Captulo 7

La funcin de planificacin (continuacin)

1 Estrategia
1.1 Enfoque tradicional
Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el diccionario The
American Heritage define estrategia como la ciencia y el arte de la comandancia militar
aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de combate en gran escala.
El tema de la planeacin sigue siendo un componente importante para la mayora de las
definiciones sobre estrategia en el rea de la administracin. Por ejemplo, Alfred Chandler
de Harvard defini estrategia como la determinacin de las metas y objetivos bsicos a
largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de
recursos necesarios para lograr estos propsitos. En la definicin de Chandler est
implcita la idea de que estrategia involucra planecin racional. La organizacin se describe
segn se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de accin que mejor le permitan
cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma.

Estrategia
intentada

Estrategia
realizada

Figura 1.1: Enfoque tradicional de la estrategia.

1.2 Nuevo enfoque

Por todo su atractivo, las definiciones de estrategia basadas en la planeacin han
generado crticas. Como ha sealado Henry Mintzberg de McGill University, el enfoque de
planeacin supone en forma incorrecta que la estrategia de una organizacin siempre es el
producto de la planeacin racional. De acuerdo con Mintzberg, las definiciones de
estrategia que hacen hincapi en el rol de la planeacin ignoran el hecho de que las
estrategias pueden provenir del interior de una organizacin sin ningn plan formal. Es
decir, aun ante la falta de intento, las estrategias pueden surgir de la raz de una
organizacin. En verdad, las estrategias son a menudo la respuesta emergente a
circunstancias no previstas.

Estrategia
intentada

Estrategia
deliberada

Estrategia
no realizada

Estrategia
realizada
Estrategia
emergente

Figura 1.2: Nuevo enfoque de la estrategia.

El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es ms de lo que una compaa

intenta o planea hacer; tambin es lo que realmente lleva a cabo. Con base en este principio,
Mintzberg ha definido estrategia como un modelo en una corriente de decisiones o
acciones; es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia
intentada (planeada) y llevada a cabo en la realidad, y de cualquier estrategia emergente
(no planeada). El argumento de Mintzberg consiste en que las estrategias emergentes con
frecuencia son exitosas y pueden ser ms apropiadas que las estrategias intentadas. En
contraste con la perspectiva de que todas las estrategias son planeadas, dentro de una
organizacin pueden surgir estrategias exitosas sin una planeacin previa como frecuente
respuesta a circunstancias no previstas. En la prctica, las estrategias de la mayora de las
organizaciones con probabilidad son una combinacin de lo intentado y lo emergente.

1.2.1

Diferencias entre estrategia intentada y estrategia emergente

El proceso de administracin estratgica tradicional se puede dividir en 5

componentes diferentes, sealados en el Captulo 6 de este curso. Lo s 5 componentes son:
(1) la seleccin de la misin y las principales metas corporativas; (2) el anlisis del
ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar las oportunidades y
amenazas; (3) el anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin para identificar
las fortalezas y debilidades de la organizacin; (4) la seleccin de estrategias
fundamentadas en las fortalezas de la organizacin y que corrijan sus debilidades con el fin
de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y (5) la
implementacin de la estrategia.
La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organizacin para luego
seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se llama formulacin de estrategias.
En contraste, la implementacin de estrategias en forma tpica involucra el diseo de
estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control a fin de poner en accin la
estrategia escogida por una organizacin.

Misin y metas

Anlisis interno
Fortalezas y debilidades

Anlisis externo
Oportunidades y amenazas
Seleccin
estratgica

Organizacin
implementacin

Figura 1.3: Estrategia intentada.

El enfoque tradicional ha consistido en destacar cmo cada uno de los 5

componentes anteriormente descritos constituyen un paso secuencial en la administracin
estratgica. Desde la perspectiva tradicional, cada ciclo del proceso comienza con una
exposicin de la misin corporativa y sus principales metas. A la exposicin de la misin le
siguen el anlisis externo, el anlisis interno y la seleccin de estrategias. La creacin de la
estrategia finaliza con el diseo de la estructura y los sis temas de control necesarios para
implementar la estrategia seleccionada por la organizacin. Sin embargo, en la prctica tal
secuencia probablemente tenga validez slo para la formulacin e implementacin de las
estrategias intentadas.
Como se explic anteriormente, las estrategias emergentes surgen del interior de la
organizacin sin planeacin previa; es decir, sin seguir en forma secuencial los pasos (5
componentes) nombrados en prrafos anteriores. Sin embargo, la alta gerencia debe evaluar
las estrategias emergentes. Tal evaluacin involucra la comparacin de cada estrategia
emergente con las metas, las oportunidades y amenazas ambientales externas de la
organizacin, adems de sus fortalezas y debilidades internas. El objetivo consiste en
evaluar si la estrategia emergente se adecua a las necesidades y capacidades de la
organizacin.

