Analisis Puestos

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Anlisis de Puestos
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Objetivos
Introduccin
Elementos bsicos
Proceso del Anlisis de Puestos
La valuacin del puesto
Anlisis general
Anexos
Conclusiones
Bibliografa
Objetivos
OBJETIVO GENERAL
- Determinar la esencia del Anlisis de Puestos en las distintas ramas de entidades; de tal forma que
se pueda tener una visin mucho ms amplia respecto a la forma de manejo del personal laboral.
OBJETIVOS ESPECFICOS
- Establecer la definicin, objetivos e importancia de un Anlisis de Puestos.
- Identificar los mtodos, instrumentos y bases para llegar a manejar con efectividad este proceso.
- Prevenir aquellas circunstancias controlables en situaciones cambiantes, a travs de esta
herramienta propicia.
- Comprender con amplitud la valuacin de puestos, as como sus objetivos e importancia.
- Analizar minuciosamente la metodologa de Anlisis de Puestos, para que se pueda conllevar a la
consecucin de las metas organizacionales.
Introduccin
Con su nacimiento en pleno apogeo de la Administracin, el Anlisis de Puestos fue una herramienta que
permita a los pioneros de la administracin la identificacin de las funciones que eran necesarias para
realizar tareas especficas y buscando inicialmente una mayor productividad para satisfacer las demandas
que el mercado requera.
Otros intelectuales se oponan a este tipo de investigacin, pues se tomaba al trabajador como Hombre
Econmico motivado por intereses monetarios. Sin embargo, esta fue la base para que otras escuelas
administrativas ajenas a este trato iniciaran sus propios estudios en las ramas que distinguen a las
personas. A pesar de esta diversificacin de estudios, no pudo dejarse a un lado el hecho que el Anlisis de
Puesto era fundamental, pues estableca las bases ambientales a los que estaba sometido el trabajador.
El Anlisis de Puestos entonces es una herramienta tcnica administrativa utilizada por los Recursos
Humanos, que le permiten controlar y supervisar el desenvolvimiento de tareas dentro de una organizacin,
las limitaciones que presentan algunos cargos, as como las exigencias que pueden poseer otros. Un detalle
minucioso sobre el puesto, puede favorecer al momento de elegir a un nuevo integrante en la organizacin
que ha de desempearlo, establecer polticas de capacitacin relativas a la exigencia del puesto,
reevaluacin de sueldos y salarios que perciben las personas que desempean el puesto y dems factores
internos y externos que se ven involucrados.
No es de negar que esto conlleve a que se mejore, no solo la productividad al ser eficientes y eficaces, sino
tambin las relaciones sociales e interpersonales que surgen y se establecen en el ambiente organizacional.
Con fines sociales, es posible determinar igualmente las relaciones informales que surgen en los canales de
comunicacin.
El Anlisis de Puestos, no debe de alejarse de los Objetivos de la Organizacin, as como de los Objetivos
Especficos de las reas Funcionales y mucho menos de los Objetivos Personales de los individuos. Pues al
momento de otorgar resultados, es en conjunto (organizacin, trabajadores, administradores) que se ven los
resultados positivos y favorecedores.
ANLISIS DE PUESTOS
Elementos bsicos
1.1. Definicin
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La determinacin de las tareas que comprende un trabajo y las habilidades requeridas del
trabajador para obtener un rendimiento satisfactorio que lo diferencie de los dems.
El mtodo cuya finalidad consiste en determinar las actividades que se realizan en el mismo, los
requisitos (conocimientos, experiencias, habilidades, etc.) que debe satisfacer la persona que va a
desempearlo con xito y las condiciones ambientales que privan en el sistema donde se encuentra
enclavado.
Un proceso de investigacin de las actividades de trabajo y de las demandas sobre los
trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.
La definicin y el estudio de una ocupacin y de las condiciones bajo las cuales se realiza, con el
objeto de determinar sus requisitos desde el punto de vista de la organizacin.
La separacin y ordenamiento cientficos de los elementos que integran un puesto.

La informacin reunida, analizada y compilada en descripciones y especificaciones de un puesto.
Un procedimiento sistemtico orientado a recopilar informacin sobre la manera en que se llevan a
cabo los trabajos y las caractersticas personales que se requieren.
- Estudios definidos que determinan qu tipos de comportamientos deben seguir los empleados para
desempear eficazmente las funciones de sus cargos.
De acuerdo con las definiciones anteriores y para los fines que persigue este texto; Anlisis de Puestos es:
Conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una persona en un puesto de trabajo, as
como los requisitos mnimos para ocupar el mismo. Esto con el fin de que sea desempeado en forma
eficaz y eficiente. O bien el proceso sistemtico de determinar las habilidades, deberes y conocimientos
necesarios para desempear un puesto de trabajo en una organizacin.
1.2. Objetivos
Determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas
adecuadas, como base para la seleccin del personal.
Permitirle a la empresa cimentar las bases de la tecnificacin de la administracin de los Recursos
Humanos.
Precisar las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para deslindar responsabilidades,
evitar duplicidad y detectar omisiones.
Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal y propiciar la uniformidad en
el trabajo.
Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso facilitando su
incorporacin a las distintas funciones operacionales.
Evitar que se d la repeticin de instrucciones.
Para realizar estos objetivos se debe realizar un estudio anterior sobre:
- Organigrama. (Clasificacin de los puestos)
- Determinar sus principales caractersticas.
- Realizacin de cuestionario, observacin directa y/o entrevista con el trabajador.
Y, finalmente obtener respuestas a seis preguntas bsicas:
- Cules son las tareas fsicas y mentales que desarrolla el trabajador?
- Cundo se debe terminar el trabajo?
- Dnde se debe desarrollar el trabajo?
- Cmo desempea su puesto el trabajador?
- Por qu se hace este trabajo?
- Qu cualidades se necesitan para desarrollar el puesto?
1.3. Antecedentes
1.3.1.Autores Antiguos
Los primeros estudios que se hicieron acerca del anlisis del trabajo fueron realizados por F. Taylor a fines
del siglo XIX; a dichos estudios se les denomin "Tiempos y Movimientos". La idea fundamental de Taylor,
era analizar las operaciones de trabajo en sus detalles ms minuciosos con el objeto de conocer cmo
debera llevarse a cabo cada labor para que resultara ms eficiente. Estos estudios los realiz en 1878 en
Midvale Steel Company. Adems propuso el pago de incentivos monetarios para garantizar la eficiencia en
los trabajadores. H. Emerson fue uno de los principales colaboradores de Taylor; busc simplificar los
mtodos de trabajo a menor costo. Paralelamente, los Gilbreth dan a conocer sus estudios acerca de los
"Micromovimientos", los cuales determinan los movimientos elementales para realizar una tarea; aplicaban
la "cronociclografa", que determina la rapidez de los movimientos.
Es la teora del francs H. Fayol (1916), la que propone un Mtodo Cientfico para acumular una serie de
conocimientos por medio de la observacin, recopilacin e interpretacin de los hechos. La preocupacin
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principal de Fayol, fue la de la eficiencia a nivel de toda la organizacin y, aunque Taylor y Emerson ya
haban planteado los "Principios de la Administracin Cientfica", es a H. Fayol a quien se le atribuye ms
directamente.
1.3.2.Autores Modernos
Es a partir de E. Mayo que surge una etapa diferente en el desarrollo de las organizaciones, ya que al llegar
la etapa de la vida moderna los requerimientos de la sociedad son mayores, por lo que aqullas tambin
deben evolucionar.
Es as que a travs de estudios realizados en Howthorne (1927 a 1932), E. Mayo y sus colaboradores
descubren que la motivacin de los trabajadores no era siempre de tipo econmico, como aseguraba F.
Taylor, sino que haba otros motivos por los cuales el trabajador se conduca con eficiencia, es decir, que la
relacin informal que se estableca entre los individuos y sus jefes provocaba una energa diferente que
desencadenaba en una mayor colaboracin grupal y como consecuencia en el aumento de la productividad.
A pesar de los cambios que se van generando en las diferentes escuelas, stas no ignoran que el trabajo es
una parte esencial de las organizaciones y que, aunque las relaciones laborales se van humanizando, las
tareas son desempeadas una a una como un proceso, generando en las personas comportamientos
diferentes aun en presencia de los mismos estmulos.
Es as que surgen las teoras "motivacionales" como una respuesta para explicar los factores o motivos
impulsores del comportamiento humano.
De acuerdo con la teora de A. Maslow, el hombre en el transcurso de su vida trabaja para satisfacer
diferentes tipos de necesidades.
A estos factores los denomin "higinicos" o insatisfactorios y "motivadores" o satisfactorios, en donde los
primeros estn relacionados con el ambiente que rodea al individuo, sea dentro o fuera de la organizacin,
mientras que los segundos se refieren al contenido del trabajo que la persona realiza sea dentro o fuera del
mbito laboral.
Si tomamos en cuenta la revisin que se ha hecho acerca de los diferentes planteamientos que dan los
autores hasta aqu mencionados, se puede deducir que cada uno fue aportando, con sus estudios en el
anlisis del trabajo, diferentes elementos para el desarrollo productivo de las organizaciones; adems de
sentar las bases para que otros autores profundizaran y ampliaran los conceptos sealados por ellos.
Despus de E. Mayo surgen otros tericos, aunque la escuela tayloriana sigue su curso (esto se puede
observar en los estudios de H. Pord y de Carl G. Lange Barth). As, en 1960 D. McGregor plantea las teoras
"X" y "Y". Segn estas teoras el hombre era visto en dos formas:
Si observamos las premisas y las estrategias que D. McGregor expone en la teora "X", nos daremos cuenta
que F. Taylor vea al hombre de acuerdo con esta teora y, por lo tanto, busc principios y normas que
permitieran lograr un mayor rendimiento tanto en la mano de obra, como en ahorro de tiempo y materiales.
Para F. Taylor, cuyo principal objetivo era el de la productividad, el hombre era un engrane ms en una
mquina, por lo que para l eran suficientes los factores fsicos, econmicos y tcnicos.
De esta manera, mientras la teora "X" plantea un control estrecho para los trabajadores, la teora "Y"
propone un cambio en los valores acerca de la naturaleza del hombre. Esto se va dando en beneficio tanto
del individuo como de la organizacin.
Es a partir de D. McGregor y sus seguidores que se forma la corriente moderna, donde se consideran los
aspectos fsicos, intelectuales, econmicos, psicolgicos, sociales, tcnicos y culturales, pero ya como un
todo integrado.
Ms tarde, Tannenbaum detalla cmo debe ser una organizacin formal. El describe una forma estructural
para el desarrollo del trabajo, esto es desde qu se va a hacer hasta quines lo harn; una estructura formal
dentro de la organizacin, un esquema que indique con claridad el nivel organizacional. Adems, considera
que la gente es intercambiable y puede ser sustituida, por lo tanto, siempre ser independiente del puesto
que desempee dentro de la misma.
Si bien Blake y Mouton haban representado en la "Rejilla Gerencial" el modelo de su teora del "liderazgo",
Hersey y Blanchard toman el modelo y le agregan una dimensin denominada por ellos como "madurez".
Con este modelo no slo se toma en cuenta la actitud de los lderes en sus diferentes estilos, sino adems
se observa la conducta de eficiencia en los colaboradores.
De ah que las teoras del "liderazgo" marquen una etapa de suma importancia para el desarrollo
organizacional. Ahora el administrador no slo ordenar a sus colaboradores las tareas a realizar en su
puesto de trabajo, sino que mediante la capacitacin, los preparar para alcanzar la madurez que les
permita pasar a otro estilo de direccin, donde las funciones y decisiones en el cumplimiento de objetivos le
sern delegadas como una forma de actuar en beneficio tanto de la institucin como personal.
El objetivo que propuso D. McGregor para la teora "Y" menciona lo siguiente:
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"Que todos los subordinados participen en la fijacin de las metas de la organizacin,

