DECISIONES DE OPERACIONES A CORTO PLAZO

Las estrategias de operaciones son directrices que ayudan a elegir cursos de

accin adecuados para alcanzar las metas que la organizacin se ha fijado.
Esas estrategias deben ser conducentes a los objetivos generales de la
organizacin y tienen la mayor importancia, porque acarrean consecuencias
para toda la organizacin y son el origen de las polticas de empresa y de todo el
resto de la planificacin. En ese marco deben tomarse muchas decisiones
estratgicas de operaciones.
1.1 Los principales tipos de decisiones son los siguientes:

Decisiones sobre productos (qu producir?):

Seleccin de productos nuevos, modificacin de productos existentes,
diseo y cambio de diseo de productos.

Decisiones sobre proceso (cmo producir?):

Eleccin de la configuracin productiva, seleccin y diseo del proceso.

Decisiones de precios
1. Determinacin del precio desde el mercado
2. En el corto plazo puedo disminuir el precio si cubro los costos
variables
3. Puedo atender un pedido adicional si cubro los costos variables
Condicin: Estos escenarios son viables si no se produce una variacin
de los costos fijos.

Decisiones de fabricar o subcontratar

1. Comparacin entre los costos de

subcontratar

los

que

desaparecern
2. Aspectos a considerar
a. Mayor o Menor calidad del proveedor
b. Garanta del proveedor
c. Importancia estratgica de la funcin a subcontratar
1

3. Anlisis de la composicin de costos fijos y variables propios

4. Eliminacin de un sector-racionalizacin:
Eliminacin de productos, clientes, etc. que ocasionan prdidas o
resultados no satisfactorios.
5. Sustitucin de equipos productivos-cambio de tecnologa
a. Se debe comparar el ahorro en costos que se producir con el
nuevo equipo ms los ingresos por la venta del viejo equipo, con
el costo de adquisicin del nuevo equipo
b. El costo de adquisicin del viejo equipo no se debe considerar,
por ser un costo hundido.

Decisiones sobre tecnologa:

Muy vinculadas con la anterior, constituyen el proceso de seleccin de la
tecnologa adecuada para ciertas condiciones de producto - proceso cantidad, complementadas luego con los anlisis de la llamada Ingeniera
del Valor (simplificacin y fabricabilidad).

Las condiciones en que se desempean actualmente la mayora de las

empresas pueden describirse con los siguientes rasgos: creciente competencia,
acelerado desarrollo tecnolgico, con rpida obsolescencia de los productos,
necesidades cambiantes de los clientes, que acortan los ciclos de vida de los
productos y servicios, alto costo del desarrollo de nuevos productos y servicios,
y necesidad de incorporar a terceros en dichos desarrollos.
Cuando la vida del producto o servicio se acorta, como ocurre actualmente en
casi todos los casos, naturalmente se hace ms corto el tiempo de recuperacin
de la inversin, lo cual, ante la necesidad de obtener ganancia solo puede tener
solucin mediante altos mrgenes de utilidad (lo cual no siempre es posible por
las presiones de la competencia) o mediante costos de produccin ms bajos, lo
2

que explica el auge de las lneas de produccin flexibles, y sobre todo

mediante bajos costos de desarrollo de productos nuevos, lo que explica la
difusin del diseo modular, que permiten innovaciones, agregados y variantes
en cuanto a prestaciones sin grandes erogaciones en cuanto a Investigacin y
Desarrollo.
En estas condiciones, est claro que es vital lograr una adecuada seleccin y
diseo de los productos o servicios. Lo primero, en el caso de un producto
nuevo, es la generacin de la idea, que generalmente se produce por la accin
aislada o combinada de dos fuerzas: el tirn de la demanda (necesidades o
requerimientos conocidos por formulacin explcita o estudios de mercado) y el
empuje tecnolgico (producto de los avances en investigacin y desarrollo).
Luego esas ideas deben ser evaluadas y seleccionadas. La mayora queda en el
camino. Se ha calculado que apenas una de cada setenta ideas llega a
imponerse en el mercado.

