Implementacion Del Plan

ESCUELA TCNICA SUPERIOR
DE INGENIERA
Universidad de Sevilla
PROYECTO FINAL DE CARRERA:

PLAN MAESTRO PARA LA IMPLANTACIN DE TPM
(TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) EN UNA PLANTA
INDUSTRIAL DE FABRICACIN DE MALLA ELECTRO
SOLDADA.
Autor: Isabel Domnguez Snchez.

Titulacin: Ingeniero Industrial.
Tutor: Pedro Moreu de Len.
Departamento: Organizacin Industrial.
Plan Maestro para la implantacin de TPM (Total Productive Maintenance) en una planta
industrial de fabricacin de malla electrosoldada.
NDICE
1. Introduccin y objeto del proyecto.....
5
1.1. Introduccin...
5
1.1.1. Evolucin del mantenimiento...
5
1.1.2. Mantenimiento y empresa....
9
1.2. Objeto del proyecto......
12
2. Sumario del proyecto.
13
3. Antecedentes del negocio y sus productos.
14
3.1. La empresa..
14
3.2. El producto y sus aplicaciones...
15
4. Introduccin al TPM.
20
4.1. Historia del TPM.....
20
4.2. Sistema TPM. 24
5. Descripcin de las instalaciones y del proceso productivo. 31
6. Plan Maestro para la implantacin de TPM...
35
6.1. Presentacin.
38
6.1.1. Primera sesin.............
39
6.1.2. Segunda sesin.
43
6.2. Formacin de los operadores en el conocimiento de su
maquinaria..
48
6.3. Reunin por grupos de trabajo
56
6.4. Adiestramiento de operarios......
58
6.5. Plan de mantenimiento autnomo..
60
6.5.1. Charla informativa....
60
6.5.2. Documentos......
61
6.6. Grficos de seguimiento....
76
7. Mejoras adicionales.....
93
7.1. Planificacin del cambio de producto...
94
7.2. Nuevo Parte de trabajo...
99
7.3. Sistema GMAO.
107
8. Conclusiones..
114
9. Bibliografa. ...
115
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Evolucin del TPM. ................
22
Tabla 2: Prdidas asociadas a cada tasa. ....
29
Tabla 3: Relacin dimetro alambrn necesario para obtener barras del

dimetro deseado
33
Tabla 4: Relacin de acciones de los operarios con su periodicidad....
62
Tabla 5: Tasas por mdulo y mes...
81
Tabla 6: Promedio de cada tasa por mdulo...
82
Tabla 7: OEE de cada mdulo....
90
Tabla 8: Tiempo ptimo productos trefirezado....
105
Tabla 9: Tabla ubicada en el puesto de trabajo....
105
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Malla electro-soldada en la formacin de hormign armado.
16
Figura 2: Losa formada por esferas....
16
Figura 3: Pavimento rgido.
17
Figura 4: Uso de gaviones en la formacin de un dique...........
18
Figura 5: Empleo de gaviones en parque pblico.
19
Figura 6: Empleo de gaviones en una vivienda particular............
19
Figura 7: Esquema tiempo disponible prdidas de TPM....
27
Figura 8: Presentacin TPM para responsables departamentos de Mantenimiento,

Produccin, Calidad e Informtico.....
40

Produccin, Calidad e Informtico.....
41

Produccin, Calidad e Informtico ..................
42
Figura 11: Presentacin TPM a operadores..
44
Figura 12: Presentacin TPM a operadores..
46
Figura 13 Sistema de lubricacin..
49
Figura 14: Sistema de lubricacin.
49
Figura 15: Comparativa tasas mdulo Trefilera. .
83
Figura 16: Comparativa tasas Trefirezado.....
84
Figura 17: Comparativa tasas mdulo Enderezado...
85
Figura 18: Comparativa tasas mdulo Soldadura. .
86
Figura 19: Tasa utilizacin de recursos.
87
Figura 20: Tasa disponibilidad de equipos..
88
Figura 21: Tasa producto sin defectos..
88
Figura 22: Tasa funcionamiento planta....
89
Figura 23: OEE de cada mdulo y general de la planta...
91
1. INTRODUCCIN Y OBJETO DEL PROYECTO

1.1.
INTRODUCCIN
Este proyecto es fruto del deseo de realizar el proyecto final de carrera en una empresa
real, de manera que no slo sirviese para cumplir con el trabajo requerido para finalizar
estos estudios sino adems, para adquirir un primer trato directo con el mundo industrial,
con las ventajas de aprendizaje tanto a nivel acadmico como personal que esto ha
supuesto.
La empresa en la que ha tenido lugar el desarrollo de este proyecto, desea mantener la
confidencialidad de sus datos e identidad.
1.1.1. Evolucin del mantenimiento

