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ndice
Introduo..................................................................................................................................3
Objectivos..................................................................................................................................4
Objectivo Geral......................................................................................................................4
Objectivos especficos............................................................................................................4
Metodologia...............................................................................................................................4
1 INOVAO COMO PROCESSO DE GESTO...................................................................5
1.1 Inovao...........................................................................................................................5
1.1.1 Justificativas para a inovao....................................................................................5
1.1.2 Inovao e inteligncia empresarial...........................................................................6
1.1.3 Classificao..............................................................................................................7
2 INOVAO NAS EMPRESAS.............................................................................................7
2.1 Classificaes das Empresas Inovadoras..........................................................................7
2.1.1 A inovao no ambiente empresarial.........................................................................8
2.1.2 A importncia da inovao nas organizaes.............................................................9
3 GESTO DE INOVAO...................................................................................................10
3.1 A gesto da inovao nas organizaes..........................................................................11
3.2 Gesto de Inovao e Estratgia competitiva.................................................................13
3.2.1 Estratgia Ofensiva..................................................................................................13
3.2.2 Estratgia defensiva.................................................................................................13
3.2.3 Estratgia imitativa..................................................................................................13
3.2.4 Estratgia dependente..............................................................................................14
3.2.5 Estratgia tradicional...............................................................................................14
3.2.6 Estratgia oportunista..............................................................................................14
Concluso.................................................................................................................................15
Bibliografia..............................................................................................................................16

Introduo
O presente estudo objectiva analisar como a inovao influencia no processo de gesto em
uma determinada organizao. Portanto, a inovao uma condio necessria para o sucesso
de qualquer tipo de organizao inserida em ambientes de alta competitividade. Entretanto,
inovar suscita uma srie de questes muitas vezes que geram conflitos com as quais as
empresas se deparam. O prprio conceito de empresa como sendo um local de mera
transformao de matrias-primas em produtos finais, ou de prestao de servios,
questionvel, pois as empresas tendem a ser identificadas conforme sua capacidade de
modificar-se em sua estrutura para se adaptar ao contexto onde ela actua.

Os processos empresariais so fluxos de valor que devem ser identificados, analisados e

melhorados continuamente para satisfazer as necessidades do cliente, a existncia de um bem
ou servio sempre acompanhada de um conjunto de processos. Portanto, uma adequada
gesto dos processos empresariais vai ter impacto directo na qualidade dos bens e servios
fornecidos pela empresa, gerando uma vantagem competitiva. Entenda-se Gesto de
Processos como uma aco sistmica associada a melhoria continua da organizao.

Objectivos
Objectivo Geral

O presente trabalho tem como objectivo geral analisar como a inovao influencia no
processo de gesto.

Objectivos especficos

Estudar o conceito de inovao;

Verificar e analisar a influncia e a importncia da inovao no processo de gesto;

Pesquisar prticas que possibilitem este desenvolvimento de inovao nas

organizaes e

Apresentar estratgias de inovao de forma a alcanar o sucesso competitivo.

Metodologia
Para a concretizao deste trabalho, o grupo recorreu uma profunda busca bibliogrfica
fsica assim como electrnica atravs de internet.

1 INOVAO COMO PROCESSO DE GESTO

1.1 Inovao
O conceito de inovao bastante variado, dependendo, principalmente, da sua aplicao. De
forma sucinta, h quem considere que inovao a explorao bem-sucedida de novas ideias.
Segundo DRUCKER a inovao o instrumento especfico dos empreendedores, o processo
pelo qual eles exploram a mudana como uma oportunidade para um negcio diferente ou um
servio diferente".
Inovao, em seu sentido mais genrico, pode ser definida como algo novo para a
organizao. A palavra inovar, do latim, significa tornar novo, renovar, enquanto inovao
traduz-se pelo ato de inovar. Desta forma, a amplitude do termo nos remete a tentar uma