Decisiones sobre capacidad:

Estudio de la demanda inmediata y futura posible, teniendo en cuenta la
capacidad de crecimiento, las prioridades competitivas y las posibilidades
de

financiacin.

Capacidad es la cantidad de producto o servicio que se puede obtener en

una unidad productiva durante un cierto perodo de tiempo.

Decisiones sobre localizacin:

Dnde instalarse: cerca de los factores de la produccin, cerca de los
mercados, u otras alternativas.
Los objetivos de estos estudios y decisiones de localizacin en general
son:

1. Elegir la localizacin que ms favorezca el desarrollo de las

operaciones.
2. Optimizar los costos de las instalaciones y transportes de modo que
se obtenga un costo total mnimo.
3. Elegir la localizacin ms concordante con la estrategia general de la
empresa, y en especial con las decisiones sobre producto y proceso.
En general, ya sea por medio de anlisis cuantitativos, o por mtodos
heursticos, o mediante simulaciones, los procedimientos para llevar a
cabo un estudio de localizacin siguen los siguientes pasos bsicos:
a. Anlisis preliminar: Traducir la estrategia general de la empresa
en requerimientos de localizacin.
b. Bsqueda de alternativas de localizacin: Estudio y relevamiento
del conjunto de los lugares candidatos, y ordenamiento de sus
datos.
c. Evaluacin

de

alternativas: Anlisis

detallado,

comparado,

cuantitativo y cualitativo de los lugares candidatos, agrupamiento

y primer descarte.
d. Seleccin de la localizacin: Segundo descarte y eleccin de los
lugares ms aceptables, hasta llegar a una terna y la posterior
decisin

final.

Los criterios ms generales u opciones bsicas suelen tomar

alguna o algunas de las siguientes orientaciones:

Orientacin a los insumos.

Orientacin al proceso.
Orientacin al producto.
Orientacin al mercado.
Formas combinadas
4

Decisiones sobre distribucin de planta:

Disposicin en planta de los componentes del proceso productivo y sus
reas auxiliares, etc.

Los estudios y decisiones sobre distribucin en

planta se refieren al proceso de determinacin del mejor ordenamiento

posible de los factores disponibles para constituir un sistema productivo
capaz de lograr los objetivos fijados.
En general se refiere a estudios de distribucin inicial, cuando nace una
nueva implantacin, y de redistribuciones posteriores, siempre en funcin
de nuevos productos o servicios, nuevas tecnologas y procesos, nuevos
volmenes de produccin.
En general se considera que hay tres tipos bsicos de distribucin:
1. La distribucin por producto: Es adecuada para productos standard,
con alto volumen de una produccin constante, con flujo de trabajo en
lnea continua, mano de obra poco calificada, trabajo rutinario,
repetitivo, de ciclo corto, con numeroso personal de supervisin y
mantenimiento, con un manejo de materiales sistematizado e incluso
automatizado, con alta rotacin de materias primas y materiales en
proceso y en cambio, alto nivel de stocks de productos terminados. El
exumo por unidad de superficie es alto, pero requiere mucha inversin
en equipamiento especfico y presenta en general, costos fijos altos y
costos variables bajos.
2. La

distribucin

por

proceso:

