Valores Actitudes y Aptitudes

Comportamiento Organizacional
M.B.A. Piedad Ofelia Sandoval, Ing.
VALORES, ACTITUDES Y
SATISFACCIN EN EL TRABAJO
VALORES:
Los valores representan convicciones bsicas de que un modo especifico de conducta o estado
final de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de
existencia opuesto.
Por ejemplo: La pena capital es buena o mala? Las respuestas a estas preguntas estn cargadas
de valor. Algunos podran discutir, por ejemplo, que la pena capital es buena ya que es una
retribucin apropiada para los delitos como el asesinato y la traicin. Sin embargo, otros podran
argumentar, con gran fuerza que ningn gobierno tiene derecho de quitar la vida.
Los valores tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. El atributo de contenido dice
que un modo de conducta o estado final de existencia es importante. El atributo de la intensidad
especfica cun importante es. Cuando calificamos los valores individuales en trminos de su
intensidad, obtenemos el sistema de valores de una persona.
IMPORTANCIA DE LOS VALORES:
Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional, ya que
constituyen las bases:
Para el entendimiento de las actitudes y motivaciones:

Ya que los individuos entran a una organizacin con nociones maduradas con lo que debe
hacerse y con lo que no debe hacerse. Estas nociones no estn libres de valor. Al contrario,
contienen interpretaciones de correcto e incorrecto. Adems, implican que ciertos
comportamientos o resultados se prefieren sobre otros. Como resultado, los valores cubren la
objetividad y la racionalidad.
Y del porque influyen en nuestras percepciones:
Los valores regularmente influyen en las actitudes y el comportamiento.
TIPOS DE VALORES:
Podemos clasificar los valores?

Si. A continuacin presentaremos dos mtodos para desarrollar las tipologas de los valores:
1. Encuesta Rokeach del valor:
Milton Rokeach creo la encuesta Rokeach del valor (RVS, por sus siglas en ingles). La RVS
consiste en dos series de valores, un grupo llamado Valores Terminales; y el otro grupo llamado
Valores Instrumentales.
Valores Terminales
Una vida confortable (una vida prspera)
Una vida emocionante (una vida
estimulante, activa).
Un sentido del logro (contribucin duradera)
Un mundo en paz (libre de guerra y
conflicto)
Un mundo de belleza (bello en la naturaleza
y las artes).
Igualdad (hermandad, oportunidad igual
para todos).
Seguridad en la familia(cuidar de los que se
ama)
Libertad (independencia, libertad de
eleccin)
Felicidad(satisfaccin)
Armona interna(ausencia de un conflicto
interno)
2. Cohortes Contemporneas de trabajo:
Valores Instrumentales
Ambicin (trabajador, aspiracin)
Mente abierta (mente de amplio criterio)
Capaz (competente, eficaz)
Agradable(sin preocupaciones, placentero)
Limpio (ordenado, aseado)
Valor (mantener sus creencias)
Perdonar (dispuesto a perdonar a otros)
Ayudar (trabajar por el bienestar de otros)
Honesto (sincero, verdadero)

Imaginativo (atrevido, creativo)
Existen numerosos anlisis recientes de valores laborales en un modelo de cuatro etapas que
trata de capturar los valores nicos de diferentes legiones o generaciones en la fuerza de
trabajo estadounidense, propone que los empleados pueden conjuntarse en segmentos, de
acuerdo con la era en la cual entraron a la fuerza laboral.
Edad
Etapa
Entrada a la fuerza aproximada
laboral
actual
1.tica
Mitad de dcada de los
protestante en cuarenta a finales de los 55 - 75
el trabajo
cincuenta
2.Existencial
3.Pragmtico
4.Generacin
X
De la dcada de los 40 55
sesenta a la mitad de los
setenta
Mitad de la dcada de los
setenta a finales de la 30 40
dcada de los ochenta
De 1990 a la fecha
Menos de 30
Valores dominantes del

