COMUNICACI

N
2015

CORREA HERNANDEZ ORLANDO

DIAZ NIETO DAYANNA
HERRERA FREDDY
RUIZ TRESPALACIOS LORAINE
INGENIERA ADMINISTRATIVA
ING. CLAUDIA MORA DIAZ

Contenido
INTRODUCCIN................................................................................................. 2
PROPSITO DE LA COMUNICACIN....................................................................3
PROCESO DE LA COMUNICACIN.......................................................................4
El emisor del mensaje.......................................................................................... 4
Uso de un canal para transmitir el mensaje................................................................4
Receptor del mensaje........................................................................................... 5
Ruido que entorpece la comunicacin......................................................................5
Realimentacin en la comunicacin.........................................................................6
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL...................................................................6
FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN..........................................8
Comunicacin descendente................................................................................... 8
Comunicacin ascendente..................................................................................... 9
Comunicacin cruzada....................................................................................... 10
Comunicacin escrita, oral y no verbal...................................................................10
BARRERAS E INTERRUPCIONES EN LA COMUNICACIN.....................................11
Falta de planeacin........................................................................................... 11
Suposiciones no aclaradas................................................................................... 11
Distorsin semntica......................................................................................... 11
Escucha deficiente y evaluacin prematura..............................................................12
Sobrecarga de informacin.................................................................................. 12
HACIA LA COMUNICACIN EFECTIVA...............................................................13
Guas para mejorar la comunicacin......................................................................13
Sugerencias para mejorar la comunicacin escrita.....................................................15
CONCLUSIONES............................................................................................... 16
BIBLIOGRAFA................................................................................................. 17

INTRODUCCIN
En la ingeniera administrativa como en el mundo de los negocios la base del
funcionamiento de una compaa u organizacin est centrada en la labor de quienes son
contratados como personal administrativo. El proceso administrativo que forma parte de
toda empresa consta de las distintas tareas que tienen que realizarse para el orden y
crecimiento de una compaa, adems de crear una sectorizacin o departamentalizacin
de los trabajos en distintas reas especialidades, logrando que cada uno de ellas realicen
acciones conjuntas para poder alcanzar la realizacin de un objetivo administrativo y no
que lo hagan como entes autnomos. Es por eso, que las fases del proceso administrativo
cobran importancia ya que es un flujo continuo e interrelacionado de actividades como la
planeacin, organizacin, direccin y control. Sin embargo, existe una fase inmersa y que
cobra importancia cuando de la administracin del talento se habla, esta fase es conocida
como Integracin del personal. Esta fase se centra en la COMUNICACIN para poder
capacitar y orientar al personal en realizacin de cada una de sus actividades dentro de la
organizacin.
En el siguiente trabajo trataremos los principales propsitos de la comunicacin
dentro de una organizacin, como tambin conocer el proceso bsico, el flujo,
caractersticas, barreras y sugerencias de enfoques para mejorarla.

Aun cuando la comunicacin se aplica a todas las fases de la administracin, es

muy importante en la funcin de liderazgo. La comunicacin es definida como la
transferencia de informacin de un emisor a un receptor, siendo la informacin
comprendida por el receptor. Este modelo se enfoca en el emisor, la transmisin y el
receptor del mensaje. Tambin lleva la atencin al ruido que interfiere con la buena
comunicacin y la retroalimentacin, que facilita la comunicacin.
Martnez y Nosnik hablan de la comunicacin como un proceso por medio del
cual una persona se pone en contacto con otra a travs de un mensaje, y espera que esta
ltima d una respuesta, sea una opinin, actitud o conducta.. En el mismo texto, los
autores afirman que la comunicacin busca establecer contacto con alguien ms por
medio de ideas, hechos, pensamientos y conductas, buscando una reaccin al
comunicado que se ha enviado, para cerrar as el crculo1

PROPSITO DE LA COMUNICACIN

El propsito de la comunicacin en una empresa es tener informacin disponible

para actuar o facilitar proceso de cambio, influir la accin hacia el bienestar de la
empresa. La comunicacin es esencial para el funcionamiento interno de las empresas
porque integra las funciones gerenciales.
La comunicacin es necesaria:
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Para establecer y diseminar las metras de un empresa;

Desarrollar planes para su logro;
Organizar los recursos humanos y otros de la manera ms eficiente y efectiva;
Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin;
Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir
Controlar el desempeo.

