintos se integran y comprimen a uno solo.
La globalizacin segn Jess Mesa [Documento en lnea] es un fenmeno
moderno que puede ser analizado desde diversos ngulos, a grades rasgos,
podra decirse que consiste en la integracin de las diversas sociedades
internacionales en un nico mercado capitalista mundial, lo cual presenta nuevos
retos a la forma de realizar negocios, el comercio y las industrias deben cambiar,
deben adaptarse y evolucionar a la nueva estructura del mercado.
Sumando a esto se presenta la creciente crisis econmica mundial, en donde los
pases desarrollados se han visto en la necesidad de redisear sus polticas
econmicas para poder mantener la demanda de los ciudadanos consumidores,
donde el nivel de consumo ha aumentado de manera abrupta propiciado esto por
la necesidad del hombre de comodidad y lujo.
As mismo con la entrada del ao 2000 bajo el gobierno del presidente Hugo R.
Chvez, se presentan innumerables fusionamientos de compaas principalmente
las dependientes del gobierno central. Como por ejemplo las compaas de
telecomunicaciones CANTV y MOVILNET, entidades bancarias dentro de las
cuales las ms resaltante es Banco Unin con la entidad Banesco, las compaas
distribuidoras del Gas Licuado de Petrleo (GLP) Digas y Tropiven, entre otras.
Estas funciones traen como consecuencia que las operaciones fragmentadas
situados en departamentos especializados, hacen que nadie este en situacin de
darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al
respecto porque sale de un radio de accin, jurisdiccin o de su responsabilidad.
Esto en consecuencia de un concepto equivocado de administracin
organizacional. Siendo lo ideal que la lnea de decisiones sea horizontal y amplia,
permitiendo as que los departamentos estn en conocimiento de las funciones y
operaciones realizadas por el personal.
A raz de la fusin de las empresas TROPIGAS S.A.C.A y VENGAS S.A.
dependientes de PDVSA GAS de Venezuela, la estructura organizacional de
dichas empresas se encuentra en un choque estructural tanto fsico como
operacional, debido a las diferentes tcnicas de administracin aplicados en las
distintas empresas.
En este caso las sucursales ubicados en Los Teques de dichas empresas a raz
de fusin, se enfrentan a un ajuste de las estructuras basndose en la necesidad
de hacer frente a nuevas condiciones del mercado, propiciados por el aumento en
el flujo e intercambio de bienes y servicios, as como por la decisin de sentar las
bases para elevar el desempeo y prever la adaptacin de la estructura en la
medida que evoluciona, pero este desarrollo no se ha dado de forma satisfactoria
debido a las diferencias entre ambas compaas principalmente a nivel de
sistemas, ya que en TROPIGAS S.A.C.A, los procesos administrativos se realizan

de forma sistemtica y estructurada en cambio en VENGAS S.A. Estos procesos

se realizan de forma manual.
Segn Franklin E, (2004:277) El proceso de negocios es un conjunto de
actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para
el cliente, en este caso es la distribucin del producto la funcin de estas
empresas, de all la premisa de realizar el proceso de reingeniera para as con
menos esfuerzo brindarle un mejor servicio al cliente.
Principalmente se ven afectados los procesos de liquidacin y facturacin los
cuales realizan de forma manual trayendo como consecuencia que la distribucin
y el despacho de cilindros se realice a destiempo. Vindose afectado el
consumidor al mismo tiempo el retraso del cuadre de liquidacin diaria y la
acumulacin de las labores del empleado encargado de este proceso; de la misma
manera se le atribuye funciones a los choferes y a sus ayudantes que no le
corresponden como la realizacin de las facturas al cliente de forma manual y al
momento de la entrega, lo cual crea un retraso extra en el despacho del cilindro y
compromete el tiempo de recorrido para la ruta asignada.
Por otra parte el retraso en la liquidacin y facturacin de los cilindros trae como
consecuencias la falta de actualizacin en el libro de ventas, ya que para
mantenerlos al da se debe realizar el proceso de forma manual, lo cual implica el
chequeo de los documentos uno por uno implicando esto el uso del personal,
ocasionando el abandono de sus funciones cotidianas.
As mismo se observ una problemtica ocasionada por la divisin de los espacios
fsicos generando la ausencia temporal del gerente y subgerentes encargados de
dichas empresas; y como tales empresas se basan en una estructura
administrativa tradicional en donde la jerarqua de los procesos en netamente
horizontal. A juicio de Manganelli, (1995:83) la forma de organizacin industrial
tradicional se deriva de unas pocas primicias fundamentales. Este modelo
descansa en la premisa bsica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y
poco tiempo o capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitablemente exige
que los oficios y las tareas que les asignen sean muy sencillos. La necesidad de
sencillez produce consecuencias enormes en el proceso de funcionamiento de las
empresas.
Es por estas razones que surgen las siguientes interrogantes que un proceso de
reingeniera permitir corregir las problemticas internas de la fusin TROPIGAS
SACA y VENGAS S.A. sucursal Los Teques? A travs de la reingeniera los
procesos de operaciones sern ms eficientes?