trabajo
Trabajo duro, conservador,
lealtad a la organizacin.
Buscaban calidad de vida y
no dinero, bsqueda de la
autonoma, lealtad a uno
mismo.
xito,
logro,
ambicin,
trabajo duro, lealtad a la
carrera.
Flexibilidad, satisfaccin en
el trabajo, tiempo libre,
lealtad a las relaciones.
VALORES, LEALTAD Y COMPORTAMIENTO TICO:
Los gerentes informan que las acciones de sus jefes son el factor ms importante que influye en el
comportamiento tico en sus organizaciones. Dado este hecho, los valores de aquellos en las
gerencias media y superior deberan tener una carga significativa en el clima tico de la
organizacin.
Para finales de los ochenta, una gran porcin de las posiciones medias y altas de la gerencia en
organizaciones de negocios estaban ocupados por gente de las etapas 2 y 3 (Existencialistas y
Pragmticos).
La lealtad de los Existencialistas y Pragmticos se dirige a ellos mismos y a sus carreras,
respectivamente. Se enfocan al interior y su preocupacin principal es la la auto admiracin.
Tales valores centrados en uno seran consistentes con el descenso de los estndares ticos.
Actitudes
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los
individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de
las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
las cuales son evaluaciones positivas o negativas que los empleados tienen acerca de ciertos
aspectos de su ambiente de trabajo. La mayor parte de investigaciones en el Comportamiento
Organizacional se han dedicado a tres actitudes: satisfaccin en el trabajo, involucramiento en el
trabajo y compromiso organizacional. Unas cuantas actitudes ms reclaman la atencin de los
investigadores, inclusive el apoyo organizacional que perciben y la dedicacin de los empleados.
Satisfaccin en el trabajo: El trmino satisfaccin en el trabajo se define como una sensacin
positiva sobre el trabajo propio, que surge de la evaluacin de sus caractersticas. Una persona con
alta satisfaccin en el trabajo tiene sentimientos positivos acerca de ste, en tanto que otra
insatisfecha los tiene negativos. Cuando la gente habla de las actitudes de los empleados, es
frecuente que se refieran a su satisfaccin en el empleo. En realidad, los dos conceptos son
intercambiables.
Involucramiento en el trabajo: Aunque se ha estudiado mucho menos que la satis-faccin en el
trabajo, un concepto relacionado es el involucramiento en el trabajo. ste mide el grado en que
una persona se identifica psicolgicamente con su empleo y considera el nivel de su desempeo
percibido como benfico para ella. Los empleados con un nivel alto de involucramiento en el
trabajo se identifican con la clase de labor que realizan y realmente les importa. Un concepto que
se relaciona de cerca con el anterior es el de otorgar facultad de decisin en forma psicolgica, que
consiste en la creencia de los empleados en el grado en que influyen en su ambiente de trabajo,
competencia y significancia de su puesto, y la autonoma que perciben en su trabajo.
Compromiso organizacional: La tercera actitud que estudiaremos es el compro-miso
organizacional, que se define como el grado en que un empleado se identifica con una
organizacin en particular y las metas de sta, y desea mantener su rela-cin con ella. Por tanto,
involucramiento en el trabajo significa identificarse con un trabajo especfico, en tanto que el
compromiso organizacional es la identifica-cin del individuo con la organizacin que lo emplea.
Percepcin del apoyo organizacional (PAO): La percepcin del apoyo organiza-cional (PAO) es el
grado en que los empleados creen que la organizacin valora su contribucin y se ocupa de su
bienestar (por ejemplo, un empleado piensa que su organizacin lo reacomodara si tuviera un
problema con el cuidado de sus nios, o que lo perdonara si cometiera un error sin dolo de su
parte). Las investigacio-nes muestran que las personas tienen la percepcin de que sus
organizaciones les dan apoyo cuando las recompensas se entregan con justicia, los empleados
tienen voz en las decisiones y sus supervisores son vistos como individuos que brindan apoyo.
Identificacin del empleado: Un concepto muy nuevo es la identificacin del empleado, que se
define como el involucramiento, satisfaccin y entusiasmo de un individuo con el trabajo que
realiza. Por ejemplo, se preguntara a los empleados sobre la disponibilidad de recursos y las
oportunidades de aprender aptitudes nue-vas, si sienten que su trabajo es importante y
significativo, y si sus interacciones con sus colegas y superiores son satisfactorias. Los empleados
con mucha identifica-cin sienten pasin por su trabajo y una conexin profunda con su empresa;
los empleados sin identificacin en esencia aportan en esencia "horario": -dan tiempo pero no
energa o atencin en su trabajo.
Compromiso Organizacional
Robbins, (1998) define el compromiso organizacional como un estado en el cual un empleado se
identifica con una organizacin en particular, sus metas y deseos, para mantener la pertenencia a
la organizacin. Un alto compromiso en el trabajo significa identificarse con el trabajo especfico
de uno, en tanto que un alto compromiso organizacional significa identificarse con la organizacin
propia.
Arias, (2001) cita a Steers, quien define compromiso como la fuerza relativa de identificacin y de
involucramiento de un individuo con una organizacin. Por otro lado Hellriegel, (1999) define el
compromiso organizacional como la intensidad de la participacin de un empleado y su
identificacin con la organizacin. Este se caracteriza por la creencia y aceptacin de las metas y
los valores de la organizacin, la disposicin a realizar un esfuerzo importante en beneficio de la
organizacin y el deseo de pertenecer a la organizacin.
Chiavenato, (1992) opina que el compromiso organizacional es el sentimiento y la comprensin del
pasado y del presente de la organizacin, como tambin la comprensin y compartimiento de los
objetivos de la organizacin por todos sus participantes. Aqu no hay lugar para la alienacin del
empleado, sino para el compromiso del mismo.
ACTITUDES Y COHERENCIAS
Es cuando las actitudes son congruentes (es la coherencia o relacin lgica) con el
comportamiento, por ejemplo: s que el cigarro es malo para la salud entonces no trabajo en una
tabacalera. Se da al contrario la incongruencia cuando profeso una posicin y acto con otra; por
ejemplo: el gerente le dice a los miembros de las organizaciones que deben ser ordenados y su
escritorio y oficina es un caos
DISONANCIA COGNOSCITIVA
Leon Festinger, a finales de la dcada de los cincuenta, propuso la Teora de la Disonancia
Cognoscitiva. Con ella busco explicar la unin entre las actitudes y el comportamiento. La
disonancia significa inconsistencia. Festinger sostuvo que cualquier forma de inconsistencia era
incmoda y que los individuos trataran de reducir la disonancia y, por tanto, la incomodidad. En
consecuencia los individuos buscaran un estado estable donde existiera un mnimo de disonancia.
VARIABLES MODERADORAS
Algo que mejora nuestras posibilidades de encontrar relaciones significativas A-B es el uso tanto de
actitudes especficas como de comportamientos especficos.
Otro moderador son las restricciones sociales en el comportamiento.