1 Martnez de Velasco y Abraham Nosnik (1988), Comunicacin organizacional prctica, Pagina

12. Mxico: Trillas.
3

Hay que tener en cuenta que la comunicacin no solo facilita las funciones
gerenciales, sino adems relaciona a una empresa con su ambiente externo. Es por esto
que los gerentes se hacen consciente de las necesidades de los clientes, la disponibilidad
de proveedores, las reclamaciones de los accionistas, los reglamentos de los gobiernos y
las preocupaciones de la comunidad gracias al intercambio de informacin y es as como
la organizacin es capaz de convertirse en un sistema abierto que interacta con su
ambiente.

PROCESO DE LA COMUNICACIN
En trminos simples, el proceso de la comunicacin incluye al emisor, la
transmisin de un mensaje a travs de un canal seleccionado y el receptor.

El emisor del mensaje

La comunicacin empieza con el emisor, que tiene un pensamiento o una idea, que
luego se codifica de manera que pueda comprendido por el emisor y el receptor. Si bien
es usual pensar en la codificacin de un mensaje en un lenguaje hablado, hay muchas
formas ms codificar, como traducir el pensamiento a un lenguaje de cmputo.

Uso de un canal para transmitir el mensaje

La informacin es luego transmitida por un canal que enlaza al emisor con el
receptor. El mensaje puede ser oral o escrito, y su transmisin a travs de un memorando,
computadora, telfono, telegrama, correo electrnico, televisin y otros medios digitales.
Dado que se dispone de muchas opciones, cada una de con ventajas y desventajas, la
seleccin apropiada del canal es vital para una comunicacin efectiva.

Receptor del mensaje

A su vez el receptor debe estar dispuesto a la recepcin del mensaje. El paso
siguiente del proceso es la decodificacin, en la que el receptor convierte el mensaje en
pensamientos. La comunicacin precisa solo puede ocurrir cuando el emisor y el receptor
asignan el mismo significado, o al menos similar, a los smbolos que componen el
mensaje. As, la comunicacin no es completa, a menos que sea comprendida.
Comprender est en la mente del emisor y el receptor.

Ruido que entorpece la comunicacin

Infortunadamente, la comunicacin es afectada por ruido, esto es cualquier cosa,
trtese del emisor, la transmisin o el receptor, que entorpece la comunicacin.
Algunos ejemplos de ruido son:

Un ruido o un ambiente confinado entorpece el desarrollo de un pensamiento

claro.
La codificacin puede tener fallas por el uso de smbolos ambiguos.
La transmisin puede ser interrumpida por esttica en el canal.
La falta de atencin puede provocar una recepcin precisa.
La decodificacin tiene fallas al asignarse un significado equivocado a palabras y

otros smbolos.
La comprensin es obstaculizada por prejuicios.

Realimentacin en la comunicacin

Para verificar la efectividad de la comunicacin, la persona debe tener

realimentacin. Nunca podemos estar seguros si un mensaje ha sido bien codificado,
transmitido, decodificado y entendido o no, hasta que es confirmado mediante
realimentacin. De igual, modo la realimentacin indica si el cambio individual u
organizacional se ha dado como consecuencia de la comunicacin.

Muchos factores situacionales y organizacionales afectan el proceso de

comunicacin. Estos factores en el ambiente externo pueden ser educacionales,
sociolgicos, poltico-legales y econmicos. En sntesis, el modelo de comunicacin
presenta una panormica del proceso de comunicacin, identifica las variables crticas
y muestra sus relaciones. Esto, ayuda a los gerentes a precisar problemas de
comunicacin para que puedan tomar medidas para resolverlos, o, an mejor, prevenir
las dificultades de que ocurran.