Cuadro de Procesos a Modificar

Cuadro N 19. Procesos

Proceso Actual

Proceso Propuesto

Facturacin

Facturacin

1.
Emisin
de
manualmente.(Cajero)

factura

1.
Registro,
Emisin
y
Liquidacin de factura de forma
sistematizada y directa. (cajero)

2. Registro de facturas en el
Sistema SACS, modulo estantero.
(Cajero).

2. Respaldo fsico de la
facturacin para archivo de la
sucursal y contabilidad. (Oficinista
operativo).

3. Respalda y liquida (Cajero).

4. Registra ventas y cobranzas

del dia anterior en el mdulo
estantero, domestico y comercial.
(Oficinista Granel).

5.
Emisin
de
Factura
manualmente a las casas de
alimentacin. (Oficinista operativo)

6. Registro y Control de Ventas

Domstico (Casa alimentarias)
(Oficinista operativo).

7. Respaldo para archivo de la

sucursal
y
contabilidad
de
estantero. (Cajero)

8. Respaldo para archivo de la

sucursal
y
contabilidad
de
estantero, domestico, comercial y
casa de alimentacin. (Oficinista
operativo).

Cierre Diario
(Jefe de Oficina)
Formato M-28

1. Registro de ingreso diario.

2. Reporte de venta diaria.

3. Reporte de compra GLP

4. Elaboracion de carpetas con

documentacin de movimientos
del da. (Ofinista Granel)

Cierre Diario
(Jefe de Oficina)

1. Registro sistemtico de las

operaciones diarias.

2. Emisin directa del cierre.

3. Revisin del cierre

4. Respaldo virtual y digital a

contabilidad.

5. Revisin de carpetas para

contabildad.

7. Aplicacin de la reingeniera en un proceso productivo caso

de la clula de
doblado 3
Etapa 1 (medicin). Consiste en seleccionar una o ms caractersticas del
producto, como lo son las variables dependientes que identifican el proceso, tomar
las medidas necesarias y registrar los resultados del proceso en las tarjetas de
control, estimando el corto y largo plazo de la capacidad del proceso en la
elaboracin del producto.
Etapa 2 (anlisis). Implica la clave de la ejecucin de las medidas del producto.
Un anlisis de intervalo es tomado por lo regular para identificar los factores
comunes y exitosos de la ejecucin, los cuales explican las mejores formas de
aplicacin. En algunos casos es necesario redisear el producto y/o el proceso, en
base a los resultados del anlisis.

Etapa 3 (mejora). Se identifican las caractersticas del proceso que se puedan

mejorar. Una vez realizado esto, las caractersticas son diagnosticadas para
conocer si las mejoras en el proceso son relevantes.
Etapa 4 (control). Nos ayuda a asegurar que las condiciones del nuevo proceso
estn documentadas y monitoreadas de manera estadstica con los mtodos de
control del proceso.
En la metodologa six sigma se realiza la capacitacin del personal para obtener
una buena calidad.