En esta seccin no se pretende desarrollar de una manera extensa y completa la evolucin
en trminos y conceptos, de lo que hoy se conoce como mantenimiento. Se busca,
nicamente, mostrar unas pinceladas referentes a las ltimas dcadas, con el fin de
encuadrar el proyecto en un marco histrico, que justifique el origen de la metodologa que
se aplica, de forma que posibilite al lector un entendimiento ms completo del trabajo
desarrollado.
La manera de tratar y entender el mantenimiento en s, ha estado siempre vinculada al
desarrollo tecnolgico que se ha ido adquiriendo a lo largo de la historia, de forma que del
mismo modo que ste ha ido evolucionando, el concepto mantenimiento tambin. sta es
la razn por la que el desarrollo de ste, no ha ido progresando en paralelo en todos los
sectores de la industria, ya que los avances tcnicos no se han producido simultneamente
en ellos.
No puede hablarse de etapas determinadas, ni fijarse lmites temporales a las distintas
formas de entender el mantenimiento que se han ido dando a lo largo del tiempo, por
deberse a un proceso de mejora continua y como tal, las transformaciones sufridas han
resultado de hitos o mejoras puntuales que han propiciado nuevas formas de trabajo y
objetivos en un proceso de desarrollo constante.
Inicialmente, las acciones realizadas que pudieran englobarse hoy dentro de ste trmino,
ya que no era usado como tal, eran equivalentes completamente a actividades de reparacin
nicamente. Se caracterizaban adems por no ser planificadas y no estar realizadas en la
mayora de los casos, por una persona distinta a la que haca uso diario de dicho sistema en
estado de indisponibilidad. Aunque poda darse el caso, en que si este operador no se
encontraba capacitado, se encargara tal actividad a algn trabajador con una mayor o ms
especfica formacin, no habiendo sido esta adquirida segn este fin.
Este primer tipo de mantenimiento, el ms intuitivo y natural, es denominado como
mantenimiento correctivo: mantenimiento que se realiza despus del reconocimiento de
una avera y que est destinado a poner a un elemento en un estado en el que pueda realizar
una funcin requerida {EN 13306}, es decir, aquel que se centra exclusivamente en reparar
el sistema que se encuentre en estado de avera tras producirse un fallo y devolverlo de ese
modo a su estado de disponibilidad. Puede hablarse de dos modalidades, una en la que la
reparacin se da seguidamente a la observacin del fallo; la mquina deja de funcionar y
no es hasta que se la repara, cuando vuelve a estar disponible para su empleo, se conoce
como mantenimiento correctivo inmediato y un segundo modo, en el que se lleva a cabo
la reparacin en un momento posterior, siendo posible que la mquina siga trabajando aun
habiendo perdido parte de su funcionalidad, ste es denominado mantenimiento
correctivo diferido.
El siguiente paso surge ante la necesidad de organizar de alguna manera aquella cantidad
de trabajo de reparacin que comenzaba a tomar peso dentro de la produccin, con lo que
se empezaron a establecer grupos de trabajos dedicados a stas, lo que seran los inicios del
departamento de mantenimiento como lo entendemos hoy da. En este momento las
actividades pasan a ser planificadas y se contrata a un trabajador cualificado para
realizarlas.
Ms adelante, la planificacin y estudio no slo se centra en el fin de solucionar fallos, sino
de prevenirlos. Esta nueva idea se enmarca en un contexto de gran desarrollo industrial, en
el que el nmero de empresas que se incorporaban a cada sector era creciente, lo que
origin una gran competencia entre ellas y la bsqueda del mayor tiempo de disponibilidad
de sus maquinarias, era punto indispensable para conseguir una parte de mercado. Con este
fin de desmarcarse de la competencia sobresaliendo, se persigue adelantarse al evento fallo
actuando antes de que ste se produjese, con lo que aparece un nuevo concepto
6
denominado mantenimiento preventivo: mantenimiento que se realiza a intervalos
predeterminados o de acuerdo a criterios establecidos, y que est destinado a reducir la
probabilidad de fallo o la degradacin del funcionamiento de un elemento {Norma EN
13306}.
La caracterstica principal de este tipo de mantenimiento es la de inspeccionar los equipos,
detectar los fallos en su fase inicial, es decir, al primer sntoma que indique la posibilidad
certera de que se produzca un fallo y corregirlo en el momento oportuno. Adems se
comienza a obtener experiencia en el diagnstico de fallos de una forma muy bsica, y del
tiempo de operacin seguro de un equipo, con lo que se empiezan a crear planes de
mantenimiento en funcin de parmetros definidos gracias a los datos recogidos. De esta
manera, aparece el llamado mantenimiento basado en condicin: mantenimiento
preventivo que incluye una combinacin de monitorizacin de la condicin y/o la
inspeccin y/o los ensayos, anlisis y las consiguientes acciones de mantenimiento {Norma
EN 13306}.
La seguridad de funcionamiento de un equipo cualquiera, es decir, la garanta o certeza de
que ste va a permanecer en estado de disponibilidad, depende de su fiabilidad,
mantenibilidad y logstica de mantenimiento, entre otros factores. Resulta evidente hoy da,
afirmar que existe una relacin directa e indiscutible entre estos factores y el costo total del
equipo. Un equipo que asegure una fiabilidad mayor, supondr un precio de venta ms
elevado, pero a la vez, seguramente, un coste de mantenimiento menor. Esto, dio lugar a la
no adquisicin de maquinaria y sistemas basndose nicamente en el precio inicial, sino
teniendo en cuenta estos factores anteriormente obviados.
Un salto adelante se produjo ante el nacimiento del mantenimiento predictivo:
mantenimiento basado en la condicin que se realiza siguiendo una prediccin obtenida del
anlisis repetido o de caractersticas conocidas y de la evaluacin de los parmetros
significativos de la degradacin del elemento {Norma EN 13306}.
Una vez instaurado y organizado el departamento de mantenimiento, con una polticas
definidas (ms o menos acertadas), conscientes de la necesidad de considerar el costo del
ciclo de vida total (comprendido desde su fase inicial de diseo hasta el momento de su
desmantelamiento), la seguridad de funcionamiento y todo lo que esto lleva consigo e
incluso la relativamente nueva consideracin hacia el cuidado del medio ambiente, para la
7
que se han creado numerosas normas reguladoras, y asociado al auge de la informtica, que
dio lugar a la existencia de mltiples herramientas de software que facilitaban en gran
medida el trabajo, surgen mltiples metodologas que facilitan y aportan grandes ventajas
al trabajo en general de una planta industrial, y en particular, tratando el tema que nos
ocupa de gestionar el mantenimiento de sta.
Con el fin de intervenir en los equipos lo mnimo posible, y haciendo uso de las novedosas
metodologas de anlisis de fallos, se comienza a hablar de reingeniera en los equipos ya
instalados, consistente en una revisin y rediseo de stos y de los procesos, siendo
cuestionados en base a su optimizacin, con el fin de conseguir ms con los mismos
medios. Y a concebir la fase de diseo de los nuevos como una etapa en la que conseguir
aumentar tanto la mantenibilidad,, como la fiabilidad y con ellas la seguridad de
funcionamiento.
Actualmente puede hablarse de mltiples metodologas de trabajo complementarias entre
s, consiguiendo adems un anlisis de fallos muy preciso contabilizando todas las causas,
aportando una solucin y/o mejora para cada tipo y particularizando cada accin para la
empresa en concreto. Por ejemplo el sistema de mantenimiento centrado en la fiabilidad,
RCM (Reliability Centered Maintenance), que permite determinar convenientemente las
necesidades de mantenimiento de cualquier tipo de activo fsico en su entorno de operacin
(Moubray, 1997). Los resultados que se obtienen con estos nuevos mtodos no son
comparados nicamente con el histrico a fin de calcular si realmente se ha dado una
mejora o no, sino tambin, en relacin al resto de empresas del sector, ya la empresa no se
considera un ente aislado que busca relacionar su producto con el cliente, sino se conoce
como parte de un extenso mercado y de la obligacin de compararse y saber su posicin
dentro de ste.
Todos
estos conceptos y metodologas; as como numerosos otros aspectos del
mantenimiento
industrial, tales como la gestin de los recursos, la documentacin,
contratacin, etc., estn sometidos a un continuo proceso de normalizacin a nivel mundial

(ISO, IEC, etc.), europeo (CEN, CENELEC) o de los organismos de normalizacin de los
distintos pases (AENOR, DIN, BSI, etc.) y otras entidades de mbito supranacional. sta
regulacin no slo aporta homogeneidad en el mbito que trata sino genera una necesidad
en las empresas a estar pendientes de las competencias que sta determina como
requerimientos bsicos y obligatorios, sino tambin un deseo de evolucin en cada una,
8
que deber reorganizarse para llegar a lo determinado, con lo que consigue de forma
directa una mejora sustancial en ellas.
1.1.2. Mantenimiento y empresa

Si bien es cierto que el precio de cualquier producto viene dado, de una manera u otra por
el mercado, hoy da la existencia de una gran competencia dentro de cada sector hace
necesaria la bsqueda de ventajas significativas desde dentro de una empresa cualquiera
frente al resto.
Ha de tenerse en cuenta que valor y creacin de valor no son conceptos equivalentes.
Una empresa puede presentar un valor elevado respecto a otras empresas del sector o
respecto a sus valores contables y, sin embargo, estar destruyendo dicho valor y viceversa.
El primer trmino es asimilable a una variable fondo, es decir, se mide en un momento
determinado en el tiempo; mientras que el segundo, corresponde a una variable flujo,
equivalente a rendimiento o riqueza generada durante un determinado perodo. Si bien es
cierto que el primero debe aumentar o al menos, mantener o conservar su cuanta inicial
para no destruirse; el segundo representa la generacin de valor continuada en el tiempo,
que contribuye a la supervivencia de la empresa en el largo plazo y se convierte en riqueza
para el ente generador (incrementa el valor de la empresa).
Conscientes del entorno actual, altamente voltil, buscar e identificar aquellas
oportunidades que constituyan creacin de valor, ser misin y objetivo primordial de
toda buena gerencia. Esto exige una constante renovacin de conocimientos y aptitudes,
innovacin, bsqueda de acciones en el medio y largo plazo, y no slo ganancias a corto;
tarea para la que ser necesaria la incorporacin en la empresa de medios que posibiliten
una adecuada toma de decisiones.
Esta requerida evolucin no debe centrarse nicamente en la parte administrativa o de
direccin general, sino que debe hacerse realidad tanto en la gestin de la produccin y del
mantenimiento como en sus modos de fabricacin, para no perder competitividad, esto es,
la capacidad de una empresa u organizacin de cualquier tipo, para desarrollar y mantener
unas ventajas comparativas que le permitan disfrutar y sostener una posicin destacada en
el entorno socio-econmico en que acta, y con ello conservar su presencia en el mercado.
9
Estas ventajas comparativas sern alcanzadas en la medida en que se sea capaz de llegar a
encontrar el mtodo ptimo particular a cada rea y para cada empresa. La necesidad de
mantener disponibles las instalaciones de manera que en cualquier momento pueda
regularse la cantidad de produccin requerida, lo que posibilita reducir considerablemente
el stock necesario; o tener en cuenta todas las etapas del ciclo de vida de los equipos
utilizados en la produccin, consiguen disminuir los costos de fabricacin y con ello no
gravar el producto.
Ante estas nuevas necesidades, aparecen polticas de optimizacin, como la conocida just
in time (JIT), traducible literalmente al castellano como justo a tiempo que persigue
satisfacer al cliente en plazo, calidad y coste.
De esta forma se entienden diferentes aspectos a tratar y tener en cuenta, como son: el
control de la calidad, que pretende una diferenciacin en el producto que los usuarios
perciben directamente, la disminucin de los plazos de entrega para lo que es necesario un
control exhaustivo del stock y una gran capacidad de variacin del ritmo productivo y,
enlazando con la segunda opcin enumerada para el aumento del beneficio obtenido, una
reduccin de costes que, recientemente est evolucionando hacia un concepto mucho ms
amplio como es la mejora de la eficiencia para lo que no slo debe replantearse la
produccin, sino que es necesario cuestionar la gestin del mantenimiento tambin. Son
filosofas que ataen a la empresa en su conjunto y que parten de una interrelacin entre
departamentos con objeto de conseguir un beneficio recproco.
La continua evolucin tecnolgica, lleva consigo una creciente automatizacin de las
plantas industriales lo que hace forzoso disponer de toda esa maquinaria en condiciones
ptimas de operacin. Conseguir esto en un momento en el que los sistemas de produccin
son cada vez ms complejos requiere de un importante trabajo diario e ininterrumpido en el
cuidado de la maquinaria as como en una continua puesta al da en los conocimientos
pertinentes.
Otro punto que incide notablemente y a menudo negativamente es que aunque se tienen
presentes, e incluso, bien definidos, los costes de diseo, desarrollo, adquisicin e
instalacin del sistema, permanecen indeterminados completamente, en multitud de
ocasiones, los costes asociados a la operacin y el mantenimiento de ste. Tarea que,
aunque simple en su exposicin, resulta de lo ms laboriosa y compleja, pero que es capaz
10
de reportar una informacin realmente til y valiosa en el propsito de conseguir optimizar
la produccin.
Ser en este punto donde el presente proyecto pretende servir de utilidad a la empresa en la
que se desarrolla, persiguiendo mostrar un mtodo o sistema que busca erigirse como ms
que una simple herramienta de gestin del mantenimiento, buscando optimizarlo de forma
que se vea beneficiada la produccin en su conjunto. Otro beneficio a aadir al uso del
TPM reside en que consigue orientar hacia una misma meta a todos los trabajadores de la
planta, consiguiendo con ello obtener la mxima eficiencia de sta.
11
1.2.
OBJETO DEL PROYECTO.
El objeto del presente proyecto consiste en la determinacin de un plan maestro para la