definio mais especfica. A palavra inovao frequentemente usada para descrever um

objecto, que pode ser um microcomputador, ou um novo modelo de carro. Embora referindo
se a algo concreto, tericos do assunto concordam que inovao pode assumir outras
formas de definio.
De acordo com JAKOBIAK, (1991) citado por SUPRIJADI (1998), uma inovao
consiste na introduo em um circuito econmico de algo que foi descoberto ou
inventado, e que representa um progresso. certo que a grande maioria dos estudos
sobre o tema esto centrados nos aspectos tcnicos e tecnolgicos relacionados a
produtos e servios, existem, contudo, as inovaes nas prticas organizacionais, que
representam a introduo de novos procedimentos administrativos, visando aperfeioar
o funcionamento da organizao.
Como exemplo, podemos utilizar ROGERS e SHOEMAKER (1971) que argumentam que
uma inovao pode ser uma nova ideia, uma nova prtica ou tambm um novo material a ser
utilizado em um determinado processo. Desta forma, podemos visualizar a inovao em
diferentes naturezas, que podem ser reflectidas em esquemas classificatrios, diferenciandose entre inovaes administrativas e tcnicas (KIMBERLY e EVANISKO, 1981), inovao
no trabalho organizacional, inovaes em produtos e inovaes em processos (WHIPP E
CLARK, 1986).
1.1.1 Justificativas para a inovao
De acordo com PORTER (1998), o sucesso competitivo das empresas actualmente, depende
sobremaneira de suas aces de inovao, quer seja mediante a adopo de novas tecnologias
e produtos, como por meio de novas formas de gesto da organizao e at mesmo pela
percepo de novas oportunidades em mercados conhecidos ou novos mercados. Este mesmo
autor enftico em afirmar que inovar a nica maneira de assegurar vantagens competitivas
de modo sustentvel. Esta assertiva ainda mais verdadeira quando trata de organizaes
inseridas em ambientes turbulentos, de altssima competitividade e actuando com tecnologia
de ponta. KUCZMARSKI (1998) vai mais alm em seus estudos que indicam que o aumento
do valor das aces (em bolsa de valores) tem uma relao directa com os nmeros de
inovaes efectuadas. Este fato se deve percepo do mercado, inclusive clientes, com
relao s empresas inovadoras. Dito de outra maneira, inovao constitui-se em um atributo
que distingue as organizaes.

1.1.2 Inovao e inteligncia empresarial

Segundo LAURI (1998), o mercado a ltima e decisiva instncia da inovao, pois pode
aceitar e recusar o que lhe oferecido, assim como pode manifestar necessidades no
atendidas. Vale lembrar que esta manifestao na maioria das vezes muito til, sendo
perceptvel somente aos olhos e ouvidos sensveis das metodologias de inteligncia
empresarial, que a utilizao racional e inteligente das informaes com finalidades
estratgicas. com elas que melhor e mais rpido se pode compreender a dinmica
imprimida pelo mercado, antecipando portanto as evolues inovativas cuja probabilidade de
encontrar eco no mercado elevada.
Para inovar, na opinio de SUPRIJADI (1998), essencial que se conhea o que faz
concorrncia. Entretanto, segundo RETOURNA (1995), isto no basta, pois no suficiente
conceber e fabricar produtos e servios de qualidade superior dos concorrentes, deve-se
tambm conhecer o impacto destes sobre o mercado. Para tanto, a inteligncia empresarial
uma das principais ferramentas e uma preciosa fonte de inovao, pois nutre este processo
com informaes apreendidas do ambiente exterior.
A inteligncia empresarial, no mbito de uma organizao , tem por objetivo estabelecer as
ligaes e a coordenao entre as mais diversas informaes, sejam elas formais ou
informais, relativas s tecnologias, pessoas, estratgias e conhecimentos a fim de descobrir as
intenes e as estratgias da concorrncia (BOUQUET, 1995). fundamental conhecer,
tambm, os movimentos provenientes de quaisquer fatores ambientais que possam interferir
ou influenciar no funcionamento da organizao, inclusive as decises acerca de um processo
inovativo.
A inteligncia empresarial, a partir de uma contextualizao bastante simplista, fundamentase na implementao daquilo que podemos chamar de vigilncias, cautela e precauo, aliada
ateno do que est acontecendo no entorno. Tais vigilncias podem ser classificadas como:

Comercial: onde se buscam informaes relevantes naqueles que podem ser

considerados fornecedores ou consumidores para a organizao.