Otra variable de moderacin es la experiencia con la actitud en cuestin.
ACTITUD Y DIVERSIDAD LABORAL
Los gerentes estn cada vez ms interesados en las actitudes cambiantes del empleado para
reflejar las perspectivas de ajuste sobre temas raciales, de gnero y otros diversos. Las
organizaciones estn invirtiendo en entrenamiento para ayudar a moldear nuevamente las
actitudes de los empleados.
Casi todos incluyen una fase de autoevaluacin. Se empuja a la gente a examinarse a si misma y a
confrontar los estereotipos tnicos y culturales que podran tener.
SATISFACCION CON EL TRABAJO
Debemos tomar que en cuenta que el trmino de satisfaccin en el trabajo siempre ser un punto
calve que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y
demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas bsicas de modos de
conducta que afectan el comportamiento del empleado y tambin los debemos tomar en cuenta.
Valores
Son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque
influyen en nuestra percepcin., todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde
provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del pas donde se
viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros aos de
nuestra vida. Es as que los valores pueden clasificarse y as poder determinar de una forma lgica
que tipo de comportamiento tendr el empleado a partir de esta tipologa. No quisiera dejar de
lado que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de
convicciones estarn presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una
visin de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o
no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, etc.
Actitudes
Son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados de evaluacin es decir es la
forma de representar cmo se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores
pero estn inter-relacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres,
grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposicin y a medida que vamos creciendo
tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que
tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dems. Se dice tambin que
las actitudes son ms inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas
obteniendo de ellas un comportamiento deseable.
Aspectos ticos
Los valores y la tica son importantes en el lugar de trabajo para ayudar a mantener el orden,
garantizar que una empresa funcione sin problemas y siga siendo rentable. Cada empresa tiene sus
valores ticos y casi inmediatamente despus de contratar a un empleado, o muchas veces,
durante el proceso de entrevista
Dinmica
De pendiendo la cantidad de personas se debe realizar dos o tres filas, despus de esto una
persona debe estar atrs de la otra pero en la mitad de los dos a la altura del pecho, para ello
debern pasar ciertos obstculos sin dejar caer los globos.
CARACTERSTICAS BIOGRFICAS
Es centrarnos en factores que se definen con facilidad y de los que se dispone con rapidez;
en mayor medida, sencillamente se trata de aquellos que se obtienen de la informacin
disponible en el perfil de un empleado. Qu factores son estos? Las caractersticas obvias
son la edad, gnero, raza y antigedad del empleado al servicio de una organizacin. Por
fortuna, hay una cantidad notable de investigaciones dedicadas a analizar en especfico
muchas de estas caractersticas biogrficas.
Edad:
Es probable que la relacin entre la edad y el desempeo en el trabajo sea un tema de
importancia creciente durante la dcada siguiente.
Cul es la percepcin que existe respecto de los trabajadores ms viejos? Las evidencias
indican que los empleadores tienen sentimientos encontrados. Ven cierto nmero de
cualidades positivas que los trabajadores ancianos aportan a sus empleos: en especfico,
se trata de la experiencia, criterio, tica de trabajo slida y compromiso con la calidad.
Pero los empleados de ms edad tambin se perciben como faltos de flexibilidad y que
ofrecen resistencia a la nueva tecnologa.
Cmo afecta la edad a la productividad? Existe la creencia de que la productividad
disminuye con la edad. Con frecuencia se supone que las aptitudes de un individuo en
particular la velocidad, agilidad, fuerza y coordinacin disminuyen con el tiempo, y que el
aburrimiento que puede generar su empleo prolongado, as como la falta de estimulacin
intelectual, contribuyen a reducir la productividad.
La relacin entre la edad y la satisfaccin en el trabajo. Al respecto hay evidencias
mezcladas. La mayor parte de los estudios indican una asociacin positiva entre la edad y
la satisfaccin, al menos hasta la edad de 60 aos. Sin embargo, otros estudios han
descubierto una relacin en forma de U. Son varias las explicaciones para estos resultados,
la explicacin ms plausible es que estos estudios estn mezclando empleados
profesionales con no profesionales.
Cuando se separan los dos tipos, entre los profesionales la satisfaccin tiende a
incrementarse conforme envejecen, mientras que para los no profesionales disminuye
durante la edad madura y despus sube de nuevo con el paso de los aos.
Gnero:
Las evidencias sugieren que es mejor comenzar por reconocer que hay pocas, si existe
alguna, diferencias importantes entre hombres y mujeres que influyan en su desempeo
laboral.
Los estudios psicolgicos han descubierto que las mujeres estn ms dispuestas a aceptar
la autoridad, y que los hombres son ms agresivos y estn ms predispuestos que las
mujeres a tener expectativas de xito, pero dichas diferencias son menores.
Un tema que parece no diferir entre los gneros, en especial cuando el empleado tiene
nios en edad preescolar, es la preferencia por la programacin del trabajo.
Es ms probable que las madres trabajadoras prefieran trabajar medio tiempo, tener un
horario flexible y trabajar a distancia, a fin de atender las responsabilidades con sus
familias.
Raza:
Definiremos la raza como la herencia biolgica que utilizan los individuos para identificarse
a s mismos. La raza es un tema controversial. Llega a ser tan polmico que es tentador
evitarlo.
Antes de poder estudiar cmo influye en el CO, tenemos que llegar a un consenso sobre lo
que es la raza, y eso no es tan fcil. Algunos estudiosos argumentan que no es de provecho
estudiar la raza por razones polticas (es un tema que divide), biolgicas (un gran
porcentaje de nosotros pertenecemos a una mezcla de razas), o de gnero y
antropolgicas (muchos antroplogos y cientficos evolucionistas rechazan el concepto de
categoras raciales diferentes).
El Departamento de Educacin de Estados Unidos clasifica a los individuos en cinco
categoras raciales: afroamericanos, nativos americanos (indgenas americanos y nativos
de Alaska), de las islas de Asia y el Pacfico, hispanos y blancos.
La raza se ha estudiado bastante en cuanto al CO, en particular en cuanto a su relacin
con aspectos del empleo tales como las decisiones sobre seleccin de personal,
evaluaciones del desempeo, pago y discriminacin en el lugar de trabajo.
OTRAS CARACTERSTICAS BIOGRFICAS.

