Talento Humano-08.04.2013

Gestin del Talento Humano
GESTION DEL TALENTO HUMANO
La gestin del talento es una de las reas que ha experimentado cambios y

transformaciones en los ltimos aos. En la actualidad la visin del rea es
totalmente diferente de su configuracin tradicional, cuando reciba el nombre de
administracin de recursos humanos (AHR).
La gestin del talento humano ha sido la responsable de la excelencia de
organizaciones exitosos y del aporte de capital intelectual que simboliza, ms
que todo, la importancia del factor humano en plena era de la informacin.
Ante la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el gran efecto de
cambio y el intenso movimiento en bsqueda de la calidad y la productividad , se
comprueba de manera elocuente en la mayora de las organizaciones que la gran
diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas, se deriva de las
personas que laboran en ellas, La personas mantienen y conservan el statu quo
existente y son-solo ellas-las que generan y fortalecen la innovacin y el futuro
de las organizaciones . Las personas producen, venden, atienden al cliente,
toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencia y llevan los
negocios de las empresas. Incluso dirigen a otras personas, ya que no pueden
existir organizaciones sin personas. En lo fundamental, las organizaciones estn
constituidas por conjuntos de personas. Al hablar de organizaciones, es necesario
hablar de las personas que las representan, que las vivifican y les dan
personalidad propia. La manera como las personas se comportan, deciden,
actan, trabajan, ejecutan, mejoran sus actividades, cuidan los clientes y asumen
los negocios de las empresa varia ampliamente, y esa variacin depende en gran
parte de las polticas y directrices de las organizaciones respecto de cmo
manejar a las personas en sus actividades. Hasta hace poco tiempo en muchas
organizaciones se hablaba de Relaciones Industriales: visin burocratizada que
viene desde el final de la revolucin industrial, y alcanzo su auge en la dcada de
1950. En otras organizaciones se hablaba de administracin de recursos
humanos, visin ms dinmica que predomino hasta 1990. En otras
organizaciones ms sofisticadas, se habla ahora de administracin de personas o
administracin del talento humano, enfoque tiende a personalizar y ver a los
trabajadores como seres humanos dotados de habilidades y capacidades
intelectuales. No obstante, la tendencia actual vas ms all. Administrar con las
personas significa conducir la organizacin junto con los colaboradores y socios
internos que mas entienden de ella y de su futuro. Un enfoque que ya no mira a
las personas como recursos organizacionales, objetos serviles o menos sujetos
pasivos del proceso, sino fundamentalmente como sujetos activos que provocan
las decisiones, emprenden las acciones y crean la innovacin en las
organizaciones. Aun mas, las considera agentes proactivos dotados de puntos de
vista propios y, sobre todo, de inteligencia, la mayor y ms sofisticada de las
habilidades humanas. En esta transicin, se denominara gestin del talento
humano a las nuevas tenencias que surgen en la ARH.
El mundo cambia con rapidez increble y con intensidad cada vez mayor. Aunque
el cambio siempre ha existido en la historia de la humanidad, no haba tenido la
magnitud ni la rapidez de hoy. Varios factores han contribuido a este fenmeno:
los cambios econmicos, tecnolgicos, sociales, culturales, jurdicos, polticos,
demogrficos y ecolgicos que actan de manera conjunta y sistmica en un
campo dinmico de fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan
imprevisibilidad e incertidumbre en las organizaciones.
Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del rea ha cambiado.
En muchas organizaciones, la denominacin de Administracin de Recursos
Humano (ARH) esta sustituyndose por gestin del talento humano, gestin de
socios o de colaboradores, gestin del capital humano, administracin del capital
intelectual e incluso gestin de personas. Para facilitar la exposicin, se
mantendr la denominacin, RH. En esta primera parte se tendr la oportunidad
de estudiar los cambios que estn ocurriendo en las organizaciones exitosas y en
sus reas RH.
El termino RH como gestin de personas o gestin del talento humano, puede
tener 3 significados diferentes:
1. RH como funcin o departamento: unidad operativa que funciona como
rgano de accesoria (staff), es decir como elemento prestador de servicios en
las reas de reclutamiento, seleccin, entrenamiento, remuneracin,
comunicacin, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.
2. RH como practicas de recursos humanos: se refiere a como ejecuta la
organizacin sus operaciones de reclutamiento, seleccin, entrenamiento,
remuneracin, beneficios, comunicacin, higiene y seguridad industrial.
3. RH como profesin: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo
completo en cargos directamente relacionados con recursos humanos:
seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios y beneficios,
ingenieros de seguridad, mdicos.
CAPITULO I
INTRODUCCION A LA MODERNA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

INDICADORES DE LOGRO
OBJETIVO
Definir la gestin del talento humano y sus caractersticas fundamentales
Describir el contexto en que funciona
Comprender los procesos que involucra
Entender los objetivos de la gestin del talento humano
Evaluar lo que estn haciendo las empresas exitosas
o
CONTEXTO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO:
Est conformada por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran
parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las
personas para operar y alcanzar el xito. Separar el trabajo de la existencia de
las personas es muy difcil. Es difcil establecer una separacin entre el
comportamiento de las personas y el de las organizaciones. Estas operan a
travs de las personas que forman parte de ellas, que decidan y actan en su
nombre, para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se ha
empleado diversos trminos.
Las organizaciones presentan variedad increble, pueden ser industrias,
comercios, bancos, entidades financiera, hospitales, etc. Pueden ser medianas o
pequeas, pblicas o privadas, casi todo lo que la sociedad necesita se produce
en las organizaciones.
CONCEPTO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO:
Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada
organizacin, la estructura organizacional, la tecnologa, los procesos internos.
Estn ampliando su visin y actuacin estratgica. Todo proceso productivo se
realiza con la participacin conjunta de diversos socios, los proveedores
Personas
como
contribuyen con Personas
materias como
primas, insumos bsicos,
servicios
y tecnologa, los
socias
recursos
accionistas e inversionistas contribuyen con Colaboradores
el capital que
constituye el aporte
agrupados en
Empleados aislados en los cargos.
financiero para
adquirir
recursos.
equipos.
Horario establecido con rigidez.
Preocupacin por las normas y
Metas negociadas y compartidas.
Subordinacin al Jefe.
Fidelidad a la organizacin.
Dependencia de la jefatura.
Alineacin en relacin con la
organizacin.
nfasis en la especializacin.
Ejecutoras de tareas.
nfasis en las destrezas
manuales.
Atencin y satisfaccin del cliente.

Vinculacin a la misin y a la
visin.
Interdependencia entre colegas y
equipo.
Participacin y compromiso.
nfasis en la tica y la
responsabilidad.
Proveedores de actividades.
Personas:
Recursos o socias de la organizacin?
Preocupacin por los resultados.
reglas.
Inteligencia y talento.
OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO:

Las personas constituyen el principal activo de la organizacin, de ah la
necesidad de que esta sea ms consciente y este ms atenta de los empleados,
las organizaciones exitosas pueden crecer, superar, mantenerse si son capaces
de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de
los empleados, la gestin del talento humano es la funcin que permite la
colaboracin eficaz de las personas que quiere decir de los trabajadores en todo
mbito, los objetivos de la gestin son diversos. La ARH debe contribuir a la
eficacia a travs de los siguientes medios:
1.- Ayuda a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin.
2.- Proporcionar competitividad a la organizacin.
3.- Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados
4.- Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los
trabajadores.
5.- Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
6.- Administrar el cambio.
7.- Establecer polticas ticas y desarrollar comportamiento socialmente
responsable.
PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO:
La moderna gestin del talento humano implica varias actividades, como
descripcin y anlisis de cargo, planeacin de RH, reclutamiento, seleccin,
orientacin y motivacin de las personas, evaluacin de desempeo,
remuneracin, entrenamiento y desarrollo, etc.
Los seis procesos de gestin del talento humano:

Gestin del
talento
humano
Admisin
de personas
Reclutamiento
Seleccin
Aplicacin
de personas
Diseo de
cargos.
Evaluacin
del
desempe
o.
Compensacin
de personas
Remuneracin
.
Beneficios y
servicios.
Desarrollo
de personas
Entrenamiento
.
Programas de
cambio.
Comunicacin.
Mantenimiento
de personas
Disciplina.
Higiene,
seguridad
y calidad
de vida.
Relaciones
con los
sindicatos.
Monitoreo
de personas
Bases de
datos.
Sistemas
de
informacin
gerencial.
ESTRUCTURA DEL ORGANO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO:

rganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalizacin
funcional que predominaba en las empresas, es la especializacin de cada
rgano y la cooperacin intradepartamental.
Modelo de diagnstico de RH.

Influencias ambientales
externas
Influencias
ambientales internas
Leyes y reglamentos
Sindicatos
Condiciones econmicas
Competitividad
Condiciones sociales y
culturales
Admisin
de personas
Reclutamiento
Seleccin
Misin organizacional
Visin, objetivos y estrategia
Cultura organizacional
Naturaleza de las tareas
Estilo de liderazgo
Aplicacin
de personas
Diseo de cargos
Evaluacin del
desempeo
Compensacin
de personas
Remuneracin
Beneficios y
servicios
Desarrollo
de personas
Entrenamiento
Programa de
cambio
Comunicacin
Mantenimiento
de personas
Disciplina
Higiene,
seguridad y
calidad de vida.
Relaciones con
los sindicatos
Monitoreo
de personas
Bases de datos
Sistemas de
informacin
gerencial
Resultados finales deseables

ARH COMO RESPONSABILIDAD
DE LINEA Y FUNCION DE ASESORIA
(STAFF):
Productos y
Prcticas
Calidad de vida
ticas y administrarservicios
el trabajo
Se dice que quien debe
las personas enes
el propio gerente o
competitivos
socialmente
supervisor, el cual estn
subordinadas,
el
tiene
la
responsabilidad
lineal y directa
y
de
alta
calidad
responsables
de la conduccin de sus subordinados por esta razn existe el principio de unidad
de mando cada persona debe tener uno y solo un gerente, quiere decir que cada
gerente es el jefe nico y exclusivos de sus subordinados.
Principales procesos de gestin del talento humano.
Admisin
de personas
Aplicacin
de personas
Gestin
moderna
de
personas
Compensacin
de las
personas
Desarrollo
de las
personas
Retencin
de personas
Monitoreo
de personas
RESUMEN
Quin debe trabajar en la

organizacin:
Reclutamiento de personal
Seleccin de personal
Qu debern hacer las personas:
Diseo de cargos
Evaluacin del desempeo
Cmo compensar a las personas:
Compensacin y remuneracin
Beneficios y servicios
Cmo desarrollar a las personas:
Capacitacin y desarrollo
Programas de cambios
Programas de comunicacin
Cmo retener a las personas en el
trabajo:
Capacitacin y desarrollo
Programas de cambio
Programas de comunicacin
Cmo saber lo que hacen y lo que
son:
Sistemas de informacin gerencial
Bases de datos
Las personas constituyen el ms importante activo de las organizaciones. El

contexto de la gestin del talento humano est representado por la estrecha
interdependencia de las organizaciones y las personas. Tanto las organizaciones
como las personas cambian mucho. La relacin entre ambas antes considerada
conflictiva, hoy se basa en la solucin del tipo ganar-ganar cada una de las partes
tiene sus objetivos: objetivos organizacionales y objetivos individuales. La gestin
el talento humano depende de la mentalidad predominante en la organizacin.
En la actualidad, las organizaciones ampliaron el concepto de sociedad para
incluir a los empleados, que son tratados como socios. Cada socio est dispuesto
a invertir sus discursos en la organizacin, en la medida que obtenga retornos
apropiados. As las personas dejaron de considerarse recursos (humanos) para
ser tratadas como socias. Los objetivos de la gestin del talento humano o ARH
pasaron a ser estratgicos y sus procesos son: admitir, aplicar, compensar,
retener, desarrollar y monitorear personas. Sin embargo, la ARH es una
responsabilidad de lnea y una funcin de staff, lo cual exige que los especialistas
en RH y los gerentes de lnea la compartan.
AUTOEVALUACION INFORMATIVA
1. Defina los 3 significados del trmino RH.
2. Cul es el contexto de la gestin del talento humano.
3. Explique los procesos de admitir personas.
4. Explique procesos de aplicar personas.
5. Explique proceso de compensar personas.
6. Que significa tratar a las personas como recursos o como socias.
7. De dos definiciones de gestin del talento humano.
8. Cules son las principales especialidades de la ARH.
9. Explique el proceso de monitorear a las personas.
10.
Cules son los principales objetivos de la gestin del talento
humano.
ACTIVIDADES
1. Desde su entorno empresarial elabore un diagnostico de la gestin del
Talento Humano (Caso empresarial).
BIBLIOGRAFIA
-
Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, editora Atlas 1997

Idalberto Chiavenato. A corrida para o emprego sao paulo 1997
Gary dessler, management, leading people and organitations 1998
Fortune Americas Largest Corporations 1998
Adaptado Luis R. Gomez Mejia 1995
George T. milcovich y Jhon W. Boudreau.
CAPITULO II
GESTION DEL TALENTO HUMANO EN UN AMBIENTE DINMICO Y

COMPETITIVO
OBJETIVO
Describir las caractersticas predominantes en las eras de la

industrializacin clsica, la industrializacin neoclsica y la era de la
informacin
Describir las soluciones encontradas para administrar las personas en las
organizaciones durante estas tres eras
Definir las caractersticas de las gestin del talento humano en las
organizaciones exitosas
Comprender como se administran los talentos y el capital intelectual en las
organizaciones modernas.
CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN EL ESCENARIO MUNDIAL:

Ocurren divisiones de la actividad laboral del ser humano. Quien trabaja para
quien, quien hace la guerra para quien, quien es el esclavo de quien, quien es el
denominador, quien es el jefe, y aspectos as que demuestren que el trabajo a
sido desempeado en mltiples formas y diferentes tipos y usos.
En el siglo XX hubo grandes cambios y transformaciones que influyeron mucho
en la organizaciones en su administracin y en su comportamiento, se puede
definir como el siglo de la burocracias o el siglo de las fabricas a pesar del
cambio acelerado de la ultima dcadas, sin embargo estos cambios que
surgieron este siglo marcaron la manera de administrar a las persona.
CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN LA FUNCIN DE RH:
Las tres eras del siglo XX:
1. Industrializacin clsica
2. Neoclsica
3. Informacin
Estos aportaron diversos enfoques sobre cmo tratar a las personas en las
organizaciones. El RH atraves tres etapas distintas:
1. Relaciones industriales
2. Recursos Humanos
3. Gestin con personas
Cada enfoque se ajusta a los esquemas de su poca y las necesidades de las
organizaciones.
DESAFIOS DEL TERCER MILENIO:
Apunta a cambios cada vez mas acelerados e intensos en el ambiente, en las
organizaciones y en las personas, el mundo moderno se caracteriza por
tendencias que incluyen globalizacin , tecnologa, informacin, conocimiento,
servicio, nfasis en el cliente, calidad, productividad y competitividad, todas
estas tendencias afectan y afectaran siempre la manera como las organizaciones

utilizan a las personas.
Desafos del tercer milenio.

Globalizacin
Tecnologa
Informacin
Tendenci
as
actuales
del
mundo
modern
o
Conocimiento
Servicios
Gestin
del
talento
humano
nfasis en el
cliente
Calidad
Productividad
Competitividad
NUEVOS PAPELES DE LA FUNCIN DE RH:

El RH atraviesa profundos cambios. Las funciones asumidas por los profesionales
de RH son mltiples, puesto que deben desempear papeles operacionales y con
simultaneidad estratgico, en consecuencia necesitan ser vigilantes y socios al
mismo tiempo. El rea RH debe focalizar no solo las actividades o el trabajo por
realizar, sino tambin las metas y los resultados para establecer los papeles y las
actividades de los socios de la organizacin.
ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO Y DEL CAPITAL INTELECTUAL:
En la era de la informacin que actualmente estamos aprendiendo a vivir, los
cambios que ocurren en las empresas no son solo estructurales si no tambin
cambios culturales y de comportamiento que transforman la funcin de las
personas que participan en ellos. Todos estos cambios no pueden pasar
inadvertidos para la ARH, adems estn ocurriendo en el rea de ARH y
provocando una profunda transformacin en las caractersticas del rea. La ARH
esta desplazndose con rapidez del antiguo contexto industrial clsico
y
neoclsico. Que provoco el movimiento de relaciones industriales que sirvi para
situarse a un nuevo contexto que ser su futuro nicho de operaciones.
De todo esto los gerentes pasan a asumir nuevas habilidades conceptuales y
tcnicas, desarrollar habilidades humanas para tratar con sus equipos de trabajo.
RESUMEN
La ARH es una de las reas ms afectadas por los cambios que ocurren en el
mundo moderno, el siglo XX propicio la aparicin de tres eras distintas. La era de
la industrializacin clsica de relativa estabilidad, impuso un modelo jerrquico,
funcional y departamentalizado de estructura organizacional; fue la poca de las
relaciones industriales. La era de la industrializacin neoclsica de relativo

cambio y transformacin, impuso el modelo hibrido, doble y matricial de
estructura organizacional. Fue la poca de la administracin de los recursos
humanos. La era de la informacin, de gran cambio e inestabilidad, est
imponiendo el modelo orgnico y flexible de estructura organizacional en que
prevalecen los equipos multifuncionales de trabajo. Es la poca de la gestin del
talento humano y con las personas. En la actualidad la preocupacin de las
organizaciones se orienta hacia la globalizacin, las personas, el cliente, los
productos y servicios, el conocimiento los resultados y la tecnologa, los cambios
de transformaciones en el rea de RH son intensos y predomina la importancia
del capital humano e intelectual. Los nuevos roles de la funcin de RH se definen
en 4 ejes: estrategias de RH, infraestructura, contribucin de los empleados y
cambio organizacional.
1. Cules son las nuevas exigencias de la ARH.
2. Cules son las nuevas caractersticas de la ARH.
3. Como son los nuevos papeles de la funcin de ARH.
4. Cules son los desafos del tercer milenio.
5. Tres caractersticas de la gestin del talento humano.
6. Como era la administracin de personas en esa poca.
7. Cules son las caractersticas organizaciones de las era de la informacin.
8. Cules son las preocupaciones de las organizaciones respecto al futuro.
ACTIVIDADES
1. Relacione las eras del Siglo XX (Industrializacin Clsica, Neoclsica,
Informacin) con el enfoque: Relaciones industriales, Recursos Humanos,
Gestin con personas.
BIBLIOGRAFIA
-
Tomado de Dave Ulrich, op.cit, pp.48-53

Mathew J. Kiernan, mandamientos de la administracin, 1998
Fuente de Idalberto Chiavenato op. Cit.70
Centro de lucro sao pablo 1992
Tomado thomas A. 1997
CAPITULO III
PLANEACION ESTRATEGICA DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

OBJETIVO
Definir el ambiente de las empresas y sus caractersticas principales.

Reconocer las clases de ambiente organizacional y la dinmica ambiental.
Sealar las caractersticas organizaciones adecuadas para enfrentar los
diversos ambientes de negocios.
Definir los conceptos de misin, visin, objetivos y estrategia corporativa.
Comprender los diversos modos de planeacin de personal.
Definir los ndices de ausentamiento y rotacin de personal.
MISION:
Las organizaciones existen para cumplir algn propsito. Todas las
organizaciones tienen una misin que cumplir, lo cual significa recibir un recargo,
la misin que representa la razn de la existencia de una organizacin, es la
finalidad o el motivo que condujo a la creacin de la organizacin y al que debe
servir.
VISION:
Imagen que la organizacin tiene de s misma y de su futuro. Es el arte de verse
proyectada en el tiempo y el espacio. Toda organizacin debe tener una visin
apropiada de sus misma, de los recursos de dispone, del tipo de relacin que
desea mantener con sus clientes y mercados, de lo que se quiere hacer para
satisfacer las necesidades y preferencias de los clientes, de cmo alcanzar los
objetivos organizacionales, de las oportunidades y retos que debe enfrentarse de
sus principales agentes, de la fuerza que la impulsaron y en qu condiciones
opera.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES:
Es el resultado deseado que se pretende alcanzar. Si la misin organizacional
proporciona la visin para un futuro, esta ofrece las bases para la definicin de
los objetivos organizacionales, los objetivos deben satisfacer seis criterios:
1. Estar focalizado
2. Ser coherente
3. Ser especficos
4. Ser medibles
5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo
6. Ser alcanzables
Existe tres tipo de objetivos: rutinario, innovadores, perfeccionamiento
ESTRATEGIA CORPORATIVA:
Se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en relacin con el
ambiente que la circunda. Esta estrategia incluye los siguientes aspectos:
1. Definir por el nivel institucional de la organizacin.
2. Esta proyectada a largo plazo y define el futuro de la organizacin
3. Incluye la empresa como una totalidad
4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional
La estrategia parte de los objetivos estratgicos de la misin y la visin que se
pretenden llevar a cabo y est orientada por dos tipos de anlisis: que primero es
el anlisis ambiental, para ver y analizar las oportunidades y las amenazas que
deben neutralizar o evitarse.
La estrategia corporativa representa la manera como se comporta la empresa
frente al ambiente que la rodea, buscando aprovechar las oportunidades
potenciales del ambiente y neutralizar las amenazas potenciales que rondan sus
negocios.
La estrategia corporativa es un conjunto de maniobras desarrolladas en un
ambiente competitivo para aprovechar las oportunidades externas y evitar las
amenazas ambientales, al mismo tiempo que se aplican con ms intensidad las
fortalezas internas y se corrigen por la empresa para enfrentar las turbulencias
externas y aprovechar sus recursos de la mejor manera posible.
Las estrategias deben funcionar como un programa global para la consecucin de
objetivos organizacionales, recibir la aprobacin general y ser capaz de motivas e
involucrar a todos los colaboradores de la organizacin.
Etapas de la administracin estratgica.