Es

adecuada

para

productos

diversificados, con una produccin de composicin variable y

volmenes igualmente variables. La secuencia es propia de cada
producto y, por consiguiente, los flujos son altamente variables.
Requiere una mano de obra muy cualificada, autnoma y adaptable, y
5

un numeroso personal en Programacin, Manejo de Materiales y

Control. El manejo de los materiales es muy variable, con esperas y
retrocesos; generalmente hay un alto nivel de stocks de materias
primas y materiales en proceso, y un bajo nivel de inventario de
productos terminados. El exumo por unidad de superficie es bajo,
porque los materiales en proceso requieren mucho espacio. La
inversin en equipamiento es de nivel medio y generalmente presentan
costos fijos bajos y costos variables altos.
3. Distribucin por posiciones fijas:
Es adecuada para productos elaborados a pedido, con bajos
volmenes o por unidad. El flujo de trabajo es mnimo o inexistente ya
que ms bien son los factores de la produccin los que van al producto
y no a la inversa. Exige una mano de obra de alta flexibilidad, con
capacidad para asignaciones de trabajo muy variables. Es importante
el personal de programacin y coordinacin de las actividades. El
manejo de materiales es escaso y muy variable, as como los
inventarios, que suelen registrar frecuentes inmovilizaciones de
materiales. Generalmente se usa toda la superficie disponible para
unas pocas unidades por vez, y se requiere una inversin de nivel bajo
o mediano, en equipos de tipo general o polivalente. Generalmente se
encuentran costos fijos bajos y costos variables altos.

Decisiones sobre calidad: Definicin de criterios y polticas de calidad,

qu norma seguir, bsqueda de certificaciones, etc.
La calidad depende de muchos elementos: los materiales, las mquinas,
los mtodos, los hombres, la organizacin. En el actual contexto
competitivo, un tema de la mayor importancia y directamente vinculado
con la Gestin de Operaciones el tema de los costos totales de la calidad,
6

ya que es impensable mejorar la calidad aumentando los costos. La

mejora de la calidad debe salir de la reduccin de los costo de la no
calidad y de un incremento mucho menor de los costos de la calidad, en
la bsqueda permanente de un equilibrio entre la mejora de los productos
y servicios y el perfeccionismo no rentable.

El control de calidad total consiste en actividades que tienden a:

1. La observacin y correccin de desviaciones.
2. La prevencin, o sea tomar medidas previas que aseguren lo ms
posible el resultado esperado.
3. Obtener productos acordes a las especificaciones al mnimo coste.
Esto incluye a todos, incluso proveedores, subcontratistas y
distribuidores.

En este enfoque se hace mucho hincapi en el autocontrol, la capacidad

autnoma de los operadores para producir una calidad consistente, pero
ese logro requiere una capacitacin y condiciones previas que hay que
crear.

Decisiones sobre personal:

Formas de seleccin, contratacin,

gestin

operativa,

formacin,

promocin y despido del personal. Se habla de calidad total respecto de

los productos, cuando coinciden las caractersticas del proyecto, del
producto, y los requerimientos del cliente, o sea cuando se da al cliente lo
que quierey algo ms.
7

Decisiones sobre aprovisionamiento: Estudio de la logstica de

operaciones: de abastecimiento, de transformacin y de distribucin;
sistemas justo - a - tiempo,

consecuencia de un proceso de mejora

continua, que incide en toda la empresa y que busca la realizacin

efectiva de dos principios estratgicos bsicos:
1. Eliminar toda

actividad

innecesaria,

fuente

de

despilfarros.

2. Fabricar solo lo que se necesita, cuando se lo necesita, con la

mxima calidad posible.
El Justo a Tiempo se inspira en la llamada teora de los cinco ceros:
a.
b.
b.
c.
d.

Cero defectos.
Cero averas.
Cero stocks.
Cero plazos.
Cero papel.

Son muchos los aspectos con que trabaja el Justo a Tiempo para aproximarse a
ese ideal de una produccin sin fallas y sin costos improductivos. No es algo que
pueda lograrse de una manera voluntarstica sino el fruto de pacientes y
coordinados

esfuerzos

en

varios

frentes

de

lucha.

Cmo se puede hacer para lograr:

a. La concrecin de los objetivos fijados en la estrategia.
b. La planificacin de cantidades de productos o servicios y sus
plazos.
c. La programacin de los componentes a producir o comprar, y
cuando.
d. La programacin de las actividades de las distintas unidades
productivas.
8

e. El anlisis de los recursos disponibles: contar con la capacidad

necesaria.
f. La planificacin, la gestin y el control de los inventarios de
materias primas, componentes y productos terminados.