para lograr una mayor efectividad en el trabajo y la satisfaccin personal"
Ahora bien, para la Administracin por Objetivos la aportacin de D. McGregor fue de vital importancia por
ser la base de su estructura, adems de que ampli los conceptos en provecho tanto de la organizacin
como de los colaboradores (subordinados).
Pero eso no es todo, sino que con todas estas teoras, y principalmente con las de Maslow y McGregor,
nace el "Desarrollo Organizacional" que, en sentido estricto, es un desdoblamiento prctico y operacional de
la teora del comportamiento hacia el enfoque sistmico (Chiavenato, 1976). Aunque en el sentido amplio el
Desarrollo Organizacional (D.O.) surge a partir de una serie compleja de factores.
Segn Chris Argyris, los principios de la organizacin formal hacen exigencias a los individuos que las
componen, siendo algunas de esas exigencias incongruentes con sus necesidades, de ah surgen la
frustracin, el conflicto y el fracaso, ya que los intereses de los trabajadores no son los mismos que los de
las organizaciones.
Para que estos conflictos se solucionen, los interesados llevarn a cabo plticas conciliatorias que los lleven
al planteamiento de objetivos acordes a los intereses de ambas partes. Consultando algunas de las
definiciones del desarrollo organizacional, Wendell f. y Bell C. lo definen como:
"Un esfuerzo a largo plazo, tendiente a perfeccionar los procesos de resolucin de
problemas y de renovacin de una empresa, aplicando una administracin ms
eficiente y de mayor colaboracin basada en la forma de pensar del organismo
mediante el empleo de la teora y la tecnologa, de las ciencias aplicadas de la
conducta, incluso la investigacin de las actuaciones".
Mediante la definicin anterior, podemos observar cmo es a travs del Desarrollo Organizacional que se
busca no slo la eficacia y la eficiencia de los diferentes subsistemas, sino que adems, se requiere de un
proceso de cambio para el mejoramiento tanto de las organizaciones como de los recursos con que se
cuenta; llmense tecnolgicos, materiales o humanos.
Con el Desarrollo Organizacional, se busca el cumplimiento de los objetivos tanto de los empleados como
de los de la organizacin; un sistema capaz de renovarse a s mismo por medio de la retroinformacin de
los diferentes subsistemas que la conforman y de esa manera ubicar responsabilidades y toma de
decisiones, al mismo tiempo que aumentan la conciencia y la cooperacin entre los grupos que la
constituyen con la finalidad de alcanzar la calidad total.
Es conveniente recordar que Max Weber, socilogo y economista alemn (1864 a 1920), influido por los
problemas sociales de la poca, sobre todo la discriminacin, el favoritismo y nepotismo dentro de la
industria, fue que concibi su teora de la burocracia. Con esta teora buscaba construir un sistema ms
racional e impersonal para la organizacin, donde la meta principal era realizar todas las tareas con un
mximo de eficiencia, para lo cual era necesario observar algunas normas como: contar con una estructura
organizativa esttica, la descripcin de las tareas, la especializacin y la supervisin estrecha que permitira
evitar errores y controlar conductas desfavorables como el paternalismo y el favoritismo entre otras. El
pensamiento de Max Weber predomin en las ltimas dcadas del siglo XIX y en las primeras del XX, hecho
que se ve reflejado al observar que algunos de los puntos de su teora han servido de fundamento para
otras teoras con las modificaciones, ampliaciones o supresiones necesarias.
Con esto nos damos cuenta de que los cambios se van dando en una escalada que va desde analizar los
puestos operativos hasta llegar a los complejos niveles gerenciales, donde, vistos a la luz de las teoras
"Motivacional" de A. Maslow y "Y" de D. McGregor, marcan la etapa moderna en la que se advierte la
naturaleza del hombre como un ser capaz de alcanzar su realizacin de acuerdo con sus motivaciones. Es
as que el inters de los tericos ya no se centra slo en los niveles bajos (operativos) de la organizacin,
puesto que ahora se sabe que el hombre es capaz de desarrollar toda su potencialidad en busca de su
satisfaccin. Ahora lo que interesa es la bsqueda de dirigentes (lderes) capaces de encauzar a los
trabajadores en el cumplimiento de las metas. Es a partir de Blake y Mouton (en forma ms notable) que las
teoras son enfocadas a los niveles de la alta gerencia, donde tiene gran relevancia contar con lderes que
dirijan eficientemente al personal a su cargo en el cumplimiento de metas y objetivos para lograr un D.O.
optimo.
Hoy, algunos seguidores del D.O. opinan que el Anlisis de Puestos no debera existir o que es obsoleto
para ste, debido a la sper especializacin de las tareas y a la acelerada interaccin de los subsistemas de
la organizacin; sin embargo, debemos recordar que un puesto es impersonal y que aun conteniendo una
sola tarea, sta es el puesto y por lo tanto es especfica de l, es la esencia del mismo y, como
consecuencia, independiente de quien lo ejecute.
En conclusin, los puestos forman parte de la esencia de toda organizacin por lo que el anlisis de puestos
es indispensable para realizar las funciones de stos con la eficiencia adecuada, de ah que al observar las
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aportaciones de cada uno de los autores revisados en este texto, nos habremos dado cuenta de la creciente
evolucin de las teoras y de la importancia de cada una de ellas para el logro de la productividad en las
organizaciones.
Pero lo mejor y ms importante de todo, es que las aportaciones de todos y cada uno de los tericos hacen
que poco a poco se vayan tomando ya no slo los aspectos fsicos y econmicos del trabajo, sino que se
van incluyendo aspectos sociales, intelectuales, tcnicos, culturales y psicolgicos.
1.4. Importancia
Segn Chiavenato (1988), sostiene que la importancia del Anlisis de los Puestos de trabajo es un proceso
objetivo, en la medida en que no tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al
puesto en s.
Por lo tanto debe considerarse como un mtodo fundamental y bsico para cualquier organizacin; sin
embargo, lo asimilan como un procedimiento no importante o, al menos, no tan necesario como otras
herramientas utilizadas. Las empresas se preocupan por cuestiones tales como: polticas de seleccin,
promocin, retribucin, etc. y olvidan o dejan en un segundo plano la base de este proceso.
Por lo cual es de suma importancia que, teniendo en consideracin los cambios que tanto a nivel macro
como en su entorno individual se presentan; como lo son la globalizacin de los mercados, la estrecha
competencia de los mercados y otros factores como los tecnolgicos, econmicos y sociales que se
presentan en la actualidad, generan una llamada de atencin la cual indica que se presenta un cambio
organizacional inevitable, de donde podemos destacar que, para que las empresas logren continuar e
incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, esto les traera como resultado una
consolidacin en el mercado y mayor aceptacin por sus clientes. Es indispensable contar con personal de
muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la empresa, es por ello, que para lograr abatir
esta meta se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo y que cumpla con el perfil y los
requerimientos necesarios tal como lo indica el anlisis de puestos.
De esta manera podemos argumentar que es indispensable contar con el anlisis de cada uno de los
puestos, esto permitira la posibilidad de contar con todas las caractersticas e informacin relativa a cada
uno de los cargos. Y adems el uso de esta informacin permitir establecer la especificacin de cada
puesto, y a su vez en el futuro facilitara las actividades de reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin y
capacitacin de personal al puesto requerido.
Existen modelos estndares de Anlisis de Puestos, la organizacin debe desarrollar e implantar aquel
sistema que mejor defina y describa las variables ms relevantes para su organizacin. Debe ser un sistema
sencillo y claro, que todo el mundo comprenda, concreto y de fcil utilizacin. El anlisis de puestos de
trabajo debe sentar las bases, y en cierta medida, determinar el xito o el fracaso de muchos de los
procesos de una organizacin.
Conocer esta herramienta ayuda a tener conocimientos ms amplios en el cambio que se da en el entorno,
ya que muchas veces obligan a las organizaciones a replantear sus estrategias de produccin y
consecuentemente su modo de manejar el personal, de modo tal que se vuelven cada vez ms exigentes
con sus colaboradores. Por ello en la actualidad, es preciso contar con la gente idnea a los requerimientos
de cada organizacin y poner especial atencin en los procesos que implica una adecuada seleccin de
personal.
Por tal motivo, es necesario que el anlisis de puestos sea realizado con fundamento y bases meramente
cientficas, como un proceso objetivo que pueda ser capaz de recopilar la informacin lo ms limpiamente
posible para la obtencin de resultados con los cuales se pueda obtener un diagnstico real, propiciando as
una toma de decisiones justa y benfica para la organizacin.
Proceso del Anlisis de Puestos