1
Definir
el negocio
y desarrollar
el sentido
de misin
Definir la visin y
establecer
los objetivos
Formular una
estrategia para
alcanzar
los objetivos
estratgicos
Ejecutar
la estrategia
5
Evaluar
los resultados
y aplicar
las correcciones
necesarias
PLANEACIN ESTRATEGICA DE RH:

Uno de los aspectos ms importantes de la estrategia corporativa es su
articulacin con la funcin de gestin del talento humano. Es como traducir los
objetivos y las estrategias corporativas en objetivos y estrategias de RH, lo cual
se logra mediante la planeacin estratgica RH. La planeacin estratgica RH
debe ser parte integrante de la planeacin estratgica de la organizacin.
MODELOS DE PLANEACION DE RH:

La planeacin estratgica de RH puede formularse y disearse despus, aislada o
integrada a la planeacin estratgica de la empresa. Cuando la planeacin
estratgica RH se elabora despus de la planeacin estratgica de la empresa y
busca adaptarse a ella para contribuir a su ejecucin, recibe el nombre de
planeacin adaptiva de RH. Cuando la planeacin estratgica RH la elaboran
aisladamente los especialistas del rea, sin preocupacin alguna y sin relacin
con la planeacin estratgica de la organizacin, como planeacin introvertida y
orientada hacia la funcin de RH, recibe el nombre de planeacin autnoma y
aislada de RH. Ninguna de las dos, planeacin adaptiva y autnoma funciona
bien cuando no estn perfectamente integradas al plan corporativo.
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACIN DE RH:
Es muy comn que especialistas de RH hagan clculo matemtico sencillo
relacionado con la fuerza laboral de la organizacin. Si la jornada semanal de
trabajo equivale a 40 horas y su el nmero de empleados de una organizacin es
1000 se supone que 40 mil es el nmero de horas hombre trabajadas en la
semana. Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se espera de
ellas, puesto que se atrasan o faltan al trabajo, pierden das atendidos en el
horario de servicios, sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones cada 12
meses. Por ello es necesario tener en cuenta los ndices de ausentismo y de
rotacin de personal para elaborar la planeacin de RH.
RESUMEN
Se dice que las organizaciones no existen al azar, si no que tienen una misin
que cumplir. Misin es un encargo que se recibe, la razn de la existencia de una
organizacin. La misin sirve de propsito orientador de las actividades de una
organizacin y de aglutinador de los esfuerzos de sus miembros. La misin define
el credo de la organizacin y la visin define lo que la organizacin pretende ser
en el futuro. La visin es el proyecto de lo que la organizacin desea hacer, es
decir cules son sus objetivos ms importantes. Objetivo es el resultado que se
pretende alcanzar en determinado periodo. Los objetivos organizacionales
pueden ser rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento. Con base en los
objetivos, se fija la estrategia adecuada para alcanzarlo. Estrategia corporativa
es el comportamiento global e integrado de la empresa frente al ambiente
externo. La estrategia se formula tomando como base la misin, visin, los
objetivos organizacionales, el anlisis ambiental (lo que hay en el ambiente) y el
anlisis organizacional (lo que se tiene en la empresa), para definir lo que debe
ejecutarse. Estrategia es la manera racional de aprovechar las oportunidades
externas y neutralizar las amenazas externas, as como aprovechar las fortalezas
potenciales internas y neutralizar las debilidades potenciales internas. A partir de
la estrategia, se define la planeacin estratgica, que puede ser conservadora,
optimizadora o prospectiva, y tomando como base la planeacin estratgica de la
organizacin, se define planeacin estratgica de RH que puede ser adaptable,
autnoma o integrada. Adems, la planeacin estratgica de RH puede adoptar
una estrategia defensiva y conservadora, prospectiva y ofensiva y optimizadora y
analtica. Los modelos de planeacin de RH pueden basarse en la bsqueda
estimada del producto o servicio, en segmentos de cargos, en la sustitucin de
cargos clave, en el flujo de personal o en la planeacin integrada. Los factores

principales que intervienen en la planeacin de RH son el ausentismo, la rotacin
y los cambios de requisitos para la fuerza laboral.
AUTOEVALUACIN INFORMATIVA:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Defina misin organizacional y de ejemplos

Defina visin organizacional y de ejemplos
Qu papel cumplen los lemas de las organizaciones
Defina los objetivos organizacionales y de ejemplos
Cul es la misin y visin en la estrategia corporativa
Explique las tres orientaciones de la planeacin estratgica
Cules son los factores que intervienen en la planeacin de RH
Como se comporta la estrategia frente a las oportunidades y amenazas
externas y a las fortalezas y debilidades internas
9. Defina planeacin estratgica RH
ACTIVIDADES
1. Genere una planeacin estratgica de Recursos Humanos basado en un
caso empresarial de su regin.
BIBLIOGRAFIA:
-
Tomado de Luis R. Gmez Meja 1995

Susan R. Rhodes y Richard M. Steers 1990
Adaptado de Luis R. Gmez - 1995
Idalberto Chiavenato Sao Paulo-1999
Bruce D. Henderson - 1991
CAPITULO IV
RECLUTAMIENTO DE PERSONAS
OBJETIVO
Describir el mercado laboral y sus caractersticas

Describir el mercado de recursos humanos y sus caractersticas
Definir el concepto de reclutamiento de personas
Conocer las modalidades de reclutamiento internos o externos
Describir las tcnicas de reclutamiento externo
Evaluar los resultados del reclutamiento
MERCADO LABORAL:
Es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre
quienes ofrecen un producto o servicio y los que buscan un producto o servicio.
El mecanismo de oferta y demanda es la caracterstica principal de todo
mercado. El mercado laboral est compuesto de las ofertas de oportunidades de
trabajo de las diversas organizaciones. Toda organizacin, en la medida en que
ofrece oportunidad de trabajo, es parte integrante del mercado laboral.
El mercado laboral experimenta regulaciones y restricciones que se estudiaran
ms adelante. La convivencia entre el mercado laboral t la legislacin laboral no
siempre es posible pues, por un lado, existen fuerzas que desean aumentar y
endurecer las restricciones impuestas por la legislacin laborar al mercado
laboral para que la sociedad sea ms solidaria y por otra parte, existen fuerzas
que prefieren la libertas de mercado para que la iniciativa privada fomenta una
sociedad ms prospera.
Segmentacin del mercado de RH
Ambiente
organizacio
nal
Mercado de
RH
Directore
s
Administrador
es
Ingeniero
s
Gerentes
Abogado
s
Especialist
as
Economist
as
Tcnicos
Emplead
os
Supervisor
ess
MERCADO DE RH:
Si el mercado laboral se refiere a las oportunidades de empleo y vacantes de las
empresas, el mercado de recursos humanos (MRH) es el reverso de la moneda,
pues se refiere al conjunto de candidatos al empleo. El MRH, o mercado de
candidatos, se refiere a los contingentes de personas dispuestas a trabajar o
estn trabajando, pero quieren buscar otro empleo. El MRH est constituido por
personas que ofrecen habilidades, conocimientos y destrezas. Como todo
mercado el MRH puede fraccionarse para facilitar el anlisis y la penetracin.
Intercambio entre mercado laboral y mercado de RH.
Mercad
o de RH
Candidato
Cargos
s
ocupad
disponible
os
RECLUTAMIENTO:
s
Mercad
o
laboral
Vacantes
disponibl
es
CONCEPTO DE
Organizacin de conjunto de candidatos calificados, conjunto de tcnicas y
procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados
y
capaces de ocupar cargos en la organizacin, es el proceso de generar un
conjunto de candidatos especifico calificado para disputarlo. El mercado en que
la organizacin trata de buscar los candidatos puede ser interno, externo o una
combinacin de ambos.
TECNICAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO:
Mientras el reclutamiento interno se enfoca en un contingente conocido de
empleados internos, el reclutamiento externo se enfoca en un enorme
contingente de candidatos desimanados en el MRH, su campo de accin es
inmenso y sus seales no siempre son bien percibidas por los candidatos. Por ello
el reclutamiento externo utiliza diversas tcnicas para influir en los candidatos y
atraerlos, pues se trata de escoger los medios ms adecuados para llegar al
candidato ms deseado.
El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de
empleo o presenta su curricular vitae a la organizacin.
EVALUACION DE LOS RESULTADOS DEL RECLUTAMIENTO:
El reclutamiento no es una actividad que pueda ser aislada de la estrategia de la
empresa. Como los negocios cambian y surgen nuevas funciones cada da, es
indispensable contar con personas flexibles, capaces de adaptarse a esos
cambios constantes. De ah el lema de muchas empresas: reclute hoy en
ejecutivo de maana. En Gessy Lever, los directores de sus divisiones se dedican
a proyectar en futuro del negocio para la prxima dcada, pues existe el peligro
de contratar empleados que no sern idneos en los prximos cinco aos,
cuando estarn ascendiendo en el cuadro de la compaa.
El desafo principal del reclutamiento es agregar valor a la organizacin y a las
personas. Como toda actividad importante el reclutamiento debe proporcionar
resultados a ambas partes. El reclutamiento debe llegar a ser una parte
significativa del MRH. Cuanto ms candidato llegue tanto mejor ser el
reclutamiento.
RESUMEN
El reclutamiento forma parte del proceso de incorporar personas a la
organizacin. Mediante el reclutamiento, la organizacin que forma parte del
mercado laboral comunica a los candidatos que forman parte del mercado de
recursos humanos la oferta de oportunidades de empleo. El mercado laboral est
conformado por las ofertas de oportunidades de trabajo que hacen las
organizaciones y est influenciado por varios factores, puede presentar
situaciones que varan de predominio de la oferta o la demanda de empleo. Con
la modernizacin y globalizacin, el empleo presenta un nuevo perfil. El MRH se
refiere al conjunto de candidatos al empleo. Puede segmentarse para facilitar la
penetracin. Tanto el mercado laboral como el mercado de recursos humanos,
dos caras de la misma moneda, influyen en el comportamiento de las
organizaciones y las personas. En este contexto, el reclutamiento es el conjunto
de actividades diseadas para atraer un conjunto de candidatos calificados hacia
una organizacin. El reclutamiento puede ser interno o externo. Las tcnicas de
reclutamiento externo son avisos en peridicos y revistas, agencias de
reclutamiento, contactos con escuelas, universidades y gremios, carteles o avisos
en sitios visibles, presentacin de candidatos por recomendacin de empleados,
consulta en el archivo de candidatos y base de datos de candidatos. El curriculum
vitae es la tarjeta de visita de los candidatos. La evaluacin de los resultados del
reclutamiento es indispensable para verificar la relacin costo-beneficio de esta
importante actividad.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Defina mercado laboral y sus caractersticas principales

Describa el mercado laboral cuando predomina a la oferta o la demanda
Defina reclutamiento de personas
Como estructurara el proceso de reclutamiento para su empresa
Como elaborara su curriculum vitae
Elabore un formulario de solicitud de empleo para su empresa
ACTIVIDADES
1. Elabore el proceso de reclutamiento
empresariales de su regin.
BIBLIOGRAFIA
- Edward J. Amadeo -1998
considerando
los
aspectos
Tomado de Leonardo Attuch 1997

Steven Davis. Job-1996
CAPITULO V
SELECCIN DE PERSONAS
OBJETIVO
Definir el proceso de seleccin y sus caractersticas

Comprender como mejorar la seleccin de personas
Describir las diferentes tcnicas de seleccin
Comprender las tendencias actuales en el proceso de seleccin
Evaluar los resultados del proceso de seleccin
CONCEPTO DE SELECCIN DE PERSONAS:

La seleccin de personas funciona como un filtro que permite que solo algunas
personas puedan ingresar en la organizacin; las que presenten caractersticas
deseadas por la organizacin. La seleccin busca los candidatos entre varios
reclutados ms adecuados para los cargos de la organizacin, con el fin de
mantener o aumentar la eficiencia y desempeo del personal, as como la
eficacia de la organizacin. En el fondo, est en juego el capital intelectual de la
organizacin, que la seleccin debe preservar o enriquecer.
Modelos
candidatos
de
admisin
Modelo de admisin
forzosa
Un candidato para
una vacante
Modelo de seleccin
Varios candidatos para
una vacante
Modelo de
clasificacin
Varios candidatos para
varias vacantes
forzosa,
seleccin
calificacin
C
C
C
C
C
C
V
V
V
de
BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAS:

La seleccin de personal es un sistema de comparacin y eleccin (toma de
decisiones). Por consiguiente, debe apoyarse en algn patrn o criterio para
alcanzar cierta validez en la comparacin. El patrn o criterio de comparacin y
eleccin debe formularse a partir de la informacin sobre el cargo que debe
cubrirse y sobre los candidatos que se presentan. As, el punto de partida para el
proceso de seleccin de personal es la obtencin de informacin significativa
sobre el cargo que debe cubrirse.
Identificacin de las caractersticas personales del candidato.
Ejecucin
de la tarea en
s
Identificaci
n
de las
caractersti
cas
personales
del
candidato
Interdepende
ncia
con otras
tareas
Interdepende
ncia
con otras
personas
Inteligencia general
Atencin concentrada en los
detalles
Aptitud numrica
Aptitud verbal
Aptitud espacial
Razonamiento deductivo o
inductivo
Atencin dispersa y amplia
Visin de conjunto
Facilidad de coordinacin
Espritu de integracin
Resistencia a la frustracin o al
fracaso
Iniciativa propia
Relaciones humanas
Habilidad interpersonal
Colaboracin y cooperacin
Cociente emocional
Liderazgo
Facilidad de comunicacin
TECNICAS DE SELECCIN:
Obtenida la informacin bsica respecto del cargo que se debe cubrir, tambin se
debe obtener informacin respecto de los candidatos que se presentan. El paso
siguiente es la eleccin de las tcnicas de seleccin se agrupan en cinco
categoras: entrevista, prueba de conocimiento o capacidad, pruebas
psicomtricas, pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin.
Las tcnicas de seleccin permiten rastrear las caractersticas personales del
candidato a travs de muestras de su comportamiento. Una buena tcnica de
seleccin debe tener ciertos atributos como rapidez y confiabilidad. Adems debe
ser el mejor mecanismo de prediccin del buen desempeo futuro del candidato
en el cargo.
Tcnicas de incidentes crticos para el cargo.

Caractersticas deseables
Cordialidad en el trato con las
personas
Facilidad para establecer
relaciones
Deseos de agradar al cliente
Resistencia a la frustracin
Aptitud verbal
Excelente memoria
Facilidad para trabajar en equipo
Concentracin visual y mental
Caractersticas no deseables
Irritabilidad
Introversin exagerada
Impaciencia
Poco control emocional
Dificultad de expresin
Dificultad para relacionarse
Mala memoria
Dispersin mental
Inhabilidad numrica
PROCESOS DE SELECCIN DE PERSONAS:

La seleccin de personas es un proceso de varias etapas o fases secuenciales
que atraviesan los candidatos. Los candidatos que superan los obstculos
continan hacia las etapas siguientes. Si no consiguen superar las dificultades,
son rechazados y salen del proceso. En las etapas inciales se aplican las tcnicas
ms sencillas, econmicas y fciles; en las finales, se aplican las tcnicas ms
costosas y sofisticadas. El proceso de seleccin utiliza generalmente la
combinacin de varias tcnicas y procedimientos que varan de acuerdo con el
perfil y la complejidad del cargo vacante. La organizacin utiliza varias tcnicas
de seleccin para obtener la informacin necesaria de los candidatos.
Proceso de Seleccin de personas.

Descripcin y
anlisis
del cargo
Estndares
de desempeo
Deseados para
cada actividad
Actividades que
deben ejecutarse
Responsabilidades
Especificacin de las caractersticas de las personas

Relacin de las caractersticas personales necesarias.
Comparaci
n
para
verificar la
educacin
Rechazo = + = Aprobacin
Fuentes
de informacin
sobre el
candidato
Formulario lleno
Test de seleccin
Referencias
Decisin
Proceso de seleccin de personal

Entrada
Candidatos
atrados
por el
reclutamient
o
Procesamient
o
Aplicacin de las
tcnicas
de seleccin
Entrevistas
Pruebas de
conocimientos
Pruebas psicomtricas
Pruebas de
personalidad
Tcnicas de simulacin
Salida
Candidatos
seleccionado
s
enviados
al gerente
EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIN DE PERSONAS:

Existen varios procedimientos de seleccin, que se pueden combinar de diversas
maneras. Cada organizacin necesita determinar los procesos y procedimientos
de seleccin ms adecuados que proporciona los mejores resultados. El proceso
de seleccin debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia radica en hacer

correctamente las cosas: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimiento
validas y precisas, dotar rapidez y agilidad la seleccin, contar con un mnimo
costos operacionales, involucrar a las gerencias y sus equipos en el proceso de
seleccin de candidatos etc. La eficacia reside en alcanzar resultados y objetivos,
saber traer los mejores talentos para la empresa y sobre todo lograr que la
empresa mejore cada da con la nueva adquisicin de personal.
Las cinco categoras de tcnicas de seleccin de personal.

Entrevista de
seleccin
Pruebas
de conocimientos
o de capacidad
Pruebas
psicomtricas
Entrevista dirigida (con derrotero o guin

preestablecido)
Entrevista libre (sin derrotero definido)
Generales
Especfica
s
Proyectivas
Inventario
s
Tcnicas
de simulacin
Conocimientos tcnicos
Cultura profesional
Generales
Especficas
Pruebas de
aptitud
Expresivas
Pruebas
de personalidad
Cultura general
Lenguas
PMK
Rorschach
Prueba de rbol
TAT
de motivacin
de intereses
Psicodrama
Dramatizacin (Role Playing)
Entrevista como proceso de comunicacin.

Entradas:
Entrevistador
(encargado de tomar
decisiones)
Preguntas
Estmulos
Entrevistado
(caja negra)
Salidas:
Respuestas
Reacciones
Retroalimentaci
n
RESUMEN
Despus de reclutamiento, sigue la seleccin en los procesos de incorporacin
de personas a la organizacin, seleccin es el proceso de escoger los mejores
candidatos para la organizacin, en el fondo, la seleccin es un proceso de
comparacin, decisin y eleccin; as mismo es responsabilidad de lnea y
funcin de staff. Entre los modelos de aceptacin forzosa, seleccin y
clasificacin de candidatos, este ltimo es el ms indicado, las bases para
seleccionar personal son la informacin sobre el cargo obtenido de la descripcin
y anlisis del cargo, tcnico de incidentes crticos, solicitud de personal, anlisis
del cargo en el mercado e hiptesis de trabajo. La aplicacin de tcnicas de

seleccin para recoger informacin sobre el candidato. Las principales tcnicas
de seleccin son la entrevista, las pruebas de conocimiento o de capacidad, las
pruebas psicomtricas, las pruebas de personalidad y las tcnicas de simulacin.
La entrevista es la tcnica ms utilizada, a pesar de ser bastante subjetiva y
requerir el entrenamiento de los entrevistadores. Las pruebas de conocimiento o
de capacidad se pueden clasificar segn la forma de aplicacin (orales, escritas o
de realizacin), (el alcance pruebas generales y especificas) y la organizacin
(pruebas tradicionales u objetivas). Las pruebas sicomtricas miden las
aptitudes. Las tcnicas de simulacin (role playing, dramatizacin etc.) se
emplean como complemento del diagnostico. El proceso de seleccin es una
secuencia de etapas que tiene varias alternativas. La evaluacin de los
resultados de seleccin es importante para determinar el costo operativo y los
beneficios ofrecidos.
AUTOEVALUACIN INFORMATIVA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
En qu consiste la seleccin de personas

Explique la seleccin como proceso comparacin
Porque la seleccin es una responsabilidad de lnea y funcin de staff
Explique la seleccin como proceso de decisin y eleccin
Cules son las alternativas de entrevista de seleccin
Como se llevara a cabo una entrevista de seleccin
Explique las ventajas y desventajas de la entrevista
Cules son las tres caractersticas especificas de las pruebas psicomtricas
ACTIVIDADES
1. Elija una empresa de su entorno para realizar una comparacin terico
prctico de seleccin de personal.
BIBLIOGRAFIA
-
Maria teresa Gomes edicin 1998

Tom peters Barcelona 1989
L.L. Thurstone -1941
CAPITULO VI
ORIENTACION DE LAS PERSONAS

OBJETIVO
Comprender los procesos de aplicacin de personas en la organizacin.