1.1.1 Tipos de decisiones operativas ms comunes

En algunas ocasiones es conveniente analizar, aceptar o rechazar una
propuesta con base a sus repercusiones econmicas.
Decisiones tales como:

Modificar precios de venta.

Otorgar descuentos en precios de venta.
Ofrecer plazos de crdito

Son tan solo algunas de las miles de decisiones en nuestra actividad diaria que
para tomarlas, no se necesitan inversiones de capital adicionales o nuevas
inversiones, ya que podemos apoyarlas en un anlisis a corto plazo de los
costos y/o utilidades que de ellas se deriven.
1.2 Premisas en la toma de decisiones a corto plazo:

No se producen variaciones en la estructura.

Solo los costos variables pueden cambiar
Son decisiones tcticas u operativas.

Nuestra vida personal y de negocios conlleva un sinnmero de decisiones que

tienen repercusiones de corto plazo en cuanto a desembolsos de dinero y
tiempo. En ocasiones es conveniente analizar, aceptar o rechazar una propuesta
con base a sus repercusiones econmicas.

Decisiones como:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente.

Eliminar una lnea o un departamento, o seguir operndolos.
Cerrar la empresa o seguir operndola.
Aceptar o rechazar un pedido especial.
Eliminar una lnea, un producto o seguir producindolos.
Agregar una nueva lnea de productos.
Decidir cul es la mejor combinacin de lneas para colocar en el

mercado.
8. Cerrar una sucursal o seguir operndola.
9. Trabajar un solo turno o varios.
10. Disminuir o aumentar la publicidad.
11. Operar en uno o en varios mercados.
12. Agregar ciertas operaciones a una lnea o venderla nicamente con cierto
proceso.
13. Modificar el plazo de crdito de los clientes.
14. Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera.
15. Aprovechar o no el descuento que se est ofreciendo por pronto pago.
16. Cambiar o no los niveles de inventarios.
Son tan slo algunas de las miles de decisiones en nuestra actividad diaria que
para tomarlas, no se necesitan inversiones de capital adicionales o nuevas
inversiones, ya que podemos apoyarlas en un anlisis a corto plazo de los
costos y/o de las utilidades que de ellas se deriven.

10

1.3 La informacin contable en la toma de decisiones

Al enfrentar problemas normalmente hay soluciones alternativas.
La toma de decisiones es siempre una seleccin entre
alternativas.
Todas las decisiones se relacionan con acciones futuras y por lo
tanto afectan slo al futuro.
Nunca podemos estar seguros de que tomamos la decisin correcta o ms sabia
(Qu sucedera si hubiera tomado otra opcin?), pero s podemos tener
razonable confianza si:
Basamos la decisin en la mejor informacin posible. Si entendemos el
significado de la misma.

11

La contabilidad participa en el proceso de la toma de decisiones al preparar y

proveer informacin cuantitativa, pero an la contabilidad administrativa que
se enfoca principalmente en datos futuros, no provee toda la informacin
necesaria, y la proporcionada Hay que buscarla y clasificarla; en una
palabra procesarla.
1.4 Proceso de toma de decisiones a corto plazo

Paso 1: Definir el problema.

Paso 2: Identificar alternativas.

Paso 3: Identificar los costos y beneficios relacionados con cada una de

las alternativas factibles.

Paso 4: Totalizar los costos relevantes y los beneficios para cada una de
las alternativas factibles.

Paso 5: Considerar factores cualitativos.

Paso 6: Tomar una decisin.

1.5 Diferencias importantes entre las decisiones a corto plazo y las

decisiones a largo plazo.