implantacin del Mantenimiento Productivo Total (TPM) como metodologa de
organizacin gestin del mantenimiento en una planta industrial dedicada a la fabricacin
de malla electro-soldada.
En la compleja tarea de implantar un sistema TPM en cualquier empresa podran definirse
cuatro fases globales:
Fase 1: conocimiento de la empresa, bsqueda de informacin.
Fase 2: creacin del Plan Maestro para la implantacin del TPM.
Fase 3: implantacin del TPM.
Fase 4: consolidacin y seguimiento TPM.
Quedan fuera de los lmites del proyecto las ltimas dos fases. Aunque s se presentarn las
primeras acciones a llevar a cabo, sin embargo no se tratarn sus resultados ni el
seguimiento de dicho cambio en el sistema de gestin de la empresa.
12
2. SUMARIO DEL PROYECTO

En el captulo 1, se detalla cul es el propsito de esta colaboracin que se presenta. En el
captulo 3, se presenta la empresa en la que se desarrolla dicho proyecto; ha de tenerse en
cuenta el deseo de sta de mantener el anonimato, por lo que no ha sido posible ahondar en
su mercado, proveedoresY dems informacin que hubiese sido interesante aadir, sino
en lo estrictamente necesario para poder esbozar un marco que ubique al lector. En el
captulo 4 se desarrolla una introduccin a lo que es el nuevo mtodo de trabajo a
implantar, sus caractersticas principales, ventajas y forma de trabajo.
En el captulo 5, se relata con detalle cul es el proceso productivo, de qu maquinaria se
hace uso, etc. En el siguiente captulo, el sexto se expone todo lo relacionado a la
implantacin del sistema que se trata, acciones a llevar a cabo, razones
A continuacin, en el captulo siete, se proponen algunas mejoras adicionales colaterales a
lo que es la propia implantacin del TPM, que nacen tras el estudio de los mtodos de
trabajo y gestin que se utilizan en la actualidad en la empresa.
El captulo 8 recoge las conclusiones y el captulo nueve contiene la bibliografa,
reseando el material en el que este proyecto se ha apoyado adems de las indagaciones
llevadas a cabo en la propia fbrica.
13
3. ANTECEDENTES DEL NEGOCIO Y SUS PRODUCTOS

3.1.
LA EMPRESA.
La empresa para la que se desarrolla este proyecto tiene dos lneas de negocio bien
diferenciadas, en primer lugar se dedica a la transformacin; en particular del alambrn en
la fabricacin de malla electrosoldada; lnea para la que se realiza este trabajo. Y por otra
parte, aprovechando su situacin geogrfica estratgica, se oferta como una operadora de
servicios logsticos, en la que ofrece toda clase de recursos como almacn, transporte
nacional e internacional tanto para la exportacin como importacin, etc.
El proceso productivo pasar a detallarse en el captulo 4. Una caracterstica que realmente
la llega a diferenciar del resto de empresas del sector es la calidad que consiguen conferir a
sus productos gracias al sistema de gestin de la calidad que tiene implantado, que permite
realizar exhaustivos controles ofreciendo un producto adaptado a las ms exigentes
normas. Con este fin, posee varios certificados expedidos por la Asociacin Espaola de
Normalizacin y Certificacin, AENOR, as como de sus homlogos en diferentes pases,
adaptndose a las necesidades especficas de cada uno. Por ello cuenta con presencia no
slo en el mercado nacional, sino internacional, exportando a pases como Francia, Reino
Unido y Alemania.
Otra caracterstica que los define es que dentro del tipo de producto que fabrican: malla
electro-soldada, ofrecen una amplia gama e incluso la posibilidad de disear y fabricar una
malla particular para cada uso especfico permitindoles adecuarse a las necesidades reales
del cliente.
La plantilla con la que cuenta est formada por unos 50 trabajadores entre personal de
oficina y fbrica.
14
3.2.
EL PRODUCTO Y SUS APLICACIONES.
Como uso fundamental, la malla es empleada en la fabricacin de hormign armado. El

hormign est constituido por agua y cemento mezclado en cantidades proporcionadas en
funcin de las propiedades requeridas en el uso que vaya a drsele. En general, el
hormign presenta una buena resistencia a compresin no siendo as a traccin, de forma
que no resulta oportuno su empleo en aquellos usos en los que sufra esfuerzos a flexin y
traccin. Por ello se emplea el llamado hormign armado, compuesto por la masa de
hormign de acuerdo a las especificaciones requeridas y, reforzada con una serie de barras
de acero dispuestas, salvo excepciones, en forma malla. Esto es posible gracias a la
adherencia entre el acero y el hormign, caracterstica ms que fundamental, ya que
proporciona un doble provecho: por una parte asegura el anclaje de las barras y por otro,
transmite las tensiones tangentes perifricas que aparecen en la armadura.
El hormign armado, adems, presenta la ventaja de que puede ser modelado con gran
facilidad, posee una resistencia al fuego y durabilidad mayor que la madera y frente al
acero resulta preferible, en la mayora de casos, en cuanto a costo.
Una vez conocidas sus ventajas, es fcil entender la multitud de aplicaciones en las que es
utilizado, mayoritariamente en construccin, en la que se emplea en las losas de hormign
con la intencin de reforzarlas, de forma que se eviten agrietamientos que pudieran
producirse por los esfuerzos y deformaciones originados por la accin de cargas y por la
resistencia ejercida por la friccin al movimiento de la losa cuando sta trate de expandirse
o contraerse. Como se ha dicho, por su capacidad de ser conformado permite adaptarse a
las necesidades estructurales de forma de cada edificacin, con lo que vuelve a aventajar al
uso de otros materiales.
15
Figura 1: Malla electro-soldada en la formacin de hormign armado.

Existe una alternativa a este tipo de losas, que aunque prescinden del hormign armado
empleando esferas o discos que consiguen aliviar la estructura, no prescinden de la malla
de acero. Estos discos o esferas plsticos estn fabricados en ocasiones con materiales
reciclados lo que aade una nueva ventaja a su punto fuerte, la ligereza que confiere a la
estructura.
Si se compara una losa de este tipo con una comn de hormign armado se comprueba
como la primera pesa un 40% menos, reduce los costos de hormign y acero un 40% y
30% respectivamente y posee una rigidez del 93%.
La principal aplicacin que se da a estas losas es en la construccin de edificios, a lo que se
le suma su enorme versatilidad, con lo que poder adaptarse a los requerimientos
estructurales en cuanto a forma.
Figura 2: Losa formada por esferas.