1.5. Bases del Diseo del Puesto
Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informacin sobre los Recursos
Humanos y las necesidades de su organizacin. La actividad del departamento de Recursos Humanos se
basa en la informacin disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma
de la productividad de la organizacin.
1.5.1.Anlisis de la Informacin sobre Puestos: Perspectiva General.
Antes de la creacin de un departamento de personal, los gerentes de cada rea suelen tener a su cargo
todos los aspectos relativos al personal, debido a su familiaridad con las funciones de las personas que
estn a su cargo. En esencia, Anlisis y Descripcin de los puestos de trabajo, significa determinar de qu
trata el anlisis y lo que es descripcin:
- Anlisis: Identifica los factores que configuran funcionalmente a cada uno de los puestos (Cules
son), dndoles entidad propia y diferencial.
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Descripcin: Es la definicin funcional de cada uno de los factores anteriormente identificados

(Qu hacen).
- Diseo de Puestos: Actividad que se deriva del anlisis de posiciones y que la mejora a travs de
aspectos tecnolgicos y humanos para resaltar la eficiencia organizacional y la satisfaccin laboral
del empleado.
No es raro que los administradores y los supervisores confundan el proceso de Anlisis de Puestos con el
Diseo de Puestos. El primero es el estudio de los puestos tal como son percibidos, actualmente, por los
empleados. Identifica las obligaciones de los puestos y los requisitos necesarios para desempear
debidamente el trabajo. El diseo de puestos, que es una excrecencia del anlisis, se refiere a la
estructuracin de los puestos con miras a mejorar la eficiencia de la organizacin y la satisfaccin laboral de
los empleados. El diseo de puestos busca cambiar, modificar y enriquecer los puestos a efectos de captar
los talentos de los empleados, al mismo tiempo que pretende mejorar el desempeo de la organizacin. El
diseo de puestos debe facilitar el logro de objetivos de la organizacin. Por otra parte, el diseo debe
reconocer las capacidades y las necesidades de las personas que desempearn el trabajo.
Como lo ilustra la siguiente figura, el diseo de puesto es una combinacin de cuatro aspectos bsicos:
a) Los objetivos organizacionales para cuya satisfaccin se cre el puesto.
b) Aspectos de ingeniera industrial, incluyendo maneras de volver eficiente el trabajo desde el punto
de vista tecnolgico.
c) Preocupaciones ergonmicas, incluyendo las capacidades fsicas y mentales de los trabajadores; e
d) Intereses conductuales que influyen en la satisfaccin laboral del empleado.
1.6. Metodologa
El Anlisis de Puestos es una metodologa de importancia crtica e imprescindible para desarrollar una
adecuada gestin integral de los Recursos Humanos en las organizaciones. Esta metodologa nos ha de
permitir:
- Especificar y reflejar documentalmente la misin, contenido, proyeccin y relaciones funcionales de
cada puesto de trabajo de la organizacin.
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Definir el nivel de responsabilidad de cada uno de los puestos, de su coordinacin con puestos de
otras reas y de sus relaciones operativas, tanto internas del departamento como
interdepartamentales.
Determinar los niveles de exigencia que demanda el puesto en cuanto a conocimientos,
competencias, experiencia, habilidades y hbitos que sus ocupantes necesitan para alcanzar
adecuadamente los resultados esperados. De tal manera que nos permita la identificacin y
definicin de los diferentes factores que configuran el perfil competencial que ha de reunir el
ocupante del puesto.
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Como se puede ver, se trata de una metodologa de la que se ha de derivar toda la cimentacin para
desarrollar una gestin integrada de los Recursos Humanos y tiene una incidencia crtica en la aplicacin y
configuracin de la totalidad de las distintas herramientas de gestin para el manejo y desarrollo de
recursos.
El Anlisis de Puestos se ha realizado tradicionalmente en numerosas formas, porque son diferentes las
necesidades y los recursos organizacionales para llevarlo a cabo. La seleccin de un mtodo especfico
debe basarse en la forma en que se utilizara la informacin (evaluacin del puesto, aumentos salariales,
desarrollo, etc.) y el enfoque que sea ms factible para una organizacin determinada.
En las siguientes secciones describiremos los mtodos ms populares de anlisis de puestos.
1.6.1.Cuestionarios
Los cuestionarios suelen ser de aplicacin rpida y econmica. El analista de puestos puede aplicar un
cuestionario estructurado a los empleados para que identifiquen las tareas que desempean. Sin embargo,
en algunos casos los empleados pueden carecer de habilidades verbales, lo que hace que este mtodo sea
menos til. As mismo, algunos empleados pueden tener la tendencia a exagerar el significado de sus
tareas sugiriendo que tiene ms responsabilidades que las reales.
Lo que hay que decidir en este caso es qu tan estructurado debe ser el cuestionario las preguntas que se
tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios son listas de verificacin muy estructuradas. Cada
empleado recibe un inventario de quizs cientos de tareas o deberes especficos (como cambiar y cortar
cable) y se le pide que marque si desempea o no esa labor y, si es as, cunto tiempo le toma. Por otro
lado, el cuestionario puede ser abierto y slo pedir al empleado que describa las actividades principales de
su puesto. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos dos extremos. Un
cuestionario tpico de Anlisis de Puestos puede tener varias preguntas abiertas, as como preguntas
estructuradas (referentes, por ejemplo, a la experiencia previa requerida).
Ya sea estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y desventajas. Un cuestionario
es, primero, una forma eficaz y rpida de obtener informacin de un gran nmero de empleados; es menos
costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados. Por otra parte, el desarrollo y prueba del
cuestionario, puede ser un proceso costoso y tardado. Por tanto, los costos de desarrollo potencialmente
ms desarrollados tienen que ser ponderados frente al tiempo y costo que se ahorrara al no tener que
entrevistar a muchos empleados.
[Ejemplo, Vase Anexo 1]
1.6.2.Observacin
Al utilizar el mtodo de observacin, el analista de puestos suele observar al trabajador en el desarrollo de
las tareas de su puesto y registra sus observaciones. Este mtodo se utiliza principalmente para reunir
informacin sobre puestos que hacen hincapi en habilidades manuales, tales como las de un operador de
una mquina. Tambin ayuda al analista a identificar las interrelaciones entre las tareas fsicas y las
mentales.
Sin embargo, la observacin solo suele ser insuficiente para realizar un Anlisis de Puestos, especialmente
cuando en estos predominan las habilidades mentales. Por ejemplo, la observacin de una analista
financiero en su trabajo no revelara mucho acerca de los requerimientos de su puesto. Es por ello que la
observacin directa es especialmente til en los trabajos que consisten principalmente en actividades fsicas
observables.
La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al
empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. (El ciclo es el tiempo que le lleva realizar el
trabajo; puede ser un minuto para un empleado de lnea de ensamble o una hora, un da o ms para
trabajos complejos). En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el
desarrollo del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclare los puntos no entendidos, que explique las actividades
adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al
mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta
despus de la observacin, ya que eso permite observar al empleado sin interrumpir su trabajo. Esto a su
vez ayuda a reducir las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna
manera su rutina normal.
1.6.3.Entrevistas
Tambin puede obtenerse un conocimiento del puesto por medio de entrevistas con el empleado y con el
supervisor. El analista de puestos suele entrevistar primero al empleado, ayudando al trabajador a describir
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los deberes que cumple. A continuacin, el analista suele hacer contacto con el supervisor para obtener
informacin adicional, verificar la precisin de la informacin obtenida del trabajador y aclarar ciertos puntos.
Existen tres tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para el Anlisis de Puestos:
entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivas con grupos de empleados que
desempeen el mismo trabajo y entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un conocimiento a
fondo del puesto que se est analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de
personas realizan un trabajo similar o idntico, ya que de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo
coso datos sobre el puesto.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, es necesario
entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades
del puesto.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que el entrevistado entienda
perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como
evaluaciones de eficiencia. Cuando se da el caso, los entrevistados pueden no estar dispuestos a describir
con precisin sus labores o las de sus subordinados.
La entrevista es tal vez el mtodo ms utilizado para determinar los deberes y responsabilidades de un
puesto; su uso generalizado refleja sus muchas ventajas. Adems, entrevistar a los trabajados permite a la
persona detectar actividades y comportamientos que de otra forma no podran salir a la luz. Por ejemplo, las
actividades importantes que solo ocurren en ocasiones o la comunicacin informal que no aparecen en el
organigrama, podran ser detectadas por un entrevistador hbil. Adems, una entrevista puede ofrecer la
oportunidad de explicar los objetivos y resultados del Anlisis del Puesto y permitir al entrevistado dar a
conocer desacuerdos o puntos de vista que de lo contrario no llegaran a la gerencia. Una entrevista es