El ltimo conjunto de caractersticas biogrficas que estudiaremos est formado por la
antigedad, religin y orientacin sexual.
Antigedad:
Con excepcin del gnero y las diferencias raciales, son pocos los rasgos que estn sujetos
a malos entendidos y especulacin acerca del efecto de dicha caracterstica en el
desempeo en el trabajo.
Si se define la antigedad como el tiempo transcurrido en un trabajo en particular, es
posible afirmar que las evidencias ms recientes demuestran una relacin positiva entre la
antigedad y la productividad laboral. Por tanto, la antigedad, expresada como
experiencia en el trabajo, parece ser un buen ndice de pronstico de la productividad del
empleado.
Religin:
La religin es un concepto subjetivo. No slo las personas religiosas y no religiosas
cuestionan los sistemas de creencias del otro, con frecuencia tambin la gente de
religiones distintas entran en conflicto.
Orientacin sexual e identidad sexual:

Los empleadores difieren mucho en la forma en que tratan la orientacin sexual. Las leyes
federales no prohben la discriminacin contra los empleados con base en la orientacin
sexual, aunque muchos estados y municipios s tienen polticas antidiscriminacin. Muchos
empleadores las ignoran (practican una versin de la poltica militar del no preguntes, no
hables), algunos no contratan homosexuales aunque cada vez ms empleadores estn
adoptando polticas y prcticas que protegen los derechos de los homosexuales en el lugar
de trabajo.
Con la identidad sexual, las compaas establecen cada vez ms polticas para regir el
trato de la organizacin hacia los empleados que cambian de gnero (quienes es frecuente
reciban el nombre de empleados transexuales).
Tratar con empleados transexuales requiere tener algunas consideraciones especiales,
como sanitarios, nombres, etctera.
DIMENSIONES DE LAS HABILIDADES INTELECTUALES

Aptitudes intelectuales o habilidades intelectuales:
Son las que se necesitan para desarrollar actividades mentales pensar, razonar y resolver
problemas. La gente de casi todas las sociedades da un valor sustancial a la inteligencia, y
por buenas razones. En comparacin con otras, las personas inteligentes por lo general
ganan ms dinero y alcanzan niveles de educacin ms altos. Asimismo, tambin es ms
probable que los individuos inteligentes se erijan como lderes de grupos.
Las dimensiones de la inteligencia tienen una relacin positiva, de modo que la calificacin
alta en una de ellas tiende a correlacionarse positivamente con calificaciones elevadas en
otra.
APRENDIZAJE
Es cualquier cambio en el comportamiento relativamente permanente que ocurra como
resultado de la experiencia.
sta se adquiere de modo directo por medio de la observacin o la prctica, o de manera
indirecta
TEORIAS DEL APRENDIZAJE
Se han ofrecido tres teoras para explicar el proceso por el cual adquirimos patrones de
comportamiento.
El condicionamiento clsico:
Se utiliza para explicar por qu es frecuente que los villancicos de Navidad nos recuerden
momentos agradables de la niez; las canciones estn asociadas con el espritu de los das
festivos y evocan sentimientos tiernos de euforia. En una situacin organizacional, tambin
es posible observar en accin al condicionamiento clsico. Por ejemplo, en cierta planta de
manufactura, cada vez que los altos ejecutivos de la empresa programaban hacer una
visita, el gerente de planta mandaba limpiar las oficinas administrativas y lavar las
ventanas. Esto ocurri durante aos. A la larga, los empleados tenan un mejor
comportamiento y apariencia apropiada siempre que se limpiaban las ventanas aun en
los casos ocasionales en que la limpieza no coincidiera con la visita de los altos jefes. Las
personas haban aprendido a asociar la limpieza de las ventanas con la llegada de gente
de las oficinas centrales.
El condicionamiento clsico es pasivo. Algo pasa y reaccionamos de una manera
especfica. Es provocado como respuesta a un evento identificable dado. Como tal, explica
los comportamientos reactivos sencillos. Pero la mayor parte de los comportamientos en
particular el comportamiento complejo que tienen los individuos en las organizaciones se
emiten en lugar de provocarse. Es decir, es voluntario en vez de reactivo. Por ejemplo, los
empleados deciden llegar a tiempo al trabajo, piden ayuda a su jefe cuando tienen
problemas o flojean cuando nadie los observa. El aprendizaje de dichos comportamientos
se entender mejor con el estudio del condicionamiento operante.
Condicionamiento operante:
Esta teora propone que el comportamiento se da en funcin de sus consecuencias. Las
personas aprenden a comportarse para lograr algo que desean o para evitar lo que no
quieren.
Ejemplo: Compra de un carro (comportamiento o la accin); mayor comodidad
(consecuencia)
Aprendizaje social:
Los individuos tambin aprenden cuando observan lo que sucede a otras personas, porque
algo se les diga, y por experiencias directas. Por ejemplo, gran parte de lo que hemos
aprendido proviene de observar modelospadres, maestros, colegas, pelculas y
programas de televisin, jefes, etc. Este enfoque de que aprendemos tanto por
observacin como por experiencia directa se denomina teora del aprendizaje social.
Aunque la teora del aprendizaje social es una extensin del condicionamiento operante
es decir, supone que el comportamiento se da en funcin de las consecuencias, tambin
toma en cuenta la existencia del aprendizaje por observacin y la importancia de la
percepcin en el proceso de aprender. Las personas responden a la forma en que perciben
y definen las consecuencias, no a las consecuencias objetivas en s.
MODELAR
Como el aprendizaje tiene lugar tanto en el trabajo como antes de ste, los gerentes tienen
que ver la forma en que pueden ensear a sus empleados a comportarse, de modo que la
organizacin se beneficie al mximo. Cuando se trata de modelar individuos guiando su
aprendizaje en etapas graduales, se habla de modelar el comportamiento
Mtodos de modelado del comportamiento