Concorrencial: na qual se pretende antever os passos dos concorrentes actuais e dos

potenciais que entram no segmento de negcio.

Tecnolgica: por meio da qual, com base em um rigoroso e metdico monitoramento
das pesquisas tcnicas e cientficas existentes, objectiva-se antecipar tendncias
tecnolgicas com vistas a lanamento de novos produtos, processos ou servios.

Ambiental: nesta categoria de vigilncia, as principais foras influentes e importantes

da sociedade, e que possam impactar no negcio da empresa, so acompanhadas.

1.1.3 Classificao
HENDERSON e CLARK (1990) classificam as inovaes em dois tipos:

Inovaes radicais, as quais destroem competncias, quando cria-se um novo design

conceptual no produto, mudando tanto o conhecimento embutido nos componentes
quanto a arquitectura entre suas partes.

Inovaes

incrementais,

as

quais

aprimoram

competncias

ao

adicionar

conhecimento, provocando mudanas no produto existente e aproveitando o potencial

do design j estabelecido.
2 INOVAO NAS EMPRESAS
2.1 Classificaes das Empresas Inovadoras
A condio de inovadora de uma empresa pode ser definida de vrias formas. A definio
bsica de uma empresa inovadora a empresa que implementou ao menos uma inovao, ou
seja, que tenha implantado com sucesso produtos ou processos tecnologicamente novos ou
aperfeioados, ou combinaes de produtos e processos, durante determinado perodo de
anlise. (MANUAL DE OSLO, 1997).

Genericamente, empresa inovadora pode ser entendida como aquela que busca criar produtos,
processos e servios para se diferenciar da concorrncia, atender melhor seus clientes,
aumentar seu valor e gerar maiores margens de lucro (Consultoria A. T Kearney e poca
Negcios, 2011).

De acordo com MARTNEZ e ALBORNOZ (1998), empresas de alta tecnologia so

unidades de negcios produtoras de bens e servios, cuja competitividade depende do
projecto, desenvolvimento e produo de novos produtos ou processos inovadores, atravs da
aplicao sistemtica e intensiva de conhecimentos cientficos e tecnolgicos.

2.1.1 A inovao no ambiente empresarial

Segundo TIDD, BESSANT e PAVITT (2008), a inovao um processo essencial,
preocupado em renovar o que a empresa oferece e as formas como seus produtos e servios
so desenvolvidos, produzidos e vendidos. Com isso, o importante que a organizao tenha
um direccionamento estratgico baseado em aces organizacionais que, levando em conta o
que se tem (conhecimento disponvel dentro da empresa) e os sinais que a mesma recebe do
ambiente (informaes externas), faa com que a mesma investigue, continuamente,
caminhos diferentes e alternativos aos j existentes no mercado, ou seja, que crie alternativas
inovadoras.

Pesquisas mostram que as empresas inovadoras aquelas capazes de melhorar seus processos
e entregar ao mercado produtos/servios novos tendem a superar seus concorrentes em
termos de fatia de mercado, rentabilidade, crescimento ou capitalizao de mercado (TIDD,
2000), produtividade e eficincia (MANUAL DE OSLO, 1997).