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Como se plante, el individuo perteneciente a una organizacin es, sin lugar a
dudas, lo ms importante. Por ello cada compaa debera preocuparse por conocer su
lado humano, detenindose sobre todo en la comunicacin.
De acuerdo a Antonio Lucas Marn, el inters sobre el estudio de la comunicacin
organizacional surge en las necesidades tericas y prcticas de las organizaciones,
encausadas a los intentos de mejorar las propias habilidades de comunicacin de quienes
interviene en los procesos econmicos y en la evolucin que segn las teoras de la
organizacin se encuentran cada vez ms enfocadas en la cultura organizacional2.
2 Marn Antonio Lucas (1997), La comunicacin en la empresa y en las organizaciones, pgs. 90-92.

El mismo autor afirma que la comunicacin es el medio que permite orientar las
conductas individuales y establecer relaciones interpersonales funcionales que ayuden a
trabajar juntos para alcanzar una meta

Por otro lado, Goldhaber, la comunicacin organizacional rene los siguientes puntos:
1. Ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio
ambiente.
2. Implica mensajes, su flujo, su propsito, su direccin y el medio empleado
3. Implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades.
As, propone una definicin incluyente: Es el flujo de mensajes dentro de una red de
relaciones interdependientes3.

En las empresas de hoy, la informacin debe fluir ms rpido que nunca antes.
Hasta un paro breve en una lnea de produccin de rpido movimiento puede ser muy
costoso en trminos de produccin perdida. Por tanto, es esencial que los problemas de la
produccin se comuniquen rpidamente para tomar una accin correctiva. Otro elemento
importante es la cantidad de informacin que se ha incrementado enormemente con los
aos, ocasionando con frecuencia una sobrecarga de informacin. Lo que a menudo es
necesario no ms informacin, sino informacin relevante.

FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN.

En una organizacin efectiva, la comunicacin fluye en varias direcciones: hacia
abajo, hacia arriba y cruzada. Por tradicin, la comunicacin descendente era resaltada,
pero hay amplia evidencia de que los problemas se presentarn si la comunicacin solo
3 Goldhaber M. Gerald, Comunicacin Organizacional. Edit. Diana 1984
7

fluye hacia abajo. De hecho, podramos argumentar que la comunicacin efectiva tiene
que empezar en el subordinado y esto significa primordialmente comunicacin
ascendente. La comunicacin tambin fluye horizontal y diagonalmente.

Comunicacin descendente.
Es aquella en la que los mensajes fluyen de los superiores a sus subordinados. As
lo afirman Daniels y Spiker, citados por Valds:
la comunicacin descendente es la que se lleva a cabo cuando los
supervisores juegan el rol de emisores y los subordinados son los
receptores, asumiendo que los mensajes son los concernientes a las
responsabilidades, funciones y a la produccin que se lleva a cabo
dentro de la organizacin4.

Al respecto Martnez y Nosnik mencionan que este tipo de comunicacin no debe

entenderse exclusivamente como aquella que surge en la gerencia y se dirige a los
empleados, sino tambin la que se origina en los altos mandos y fluye hacia la gerencia,
pues sin esta ltima, la primera no tendra ningn sentido5.
Es decir, la comunicacin descendente fluye de personas de los ms altos niveles a
los inferiores en la jerarqua organizacional. Este tipo de comunicacin existe
especialmente en organizaciones con una atmosfera autoritaria. Los medios utilizados
para la comunicacin oral descendente incluyen instrucciones, discursos, reuniones,
telfono, altavoces y hasta la comunicacin informal.

4 Vidal Valds, Jos Ramn. Comunicacin Intragrupal. 2003

5 Martnez de Velasco y Abraham Nosnik (1988), Comunicacin organizacional prctica, pgs.
27-28
8

Lamentablemente, la informacin a menudo se pierde o se distorsiona al descender

por la cadena de mando. Es por esto, que un sistema de realimentacin es esencial para
determinar si la informacin fue percibida como el emisor se propona.
El flujo de informacin descendente por los diferentes niveles de la organizacin
requiere tiempo. En ocasiones, las demoras pueden ser frustrantes que algunos gerentes
prefieren que la informacin sea enviada directamente a la persona o grupo que la
requiere.