Existen cuatro formas con las que se modela el comportamiento: reforzamiento positivo,
reforzamiento negativo, castigo y extincin.
Proporcionar algo agradable despus de que se da cierta respuesta se denomina
reforzamiento positivo.
Evitar una consecuencia desagradable despus de concluir algo se llama reforzamiento
negativo. Si su profesor hace una pregunta y usted desconoce la respuesta y comienza a
revisar sus apuntes, es como anticipar que le van a preguntar. ste es un reforzamiento
negativo porque usted ha aprendido que revisar los apuntes con dedicacin evita que el
profesor le pregunte.
El castigo es una condicin desagradable en un intento de eliminar un comportamiento
indeseable. Un ejemplo de castigo es la suspensin de un empleado por dos das sin goce
de sueldo por haber llegado en estado inconveniente.
Eliminar cualquier reforzamiento que sostenga un comportamiento se denomina extincin.
Cuando no se refuerza el comportamiento, tiende a extinguirse en forma gradual.
LA PERCEPCIN, LA MOTIVACIN Y
LOS GRUPOS
Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o
meta.
La percepcin es la manera en la que el cerebro de un organismo interpreta los estmulos
sensoriales que recibe a travs de los sentidos para formar una impresin consciente de la
realidad fsica de su entorno.
Se define grupo como el conjunto de dos o ms individuos que se relacionan y son
interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos.
Qu es percepcin?
La percepcin es la manera en la que el cerebro de un organismo interpreta los estmulos

sensoriales que recibe a travs de los sentidos para formar una impresin consciente de la
realidad fsica de su entorno.
Factores que influyen la en la percepcin
FACTORES INTERNOS:
Entendemos por factores internos de seleccin a todos los elementos internos. Podemos
establecer:
Las motivaciones: Nuestras tendencias, intereses y gustos son un factor importante en la
seleccin de estmulos perceptivos. Estamos en cierta manera predispuestos a percibir
aquellas cosas que motivan nuestra atencin. Las experiencias pasadas: toda nuestra vida
pasada ha estado llena de experiencias y vivencias personales. No es de extraar su gran
influencia en el proceso de nuestras percepciones. Las necesidades: Tambin las
necesidades personales influyen de manera notable y perceptiva en percepciones si
padecemos hambre o sed percibimos inmediatamente todos aquellos estmulos.
El ambiente cultural: No cabe duda una de las cosas que ms modifican nuestras
percepciones es nuestro propio ambiente y el grupo social al que pertenecemos.
FACTORES EXTERNOS DE SELECCIN:
Los principales son:
La intensidad y tamao del estmulo: Cuanto mayor es la intensidad y el tamao ms
pronto la percibimos. El contraste: Cada vez que se producen un contraste entre nuestra
situacin presente y la habitual o una situacin nueva, captamos la diferencia:
Ejemplo: calor y fro. La repeticin: la repeticin es constante en las cosas. Van grabndose
en la memoria. Todos los seres vivos son muy sensibles a la captacin del movimiento y
el hombre no es una excepcin en este caso. Los animales se ponen en guardia en la
percepcin de cualquier movimiento.
Percepcin de las personas
Cuando nos encontramos con otras personas, antes de formarnos una impresin sobre
ellas recogemos toda la informacin disponible.
Efecto del halo

El efecto halo es uno de los sesgos cognitivos ms clsicos de la psicologa, y que podemos
observar con frecuencia en la vida cotidiana. Consiste en la realizacin de una
generalizacin errnea a partir de una sola caracterstica o cualidad de un objeto o de una
persona, es decir, realizamos un juicio previo a partir del cual, generalizamos el resto de
caractersticas.
Proceso de toma racional de decisiones
Consiste en una serie de pasos que deben considerarse para su desarrollo:
1.- Determinar la necesidad de una decisin.
2.- Identificar los criterios de decisin.
3.- Asignar peso a los criterios.
4.- Desarrollar todas las alternativas. Desplegar las alternativas.
5.- Evaluar las alternativas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
3.6 Como se toman las decisiones en las organizaciones