tambin una forma sencilla y rpida de obtener informacin.
El problema principal de esta tcnica es la deformacin de la informacin, ya sea debido a una falsificacin
directa o a un mal entendido involuntario. El Anlisis del Puesto es con frecuencia el preludio a un cambio
en la remuneracin determinada para un puesto. Por tanto, en ocasiones el personal lo considera como una
evaluacin de desempeo que podra afectar su sueldo. Es por ello que los empleados tienden a exagerar
ciertas responsabilidades al tiempo que minimizan otras. De ah que obtener informacin vlida puede ser
un proceso lento y penoso.
Preguntas ms comunes: Las preguntas que se formulan con ms frecuencia son:
- Qu puesto ocupa?
- Cules son los principales deberes de su puesto?
- Qu hace exactamente el ocupante del puesto?
- En qu lugares diferentes trabaja?
- Cules son los requisitos de educacin, experiencia, capacidad y certificacin y permisos?
- En qu actividades participa?
- Cules son las responsabilidades del puesto?
- Cules son las exigencias bsicas o criterios de desempeo que caracterizan el trabajo?
- En qu consisten exactamente sus actividades?
- Cules son las exigencias fsicas en puesto? Cules son las exigencias emocionales y mentales?
- Cules son las condiciones de higiene y seguridad?
- Existen peligros o condiciones de trabajo poco comunes a las que est expuesto?
No obstante, estas preguntas por lo general la mayora est de acuerdo en que las entrevistas ms
fructferas siguen un formato estructurado o una lista de verificacin. El cuestionario de Anlisis de Puestos
que se presenta ms arriba incluye una serie de preguntas detalladas respecto a temas como el propsito
general del puesto; responsabilidades de supervisin, y responsabilidades del puesto; y la educacin,
experiencias y aptitudes necesarias.
1.6.4.Registro del Empleado o Bitcora del Empleado
En algunos casos, la informacin para el Anlisis de Puestos se rene haciendo que los empleados
describan sus actividades laborales cotidianas en un diario o bitcora. De nueva cuenta, puede ser
necesario vencer el problema de que los empleados exageren la importancia de sus puestos. No obstante,
de esta manera se puede obtener un valioso conocimiento de puestos altamente especializados.
1.6.5.Combinacin de Mtodos
Un analista no suele utilizar un mtodo de anlisis de puestos en forma exclusiva. A menudo, es ms
apropiada una combinacin de mtodos. Por ejemplo, al analizar puestos de oficinistas y de gerencia, el
analista puede utilizar cuestionarios apoyados por entrevistas y una observacin limitada. Al estudiar
puestos de produccin, las entrevistas complementadas con un extenso trabajo de observacin, pueden
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proporcionar los datos necesarios. El analista debe emplear bsicamente la combinacin de tcnicas
necesarias para realizar un anlisis efectivo de puestos.
1.7. Requisitos
Para que los profesionales estn motivados y trabajen a pleno rendimiento, uno de los requisitos es que se
encuentren cmodos (en el sentido ms amplio de la palabra) en su puesto de trabajo. Adems, la
motivacin y muy especialmente su antnimo la desmotivacin, son sentimientos que se irradian;
contribuyendo a forjar un determinado clima laboral que repercute exponencialmente en la productividad de
toda la organizacin. Por lo tanto, la adaptacin del puesto de trabajo no responde a frmulas mgicas sino
que es el resultado de la unin de multitud de factores que tienen que ver con un buen diseo, anlisis y
descripcin de puestos.
El mejor diagnstico es aquel que responda al diseo ptimo de cada plaza
ocupacional, analizada individualmente, y que permita al conjunto de la organizacin
alcanzar la armona y el mximo rendimiento.
Efectivamente, las nuevas teoras de gestin han demostrado la ineficacia de las ideas tradicionales que el
mundo de la empresa tena equivocadamente asumidas. La productividad ya no es sinnimo del tiempo que
se pasa en el puesto de trabajo; ahora, la tendencia mayoritaria sita a la persona por delante de la
organizacin y, por ello, que el trabajador desempee su labor ptimamente y, en este afn, la simbiosis
entre persona y puesto clave.
1.7.1.Cualidades Clave, Requisitos y otras Condiciones del Puesto:
Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos, si han de cumplir
sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan.
En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mnimos para cumplir las
tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempean el puesto en la
actualidad.
Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo viajes
prolongados o trabajo nocturno, adems de los requisitos normales en materia de aptitudes y experiencia.
Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera como se
realiza el trabajo actualmente.
1.7.2.Especificacin de Puesto
Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes
requeridos para realizar el trabajo. Elementos que estn contenidos en una especificacin de puesto a partir
de la prctica actual de trabajo:
- Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo
- Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo
- Educacin pertinente
- Experiencia pertinente
- Esferas concretas de experiencia
- Aptitudes manuales o mentales
- Aptitudes sociales o de accin recproca
- Exigencias de viajes
- Horas y horarios de trabajo
- Condiciones ambientales peligrosas o duras
La Descripcin de Puesto es una simple exposicin de la tarea o funciones que desempea el ocupante de
un cargo, en tanto que el Anlisis de Puesto es una verificacin comparativa de las exigencias, es decir, los
requisitos que dichas tares o funciones imponen al ocupante; en otras palabras, cules son los requisitos
fsicos e intelectuales que debe tener el empleado para el desempeo adecuado del puesto, cuales son las
responsabilidades que el puesto le impone y en qu condiciones debe desempear el puesto.
En general el Anlisis de Puesto se refiere a cuatro reas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier
tipo o nivel de puesto:
- Requisitos Intelectuales.
- Requisitos Fsicos.
- Responsabilidades Implcitas.
- Condiciones de Trabajo.
Cada una de estas reas est dividida generalmente en varios factores de especificaciones, los cuales son
puntos de referencias que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva. Son
verdaderos instrumentos de medicin elaborados de acuerdo a la naturaleza de los cargos existentes en la
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empresa. Si vara la naturaleza de los cargos que van a analizarse, cambiaran no solo los factores de
especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de
comportamiento.
1.7.2.1.
Requisitos Intelectuales
Los requisitos intelectuales tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a las capacidades
intelectuales que el empleado debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada. Entre los
requisitos intelectuales estn los siguientes factores de especificacin:
- Instruccin Bsica.
- Experiencia Necesaria.
- Adaptacin al Cargo.
- Iniciativa Necesaria.
- Actitudes Necesarias.
1.7.2.2.
Requisitos Fsicos
Estos requisitos tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y esfuerzos fsicos y mentales
requeridos, y la fatiga provocada. As como la constitucin fsica que necesita el empleado para desempear
el cargo adecuadamente. Entre los requisitos fsicos se encuentran los siguientes factores de
especificaciones:
- Esfuerzo Fsico Necesario.
- Capacidad Visual.
- Destreza o Habilidad.
- Constitucin Fsica Necesaria.
1.7.2.3.
Responsabilidades Implcitas
Se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo por la supervisin directa o indirecta del
trabajo de sus subordinados, el material, las herramientas o equipos que utiliza, el patrimonio de la
empresa, el dinero, los ttulos valores o documentos, la prdidas o ganancias de la empresa, los contactos
internos o externos, y la informacin confidencial.
- Supervisin de Personal
- Material, herramientas o equipos.
- Dinero, ttulos, valores o documentos.
- Contactos Internos o externos.
- Informacin Confidencial.
1.7.2.4.
Condiciones de Trabajo
Se refiere a las condiciones ambientales del lugar en donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que
pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo. Lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte
bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones.
- Ambiente de Trabajo
- Riesgos
1.8. Partes del Anlisis de Puestos
El anlisis de puestos como una tcnica, es til para obtener toda la informacin necesaria que nos describa
en forma sencilla y clara cada uno de los puestos que integran una organizacin, La tcnica de anlisis de
puestos consta de cinco pasos:
1.8.1.Pasos para Realizar el Anlisis de Puestos
a) Recabar metdicamente todos los datos con integridad y precisin, esto quiere decir, que se debe
entrevistar a la persona que desempea el puesto en forma ms eficiente segn los requerimientos
de la organizacin. El analista debe procurar obtener toda la informacin sobre las actividades del
puesto con la mayor precisin posible, sea en dicha entrevista o por medio de otros mtodos como
la observacin directa, cuestionarios, cintas de video, o mtodos mixtos.
b) Separar los elementos objetivos que constituyen el trabajo de los objetivos que el trabajador quiere
alcanzar con su trabajo. Es decir, las perspectivas del trabajo en la organizacin y las del trabajador.
c) Ordenar por escrito en forma clara y precisa los datos obtenidos en los apartados de un formato
especialmente diseado para llevar a cabo en Anlisis de Puesto.
d) Realizar un informe final con los datos obtenidos en el Anlisis de Puesto.
e) Archivar los resultados de los Anlisis de Puestos para lograr un manejo y aprovechamiento ptimo
de estos datos; siempre ser de gran utilidad para cuando se requiera de algn estudio
1.8.2.Metodologa
La metodologa del Anlisis de Puestos debe permitir que se obtengan los mejores resultados por medio de
la utilizacin ptima de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos. Los pasos para tal
efecto son:
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a) La determinacin de objetivos; depende del resto del proceso de Anlisis de Puesto.