16
Debido a sus mltiples caractersticas y casi siempre, de la mano del hormign, la malla
electro-soldada es utilizada en un sinfn de funciones. As por su gran resistencia, tolera
grandes cargas concentradas, es empleada en el refuerzo de tuberas; porque aporta
continuidad del refuerzo y una fcil y alta rapidez de colocacin, se utiliza en canales y
muros de contencin. En el revestimiento de tneles o adecuacin de este tipo de
superficies es empleada porque sirve para controlar filtraciones de agua y permite un
trabajo a gran velocidad
La malla electrosoldada tambin es empleada en la elaboracin de pavimentos. stos
pueden ser clasificados en tres grupo: flexibles, rgidos, en los que se emplea la malla electrosoldada y otros, en los que se engloban los empedrados, por ejemplo. No puede
definirse como mejor ninguno de ellos, es necesario realizar un estudio previo para elegir
el ms adecuado segn el uso que vaya a drsele. Si en los primeros gran parte de los
esfuerzos son absorbidos por el hormign, en los segundos debido a su rigidez, la presin
ejercida se distribuye en reas mayores disminuyendo as los esfuerzos inducidos sobre las
capas de soporte. Por consiguiente se logra una superficie durable, cmoda para el usuario
y econmica en su desempeo.
Figura 3: Pavimento rgido.
17
Otro empleo que se le da a este tipo de malla es en la construccin de gaviones. Un gavin
es una estructura paraleppeda rectangular compuesta por dos elementos bien
diferenciados: la malla y el relleno. Son empleados en lugares en los que es necesario
salvar un desnivel considerable y como muros de contencin. Por sus propiedades son muy
aconsejables en suelos en los que la erosin hdrica es considerable, con lo que son muy
utilizados en control de ros, ya que consiguen evitar erosiones y transporte de materiales,
en construcciones de diques o espigones o en cauces fluviales protegiendo poblaciones y
valles contra inundaciones al controlar las crecidas.
Figura 4: Uso de gaviones en la formacin de un dique.

La malla consigue que la resistencia a la tensin sea mucho mayor que la que tendra una
estructura de hormign o mampostera a tensin; aporta tambin flexibilidad, capacidad de
soportar esfuerzos a traccin, gran versatilidad debido a las numerosas opciones de
composicin de la estructura final, por lo que tambin ofrece una muy buena integracin
ambiental y al ser de bajo costo, es utilizada en parques y jardines. Otra caracterstica que
los hace muy interesante es la facilidad de montaje.
Puede emplearse malla de dos tipos, hexagonal de triple torsin u ortogonal electrosoldada.
El alambre es el que da resistencia a traccin y a corte a la estructura, luego a mayor
dimetro y a menor el tamao del cuadrado formada por ste, mayor ser la resistencia que
aporte. Y el relleno, formado por piedras, que normalmente son escogidas de la zona donde
se vaya a llevar a cabo la obra, para ahorrar costo, deber tener unas especificaciones
mnimas a cumplir, el tamao de cada piedra deber ser mayor que la mayor medida de la
18
malla, obviamente, y tener un elevado peso especfico. La parte del relleno destinada a
formar la base se recomienda que se haga, con el objetivo de facilitar la flexin del
conjunto en caso de socavaciones, con piedras pequeas. ste es el componente del gavin
que aporta permeabilidad.
Figura 5: Empleo de gaviones en parque pblico.
Figura 6: Empleo de gaviones en una vivienda particular.
19
4.
INTRODUCCIN AL TPM
El mantenimiento podra considerarse como un factor esencial de la produccin, ya que sin

el primero se hace inviable el segundo. Por lo que todo equipo estar sujeto a diversas
acciones de mantenimiento consiguiendo as, aportar fiabilidad a la industria. No cabe
duda, por esto, de que trabajar con un buen sistema de gestin del mantenimiento es clave
para cualquier planta industrial, tanto para conseguir el buen funcionamiento de sta,
entendido como aqul que no persiga nicamente la puesta en servicio correcta de la
maquinaria, sino tambin el nmero mnimo de paros y averas; como para controlar una
parte bastante representativa del coste total de la produccin.
4.1.
HISTORIA DEL TPM
El programa de mantenimiento TPM, surge a partir del Mantenimiento Preventivo, PM,

con que se trabajaba en los aos 50 en Estados Unidos. ste defina un departamento con
dedicacin exclusiva a asegurar el funcionamiento del equipo, lo que implicaban revisiones
peridicas, a menudo ms centradas en cumplir un calendario establecido, que en satisfacer
las necesidades reales del equipo, llevando a un mantenimiento excesivo por lo que
realmente costoso.
Una vez acabada la Segunda Guerra Mundial, dentro del sector industrial japons, se llega
a la conclusin de que para poder competir con xito a nivel mundial deban elevar la
calidad de los productos. Con tal propsito recogen y modifican poco a poco, el sistema de
mantenimiento estadounidense hasta originar el actual sistema TPM.
En este proceso de evolucin, de la mano del progreso tecnolgico se desarrollan e
incorporan nuevos conceptos que van perfeccionando el mtodo. Llega a entenderse que la
maquinaria no slo debe tratarse durante su tiempo de vida de funcionamiento, sino desde
su concepcin y diseo, y que adems existe la posibilidad de, realizando pequeas
mejoras o adaptaciones, conseguir disminuir la necesidad de actuacin durante el
funcionamiento. Todo ello, hizo surgir la necesidad de trabajar con un personal poseedor
de una mayor cualificacin y especializacin por reas o necesidades.
20
Lo expuesto, se recoge en la incorporacin de los siguientes tres conceptos: prevencin del
mantenimiento1, mantenimiento preventivo2 y mejora de la mantenibilidad3 del equipo, que
constituyeron las caractersticas del llamado Sistema Total que, sumados a los atributos
propios del PM y, aadiendo la incorporacin de un plan de mantenimiento para toda la
vida til del equipo desde su concepcin y diseo, fase obviada anteriormente,
conformaron el llamado Mantenimiento Productivo.
Hasta este momento se establecen, bien diferenciadas, las tareas de los departamentos de
produccin y mantenimiento, relacionndose de manera puntual y necesaria; la gran
innovacin con la que se llega finalmente al TPM es la incorporacin de la involucracin
de todo el personal en el sistema de gestin. As, los operarios sern formados para adoptar
las capacidades necesarias para desarrollar tareas de mantenimiento bsico o de primera
lnea, organizados en pequeos grupos de trabajo.
Adems se aade la mejora de la instalacin, en la que no slo se tendr en cuenta el
estado de funcionamiento de la mquina, sino la limpieza de ella y del espacio de trabajo
total; y la prediccin, de la que se es capaz tras un tiempo de estudio y entrenamiento.
Encontramos en el TPM una nueva forma de gestin, que sabe recoger los puntos fuertes
de los modos de tratar el mantenimiento a lo largo del tiempo, incorporando mejoras
sustanciales que lo actualizan.
Prevencin del mantenimiento: referido a aquellas acciones destinadas a conseguir la no

necesidad de mantenimiento propiamente dicho por parte del equipo o sistema.
2
Mantenimiento preventivo: mantenimiento que se realiza a intervalos predeterminados o
de acuerdo a intervalos establecidos, y que est destinado a reducir la probabilidad de fallo
o la degradacin del funcionamiento de un elemento {Norma EN 13306}.
3
Mejora de la mantenibilidad: reparacin o modificacin de los equipos para evitar averas
y facilitar el mantenimiento. TPM. Programa de desarrollo. Seiichi Nakajima.
21
A continuacin se presenta un grfico que muestra un resumen de la evolucin antes
desarrollada:
PM
Eficiencia econmica
MP-PM-MI
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO
TPM
Mantenimiento
operarios
Tabla 1: Evolucin del TPM. (Fuente: TPM. Programa de desarrollo)