Misin y metas

Anlisis interno
Fortalezas y debilidades

Anlisis externo
Oportunidades y amenazas
Ajuste
estratgico

Races
Organizacionales

Figura 1.4: Estrategia emergente.

Adems, Mintzberg subraya que la capacidad de una organizacin para producir

estrategias emergentes depende del tipo de cultura corporativa fomentada por su estructura
y sistemas de control. En otras palabras, los diferentes componentes del proceso de
administracin estratgica son importantes tanto desde la perspectiva de las estrategias
emergentes como desde el punto de vista de las estrategias intentadas.
En las figuras 1.3 y 1.4 se ilustran las diferencias esenciales entre el proceso de
administracin estratgica para las estrategias intentadas y para las emergentes. La
formulacin de estrategias intentadas bsicamente es un proceso descendente, mientras que
la formulacin de estrategias emergentes es un proceso ascendente.

2 Crticas a los sistemas formales de planeacin

El propsito principal del modelo del proceso de administracin estratgica
(descrito en el captulo 6 del curso) consiste en identificar estrategias que alineen, adecuen
o acoplen los recursos y capacidades de una compaa con las demandas del ambiente
donde opera. En otras palabras, su objetivo pretende adecuar las fortalezas y debilidades de
la compaa a sus oportunidades y amenazas ambientales.
Desarrollado originalmente por Michael Porter en Harvard Business School durante
la dcada de 1960, el modelo de ajuste de la estrategia se ha aceptado en forma amplia
como modelo por medio del cual las compaas deben formular e implementar estrategias.
Por consiguiente, es pertinente preguntarse si el modelo funciona en realidad, y si el
proceso esbozado en el captulo anterior del curso ayuda a las compaas a establecer una
ventaja competitiva. En resumen, la evidencia de la investigacin parece indicar que tales
sistemas de planeacin s ayudan a las compaas a tomar mejores decisiones estratgicas.
Sin embargo, tal evidencia est lejos de ser aceptada por muchas personas. Por ejemplo, de
14 estudios revisados en un anlisis hecho por Lawrence Rhyne, 8 presentaron diferentes
grados de apoyo a la hiptesis de la planeacin estratgica como camino para mejorar el
desempeo de la compaa, 5 no expresaron apoyo a la hiptesis y en 1 se inform incluso
sobre una relacin negativa entre la planeacin y el desempeo.
Adems en aos recientes, observadores informados han cuestionado cada vez ms
el uso de sistemas formales de planeacin como ayuda para la toma de decisiones
estratgicas. Thomas Peters y Robert Waterman, autores del bestseller En bsqueda de la
excelencia, se encuentran entre quienes han generado dudas sobre la utilidad de los
sistemas formales de planeacin. En forma similar, la revisin de Mintzberg del concepto
de estrategia sugiere que las estrategias emergentes pueden ser tan exitosas como las
estrategias intentadas, producto de la planeacin formal. As mismo, el historial de
negocios est lleno de ejemplos de compaas que han tomado decisiones errneas con base
en una supuesta planeacin estratgica amplia.

2.1 Crticas al enfoque de planeacin

Se pueden ofrecer 5 explicaciones en cuanto al por qu los sistemas formales de
planeacin estratgica basados en el modelo de ajuste no producen mejores resultados. En
esta parte se consideran 4 de ellas, y la quinta explicacin se explicar ms adelante en este
captulo del curso, que se concentra en las predisposiciones para la toma de decisiones de
los gerentes. Las 4 explicaciones son las siguientes:

Equilibrio en la planeacin. Para que una valiosa tcnica de administracin como

la planeacin formal sea fuente de ventaja competitiva, algunas compaas deben
contar con la tcnica en tanto que otras no. En tales circunstancias, se esperara que
las empresas donde exista la tcnica superen el desempeo de las que carecen de
sta. Sin embargo, una vez que todos poseen la tcnica, sta nivela el campo de

accin. Una tcnica utilizada por todas las compaas no siempre puede representar
una fuente de ventaja competitiva. En tal situacin, se afirma que la tcnica est en
equilibrio.