b) Establecimiento de un programa de trabajo; se debe evitar la improvisacin procediendo con orden;
meticulosidad y anticipacin.
c) Fijacin del presupuesto o determinacin del mtodo a utilizar segn tiempo y costo.
Para este ltimo inciso es importante considerar diversos mtodos y tcnicas para recopilar la informacin
que se requiere al analizar un puesto, de modo que, por ejemplo, si se dispone de poco tiempo y un
presupuesto reducido, es recomendable recabar los datos necesarios por medio de cuestionarios. Pero si se
cuenta con un presupuesto ms amplio, se pueden utilizar tcnicas como la entrevista o la observacin, e
inclusive tambin se pueden utilizar mtodos mixtos.
1.8.3.Requisitos para Realizar el Anlisis de Puestos
a) Contar con la autorizacin o aprobacin de dicho estudio por parte de las mximas autoridades de
la organizacin.
b) Contar con los recursos humanos necesarios para llevar a cabo el Anlisis de Puestos.
c) Las personas que realizarn el Anlisis de Puestos (analistas) debern estar capacitadas. De no ser
as, se debern entrenar para tal fin
d) Contar con una campaa de informacin y motivacin para los trabajadores involucrados en el
Anlisis de Puestos.
e) En su caso, la participacin del o los sindicatos con el fin de que esto influya tanto en el trabajador
como en jefes o gerentes.
Cabe mencionar que existen dos tipos de analistas, los internos y los externos. Los internos son aquellas
personas que laboran dentro de la organizacin. Esto tiene la ventaja de que al ser analizado un puesto, el
analista conoce los movimientos de la organizacin y las tareas que comprende cada uno de los puestos.
Sin embargo, las relaciones informales pueden afectar la imparcialidad de la informacin.
Los analistas externos son personas contratadas por la organizacin para analizar los puestos dentro de la
misma. La desventaja que existe al contratar analistas externos es que estos desconocen las tareas y
funciones de la organizacin. Por otra parte, la informacin obtenida no estar contaminada por las
relaciones informales que pueden presentar los analistas internos.
1.8.4.Partes del Anlisis de Puestos
a) Encabezado: En el encabezado deben anotarse los datos generales de la organizacin o empresa,
tales como
a. Razn social o nombre de la empresa.
b. Rama o giro (a que se dedica).
c. Domicilio legal (lugar de ubicacin).
b) Identificacin del Puesto: este apartado contiene todos los datos necesarios para la fcil
identificacin del puesto o de los puestos que conforman una organizacin. Estos datos son los
siguientes:
a. Nombre del puesto.
b. Clave del puesto
c. Nivel jerrquico
d. Ubicacin del puesto (ubicacin fsica del puesto)
e. Sueldo mensual
f. Compensaciones
g. Otro nombre del puesto
h. Especificar el tipo de contrato
i. Tipo de puesto (sindicalizado o de confianza)
j. Nmero de empleados del puesto
k. Jornada de trabajo
l. Puesto inmediato superior
m. Puesto inmediato inferior
n. Supervisin recibida
c) Descripcin Genrica: Es este apartado se definen en forma de objetivo(s) todas las actividades
que se realizan en el puesto en forma general
d) Descripcin Especfica: En este apartado se hace una exposicin detallada de las actividades que
el trabajador realiza en un puesto determinado. Todas y cada una de las actividades deben ser
registradas en orden cronolgico segn la importancia de cada una. Adems es necesario registrar
el tiempo en el cual se realizan las mismas. Cuando el trabajo es un proceso largo, se deben
separar las actividades en: Actividades diarias, peridicas y/o eventuales.
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e) Especificacin del Puesto: la especificacin se deriva de la descripcin del puesto que pone
nfasis en los requisitos mnimos ptimos para desempear el trabajo. Estos requisitos estn
clasificados en las siguientes categoras:
a. Habilidad: Comprende el conocimiento del equipo, de herramientas, de operaciones, de
mtodos, adaptabilidad a diversos puestos, aptitud analtica, capacidad de persuasin,
ingenio, iniciativa, destreza manual, instruccin general, inventiva y experiencia.
b. Esfuerzo: Comprende la atencin continua, esfuerzo fsico, metal, auditivo, visual y tensin
nerviosa.
c. Responsabilidad: Comprende factores como: calidad, cantidad, datos confidenciales,
dinero, costos, equipo, procesos, trabajo de otros, seguridad de otros e informes.
d. Condiciones de Trabajo: Comprende factores ambientales como: calor, humedad,
iluminacin, polvo, ruido, fro, olores, etc. Tambin se debe de tomar en cuenta los
accidentes de trabajo como: cadas, cortadas, quemaduras, torceduras, facturas, etc.
1.9. Perfil de Puesto
Es una explicacin escrita de las responsabilidades, las condiciones de trabajo y otros aspectos de un
puesto determinado. El perfil de puesto hace hincapi en las demandas que la labor implica para la persona
que la efecta; es un inventario de las caractersticas humanas que debe poseer el individuo que
desempear la labor. Estos requisitos incluyen factores de educacin formal, experiencia, capacitacin y
habilidad para enfrentar determinadas demandas de carcter fsico o mental. En los casos en que una
posicin de trabajo comprende ms de un pas, la familiaridad con los aspectos lingsticos, legales y
culturales de ambos resulta una obvia necesidad.
En la prctica, las compaas no suelen preparar dos documentos independientes, sino que tienden a
combinar la descripcin de las labores que se deben llevar a cabo con las especificaciones que el
ejecutante debe poseer.
[Ejemplo, Vase Anexo 2]
1.10.
Instrumento de Investigacin
Los enfoques del Anlisis de Puestos que se utilizan para reunir datos son varios y cada uno tiene ventajas
y desventajas concretas. Cuatro de los mtodos ms populares son el anlisis funcional de puestos, el
sistema de cuestionarios de anlisis de puestos, el mtodo de incidente crtico y el anlisis computarizado
de puestos.
1.10.1. Anlisis Funcional de Puestos
En Estados Unidos, el servicio de empleo y capacitacin desarroll el anlisis funcional de puestos el cual
usa un inventario de las diversas funciones y actividades de trabajo que pueden constituir un puesto,
supone que cada puesto implica el desempeo de ciertas funciones. De manera especfica, existen tres
categoras genricas de trabajadores, que forman las bases de este sistema: Datos, personas y cosas.
Estas tres categoras se subdividen para formar una jerarqua de escalas y funciones del trabajador. Al
revisar el puesto, el analista indicar el nivel funcional de cada una de las tres categoras y despus reflejar
el compromiso relativo del trabajador con la funcin asignando una cifra porcentual a cada una. Esto se
hace en cada una de las tres reas y la suma de los tres niveles funcionales debe ser 100%. El resultado
final es un trabajo evaluado de manera cuantitativa. Es posible utilizar este tipo de anlisis para describir
con facilidad el contenido de los puestos y como ayuda en la redaccin de descripciones y especificaciones
de puestos; as mismo, se usa como base para el cdigo del Catlogo de Puestos.
1.10.2. Sistema de Cuestionarios de Anlisis de Puestos
El cuestionario de anlisis de puestos es un mtodo de recoleccin de datos cuantificables que abarca 194
tareas orientadas al trabajador. Mediante una escala de cinco puntos, busca determinar el grado (si existe)
con que las diferentes tareas o elementos participan en el desempeo de cierto puesto. El analista que usa
este cuestionario debe clasificar cada elemento utilizando la escala de cinco puntos que aparece en la
esquina superior del cuestionario. Los resultados son cuantitativos y se pueden someter a un anlisis
estadstico. Asimismo, el cuestionario permite comparar las dimensiones de conducta a lo largo de diversos
puestos y permite agrupar estos sobre la base de unas caractersticas comunes.
1.10.3. Mtodo de Incidente Crtico
El objetivo del mtodo de incidente crtico consiste en identificar las tareas fundamentales del puesto. Son
los deberes y responsabilidades importantes del puesto que desempea el empleado y que llevan al xito
en tal puesto. La informacin al respecto se puede recabar mediante entrevistas con los empleados o
gerentes, o bien mediante autoreportes escritos por los empleados.
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Supngase, por ejemplo, que el analista estudia el puesto del bibliotecario. El entrevistador pedir al
empleado que describa el puesto con base en lo que hace, cmo lo desempea y qu herramientas y
equipos utiliza.
Despus de recolectar los datos del puesto, el analista escribir enunciados independientes de las tareas
que representan actividades importantes de dicho puesto. De manera caracterstica, el analista escribir de
cinco a diez enunciados de tareas importantes de cada puesto que estudie. El producto final ser el reporte
de tareas escritas en una forma clara, completa y fcil de comprender por quienes no estn familiarizados
con el puesto. El mtodo de incidente crtico es importante, ya que ensea al analista a enfocarse en las
conductas de los empleados que son bsicas para el xito del puesto.
1.10.4. Anlisis Computarizado de Puesto
Los sistemas de informacin de recursos humanos han facilitado enormemente el proceso del Anlisis de
Puestos. En la actualidad existen diversos programas de software diseados concretamente para
analizarlos y elaborar sus descripciones y especificaciones con base en dicho anlisis. Estos programas,
que normalmente definiciones generales de las tareas se pueden aplicar a distintos puestos. Los
administradores y los empleados seleccionan las definiciones que describen mejor el puesto en cuestin e
indican la importancia que la tarea tiene para el puesto total, cuando as se requiere. Las aplicaciones de
cmputo avanzadas del anlisis de los puestos combinan el anlisis de puestos con la evaluacin de los
mismos y los valores correspondientes a los puestos de la organizacin. Los sistemas computarizados de
anlisis tal vez sean caros al principio, pero cuando la organizacin debe analizar muchos puestos, el costo
por unidad resulta menor.
La valuacin del puesto