Describir la cultura organizacional y sus diferentes niveles.
Comprender como se puede cambiar la cultura organizacional.
Conocer las caractersticas de la cultura exitosa.
Definir socializacin organizacional.
Describir los diversos medios de integracin de las personas a la
organizacin.
Comprender los procesos de socializacin organizacional.
CULTURA ORGANIZACIONAL:
La cultura organizacional, en el estudio de las organizaciones cultura equivale al
modo de vida de la organizacin en todos sus aspectos: como ideas, creencias,
costumbres, reglas tcnicas, etc. Todos los seres humanos estn dotados de
cultura. Toda persona tiende a ver y juzgar las otras culturas desde el punto de
vista de la suya de ah nace el relativismo; las creencias y comportamientos solo
se puede comprender en relacin con su contexto cultural.
La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hbitos y
creencias establecidos a travs de normas, valores, actitudes y expectativas
compartidos por todo los miembros de la organizacin; el sistemas de
significados compartidos por todos los miembros, que distinguen una
organizacin. La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera
de negociar, tratar a sus clientes y empleados en el grado de autonoma o
libertar que existe en sus unidades u oficinas y el grado de lealtad de los
empleados.
Cada organizacin cultiva y mantiene su propia cultura; por este motivo, algunas
empresas son conocidas por sus peculiaridades.
La cultura organizacional puede ser fuerte o dbil. Es fuerte cuando sus valores
son compartidos intensamente por la mayora de los empleados influye
comportamiento y expectativas. La cultura expresa la identidad
de la
organizacin, se construye con el curso del tiempo e impregna todas las
prcticas. En consecuencia los miembros de la organizacin aprenden,
transmiten y comparten la cultura. En otros trminos, la cultura organizacional
representa las normas informales no escritas que orientan el comportamiento y
las acciones diarias de los miembros de una organizacin para alcanzar los
objetivos organizacionales. Para conocer mejor la organizacin la cultura debe
alinearse con otros aspectos de las decisiones y acciones de la organizacin por

ejemplo: planeacin, organizacin, direccin y control.
Iceberg de la cultura organizacional.
Aspectos formales y abiertos

Estructura organizacional
Ttulos y descripciones de cargos
Objetivos y estrategias
Tecnologas y prcticas operacionales
Polticas y directrices de personal
Mtodos y procedimientos
Medidas de productividad fsica y
financiera
Aspectos informales y ocultos
Estndares o patrones de influencia y de
poder
Percepciones y actitudes de las personas
Sentimientos y normas grupales
Valores y expectativas
Patrones de interaccin informal
Normas grupales
Relaciones afectivas
Componentes
visibles
observables
pblicamente,
orientados
hacia aspectos
operacionales
y de tareas.
Componentes
invisibles
y encubiertos,
afectos
y emocionales,
orientados
hacia aspectos
sociales
y psicolgicos.
COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Toda cultura se presenta en tres diferentes niveles: artefactos, valores
compartidos y presupuestos bsicos:
1. ARTEFACTOS: Constituye el primer nivel de la cultura, el ms superficial,
visible y perceptible. Artefactos son los elementos concretos que cada
uno ve, oye y siente cuando se encuentra con una organizacin. Incluye
los productos, servicios y estndares de comportamiento de los miembros
de una organizacin. Los artefactos son todos los elementos o eventos que
nos pueden indicar visual o auditivamente, como es la cultura de la
organizacin.
2. VALORES COMPARTIDOS: Constituyen el segundo nivel de la cultura. Son
los valores destacados que se tornan importantes para las personas, los
cuales definen las razones para hacer lo que hacen. Sirven como
justificaciones aceptadas por todo los miembros. En muchas culturas
organizacionales, los valores son creados originalmente por los fundadores
de la organizacin.
3. PRESUPUESTOS BASICOS: Constituyen el nivel mas intimo, profundo y
oculto de la cultura organizacional. Son las creencias inconscientes,
percepciones, sentimientos y presupuestos dominantes en las personas. La
cultura prescribe la manera de hacer las cosas en la organizacin, muchas
veces a travs de presupuestos no escritos y ni siquiera hablados.
SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL:
La misin, la visin, los objetivos organizacionales y la cultura constituyen el
contexto complejo en que trabajan y se relacionan las personas en las
organizaciones. Es normal que la organizacin trate de adaptar las personas a
ese contexto, en especial las que apenas ingresan en la organizacin: los nuevos
empleados. Aqu entramos en el campo de la socializacin organizacional.
Las dos caras de la adaptacin mutua entre personas y

organizaciones
Socializacin
organizacional
La organizacin
adapta las personas
a sus
conveniencias
Personalizacin
Las personas
adaptan
la organizacin
a sus conveniencias
METODOS DE SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL:

Las organizaciones requieren promover la socializacin de sus nuevos miembros
e integrarlos de manera adecuada en su fuerza laboral. En algunas de ellas, la
socializacin es contundente, como las bromas que se hace a los novatos en las
escuelas y universidades. En las empresas, la socializacin busca crear un
ambiente inmediato de trabajo favorable y receptivo durante la fase inicial del
empleo, pero nadie es lanzado al foso de los leones para que se defienda por s
mismo en un ambiente desfavorable. Por el contrario, la socializacin busca
allanar el camino. Los mtodos de socializacin organizacional ms utilizados
son:
Proceso selectivo
Contenido del cargo
Supervisor como tutor
Grupo de trabajo
Programa de integracin
Mtodos de socializacin organizacional
Asuntos
organizacionales
Beneficios ofrecidos
Relaciones
Deberes del nuevo

miembro
Misin y objetivos globales de la organizacin

Polticas y directrices de la organizacin
Estructura de la organizacin y sus unidades
organizacionales
Productos y servicios ofrecidos por la organizacin
Reglas y procedimientos internos
Procedimientos de seguridad en el trabajo
Distribucin fsica e instalaciones que utilizar el nuevo
miembro
Horario de trabajo, de descanso y de comedor
Das de pago y de anticipos salariales
Programa de beneficios sociales ofrecido por la
organizacin
Presentacin a los superiores y a los colegas de trabajo
Responsabilidades bsicas confiadas al nuevo empleo
Visin general del cargo
Tareas
Objetivos del cargo
Metas y resultados que deben alcanzarse
VENTAJAS DEL PROGRANA DE SOCIALIZACION:

La orientacin de las personas cumplen varios propsitos: busca enviar mensajes
claros y proporcionar informacin respecto a la cultura de la organizacin, del
cargo que se debe ocupar y de las expectativas frente al trabajo. El programa de

orientacin busca alcanzar los siguientes objetivos:
Reducir las ansiedad de las personas

Reducir la rotacin
Economizar tiempo
Para desarrollar expectativas realistas.
RESUMEN
Los procesos de aplicacin de personas incluyen la integracin y la orientacin de
las personas modelado de cargos y evaluacin de desempeo. La orientacin de
las personas es el primer paso para emplearlas en los cargos de la organizacin e
incluye la aculturacin, es decir, la adaptacin a la cultura organizacional. Cada
organizacin tiene su propia cultura corporativa, que se refiere al conjunto de
hbitos y creencias establecido a travs de normas, valores, actitudes y
expectativas compartidas por los miembros de la organizacin. Algunos aspectos
de la cultura son formales y abiertos, mientras otros son informales y
permanecen ocultos, como en un iceberg. La Cultura se presenta en varios
niveles: artefactos, valores compartidos y presupuestos bsicos. Puede ser fuerte
o dbil, adaptable o no adaptable, es decir, conservadora. En el fondo existe la
doble necesidad de estabilidad y adaptabilidad de la cultura. Los empleados
aprenden la cultura a travs de varias maneras: historias, rituales y ceremonias,
smbolos materiales y lenguaje. La socializacin organizacional significa la
adaptacin de las personas a las culturas de la organizacin. Los mtodos de
socializacin organizacional ms utilizados son el proceso de seleccin, el
contenido del cargo, el supervisor como tutor, el grupo de trabajo y el programa
de integracin, es el mas utilizado. Las ventajas del programa de integracin son
varias: reduccin de la ansiedad de las personas, reduccin de la rotacin, ahorro
de tiempo y ajuste de las expectativas.
1. Defina la orientacin de las personas en el contexto de la aplicacin de
personas
2. Explique la cultura organizacional y define cultura fuerte y cultura dbil
3. Que significa valor
4. Se puede cambiar la cultura organizacional, explique por que
5. Como aprenden los empleados la cultura organizacional
6. Cules son los mtodos de socializacin organizacional
7. Cules son las condiciones para cambiar una cultura organizacional
8. Cules son los componentes de la cultura organizacional, explquelos
9. Cules son las caractersticas de las culturas exitosas , explique la
respuesta
ACTIVIDADES
1. Genere la bienvenida de los trabajadores en una organizacin de su
entorno.

BIBLIOGRAFIA
-

CAPITULO VII
DISEO DE CARGOS
OBJETIVO
Definir el diseo, anlisis, descripcin y especificacin de cargos.
Comprender como afecta el diseo de cargos las polticas de RH.
Describir los mtodos de obtencin y recoleccin de datos sobre los
cargos.
Identificar las cinco dimensiones profundas de los cargos.
Comprender los diversos enfoques sobre diseo de cargos.
Conocer los enfoques actuales sobre diseo de cargos en el mundo
moderno.
CONCEPTO DE CARGO:
Las personas trabajan en las organizaciones desempeando determinado cargo.
En general, cuando se pretende saber qu funcin cumple una persona en la
organizacin se pregunta cul es el cargo que desempea, as se sabe que hace
en la organizacin y cul es su importancia y el nivel jerrquico que ocupa. Para
la organizacin el cargo es la base de la aplicacin de las personas en las tareas
organizacionales; para la persona, el cargo constituye una de las mayores
fuentes de expectativas y de motivacin en la organizacin. Cuando las personas
ingresan en la organizacin y durante su trayectoria profesional, siempre ocupan
algn cargo. El cargo es todas las actividades que desempea una persona.
Otra perspectiva, el cargo es una unidad de la organizacin y consta de un
conjunto de deberes y responsabilidad que lo separan y distinguen de los dems
cargos.
DISEO DE CARGOS:
El diseo de cargos incluye la especificacin del contenido de cada cargo, los
mtodos de trabajo y las relaciones con los dems cargos.
Contenido del cargo segn la descripcin de cargos
Qu hace?
Tareas y actividades
por ejecutar
Periodicidad:
diaria
semanal
mensual
anual
espordic
Cundo lo
hace?
a
A travs de:
Contenido
del cargo
Cmo lo
hace?
personas
mquinas y
equipos
materiales
datos e
informacin
Dnde lo
hace?
Por qu lo
hace?
Sitio y ambiente de trabajo
Objetivos del cargo

Metas y Resultados por
alcanzar
MODELOS DE DISEO DE CARGOS:

El diseo de cargo es tan antiguo como el trabajo humano. Desde que el ser
humano tuvo que dedicarse a cazar o pescar, aprendiendo a modificar su
desempeo para mejorarlo continuamente gracias a la experiencia acumulada
durante varios siglos. La tare se complico cuando fue aumentando y se
necesitaron ms personas para realizarla. No obstante jams se modifico la
situacin bsica del hombre que desempea tareas bajo la direccin de otros, a
pesar de los cambios sociales, polticos, econmicos, culturales y demogrficos
ocurridos durante la larga historia de la humanidad existen tres modelos de
diseos de cargos: clsico, humanstico y situacional. Se detalla as:
1. Modelo Clsico o Tradicional: diseo de cargo pregonado por los ingenieros
de la administracin cientfica a comienzos del siglo XX. Taylor, Gantt y
Gilbreth utilizaron ciertos principios de racionalizacin del trabajo para
proyectar cargos, definir mtodos estandarizados y entrenar a las
personas para obtener la mxima eficiencia posible. Los principales
modelos clsicos de diseo de cargo son:
1.1.
La persona como apndice de la maquina: la racionalidad es
tcnica, lgica y determinista. La tecnologa es primero; las personas
despus.
1.2. Fragmentacin del trabajo: para servir a la racionalidad tcnica, el
trabajo se divide y fragmenta, con el fin de que cada persona ejecute
solo una subtarea, sencilla y repetitiva.
1.3.
nfasis en la Eficiencia: cada obrero trabaja segn el mtodo, las
reglas y los procedimientos establecidos. Se programa el ritmo del
trabajo y este se mide a travs de estudios de tiempo y movimiento.
1.4.
Permanencia: El diseo clsico descansa en la suposicin de
estabilidad y mantenimiento del proceso productivo a largo plazo, que
es definitivo y est hecho para siempre. No se prevn cambios.
El diseo clsico funciona dentro del enfoque de sistemas cerrados: se
excluyen las variables del sistema, para que el resto funcione dentro de
una relacin determinista de causa y efecto. El diseo clsico se proyecto
para alcanzar las siguientes ventajas:
1.1.
Reduccin de Costos: Obrero con calificaciones y salarios mnimos.
1.2. Estandarizacin de las actividades: La homogeneidad facilita las
tareas de supervisin y el control, y permite mayor amplitud
administrativa.
1.3. Apoyo a la tecnologa: La aplicacin del principio de lnea de montaje
era la manera de obtener el mejor rendimiento de la tecnologa de la
poca.
2. Modelo Humanstico: El modelo Humanstico tambin se denomina modelo
de relaciones humanas, por que surgi del experimento llevado a la cabo
en Hawthorne, que origino la escuela de relaciones humanas en la dcada
de 1930. El movimiento humanista fue una reaccin pendular contra el
mecanismo de la administracin tradicional de la poca e intento sustituir

la ingeniera industrial por las ciencias sociales.
3. Modelo situacional o contingente: El modelo situacional representa el
enfoque ms amplio y complejo, porque considera tres variables
simultneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organizacin.
El modelo situacional se basa en 5 dimensiones esenciales que todo cargo
debe tener en mayor o menor grado:
Variedad
Autonoma
Significado de las tareas
Identidad de la tarea
Retroalimentacin
El enfoque situacional de diseo de cargos se anticipa al cambio y aprovecha sus
beneficios para ganar flexibilidad y adaptarse de manera creativa a nuevos
desafos y objetivos cuando el ambiente es dinmico y variable, y los cambios
son constantes e intensos.
ENRIQUECIMIENTO DE CARGOS:
El diseo situacional de cargos es dinmico y privilegia el cambio en funcin del
desarrollo personal del ocupante. En otras palabras, posibilita la adaptacin del
cargo al potencial de desarrollo personal de quien lo ocupa. Esta adaptacin
continua se realiza a travs del enriquecimiento de cargos, que significa
reorganizacin y ampliacin del cargo para proporcionar adecuacin al ocupante,
aumentar la satisfaccin intrnseca a travs de la variedad, la autonoma, el
significado de las tareas, la identidad con las tareas y la retroalimentacin.
El enriquecimiento vertical aade tareas ms complejas o atribuciones
administrativas del cargo, como planeacin, organizacin y control, al tiempo
que transfiere tareas ms sencillas a otro cargo de nivel menor.
La adecuacin del cargo al ocupante mejora la relacin de las personas y en la
cultura organizacional, mejorar la calidad de vida en el trabajo. Lo que se espera
del enriquecimiento de cargo es solo el mejoramiento de las condiciones de
trabajo sino, sobre todo, el aumento de la productividad y la reduccin de las
tasas de rotacin y de ausentismo del personal. El enriquecimiento de cargos
ofrece:
Elevada motivacin intrnseca del trabajo

Desempeo de alta calidad en el trabajo
Elevada satisfaccin con el trabajo
Reduccin de ausencias y desvinculacin.
Las personas que ejecutan trabajos interesantes y desafiantes estn ms

satisfechas con estos que con quienes ejecutan tareas repetitivas y rutinarias.
Los resultados del trabajo aumentan cuando estn presentes tres estado
psicolgicos crticos en las personas que ejecutan el trabajo:
Cuando la persona cree que el trabajo es significativo o tiene valor

Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo
Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer el trabajo
A pesar de los aspectos positivos y motivacin, el enriquecimiento de cargos

eventuales puede traer consecuencias indeseables y negativas.
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS:
No siempre el gerente de lnea o el profesional de RH disean los cargos. En
ocasiones, otros rganos se encargan del diseo de cargos; por ejemplo,
organizacin y mtodos o ingeniera industrial. Por consiguiente, muchas veces el
gerente de lnea o el especialista en RH necesitan saber cmo se disearon y
estructuraron los cargos. De ah la necesidad de describirlos y analizarlos.
Factores de especificacin en el anlisis de cargos
Requisitos
intelectuales
Requisitos
fsicos
Contenido
del cargo
Responsabilida
des
Condiciones
de trabajo
Instruccin necesaria
Experiencia anterior
Iniciativa
Aptitudes
Esfuerzo fsico
Concentracin visual
o intelectual
Destrezas o habilidades
Constitucin fsica
Supervisin de personas
Material, equipo o
herramientas
Dinero, ttulos o
documentos
Contactos internos o
externosfsico de trabajo
Ambiente
Riesgos de accidentes
METODOS DE RECOLECCIN DE DATOS SOBRE CARGOS:

Existen tres mtodos para obtener datos sobre los cargos:
cuestionario y observacin:
entrevista,
Mtodo de la entrevista:
La obtencin de datos acerca de los cargos se puede realizar a travs de
entrevistas, existe 3 tipos de entrevista: entrevista individual con cada
empleado, entrevista grupal con los empleados que ocupan el mismo
cargo y entrevista con el supervisor que conoce los cargos que se deben
analizar.
La entrevista es el ms utilizado de los mtodos para recolectar datos sobre los

cargos y determinar sus deberes y responsabilidades. Los principales temas
abordados en una entrevista caracterstica sobre cargos son:
1. Cul es el cargo que usted desempea
2. Qu hace usted
3. Cundo lo hace
4. Cmo lo hace
5. Porque lo hace
6. Cules son sus principales deberes y responsabilidades
7. En qu condiciones fsicas trabaja usted
8. Que escolaridad, experiencia y habilidad exige el cargo

9. Cules son los requisitos fsicos que el cargo exige
10.Quien es su superior inmediato
11.Quienes son sus subordinados
RESUMEN
La estructura de cargos est condicionada por el diseo organizacional en que
est contenida, los cargos forman parte de la estructura de la organizacin.
Cargo es la composicin de todas las actividades desempeadas por una persona
(ocupante), englobadas en un todo unificado que ocupa una posicin formal en
el organigrama. El diseo de cargos implica la especificacin del contenido de
los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos. El mas antiguo
modelo de diseo de cargos es el clsico o tradicional, elaborado por la
administracin cientfica y por los defensores de la burocracia. Se basa en el
modelo de sistemas cerrado, que acata la teora de la maquina, pues da a las
personas el mismo tratamiento que a las maquinas y los recursos fsicos. El
diseo clsico tiene ventajas y desventajas. El segundo modelo es el humanista,
desarrollado a partir de la experiencia de Hawthorne, preocupado solo por los
aspectos de contexto y no por el contenido de los cargos. El tercer modelo es el
situacional, que representa el enfoque ms amplio y actual. Se basa en las cinco
dimensiones esenciales del cargo: variedad autonoma, significado, identidad y
retroalimentacin. Estas cinco dimensiones provocan tres estados psicolgicos en
las personas: percepcin del significado, percepcin de las responsabilidades por
los resultados y conocimiento de los resultados del trabajo. El modelo situacional
permite el enriquesimiento de cargos, sea lateral u horizontal, para mantener el
ajuste del cargo a las demandas del crecimiento de personal del ocupante y
convertirlo en un factor motivacional intrnseco. La aplicacin de las cinco
dimensiones y los tres estados psicolgicos se logra a travs de seis conceptos
implementadores: tareas combinadas, unidades naturales de trabajo, relacione
directas con el cliente, carga vertical, retroalimentacin y grupos autnomos.
Para saber cmo se diseo el cargo existen, la descripcin y el anlisis de cargos.
La descripcin define que hace el ocupante, cuando, como, donde, y porque lo
hace, mientras el anlisis se preocupa por determinar los factores de
especificacin (requisitos intelectuales, fsicos, responsabilidad y condiciones de
trabajo). Los mtodos de anlisis de cargos son entrevista, cuestionario y
observacin. La descripcin y el anlisis de cargos sirven de base a todas las
actividades de RH.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Defina diseo de cargos

Como afecta la estructura organizacional los cargos de una organizacin
Defina descripcin de cargos y de ejemplos
Describa el cargo que usted ocupa en la actualidad
Analice el cargo que usted ocupa en la actualidad
Explique los mtodos de la observacin
Cules son las ventajas y las limitaciones del diseo clsico de cargos
ACTIVIDADES
1. Genere usted un Manual de Cargos de una empresa de su entorno.