En la actualidad el trmino TPM abarca a toda la empresa, desde la planta de produccin
hasta los altos cargos directivos, consiguiendo un compromiso de todos con la excelencia
en la produccin, y alcanzado con ello la eficiencia en toda la empresa.
Como se ha mencionado, estos ltimos mtodos se originan en Japn y es, en este pas
donde se crea en 1964, la entidad Japan Institute of Plan Maintenance, JIPM,
especializada y centrada en el avance y mejora continua del mtodo, con el propsito de
fomentar el desarrollo de la industria manufacturera, mediante la incorporacin de nuevos
conocimientos y tecnologas. A fin de promocionar este objetivo, nacen los Premios de la
Excelencia PM, predecesores de los Premios TPM, que actualmente siguen concedindose
cada ao a aquellas empresas que mediante una aplicacin formal y correcta del mtodo,
consiguen llegar a un nivel de excelencia destacado.
Los objetivos que persigue actualmente el JIPM son4:
- Investigacin y desarrollo en tecnologas de produccin.
- Recopilacin y difusin de informacin y materiales acerca de las tecnologas de
produccin.
- Habilidades de la certificacin para las actividades de produccin.
Tomado de la web del JIPM http://www.jipm.or.jp/en/index.html
22
- Intercambio de informacin con diversas organizaciones, tanto en Japn como en el
extranjero, en relacin con las tecnologas de TPM.
- Concesin de premios por logros en la tecnologa TPM.
Como apunte se adjunta una relacin de hechos que muestran el recorrido de tal institucin
hacia la actualidad:
- 1961: La Asociacin de Gestin de Japn (JMA) establece un Comit de Mantenimiento
de Plantas.
- 1964: Se establece un sistema de concesin de premios PM.
- 1969: El Departamento de Mantenimiento de Plantas se disuelve y se forma el Instituto
Japons de Ingenieros de planta.
- 1971: Se define el concepto de mantenimiento de planta con participacin total
(Mantenimiento Productivo Total).
- 1981: El Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas se instaura, tras la aprobacin
del Ministerio de Comercio Internacional e Industria, como sociedad benfica.
- 1989: Se revisa la definicin de TPM.
- 1989: Se establece la Sociedad de Ingenieros de Planta Japn.
- 1990: Se lanza la Asociacin Japonesa de Mantenimiento y Servicio.
- 2005: Se establece la JIPM como una corporacin con fines de lucro.
- 2012: JIPM fue reconocida como asociacin de inters pblico por el primer ministro.
23
4.2.
SISTEMA TPM
El programa de Mantenimiento Productivo Total, TPM, busca incrementar la eficacia del

equipo consiguiendo una mejora de la eficiencia econmica global, minimizando el coste
de conservacin y mantenimiento de ste, gracias a la eliminacin de las llamadas seis
grandes prdidas, que sern definidas en adelante.
Existen tres razones principales por las que la mayora de empresas han ido adoptando el
programa TPM:
En primer lugar se obtienen Resultados Tangibles Significativos: tras una inversin inicial
de tiempo y recursos, tanto humanos como financieros, se consigue disminuir los defectos
de calidad, reducir costes y datos en los equipos y minimizar el nmero de pequeas
paradas y cantidad de tiempo en vaco.
En segundo lugar, se llega a una Transformacin del Entorno de la planta: logrndose un
lugar de trabajo limpio, cmodo y seguro; lo que confiere al visitante, generalmente el
cliente, de una mayor confianza en el producto y en la capacidad de gestin de la planta
por parte de la empresa. Es sta una ventaja que afecta positivamente a los propios
empleados tambin, ya que al modificar de la manera que propone el lugar de trabajo, se
incide positivamente en su percepcin del puesto de trabajo y tarea a realizar.
Un tercer motivo es la Transformacin del Personal: tanto por la mejora del puesto de
trabajo, como por los resultados, reales y concretos, que se van obteniendo a medida que
las acciones del TPM se van desarrollando, alcanzando los objetivos previamente
definidos. La confianza del personal en esta nueva forma de trabajar aumenta, incidiendo
de manera directa y positiva en la motivacin, derivando en una mayor integracin en el
trabajo, aumentando el inters por la mejor forma de realizacin de ste y proporcionando
las sugerencias de mejora.
El fin ltimo que persigue el TPM y por el que la mayora de empresas deciden
implementarlo es, alcanzar en rgimen permanente, una situacin de defectos y averas
cero, lo que implica un aumento del ndice operativo de los equipos, que lleva asociada una
disminucin en los costes y en la exigencia de existencia de inventarios, consiguindose
adems, un aumento en la productividad de la mano de obra.
24
Para conseguir esta situacin descrita, el sistema desglosa dicho objetivo en la consecucin
de las cinco metas siguiente:
1. Maximizar la eficacia de los equipos creando una organizacin corporativa,
encargada de todo el proceso, sobre todo al comienzo, sin por ello abandonar el
proceso una vez que ste eche a andar y sin perder de vista que es un sistema de
implicacin total, es decir, sostiene que todos los empleados deben estar
involucrados.
2. Nombrar una organizacin gestora que desarrolle un sistema de mantenimiento

productivo para toda la vida til de cada equipo que consiga evitar las posibles
prdidas. Este estudio se basar mayoritariamente en el conocimiento que se tenga
de cada maquinaria, tipo de fallo, causaAqu se pondr de manifiesto la
importancia de contar con un buen sistema de gestin del mantenimiento. Este
punto ser tratado ampliamente en el captulo 7.
3. Implicar a todos los departamentos que planifican, disean, utilizan o mantienen los
equipos en la implantacin del TPM; incluyendo aquellos que puedan parecer ms
distanciados a tal medida por su naturaleza como ventas o administracin.
Haciendo ms fluidos y continuos los flujos de informacin entre ellos.
4. Implicar activamente a todos los empleados, incluida la alta direccin. Ya que ser
sta, tras tomar la decisin de embarcarse en la implantacin del nuevo sistema de
gestin en la planta, la encargada de aportar los medios necesarios a lo largo del
proceso. Es importante incluir la necesidad de mantener un acompaamiento
continuo, no deber nunca tomar la decisin y no implicarse en el cambio, como si
de un tema unilateral se tratase.
5. Promover el TPM a travs de la gestin de la motivacin. En este punto ser muy
importante tambin la actitud tanto de la alta direccin como del comit encargado,
para conseguir un ambiente entusiasta con el cambio que no sabotee
inconscientemente la consecucin del xito.
25
Para conseguir alcanzar las metas anteriores, los pilares en los que se apoya el TPM son:
1. Mantenimiento autnomo: es la caracterstica principal y ms novedosa de este
sistema de gestin, ya que determina la implicacin por parte de todo el personal en
la responsabilidad de la maquinaria del puesto de trabajo de manera personal;
consiguiendo as ralentizar el proceso de deterioro y la estabilizacin de las
condiciones de operacin, llegando incluso, a mejorarlas.
2. Mejora del rendimiento del equipo: el rendimiento es un concepto asociado al

trabajo realizado por las mquinas; pudiendo definirse como el cociente entre el
trabajo obtenido, es decir el trabajo til y, el trabajo aportado.
Aunque conseguir un rendimiento del 100% est ms que alejado de la realidad, ya que
significara unas prdidas nulas, se debe trabajar por optimizarlo. Para ello se tratar de
eliminar todas las prdidas que lo merman.
stas pueden contabilizarse de muchas formas distintas, en general pueden englobarse en
unos 16 tipos de prdidas en una planta industrial. En esta clasificacin elegida, se tienen
por un lado las relacionadas con la merma de materia prima, materiales secundarios y
tiles y herramientas necesarias. Por otro lado se establecen las prdidas referentes a la
maquinaria empleada: paradas planificadas y arranques, cambios y ajustes, averas,
pequeas paradas que no suponen el paro total del proceso pero s lo ralentizan
denominadas microparadas o microparos, prdida de velocidad, defectos y retrabajo. A
continuacin se definen las prdidas impugnables a la mano de obra, como son las
existentes en los movimientos y desplazamientos, prdidas en logstica, gestin y medicin
de lneas. Y por ltimo las atribuibles a una prdida de energa necesaria para que el
equipo pueda continuar disponible.
Para tratarlas todas, el TPM define seis grandes prdidas donde se engloban todas las
anteriores posibles causas de prdida de productividad y rendimiento en un equipo. Son
las siguientes:
26
- Prdidas por averas.
- Prdidas por cambios de herramientas y puesta a punto.
- Prdidas por microparadas y esperas.
- Prdidas por arranques y paradas.
- Prdidas por baja velocidad o capacidad reducida.
- Prdidas por defectos en la calidad del reprocesado.
Para conseguir eliminar estas prdidas, este mtodo propone el clculo de la llamada
Mxima Efectividad Global de Equipo, OEE (Overall Equipement Effectiveness), que
permite detectarlas, y tras la aplicacin de medidas oportunas comprobar su utilidad.
Adems de aportar un seguimiento continuo y real de la efectividad de la planta.
Primeramente se definen tres tasas que engloban los distintos tipos de prdidas. Se presenta
el grfico siguiente para una mejor comprensin:
Figura 7: Esquema tiempo disponible prdidas de TPM. (Fuente Ingeniera de