12

1.6 Criterios para la toma de decisiones

13

1.7 Los costos relevantes e irrelevantes en la toma de decisiones.

14

Anlisis marginal
Al tomar una decisin, la presentacin y el manejo de datos debe estructurarse y
analizarse bajo el esquema incremental marginal.
Este esquema incremental marginal consiste en tomar en cuenta solamente los
costos y/o recursos que se vern alterados por la decisin a tomar.
Por ejemplo:

15

Si se toma una decisin que slo afecta a los ingresos fijos, pero no tiene nada
que ver con los ingresos variables, el anlisis incremental marginal se llevar a
cabo tomando en cuenta slo los ingresos fijos.
Cmo se realiza este anlisis marginal?
Se determina el monto en que fueron aumentados o disminuidos los ingresos y
los costos por una decisin especfica, llamndose al diferencial utilidad o
prdida incremental o marginal.
Se realiza lo siguiente:
Los ingresos incrementales.
Ms los ahorros generados en costos.
Menos la disminucin en ingresos y
Aumento en costos.
Resultado: utilidad o prdida incremental.
Cmo saber cul opcin decidir al tomar una decisin de costos?
Despus de realizar el anlisis marginal la opcin que ofrezca la mayor
utilidad incremental o la menor prdida incremental es la que debe ser
elegida.
Bajo este esquema se toman en cuenta slo los costos diferenciales,
entendindose por ellos, los aumentos o disminuciones en el costo total, o el
cambio en cualquier elemento del costo, generado por una variacin en la
operacin de la empresa.
Por lo general, los costos diferenciales son evitables, dado que pueden ser
cambiados al tomar una accin.
Los costos comunes
16

Los costos comunes o conjuntos son inevitables con respecto a un segmento

individual, dado que estn relacionados con ms de un segmento o actividad y
por lo tanto, la parte de ellos que se prorratea a un segmento es irrelevante para
el anlisis de cualquier toma de decisiones que se considere respecto a tal
segmento.
Costos de oportunidad
Para todos aquellos bienes o recursos que posean las personas que tengan un
uso alternativo existe lo que se conoce como costo de oportunidad. El costo de
oportunidad es el beneficio de la siguiente mejor alternativa que se rechaza.
Como ya lo mencionamos, los costos de oportunidad no implican salidas de
efectivo.
Hay algunos costos necesarios para tomar decisiones que no implican salidas
de efectivo, incluso representan costos o ahorros imputados a ciertas
alternativas de decisiones que se originan al no elegir determinada opcin, dado
que al seleccionar una alternativa, se desecha la oportunidad de escoger otra,
por lo que los beneficios cuantificables de la opcin desechada constituyen un
costo de oportunidad, que es el beneficio al tomar una accin como opuesta a
otra.
El anlisis incremental
Consiste en enfrentar el incremento en ingresos de las alternativas bajo estudio
contra los costos adicionales atados a dichos ingresos y se determina una
utilidad o prdida incremental de cada alternativa.
Despus se compara la utilidad o prdida incremental de cada opcin y la mejor
decisin ser aquella que arroje una mayor utilidad incremental o una menor
prdida.

17

El anlisis incremental deber ser sustentado en la estrategia del negocio.

Esquema de anlisis incremental
Aumento en ingresos
+Mas disminucin en costos
- Menos disminucin en ingresos
- - Menos aumento en costos
- - Menos costo de oportunidad
= Utilidad (Prdida) incremental
1.8 Limitaciones en las decisiones de corto plazo a partir de los costos
1.
2.
3.
4.

Aspectos Externos
Aspectos relacionados con la imagen
Desmotivacin de la gente
Limitaciones de gestin numrica.

1.9 Ejemplos prcticos:

Caso 1
Eliminacion de segmentos no rentables
La decisin de eliminar una divisin no rentable o una lnea de producto
representa un caso especial de evaluacin de actuacin de un segmento.
La decisin bsica constituye un problema de eleccin de alternativas:

Conservar el segmento

Eliminarlo.

Ser necesario que se desarrollen mediciones apropiadas de costos y utilidades

para cada una de las alternativas, utilizando medidas de rentabilidad.