Comunicacin ascendente
Es la que da de subordinados a superiores. Goldhaber la define como aquellos
mensajes que fluyen de empleados hasta los superiores, normalmente con el propsito de
formular preguntas, proporcionar retroalimentacin y hacer sugerencias 6
La comunicacin ascendente viaja de los subordinados a los superiores y sube por
la jerarqua organizacional. Infortunadamente, este es entorpecido a menudo por los
gerentes en la cadena de comunicacin, quienes filtran los mensajes y no transmiten la
informacin, en especial las noticias desfavorables a sus jefes. No obstante, la
transmisin objetiva de la informacin es esencial para propsitos de control.
La comunicacin ascendente es primordialmente no directiva y, por lo general, se
encuentra en ambientes organizacionales participativos y democrticos. Los medios de
comunicacin ascendentes tpicos, adems de la cadena de mando, son sistemas de
sugerencias, procedimientos de solicitudes y agravios, sistemas de quejas, sesiones de
asesoramiento, reuniones de grupo, cuestionarios de moral, entrevistas de salida y el
ombudsman7.
6 Goldhaber M. Gerald, Comunicacin Organizacional. Edit. Diana 1984. Pg. 134
7 El concepto de ombusman se origin en Suecia, donde un servidor pblico poda ser
consultado por un ciudadano para solicitar la investigacin de quejas contra la burocracia
gubernamental. El ombusman puede proporcionar un valioso enlace de comunicacin
ascendente.
9

Comunicacin cruzada
La comunicacin cruzada combina el flujo horizontal de la informacin, entre
personas al mismo nivel organizacional o a uno similar, y el flujo diagonal, entre
personas de diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte directas entre ellas.
Este tipo de comunicacin es utilizado para acelerar el flujo de la informacin, para
mejorar la compresin y para coordinar esfuerzos para el logro de los objetivos
organizacionales. Mucha comunicacin no sigue la jerarqua organizacional, sino que
cruza la cadena de mando. Por ejemplo, miembros asesores con autoridad funcional o
asesoramiento interactan con gerentes de lnea en diferentes departamentos.
Dado que el flujo de la informacin puede no seguir la cadena de mando, deben
implementarse salvaguardas para impedir problemas potenciales. En consecuencia, la
comunicacin cruzada puede crear dificultades pero es una necesidad en muchas
empresas para responder a las necesidades del ambiente organizacional complejo y
dinmico.

Comunicacin escrita, oral y no verbal

COMUNICACIN
ESCRITA

COMUNICACIN
ORAL
COMUNICACIN

VENTAJAS
Proporciona registros,
referencias y defensas
legales.
Promueve uniformidad en
poltica y procedimientos
Personal
Realimentacin inmediata

Acta como refuerzo de la

comunicacin verbal.

DESVENTAJAS
Crea montaas de papel
Extravos en inbox8
Mal redactados
No brinda realimentacin
inmediata
No siempre ahorra tiempo
(extensas reuniones
gerenciales).
Transitoria
Contradice al lenguaje oral
Los significados de esta

8 Inbox, trmino de la legua inglesa que significa, en el idioma espaol, en caja o bandeja de
entrada
10

NO VERBAL9

Destaca el significado

comunicacin no son
universales.

BARRERAS E INTERRUPCIONES EN LA COMUNICACIN10

Tal vez no sorprenda que los gerentes citen con frecuencia las interrupciones en la
comunicacin como uno de sus problemas ms importantes. No obstante, los problemas
de comunicacin a menudo son sntomas de problemas ms enraizados. As, el gerente
perceptivo buscar las causas de los problemas de comunicacin en vez de solo tratar los
sntomas. Las barreras pueden estar en el emisor, en la transmisin del mensaje, en el
receptor, o en la realimentacin.

Falta de planeacin
Con demasiada frecuencia las personas empiezan a hablar y escribir sin primero
pensar, planear y establecer el propsito del mensaje. No obstante, dar los motivos de una
directiva, seleccionar el canal ms apropiado y escoger el momento indicado puede
mejorar en mayor grado la compresin y reducir la resistencia al cambio.

Suposiciones no aclaradas
A menudo ignoradas, pero muy importantes son las suposiciones no comunicadas
que subyacen en los mensajes. Estas suposiciones no aclaradas en ambos casos pueden
resultar en confusin y la perdida de la buena voluntad.