1.11.
Definicin
La valuacin de puestos, es una tcnica que consiste en un conjunto de procedimientos sistemticos para
determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos
y las condiciones de trabajo. Es recomendable que la valuacin sea realizada por personal con capacitacin
especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes)
o especialistas, el grupo recibe el nombre de comit de valuacin de puestos.
Los Sistemas de Valuacin nos ayudan a definir la posicin de nuestros puestos, en cuanto a su valor o
importancia dentro de la organizacin.
Para poder llevar a cabo la valuacin, necesitamos llevar a cabo el anlisis de puestos.
El puesto como criterio bsico de remuneracin, indica que hay que asignarle valor, sin restarle importancia
al mrito, incentivos, mercado laboral, impuestos establecidos por ley y en convenciones colectivas.
La estructura de remuneracin basada en los puestos muestra la relacin entre la remuneracin y la
complejidad de la tarea, para la asignacin de su valor. La objetividad, consecuencia del anlisis y
valoracin del puesto, son los puntos fuertes para la administracin de remuneraciones al describir hechos
reales delimitados en alcance y dificultad. La valoracin del puesto es el medio ms objetivo y eficaz para
cumplir el principio de equidad en la escala de remuneraciones, sirviendo tambin, de soporte para el
sistema de promocin y contribucin al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la
empresa.
Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarqua, cada colaborador debe estar
colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los dems, quien ocupe un lugar superior
o inferior a la que es debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la produccin, no slo da lugar a
trastornos en esta, sino que implica una injusticia que, necesariamente, origina descontentos y dificultades.
La jerarquizacin de los puestos requiere la determinacin precisa de la importancia de cada trabajo en
relacin con los dems.
1.12.
Objetivos
Proporcionar bases tcnicas para lograr una eficaz administracin de sueldos y salarios.
Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y control sobre costos de recursos
humanos.
Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades.
Reducir la rotacin de personal.
Motivar al personal en la relacin de sus objetivos.
1.13.
Importancia
Los propsitos o ventajas administrativos de la evaluacin de puestos no han recibido suficiente nfasis.
Esto tiene especial importancia cuando un comit administrativo tiene la responsabilidad de la evaluacin de
puestos en una empresa:
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Especializar y centralizar el proceso de determinar los diferenciales de sueldos y salarios en el

comit, con la ayuda de analistas de staff.
- Procurar el acuerdo entre varios funcionarios administrativos y entre los representantes del sindicato
en las plantas sindicalizadas sobre el asunto de los diferenciales adecuados para sueldos y salarios.
- Establecer un marco de referencia para el arreglo de las quejas sobre sueldos de puestos
individuales y para negociaciones con el sindicato sobre diferenciales salariales internos.
- Desarrollar procedimientos para revisar sistemticamente las tarifas de los sueldos respecto a
cambios en el contenido del puesto debido a mejoras tecnolgicas y de proceso o a medida que se
presenten variaciones en los sueldos de mercado para puestos en particular.
Las administraciones progresistas creen que los empleados tienen derecho a saber en dnde se encuentran
en la escala salarial, y en qu forma los afectan las polticas salariales. Sin este conocimiento, es mucho
menos probable que los aumentos en la paga motiven a los empleados para alcanzar niveles ms altos de
desempeo.
La valuacin de puestos contribuye a evitar problemas sociales, legales y econmicos que plantean los
salarios, por la remuneracin equitativa a los trabajadores, por los servicios que presta para trabajo igual,
desempeando en puesto y condiciones de eficiencia iguales, corresponde un salario igual. Contando con
estructura adecuada y una poltica general de salarios, las organizaciones pueden planear sus actividades y
sus costos con un grado de mayor certidumbre.
1.14.
Mtodos de Valuacin
El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparndolo con otros en la organizacin o con una
escala. Adems, cada mtodo de comparacin puede hacerse sobre la base de los puestos en conjunto o
sobre la base de factores, que comprenden los puestos.
El proceso de valuacin de puestos muestra las diferencias esenciales entre los puestos y tiene como punto
de partida la obtencin de la informacin respecto a los puestos concernientes mediante la descripcin y el
anlisis comparativo de ellos, para establecer criterios definitivos. La valuacin de puestos enfatiza en la
naturaleza y el contenido de los puestos y no en las caractersticas de las personas que los ocupen. Existen
4 mtodos de valuacin de puestos.
1.14.1. Mtodo de Graduacin
Consiste en la realizacin de una escala de grados determinada por el conocimiento y la experiencia de los
miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que forman la organizacin, para estructurar la
escalera de grados que convenga al organismo social.
Este mtodo consiste en la comparacin de los puestos segn su importancia, ya sea en orden ascendente
o descendente. De acuerdo al tamao de la organizacin ser el nmero de grados que formen la
estructura, aunque generalmente esta vara entre 5 y 7 grados. Al elaborar la escala, los valuadores
tomarn en cuenta polticas salariales, proyectos a corto plazo, realizaciones sindicales, etc. Su
procedimiento es el siguiente:
a) Integrar un comit valuador, en l participan personas cuyas caractersticas demuestran que se
puede llegar a ciertos acuerdos.
b) El inicio del comit, ser el conocimiento del nmero de niveles o categoras que integran la
estructura total de la organizacin.
c) Unificar criterios en la determinacin de los grados, elaborando definiciones para cada nivel.
d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos, y utilizando las
definiciones para cada nivel.
1.14.2. Mtodo De Alineamiento
Es una valuacin sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos sobre la base de su valor relativo
utilizando la tcnica numrica de promedio. Es decir, para graduar los puestos los clasificadores disponen
de tarjetas que contienen las especificaciones para cada puesto en orden de importancia de los puestos que
las tarjetas representan. Las diferencias en las graduaciones son hechas por los que califican, pueden
entonces conciliarse en una sola clasificacin. Su procedimiento es el siguiente:
a) Integracin de un comit: Cada miembro debe asignar a cada uno de los puestos un nmero de
orden, el cual se promediar. Este comit se forma por 1 o 2 representantes de la organizacin, de
los trabajadores y del departamento de personal.
b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos: Es necesario que cada puesto tenga una
definicin clara de sus funciones y responsabilidades totales.
c) Alineamiento de los puestos tipo: Para graduar los puestos, se usan tarjetas que deben llenar de
datos los miembros del comit; cada miembro usar tantas tarjetas como puestos tipo tenga que
ordenar y de esta manera, anotar en cada tarjeta el nombre del puesto y el nmero de orden que
segn l, debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia.
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El coordinador del comit se encargar de recoger los datos de las tarjetas y registrarlos en una forma,
donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comit, el puesto, la suma de puntos y el
promedio correspondiente. Posteriormente, los promedios individuales se registran en otra forma que facilite
ordenarlos segn promedio y as asignar los sueldos y salarios correspondientes.
1.14.3. Mtodo De Puntos
Este mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los
factores o subfactores que forman el punto y de esta manera se llega a establecer un ordenamiento de los
mismos. Su procedimiento es el siguiente:
a) Establecimiento de un comit de valuacin, representativo con responsabilidad para valuar los
puestos, dentro de los lineamientos anteriormente citados.
b) Anlisis de una significativa muestra de puestos, preparacin de las descripciones y
especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de informacin sobre los cargos.
c) Seleccin y definicin de los factores considerados como ms representativos.
d) Ponderacin de factores de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos son idnticos en su
contribucin al desempeo de los puestos.
e) Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los puestos; fijando los
grados a cada subfactor y los puntos a cada grado.
f) Realizar el prorrateo de los porcentajes en subfactores y grados; habr casos en que en ciertos
puestos, los mismo subfactores no tendrn el mismo grado de importancia.
1.14.4. Mtodo de Comparacin de Factores
Es un mtodo que rene los principios de la clasificacin por puntos, con el principio del escalamiento. Es
analtico porque los puntos son divididos en factores. Utiliza pocos factores en comparacin con el mtodo
de puntos para proporcionar rapidez y sencillez.
Los factores que usualmente se aplican en este mtodo son: la habilidad, el esfuerzo fsico, el esfuerzo
mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo. Considerando que pueden cambiar, dependiendo de
las categoras de puestos que participen en la evaluacin.
Este mtodo consiste en ordenar los cargos de una organizacin en funcin de sus principales factores,
comparados con los de puestos clave o tipo. Un aspecto importante en este mtodo, es el que se trabaja
con dos grupos de puntos: uno de puestos clave y el otro de puestos no clave. Su procedimiento es el
siguiente:
a) Integrar un comit valuador.
b) Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave.
c) Determinar los factores especficos o crticos, dndole a cada uno su definicin.
d) Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores crticos de los puestos tipo clave.
e) Elaborar una grfica de distribucin de salarios donde aparezcan por el momento los puestos tipo
nicamente.
f) Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el peso o importancia que tengan esos factores
crticos en estos dichos puestos y de esta manera formar los ndices salariales de esos que no son
clave.
Anlisis general
Para que las entidades se generalicen en la evolucin presurosa, la administracin de personal es el
ingrediente perfecto para lograr este cometido, estableciendo nexos entre el personal y el logro de sus
objetivos individuales y organizacionales. Adems, este elemento posee muchas verdades intrnsecas tales
como: seleccin de personal, induccin, descripcin de puestos, sueldos y salarios, Anlisis de Puestos,
entre muchos ms. Enfocndose al ltimo trmino mencionado, es un proceso que puede llegar a
especificar las tareas y responsabilidades que debern ser ejecutadas por una persona, as mismo,
conociendo los requisitos que para ello sern imprescindibles, ya que como todo mtodo descubierto, se
describen sus antecedentes por lo cual tuvo un lugar elemental en la base de la administracin de Recursos
Humanos.
La administracin de Recursos Humanos es amplia en cuanto a todas sus herramientas, tcnicas a utilizar,
as que para lograr la efectividad en su aplicacin total se requiere de personas que realmente estn
comprometidas por llevar calidad de mano de obra a la empresa. Es as como de manera resumida
deducimos que el Anlisis de Puestos, es fundamental para lograr una eficiencia en el elemento humano.
Debido a las circunstancias vertiginosas, las empresas hoy en da, necesitan de otros procesos para
auxiliarse y estar al marco de empresas competitivas, y que mejor si comienza con el personal, al establecer
realmente las tareas que una persona debe realizar en un determinado puesto de trabajo, as como, los
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requerimientos especficos para poder ocuparlo, obviamente hablamos de un anlisis de puestos,