18

 Supongamos que los administradores de Dan Corporation desean evaluar la

eliminacin de la Divisin C.
1. Realizar un formato para evaluar alternativas de decisin

2. Elaborar estados de resultados para cada una de las alternativas y que

se haga una comparacin de las utilidades resultantes

Los factores de ingresos y de costo que son diferentes bajo cada una de las
alternativas habrn de analizarse con el fin de determinar las diferencias en
utilidades, que ascienden a $6000.
3. Utilidades comparativas, suponiendo que se elimine la Divisin C, y que
todos los costos identificables con esta divisin sean eliminables

19

*$56 000= $48 000 identificables + $8 000 no prorrateados;

$45 000 = $56 000 totales - $11 000 asignables a C.
Los costos eliminables representan costos que pueden ser eliminados si un
segmento especifico se descontina. Los costos eliminables son diferenciales, y
se pueden medir determinando la diferencia entre los costos totales bajo ambas
alternativas: Seguir operando o descontinuar.
Suponga que el personal ejecutivo y de supervisin de la Divisin C puede
reasignarse entre las dems divisiones, si esta Divisin C se eliminara.
Supongamos que dentro de los $11 000 de costos fijos asignables a la Divisin
C se incluyen $8 000 por concepto de sueldos a estas personas. Este supuesto
modifica el efecto sobre las utilidades que tendr la eliminacin de la Divisin C,
como lo indica el siguiente anlisis incremental:

20

Como regla general, resulta desventajoso eliminar cualquier segmento para el

cual la contribucin marginal excede a los costos fijos eliminables. Esta regla, en
realidad, constituye una versin condensada del anlisis incremental de
utilidades:

Caractersticas a considerar en eliminacin de segmentos no

rentables:

1. Los costos conjuntos o comunes debern ser excluidos del anlisis,

puesto que habrn de permanecer constantes aun si se elimina el
segmento.
2. Ser necesario investigar cuales son los costos fijos identificables con el
segmento y cuales habrn de continuar, incluso si se llegar a
descontinuar este.
3. Solamente los costos fijos eliminables son importantes, ya que
representan costos que podran ser suprimidos conjuntamente con el
segmento que se trata de eliminar.
4. Relaciones con la clientela.
5. Relaciones de demanda entre los productos de la compaa.

Caso 2
Decisiones concernientes a la fijacin de precios para pedidos especiales
21

Cuando una compaa tiene capacidad de produccin excesiva u ociosa, la

administracin puede considerar la posibilidad de manufacturar productos
adicionales y venderlos a menos de sus precios normales de venta; estas
unidades representan una produccin marginal y se producen adicionalmente al
volumen normal de produccin.
El anlisis de costos con un enfoque hacia la contribucin marginal es una
tcnica til para determinar las repercusiones a corto plazo de las utilidades
derivadas de estas transacciones concernientes a pedidos especiales.
Este enfoque enfatiza la separacin de los costos fijos y variables dentro del
estado de resultados. Todos los costos variables, incluyendo los gastos variables
de venta y de administracin, se restan a las ventas para obtener los mrgenes
de contribucin para el periodo. En las decisiones concernientes a la fijacin de
precios para los pedidos especiales en que las operaciones normales no habrn
de verse afectadas, por existir capacidad de operacin no utilizada, el contador
debe despreocuparse de los costos fijos que se asignan a los productos.
Suponga que Carvin Marlson Chair Company recibi un pedido en octubre
de 200X, de 25,000 sillones, de la Easy Life Corporation a Easy Life le
agradara que Marlson Company le cotizara el precio de la orden de venta
propuesta, y aclara que se trata exclusivamente de una sola orden, no
repetitiva. Marlson Company fabrica 400 000 sillones al ao, operando al 80%
de su capacidad total. El precio ordinario de venta para este tipo de silln es
de $33. Los sillones solicitados son muy similares a los que actualmente
produce Marlson Company. Los costos de produccin y dems gastos
anuales presupuestados para 200X son los siguientes:

22

Marlson Company desea obtener una utilidad mnima de $1 por silln, y no

incurrir en gastos de venta con motivo de esta transaccin. Suponga que las
operaciones normales no se vern afectadas por la orden especial y que el
volumen de ventas regulares para el ao 200X fuese de 400,000 sillones, como
se haba planeado inicialmente.