BIBLIOGRAFIA
-

CAPITULO VIII
EVALUACION DEL DESEMPEO HUMANO

INDICADORES DE LOGRO:
OBJETIVO:
Definir el concepto de evaluacin de desempeo y sus potencialidades

Explicar la administracin por objetivos
Reconocer como puede trabajar el administrador con objetivos importantes
Mostrar los diversos mtodo de evaluacin de desempeo
Sealar las tendencias en el proceso de evaluacin de desempeo de las
personas
CONCEPTO DE EVALUACION DE DESEMPEO:

As como los profesores evalan constantemente el desempeo de los alumnos,
las organizaciones se preocupan por evaluar el desempeo de los empleados. En
pocas pasadas de estabilidad e inmutabilidad, la evaluacin de desempeo se
poda realizar a travs de esquemas burocrticos rutinarios, pues la rutina
burocrtica era la marca registrada de la poca. Con la llegada de los nuevos
tiempos de cambio transformacin e inestabilidad, el patrn burocrtico cedi el
lugar a la innovacin y la necesidad de agregar valor a la organizacin, a las
personas que trabajan en ella y a los clientes que se sirven de ella. La evaluacin
de desempeo recibe denominaciones variadas, como evaluacin del merito,
evaluacin de personal, informes de progreso, evaluacin de eficiencia individual
o grupal, etc. La evaluacin del desempeo es un proceso dinmico que incluye
al evaluado y su gerente y representa una tcnica de direccin imprescindible en
la actividad administrativa actual. En el fondo la evaluacin de desempeo
constituye un poderoso medio para resolver problemas de desempeo y mejorar
la calidad del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones.
QUIEN DEBE EVALUAR EL DESEMPEO:
La evaluacin de desempeo es un proceso de reduccin de incertidumbre y al
mismo tiempo de bsqueda de consonancia. La evaluacin redice la
incertidumbre del empleado al proporcionarle retroalimentacin de su
desempeo, y busca la consonancia por que permite intercambiar ideas para
lograr la concordancia de conceptos entre el empleado y su gerente. La
evaluacin del desempeo debe mostrar al empleado lo que las personas
piensan de su trabajo y de su contribucin a la organizacin y al cliente.
El principal interesado es el empleado. Casi siempre las organizaciones crean
sistemas e evaluacin centralizados en un nico rgano que monopoliza el
asunto.
En algunas organizaciones el proceso de evaluacin esta centralizado en una
comisin en otras el rgano de ARH centraliza y monopoliza el proceso de
evaluacin, algunas alternativas:
Autoevaluacin de desempeo.
El gerente
El empleado y el gerente
Equipo de trabajo
Evaluacin de 360
Evaluacin hacia arriba
Comisin de evaluacin de desempeo
El rgano RH
De quin es la responsabilidad de la evaluacin de desempeo?
rgano de
RH
Colegas
Clientes
internos
Jefe
inmediato
Empleado
Subordinado
s
Comisin
de
evaluacin
de
desempeo
Colegas
Clientes
externos
METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION DE DESEMPEO:

Existen varios mtodos para evaluar el desempeo humano. Dado que no es
tarea fcil evaluar el desempeo de muchas personas en las organizaciones,
utilizando criterios de equidad y justicia y al mismo tiempo estimulndolas varias
organizaciones cran sus propios sistemas de evaluacin ajustados a las
caractersticas particulares de su personal. Los mtodos ms tradicionales ms
utilizados de evaluacin de desempeo son:
Escalas graficas
Seleccin forzada
Investigacin de campo
Incidentes crticos
Lista de verificacin
METODOS NODERNOS DE EVALUACION DE DESEMPEO:
Las limitaciones de los mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo han
llevado a las organizaciones a buscar soluciones creativas e innovadoras. En la
actualidad estn surgiendo nuevos mtodos de evaluacin de desempeo,
caracterizados por un enfoque totalmente nuevo del asunto: autoevaluacin y
auto direccin de las personas, mayor participacin del empleado en su propia
planeacin del desarrollo personal, concentrado en el futuro y en el
mejoramiento continuo del desempeo.
Adems estas influencias los rumbos de las evaluaciones de desempeo tambin
han sido marcados por otros dos factores importantes, el primero de los cuales es
la situacin de la estructura funcional y departamentalizada de la organizacin
por procesos y por equipos, lo cual modifica profundamente los esquemas de
indicadores y mediciones dentro de ella. El segundo factor es la participacin de

los trabajadores en los resultados de las organizaciones, lo cual requiere un
sistema de medicin y de indicadores que permita negociaciones francas y
objetivas entre ellas y sus empleados. Todava no existen indicadores de
desempeo en muchas empresas o se utilizan desordenadamente varios
indicadores que no proporcionan la visin global necesaria.
Criterios de evaluacin de desempeo

Habilidades/
capacidades/
necesidades/rasgos
Conocimiento del cargo
Conocimiento del
negocio
Puntualidad
Asiduidad
Lealtad
Honestidad
Presentacin personal
Sensatez
Capacidad de
realizacin
Comprensin de
situaciones
Facilidad de aprendizaje
Comportamientos
Metas y resultados
Desempeo de la tarea
Espritu de equipo
Relaciones humanas
Cooperacin
Creatividad
Liderazgo
Hbitos de seguridad
Responsabilidad
Actitud e iniciativa
Personalidad
Sociabilidad
Cantidad de trabajo
Calidad de trabajo
Atencin del cliente
Satisfaccin del cliente
Reduccin de costos
Rapidez en las
soluciones
Reduccin de
desperdicios
Ausencia de accidentes
Mantenimiento del
equipo
Atencin a los plazos
Enfoque en los
resultados
APLICACINES DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO:

La evaluacin de desempeo tiene varias aplicaciones y propsitos:
1. Proceso de admisin de personas: la evaluacin sirve de insumo para el
reclutamiento y seleccin de los nuevos empleados, al indicar
caractersticas y actitudes que sern exigidas en el futuro.
2. Proceso de aplicacin de personas: proporcionan informacin de cmo se
integran e identifican las personas con sus cargos y tareas.
3. Procesos de compensacin de personal: indica si las personas son
motivadas y recompensadas por la organizacin (quin debe ser
compensado o desvinculado de la organizacin), estimula la iniciativa,
desarrolla el sentido de responsabilidad y apoya el deseo de trabajar.
4. Procesos de desarrollo de personas: indica las fortalezas y debilidades de
cada empleado, estimula a los gerentes a observar el comportamiento de
los subordinados, para ayudar a mejorarlo.
5. Procesos de mantenimiento de personas: indica el desempeo y los
resultados alcanzados por las personas.
6. Proceso de monitoreo de personas: proporciona retroalimentacin a las
personas sobre su desempeo y potencialidades de desarrollo.
RESUMEN
La evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de
cada persona en las tareas que ejecuta, las metas y resultados que debe
alcanzar y su potencial de desarrollo, y forma parte de las prcticas que las
organizaciones adoptan para administrar sus operaciones con excelencia. La
evaluacin puede ser realizada por la misma persona (autoevaluacin), por el
gerente, por la persona y el gerente, por el equipo de trabajo, por los
compaeros que lo rodean (360), hacia arriba, por el rgano RH, o por la
comisin de evaluacin. Los mtodos tradiciones de evaluacin son: escalas
grficas, seleccin forzada, investigacin de campo, incidentes crticos y listas de
verificacin. Estos mtodos han sido el blanco de muchas crticas. Los mtodos
modernos se sitan en torno de la evaluacin participativa por objetivos (APPO).
La evaluacin de desempeo tiene varias aplicaciones en todos los procesos de
gestin del talento humano.
1.
2.
3.
4.
5.
Defina Evaluacin de desempeo.

Qu se debe medir en la evaluacin de desempeo?
Cules son los aspectos fundamentales en la evaluacin de desempeo?
Por qu se evala el desempeo?
Quin debe evaluar el desempeo?Cules son las alternativas posibles?
ACTIVIDADES
1. Con un caso prctico determine usted la eficiencia, la eficacia y la
efectividad de un trabajador de una empresa de su entorno.
BIBLIOGRAFIA
- George T. Milkovich y John W. Boudreau. Human Resource Management, Nueva
York, Richard D. Irwin, 1994
- Samuel C. Certo. Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the
Global Environment, Boston, allyn Bacon, 1994.
- Tomado de Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos 1998.
- Tom Peters. Del Caos a la excelencia: manual para una revolucin en la
direccin y administracin de empresas 1989.
CAPITULO IX
REMUNERACIN
OBJETIVO:
Definir los conceptos de remuneracin y de incentivos.

Describir los componentes de la remuneracin total.
Comprender el diseo del sistema de remuneracin.
Describir los mtodos de evaluacin de cargos.
Describir el proceso de investigacin salarial.
Definir los tipos de remuneracin variable y flexible.
CONCEPTO DE REMUNERACIN:
Remuneracin es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado
recibe por su trabajo.
Cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicacin y esfuerzo personal,
conocimientos y habilidades, si recibe la retribucin adecuada. Por otra parte las
organizaciones se interesan en invertir en compensacin para las personas, si
reciben contribuciones al alcance de sus objetivos. De ah se deriva el concepto
de remuneracin.
Qu calificacin dara usted a los procesos de compensacin de

personas en su organizacin?
0
1
8
2
9
10
:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:-------:--------: Enfoque
Enfoque
tradicional
moderno
Modelo de hombre
econmico
Modelo de hombre
complejo
Esquemas rgidos
Procesos estandarizados
Poltica
de generalizacin
Basado en el tiempo
nfasis en el pasado
Valores fijos y estticos
Esquemas flexibles
Procesos
de
compensa
cin
de
personas
Procesos individualizados
Poltica de adecuacin
Basado en metas
nfasis en el futuro
Valores variables
y flexibles
COMPONENTES DE LA REMUNERACIN:
La remuneracin tiene tres componentes principales:
1. Remuneracin Bsica: (Salario mensual o salario por hora)
2. Incentivos Salariales: (Bonos, Participacin de los resultados, etc.)
3. Beneficios: (Seguro de vida, Seguro de salud, Restaurante o comedor

subsidiado)
Estos tres componentes conforman la remuneracin total. El principal
componente de la remuneracin total es la remuneracin bsica o pago fijo que
recibe el empleado de manera regular como salario mensual o salario por hora. El
salario es la remuneracin en dinero recibida por el trabajador por la venta de su
fuerza de trabajo.
Diversos tipos de recompensas

Directas
Financier
as
Indirectas
Compensaci
ones
organizacion
ales
No
financiera
s
Salario directo
Bonificaciones
Comisiones
DRS (para trabajadores
por horas)
Vacaciones
Primas
Propinas
Horas extras
Prima por salario
Adicionales
Efectos financieros
de los beneficios
concedidos
Oportunidades de desarrollo
Reconocimiento y autoestima
Seguridad en el empleo
Calidad de vida en el trabajo
Orgullo de la empresa y del trabajo
Promociones
Libertad y autonoma en el trabajo
Salario
Es el ncleo de las relaciones de intercambio entre las personas y las
organizaciones (tiempo y esfuerzo a cambio de dinero).
El salario representa la principal forma de compensacin organizacional,
existiendo el salario real y el salario nominal.
Salario nominal: Volumen de dinero fijado en un contrato, para remunerar
el cargo ocupado.
Salario real: Cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el
volumen de dinero.
Clases de Salario
Salario por unidad de tiempo
Salario por resultados
Salario por tarea
** Varios Conceptos de Remuneracin
Remuneracin es el proceso que incluye todas la formas de pago o

compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleo.
Remuneracin es la funcin de RH que maneja las recompensas que
reciben las personas a cambio del desempeo de tareas organizacionales.
La remuneracin incluye retornos financieros y servicios tangibles, adems
de beneficios de los empleados como parte de las relaciones de empleo.
Remuneracin es el paquete de recompensas cuantificables que un
empleado recibe por su trabajo, incluye tres componentes: remuneracin
bsica, incentivos salariales y remuneracin indirecta y beneficios.
Significados de Salario
Contraprestacin por el trabajo de una personas en la organizacin. A cambio del
dinero, elemento simblico intercambiable, la persona empea parte de s
misma, de un esfuerzo y de su vida, comprometindose en una actividad
cotidiana y con un estndar de desempeo en la organizacin.
Para las personas, el trabajo es un medio de alcanzar un objetivo intermedio, que
es el salario. Segn la teora de las expectativas, el salario permite alcanzar
muchos objetivos finales esperados por el individuo. En la prctica, el salario es
la fuente de renta que da poder adquisitivo a cada persona. El poder adquisitivo
define el estndar de vida de cada persona y la satisfaccin de su jerarqua de
necesidades personales. El volumen de dinero que una persona gana tambin
sirve como indicador de poder y de prestigio, lo cual influye en sus sentimientos
de autoestima. En sntesis, la remuneracin afecta a las personas desde el punto
de vista econmico, sociolgico y psicolgico.
Para la organizacin, el salario representa un costo, y una inversin. Costo,
porque se refleja en el costo del producto o del servicio final; inversin porque
representa la aplicacin de dinero en un producto (el trabajo).
DISEO DEL SISTEMA DE REMUNERACIN:
La remuneracin es un tema complejo, depende de innumerables factores. El
diseo del sistema de remuneracin presenta dos retos principales: Por un lado,
capacitar la organizacin para alcanzar sus objetivos estratgicos, y por otro
lado, se debe ajustar a las caractersticas nicas de la organizacin y del
ambiente externo que la rodea.
En la construccin de una remuneracin se deben tener en cuenta nueve
criterios.
1. Equilibrio interno versus equilibrio externo.
2. Remuneracin fija o remuneracin variable.
3. Desempeo o tiempo en la empresa.
4. Remuneracin del cargo o remuneracin de la persona.
5. Igualitarismo o elitismo.
6. Remuneracin por debajo del mercado o por encima del mercado.
7. Premios monetarios o premios no monetarios.
8. Remuneracin abierta o remuneracin confidencial.
9. Centralizacin o descentralizacin de las decisiones salariales.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE SALARIOS:

Administracin de salarios es el conjunto de normas y procedimientos para
establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la
organizacin, para lo cual es necesario establecer dos formas de equilibrio:
1. Equilibrio interno: coherencia interna entre los salarios y los cargos de la
propia organizacin. Exige una estructura salarial justa y bien dosificada.
2. Equilibrio externo: coherencia externa de los salarios con los mismos
cargos de otras organizaciones. Exige una estructura salarial compatible
con el mercado.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE SALARIOS:
1. Motivacin y compromiso del personal.
2. Aumento de la productividad.
3. Control de costos.
4. Tratamiento justo de los empleados.
5. Cumplimiento de la legislacin.
EVALUACIN Y CLASIFIACIN DE CARGOS
La evaluacin y clasificacin de cargos son tcnicas tradicionales para definir una
estructura de salarios con base en la comparacin sistemtica y coherente.
La evaluacin de cargos es el proceso mediante el cual se aplican criterios de
comparacin de cargos para conseguir una valoracin relativa interna de los
salarios de los diversos cargos. Busca fijar el valor relativo de cada cargo en la
organizacin.
Para garantizar el equilibrio interno de los salarios, la administracin salarial
utiliza la evaluacin y la clasificacin de los cargos. La idea es proporcionar una
distribucin equitativa de los salarios de la organizacin para eliminar cualquier
tipo de arbitrariedad.
La clasificacin de cargos es el proceso de comparacin del valor relativo
de los cargos para situarlos en una jerarqua de clases utilizada como base
para la estructura salarial, agrupa los salarios de los cargos en una
estructura integrada y cohesionada.
La evaluacin de cargos busca fijar el valor relativo de cada cargo en la
organizacin.
MTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIN DE CARGOS:
Comparacin sencilla, cargo como un todo, cargo vs. Cargo / cargo vs.
Escala
Comparacin no comparativa, cargo como un todo, escalonamiento de
cargos / categoras predeterminadas
Comparacin cuantitativa, partes del cargo o factores de evaluacin,
comparacin por factores / evaluacin por puntos
Principales mtodos de evaluacin de cargos
Jerarquizacin o escalonamiento simple: disponer los cargos en una lista,

que sirve de estndar de comparacin.
Categoras predeterminadas: requiere la divisin y separacin de los
cargos en categoras predeterminadas, (es una variante del mtodo de
jerarquizacin sencilla).
Comparacin por factores: tcnica analtica que permite evaluar y
comparar los cargos mediante factores de evaluacin de cargos (es el
perfeccionamiento del mtodo de jerarquizacin).
Evaluacin por puntos: Mtodo de evaluacin ms utilizado en el mundo.
Su tcnica en analtica porque compara los cargos mediante factores de
evaluacin a los que asignan puntos, tambin es una tcnica cuantitativa
porque se le asignan valores numricos (puntos) a cada aspecto del cargo.
Utiliza las siguientes etapas:
1. Elaboracin de la descripcin y el anlisis de los cargos.
2. Eleccin de los factores de evaluacin.
3. Definicin de los factores de evaluacin.
4. Gradacin de los factores de evaluacin.
5. Ponderacin de los factores de evaluacin.
6. Asignacin de puntos a los grados de los factores de evaluacin.
INVESTIGACIN SALARIAL:
Los salarios deben obtenerse a un doble equilibrio, interno (compatibles dentro
de la organizacin) y externo (dentro del mercado). El equilibrio interno se
garantiza a travs de la evaluacin y clasificacin de cargos, el equilibrio externo
se logra mediante investigacin salarial.
La investigacin salarial se basa en muestras de cargos que representan los
dems cargos de la organizacin.
Para no intercambiar informacin respecto de todos los cargos, es necesario
seleccionar los cargos de referencia o cargos muestra y deben tener tres
caractersticas:
1. Deben presentar los diversos puntos de la curva o recta salarial de la
organizacin.
2. Deben presentar los diversos sectores de actividad de la organizacin.
3. Deben ser identificables en el mercado con facilidad.
Para no intercambiar informacin con todas las empresas del mercado, es
necesario seleccionar las empresas muestra, y los criterios son:
1. Localizacin geogrfica.
2. Sector de actividad.
3. Tamao
4. Poltica salarial
Se elabora un cuestionario de investigacin salarial que contiene los cargos
muestra y un espacio donde se ponen los salarios individuales que la empresa
investigada est pagando, tambin otra informacin como los datos de
convencin colectiva o reajustes salariales, beneficios concedidos, etc.
Dado que la investigacin salarial implica costos operacionales y tiempo, muchas

empresas prefieren recurrir a consultoras de RH para comprar sus
investigaciones.
EFECTOS DE LOS SALARIOS:
Sobre los salarios recaen las prestaciones sociales (obligaciones laborales que
deben pagar las empresas mensual o anualmente), adems del salario del
empleado. En general estas prestaciones acarrean a la empresa un gasto
mensual que se suma al salario de cada empleado.
POLTICA SALARIAL:
Es el conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos relacionados con la
remuneracin y los beneficios concedidos a los empleados.
El objetivo principal de la remuneracin es crear un sistema de recompensas
equitativo para la organizacin y para los empleados. Para que sea eficaz la
poltica salarial debe atender simultneamente siete criterios:
1. Adecuada
2. Equitativa
3. Equilibrada
4. Eficacia
5. Segura
6. Incentivadora
7. Aceptable
RESUMEN
Las organizaciones tienen sistemas de recompensas para sus miembros.
Recompensa es una retribucin, premio o reconocimiento por los servicios de
alguien. La recompensa ms comn es la remuneracin. La remuneracin total es
el paquete de recompensas cuantificables que una persona recibe por su trabajo,
y est constituida por remuneracin bsica, incentivos salariales y beneficios.
Existen recompensas financieras y no financieras. Las recompensas financieras
pueden ser directas (salario directo, premiso y comisiones) o indirectas
(vacaciones, descanso semanal remunerado, gratificaciones, etc.) El salario
puede ser nominal o real. Remuneracin es el proceso que incluye todas las
formas de pago o recompensas dadas a los empleados derivadas del empleo. El
salario puede ser por unidad de tiempo (mes u hora de trabajo) por resultado o
por tarea. El salario es importante para la persona (define su estndar de vida) y
para la organizacin (afecta sus costos), y depende de factores internos
(organizacionales) y externos (ambientales). El diseo del sistema de
remuneracin debe tener en cuenta nuevos criterios para su elaboracin. La
administracin de salario es el conjunto de normas y procedimientos para
establecer o mantener estructuras salariales equitativas en la organizacin, que
garantice equilibrio externo e interno. El equilibrio interno se logra mediante la
evaluacin y clasificacin de cargos. Mientras el externo se logra mediante la
investigacin salarial. Los mtodos tradicionales de evaluacin de cargos son
jerarquizacin, categoras predeterminadas, comparacin por factores y
evaluacin por puntos. Las derivaciones de los salarios son las prestaciones
sociales que apalancan los costos del trabajo en las organizaciones.
1.
2.
3.
4.
5.
Defina recompensas organizacionales.

Concepte sobre remuneracin y sobre remuneracin total.
Explique las recompensas financieras y no financieras.
Cules son los tipos de salarios? Explquelos.
Cules son los nueve criterios para la construccin de un plan de
remuneracin?
6. Concepte sobre evaluacin y clasificacin de cargos.
7. Explique cmo se lleva a cabo la investigacin salarial.
ACTIVIDADES
1. Genere un cuadro comparativo de una planilla de remuneraciones del
sector privado y sector pblico.
BIBLIOGRAFA
- L. R. Gmez Meja y d.B. Balkin. The Determinants of Faculty Pay: An
Agency Therory Perspective, Academy Of Management Journal, 1992.
- Gary Dessler. Human Resource Management. Upper Sadlle River. NJ. Prentice
Hall, 1997.
- M.J. Wallace. Y C.H. Fay. Compensation Theory and Practice, Boston, PWSKent, 1983.
- S.J. Carroll. Business Strategies and Compensation Systems, en D.B. Balkin
y L.R. Gmez-Meja (eds.) New Perspectives on Compensation, Englewood
Cliffs. N.J., Prentice-Hall, 1987.
- C.F. Lutz. Quantitative Job Evaluation in Local Government in the United
States, International Labor Review, junio de 1969.
- Eugene J. Benge, S.H. Burk y En. N. Hay. Manuel of Job Evaluation, Nueva
York, Harper Row, 1941.
CAPITULO X
PROGRAMAS DE INCENTIVOS
OBJETIVO:
Definir los mtodos de remuneracin ms recientes.