Cualquier decisin en el mbito de las organizaciones debe ser tomada basada en el
conocimiento.
Muy a menudo confundimos informacin con conocimiento, e incluso datos con
informacin.
Se pueden tener muchos datos que aporten poca a nula informacin y al mismo tiempo se
puede tener mucha informacin que no aporten ningn conocimiento.
3.7 Teora de la motivacin
La motivacin es el impulso-esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En otras palabras,
motivacin implica impulso hacia un resultado. sta es el proceso que impulsa a
una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensin
hacia un comportamiento especfico.
Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser
generado por procesos internos del individuo. En este aspecto, la motivacin se asocia con
el sistema cognitivo del individuo. La cognicin es aquello que la persona conoce de s
mismo y del ambiente que lo rodea. El sistema cognitivo implica valores personales, que
estn determinados por el ambiente social, la estructura fisiolgica, las necesidades y
experiencias de cada persona.
El punto de partida del ciclo motivacional est dado por el surgimiento de una necesidad.
sta rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra el individuo, al producir
un estado de tensin que lleva a ste a desarrollar un comportamiento capaz de descargar
la tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio.
Si el comportamiento es eficaz la necesidad quedar satisfecha, al retornar a un nuevo
estado de equilibrio. Por el contrario, en ciertas oportunidades la necesidad no es
satisfecha, lo que puede originar frustracin o compensacin (transferencia hacia otro
objetivo o meta).
Segn Ricardo Solana, la motivacin es lo que hace que un individuo acte y se comporte
de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y
psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en
qu direccin se encauza la energa. Para James Stoner, la motivacin son los factores que
ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y
comprometido. Harold Koontz y Heinz Weihrich, por su parte, indican que la motivacin es
un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos, y fuerzas similares. Para Koontz y Weihrich, decir que los administradores
motivan a sus subordinados, es indicar, que realizan cosas con las que esperan satisfacer
esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Para
Herzberg, la motivacin incluye sentimientos de realizacin de crecimiento y de
reconocimiento profesional, que se manifiestan por medio del ejercicio de las tareas y
actividades que ofrecen suficiente desafo y significado para el trabajador.
Teora contempornea de la motivacin
Las teoras contemporneas se caracterizan porque tienen algo en comn: un grado
razonable de apoyo valido documentado que hace que, lo tenga una muy buena base, esto
no quiere decir que sean cien por cierto correctas. La importancia del apoyo documentado
es mucha ya que no simplemente que da o se genera la teoras a travs de suposiciones o
intuiciones o lo que crea posible el investigador o grupo que investiga, sino que en este
punto ya toman en cuenta el proceso del mtodo cientfico para lograr a concluir en la
teora de la motivacin que les explicaremos a continuacin. Son llamadas teoras
contemporneas porque tratan de explicar con el pensamiento actual, a travs de
investigaciones, la motivacin de los empleados en una empresa u organizacin. Estas
teoras se han desarrollado a partir de nuevas hiptesis pues nos daremos cuenta que la
manera de pensar del hombre en el tiempo varia, aunque por el tema que estamos
desarrollando se parte de un mismo punto: las personas, pues estamos analizando el
tema a nivel individual.
Administracin por objetivo

Es un proceso de definicin de objetivos dentro de una organizacin para que la
administracin y los empleados estn de acuerdo con los objetivos y entiendan lo que
tienen que hacer en la organizacin con el fin de alcanzarlos. El trmino "administracin
por objetivos" fue popularizado por Peter Drucker en su libro de 1954 The Practice of
Management.
La esencia de la APO es el establecimiento de metas participativas, la eleccin de curso de
las acciones y la toma de decisiones. Una parte importante de la administracin por
objetivos es la medicin y la comparacin del desempeo real del empleado con las
normas establecidas. Idealmente, cuando los propios trabajadores han estado
involucrados con el establecimiento de metas y elegir el curso de accin a seguir por ellos,
es ms probable que cumplan con sus responsabilidades.
Algunas de las caractersticas y ventajas de APO importantes son:
Motivacin - Involucrar a los empleados en todo el proceso de fijacin de metas y el
fomento del empoderamiento de los empleados. Esto aumenta la satisfaccin laboral de
los empleados y el compromiso.
Una mejor comunicacin y coordinacin - comentarios e interacciones frecuentes entre
superiores y subordinados ayudan a mantener una relacin armoniosa dentro de la
organizacin y tambin para resolver problemas.
Claridad de los objetivos
Los subordinados tienden a tener un mayor compromiso con los objetivos que se fijaron
ellos mismos que las impuestas a ellos por otra persona.
Los gerentes pueden asegurar que los objetivos de los subordinados estn vinculados a los
objetivos de la organizacin.
Un objetivo comn para toda la organizacin significa que es un principio rector de la
administracin.
Integracin
La accin y efecto de integrar o integrarse (constituir un todo, completar un todo con las
partes que faltaban o hacer que alguien o algo pase a formar parte de un todo).
La integracin social, por su parte, es un proceso dinmico y multifactorial que supone que
gente que se encuentra en diferentes grupos sociales (ya sea por cuestiones econmicas,
culturales, religiosas o nacionales) se rena bajo un mismo objetivo o precepto.
De esta forma, la integracin social puede darse dentro de un cierto pas, cuando se busca
que las personas que pertenecen a los estratos sociales ms bajos logren mejorar su nivel
de vida. Para esto, el Estado o las instituciones civiles deben promover polticas y acciones
para fomentar habilidades de autonoma personal y social, la insercin ocupacional,
la educacin y la adecuada alimentacin.
Asimismo, adems de la integracin social, tambin podemos hablar de la conocida como
integracin racial. Con ella lo que se persigue bsicamente es que exista una igualdad real
entre las personas independientemente de su raza y que se desarrolle una cultura donde
exista la tolerancia necesaria para que todas las culturas tengan cabida y sean respetadas,
entre otros objetivos.
Grupos formales
Por grupos formales nos referimos a los que definen la estructura de la organizacin, con
asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el
comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la
organizacin.
Grupos informales
En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni estn
definidos por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral
que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social.
EL PODER
Es un proceso natural en cualquier grupo u organizacin.
LA CAPACIDAD QUE TIENE A DE INFLUIR EN EL COMPORTAMIENTO DE B, DE MODO QUE B
ACTE DE ACUERDO A LOS DESEOS DE A .
En las organizaciones pblicas o privadas los directores ejercen el poder cada da para conseguir
sus objetivos y, en muchos casos, para reforzar su posicin, el poder es un mecanismo utilizado
continuamente para alcanzar los objetivos empresariales, grupales e individuales.
La mayora de poder en las organizaciones est en las manos de los altos directivos pero dar poder
de decisin a los empleados no slo sirve como una herramienta motivadora, sino que alimenta
tambin los motores de la satisfaccin del cliente e incrementa los beneficios.
Bases del poder
PODER COERCITIVO
Poder que se basa en el temor a los resultados negativos de no cumplir, a la amenaza implcita.
PODER DE RECOMPENSA
Obediencia lograda con base en la habilidad de otorgar recompensas que otros consideran
valiosas.
PODER LEGTIMO
El poder que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una
organizacin.
PODER DE EXPERTOS
Es la influencia que se tiene como resultado de la experiencia, las habilidades especiales o el
conocimiento.
PODER DE REFERENCIA
Se desarrolla a partir de nuestra admiracin por una persona que posee caractersticas personales
deseables y el inters de ser como l.
TACTICAS DEL PODER