mantenimiento. Tcnicas y mtodos de aplicacin a la fase operativa de los equipos):
27
Como puede intuirse en la figura anterior, el tiempo de carga es el resultante de restar a la
jornada laboral, generalmente 8 horas, el tiempo que no se trabaja pero se encuentra bajo
programa: descanso, curso de formacin, etc. A continuacin, si eliminamos tiempo de
paradas esta vez no programadas: en este grupo se engloban la mayor parte del tiempo en
el que el equipo no est en funcionamiento, da lugar al tiempo de operacin. Si a ste le
restamos los microparos, es decir aquellos que aunque normalmente no precisan de la
desconexin completa de la mquina s la paran por un breve periodo de tiempo, estos
microparos son fruto de atranques en la mayora de casos., el tiempo resultante es aquel
que la mquina est empleando netamente en producir.
Cierto es que en mltiples ocasiones no puede programarse los equipos para que operen a
la velocidad marcada por el manual, ya que esto ocasiona mayores retrasos por atranques o
defectos insalvables en el producto terminado, es en este momento del clculo donde se
tiene en cuenta esa prdida de velocidad consentida, pero que an as disminuye la
produccin. En este momento, se tiene el tiempo que se empleara para el volumen de
produccin que se est obteniendo si se operase a la velocidad ideal.
Por ltimo, sera un error obviar el tiempo de produccin empleado en productos que
resultan no conformes y que tendrn que ser desestimados. As se consigue obtener el
llamado tiempo vlido de operacin, que no es ms que aquel tiempo que realmente se
necesita para fabricar el volumen de produccin conseguido durante la jornada laboral si
no se hubiesen dado ninguna de las paradas anteriormente mencionadas.
Este sistema se encamina a conseguir eso mismo, una produccin con defectos y averas
cero que se podra llegar a traducir en paradas cero; de forma que se consiguiese producir
de manera conforme a las especificaciones con el equipo en estado de disponibilidad la
totalidad del tiempo. Si bien es verdad que no puede conseguirse igualar el tiempo vlido
de operacin a la jornada laboral, ya que seguirn existiendo paradas de necesario
cumplimiento, s sera una situacin ideal llegar a equipararlo con el tiempo de carga.
28
Una vez definidos los tiempos empleados en este sistema en relacin a las posibles
paradas, se pasa a determinar el clculo de las distintas tasas:
Tasa de Capacidad
Prdidas por averas
Prdidas por cambios de

herramienta y puesta a punto
Tasa de Rendimiento
Tasa de Calidad
Prdidas por microparadas y
Prdidas por defectos en la calidad y
esperas
reprocesado:
- durante el rgimen de
Prdidas por arranques y paradas
Prdidas por baja velocidad
funcionamiento
- durante la puesta en marcha
Tabla 2: Prdidas asociadas a cada tasa. (Fuente: Fuente: TPM. Programa de desarrollo)
El clculo matemtico a realizar sera el que sigue:
OEE = tasa capacidad * tasa rendimiento * tasa calidad

3. Calidad en el mantenimiento: se debe ser capaz de controlar cuantos ratios y tasas
se definan, en especial la OEE, para esto habr que instaurar programas que
persigan acabar con las prdidas anteriormente definidas, a tal efecto, se podr
hacer uso de cualquier tcnica de control existente, en especial las herramientas
comunes de gestin de la calidad y resolucin de problemas.
4. Prevencin del mantenimiento: este punto bsico del sistema no debe confundirse
con el mantenimiento preventivo. Si el segundo se trata de acciones de
mantenimiento propiamente dichas pero antes de que se produzca el fallo con la
intencin de prevenirlo; el punto que se presenta se refiere a actividades localizadas
29
en la fase de diseo del equipo con el fin de evitar futuras actividades de
mantenimiento en la fase de operacin del equipo. Son tareas que en multitud de
ocasiones se resuelven con un simple anlisis del sistema.
5. Formacin y entrenamiento: es lgico suponer que el operario tomar un papel

relevante en esta nueva forma de trabajar, por lo que ser necesario dotarlos de una
formacin de acuerdo a las nuevas tareas de los que los haremos responsables. Es
importante no tomar este punto como un costo nicamente y no perder de vista que
un operario bien formado, ejecutar su tarea con mayor correccin y aportar
mayores beneficios en conjunto que uno que no posea los conocimientos y/ o
herramientas necesarias.
30
5. DESCRIPCIN DE LAS INSTALACIONES Y DEL PROCESO