Elaborar el plan de bonificacin anual.
Disear la distribucin de acciones a los empleados.
Disear la opcin de compra de acciones de la empresa.
Disear la participacin en los resultados alcanzados.
Disear la remuneracin por competencias.
Disear la distribucin de utilidades al empleado.
NUEVOS MTODOS DE REMUNERACIN:

La remuneracin fija, que todava predomina en la mayor parte de las
organizaciones, privilegia la homogeneizacin y estandarizacin de los salarios,
facilita la obtencin de equilibrio interno y externo de los salarios, permite el
control centralizado de un rgano de administracin salarial, proporciona una
base lgica para la distribucin de los salarios y focaliza la actividad cotidiana y
rutinaria de las personas. Sin embargo, la remuneracin fija y estable no
consigue motivar a las personas ni incentiva la aceptacin de riesgos y
responsabilidades, y slo sirve como factor higinico. En una era de competitivas,
la remuneracin fija dej de ser suficiente para motivar a las personas y obtener
el comportamiento proactivo, emprendedor y eficaz en la bsqueda de metas y
resultados excelentes. De ah la adopcin de nuevos modelos de remuneracin
como la variable y, por competencias.
PROS DE LA REMUNERACIN FIJA:
1. Facilita el equilibrio interno (coherencia de los salarios dentro de la
organizacin) y el equilibrio externo (coherencia de los salarios de la
organizacin con los del mercado).
2. Homogeniza y estandariza los salarios de la organizacin.
3. Facilita una base lgica y racional para distribucin de los salarios.
4. Se enfoca en la ejecucin de las tareas y la bsqueda de la eficiencia.
5. Afecta directamente los costos fijos de la organizacin.
CONTRAS DE LA REMUNERACIN FIJA:
1. No proporciona motivacin intrnseca: sirve slo como factor higinico.
2. No incentiva el espritu emprendedor ni la aceptacin de riesgos y
responsabilidades.
3. Sirve como elemento de conservacin de la rutina y el statuo quo.
4. Remunera a las personas en funcin del tiempo que disponen para la

organizacin y no en funcin del desempeo o de la consecucin de metas
y resultados.
REMUNERACIN VARIABLE:
Es la remuneracin a las personas por los resultados alcanzados. La organizacin
no se apropia de los resultados, sino que los distribuye proporcionalmente entre
ella y las personas que ayudaron a alcanzarlos.
Remuneracin variable es la parte de la remuneracin total acreditada
peridicamente (trimestral, semestral o anualmente) a favor del empleado. En
general es selectiva y depende de los resultados establecidos por la empresa en
determinado periodo, mediante el trabajo en equipo o del empleado
aisladamente. Los nombres cambian segn la empresa: pay for performance,
remuneracin variable o flexible, participacin en los resultados, salario flexible.
El diseo del programa tambin vara, pero el objetivo siempre es igual. Con la
llegada de esta remuneracin, pasan a reinar otros criterios (resultados,
creatividad, espritu emprendedor e iniciativa).
PROS DE LA REMUNERACIN FLEXIBLE:
1. Ajusta la remuneracin a las diferencias individuales de las personas y a la
consecucin de metas y resultados.
2. Sirve como motivacin intrnseca, es decir, como factor de motivacin,
pues hace nfasis en la autorealizacin personal.
3. Premia el buen desempeo e incentiva el desempeo excepcional.
4. Se concentra en los resultados y el alcance de los objetivos.
5. Permite la autoevalaucin.
6. Establece la remuneracin adicional y situacional.
7. No produce efecto sobre los costos fijos de la organizacin.
CONTRAS DE LA REMUNERACIN FLEXIBLE:
1. Requiere cierta flexibilidad en la administracin salarial.
2. Modifica las estructuras salariales lgicas y rgidamente establecidas.
3. Rompe con la estabilidad de las ganancias dentro de la organizacin.
4. Reduce el control centralizado de los salarios.
5. Puede provocar quejas de los empleados no beneficiados, y posibles
presiones sindicales.
PLAN DE BONIFICACIN ANUAL:
Es un ejemplo de remuneracin variable. Suma de dinero ofrecida al final de cada
ao a determinados empleados por su contribucin al desempeo de la empresa
(utilidad alcanzada, aumento de la participacin en el mercado, mejoramiento de
la productividad, etc.)
DISTRIBUCIN DE ACCIONES ENTRE LOS EMPLEADOS:
La distribucin gratuita de acciones a determinados empleados, como forma de
compensacin, es otra manera de remuneracin flexible. En ella, el dinero del
bono se sustituye por acciones de la compaa.
PARTICIPACIN DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS:
Es otro modelo de la remuneracin flexible relacionado con el desempeo del
empleado para conseguir las metas y resultados establecidos en determinado
periodo. La participacin en los resultados significa tener un porcentaje o franja
de valor en los resultados de la empresa o del departamento que ayud a

conseguir, con su trabajo personal o de equipo.
REMUNERACIN POR COMPETENCIAS:
Recibe varios nombres: remuneracin por habilidad o por calificacin profesional.
Esta forma de remuneracin se halla relacionada con el grado de informacin y el
nivel de capacitacin de cada empleado, y premia ciertas habilidades tcnicas o
de comportamiento del empleado.
Remuneracin Tradicional
Pago del salario previamente establecido para el cargo.
Salario fijo.
La evaluacin de desempeo no afecta la remuneracin de la persona.
Slo los ejecutivos pueden recibir bonos relacionados con metas
prenegociadas.
No motivan ni estimulan el involucramiento en el negocio de la empresa.
Remuneracin por competencias
Pago mensual o anual vara de acuerdo con la evaluacin del desempeo.
El salario no es fijo.
La evaluacin del desempeo afecta directamente la remuneracin de la
persona.
Todos los empleados pueden recibir ganancia adicional, conforme al
desempeo alcanzado.
Funciona como factor motivador y estimula el involucramiento en las metas de
la empresa.
PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES:
La participacin en las utilidades es un sistema mediante el cual una
organizacin distribuye anualmente entre sus empleados cierta proporcin de
sus utilidades. Es una forma de remuneracin variable.
RESUMEN
Adems de la remuneracin, es necesario incentivar continuamente a las
personas para que logren metas y resultados desafiantes. La remuneracin fija es
solo un factor higinico. El sistema de recompensas debe tener un programa de
incentivos capaz de incrementar las relaciones de intercambio entre las personas
y la organizacin. Los nuevos mtodos de remuneracin incluyen la
remuneracin variable para aumentar los resultados, la creatividad, la
innovacin, el espritu emprendedor y la iniciativa. Entre los mtodos de
remuneracin variable estn los planes de bonificacin anual, la distribucin de
acciones a los empleados, la opcin de compra de acciones de la empresa, la
participacin en los resultados alcanzados, la remuneracin por competencia y la
distribucin de las utilidades a los empleados. La eleccin del mtodo ms
adecuado depende directamente de las necesidades de la organizacin y las
personas.
EVALUACIN INFORMATIVA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Defina recompensas.
Cules son los tipos de recompensas financieras?
Defina recompensas.
Explique las relaciones de intercambio.
Cules son los nuevos mtodos de remuneracin?
Explique la remuneracin variable.
En qu consiste el plan de bonificacin anual?
En qu consiste la distribucin de acciones de la empresa a los
empleados?
9. En qu consiste la participacin en los resultados alcanzados?
10.
Qu es la remuneracin por competencias?
11.
Qu es la distribucin de utilidades entre los empleados?
ACTIVIDADES
1. Genere un diseo de remuneracin por competencias desde un caso
prctico empresarial.
BIBLIOGRAFA
- Jame Q. Wilson. Innovacin in Organizationes. Notes Toward a Theori.
- Tomado de Joaguim Castanheira. Como saber quem merece o ouro?, Revista
Exame, edicin N 585, 7 de junio de 1995.
- Tomado de Susi Aissa. A arte de dividir, isto dinheiro, Revista Semanal de
Negcios, Economia e Finanzas, N026, 25 de febrero de 1998.
CAPTULO XI
BENEFICIOS Y SERVICIOS
OBJETIVO:
Definir el concepto de beneficios sociales como remuneracin indirecta.
Explicar por qu las organizaciones ofrecen beneficios a sus empleados.
Describir los tipos de beneficios sociales ofrecidos por las organizaciones.
Disear un plan de beneficios sociales.
Explicar cmo administrar un plan de beneficios sociales.
CONCEPTO DE BENEFICIOS SOCIALES
Beneficios son ciertas regalas y ventajas que las organizaciones conceden a la
totalidad o parte de los empleados como pagos adicionales a los salarios.
Constituyen un paquete de beneficios y servicios que es parte integral de
remuneracin del personal. Los beneficios y servicios sociales incluyen variedad
de comodidades y ventajas ofrecidas por la organizacin (asistencia mdicohospitalaria, seguro de vida, alimentacin subsidiada, trasporte, pago de tiempo
no laborado, planes de pensin o jubilacin, etc.
* Algunas definiciones de beneficios:
Beneficios son los pagos financieros indirectos ofrecidos a los empleados.
Incluyen salud y seguridad, vacaciones, pensiones, plan de educacin,
descuentos en productos de la compaa, etc.
Beneficios sociales son las comodidades, facilidades, ventajas y servicios
sociales que las empresas ofrece a los empleados para ahorrarles
esfuerzos y preocupaciones. Constituyen la denominada remuneracin
directa concedida a todos los empleados como condicin de empleo,
independientemente del cargo ocupado, en conjuncin con la denominada
remuneracin directa, que es el salario especfico para el cargo ocupado,
en funcin de la evaluacin del cargo o del desempeo del ocupante.
CLASES DE BENEFICIOS SOCIALES:
Pueden clasificarse segn su exigibilidad legal, su naturaleza y sus objetivos.
1. En cuanto a la exigibilidad legal: (legal o espontneo)
a. Beneficios legales: exigidos por la legislacin laboral o de seguridad social,
o incluso por convencin colectiva entre sindicatos.
Vacaciones
Prima salarial
Jubilacin
Seguro de accidentes de trabajo
Auxilio por enfermedad
Salario-familia (prima por matrimonio)
Salario-maternidad (prima por hijo), etc.
b. Beneficios espontneos: beneficios concedidos por mera liberalidad de las

empresas, ya que no son exigidos por ley, ni por negociacin colectiva.
Bonificaciones
Restaurante o cafeteras para el personal
Transporte
Seguro de vida colectivo
Prstamos a los empleados
Asistencia mdico hospitalario diferente a la del convenio
Complementacin de jubilacin o planes de seguridad social, etc.
2. En cuanto a la naturaleza: (monetarios o no monetarios)
a. Beneficios monetarios: beneficios concedidos en dinero, generalmente a
travs de nmina, los cuales generan prestaciones sociales.
Vacaciones
Prima salarial
Bonificaciones
Complementacin del salario en las ausencias prolongadas por
enfermedad, etc.
b. Beneficios no monetarios: beneficios no financieros ofrecidos; por ejemplo,
servicios, ventajas o facilidades para los usuarios como:
Restaurante o cafetera para los empleados
Asistencia mdico-hospitalaria
Servicio social y consejera
Club o asociacin
Trasporte desde la casa a la empresa, y viceversa
Horario mvil o flexible, etc.
3. En cuanto a los objetivos: (asistenciales, recreativos y supletorios)
a. Beneficios asistenciales: beneficios que buscan proveer al empleado y a su
familia de ciertas condiciones de seguridad y previsin, en casos de
imprevistos o emergencias, muchas veces fuera de su control o de su
voluntad.
Asistencia mdico-hospitalaria
Asistencia odontolgica
Asistencia financiera mediante prstamos
Servicio social
Complementacin de la jubilacin o planes de previsin social
Complementacin del salario en ausencias prolongadas por
enfermedades
Seguro de vida en grupo o de accidentes personales
Guardera para hijos de los empleados, etc.
b. Beneficios recreativos: servicios que buscan proporcionar al empleado

condiciones fsicas y psicolgicas de descanso, diversin, recreacin,
higiene mental y tiempo libre.
Asociacin o club
reas de descanso en los intervalos de trabajo.
Msica ambiental
Actividades deportivas y comunitarias
Paseos y excursiones programados, etc.
c. Planes supletorios: servicios y beneficios que buscan proporcionar a los
empleados ciertas facilidades, comodidades e instalaciones y utilidades
para mejorar su calidad de vida.
Transporte
Restaurante en el sitio de trabajo
Estacionamiento privado
Horario mvil de trabajo
Cooperativa de productos alimenticios o convenio con supermercados
Agencia bancaria en el sitio de trabajo, etc.
UNA TIPOLOGA DE BENEFICIOS DIFERENTE:
Dessler presenta la siguiente tipologa de beneficios:
1. Pago de tiempo no laborado: Incluye pagos suplementarios, por ejemplo,
vacaciones o das no laborados (feriados y ausencias prolongadas por
enfermedad), y seguro de desempleo.
2. Beneficios relacionados con seguros:
Seguro de vida en grupo
Planes de asistencia mdico-hospitalario gratuita o subsidiada
Asistencia mdico-hospitalario para enfermedades prolongadas y casos
de embarazo.
Programas internos de salud y bienestar.
3. Beneficios relacionados con la jubilacin:
Planes de seguridad social.
Planes de pensin o de complementacin de la jubilacin
4. Beneficios de servicios a los empleados:
Planes de asistencia al empleado
Cooperativas de crdito y financiacin
Servicio social y de consejera
Clubes o asociaciones
Restaurantes, incluidos programas de dietas
Servicios relacionados con el trabajo: guarderas, cafeteras,
restaurante, transporte subsidiado, asistencia a los familiares,
subsidios a la educacin, etc.
5. Beneficios flexibles:
Incluye un programa bsico de cobertura y varios en torno de ste. Si la

persona no utiliza los beneficios flexibles, estos se acumularn en su
cuenta personal para gastarlos en situaciones de contingencia. La
cantidad de beneficios flexibles pueden variar de un ao al otro.
OBJETIVOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS:
Cada organizacin define su plan de beneficios, generalmente compuesto de un
paquete de beneficios adecuados al perfil de los empleados. Los beneficios tratan
de satisfacer varios objetivos individuales, econmicos y sociales, a saber:
1. Objetivos individuales:
Se ofrece para atender una gama diferenciada de necesidades de los
empleados. Tratan de suministrarles condiciones para que cada persona
se pueda desligar de las preocupaciones diarias y concentrar en las
actividades laborales.
2. Objetivos econmicos:
Los beneficios deben ser un elemento de atraccin y mantenimiento de
personal. Los beneficios buscan:
Reducir la fatiga fsica y psicolgica de las personas.
Apoyar el reclutamiento de personal y atraer candidatos.
Reducir la rotacin del personal y fijas a las personas en la empresa.
Reducir el ausentismo.
Mejorar la calidad de vida de las personas.
Minimizar el costo de las horas trabajadas.
3. Objetivos sociales
Procurar llenar deficiencias, lagunas o ausencia de la previsin social, del
sistema educativo y de los dems servicios prestados por el gobierno o
por la comunidad, como transporte, seguridad, etc.
DISEO DEL PAQUETE DE BENEFICIOS:
Cada organizacin ofrece un plan de beneficios diseado de acuerdo con criterios
propios y especficos. Define uno o ms paquetes de beneficios sociales, algunas
organizaciones prefieren planes un plan general y equitativo para la totalidad del
personal, otras prefieren segmentar la poblacin objetivo en diferentes niveles y
ofrecer planes elitistas diferenciados.
CRITERIOS DE DISEO
1. El principio del retorno de la inversin: todo beneficio se debe conceder a
los empleados, si trae algn retorno a la organizacin como aumento de la
productividad, mejoramiento de la calidad, elevacin de la moral, etc.
2. El principio de la mutua responsabilidad: el costo de los beneficios sociales
se debe compartir entre la organizacin y los empleados beneficiados. O
por lo menos, al conceder un beneficio, debe reposar en la solidaridad de
las partes involucradas.
ETAPAS DEL DISEO DEL PLAN DE BENEFICIOS
Son las siguientes:
1. Establecer objetivos y la estrategia de beneficios

Estrategia de pacificacin: ofrecer los beneficios que los empleados
desean.
Estrategia comparativa de beneficios: ofrecer programas semejantes a
los existentes en el mercado.
Estrategia de beneficios mnimo: ofrecer los beneficios legales y slo
los beneficios espontneos de menor costo.
2. Involucrar a todos los miembros y los sindicatos (investigar y saber qu
desean realmente los empleados y qu necesitan).
3. Comunicar los beneficios (utilizar medios de comunicacin para que las
personas comprendan perfectamente el plan).
4. Monitorear los costos. (Requiere acompaamiento y evaluacin constante
del desempeo y de los costos involucrados. Comparar continuamente los
costos y beneficios).
RESUMEN
La remuneracin no slo busca recompensar a las personas, sino hacerles ms
fcil la vida. La oferta de beneficios y servicios a los empleados es una forma
indirecta de remuneracin. Los beneficios son regalas y ventajas concedidas por
las organizaciones a sus empleados como pago adicional a los salarios. Son
facilidades que ahorran tiempo, dinero y esfuerzo a las personas. Los planes de
beneficios surgieron como una perspectiva paternalista y unilateral para
mantener personas y reducir la rotacin y el ausentismo. En la actualidad forman
parte de la competitividad organizacional para obtener y mantener talentos. Los
beneficios se pueden clasificar de diversas maneras. En cuanto a la exigibilidad
legal, pueden ser legales o espontneos; en cuanto a la naturaleza, pueden ser
monetarios o no monetarios; en cuanto a sus objetivos, pueden ser asistenciales,
recreativos o supletorios. Los planes de beneficios y servicios sociales buscan
satisfacer varios objetivos individuales, econmicos y sociales. El diseo del
paquete de beneficios sociales sigue varias etapas y procura mantener una
relacin entre costo y beneficio, adems de obedecer a dos criterios: el principio
del retorno de la inversin y de la mutua responsabilidad.
1. Cul es el papel de los beneficios en la remuneracin total de las
personas?
2. Concepte qu son beneficios.
3. Cules son los tipos de beneficios sociales?
4. Cules son los beneficios legales y los beneficios espontneos?
5. Cules son los beneficios monetarios y no monetarios?
6. Cules son los beneficios asistenciales, recreativos y supletorios?
7. Cules son los objetivos individuales, econmicos y sociales de los planes
de beneficios?
8. Explique el diseo del paquete de beneficios.
9. Cules son los criterios del diseo? Explquelos.
10.
Cules son las etapas del diseo del plan de beneficios?
ACTIVIDADES
1. Teniendo en cuenta las clases de beneficios sociales, genere un programa
de beneficios sociales (Caso empresarial).
2. Realice un diagnstico empresarial sobre un plan de beneficios sociales.
BIBLIOGRAFA
-
Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, edicin compacta. So Paulo,

Editora Atlas, 1998.
Tomado de George Milkovich y Jerry Newman. Compensation. Burr Ridge,
III, Richard D. Irwin, 1993.
Tomado de Paulo Pinheiro y Gustavo Lima. Como complementar a sua
aposentadoria, o Estado de So Paulo. Caderno Emprego, 17 de agosto de
1998.
CAPITULO XII
ENTRENAMIENTO
OBJETIVO:
Definir el concepto de entrenamiento y desarrollo de personas.
Describir los tipos de cambio provocados por el entrenamiento.
Definir el proceso de entrenamiento y sus principales etapas.
Describir cmo se elabora el diagnstico de las necesidades
entrenamiento.
Definir cmo se programa el entrenamiento.
Explicar la puesta en marcha del programa de entrenamiento.
Definir cmo se evala el programa de entrenamiento.
de
CONCEPTO DE ENTRENAMIENTO:
Tiene significados diferentes. Anteriormente algunos especialistas en RH crean
que era un medio para adecuar a cada persona a su cargo y desarrollar la fuerza
1
2Recientemente
3
4 se considera
5
6 medio
7 para apalancar
laboral de la0 organizacin.
un
8
9
10
el desempeo
en el cargo.
:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:-------:--------: Enfoque
Enfoque
tradicional
Qu calificacin
dara usted a los procesos de moderno
desarrollo de
personas
en
su
organizacin?
(Adaptado
de
Idalberto
Chiavenato,
Modelo casual
Modelo planeado
Recursos humanos, edicin compacta, Sao Paulo, Atlas, 1994, p.131)
Esquema aleatorio
Esquema intencional
Actitud reactiva
Actitud proactiva
Visin a corto plazo

Basado en la
imposicin
Estabilidad
Procesos
de
desarrollo
de
personas
Visin a largo plazo

Basado en el
consenso
Conservacin
Inestabilidad y
cambio
Permanente y
definitivo
Innovacin y
creatividad
Provisional y variable
* Algunas definiciones de entrenamiento.

Es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para
habilitarlos, con el fin de que sean ms productivos y contribuyan mejor a
la consecucin de los objetivos organizacionales. El propsito es aumentar
la productividad de los individuos en sus cargos.
Es el proceso de ensear a los nuevos empleados las habilidades bsicas
que necesitan para desempear sus cargos.
Es el proceso sistemtico de modificar el comportamiento de los
empleados para alcanzar los objetivos organizacionales.
Entrenamiento es la experiencia aprendida que produce un cambio
relativamente permanente en el individuo y mejora su capacidad para
desempear un cargo. Puede implicar un cambio de habilidad,
conocimiento, actitud o comportamiento, lo cual significa cambiar lo que
los empleados conocen, los hbitos de trabajo, las actitudes frente al
trabajo o las interacciones con los colegas o el supervisor.
Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos,
actitudes y habilidades para alcanzar objetivos definidos.
Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque,
aunque sus mtodos de aprendizaje sean semejantes, su perspectiva temporal es
diferente. El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo
actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el
desempeo inmediato del cargo. El desarrollo de personas se centra en los
cargos de la organizacin y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas.
LAS CUATRO CLASES DE CAMBIO DE COMPORTAMIENTO LOGRADO
MEDIANTE EL ENTRENAMIENTO:
1. Transmisin de informaciones: Aumentar el conocimiento de las personas.
Informacin sobre la organizacin, sus productos o servicios, polticas y
directrices, reglas y reglamentos, y sus clientes.
2. Desarrollo de habilidades: Mejorar las habilidades y destrezas.
Capacitar para la ejecucin y operacin de tareas, manejo de equipos,
mquinas y herramientas.
3. Desarrollo de actitudes: Desarrollar o modificar comportamientos.
Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables, de toma de

conciencia a sensibilidad con las personas, con los clientes internos y
externos.
4. Desarrollo de conceptos: Elevar el nivel de abstraccin.
Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en
trminos globales y amplios.
Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante el
entrenamiento.
Aumentar el conocimiento de las
Transmisin
de
informaciones
Desarrollo
de habilidades
Entrenami
ento
Desarrollo
de actitudes
Desarrollo
de conceptos
personas:
Informacin sobre la organizacin, sus
productos
o servicios, polticas y directrices, reglas
Mejorar
las habilidades
y
y reglamentos,
y su clientes.
destrezas:
Capacitar para la ejecucin y
operacin
de tareas, manejo de equipos,
Desarrollar
mquinas o modificar
comportamientos:
y herramientas.
Cambio de actitudes negativas a actitudes
favorables, de toma de conciencia y
sensibilidad
con las personas, con los clientes
Elevar
el nivel de abstraccin:
internos
Desarrollar
ideas y conceptos para
y externos.
ayudar
a las personas a pensar en trminos
globales
y amplios.
PROCESO DE ENTRENAMIENTO
El entrenamiento es un proceso cclico y continuo compuesto de cuatro etapas:
1. Diagnstico: necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer.
2. Diseo: elaboracin del programa de entrenamiento.
3. Implementacin: ejecucin del programa de entrenamiento.
4. Evaluacin: verificacin de los resultados del entrenamiento.
DIAGNSTICO DE LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO:
Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparacin profesional
de las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona debera saber y
hacer y aquello que realmente sabe y hace. Son una descompensacin entre lo
que debera ser y lo que realmente es. Una necesidad de entrenamiento es un
rea de informacin o de habilidades de un individuo o un grupo debe desarrollar
para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo.
Cuando el entrenamiento localiza estas necesidades y carencias y las elimina, es
benfico para los empleados, para la organizacin y, sobre todo para el cliente.
El entrenamiento de las personas en la organizacin debe ser una actividad
continua y constante. Las necesidades de entrenamiento se refieren a carencias
en el desempeo actual y pasado, as como a las posibilidades de alcanzar el
nuevo nivel de desempeo a que se pretende llegar.
PASOS DEL INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO:
1. Anlisis organizacional
2. Anlisis de los recursos humanos
3. Anlisis de los cargos

4. Anlisis del entrenamiento
DISEO DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
Despus de diagnosticar y localizar las necesidades de entrenamiento, es
necesario centrar la atencin en esas necesidades mediante un programa
integrado y cohesionado.
Programar el entrenamiento, significa definir seis componentes bsicos:
1. Quin debe entrenarse (entrenados o instruidos)
2. Cmo debe entrenarse (mtodos de entrenamiento o recursos
institucionales)
3. En qu entrenar (asunto o contenido del entrenamiento)
4. Quin debe entrenar (instructor o entrenador)
5. Dnde entrenar y cuando (local de entrenamiento, poca u horario de
entrenamiento)
6. Para qu entrenar (objetivos del entrenamiento)
CONDUCCIN DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
Conduccin, implementacin y aplicacin del programa de entrenamiento es la
tercera etapa del proceso. Existen varias tcnicas para transmitir la informacin
necesaria y desarrollar las habilidades requeridas en el programa de
entrenamiento, las dos tcnicas principales son:
1. Conferencias, tcnica ms utilizada, medio de comunicacin de una sola
va (instructor presenta informacin a un grupo de oyentes).
2. Instruccin programada, tcnica utilizada para transmitir informacin en
programas de entrenamiento (tcnica para instruir sin la presencia e
intervencin del instructor humano).
APLICACIN DE LA TEORA DEL APRENDIZAJE AL ENTRENAMIENTO
El entrenamiento es una forma de educacin y debe utilizar los principios de la
teora de del aprendizaje, tanto en el diseo como en la implementacin de
programas formales e informales de entrenamiento, a saber:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
El entrenado debe estar motivado para aprender.