Outras sugerem que h uma forte correlao entre o desenvolvimento mercadolgico e a

insero de novos produtos no mercado (TIDD, 2000 e SOUDER, 1994). Nesse contexto,
imprescindvel no somente lanar novos produtos e desenvolver novos processos, mas fazlo mais rapidamente que o concorrente (STALK, 1990 e ROSENAU, 1996).
Entretanto, segundo TIDD, BESSANT e PAVITT (2008) o sucesso da inovao nem
sempre garantido, inovar no fcil. Para a maioria das empresas, a inovao um sucesso
parcial com problemas. Alm disso, independente das condies tecnolgicas, sociais ou
mercadolgicas relacionadas empresa, a chave para se criar e manter a vantagem
competitiva tende a pertencer quelas organizaes que inovam continuamente, uma vez que
o sucesso de uma inovao no permanente e seus retornos diminuem a medida que outros
competidores a imitam. Assim, a inovao pode aumentar a competitividade de uma empresa,
mas exige o desenvolvimento, por parte da mesma, de um conjunto de habilidades e de
conhecimentos gerenciais diferente daquele empregado em outras formas de gesto
empresarial.

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2.1.2 A importncia da inovao nas organizaes

O mercado empresarial est cada vez mais competitivo. Os concorrentes esto bem
preparados e os clientes so cada vez mais exigentes. Dentro desse contexto, a inovao
aparece como uma ferramenta para obteno de vantagens competitivas

(DESCHAMPS; NAYAK, 1996).

Segundo estudos realizados pela Royal Dutch/Shell, a expectativa de vida mdia das grandes
empresas de quarenta a cinquenta anos, porm, a competitividade do mercado restringe esse
cenrio, como pode ser constatado atravs de anlises da revista

Fortune, que listou as 500 maiores empresas em 1970, mas, treze anos depois, foi constatado
que um tero havia desaparecido, foram compradas, fundiram com outras ou faliram (GEUS,
1998, p. xv).

De acordo com PETER DRUCKER (1988), inovao o esforo para criar mudanas
objectivamente focadas no potencial econmico ou social de um empreendimento. Assim, a
inovao fundamental para o crescimento num ambiente competitivo. Segundo DAVILA,
EPSTEIN e SHELTON (2007), sem ela a empresa fica estagnada, os concorrentes assumem
a liderana e a empresa acaba morrendo. Assim, a inovao aparece tambm como rgo
fundamental para consolidar a sobrevivncia e sustentabilidade empresarial.
A inovao um ingrediente indispensvel para o sucesso sustentado, visto que ela protege
os activos tangveis e intangveis contra a eroso do mercado, e, como parte fundamental do
negcio, deve ser gerida, no se tratando de um elemento conveniente nem de surgimento
espontneo. Ela no se trata apenas de uma oportunidade de crescer e sobreviver, mas,
tambm, de influenciar decisivamente os rumos do sector em que a organizao que se insere.
Porm, uma vez que nem todas as inovaes recompensam a empresa da mesma forma e nem
sempre proporcionam um crescimento sustentado. Para dar sustentao ao crescimento, a
oportunidade detectada precisa ser seguida por uma interminvel corrente de inovaes
sucessivas, desde as incrementais at as radicais.
Para DAVILA, EPSTEIN e SHELTON (2007):

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A inovao o elemento-chave para a concretizao do crescimento

agressivo das receitas, e igualmente para aumentar os percentuais dos
lucros. (...) muitas companhias recorrem inovao a fim de produzir
crescimento quando as abordagens mais convencionais vo se
esgotando. (...) A inovao pode ter como resultado o crescimento das
receitas, uma base mais slida de rendimentos, melhores relaes com
os clientes, funcionrios mais motivados, desempenho melhor das
parcerias e vantagem competitiva incrementada (DAVILA; EPSTEIN;
SHELTON, 2007, p.26, grifo da autora).

3 GESTO DE INOVAO
A estratgia empresarial de concorrncia por meio da introduo de inovaes
completamente diferente do conceito usual de concorrncia que acontece via preos e tende a
levar o mercado a uma situao de igualdade ou equilbrio de preos, uma vez que as
inovaes em processos, produtos ou ambos produtos e processos engendram um quadro de
ruptura e assimetrias no padro de concorrncia.