PRODUCTIVO
Tras ser convenientemente tratada la chatarra en una acera se obtiene la palanquilla de la
que tras un proceso de laminacin en caliente se obtiene el alambrn.
Las instalaciones estn constituidas, por un par de naves de fabricacin, dos naves de
almacenamiento, una subestacin elctrica, una bscula para el pesado de los camiones y
un edificio de oficinas.
Las naves se sitan en paralelo y tienen una distribucin simtrica determinada en funcin
del proceso productivo: al principio de cada lnea sta es alimentada por la materia prima,
ovillos de alambrn de diferentes dimetros y al final, se recoge el producto terminado y
preparado en paquetes para su almacenamiento y venta. Estas lneas productivas estn
diferenciadas en dos grupos, por una parte las llamadas de dimetro grueso y por otra las
de dimetro fino, ambas estn definidas de la siguiente manera:
Dentro de lo que podra definirse como un primer bloque; se encuentra en primer lugar,
una mquina devanadora: encargada de desenrollar los ovillos de alambrn. Sirve para el
transcurso vertical de rollos de alambre poco aleados; la torre est compuesta de una
construccin de soldar robusta. En esta construccin se encuentra un carro de reenvo
movible, que se puede bajar por medio de un polipasto de cadena a la altura de manejo
para enhebrar el alambre. El control de sta impide que la cadena siga transportando
cuando bloquea el carro. La fuerza necesaria es aplicada por una mquina de estirar., en
este punto, se encuentra una primera diferencia en la altura de las torres, utilizando las de
mayor altura para los ovillos de dimetro menor, de manera que el propio peso del alambre
ayuda en el proceso, consiguiendo reducir el nmero de paradas originadas por atranques
en la parte superior de la torre.
Para la preparacin del alambre para el proceso de laminado es necesario limpiar la
superficie del alambre de la cascarilla, originada por las condiciones a las que ha estado
expuesto: condiciones ambiente, ya que su almacenamiento se realiza a la intemperie;
razn por la cual, en segundo lugar, el alambrn pasa por una mquina descascarilladora
por flexin, que permite el desprendimiento de la cascarilla del alambre debido a la
31
fragilidad de la misma. El alambre se dobla sobre los rodillos quebradores de cascarilla y la
tensin mecnica provoca el desprendimiento de sta.
A continuacin, se encuentra un alimentador, que sirve como ayuda de entrada para el
alambre, es el que aporta la fuerza de estirar necesaria. Consta de 2 rodillos templados, de
los cuales uno est fijamente alojado, siendo accionado va un motor reductor de
engranajes rectos. El segundo rodillo es regulable va un cilindro neumtico. El aparato de
entrada de alambre est montado sobre carriles gua y mediante un cilindro neumtico,
puede ser desplazado.
Seguidamente, el alambre pasa por una mquina de revestimiento, en la que es guiado a
travs de 2 boquillas-guas en la zona de entrada y a travs de otras 2 boquillas-guas en la
zona de salida. El polvo lubricante para trefilar (estearato) es conducido a travs de un
motor de accionamiento y una rosca transportadora por un tubo ascendente desde el
depsito hasta la zona de revestimiento del alambre. aqu se crea una va de lubricante para
trefilado, a travs de la cual discurre el alambre y absorbe el revestimiento. En la zona de
salida una rosca transportadora se encarga de transportar el lubricante excedente hasta el
depsito.
Una vez el alambre est revestido, pasa al casete de laminado, en el que laminando en
fro, consigue el dimetro final y el grosor de la corruga requeridos. Esta mquina consta
de 6 rodillos, en dos grupos de tres cada uno, posicionados a 120 uno respecto a otro,
teniendo as, un rodillo cada 60; un grupo fija el dimetro del acero y el otro le da la
forma y marca la corruga. En funcin del dimetro buscado, se elige el dimetro de partida,
ya que hay unos lmites en la capacidad de reduccin.
32
Se trabaja segn el siguiente cuadro:
Dimetro grueso
Dimetro origen (mm)
13.5
Dimetro obtenido (mm) 12
Dimetro fino
11.5
10
6.5
5.5
10
5.5
Tabla 3: Relacin dimetro alambrn necesario para obtener barras del dimetro deseado.
(Fuente: diseo y realizacin propia)
La fuerza de traccin requerida es proporcionada por una trefiladora posterior. Tras esto y
antes del bobinado, el alambre pasa por una relajadora, cuya funcin es la atenuacin de
tensiones internas, as como el mejoramiento del alargamiento de rotura y de la relacin
lmite de fluencia/resistencia a la traccin. Este dispositivo est equipado con rodillos de
distensin, hechos de metal duro, que distiende el alambre en 2 planos. El avance o ajuste
de los rodillos se realiza manualmente va husillos de presin.
Por ltimo, en este primer bloque se encuentra una bobinadora cuya funcin es enrollar el
alambre en forma de bobina sobre un carrete.
En la lnea de dimetro grueso el alambre sufre el mismo proceso detallado hasta el
momento en que se procedera a su enrollado, que en este caso no es realizado y en su
lugar, pasa a una mquina de enderezar y cortar alambres, ya que, precisamente a causa
del mayor tamao de dimetro resulta realmente arduo el proceso de enderezado posterior
que sufre el alambre fino para la fabricacin de la malla final. Las barras son distribuidas
en paquetes atados con eslingas que facilitan su transporte, haciendo uso de un puente gra
haca el segundo bloque en la lnea productiva.
En este segundo bloque, partiendo del alambre ya transformado, se consigue fabricar el
producto final, la malla, mediante un proceso de soldadura. La alimentacin del proceso
difiere en funcin del dimetro utilizado. As, si se trata de dimetro fino y sentido
longitudinal, los carretes son colocados en una devanadora longitudinal, constituida por
unos soportes (pnolas), en los que giran sobre su propio eje a la vez que se desenrollan;
a continuacin pasan a la mquina de soldadura, atravesando el alambre varios
mecanismos antes de sufrir la soldadura propiamente dicha. Estos mecanismos constituyen
el sistema de enderezadores y avance.
33
Si el alambre es dedicado a alimentacin transversal, primeramente el alambre se extrae
directamente de la salida del rollo con ayuda de un mdulo de avance, a continuacin se
introduce en el mecanismo giratorio de enderezamiento, seguidamente se corta por medio
de una cizalla giratoria (sin detenerse el alambre). Una vez que se tiene el alambre en
barras es transportado, a una tolva dispuesta en la mquina de soldadura para su recepcin.
La mquina los va distribuyendo sobre el alambre longitudinal, a intervalos regulares y
definidos segn el producto a obtener. Tras esto se produce la soldadura propiamente
dicha. Gracias a un sistema que permite el avance de la malla y una cizalla posterior se
obtiene el producto terminado. Se etiqueta en la misma mquina de forma automtica y,
para su almacenaje, es conducida hacia un volteador y seguidamente a un atador
automtico.
La lnea de produccin de dimetro grueso ejecuta las mismas operaciones, con la
diferencia de que su alimentacin, tanto longitudinal como transversal se realiza mediante
barras cortadas previamente; as las barras longitudinales sern depositadas en una mesa
dispuesta a tal fin y no es necesario el uso de una cizalla tras el proceso de soldado.
34
6.
PLAN MAESTRO PARA LA IMPLANTACIN DE TPM
En este captulo va a detallarse cmo introducir el sistema TPM en una empresa, el Plan
Maestro a seguir, determinando pasos y puntos importantes que debern tenerse en cuenta.
A continuacin en cada subcaptulo, se ir particularizando cada cuestin para esta
empresa en concreto.
No debe olvidarse que esta implantacin lleva consigo un gran cambio, y que stos, en
general, suponen un impacto para el empleado frente a una rutina ya establecida o forma en
que las cosas se venan haciendo. En el proceso de adaptacin se suelen desarrollar una
serie de etapas a tener en cuenta para conseguir una transicin lo ms suave posible.
Es inevitable que las reacciones de los empleados sean ms bien negativas, esto se deber,
al sentimiento de rechazo que experimenta cualquier ser humano ante un cambio,
promovido por sentimientos de miedo, falta de la rutina, sensacin de estar perdido ante
una situacin nueva y ante el sentimiento innato de oposicin ante una posicin
desconocida que se entiende como impuesta. As que rara vez puede esperarse que, al
anunciar un cambio en las polticas laborales, sea acogida con agrado desde el inicio por
los empleados y que stos se pongan en el lugar del que lo haya decidido, en la mayora de
los casos, el jefe.
En un primer momento, como se ha comentado, el empleado sentir un rechazo completo o
parcial ante el cambio que se le pide; cuando esta negacin inicial desaparezca, ahuyentada
por las pruebas de que el cambio efectivamente est en proceso, aparecer una segunda
etapa, en la que se mostrar el enojo que producen los cambios que otra persona est
propiciando en nuestra rutina. Adems, la ira suele venir acompaada de una cuota de
resistencia frente al generador del cambio y al cambio mismo. Esta etapa, es la ms crtica
a la hora de lograr que la implementacin de ste sea aceptada plenamente. La forma en
que se ejerza el liderazgo juega un papel vital para lograr que se supere la etapa de la ira y
la resistencia, para lograr que la persona supere sus pre-conceptos.
Con el paso del tiempo, a medida que se vayan cumpliendo objetivos y viendo resultados
tangibles y reales positivos, propiciados por la mejora, ser comprendida la importancia del
cambio y podrn adaptarse a la nueva situacin y comprometerse con la misma.
35
Si no se tienen en cuenta las etapas descritas que sern necesariamente experimentadas, el
cambio se convertir en una tarea imposible peligrando el nuevo modelo, as que no debe
quitrsele importancia a tales hechos, sino siendo conscientes otorgarles el trato adecuado,
evitando caer en el error de sobredimensionar los problemas que puedan acarrear, ms bien
al contrario, adelantndose a las necesidades del empleado y proporcionndole una
solucin al problema que se le plantee.
Para la implantacin del TPM ser parte fundamental e imprescindible la creacin de un
Plan Maestro, una hoja de ruta que gue las acciones que habr que ir tomando y fije unos
objetivos claros, concretos y alcanzables, que defina qu se pretende y cmo se va a lograr,
e incluso como una programacin que es, las fechas de cada hito, teniendo en cuenta los
recursos disponibles. De ste depender directamente el xito del programa adems de, en
gran medida, la implicacin del personal, en primer lugar la de la alta direccin.
Para la tarea de desarrollar el Plan Maestro ms acorde, se procedi a un conocimiento
amplio de la planta, de sus sistemas y maquinaria, de la forma en que se trabaja y gestiona
la fabricacin en general y el mantenimiento en particular. Una vez cubierto este requisito,
se pas a crear dicho plan basndose en las fases y acciones que se describen en los
diferentes textos consultados. As, las medidas pretenden ir introduciendo las distintas
fases del TPM, con pequeas acciones de manera gradual y siempre explicando a los
operarios la forma de llevarlas a cabo y su motivo, con la intencin de ahuyentar la
sensacin de imposicin y minimizar el impacto.
Las fechas y planificacin concreta de la implantacin no se determinan en este proyecto;
ya que hasta el momento presente, la empresa no lo ha decidido an; lo que justifica tal y
como ya se coment en el captulo 2: objeto del proyecto, que no queda dentro del alcance
del sistema que se proyecta en este trabajo, ni su implantacin, ni el seguimiento de sta.
Teniendo en cuenta lo anterior y los cinco elementos fundamentales que constituyen este
sistema son:
1. Mantenimiento autnomo.
2. Mejora del rendimiento del equipo.
3. Calidad en el mantenimiento.
4. Prevencin del mantenimiento.
5. Formacin y entrenamiento
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Se presenta el siguiente Plan Maestro:
Plan Maestro
6.1 Presentacin.
6.2 Inspeccin visual.
6.3 Reuniones por grupos.
6.4 Adiestramiento de operarios.
6.5 Plan de mantenimiento autnomo.
6.6 Grficos de seguimiento.
En los siguientes subcaptulos se van a desarrollar cada punto determinado, sus objetivos y
modus operandi.
37
6.1.
PRESENTACIN
Es fundamental en toda organizacin y en particular en una empresa, que todos los