El entrenado debe estar capacitado para aprender.
El aprendizaje requiere retroalimentacin y refuerzo.
La aplicacin prctica aumenta el desempeo del entrenamiento.
El material de entrenamiento debe ser significativo.
El material se debe comunicar con eficacia.
El material del entrenamiento debe ser transferible al trabajo.
EVALUACIN DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

La etapa final es la evaluacin del programa de entrenamiento para comprobar
su eficacia, es decir, para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las
necesidades de la organizacin, de las personas y de los clientes. Como los
programas de entrenamiento representan una inversin, se requiere que
produzca un retorno razonable. Se debe evaluar si el programa de entrenamiento

satisface las necesidades para las que fue diseado.
La evaluacin del programa de entrenamiento se puede basar en datos
concretos, medidas de resultados, ahorros de costos, mejoramiento de la calidad
o ahorros de tiempo.
RESUMEN
El capital humano se debe aplicar y desarrollar cuidadosamente. El
entrenamiento es una fuente de utilidades porque aumenta ese capital y
enriquece el patrimonio humano de la organizacin. El entrenamiento es un
proceso sistemtico de mejoramiento del comportamiento de las personas, para
conseguir los objetivos organizacionales. El entrenamiento y desarrollo constituye
un proceso de aprendizaje, es decir, de modificacin del comportamiento de las
personas a travs de cuatro tipos de cambio: Transmisin de informacin,
desarrollo de habilidades, de actitudes y de conceptos. El entrenamiento es un
proceso de cuatro, etapas: diagnstico, diseo, implementacin y evaluacin. El
diagnstico es el inventario de las necesidades de entrenamiento, que utiliza
mtodos como el anlisis organizacional, el anlisis de RH, anlisis de la
estructura de cargos y el anlisis del entrenamiento. Hecho el diagnstico, sigue
el diseo del programa, es decir, a quin se debe entrenar, cmo entrenar, en
qu entrenar, quin debe entrenar, dnde, cundo y para que entrenar.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Cul es la diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas?

Concepte qu es entrenamiento.
Concepta que es aprendizaje.
Cules son los tipos de cambio de comportamiento que se generan a
travs del entrenamiento?
En qu consiste el diagnostico de las necesidades de entrenamiento?
En qu consiste el diseo del programa de entrenamiento?
Cules son los principales tipos de entrenamiento?
En qu consiste la evaluacin del programa de entrenamiento?
ACTIVIDADES
1. Genere un programa de entrenamiento, capacitacin y adiestramiento
(Caso empresarial).
BIBLIOGRAFA
- Samuel C. Certo. Modern Management: Diversity: Quality, Ethics, and the
Global Environment, Boston, Allyn Bacon, 1994
- David E. Bartz; David. Rs. Schwandt y Larry w. Hillman. Difference Between T

an D, Personnel Administrator, junio de 1989.
- Tomado de Mrio de Almedida. Operrios devem Voltar Escola, Revista
Examen, edicin N 590, 16 de agosto de 1995.
- Basado en Idalberto Chiavenato.
- Tomado de Samuel C. Certo.
CAPITULO XIII
DESARROLLO DE PERSONAS Y DE ORGANIZACIONES

OBJETIVO
Definir las necesidades de cambios personales y organizacionales.

Comprender la ola de reestructuraciones necesarias para la innovacin.
Emprender un programa de creatividad e innovacin.
Describir las etapas del cambio organizacional.
Definir los mtodos de desarrollo de personas.
Describir las tcnicas de desarrollo organizacional.
CREATIVIDAD E INNOVACIN
Hasta hace algunas dcadas, las organizaciones mecanicistas exigan a las
personas comportamiento burocrtico y repetitivo. Las personas no deban
pensar, sino ejecutar y seguir las rdenes dadas. En la actualidad, las
organizaciones orgnicas, estn imponiendo un nuevo estndar de
comportamiento en las personas: comportamiento innovador y creador. La
creatividad es la base de todo.
Creatividad significa aplicacin del ingenio y la imaginacin para proporcionar
una nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solucin a un problema. Hoy
en da, la habilidad para estimular la creatividad y tolerar los errores es una de
las ms importantes responsabilidades gerenciales, porque quien se equivoca
puede acertar con ms rapidez. La creatividad es la base del cambio
constructivo, y su aspecto ms importante se denomina innovacin.
La innovacin requiere creatividad. Innovacin es el proceso de crear nuevas
ideas y ponerlas en prctica.
COMO ESTIMULAR LA CREATIVIDAD EN LA ORGANIZACIN
1. Incentive las sugerencias en la organizacin.
2. Desarrollo grupos de generacin de ideas (brainstorming).
3. Ponga en marcha talleres de creacin o gerencia de conceptos.
4. Ponga en marcha centros de creatividad en la organizacin.
5. Desarrollo crculos de calidad y creatividad.
6. Elabore un programa de entrenamiento en creatividad.
7. Implante un programa de mejoramiento continuo e incremento de la
innovacin.
8. Lleve a cabo investigacin y desarrollo de ideas con las personas.
9. Realice con regularidad sesiones creativas.
10.Desarrolle personas que acten como facilitadores de la creatividad.
PROCESO INNOVADOR
El proceso de innovacin ocurre en cuatro etapas:

1.
2.
3.
4.
Creacin de ideas.
Experimento inicial
Determinacin de la variabilidad.
Aplicacin final
CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio es un aspecto de la creatividad y la innovacin en las organizaciones
actuales. El cambio est en todas partes: en las organizaciones, en las personas,
e los clientes, en los productos y servicios, e la tecnologa, en el tiempo y en el
clima. Es el principal cambio de los tiempos modernos.
Proceso del Cambio
El cambio implica transformacin, interrupcin, perturbacin y ruptura,
constituye un proceso de tres etapas:
1. Descongelamiento: fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan
y desaparecen las viejas ideas y prcticas. (Crear el sentimiento de la
necesidad del cambio).
2. Cambio: etapa en la que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas
ideas y prcticas. (Implementar el cambio).
3. Recongelamiento: etapa final en que las nuevas ideas y prcticas se
incorporan definitivamente al comportamiento. (Estabilizar el cambio).
Fases del proceso de cambio.
Descongelamiento
Cambio
Recongelamiento
Tarea del gerente:
Tarea del gerente:
Tarea del gerente:
Crear el sentimiento de la
necesidad del cambio
Implementar el cambio
Estabilizar el cambio
A travs de:
A travs de:
A travs de:
Incentivo a la creatividad
y a la innovacin, a riesgos
y tolerancia a errores.
Buenas relaciones con las
personas involucradas.
Ayuda a las personas que
presentan comportamiento
poco eficaz.
Minimizacin de las
resistencias manifestadas
respecto al cambio.
Identificacin
de comportamientos
nuevos y ms eficaces.
Eleccin de cambios
adecuados en tareas,
personas, cultura,
tecnologa o
estructura.
Accin para poner en
Prctica los cambios.
Creacin de la
aceptacin
y la continuidad de los
nuevos
comportamientos.
Estmulo y apoyo
necesarios para los
cambios.
Empleo de recompensas
situacionales de
desempeo y refuerzo
positivo.
MTODOS DE DESARROLLO DE PERSONAS

Veamos los principales mtodos de desarrollo de personas en el cargo actual:
1. Rotacin de cargos: Desplazamiento de las personas en varias posiciones
de la organizacin para ampliar sus habilidades, conocimientos y
capacidades. La rotacin puede ser vertical u horizontal.
2. Posiciones de asesora: una persona con elevado potencial trabaje
provisionalmente bajo la supervisin de un gerente exitoso, como
asistente de Staff o en equipos de asesora directa.
3. Aprendizaje prctico: tcnica de entrenamiento donde el entrenado se
dedica a un trabajo a tiempo completo para analizar y resolver problemas
en ciertos proyectos o en otros departamentos.
4. Asignacin de proyectos: oportunidad para que la persona participe en

proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda
observando a otros e investigue problemas especficos de la organizacin.
5. Participacin en cursos y seminarios externos: forma tradicional de
desarrollo mediante cursos formales de lectura y seminarios.
6. Ejercicios de simulacin: Se convirti en una tcnica de entrenamiento y
desarrollo, incluyen estudio de casos, juegos de empresas, simulacin de
papeles, etc.
7. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): tendencia reciente a utilizar
el entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la bsqueda de
nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la
organizacin.
8. Estudio de casos: mtodo de desarrollo en que la persona enfrenta una
descripcin escrita de un problema organizacional que debe analizar y
resolver.
9. Juegos de empresas: tambin denominado management games o business
games, tcnicas de desarrollo en que los equipos de empleados o de
gerentes compiten entre s tomando decisiones computarizadas respecto
de situaciones reales o simuladas que se presentan en las empresas.
10.Cetros de desarrollo: o in house development centers , mtodos basados
en centros localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes y a
los empleados a ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades
personales.
Los dos tipos de mtodos de desarrollo de personas fuera del cargo son:
1. La tutora: lo empleados reciben asistencia y asesora de ejecutivos de la
cpula.
2. La asesora a los empleados: el gerente brinda asesora para ayudar a que
los empleados desempeen su cargo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional (DO) es un enfoque especial de cambio
organizacional en que los propios empleados formulan el cambio necesario y lo
implementan, muchas veces con ayuda de un consultor interno o externo. Tiene
las siguientes caractersticas:
1. Se basa en la investigacin y en la accin.
2. El DO aplica los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
3. El DO cambia actitudes, valores y creencias de los empleados.
4. El DO cambia el rumbo de la organizacin.
* Algunas definiciones de DO
Desarrollo organizacional es una actividad a largo plazo apoyada por la
alta direccin para mejorar los procesos de solucin de problemas y
renovacin organizacional, particularmente a travs de un eficaz
diagnostico de colaboracin y administracin de la cultura organizacional,
con la ayuda de un consultor, facilitador y la utilizacin de la teora y la
tecnologa de las ciencias del comportamiento, incluidas la accin y la

investigacin.
DO es la aplicacin de los conocimientos de las ciencias del
comportamiento en las actividades a largo plazo, para mejorar la
capacidad de la organizacin, con al fin de enfrentar los cambios
ambientales y aumentar sus habilidades en la solucin de problemas.
DO es un conjunto de intervenciones planeadas de cambio construido
sobre valores humansticos y democrticos que procuran incrementar la
eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.
EL PROCESO DE DO
Utiliza un proceso de tres fases:
1. Diagnstico
2. Intervencin
3. Refuerzo
TCNICAS DE DO
Las principales tcnicas son:
1. Entrenamiento de la sensibilidad: Tcnica ms antigua y amplia de DO.
Consiste en reunir grupos denominados grupos E (grupos de
entrenamiento) orientados por un lder entrenado para aumentar la
sensibilidad en cuanto a sus habilidades y dificultades en las relaciones
interpersonales.
2. Anlisis transaccional: busca el autodiagnstico de las relaciones
interpersonales.
3. Desarrollo de equipos: tcnica de modificacin de comportamiento en que
se renen varias personas y varios niveles y reas de la organizacin bajo
la coordinacin de un consultor o lder y se critican mutuamente buscando
un punto de encuentro para que la colaboracin sea ms fructfera,
eliminando las barreras interpersonales de comunicacin mediante el
esclarecimiento y la comprensin de sus causas.
4. Consultora de procesos: tcnica
en que cada equipo es coordinado por un
Equipos
consultor cuya actuacin vara mucho.
eficaces
5. Reunin de confrontacin: tcnica de modificacin de comportamiento,
con la ayuda de un consultor Base
externo
o interno.
para
el
6. Retroalimentacin de datos desarrollo
(feedback de
de datos): tcnica de cambio de
equipos
comportamiento que parte del principio de que cuantos ms datos
cognitivos recibe el individuo, mayor ser su posibilidad de organizarlos y
actuar con claridad.
Filosofa
Cmo
adecuar el diseo
a los Polticas
equipos.
Estructura organizacional
Sistemas
Habilidades
y misin
de la organizacin
Involucramiento
del personal
organizacional
Estructura
plana
Trabajo
organizad
o en
equipos
Mucha
participaci
n y
delegaci
organizacionales
Participacin
en los
resultados
Procedimiento
s
Sistemas
de
informacin
organizacionales
Estabilidad
En el
empleo
Tratamiento
ecunime
del empleado
Relacionadas
con el
trabajo
Interpersonale
s
Basadas
en equipo
Administrativa
s
PRINCIPALES CARACTERSTICAS DEL DO

Focaliza la organizacin como un todo.
Utiliza procesos grupales.

Orientacin sistmica y amplia.
Orientacin situacional.
Utiliza agentes de cambio de la organizacin.
Proporciona retroalimentacin inmediata de los datos.
Hace nfasis en la solucin de problemas.
Estimula el aprendizaje experimental.
Acelera el desarrollo de equipos de trabajo.
Focaliza las relaciones interactivas y sociales.
LIMITACIONES DEL DO
1. Es difcil evaluar la eficacia de los programas de DO.
2. Los programas de DO requieren mucho tiempo.
3. Los objetivos del DO son generalmente muy imprecisos.
4. Los costos totales de un programa de DO son difciles de evaluar.
5. Los programas de DO generalmente son muy costosos.
RESUMEN
Es un mundo caracterizado por un ambiente inestable y sujeto a cambios
imprevistos, las organizaciones deben ser giles y flexibles. En las ltimas
dcadas ocurri una ola de reorganizaciones para incrementar la creatividad y la
innovacin en las empresas. El aprendizaje organizacional es la palabra de moda
en las organizaciones exitosas para promover el cambio. El proceso de cambio
incluye el descongelamiento, el cambio y el recongelamiento de nuevos
patrones. El cambio impone nuevas prcticas y soluciones, y exige el desarrollo
de las personas. Existen mtodos de desarrollo de personas relacionados con el
cargo actual y fuera del cargo, adems del desarrollo de carreras y los programas
de aprendices. Sin embargo, el ED requiere ms actividades de DO. El proceso
de DO incluye diagnstico, intervencin y refuerzo. Existen varias tcnicas de DO

con diversos niveles de intervencin.
1.
2.
3.
4.
5.
Explique la creatividad y la innovacin.

Explique el concepto de desarrollo de personas.
Explique el proceso de cambio
Haga sugerencias de cmo incentivar la creatividad organizacional.
Explique el DO, sus caractersticas y sus etapas como proceso.
ACTIVIDADES
1. Genere un cuadro comparativo de desarrollo de personas y de desarrollo
de organizaciones (Caso empresarial).
BIBLIOGRAFA
-
Idalberto Chiavenato. Os novos paradigmas: como as mudancas estao

mexendo com as empresas. Sao Paulo. Editora Atlas, 1998.
Peter Senge. The fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization, Nueva York, Doubleday, 1990.
Leonard Nadler y Zeace R. Nadler. Handbook of Human Resource
Development, Nueva York, John Wiley y Sons, 1990.
Adaptado de John R. Schermerhorn, Jr. Management for Productivity, Nueva
yor, John Wiley and Sons, 1993.
CAPITULO XIV
RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

OBJETIVO
Definir los estilos de administracin que moldean la gestin del talento

humano.
Describir las relaciones de la organizacin con los empleados.
Comprender los mecanismos adoptados para mantener la disciplina.
Definir los programas de asistencia a empleados.
Explicar la administracin de conflictos en las organizaciones.
ESTILOS DE ADMINISTRACIN
Hace ms de dos dcadas, McGregor identific dos conjuntos de supuestos que
denomin teora X y teora Y.
La teora X, el enfoque tradicional, incluye convicciones negativas respecto de las
personas e influye en el estilo de administracin de los gerentes, moldendolo
con caractersticas autocrticas e impositivas.
La teora Y, el enfoque moderno, incluye convicciones positivas que llevan a que
los gerentes asuman una posicin democrtica y consultiva.
VISIN COMPARATIVA:
TEORA X
Las personas normales no sienten placer en trabajar y tratan de evitar el
trabajo a toda costa.
A las personas no les gusta trabajar, muchas deben ser coaccionadas,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que se esfuercen
en alcanzar los objetivos organizacionales.
Las personas normales prefieren ser dirigidos, desean evitar
responsabilidades, tienen poca ambicin y esperan seguridad por encima
de todo.
TEORA Y
La aplicacin de esfuerzo fsico o intelectual en el trabajo es tan natural
como jugar o descansar.
Las personas gustan de ejercer autodireccin y autocontrol para alcanzar
los objetivos con los que estn comprometidos.
El compromiso con objetivos es una funcin de las recompensas asociadas
con su alcance.
Las personas normales aprenden, en condiciones adecuadas, no slo a
aceptar, sino a buscar responsabilidades.
La capacidad de emplear en gran medida la imaginacin, innovacin y

creatividad en la solucin de los problemas organizacionales est
ampliamente difundida en toda la poblacin.
Qu codificacin dara usted a los procesos de mantenimiento de

las condiciones laborales de las personas en su organizacin?
(Adaptado de Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, edicin
compacta.
Sao1 Paulo,2 Atlas,31998,4p. 131).
0
5
6
7
8
10
:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:----Enfoque
Enfoque
---:--------: tradicional
moderno
Modelo de
autodeterminacin y
autorrealizacin
Modelos de orden y
obediencia ciega
nfasis en la
disciplina rgida
nfasis en la rigidez
de
las reglas y
reglamentos
Estandarizacin
Se basa en la media
y en la generalidad
de las personas
Procesos
de
mantenimie
nto
de las
condiciones
laborales
de las
personas
nfasis en la
flexibilidad
y en la motivacin
de las personas
nfasis en la libertad
y autonoma
de las personas
Diferenciacin y
diversidad
Se basa en las
diferencias
RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
individuales de las
Los gerentes en lnea supervisan a los subordinados como
parte integrante de su
personas
trabajo. Los subordinados requieren atencin y acompaamiento, pues enfrentan
diversas contingencias internas y externas, y estn sujetos a mltiples problemas
personales, familiares, financieros, de salud, preocupaciones diversas, etc.,
problemas que afectan el desempeo de las personas. Algunas consiguen
superarlas solos, pero otras no, y se convierten en empleados problemticos.
Tratar con justicia y ecuanimidad a empleados problemticos exige considerable
tiempo de los gerentes. Los problemas personales tienden a afectar el
comportamiento de trabajo de los empleados. Motivar y proporcionar asistencia a
los empleados que atraviesan esta situacin es responsabilidad de la
organizacin.
DISEO DE UN PROGRAMA DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS.

Segn Milkovich y Boudreau:
1. Comunicacin: la organizacin debe comunicar su filosofa a los empleados
y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
2. Cooperacin: la organizacin debe compartir la toma de decisiones y el
control de las actividades con los empleados.
3. Proteccin: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados
y garantizar proteccin contra posibles persecuciones.
4. Asistencia: la organizacin debe responder a las necesidades especiales de
cada empleado, brindndole asistencia.
5. Disciplina y conflicto: la organizacin debe tener normas claras para

imponer la disciplina y manejar el conflicto.
Programas de sugerencias
El programa de sugerencias est diseado para solicitar, evaluar e implementar
sugerencias ofrecidas por los empleados y recompensar aquellos que suministren
ideas que tengan aplicacin y generen resultados para la organizacin.
Programas de reconocimiento
Son crditos concedidos a los empleados o
contribuciones extraordinarias a la organizacin.
equipos
que
proporcionan
Programas de asistencia al empleado (PAE)

Con frecuencia los gerentes en lnea enfrentan problemas de comportamiento de
sus subordinados y responde de manera diversa, como dejar que el proprio
subordinado resuelva sus problemas por si mismo, o ayudar al subordinado a
travs de programas internos o ponindolo en contacto con la asistencia
profesional promovida por la organizacin.
Los principales sntomas de un empleado problemtico son:
1. Ausentismo elevado (sobretodo lunes, viernes o despus de das
festivos).
2. Faltas no justificadas
3. Falta frecuentes
4. Retrasos y salidas anticipadas
5. Altercados con colegas
6. Creacin de problemas a otros empleados
7. Juicio precario y decisiones equivocadas.
8. Muchos accidentes extraos en el trabajo.
9. Daos y detenciones de mquinas debido a negligencia.
10.Problemas con la ley (por multas, embriaguez)
11.Mala presencia personal
DISCIPLINA
Esta palabra antiguamente significaba la conformidad pura y sencilla de las
personas con las reglas y normas que la organizacin estableca, porque eran
adecuadas al alcance de los objetivos organizacionales.
Modernamente, el trmino disciplina se refiere a cmo se comportan las personas
frente a las reglas y procedimientos de comportamiento aceptables para la
organizacin. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol. Las personas
ajustan sus comportamientos a las reglas organizaciones, mientas la
organizacin monitorea las metas y el alcance de los objetivos.
FACTORES RELACIONADOS CON LA DISCIPLINA

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Gravedad del problema (deshonestidad, agresin fsica o verbal, etc.)