1. Calcul del precio mnimo que podra ofrecerse para la orden especial,
as como un anlisis de resultados comparativo.

23

Caso 3
Decisin de fabricar o comprar
Las decisiones concernientes a fabricar o comprar surgen cuando una compaa
que posee capacidad productiva no utilizada considera las siguientes
alternativas:

1. Comprar determinadas materias primas o componentes a proveedores

externo.
24

2. Utilizar la capacidad disponible para producir los artculos dentro de la

compaa.
Factores cualitativos en el proceso de decisin:
1. Estabilidad en los precios de los proveedores.
2. Confiabilidad de cumplimiento de entrega oportuna.
3. Satisfaccin de las especificaciones de calidad del material o del
componente que se trate.
La McHugh Corporation fabrica engrapadoras de plstico para oficina. Todas
las partes las produce la propia compaa, salvo la base metlica. En la
actualidad estas bases se compran a la Boston Company, a un precio de
$300 por cada mil bases. Las ventas anuales de engrapadoras han
promediado 100 000 unidades y no se espera que se modifique la demanda
de los consumidores.

Boston Company ha informado a la McHugh Corporation que el precio de venta

de las bases habr de aumentar a $400 el millar, a partir de ahora. Como
McHugh Corporation tiene una capacidad de planta no utilizada que podra
emplearse para la produccin de estas bases, la administracin ha solicitado al
contralor que haga un estudio, para ver la posibilidad de producir estas bases
internamente, en lugar de comprarlas a las Boston Company. El contralor fue
informado que otra compaa de la localidad est dispuesta a alquilar un espacio
25

que no utiliza, por una renta anual de $5 000, el cual servir para fines de
almacenamiento de productos. El asistente del contralor recab la siguiente
informacin de costos, la cual revela que los costos anules manufactura de tales
bases ascienden a $41 000.

Observe que, aunque los gastos de fabricacin fijos generales se incluyen

dentro de la cdula, este costo no es relevante y no tiene efecto alguno sobre la
decisin. El importe de renta del espacio de la fbrica no utilizado sera un
ingreso en efectivo si las bases se compraran.
La renta que se pagara si se procede a fabricar las bases constituye un costo
de esta alternativa, apareciendo en la columna de costos incrementales como
una adicin a los costos de produccin incrementales.

Caso 4
Asignacin de recursos escasos

26

Dentro de los recursos se incluyen las capacidades fijas de produccin, tales

como las horas-mquina, el espacio de almacenamiento o las horas de trabajo,
si no fuera posible contratar con facilidad personal calificado.

Cul de los dos productos deber recibir prioridad en cuanto a produccin y

promocin, si la demanda del mercado fuera ilimitada?

Si la capacidad productiva, expresada en horas-mquina, tambin fuera

ilimitada, la compaa debera producir el Artculo A, el cual genera un
contribucin marginal de $70 por unidad. Si existiera restriccin respecto a horas
mquina, la compaa deber perseguir maximizar la contribucin marginal de
las horas-mquina disponibles. Cuando se tiene una capacidad de equipo
limitada, el tiempo de las mquinas constituye un recurso escaso. El Producto B
genera $50 de contribucin marginal por cada hora-mquina utilizada; el
Producto A, genera solo $35 de contribucin marginal ($702) por hora-mquina.
El Producto B es ms deseable, porque se le puede asignar una cantidad fija de
horas-mquinas, y esta poltica habr de maximizar las utilidades.

27