Planeacin bajo la incertidumbre. Una razn para la desfavorable reputacin de la

planeacin estratgica se debe a que un buen nmero de ejecutivos, en su
entusiasmo inicial por adoptar tcnicas de planeacin durante las dcadas de 1960 y
1970, olvidaron que el futuro es impredecible. Reconocer que en un mundo incierto
el futuro no se puede pronosticar con la suficiente precisin condujo a Royal
Dutch/Shell a convertirse en la empresa pionera del enfoque de escenarios para la
planeacin. En vez de tratar de pronosticar el futuro, quienes asumen este enfoque
de planeacin intentan modelar el ambiente de la compaa y luego utilizar un
modelo para predecir una variedad de posibles escenarios. Entonces se disean
estrategias para confrontar los diferentes escenarios posibles identificados.

Planeacin tipo torre de marfil. Un grave error, cometido por varias compaas
en su entusiasmo inicial para la planeacin, ha consistido en considerarla una
funcin exclusiva de la alta gerencia. Este enfoque tipo torre de marfil puede
generar planes estratgicos formulados al vaco por parte de los ejecutivos de
planeacin, quienes tienen una comprensin limitada de las realidades operativas.
Como consecuencia, formulan estrategias ms nocivas comparadas con el beneficio
que pueden proporcionar.

Intento estratgico versus ajuste estratgico. El modelo de ajuste estratgico de

planeacin ha sido criticado por Prahalad y Hamel por considerarlo demasiado
esttico y limitante. Ellos argumentan que adoptar un modelo de ajuste para la
formulacin de estrategias genera un hbito en el cual la administracin se
concentra demasiado en el nivel de ajuste entre los recursos existentes de una
compaa y las oportunidades ambientales actuales, no lo suficiente en la
generacin de nuevos recursos y capacidades para crear y explotar oportunidades
futuras. Ante esto, los 2 crticos anteriores han propuesto lo que llaman el intento
estratgico, en el cual las compaas deben tener grandes ambiciones, y para llegar a
alcanzarlas se deben generar los recursos y capacidades para lograr dichas metas.

2.2 Limitaciones del modelo de las 5 fuerzas

El modelo de las 5 fuerzas de Porter constituye una forma muy til de reflexin y
anlisis acerca de la naturaleza de la competencia dentro de una industria. Sin embargo, es
necesario tomar conciencia de sus deficiencias:

Modelo esttico en un mundo dinmico. El modelo de las 5 fuerzas es aplicable

mientras la industria se encuentre en condicin estable, siempre y cuando no pase
por una reestructuracin radical debido a la innovacin o alguna otra
discontinuidad. Puesto que el modelo de las 5 fuerzas es esttico, no puede capturar
en forma adecuada lo que ocurre durante tales periodos de rpido cambio, pero en

verdad son herramientas tiles para analizar la estructura del mbito durante
periodos de estabilidad.

Estructura de la industria y diferencias de la compaa. La segunda crtica del

modelo de las 5 fuerzas es que hace demasiado nfasis en la importancia de la
estructura industrial como factor determinante del desempeo de una empresa, y
menosprecian la relevancia de las diferencias existentes entre firmas localizadas
dentro de una industria o en un grupo estratgico. De hecho, puede existir una
enorme variacin entre las tasas de utilidad de organizaciones individuales dentro
de un mismo medio industrial.

3 Toma de decisiones grupales

3.1 Fallas en la toma de decisiones
An los sistemas de planeacin estratgica mejor diseados fallarn en producir los
resultados deseados si las personas encargadas de tomar las decisiones estratgicas no
utilizan en forma efectiva la informacin disponible. Las razones tienen que ver con 2
fenmenos sicolgicos relacionados: las predisposiciones del conocimiento y el
pensamiento de grupo.