considerada como una herramienta propicia para lograr el desempeo eficaz y eficiente de los trabajadores.
De esta forma es como las empresas dan un gran paso. Ya que, De qu nos servira tener los mejores
trabajadores, si tanto ni ellos ni nosotros tenemos conocimiento sobre cules sern sus tareas, actividades
y/u operaciones que van a realizar? No servira absolutamente para nada.
Como todo proceso, al Anlisis de Puestos conlleva una serie de pasos, por lo tanto, debe de realizarse de
una manera en la que estn implcitas la metodologa, los requisitos, los instrumentos, sus partes y sobre
todo las bases para su elaboracin. Estos lineamientos son substanciales para evitar toda informacin o
aplicacin errnea que pueda surgir.
Vale resaltar que la actividad del departamento de recursos humanos se basa en la Informacin disponible
respecto a los puestos, ya que constituyen la esencia misma de la productividad de la organizacin.
Basndonos en lo anterior, entonces es necesario tener una informacin objetiva, en ningn momento
subjetiva porque podra dar lugar a realizar un diseo basado en especulaciones; siendo as no se lograrn
los objetivos de ninguna organizacin con respecto a los diferentes puestos que la conforman. Es
importante tambin obtener la informacin de los operarios, aquellos trabajadores en el rea operativa,
puesto que ellos estn relacionados directamente con la productividad. El hacer que estn cmodos,
satisfechos aunque quiz no conformes, pero motivados para desempear bien sus tareas contribuir a que
se incremente la produccin.
Saber qu es lo que hace cada trabajador en su puesto de trabajo, en cuanto tiempo, cmo lo hace, con
ayuda de quin, quin supervisa lo que hace, si cuenta con asesora inmediata de parte de su jefe, si est
realizando algo que considera fuera de sus obligaciones y le distrae demasiado como para lograr sus
tareas, como tambin verificar si un trabajador realiza tareas que no le competen y mucho menos le
remuneran solo para evitar conflicto en su departamento o rea de trabajo, para todo ello son utilizados los
datos que se recolectan con el fin de detectar tolo lo que en una empresa ocurre y contrarrestar problemas,
previo al diseo del puesto.
La metodologa del anlisis de puestos, nos indica que se debe especificar y reflejar documentalmente la
misin, contenido, proyeccin y relaciones funcionales de cada puesto de trabajo de la organizacin. Definir
el nivel de responsabilidad de cada uno de los puestos y; determinar los niveles de exigencia que demanda
el puesto en cuanto a conocimientos, competencias. Para que el profesional pueda actuar de manera
proactiva necesita informacin sobre los recursos humanos y las necesidades de su organizacin, con una
perspectiva general. Para obtener la informacin para el anlisis de puestos es necesario utilizar distintos
mtodos y que regularmente son empleados en la mayora de empresas.
Es por ello que el proceso de Anlisis de Puestos es auxiliado por minuciosos y muy bien detallados pasos a
seguir para su ejecucin. Esta segmentacin es sumamente necesaria e indispensable puesto que el
proceso debe analizar en todo el sentido de la palabra: descomponer en partes un todo para despus
reagrupar los conocimientos y obtener datos colectivos que generen informacin confiable.
Como complemento, el Anlisis de Puestos utiliza diversos instrumentos de investigacin que le
proporcionen la informacin que requiere. Depende del tipo de investigacin y el criterio analista, el tipo de
instrumento que va a utilizar. Este debe ser el adecuado que le permita lograr los objetivos que se proponga
la investigacin, as como los recursos y el tiempo disponible que posee.
El empleo de una valuacin de puestos trae consigo condiciones favorables; ya que aplicando un valor
relativo a los puestos, las personas muchas se sienten motivadas al ver que los jefes superiores valoran sus
esfuerzos, desempeo, responsabilidades, etc. de tal manera que estableciendo esta tcnica se puede
hacer que el trabajador no se sienta con la obligacin de hacer algo, sino ms bien, una actividad que le
ayudara a alcanzar sus metas personales, organizacionales y sociales.
La valuacin del puesto representa dentro de la empresa una herramienta que bien utilizada puede
disminuirle los problemas con respecto al que hacer y el lugar que ocupa un empleado en la empresa, se
tiene que tomar en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. Esto
nos ayuda a darle un valor econmico. El objetivo principal es que la empresa pueda encontrar un personal
ms permanente.
De esta manera y con todo lo expuesto hasta aqu, podemos argumentar que es indispensable contar con el
anlisis de cada uno de los puestos, esto permitira la posibilidad de obtener todas las caractersticas e
informacin relativa a cada uno de los cargos. Adems el uso de esta informacin permitir establecer la
descripcin y especificacin de cada puesto, y a su vez proporcionar la base para mejorar y unificar tolo lo
que conforma la gestin de los recursos humanos.
De esta manera y con todo lo expuesto hasta aqu, podemos argumentar que es indispensable contar con el
anlisis de cada uno de los puestos, esto permitira la posibilidad de obtener todas las caractersticas e
informacin relativa a cada uno de los cargos. Adems el uso de esta informacin permitir establecer la
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descripcin y especificacin de cada puesto, y a su vez proporcionar la base para mejorar y unificar tolo lo
que conforma la gestin de los recursos humanos en una organizacin.
Anexos
Anexos 1
Ejemplo Cuestionario de Trabajo
CUESTIONARIO DE TRABAJO
FABRICA DE HILADOS CANTEL
NOMBRE_____________________ TITULO DEL PUESTO_________________________
DEPARTAMENTO______________ NUMERO DE PUESTO________________________
NOMBRE DEL SUPERVISOR______ TITULO DEL SUPERVISOR___________________
1. Resumen de Actividades: Establezca brevemente y con sus propias palabras sus principales tareas.
Si es responsable de llenar reportes o registros, llene tambin la seccin 8.
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. Aptitudes Especiales: Liste las licencias, permisos, certificaciones, etc. Necesarias para llevar a
cabo las tareas asignadas a su posicin.
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. Equipo: Liste el equipo, mquinas o herramientas (por ejemplo: mquina de escribir, calculadora,
motor, vehculos, tornos, carretillas elevadoras, taladros, etc.) que normalmente opera como parte
de las tareas de su puesto.
MAQUINA
NMERO DE HORAS PROMEDIO POR SEMANA
4. Tareas Normales: En trminos generales, describa las tareas que normalmente realiza. Por favor,
haga la lista de las actividades en orden descendente de importancia y porcentaje de tiempo que le
toman durante el mes. Liste tantas actividades como sea posible y si es necesario agregue hojas
adicionales.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________
5. Con Quin se Relaciona: Su trabajo requiere contacto con personal de otro departamento, con
otros departamentos, con empresas o agencias externas? Si es as, por favor defina las actividades
que requieren los contactos y qu tan a menudo los hace.
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
6. Supervisin: Su posicin tiene responsabilidades de supervisin? (
) Si (
) No.
Si es as, por favor llene el cuestionario complementario para la Descripcin de Posiciones para los
Supervisores y anxelo a esta forma. Si usted es responsable de otras personas en el trabajo pero
no las supervisa directamente, por favor explique.
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
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7. Toma de Decisiones: Explique las decisiones que toma mientras realiza las tareas normales de su
puesto.
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
a) Cul sera el resultado probable al hacer (a) un juicio(s) o decisin(es) pobre(s): o (b) acciones
impropias?
_______________________________________________________________________
8. Responsabilidad del Manejo de Registros: Liste los reportes y archivos que prepara o mantiene.
Establezca en general para quin es cada reporte.
a)
REPORTE
DIRIGIDO A
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________
QUE ARCHIVOS MANEJA
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________
9. Frecuencia de la Supervisin: Con qu frecuencia debe consultar con su supervisor u otra persona
para la toma de decisiones o para determinar el curso adecuado de una accin?
( ) con frecuencia ( ) en ocasiones ( ) rara vez
( ) nunca
10. Condiciones de Trabajo: por favor, describa las condiciones bajo las cuales trabaja en interiores,
en exteriores, en rea con rea condicionado, etc.
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
11. Requisitos para el Puesto: Indique los requisitos mnimos que usted cree que son necesarios para el
desempeo satisfactorio de su puesto.
a) Preparacin Acadmica:
Escolaridad mnima__________________________________________________
Nmero de aos____________________________________________________
Especialidad_______________________________________________________
b) Experiencia:
Tipo______________________________________________________________
Nmero de aos____________________________________________________
c) Capacitacin especial:
TIPO
NMERO DE AOS
_____________________________________________________________________________
______________________________________
d) Aptitudes Especiales:
Mecanografa: ____________ p.p.m. Taquigrafa: ____________ p.p.m.
Otros: ___________________________________________________
12. Informacin adicional: Proporcione la informacin adicional no incluida en ninguno de los puntos
anteriores, que usted piense que es importante en la descripcin de su posicin.
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________
FIRMA DEL EMPLEADO ____________________ FECHA__________________
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Anexo 2 - Ejemplo Perfil de Puesto