9 Expresiones fciles y gestos corporales.

10 Vase tambin, Robbins, Stever, Communication Breakdown: Nine
Mistakes Managers Make, Harvard Management Communication Letter,
Septiembre, 2000, pp. 2-5
11

Distorsin semntica
Otra barrera a la comunicacin efectiva es la distorsin semntica, que puede ser
deliberada o accidental. Un anuncio que reza vendemos por menos es deliberadamente
ambiguo, generando la pregunta de menos de qu? Las palabras pueden evocar
diferentes respuestas.

Escucha deficiente y evaluacin prematura

Son muchos los que hablan pero pocos los que escuchan. Escuchar exige una
atencin completa y autodisciplinada. Tambin requiere que el que escucha evite la
evaluacin prematura de lo que la otra persona tiene que decir. Una tendencia comn es
juzgar, aprobar o desaprobar lo que se dice, ms que tratar de comprender el marco de
referencia de quien habla. Sin embargo, escuchar sin hacer juicios precipitados puede
hacer toda la empresa mucho ms efectiva y eficiente.

Sobrecarga de informacin
Se podra pensar que un flujo mayor e irrestricto ayudara a las personas a superar
los problemas de comunicacin. Pero un flujo irrestricto puede resultar en demasiada
informacin. Las personas responden a la sobrecarga de informacin de diversas
formas.11
Primero, pueden ignorar cierta informacin. Una persona que recibe demasiado
correo ignora ciertas cartas que deberan ser contestadas. Segundo, abrumada con
demasiada informacin, la gente puede cometer errores al procesarla. Tercero, las
personas pueden demorar el proceso de la informacin, ya sea permanentemente, o con la
intencin de ponerse al da mas adelante. Cuarto, pueden filtrar la informacin. Por
ltimo, las personas responden a la sobrecarga de informacin simplemente al escapar de
la tarea de comunicacin. En otras palabras, ignoran la informacin, o no la comunican.
11 Vase el anlisis de J.D.Miller de la sobrecarga de la informacin en Katz,
Daniel y Robert L. Kahn, The social Psychology of Organizations, Nueva York:
Wiley, 1978, pp. 451-455
12

Hay muchas barreras a la comunicacin efectiva, entre ellas se encuentra la

percepcin selectiva, las personas tienden a percibir lo que esperan percibir. En la
comunicacin, esto significa que escuchan lo que quieren escuchar e ignoran otra
informacin relevante. Estrechamente relacionada con la percepcin selectiva est la
influencia la actitud, que es la predisposicin a actuar o no de una cierta manera, es una
posicin mental relativa a un hecho o estado. Otras barreras ms a la comunicacin son
diferencias de status y poder entre el emisor y el receptor de la informacin. Tambin
cuando la informacin tiene que pasar por varios niveles organizaciones, tiende a
distorsionarse.

HACIA LA COMUNICACIN EFECTIVA12

El modelo del proceso de la comunicacin ayuda a identificar los elementos
importantes en el proceso de comunicacin. Pueden ocurrir interrupciones en cada etapa:
en la codificacin del mensaje por el emisor, en la transmisin del mensaje y en la
decodificacin y compresin de del mensaje por el receptor. En verdad, el ruido
interfiere con la comunicacin efectiva en cada etapa del proceso. Por esta razn,
presentamos unas guas para mejorar la comunicacin y algunas sugerencias para mejorar
la comunicacin escrita y oral.

12 Vase tambin, Zorn, Theodore E., Converging within Divergence:

Overcoming the Disciplinary Fragmentation in Business Communication,
Organizational Communication, and Public Relations, Business
Communication Quarterly, Marzo, 2002, pp. 44-53
13