En un estudio que se les realizo a 165 administradores en el que tendran que referir incidentes
donde influyeran en compaeros, jefes o empleados. En donde se identificaron despus de un
anlisis 370 tcticas de poder que agruparon en 14 categoras. Los investigadores concentraron la
investigacin y crearon un cuestionario que se les aplicara a 750 empleados de la organizacin, a
estos no solo se les pregunto cmo haban hecho para influir sino tambin el por qu.
El resumen de la investigacin arrojo lo siguiente:
RAZN: Es la manera de presentar ideas lgicas y racionales apoyndose en cifras y datos
relevantes.
AMISTAD: Es cuando se prepara el terreno antes de pedir algo a travs de halagos,
humildad, carisma y hasta humor.
COALICIN: Es cuando se exhorta al apoyo para apoyar una solicitud.
NEGOCIACIN: Es cuando a travs del intercambio de beneficios o favores se hace que una
persona haga algo.
ASERTIVIDAD: Este consiste en seguir un mtodo directo y firme de exigir obediencia.
AUTORIDAD MAYOR: Es cuando se solicita el apoyo de superiores para respaldar una

solicitud.
SANCIONES: Es cuando se exige obediencia con las amenazas de aplicar los castigos y
sanciones de la organizacin.
Los investigadores encontraron que los empleados no dependen de las siete tcticas en conjunto,
sin embargo encontraron que la ms popular resulto ser la razn y la menos popular fue la
autoridad superior.
Tambin se dieron cuenta de que haba cinco variables contingentes que influan en la eleccin de
la tctica de poder: el poder relativo del gerente, sus objetivos para querer influir, sus expectativas
sobre la disposicin a obedecer por parte del individuo, la cultura de la organizacin y las
diferencias interculturales.
EL PODER RELATIVO DEL GERENTE: Primero porque los gerentes que tienen el poder sobre
los recursos que los dems valoran se convierten en un gerente dominante y con mayores
tcticas de poder y segundo los gerentes con poder recurren ms a la asertividad.
EN RELACIN CON SUS OBJETIVOS: Cuando se quieren beneficios de superiores se recurre
a palabras amables y a la tctica de la amistad, Cuando tratan de persuadir a superiores se
valen de la razn.
LAS EXPECTATIVAS: Cuando un gerente piensa que la respuesta ser positiva solo solicitan
obediencia, cuando la expectativa es negativa se recurre a la asertividad y las sanciones.
LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN: En este punto las organizaciones se distinguen por
sus polticas, por su propia identidad organizacional con base a esto se van a tomar las
decisiones de que tcticas implementar.
LAS DIFERENCIAS INTERCULTURALES: De cultura a cultura se van a diferenciar en sus
tcticas, por ejemplo en estados unidos se ocupa ms la razn mientras que en china se
ocupa la autoridad mayor y la cooperacin.
(ROBBINS, 2004)
PODER EN LOS GRUPOS
Quien no tiene poder y quieren tenerlo,primero trataran de acrecentar el suyo propio en lo