EMPRESA S.A.
PERFIL DEL PUESTO DE GERENTE GENERAL
(Si necesita crear un nuevo perfil, puede limpiar los datos actuales)
Requerimientos de cobertura del
Puesto de trabajo
Nombre del puesto :
Unidad de trabajo
Fecha de la descripcin
Nombre del Analista
Motivo del anlisis
GERENTE GENERAL
Gerencia Corporativa
Mayo 4, 2000
Gilberto Quesada
Contratacin
Informador
Comit Director
I.- Requerimientos del puesto de trabajo

Edad mnima _40__
Edad mxima __60_____
Nacional preferida __Indiferente pero mnimo 10 aos de residir en Costa Rica
Edad Preferida: Entre __40____ aos y ___55______ aos
Sexo preferido: (X) Hombre ( ) Mujer ( ) No relevante
Procedencia geogrfica aceptable :
Procedencia geogrfica no aceptable :
No aplica
Estado civil aceptable:
Soltero (a)
x Casado (a)
Separado (a)
Divorciado (a)
Viudo (a )
II.- Aspectos organizativos
Disponibilidad:
Indicar si se requiere un candidato con especial dedicacin:
Dedicacin especial ( ) No
(X) S
Licencia de conducir
A1
A2
B1
B2
( ) No requiere
C1
C2
C3
Vehculo propio:
Indicar si es preciso que el candidato posea vehculo propio:
(X) SI
( ) NO
Sueldo aproximado bruto por mes (Banda retributiva estimada como idnea para el puesto):
____________________________________________________________
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IV.- Experiencia requerida para el puesto de trabajo

Experiencia previa requerida por el puesto de trabajo: Tanto especfica como de otros puestos de
trabajo. Se trata de aprendizaje cuantitativo y cualitativo adquirido por la prctica profesional y no por el
tiempo transcurrido, que garantizan la resolucin de situaciones especiales que pueden presentarse en el
ejercicio del puesto. Indicar el tipo de posiciones que debe haber ocupado previamente el candidato para
que resulte idneo para el puesto.
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Frecuencia :
Importancia:
Constante
toma de
decisiones de
corto, mediano
y largo plazo
Con mayor
visin por el
futuro de la
empresa que
por el corto
plazo
Decisiones
crticas para
el futuro de la
empresa
Normativa
vigente
Patrimonio o alcance
econmico de las
mismas
Poca
Sus decisiones abarca la
normativa,
totalidad del patrimonio
mucho juicio de la Corporacin
y criterio
propio
Alcance para seguridad

de las personas / bienes
Sus decisiones afectan la
totalidad de bienes y
personas
Control
Interno crtico
VIII.- Competencias conductuales
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Conclusiones
La importancia del anlisis de puesto reside en el pleno conocimiento de las tareas que ha de
ejecutar un trabajador y que estas se adecuen a los objetivos de la organizacin para que el puesto
sea productivo.
La funcin bsica que define el Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo es proporcionarnos el
conocimiento real y actualizado de las distintas posiciones que configuran la estructura
organizacional
El Anlisis de Puestos es considerado una herramienta propicia para lograr el desempeo eficaz y
eficiente de los trabajadores.
El Anlisis de Puestos es indispensable para la administracin de Recursos Humanos, puesto que
le provee de informacin sumamente necesaria para su desempeo
Los pasos para elaborar un Anlisis de Puestos son varios y minuciosos, ya que esto permite no
perder ningn dato que sea relevante.
Un Anlisis de Puestos perfectamente ejecutado, puede encontrar situaciones obsoletas para la
organizacin al determinar duplicidad de funciones, prdida de recursos, gasto de tiempo,
ampliacin de funciones, etc. Tambin benfica al trabajador respecto a sobre carga de trabajo,
funciones irrelevantes, canales de comunicacin mal distribuidos, etc.
Es necesario que se capacite al trabajador respecto a qu es en s un Anlisis de Puestos y su
diferencia con la Evaluacin de Desempeo, para que no hayan datos errneos.
Conforme las organizaciones de desarrollan y crecen, en Anlisis de Puestos es ms importante,
puesto que se ve relacionado con la Administracin de Recursos Humano, al Administracin por
Objetivos y dems herramientas tcnicas que utilizan los administradores.
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Bibliografa
-
Administracin. de Recursos Humanos. Idalberto Chiavenato, Marzo 2003. Quinta Edicin.

Administracin de Personal y Recursos Humanos, William B. Werther. Jr. Keith Davis. Enero 2004.
Quinta Edicin.
Bases para el Anlisis de Puestos, Elba Gama. 1992. Primera Edicin
http://es.wikipedia.org
Administracin de Personal. Gary Dessler. Pearson, Prentice Hall.
El Anlisis de Puesto. Aguilar-Morales, J.E. (2010)
http://www.mitecnologico.com/Main/ValuacionDePuestosConcepto
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/43/evapuestos.htm
http://cursoadministracion1.blogspot.com/2008/09/anlisis-y-valuacin-de-puestos.html
http://html.rincondelvago.com/analisis-de-puesto-de-trabajo.html
Autores:
Jos Rudy Gonzlez Hidalgo
Zeira Patricia Garca Lpez
Alejandro Raymundo Sacalxot
Jaqueline Susette Rodas Ordoez
Freddy Danny Estrada Martnez
danny.129.937@gmail.com
Ana Elisa Itzep Ajxup
Universidad San Carlos de Guatemala
Centro Universitario de Occidente
Divisin de Ciencias Econmicas
Administracin de Empresas
Sptimo Semestre, Seccin A
Administracin IV
Msc. Erwin A. Girn
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Quetzaltenango 12 de marzo, 2012

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La separacin y ordenamiento cientficos de los elementos que integran un puesto.

"Que todos los subordinados participen en la fijacin de las metas de la organizacin,

Proceso del Anlisis de Puestos

Descripcin: Es la definicin funcional de cada uno de los factores anteriormente identificados

a) La determinacin de objetivos; depende del resto del proceso de Anlisis de Puesto.

La valuacin del puesto

Especializar y centralizar el proceso de determinar los diferenciales de sueldos y salarios en el

requerimientos especficos para poder ocuparlo, obviamente hablamos de un anlisis de puestos,

Anexo 2 - Ejemplo Perfil de Puesto

I.- Requerimientos del puesto de trabajo

IV.- Experiencia requerida para el puesto de trabajo

Alcance para seguridad

VIII.- Competencias conductuales

Administracin. de Recursos Humanos. Idalberto Chiavenato, Marzo 2003. Quinta Edicin.

Quetzaltenango 12 de marzo, 2012

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