Guas para mejorar la comunicacin

La comunicacin efectiva es la responsabilidad de todas las personas de la
organizacin, gerentes y no gerentes, de trabajar hacia una meta comn. Las siguientes
guas ayudan a superar las barreras a la comunicacin.
1. Aclarar el propsito del mensaje
Los emisores de mensajes deben aclarar en sus mentes que es lo que quieren
comunicar. Es por esto que uno de los primeros pasos al comunicar es aclarar el
propsito del mensaje y hacer un plan para lograr el fin deseado.
2. Utilizar codificacin inteligible
La comunicacin efectiva requiere que la codificacin y la decodificacin se
hagan con smbolos que sean familiares para el emisor y el receptor del mensaje.
3. Consultar los puntos de vista de otros
La planeacin de la comunicacin no debe hacerse en un vaco. Ms bien, debe
consultarse a otras personas y a alentarlas a participar: para recolectar datos,
analizar el mensaje y seleccionar los medios apropiados.
4. Considere las necesidades de los receptores.
Se debe considerar las necesidades de los receptores de la informacin. Cuando
sea apropiado, se debe comunicar algo que sea de valor para ellos, a corto plazo y
el ms distante futuro.
5. Utilice el tono y el lenguaje apropiados para asegurar la credibilidad.
6. Obtenga realimentacin.
Con demasiada frecuencia, la informacin se transmite sin comunicar. La
comunicacin solo es completa cuando mensaje es comprendido por el receptor. Y
el emisor nunca sane si el mensaje es comprendido a menos que reciba
realimentacin. Esto se logra al hacer preguntas, solicitar respuesta a una carta y
alentar a los receptores a presentar sus reacciones el mensaje
7. Considere las emociones y motivaciones de los receptores.

14

8. Escuche: Escuchar es la clave para comprender

Escuchar es una habilidad que se puede mejorar. John W. Newstrom y Keith
Davis proponen diez tcnicas para mejorar el arte de escuchar:
a) Deje de hablar
b) Ponga cmodo al que habla
c) Demuestre al que habla que quiere escucharlo
d) Retire las distracciones
e) Cree empata con el que habla
f) Sea paciente
g) Contngase
h) Vaya suave en sus argumentos y criticas
i) Haga preguntas
j) Deje de hablar!
El inciso a) y j) son los ms importantes: las personas tienen que dejar de hablar antes de
poder escuchar.13

Sugerencias para mejorar la comunicacin escrita

La comunicacin efectiva puede ser ms la excepcin que la regla; tampoco la
educacin y la inteligencia garantizan buena escritura. Algunas guas hacen mucho para
mejorar la comunicacin escrita:14
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Utilice palabras y frases sencillas.

Utilice palabras cortas y familiares.
Utilice pronombres personales cuando sea apropiado (Usted)
Presente ilustraciones, graficas
Utilice oraciones y prrafos cortos.
Evite palabras innecesarias.

13 Newstrom, John W y Keith Davis, Organizational Behavior: Human

Behavior at Work, 9 ed., Nueva York: McGraw-Hill, 1993, p.109.
14 Davis, Keith y John W. Newstrom, Human Behavior at Work: Organizational
Behavior, Nueva York: McGraw-Hill, 1985, p. 438
15

CONCLUSIONES
Al analizar los conceptos presentados en este trabajo, se pudo llegar a la conclusin
de que la comunicacin organizacional, es el flujo de informacin que se da por medio de
la comunicacin de una organizacin y esta puede ser tanto interna como externa. Esta
comunicacin es la clave para detectar problemas, para lograr un mejor desempeo,
incremento de productividad as como a generar utilidades para la empresa.
Para el crecimiento de una organizacin, la comunicacin organizacional es de
suma importancia, ya que de existir una buena comunicacin entre los integrantes de la
organizacin, esta se ver reflejada directamente en la productividad.
Es importante que las empresas comiencen a poner atencin y a darle prioridad a
esta rea, ya que es fundamental tomar en cuenta al personal y la manera que estos son
tratados. Por tanto, entre ms cmodo se sienta el personal, mejores resultados se
conseguirn.

16

BIBLIOGRAFA

KOONTZ, Harold, WEIHRICH, Heinz, CANNICE, Mark. Administracin: Una

perspectiva Global y Empresarial. McGraw Hill. 2008. Dcimo tercera edicin.

SANDOVAL, Comunicacin Organizacional, Capitulo 2. Tomado de:

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lco/sandoval_t_mj/capitulo2.pdf

17