Quando uma empresa lana uma inovao em determinada indstria, ela passa a ser diferente
das outras empresas concorrentes; pois se por um lado tem maiores custos, por outro lado tem
maiores vantagens de gozar exclusivamente dos lucros provenientes da inovao, enquanto
esta no se difundir no mercado.

A gesto da inovao uma ferramenta estratgica que pode trazer uma vantagem
competitiva para as empresas, pelo menos enquanto as empresas concorrentes no
conseguirem copiar a mudana, pois ela surge do esforo contnuo das empresas em se
diferenciarem dos concorrentes por um lado, e fugirem da situao de igualdade, por outro
lado.

Ao surgir da necessidade das empresas manterem suas vantagens competitivas frente s

demais empresas concorrentes, a gesto da inovao no desenvolvimento de novos produtos
afectada por factores internos e externos s empresas, que condicionam positivamente ou
negativamente a sua performance (SCHUMPETER, 1984:122-123).

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A inovao esteve presente em distintos momentos histricos da evoluo da gesto

administrativa, embora o seu grau de importncia tenha variado conforme os focos de ateno
dos diferentes paradigmas (ROBERT, 1995).
No paradigma da produtividade, surge a gesto profissional das empresas, focalizando
princpios de administrao cientfica para o aumento da produtividade por meio dos
primeiros estudos, tcnicas e mtodos de optimizao da engenharia da produo. Nesse
paradigma o desenvolvimento da inovao em produtos pequeno e espordico, embora o
desenvolvimento da inovao em processos tenha destaque, enquanto actividade exclusiva de
engenheiros.
No paradigma da qualidade, surgem novas preocupaes na empresa, propriamente sobre os
produtos e os processos, o que d gesto da inovao um maior destaque em relao ao
paradigma anterior quanto ao seu papel em atender as necessidades dos clientes. O
desenvolvimento da gesto da inovao tornou-se no mais foco exclusivo de um grupo de
trabalhadores, mas antes uma actividade de carcter sistemtico em uma empresa,
envolvendo diversos sectores, com o objectivo de proporcionar um maior valor aos clientes.
No paradigma da flexibilidade e rapidez, a importncia da gesto da inovao intensifica-se
em relao ao paradigma da qualidade, devido, por um lado, agilidade e versatilidade
requerida pelo mercado concorrencial na diversificao de produtos, e por outro lado, devido
ao aumento da complexidade na gesto interna dos fluxos de informaes.
No paradigma inovativo, ltimo confluente evolutivo na administrao, a inovao torna-se
o foco estratgico nas empresas diante da concorrncia altamente dinmica, uma vez que o
processo de inovao passa a adquirir novas caractersticas sistemticas, agora no mercado,
pelo facto de surgirem redes de cooperao entre as empresas junto a clientes, fornecedores,
universidades e centros de pesquisa, e mesmo a junto a outras empresas, com o objectivo do
desenvolvimento da inovao ao maior valor possvel e os menores riscos e custos de
transaco.
3.1 A gesto da inovao nas organizaes
A gesto da inovao fundamental para acompanhar iniciativas inovadoras nas empresas
(TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008 e CUNHA et al., 2007). De acordo com pesquisas
realizadas por TIDD, BESSANT e PAVITT (2008), a inovao eficaz est estritamente

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associada forma com que a empresa escolhe e gerncia seus projectos, coordena o fluxo de
diferentes funes, contacta novos clientes, entre outros. O desenvolvimento de um conjunto
de rotinas integradas est directamente associado gesto eficaz da inovao e pode resultar
em habilidade competitiva diferenciada a capacidade de introduzir novos produtos mais
rapidamente que a concorrncia, por exemplo, ou de utilizar melhor novos processos
tecnolgicos. Outro ponto apontado pelas pesquisas que a inovao necessita ser gerenciada
de forma integrada; no basta gerenciar ou desenvolver habilidades em apenas algumas reas
especficas.