Duracin del problema
Frecuencia y naturaleza del problema
Factores condicionantes
Grado de socializacin
Historia de las prcticas disciplinarias de la organizacin.
Apoyo gerencial.
PROCEDIMIENTOS DE DISCIPLINA
Existen algunos patrones de disciplina bsicos que se deben aplicar a todas las
violaciones de las reglas de la organizacin.
1. Comunicacin de las reglas y criterios de desempeo: los empleados
deben conocer las reglas y patrones.
2. Documentacin de los hechos: el supervisor debe registras las evidencias
que justifiquen la accin disciplinaria.
3. Respuesta coherente a la violacin de las reglas: el empleado debe sentir
que la aplicacin de la disciplina es coherente y previsible, sin
discriminacin ni favoritismo.
* La accin disciplinaria debe seguir tres lneas fundamentales:
1. La accin correctiva debe tener prioridad sobre la accin punitiva.
2. La accin disciplinaria debe ser progresiva.
3. La accin disciplinaria debe ser inmediata, compatible, impersonal e
informativa.
MECANISMOS ADOPTADOS PARA MANTENER LA DISCIPLINA
Disciplina Progresiva:
Es la forma ms utilizada de procedimiento disciplinario. Consiste en una seria de
intervenciones progresivas y paulatinas que dan al empleado la oportunidad de
corregir su comportamiento, antes que sea despedido de la organizacin.
El procedimiento de disciplina progresivo ms comn es el de cuatro etapas:
1. Amonestacin verbal (el empleado comete una falta grave).
2. Amonestacin escrita (el empleado comete otra falta grave semejante).
3. Suspensin (el empleado comete de nuevo otra falta grave semejante).
4. Despido (el empleado comete de nuevo otra falta grave semejante).
* Faltas leves:
Retrasos
Faltas al trabajo
Incompetencia
Violacin de reglas de seguridad
Dormir en el trabajo
Violacin del cdigo de vestuario
Falta de atencin al trabajo
Agresin verbal
* Faltas graves:
Uso de drogas en el trabajo
Deshonestidad
Hurto o robo
Irrespeto al supervisor
Sabotaje en las operaciones de la empresa
Alcoholismo exagerado
Insubordinacin
Desempeo precario
Agresin fsica
Disciplina positiva:
Procedimiento que estimula al empleado a monitorear su propio comportamiento
y a asumir la responsabilidad de las consecuencias de sus acciones. Es
semejante a la disciplina progresiva, porque ambas utilizan una seria de pasos o
etapas que aumentan en trminos de urgencia y severidad hasta la ltima
etapa, que termina en el despido sumario.
En vez de depender de amenazas y castigos, el supervisor utiliza sus habilidades
de consejera para motivar el cambio en el empleado.
ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS
La palabra conflicto est ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la
discrepancia ya que las personas nunca tienen objetivos e intereses idnticos.
Para que exista el conflicto, adems de la diferencia de objetivos e intereses,
debe haber interferencia deliberada de una de las partes involucradas
(interferencia activa o pasiva).
Existen varios tipos de conflictos: interno y externo.
Conflicto interno (interpersonal), incluye dilemas de orden personal.
Conflicto externo, implica varios niveles (interpersonal, intergrupal,

intragrupal, intraorganizacional e interorganizacional).
El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad:
1. Conflicto percibido: las partes perciben y comprenden que el conflicto
existe porque sienten que sus objetivos son diferentes de los objetivos de
los dems y que existen oportunidades de interferencia. Llamado conflicto
latente.
2. Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad, ira,
temor, desconfianza entre las dos partes. Denominado conflicto velado
porque es disimulado.
3. Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a travs del comportamiento
o interferencia activa o pasiva de las partes. Llamado conflicto abierto, que
se manifiesta sin disimulo.
CONDICIONES ANTECEDENTES DE LOS CONFLICTOS:

1.
2.
3.
4.
Ambigedad del papel.

Objetivos encontrados.
Recursos compartidos.
Interdependencia de actividades.
PROCESO DE CONFLICTO:
1. Percepcin de incompatibilidad de objetivos.
2. Percepcin de oportunidad de interferencia.
ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS:
El administrador dispone de tres enfoques para administrar los conflictos.
1. Enfoque estructural: el enfoque surge de las percepciones creadas por las
condiciones de diferenciacin, recursos limitados y escasos, e
interdependencia, si estos elementos se pudiesen modificar, se podra
controlas las percepciones y el conflicto resultante. Es necesario actuar
sobre una de las tres condiciones que predisponen al conflicto, a saber:
Reducir la diferenciacin de los grupos: minimizar las diferencias entre
los grupos identificando objetivos que puedan ser compartidos.
Interferir los recursos compartidos: empleo de sistemas de
recompensas formales e incentivos para recompensar el desempeo
conjunto y combinado de dos o ms grupos.
Reducir la interdependencia: para reducirla, los grupos se pueden
separar fsica y estructuralmente.
2. Enfoque del proceso: trata de reducir los conflictos mediante la
modificacin del proceso, es decir, de una intervencin en el episodio del
conflicto. Pueden utilizarlo una de las partes en conflicto, personas de
fuera o un tercero (consultor, administrador neutro, director de
organizacin). Se puede realizar de tres maneras diferentes:
Desactivacin del conflicto: cuando una de las partes reacciones de
manera cooperativa (sin agresividad) ante el comportamiento
conflictivo de la otra,
estimulando un comportamiento menos
conflictivo o desactivando el conflicto.
Reunin de confrontacin entre las partes: cuando las partes pasan el
punto de desactivacin y se preparan para afrontar un conflicto
abierto, directo y hostil. Las reuniones de confrontacin permiten que
las partes en conflicto se renan frente a frente, exterioricen sus
emociones, discutan e identifiquen las reas de conflicto y encuentren
soluciones del tipo ganar/ganar.
Colaboracin: se utiliza despus de superar la oportunidad de
desactivar el conflicto y de celebrar la reunin de confrontacin, las
partes trabajan juntas en la solucin de problemas, identificacin de
soluciones del tipo ganar/ganar, buscando soluciones integradoras
capaces de conjugar los objetivos de ambas partes.
3. Enfoque mixto: administracin de conflicto, tanto en los aspectos
estructurales como en los del proceso, e implica intervenciones en la
situacin estructural y en el episodio del conflicto. Este enfoque permite
dos aproximaciones:
Adopcin de reglas para solucin de conflictos:

Creacin de equipos de integracin: consiste en crear terceros (equipos
de integracin) dentro de la organizacin, de modo que estn siempre
disponibles para ayudar a encontrar la solucin del tipo ganar/ganar.
ESTILOS DE ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS

Existen varios estilos. En un extremo se hallan los que hacen nfasis en el deseo
de satisfacer los intereses propios (asertividad), y en el otro, los que tienen en
cuenta las intereses de la otra parte (cooperacin). A partir de estas dos
dimensiones, Thomas propone un modelo que refleja cinto estilos de
administracin de conflictos.
1. Estilo evasivo: refleja una posicin ni asertiva ni cooperativa, con
pretensin de evitar o rehusar el conflicto.
2. Estilo acomodaticio: refleja alto grado de cooperacin para suavizar las
cosas y mantener la armona.
3. Estilo competitivo: orden autoritaria que refleja fuerte afirmacin para
imponer sus propios intereses.
4. Estilo de compromiso: refleja la combinacin de ambas caractersticas
(afirmacin y cooperacin).
5. Estilo de colaboracin: o de solucin de problemas. Refleja alto grado de
asertividad y cooperacin.
RESUMEN
Las relaciones con los empleados dependen del estilo de administracin
predominante en la organizacin. El diseo de un programa de relaciones con los
empleados debe corresponder a los objetivos de la ARH, de los gerentes de lnea
y los empleados. Los programas de sugerencias y de reconocimientos siempre
son bienvenidos. Los programas de asistencia al empleado (PAE) requieren una
poltica escrita y un coordinador que acte. La disciplina implica varios factores y
exige procedimientos y criterios claros. La poltica disciplinaria generalmente
incluye disciplina progresiva, disciplina positiva y derecho de apelacin. La
administracin de conflictos forma parte de la actividad de RH y de los gerentes
de lnea. Es importante conocer las condiciones que anteceden a los conflictos y
el proceso de conflicto, para administrarlos de manera adecuada utilizando
diversos estilos. Los efectos del conflicto pueden ser constructivos o destructivos,
dependiendo de cmo sean administrados.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Defina los estilos y los sistemas de administracin. Explquelos.

Concepte sobre las relaciones con los empleados.
Cmo se disea un programa de relaciones con los empleados?
Concepta sobre los programas de asistencia al empleado (PAE).
Cules son los factores relacionados con la disciplina? Explquelos.
Explique los procedimientos de disciplina.
En qu consiste la disciplina progresiva?
8. Qu es disciplina positiva? Cmo funciona?

9. Defina conflicto.
10.
Explique el enfoque del proceso en la administracin de conflictos.
ACTIVIDADES
1. Genere un programa de relaciones laborales con los empleados (Caso
empresarial).
2. Genere un cuadro comparativo de un Reglamento Interno de Trabajo,
considerando los incentivos y los castigos.
BIBLIOGRAFA
-
Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise, Nueva York, MgGrawHill, 1961.
Jhon M. Ivancevich. Human Resource Management, Nueva York, Ricahrd D.
Irwin. 1995.
Tomado de David J. Reed. One Approach to Employee Assistance.
Personnel Journal. Agosto de 1983.
A. W. Bryant. Replacing Punitive Discipline with a Positive Approach,
Personnel Administrator, 1984.
Adaptado de Commerce Clearing House. The Dos and Donts of
Confronting a Troubled Employee, Topical Law Reports, Chicago,
Commerce Clearing House, Inc., Octubre de 1990.
Kenneth Tomas. Conflict Management, en M.D. Dunnette (ed.). Handbook
of industrial and Organizational Behavior, Nueva York, John Wiley, 1976.
CAPITULO XV
HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA

OBJETIVO
Comprender la importancia de la higiene y la seguridad en el trabajo.

Explicar la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la higiene y
seguridad en el trabajo.
Explicar los principales aspectos de la salud ocupacional.
Comprender las causas y consecuencias de los accidentes de trabajo.
Definir las caractersticas de un programa de calidad de vida laboral (CVL).
HIGIENE LABORAL
La higiene laboral est relacionada con las condiciones ambientales de trabajo
que garanticen la salud fsica y mental, y con las condiciones de bienestar de las
personas.
Desde el punto de vista de la salud fsica, el sito de trabajo constituye el rea de
accin de la higiene laboral e implica aspectos ligados a la exposicin del
organismo humano a agentes externos (ruido, aire, temperatura, humedad,
iluminacin). En consecuencia, un ambiente saludable de trabajo debe brindar
condiciones ambientales fsicas que acten de manera positiva sobre todos los
rganos de los sentidos humanos (vista, odo, olfato, tacto y gusto).
Desde el punto de vista de la salud mental, el ambiente de trabajo debe
establecer condiciones psicolgicas y sociolgicas saludables que acten de
modo positivo sobre el comportamiento de las personales, para evitar efectos
emocionales como el estrs.
CONCEPTO DE HIGIENE EN EL TRABAJO
Higiene en el trabajo se refiere al conjunto de normas y procedimientos que
busca proteger la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los
riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico en que
ejecuta las labores.
Un ambiente agradable de trabajo puede mejorar la relacin interpersonal y la
productividad, as como reducir accidentes, enfermedades, ausentismo y rotacin
de personal.
SALUD OCUPACIONAL.
Una definicin amplia de salud es: estado fsico, mental y social de bienestar.
Esta definicin hace nfasis en las relaciones entre cuerpo, mente y normas
sociales. Los gerentes deben asumir tambin la responsabilidad de cuidar el
estado general de salud de los empleados, incluido el bienestar psicolgico. Un
empleado excelente y competente, pero deprimido y con baja autoestima, puede
ser tan improductivo como un empleado enfermo y hospitalizado.
La salud ocupacional se relaciona con la asistencia mdica preventiva. Un

programa de salud ocupacional requiere las siguientes etapas:
1. Establecimiento de un sistema de indicadores que abarque estadsticas de
incapacidades y seguimiento de enfermedades.
2. Desarrollo de sistemas de informes mdicos.
3. Desarrollo de normas y procedimientos para prevencin mdica.
4. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administracin eficaz de
la funcin de salud ocupacional.
Los Principales problemas de salud en las organizaciones estn relacionados con:
1. Alcoholismo y dependencia qumica de drogas, medicamentos,
tabaquismo, etc.
2. Sida
3. Estrs en el trabajo
4. Exposicin a productos qumicos peligrosos (cidos, asbesto, etc.)
5. Exposicin a condiciones ambientales fras, clidas, contaminadas, seca,
hmedas, ruidosas, poco iluminadas, etc.
6. Hbitos alimenticios inadecuados (obesidad o prdida de peso).
7. Vida sedentaria sin contactos sociales ni ejercicios fsicos.
8. Automedicacin sin cuidados mdicos adecuados.
Sugerencias para volver saludable el ambiente de trabajo.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Asegrese de que las personas respiren aire fresco.

Evite materiales sospechosos que emitan olores o toxinas.
Proporcione un ambiente libre de humo.
Instale conductos limpios y secos.
Presta atencin a las quejas de las personas.
Proporcione equipos adecuados.
Elementos productores de
estrs en la vida de cada persona.
Productores
Cargo
Sobrecarga
Rigidez
Monotona
Programacin
ambientales
de estrs
Consecuenci
as
disfuncional
es
Subjetivo
Ansiedad
n
Papel
Ambigedad
Conflicto
Responsabilida
d
Falta de Apoyo
Estructura
Comunicacin
Deficiente
Poca
participacin
Poca
coordinacin
Cultura Inequidad
Rigidez
Capacidad
Poco progreso
Poca
participacin
Factores Familia
Externos
Economa vida particular
Comunidad
Relaciones
Superiores
Subordinados
Fatiga
Preocupaci
Culpa
ComportaAccidentes
miento
Productores
individuales
de estrs:
Necesidades
Aspiraciones
Estabilidad emocional
Flexibilidad
Tolerancia a la
ambigedad
Autoestima
Estndar
de comportamiento
Errores
Cognitivos
n
Olvido
Poca
concentraci
Errores
de decisin
Fisiolgico
Cansancio
Alta presin
Insomnio
Enfermedades
OrganizaAusentismo
cional
Rotacin
Baja
productividad
Baja calidad
Clientes
SEGURIDAD EN EL TRABAJO
La seguridad en el trabajo incluye tres reas principales de actividad: prevencin
de accidentes, prevencin de incendios y prevencin de robos.
La seguridad en el trabajo est relacionada con la prevencin de accidentes y
con la administracin de riesgos ocupacionales. Su finalidad es profilctica
porque anticipa los riesgos de accidentes, para minimizarlos.
Un programa de seguridad en el trabajo requiere las siguientes etapas:
1.
2.
3.
4.
Establecimiento de un sistema de indicadores y estadsticas de accidentes.

Desarrollo de sistemas de informes sobre medidas tomadas.
Desarrollo de normas y procedimientos de seguridad.
Asignacin de recompensas a los gerentes y a los supervisores por la
administracin eficaz de la funcin de seguridad.
CONCEPTOS DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Es el conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas utilizadas
para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente,
instruyendo o convenciendo a las personas sobre la necesidad de implantar
prcticas preventivas.
** La ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, puesto que los
gerentes de lnea y los especialistas de RH estn involucrados en la gestin de
personas. Adems, asegurar un sitio de trabajo libre de riesgos innecesarios y
condiciones ambientales que puedan provocar daos a la salud fsica y mental
de las personas implica responsabilidades legales y morales. Las
enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo provocan enormes
perjuicios a las personas y las organizaciones, en trminos de costos humanos,
sociales y financieros. Pueden ocurrir por casualidad, pero se pueden evitar
mediante programas preventivos y profilcticos. En las ltimas dcadas se
avanz en la reduccin y prevencin de enfermedades y accidentes de trabajo.
CAUSAS DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO
En todo accidente de trabajo estn presentes los siguientes elementos:
1. Agente: objeto o sustancia directamente relacionados con la lesin
(mquina, sitio, equipo)
2. La parte del agente: parte del agente directamente relacionada con la
legin (el volante, pata de la mesa, etc.)
3. La condicin de inseguridad: condicin fsica o mecnica del local, de la
mquina, del equipo o instalacin (que podra haber sido protegida o
corregida). Que produce el accidente (piso resbaloso, aceitoso, etc.)
4. Tipo de accidentes: forma o modo de contacto entre el agente del

accidente y el accidentado; incluso el resultado de este contacto (golpes,
cadas, resbalones, etc.)
5. Acto inseguro: violacin del procedimiento aceptado como seguro, es
decir, dejar de utilizar equipo de proteccin individual, distraerse o
conversar durante el servicio, fumar en rea prohibida, etc.
6. Factor personal de inseguridad: caracterstica, deficiencia o condicin
intelectual, psquica o fsica (transitoria o permanente) que permite
ejecutar el acto inseguro (visin defectuosa, audicin deficiente, etc.)
Existen dos causas bsicas de accidentes en el sitio de trabajo:
1. Las condiciones de inseguridad.
2. Los actos inseguros.
COSTOS DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO
Hablar de costos de los accidentes cuando stos implican vidas humanas parece
inapropiado porque la vida y la integridad fsica de una persona sin invaluables.
Sin embargo adems de las lamentables prdidas humanas, los accidentes
tambin provocan prdidas financieras para el accidentado, la familia, la
organizacin y la sociedad.
CALIDAD DE VIDA LABORAL (CVL)
El trmino calidad de vida laboral (CVL) fue acuado por Louis Davis, en la
dcada de 1970 cuando desarrollaba un proyecto sobre diseo de cargos. Segn
CVL se refiere a la preocupacin por el bienestar general y la salud de los
trabajadores en el desempeo de sus tareas. La CVL asimila dos posiciones
antagnicas:
La reivindicacin de los empleados por el bienestar y la satisfaccin en el

trabajo.
El inters de las organizaciones por sus efectos potenciales en la
productividad y la calidad de vida.
Para satisfacer el cliente externo, las organizaciones deben satisfacer antes a los
empleados responsables del producto o servicio ofrecido.
La CVL incluye mltiples factores:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Satisfaccin con el trabajo ejecutado.

Posibilidades de tener futuro en la organizacin.
Reconocimiento de los resultados alcanzados.
Salario percibido
Beneficios alcanzados
Relaciones humanas con el grupo y la organizacin
Ambiente psicolgico y fsico de trabajo.
Libertad y responsabilidad de decidir.
Posibilidades de participar.
RESUMEN
La higiene y seguridad en el trabajo (HS) se encargan de la prevencin de
enfermedades y accidentes relacionados con el trabajo. La higiene en el trabajo
se relaciona con las condiciones ambientales del trabajo que aseguran salud
fsica y mental a las personas. Sus principales aspectos son: ambiente fsico de
trabajo (iluminacin, ventilacin temperatura, ruidos), ambiente psicolgico
(reduccin de estrs), aplicacin de principios ergonmicos y de salud
ocupacional. El estrs en el trabajo pude ser provocado por factores ambientales
y personales y se puede reducir a travs de medidas relativamente sencillas. La
seguridad en el trabajo incluye prevencin de accidentes, incendios y robos. Los
accidentes se clasifican en accidentes sin ausencia laboral, con ausencia (que
incluye incapacidad temporal, parcial permanente o permanente total) y muerte.
Las estadsticas de accidentes adoptan el coeficiente de frecuencia y el
coeficiente de gravedad. Las causas de los accidentes de trabajo son dos:
condiciones de inseguridad y actos inseguros. Existen rasgos de personalidad
que predisponen a accidentes. La prevencin de accidentes se realiza mediante
la eliminacin de las condiciones de inseguridad y la reduccin de los actos
inseguros. Los costos de los accidentes son elevados, y por esa razn se deben
evaluar los costos y beneficios de los programas de HS. La calidad de vida
laboral (CVL) es un asunto de actualidad que merece toda la atencin. Aunque
existen varios modelos de CVL, sta depende de aspectos como satisfaccin en
el trabajo. De ah la adopcin de programas de bienestar de los empleados.
1. Defina higiene laboral y diga cuales son los principales campos de
actuacin.
2. Comente los principales aspectos del ambiente fsico y psicolgico de
trabajo.
3. Defina salud ocupacional
4. Cules son las etapas de un programa de salud ocupacional?
5. En qu consiste el CVL y cules son sus principales elementos?
ACTIVIDADES
1. Genere un plan de seguridad empresarial.
2. Genere un plan de higiene empresarial.
BIBLIOGRAFA
Scope, Objectives and Functions of Occupational Health Programs,

Journal of the American Medical Association, vol. 174, 1 de octubre de
1960.
Eric Sundstrom, et al. Office Noise, Satisfaction, and Performance,

Environment and Behavios. Vol. 26, N 2 marzo de 1994.
Willie Hammer. Occupational Safety Management and Engineerting.

Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1985.
Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, edicin Compacta, Sao Paulo,

Editora Atlas, 1998.
CAPITULO XVI
BANCO DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN DE RH
OBJETIVO
Definir la necesidad de informacin sobre RH.