3.1.1

Predisposiciones del conocimiento

La racionalidad de los seres humanos que toman decisiones est limitada por
nuestras propias capacidades cognoscitivas. Para nosotros es difcil absorber y procesar
grandes cantidades de informacin en forma efectiva. Como resultado, se tiende a recurrir a
mtodos prcticos o heursticos cuando tomamos decisiones. En su mayora, estos mtodos
prcticos son en realidad bastante tiles, pero algunas veces estos tambin conducen a
errores sistemticos y graves en el proceso de toma de decisiones. Estos errores parecen
surgir de una serie de predisposiciones del conocimiento en la forma como las personas que
toman determinaciones procesan la informacin y toman las decisiones. Algunas
predisposiciones del conocimiento son:

Predisposicin a la hiptesis: quienes toman decisiones y poseen firmes creencias

previas sobre la relacin entre 2 variables tienden a tomar decisiones con base en
sus propias convicciones, aunque se les presente la evidencia de que sus creencias
son errneas.

Intensificacin del compromiso: ocurre cuando las personas que toman decisiones,
habiendo ya comprometido recursos significativos en un proyecto, comprometen
an ms recursos aunq ue la retroalimentacin recibida les indique que el proyecto
est fracasando.

Analogas errneas: consiste en el uso de analogas simples con el fin de hallarle

sentido a los problemas complejos.

Representatividad errnea: es la tendencia a generalizar a partir de un pequeo

ejemplo, o incluso de una simple ancdota vivida.

Ilusin de control: es la tendencia a estimar excesivamente la capacidad de alguien

para controlar los sucesos.

3.1.2

Pensamiento de grupo

Las predisposiciones analizadas anteriormente son individuales. Sin embargo, la

mayora de las decisiones estratgicas son tomadas por grupos, no por individuos. El
pensamiento de grupo ocurre cuando un conjunto encargado de tomar decisiones se
aventura en un curso de accin sin cuestionar los presupuestos inherentes. Por lo general,
un grupo se une alrededor de una persona o poltica. ste ignora o filtra informacin que se
puede utilizar para cuestionar la poltica y desarrolla racionalizaciones despus de los
hechos de acuerdo con su decisin. Por lo tanto, el compromiso se basa en una evaluacin
emocional, no objetiva, del correcto curso de accin, lo que puede traer como consecuencia
decisiones errneas.

3.2 Tcnicas para mejorar la toma de decisiones

La existencia de predisposiciones del conocimiento y de pensamiento de grupo
genera el problema de cmo llevar informacin esencial que tenga efecto en el mecanismo
de toma de decisiones, de tal manera que las decisiones estratgicas hechas por la compaa
sean realistas y se basen en una evaluacin. Existen 2 tcnicas conocidas para contrarrestar
el pensamiento de grupo y las predisposiciones del conocimiento:

El abogado del diablo: involucra la generacin tanto de un plan como el anlisis

crtico del mismo. Un miembro perteneciente al grupo de toma de decisiones acta
como abogado del diablo, ste presenta todos los argumentos que podra hacer
inaceptable la propuesta. De esta forma, quienes toman las decisiones pueden
concientizarse de los posibles riesgos de la accin recomendada. Es as como la
discusin comienza en base a un plan experto, luego se postulan todas las razones
por las cuales el plan podra fallar para que posteriormente se plantee un plan final.

El estudio dialctico: involucra la generacin de un plan (tesis) y un plan opuesto

(anttesis). La tesis y la anttesis deben reflejar acciones plausibles pero en conflicto.
Quienes toman las decisiones corporativas desarrollan un debate entre los
defensores del plan y sus opositores. El propsito del debate consiste en revelar
problemas definidos, acciones recomendadas y suposiciones. Como resultado,
quienes toman las decisiones corporativas y llevan a cabo la planeacin son capaces
de formar una conceptualizacin nueva y ms completa del problema, la cual se
convierte en el plan final (sntesis).