De acordo com TIDD, BESSANT e PAVITT (2008), genericamente, a empresa deve gerir
quatro fases visando a concretizao de seu processo de inovao:

Pesquisar seus cenrios, interno e externo, para identificar e processar sinais

potenciais de inovao;

Seleccionar, estrategicamente, dentre esse conjunto de gatilhos potenciais para

inovao, aquelas coisas que a organizao mobilizar recursos para alcanar;

Fornecer recursos para opo produzir recursos de conhecimento necessrios para

explor-la (sejam criados por meio de P&D ou adquiridos atravs de transferncia de
tecnologia);

Implementar a inovao, amadurecendo-a desde a simples ideia, atravs de vrios

estgios de desenvolvimento, ate o produto final; e

Reflectir (numa fase opcional) sobre as anteriores e revisar experincias de fracasso e

sucesso.

Nesse contexto, segundo os autores, a gesto da inovao nas organizaes consiste em

aprender a encontrar a soluo mais apropriada para o problema de gerenciar o processo de
maneira eficaz, e faz-lo pelos meios mais indicados, dadas as circunstncias em que a
empresa se encontra. Entretanto, eles ressaltam que improvvel que se encontre uma

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melhor forma genrica de gerenciar a inovao, j que as empresas diferem em termos de

oportunidades tecnolgicas e mercadolgicas, e os factores especficos de cada empresa
reduzem as opes gerenciais.
Ao encontro dessa ideia, DAVILA, EPSTEIN e SHELTON (2007) afirmam que no existe
mgica, frmula secreta ou estrutura para a inovao que funcione em todas as
organizaes. Mesmo assim, uma pesquisa realizada pelos autores demonstrou que existem
maneiras claras pelas quais as empresas podem melhorar os resultados da inovao, criando
valor e progredindo. Entretanto, os autores ponderam que essa execuo da inovao algo
muito mais difcil que outras actividades de gesto, como a produo ou o controle
financeiro. Contudo, muitas meias - verdades e mitos em torno da inovao fazem com que
ela parea mais complicada do que realmente .

Nesse sentido, DAVILA, EPSTEIN E SHELTON (2007) concluem que administrar o modelo
de inovao e definir a estratgia so fundamentais para o sucesso da empresa a curto e longo
prazo; contudo, conservar os elementos benficos da cultura predominante na empresa e
mudar os desagregadores constitui a chave para o sucesso a longo prazo.
3.2 Gesto de Inovao e Estratgia competitiva
As empresas de um mesmo sector adoptam estratgias distintas. Ao contribuir sua estratgia,
a organizao delineia padro de aco competitiva que reflecte suas intenes na busca pelo
crescimento e pela sobrevivncia. Evidentemente, a estratgia competitiva adopta e
caracteriza o papel da inovao na organizao. Segundo FREEMAN (1974), possvel
classificar as estratgias competitivas das organizaes em relao a inovao em seis tipos
principais:
3.2.1 Estratgia Ofensiva
Consiste em buscar a liderana tcnica e de mercado, perseguindo a vanguarda na introduo
de novos produtos. As firmas que seguem uma estratgia ofensiva so intensivas em P&D
(Pesquisa e Desenvolvimento) e, particularmente, dispem de uma elevada capacidade em
engenharia de projectos e em actividades de pesquisa aplicada. O esforo de pesquisa bsica
na firma e um contacto estreito com os centros de pesquisa bsica tambm podem ter uma
contribuio significativa para o sucesso da estratgia ofensiva.