Conocer el formato adecuado del banco de datos de RH.
Describir los sistemas de informacin gerencial de RH.
Definir los sistemas de monitoreo de RH.
Describir el balance social de las organizaciones.
NECESIDAD DE INFORMACIN
La gestin de personas requiere procesamiento de mucha informacin acerca de
las personas, para que los especialistas de staff y los gerentes de lnea puedan
tomar decisiones eficaces y adecuadas. El xito de un programa de RH depende
bsicamente de la manera como se hay diseado y planeado el sistema de
informacin. Cuanta ms informacin, tanto menor es la incertidumbre de las
decisiones que se van a tomar. Inicialmente, los sistemas de informacin sobre
las personas sern privativos del rea de RH, cuando sta monopolizaba las
decisiones relacionadas con los empleados. Despus se descentralizaron los
sistemas de informacin de RH e incluyeron a los gerentes de lnea para que
stos pudieran tomar decisiones respecto a los subordinados. Recientemente, los
sistemas de informacin se estn abriendo tambin a los empleados, para que
reciban informacin y retroalimentacin sobre su propio desempeo y situacin
en la organizacin.
BANCO DE DATOS DE RH
La base de todo sistema de informacin es el banco de datos. El banco de datos

funciona como sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente
codificados y disponibles para el procesamiento y obtencin de informacin. Los
datos sirven de base para la formacin de juicios o la solucin de problemas. Un
dato es slo un ndice o registro. Por s mismo, los datos tienen poco valor. Sin
embargo, cuando se clasifican, se almacenan y se relacionan entre s, los datos
permiten obtener informacin. Por consiguiente, los datos aislados no son
significativos ni constituyen informacin. Los datos requieren procesamiento
(clasificacin, almacenamiento y relacin) para adquirir significado y, en
consecuencia, informar. La informacin tiene significado e intencionalidad,
aspectos fundamentales que la diferencia de los simples datos.
Es muy comn que existan varios bancos de datos relacionados de manera lgica
entre s por medio de un software que ejecuta las funciones de crear y actualizar
archivos, recuperar datos y generar informes.
La gestin de personas requiere utilizar varios bancos de datos interconectados
que permitan obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de
complejidad, a saber:
1. Registro de personal: datos personales sobre cada uno de los empleados.

2. Registro de cargos: datos sobre los ocupantes de cada uno de los cargos.
3. Registro de secciones: datos sobre los empleados de cada seccin,
departamento o divisin.
4. Registro de remuneracin: datos sobre los salarios e incentivos salariales.
5. Registro de beneficios: datos sobre los beneficios y servicios sociales.
6. Registro de entrenamiento: datos sobre programas de entrenamiento.
7. Registro de candidatos: datos sobre los candidatos al cargo.
8. Registro de mdico: datos sobre las consultas y los exmenes mdicos de
admisin, exmenes peridicos, etc.
9. Otros registros, segn las necesidades de la organizacin, de ARH, de los
gerentes de lnea y de los empleados.
Para ser transformados en informacin, los datos necesitan ser procesados.
SISTEMA DE INFORMACIN DE RH.
Segn la teora de las decisiones, la organizacin es una serie estructurada de
redes de informacin que conectan las necesidades de informacin de cada
proceso con las fuentes de datos. En cada organizacin existen varios sistemas
de informacin. Existen dos tipos de sistemas de informacin en cuanto al tipo de
procesamiento: el sistema centralizado en mainframe y el sistema
descentralizado en redes integradas de microcomputadores. La tendencia est
encaminada a la distribucin de redes locales de microcomputadores que
preserven la independencia de cada unidad de la organizacin y la conecten con
la red corporativa de la organizacin, para asegurar el acceso a grandes
volmenes de datos.
CONCEPTOS DE SISTEMAS DE INFORMACIN DE RH.

El sistema de informacin de RH es un sistema utilizado para reunir, registrar,
almacenar, analizar y recuperar datos sobre los recursos humanos de la
organizacin. La mayor parte de los sistemas de informacin de RH est
computarizada.
El sistema de informacin de RH es un procedimiento sistemtico para reunir,
almacenar, mantener, combinar y validar datos necesarios para la organizacin
con relacin a sus recursos humanos y a sus respectivas actividades, adems de
las caractersticas de las unidades de la organizacin.
El sistema de informacin de RH est planeado para reunir, procesar, almacenar
y difundir la informacin relacionada con los recursos humanos, de modo que los
gerentes puedan tomar decisiones eficaces.
EL SISTEMA DE INFORMACIN PARA LA ARH
Es el sistema de informacin ms amplio sobre la fuerza laboral y sirve para
efectuar el anlisis y emprender las acciones del rea de gestin de personal. Por
consiguiente, atiende las necesidades de los especialistas de RH. El primer paso
consiste en saber exactamente las necesidades de informacin para la gestin de
personas. En general, el sistema de informacin para la ARH cubre los siguientes
aspectos:
1. Planeacin estratgica de RH.
2. Formulacin de objetivos y programas de accin en RH.
3. Registros y controles de personal para efectos de pago de nmina, manejo
de vacaciones, prima por salario, ausencias y retrasos, disciplina, etc.
4. Informes
sobre
remuneracin,
incentivos
salariales,
beneficios,
reclutamientos y seleccin, plan de carreras profesionales, entrenamiento
y desempeo, higiene y seguridad en el sitio de trabajo, rea mdica, etc.
5. Informes sobre cargos y secciones.
EL SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL DE RH
El sistema de informacin gerencial (SIG) es un sistema planeado para reunir,
procesar, almacenar y difundir informacin, de modo que los gerentes de lnea
involucrados puedan tomar decisiones eficaces. Las necesidades de informacin
gerencia en una organizacin son amplias y variadas y exigen la participacin de
especialistas de RH, de los propios gerentes de lnea y de los empleados. El
sistema de informacin gerencial ocupa un papel importante en el desempeo
de los gerentes, en cuanto a la conduccin de los subordinados. Para el montaje
del SIG, la primera disposicin consiste en saber exactamente cul es la
informacin que los gerentes de lnea necesitan para asumir la responsabilidad
de lnea de velar por los subordinados; la segunda consiste en adaptar el sistema
a las necesidades de los gerentes de lnea; la tercera es verificar qu informacin
se debe presentar a travs de reportes escritos, y a cules se debe tener acceso
en los terminales de los computadores.
EL SISTEMA DE INFORMACIN PARA LOS EMPLEADOS

Los empleados tambin necesitan tener acceso y recibir informacin relacionada
con ellos y su trabajo, el cargo, la divisin y la organizacin. Para ello, el sistema
de informacin se debe ajustar a sus necesidades y conveniencias.
SISTEMAS DE MONITOREO DE RH
Antiguamente, el rea de RH controlaba con rigidez el comportamiento de los
empleados a travs de tarjetas de registro, para asegurar la entrada y la salida
de las personas al comienzo y al final de la jornada de trabajo y al inicio y al final
de los horarios de almuerzo, con esquemas de vigilancia que incluan guardias y
vigilantes para evitar fraudes y posibles robos. El sistema dominante era de tipo
autoritario y coercitivo, cerrado e impositivo. Pero en la actualidad, las
organizaciones se estn concentrando en el empowerment de las personas y
poniendo en sus manos y cabezas la responsabilidad de las decisiones sobre su
trabajo. La ARH no ha quedado por fuera de esto.
BALANCE SOCIAL
Muchas organizaciones gastan grandes cantidades de dinero en inversin social,
a fin de beneficiar a sus empleados y patrocinar proyectos sociales para las
comunidades en donde actan. Recientemente, algunas de stas comprendieron
que hacer pblico sus balances sociales para divulgar tales proyectos, y la
inversin social constituye una excelente manera de mejorar su imagen frente a
los clientes y a la sociedad en general. Algunos sectores defienden la
obligatoriedad de publicar de publicar el balance socia, argumentando que la
comunidad debe saber quin est comprometido con el mejoramiento de las
condiciones de vida. Otros sectores creen que las organizaciones tiene derecho a
decidir si publican o no su balance social. Lo importante es que muchas
organizaciones se han adelantando y estn publicndolos
de manera
espontnea. El balance social pone en evidencia la responsabilidad social de la
organizacin. La responsabilidad social no es slo la actuacin social responsable
de la organizacin y de sus miembros ni las actividades de beneficencia, sino
tambin los compromisos de la organizacin con la sociedad en general y, de
manera ms intensa, con la comunidad con la cual est en contacto ms
estrecho.
El balance social es un documento que registra los principales datos que
permiten apreciar la situacin de la organizacin en el dominio social, mostrar las
realizaciones efectuadas y medir los cambios ocurridos en el curso del ao,
respecto a los aos anteriores. En general el balance social incluye informacin
sobre empleo, remuneracin, beneficios sociales, condiciones de higiene y
seguridad, productividad del personal, disfunciones (como rotacin, ausentismo,
conflictos laborales), relaciones laborales, etc. No obstante, el balance social no
solo debe reflejar las relaciones ente la organizacin y sus miembros, sino
tambin las relaciones entre la organizacin y la sociedad en conjunto.
EL CONTENIDO DE LOS BALANCES SOCIALES:
Los balances sociales, a comparacin de los balances financieros, se publican en

un lenguaje simple y directo, mediante el cual las empresas divulgan sus
principales indicadores de accin:
1. Laborales: nmina, gastos de alimentacin, beneficios sociales
obligatorios, gastos de salud, participacin de los empleados en los
beneficios o resultados.
2. Sociales: impuestos pagados, inversiones en ciudadana y medio
ambiente, ganancias lquidas, dividendos y ganancias reinvertidas.
3. Del cuadro funcional: nmero de empleados y su evolucin, distribucin
por edad, tiempo de permanencia, sexo, ganancia obtenida y portadores
de caractersticas especiales.
Las empresas divulgan tambin los balances sociales de los proyectos y
programas desarrollados en reas como:
1. Educacin y compromiso: proyectos de enseanza, desarrollo de recursos
humanos, entrenamiento y autogestin.
2. Cultura de resultados: programas de sugerencias, de gestin compartida y
de participacin de los resultados.
3. Calidad de vida: proyectos de salud, atencin psicosocial, cooperativas de
consumo y actividades sociales, deportivas y culturales.
Algunas empresas presentan la declaracin de valor agregado, que se refiere a la
facturacin bruta o a la renta operacional, despus de devoluciones y
descuentos, que contribuye a la formacin del producto o servicio ofrecido por la
empresa.
RESUMEN
Para que los especialistas de RH, los agentes de lnea y los empleados puedan
tomas decisiones adecuadas, es necesario implantar un sistema de informacin
de RH como soporte. El primer paso es conocer cules son las necesidades de
informacin y cmo disponer el banco de datos de RH para suministrarla. El
banco de datos es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos
codificados y disponibles para el procesamiento y obtencin de informacin. En
realidad la ARH requiere varios bancos de datos con diversos registros sobre el
personal, los CARGOS, LAS SECCIONES, ERC, El sistema de informacin de RH
puede estar destinado a los especialistas de RH, a los gerentes de lnea y a todos
los empleados. Como requiere inversin, el sistema debe ser evaluado en cuento
a sus costos y beneficios, Por otra parte, los sistemas de monitoreo de RH
dejaron su aspecto autoritario y coercitivo y se orientaron hacia el empwerment
de las personas. De este modo, la tradicional jornada fija de trabajo se volvi
flexible y alternativa, involucrando la semana de trabajo reducida, el horario
flexible de trabajo, el trabajo compartido, el trabajo remoto y el trabajo parcial,
para atender las necesidades de las personas. Finalmente, el balance social es el
documento que recoge los datos que permiten apreciar las acciones de la
organizacin en el dominio social. Este balance es un paso hacia la contabilidad

de RH y el capital intelectual.
1.
2.
3.
4.
5.
Defina banco de datos de RH

Cul es la diferencia entre datos e informacin?
Defina el sistema de informacin de RH
Explique el sistema de informacin destinado a la ARH.
Explique el sistema de informacin de RH destinado a los gerentes de
lnea.
6. Explique el sistema de informacin de RH destinado a los empleados.
7. Defina el balance social cul es su contenido?
ACTIVIDADES
1. Genere un sistema de informacin de recursos humanos
2. Genere un sistema de monitoreo de recursos Humanos.
BIBLIOGRAFA
-
Peter Drucker. Managing the Non-Profit Organization: Principles and

Practices, Nueva York, HarperBusines, 1992.
Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, edicin compacta, Sao Paulo.
Atlas, 1998.
Brainpower. Fortune, 13 junio de 1991.
Tomado de Balance Social de Usiminas. O Esado de Sao Paulo, 6 de mayo
de 1998.
CAPITULO XVII
EVALUACIN DE LA FUNCIN DE LA GESTIN DEL TALENTO

HUMANO
OBJETIVO:
Definir los medios de evaluacin de la funcin de ARH.
Evaluar la manera como una organizacin utiliza sus recursos humanos.
Evaluar la calidad de los servicios y la asesora ofrecidos por el DRH.
Definir la actuacin de los gerentes de lnea como gestores de RH.
Estimas los costos y beneficios de los programas de RH.
Asegurar si la evaluacin de la funcin de RH es realista y constructiva.
AUDITORIA DE RH.
La evaluacin de la funcin de la gestin de talento humano, conocida tambin
como auditoria de RH, es una revisin sistemtica y formal diseada para medir
costos y beneficios del programa global de RH y comparar su eficiencia y eficacia
actuales con el desempeo pasado, con el desempeo de otras organizaciones
comparables, y su contribucin a los objetivos de la organizacin. En realidad se
trata de evaluar el desempeo de la ARH en la organizacin.
La evaluacin de las actividades y los programas de RH tiene los siguientes
propsitos:
1. Justificar la existencia de RH y la correspondiente asignacin de
presupuesto.
2. Mejorar continuamente la funcin de RH proporcionando los medios para
decidir cundo adicionar o suprimir actividades, modificar rumbos y
prcticas.
3. Proporcionar retroalimentacin a los especialistas de RH, gerentes de lnea
y empleados en cuanto a la eficacia de la ARH.
4. Ayudar a la ARH a dar una contribucin significativa a los objetivos de la
organizacin y a las necesidades de los clientes y empleados.
ALGUNAS DEFINICIONES DE AUDITORIA DE RH
Evaluacin de RH es un estudio del sistema de la ARH de la organizacin para
tener una completa apreciacin de sus programas y prcticas.
Auditoria de RH es el anlisis de las polticas y prcticas de personal de una
organizacin y la evaluacin de su funcionamiento actual, as como las
sugerencias para mejorarlo.
Auditoria de RH es un sistema de revisin y control para informar a la
administracin sobre la eficiencia y la eficacia del programa en desarrollo. Su
propsito es mostrar cmo est funcionando el programa, si sta localizando
prcticas y condiciones que son perjudiciales para la organizacin o que no estn
compensando sus costos, o incluso, prcticas y condiciones que se deben
estimular.
La auditoria de RH es el anlisis sistemtico de las polticas y prcticas de
personal y la evaluacin de su funcionamiento, tanto para corregir las
desviaciones como para mejorar continuamente. La auditoria es un sistema de

control y se basa en la determinacin de estndares de cantidad, calidad, tiempo
y costo, los cuales permiten evaluar y controlar mediante la comparacin del
desempeo con los resultados de lo que se pretende controlar.
CRITERIOS DE EVALUACIN DE LA ARH
Para que sea objetiva, la evaluacin debe basarse en criterios e indicadores
previamente establecidos.
Los criterios para evaluacin y eficacia de la ARH pueden ser subjetivos u
objetivos.
Los principales criterios subjetivos para la evaluacin de la ARH son:
1. Nivel de cooperacin del rgano de ARH con los dems rganos de la
organizacin.
2. Opinin de los gerentes de lnea acerca de la eficacia de DRH.
3. Grado de apertura y disponibilidad del DRH hacia los empleados para
manejar problemas o explicar polticas de la organizacin.
4. Actitud y confianza de los empleados en el DRH.
5. Rapidez y eficacia de las respuestas a las preguntas dirigidas al DRH.
6. Evaluacin de la calidad del servicio ofrecido por el DRH a los dems
departamentos.
7. Evaluacin de la calidad de informacin y asesora ofrecida a la alta
administracin.
8. Satisfaccin o insatisfaccin de los clientes, gerentes de lnea y
empleados.
9. Filosofa y polticas de RH.
10.Resultados finales esperados alcanzados; por ejemplo, prcticas ticas
socialmente responsables, productos y servicios competitivos y de alta
calidad, y calidad de vida en el trabajo.
Los principales criterios objetivos para la evaluacin de la ARH son:
1. En qu medida apoya la estrategia del DRH la estrategia global de la
organizacin.
Influencias
ambientales
Influencia
Externas
2. Accin
afirmativa e impulsora en la consecucin de los objetivos.
organizacionales
Internas
Normas
y reglamentos
legales para atender las solicitudes.
3. Tiempo
de respuesta
Sindicatos
Misin organizacional
4. Relacin
costo y beneficio del rea de RH.
Condiciones
econmicas
Visin, organizacional y
Competitividad
5. Eficiencia, es decir, presupuesto del DRH dividido
por la poblacin
estrategia
Condiciones sociales y
Cultura
organizacional
atendida.
Culturales
Naturaleza de las tareas
6. Eficacia, es decir, logro de los objetivos propuestos, medido por criterios
objetivos.
Estilo de liderazgo
Modelo de diagnstico de RH.

Admisin
de
Personas
Aplicacin
de
Personas
Compensac
in de
personas
Desarrollo
de
personas
Mantenimie
nto
de
personas
Reclutamient
o
Seleccin
Diseo
de cargos
Evaluacin
de
desempeo
Remuneraci
n
Beneficios y
servicios
Entrenamiento
Cambios
Comunicaciones
Disciplina
Higiene,
seguridad y
calidad de
vida
Relaciones
con los
sindicatos
Resultados finales deseables

Prcticas
ticas y
socialmente
Productos y servicios
competitivos y de alta
calidad
Calidad de
vida
en el trabajo
Monitoreo
de
persona
Banco de
datos
Sistema de
informaci
n general
RESUMEN
Para mantener el sistema de gestin del talento humano siempre eficiente y
eficaz, es necesario evaluarlo y auditarlo continuamente, a fin de mejorar su
funcionamiento. La evaluacin de RH, o auditoria de RH, es una revisin formal y
sistemtica para medir los costos y beneficios del programa global de RH y
comparar su desempeo con el de otras organizaciones exitosas. La auditoria
debe considerar las funciones de RH, su importancia, la manera como se
desempean, las necesidades de mejoramiento, si utilizan eficazmente sus
recursos, y la manera como pueden ser ms eficaces. Se trata de un anlisis de
la importancia y del desempeo de las funciones. La evaluacin deben efectuarla
los gerentes de lnea, los dems rganos de la empresa, los empleados, clientes
y proveedores. El agente de auditora puede ser un especialista, un consultor
externo o un grupo interno. Los criterios varan mucho. Los mtodos de
evaluacin se pueden basar en listas de verificacin, enfoques estadsticos,
investigaciones internas y externas, incluido el benchmarking. Los beneficios de
la evaluacin son muchos y revelan a las personas como fuentes de ingresos y no
como costos, as como la responsabilidad social de las organizaciones. Lo
importante es alinear la funcin de ARH con las macrotendencias que se estn
presentando en el rea.
1. Defina la evaluacin o auditora de RH. Cules son sus principales
aspectos?
2. Quin debe evaluar la administracin de ARH?
3. Cules son los criterios de evaluacin de la ARH? Explquelos.
4. Cules son los mtodos de evaluacin de la ARH? Explquelos
ACTIVIDADES
1. Genere una auditoria de Recursos Humanos de un programa de gestin de
Talento Humano.
BIBLIOGRAFA
-
Gary Dessler. Human Resource Management. Upper Saddle River, NJ

Prentice Hall, 1997.
Lus R. Gmez-Meja, David Balkin y Robert Cardy. Managing Human
Resources, Englewood Cliffs. NJ, Prentice Hall, 1995.
Peter F. Drucker. Managing the Non-Profit Organization. Principles and
Practices. Nueva York, HarperBusiness, 1992.

Talento Humano-08.04.2013

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Gestin del Talento Humano

GESTION DEL TALENTO HUMANO

La gestin del talento es una de las reas que ha experimentado cambios y

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INTRODUCCION A LA MODERNA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Metas negociadas y compartidas.

Atencin y satisfaccin del cliente.

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OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO:

Los seis procesos de gestin del talento humano:

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ESTRUCTURA DEL ORGANO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO:

Modelo de diagnstico de RH.

Resultados finales deseables

Quin debe trabajar en la

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Las personas constituyen el ms importante activo de las organizaciones. El

Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, editora Atlas 1997

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GESTION DEL TALENTO HUMANO EN UN AMBIENTE DINMICO Y

Describir las caractersticas predominantes en las eras de la

CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN EL ESCENARIO MUNDIAL:

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estas tendencias afectan y afectaran siempre la manera como las organizaciones

Desafos del tercer milenio.

NUEVOS PAPELES DE LA FUNCIN DE RH:

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relaciones industriales. La era de la industrializacin neoclsica de relativo

Tomado de Dave Ulrich, op.cit, pp.48-53

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PLANEACION ESTRATEGICA DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Definir el ambiente de las empresas y sus caractersticas principales.

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Etapas de la administracin estratgica.

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RH:

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MODELOS DE PLANEACION DE RH:

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cargos clave, en el flujo de personal o en la planeacin integrada. Los factores

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Defina misin organizacional y de ejemplos

Tomado de Luis R. Gmez Meja 1995

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Describir el mercado laboral y sus caractersticas

Segmentacin del mercado de RH

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Intercambio entre mercado laboral y mercado de RH.

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Defina mercado laboral y sus caractersticas principales

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Tomado de Leonardo Attuch 1997

Definir el proceso de seleccin y sus caractersticas

CONCEPTO DE SELECCIN DE PERSONAS:

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BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAS:

Identificacin de las caractersticas personales del candidato.

Tcnicas de incidentes crticos para el cargo.

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PROCESOS DE SELECCIN DE PERSONAS:

Proceso de Seleccin de personas.