individual. La forma natural de tener influencia es hacerse poderoso.Por tanto quienes quieren
poder trataran de erigir una base de poder personal, que en muchos casos es dificil, riesgoso,caro o
imposible.En tales casos intentaran coligarse cos dos o mas individuos desprovistos de poder para
que combinen sus recursos e incrementen recompensas.Se ah descubierto que las coaliciones que
prosperan tienen una menbresia abierta, se forma con presteza, resuelven sus problemas y
desaparecen rapidamente.
DEFINICION
No faltan definiciones de politica organizacional, pero basicamente se ah enfocado en el uso del
poder para influir en la toma de decisiones en la organizacin o bien en el comportamiento del ser
humano.
Para nuestros fines definiremos la conducta politica en las organizaciones como las actividades que
no se requieren como parte de la funcion formal en la organizacin pero que ejercen una
influencia, o pretende ejercerla en la distribucion de ventajas y desventajas dentro de la
organizacin.
ELEMENTOS FUNDAMENTALES
CONDUCTA POLITICA
Actividades que no se requieren como parte de la funcion formal en la organizacin pero
ejerce una influencia, comprende los esfuerzos para influir en las metas.
CONDUCTA POLITICA LEGITIMA
Es la politica normal de todos los dias, quejarse con el supervisor, saltarse la cadena de
mando, formas coaliciones ect.
CONDUCTA POLITICA ILEGITIMA
Infringe las reglas del juego los que juegan sucio como sabotaje, difundir informacion
confidencial o falsa , protestas o grupos de empleados que traten de reportarse enfermos.
(Schmidt)
Poltica
Los empleados en las organizaciones convierten su poder en accin, los describimos como que
estn comprometidos en la poltica.
Segn Gibson y Otros (2006), la conducta poltica es la conducta fuera del sistema de poder
normal, diseada para beneficiar a un individuo o a una subunidad.
LA REALIDAD DE LA POLTICA
La poltica es un hecho de la vida en las organizaciones. Las organizaciones estn formadas por
individuos y grupos de diferentes valores, metas e intereses.
El factor ms importante que favorece la poltica dentro de las organizaciones es saber que la
mayora de los hechos que sirven de base para distribuir los recursos limitados estn abiertos a la
interpretacin.
Una organizacin que est libre de poltica, s, si todos los miembros de esa organizacin tienen
las misma metas e intereses; si los recursos organizacionales no son escasos, y si los resultados del
desempeo son claros y objetivos. Pero eso no es lo que caracteriza el mundo organizacional en
que vive la mayora de nosotros!
Cmo responde la gente a la poltica organizacional?

Las personas reacciona a la poltica organizacional de acuerdo a factores bien sean individuales o
organizacionales; existiendo tambin pruebas slidas de que la percepcin de la poltica guarda
una relacin negativa con la satisfaccin laboral. Esta percepcin tambin aumenta la ansiedad y
la tensin.
Por si fuera poco esto termina en que la poltica mengua el desempeo del empleado, teniendo un
efecto devastador en los individuos y reduciendo los niveles de desempeo.
La relacin poltica y desempeo esta moderada por la comprensin que tenga el individuo de los
cmo y los porqu de la poltica organizacional. Esto va ligado a que; cuando hay mucha poltica y
mucha comprensin, el desempeo aumenta porque el individuo ve las actividades polticas como
oportunidades; pero cuando hay poca comprensin, los individuos piensan que la poltica es una
amenaza, lo que tiene un efecto negativo en su desempeo.
Cuando las personas ven a la poltica como una amenaza, ms que como una oportunidad a
menudo responde con conductas defensivas, que son conductas de reaccin y proteccin para
evitar actos culpas o cambios Robbins (2004).
Con este orden de ideas en general le gente reacciona y tiene una percepcin de la poltica
organizacional q disminuye la satisfaccin y aumenta la rotacin de personal.
LIDERAZGO DE EXCELENCIA DINMICA

Confianza en el Equipo
Objetivo:
Ver la posibilidad y capacidad que tiene cada uno para depositar su confianza en el grupo.
Dialogar sobre qu se necesita para que en el grupo exista un buen nivel de confianza.
Desarrollo:
Los integrantes del grupo se colocan de pie y muy juntos, formando un pequeo crculo.
Uno pasa al centro, cierra los ojos, y con los pies juntos se deja caer hacia atrs. El grupo lo
sostiene, evitando que se caiga; pero lo apoya cuando ya sin equilibrio, est por caer. Se
quiere que se perciba la sensacin de depender del grupo.
Lo mismo se hace con cada uno de los integrantes del grupo.
Terminada la experiencia, el grupo dialoga acerca de la confianza existente, a partir de
algunos planteos:
Emociones que se percibieron
Dificultades para depositar confianza en el grupo
En qu momento se da la confianza en el grupo
Sentimiento de que el grupo es un apoyo y sostn, en qu momentos.
Mensajes Confusos
Los participantes se sientan formando un crculo.
Piense en un mensaje largo, como Maana por la maana me voy a ir al mercado para
comprar pltanos y mangos y luego me voy a encontrar con mi primo para ir a comer.
Susurre el mensaje a la persona que est sentada a su derecha.
Entonces esa persona le susurra el mensaje a la persona que est sentada a su derecha y
as. Una vez que el mensaje haya sido pasado a travs del crculo, pida a la ltima persona
que diga el mensaje en voz alta. Compare el mensaje final con la versin original.

Valores Actitudes y Aptitudes

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Comportamiento Organizacional

M.B.A. Piedad Ofelia Sandoval, Ing.

Para el entendimiento de las actitudes y motivaciones:

Podemos clasificar los valores?

Honesto (sincero, verdadero)

Valores dominantes del

VALORES, LEALTAD Y COMPORTAMIENTO TICO:

Otro moderador son las restricciones sociales en el comportamiento.

OTRAS CARACTERSTICAS BIOGRFICAS.

Orientacin sexual e identidad sexual:

DIMENSIONES DE LAS HABILIDADES INTELECTUALES

Mtodos de modelado del comportamiento

La percepcin es la manera en la que el cerebro de un organismo interpreta los estmulos

Efecto del halo

3.6 Como se toman las decisiones en las organizaciones

Teora contempornea de la motivacin

Administracin por objetivo

Bases del poder

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