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3.2.2 Estratgia defensiva

Estas firmas so tambm intensivas em P&D, mas diferenciam-se das primeiras na riqueza e
no ritmo das inovaes. Elas no so capazes de desenvolver inovaes originais, mas so
capazes de responder rapidamente as inovaes introduzidas pelo lder, de modo a poder
conservar sua participao no mercado. Estas firmas aproveitam os novos mercados abertos
pelo inovador e aprendem com os erros que estes cometem, de forma que, muitas vezes,
obtm benefcios superiores aos do prprio inovador. As firmas que seguem esta estratgia
devem ter uma elevada capacidade em desenvolvimento e projecto experimental.
3.2.3 Estratgia imitativa
As organizaes imitativas devem dispor de certas vantagens para poder competir com o
inovador, como o acesso a mercados cativos, custos menores ou barreiras alfandegrias
politica. Alem disso, as imitativas devem ter uma eficiente engenharia de produo e, em
menor grau, engenharia de projectos para possuir vantagens de custos.
3.2.4 Estratgia dependente
As firmas que seguem esta estratgia desempenham um papel subordinado na indstria. Elas
no realizam actividades de P&D e promovem mudanas tcnicas somente quando exigidas
por seus clientes. Geralmente este tipo de estratgia adoptado por empresas fornecedoras de
componentes para as montadoras. A empresa dependente aceita esta papel de subordinao
diante de outras empresas mais fortes, que induzem o seu progresso tcnico.
3.2.5 Estratgia tradicional
A empresa praticamente no promove mudanas tcnicas. A firma dependente se diferencia
da tradicional na natureza do seu produto. O produto da firma tradicional muda pouco, se
que muda algo. O produto da firma dependente pode mudar muito, porem sempre em
resposta a uma iniciativa e a uma especificao de fora. As mudanas promovidas pelas
empresas tradicionais referem-se mais a desenho do que a mudanas tcnicas propriamente
ditas.
3.2.6 Estratgia oportunista
Este tipo de estratgia seguido naquelas situaes em que a firma pode ocupar um nicho ou
oportunidade de mercado a partir do senso ou capacidade empresarial, sem incorrer em gastos
expressivos de P&D.

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Concluso
Conclumos que grande parte dos processos organizacionais possuem conhecimento
embutido tanto nas suas actividades quanto nos seus bens e/ou servios resultantes. Uma

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adequada identificao e gesto desse conhecimento ajuda na busca de melhoria contnua,

auxiliando a gesto de processos.

Contudo as inovaes so criadas a partir das interaces sociais, quando o conhecimento

apropriado pelos agentes individuais interage num domnio de conhecimento especfico
dentro da organizao. Dessa forma, a inovao permite agregar valor econmico aos bens e
servios, a partir das novas capacidades da organizao fornecidas pelo processo de criao
de conhecimento.

Ao observar a empresa como um conjunto de processos objectivando sua melhoria contnua,

criam-se condies para reduzir custos, tempos e melhorar a qualidade, representando uma
vantagem competitiva para a empresa.

Outra realidade eminente o facto do desenvolvimento tecnolgico crescente trabalhar como

facilitador da criao e interaco do conhecimento, favorecendo as inovaes em suas
distintas dimenses, e representando uma oportunidade de melhoria nos processos.

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Bibliografia
DAVILA CALLE, Guillermo; SILVA, Edna da. Inovao no contexto da sociedade do
conhecimento. Textos de la Cibersociedad, v. 8, p. 1, 2008.
DRUCKER, Peter. Sociedade ps-capitalista. 6.ed. So Paulo: Pioneira, 1993.
HENDERSON, Rebecca M.; CLARK, Kim B. Architectural innovation: the reconfiguration
of existing product technologies and the failure of established firms. Administrative Science
Quarterly, v.35, n.1, p.922. 1990.
KUCZMARSKI, Thomas D. Por uma conscincia inovadora. So Paulo p. 62-68, 1998
PORTER, Michael. A vantagem competitiva das naes. In: MONTGOMERY. Sao Paulo

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. (2008). Gesto de inovao. 3. Ed. So Paulo: Artimed.

19

ROBERT, M. A Estratgia da Inovao do Produto: como o Processo de Inovao pode

ajudar a sua Empresa a suplantar suas concorrentes. Rio de Janeiro: Ndica, 1995.
SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, Socialismo e Democracia. Rio de Janeiro: Zahar, 1984.