Aplicacin
La empresa Arvin Meritor11
Arvin Meritor, Inc. es un proveedor principal de una amplia gama de sistemas
integrados, mdulos y componentes a la industria automotriz, con facturacin de 8
mil millones de dlares. La compaa, con base en Troy, Michigan, es un
proveedor de la industria automotriz con ventas anuales de 8 mil mdd y 31 mil
empleados en 25 pases.
A consecuencia de la medida, cerca de 270 trabajadores perderan su fuente de
trabajo en la fbrica de Estados Unidos. Arvin Meritor tiene cuatro plantas en
Mxico, dos en Quertaro, una en Puebla y una en San Luis Potos. En ellas se
fabrican mdulos para techo, mdulos para puertas, productos y programas de
control de acceso y sistemas de control motriz. Pero la compaa considera
Mxico no solo como una de sus principales bases productivas, pues en una
convencin realizada el ao pasado destac que este mercado tendr un
crecimiento anual de 8,2%, lo que colocar las cifras de ventas de 2.010 en 295
mdd.
Descripcin de la aplicacin
El proyecto se desarroll de setiembre a diciembre de 2007 en la clula de
doblado de 3 (sistema de doblado de tubo para sistemas de escapes). Es un
proceso que ha sido transferido a una empresa del ramo automotriz en Quertaro,
debido a que el antiguo proveedor no tuvo la capacidad de cubrir con los
requerimientos que el cliente final deseaba bsicamente dimensiones y
caractersticas de los materiales. Se eligi esta empresa por su experiencia en
procesos similares que lo han puesto a la vanguardia como una de las mejores en
el ramo con clientes tan importantes como
Chrysler, Ford, General Motors, Honda, Mitsubishi, Nissan, Volkswagen y otros
ms, en varios pases de Amrica y Europa. En la celda dobladora, aunque se
encuentra operando desde hace ms de diez aos en al rea produccin, se
detectaron reas de oportunidad que evitan que se tenga un desempeo similar al
de otro proceso. Con esto surge la idea de hacer un cambio total en la clula. Es
decir, es un proceso de reingeniera aplicando six sigma. El proyecto se apeg a
normas, estndares, especificaciones y sistemas previamente definidos por
corporaciones externas, para actuar en un marco legal.
Justificacin del proyecto

En este proceso hay la oportunidad de implementar los cambios propuestos en

forma real. Necesidad de disear un arreglo ideal en la distribucin de
herramientas. Manejo
de mejora de proceso, para favorecer el insourcing12 de partes claves para la
compaa, creando valor agregado y un negocio rentable. Existen reas de
oportunidad claramente detectadas. Resultados malos contra objetivos.
Objetivo del proyecto
Mejorar los estndares establecidos en las clulas de manufactura de la empresa
mediante la aplicacin de un proyecto de mejora sustentado en la reingeniera de
procesos.
Tipo de proceso: clula en U
Proceso de manufactura convencional de doblado de tubo para sistemas de
escape se puede observar en la figura b.

Resultados
Los resultados que se pudieron constatar durante el periodo de la aplicacin
fueron:
La evaluacin del sistema de produccin que cambi de 13 a 51 puntos, donde
vimos una gran mejora en 5S, calidad, TPM, estandarizacin, involucramiento de
empleados, una muy ligera en trabajos de equipo y muda. Como parte tambin del
proceso de mejora, se realiz un estudio de R&R final una vez que se defini el
sistema de medir se estandariz y se realizaron algunos ajustes en el proceso.
Los resultados nos indican que, aunque el sistema mejor, an se debe de utilizar
con precaucin, ya que no es el ms adecuado. Una vez definido los parmetros
de proceso de la mquina de
Estos resultados se obtuvieron mejorando el flujo de material, la capacitacin, el
sistema de mantenimiento preventivo, el lay out, el ambiente laboral, la
disponibilidad herramental, la reduccin de tiempos muertos, la validacin de

procesos, las auditorias de productos, la instalacin de sistema a prueba de error

mejora de diseos, el desarrollo de proveedores, la identificacin, el control de
producto no conforme, la eliminacin de mudas, los criterios claramente definidos,
los polipastos nicos, la programacin de la produccin y la disponibilidad de la
informacin.