4 Estrategia y tica
Muchos cuestionamientos estratgicos poseen una dimensin tica. La razn es
simple. Cualquier accin llevada a cabo por una compaa inevitablemente afecta el
bienestar de sus grupos de inters:

Empleados
Proveedores
Clientes
Accionistas
Comunidades locales donde la empresa realiza sus actividades
El pblico en general

Mientras una estrategia aumenta el bienestar de algunos de sus grupos de inters,

puede causar dao a otros. Los gerentes deben equilibrar los beneficios y los costos
competentes; deben decidir si prosiguen con la estrategia propuesta a la luz de su
evaluacin con respecto no slo a sus beneficios econmicos, sino tambin a sus
implicancias ticas, dado el efecto potencialmente adverso en varios gr upos de inters.
El propsito de la tica de los negocios, no consiste tanto en ensear la diferencia
entre lo correcto y lo que considera mal, sino en suministrar herramientas a las personas
para tratar la complejidad moral, de manera que puedan identificar y analizar las
implicancias morales de las decisiones estratgicas. En resumen, la tarea de la tica de los
negocios consiste en establecer 2 puntos centrales: (1) que las decisiones de negocios tienen
un componente tico, y (2) que los gerentes deben sopesar las implicancias ticas de
decisiones estratgicas antes de escoger un curso de accin.

4.1 Modelo de toma tica de decisiones

Con el fin de fomentar la conscientizacin de que las decisiones estratgicas tienen
una dimensin tica, una compaa debe establecer un clima que haga nfasis en la
importancia de la tica. Adems de establecer el tipo apropiado de ambiente tico en una
organizacin, los gerentes deben ser capaces de analizar en forma sistemtica las
implicancias ticas producto de las decisiones estratgicas. Diversos marcos tericos se han
sugerido como ayuda al proceso de toma de decisiones. El modelo de 4 pasos, representado
en la figura 4.1, es una compilacin de los diferentes modelos recomendados por varias
autoridades en la materia.

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Evaluar la decisin
desde el punto de
vista tico
Identificar a los
grupos
de inters afectados
Se infringen los
derechos de los
grupos de inters?

Evaluar la decisin
desde el punto de
vista tico.

Establecer el
Propsito Moral

Compromiso con
un comportamiento
tico

Principios morales

Figura 4.1: Modelo de la toma tica de decisiones.

Paso 1: evaluar una decisin estratgica propuesta desde el punto de vista tico, los
gerentes deben identificar qu grupos de inters se veran afectados por la decisin
y en qu forma. An ms importante, necesitan determinar si la decisin propuesta
violara los derechos de cualquier grupo de inters.

Paso 2: involucra juzgar la tica de las decisiones estratgicas propuestas, de

acuerdo con la informacin obtenida en el paso 1. Este criterio debe ser guiado por
varios principios morales inviolables. Los principios podran ser aquellos
articulados en la exposicin de la misin corporativa u otros documentos de la
compaa y stos no pueden ser infringidos.

Paso 3: establecer el intento moral, lo que significa que la empresa debe anteponer
intereses morales por encima de otros beneficios en casos en los que hayan sido
violados los derechos de los grupos de inters o principios morales claves.

Paso 4: requiere que la compaa se comprometa con un comportamiento tico.

5 Habilidades distintivas
Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una compaa
lograr condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfaccin al
cliente. Una firma con una habilidad distintiva puede asignar un precio superior a sus
productos o lograr costos sustancialmente menores con relacin a sus rivales. En
consecuencia, puede obtener un ndice de utilidad considerablemente superior al promedio
industrial.
Las habilidades
complementarias:

distintivas

de

una

organizacin

surgen

de

fuentes

Recursos. Se refieren a los medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y

organizacionales de la compaa. stos se pueden dividir en recursos tangibles
(terrenos, edificaciones, planta y maquinaria) y recursos intangibles (marcas,
reputacin, patentes y know- how de marketing o tecnolgico). Para crear una
habilidad distintiva, los recursos de una empresa deben ser nicos o valiosos. Un
recurso nico es el que ninguna otra compaa posee. Un recurso es valioso si en
alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la
organizacin.

Capacidades. Se refieren a las habilidades de una compaa para coordinar sus

recursos y destinarlo s al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de
una organizacin, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja
sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las
capacidades de una fir ma son el producto de su estructura y sistemas de control
organizacional. Es importante tener en cuenta que las capacidades son, por
definicin, intangibles. stas se encuentran no tanto en los individuos como en su
forma de interaccin, cooperacin y toma de decisiones dentro del contexto de una
organizacin.