trabajadores tengan conocimiento de cul es el objetivo principal que sta persigue y al que
orienta sus esfuerzos, a qu situacin pretende llegar. En el trabajo diario, debern ser
conscientes de las pequeas metas que se vayan formulando, a corto y medio plazo
derivadas de ese fin ltimo. Una empresa en la que cada persona implicada se dedique a
realizar su tarea de manera ajena a ese todo, aunque sta sea ejemplarmente desempeada,
tendr grandes dificultades para conseguir la meta definida, e incluso, ver peligrar su
supervivencia dentro del mercado.
Siendo conscientes de esto, y para que la implantacin que quiere llevarse a cabo no
parezca carente de sentido y obtenga el xito deseado en el tiempo previsto, deber
realizarse en primer lugar, un anuncio formal por parte de la direccin, acerca de la
decisin de introducir la metodologa del TPM en la planta. ste ser extensible a la
totalidad de empleados, sea cual sea el grado en que se vern afectados por dicha medida;
ya que como se ha explicado, no slo se trata de un mtodo de mantenimiento aislado, sino
de uno de gestin integral de la planta.
Tras esto, ser necesaria una presentacin ms detallada a los departamentos que se vern
directamente implicados en el cambio, de manera que conozcan ms a fondo el nuevo
sistema. Para la empresa que se trata, se ha decidido realizar dos presentaciones; en primer
lugar a los responsables de los departamentos de mantenimiento, produccin, calidad e
informtico. Y una segunda sesin, con la totalidad de los empleados de dichos
departamentos.
38
6.1.1. Sesin Responsables Departamento

En esta primera sesin sern citados los jefes de los departamentos con mayor relacin con
el TPM, en este caso: mantenimiento, produccin, calidad e informtico. Aunque pueda
parecer extrao, se ha incluido a este ltimo departamento por las medidas particulares que
deber poner en marcha esta empresa, en las que se necesitar de este personal, as que
comenzarn la formacin al mismo tiempo.
Esta reunin tendr dos partes bien diferenciadas, por un lado una presentacin apoyada en
las imgenes que se adjuntan a continuacin, en la que se presentar el nuevo sistema de
gestin, sus beneficios y objetivos, pilares en los que se basa y acciones para poder llevarlo
a cabo. Y una segunda parte, en la que se presentar el Plan Maestro definido, se validarn
las fechas propuestas para cada uno de los pasos a dar, los grupos de trabajo: integrantes y
responsables de cada uno; y se comentar y solucionar cualquier otra cuestin que se
derive en el transcurso de la reunin. Este ltimo punto, es la razn por la que se ha
decidido separar a los responsables de departamento, del resto de operarios; ya que se
tomarn decisiones con los primeros que afectarn a los segundos.
Se comienza presentando el sistema, as en la parte superior de la primera diapositiva
mostrada a continuacin se encuentran, a la izquierda, un par de cuadros en los que
apoyarse, para hacer una breve referencia a la historia del mantenimiento a lo largo de los
ltimos siglos hasta concluir en el sistema TPM. De este modo, se lograr hacer entender
por qu es tan necesario este mtodo de cara a conseguir un sistema de mantenimiento
ptimo y efectivo.
En la zona superior derecha, partiendo del cuadro TPM, se define cul es la meta que
persigue y se enumeran aquellos elementos en los que se apoya para llegar a ella.
A continuacin se irn tratando con mayor detalle y de manera ordenada, cada uno de estos
elementos. As aparece inicialmente el ms caracterstico de todos, el mantenimiento
autnomo, para el que se manifiestan sus beneficios, puntos importantes a tener en cuenta
y cul ser el resultado de una buena implementacin.
39
Se adjunta un cuadro en el que se concretan las acciones a llevar a cabo para tal fin. v

Produccin, Calidad e Informtico. (Fuente: diseo y realizacin propia).
En la siguiente diapositiva aparecen los puntos dos y tres, mejora del rendimiento del
equipo y calidad en el mantenimiento respectivamente.
Se pondr de manifiesto que la importancia del segundo punto reside, en el buen clculo de
la OEE (efectividad global del equipo), para esto ser necesaria la definicin de una serie
de tasas, y por eso se ha aadido una imagen resumen que relaciona los tiempos y prdidas
de tiempos definidos en el TPM. Por ltimo, se habla de una mejora importante a
incorporar que se desarrolla y justifica ampliamente en el subcaptulo 6.2.
40
En el punto 3 se hablar de cmo crear un plan de mantenimiento que ayude a gestionar lo
anteriormente expuesto.

Produccin, Calidad e Informtico. (Fuente: diseo y realizacin propia).
41
En esta ltima diapositiva se presentan los ltimos elementos: prevencin del
mantenimiento, haciendo especial hincapi en la diferencia de conceptos entre esto y el
mantenimiento preventivo; y formacin y entrenamiento. En este punto, es muy necesario
conseguir que los responsables tomen conciencia de la importancia de que el operario est
bien formado en las acciones que se les pida, y tengan claro que llevar trabajando mucho
tiempo en un puesto de trabajo determinado no es sinnimo de una ptima realizacin del
trabajo. Esto sin dejar a un lado los conocimientos que seguro tenga el operario por
experiencia que no aparezcan en manuales ni libros. Se tratar de conseguir una simbiosis
entre los conocimientos tericos y experimentales, para obtener el mximo provecho de
cada uno de los recursos de los que se disponen: tcnicos y humanos.

Produccin, Calidad e Informtico (Fuente: diseo y realizacin propia).
42
Esta presentacin se cerrar volviendo a la idea general de que el TPM no es nicamente
una herramienta para el mantenimiento y por ello no aporta beneficios a esta rea en
exclusiva.
6.1.2. Sesin Operarios

En esta segunda sesin, se presentar el TPM de una forma menos detalla que en la
anterior, centrndose en conseguir que los conceptos bsicos que interesan queden claros y
entendidos.
Ser del mismo modo que la anterior, dividida en dos partes; contar en primer lugar con la
presentacin propiamente dicha del sistema TPM, para la que tambin se han preparado
varias diapositivas, adjuntas a continuacin.
En la segunda parte se pasar a formar los grupos de trabajo definidos segn el TPM,
nombrando al responsable de cada uno. Se recuerda que actualmente el nmero de
operarios no es cuantioso debido a la situacin que vive la empresa acorde a la tesitura
econmica actual, y que stos son capaces de trabajar en ms de un puesto, por lo que no
se definen muchos grupos de trabajo. Una vez terminado con esto, se proceder a explicar
en detalle cul va a ser la primera actuacin que se va a llevar a cabo para poner en marcha
la implantacin: La Inspeccin Visual. Se indicarn los motivos y beneficios de sta, su
forma de realizacin, los formadores y se presentar el documento creado. Este documento
aparece en el subcaptulo 5.2.
43
Figura 11: Presentacin TPM a operadores. (Fuente: diseo y realizacion propia).

Para la mejor asimilacin del mtodo, y con la intencin de minimizar lo mximo posible
sentimientos o reacciones adversas a la decisin tomada, la presentacin se apoya en un
ejemplo que se da en la vida diaria de sino todo, si en la de la mayora del pblico a la que
va dirigida, ste es el mantenimiento de un coche.
Se pretende transmitir que al igual que al tener un vehculo particular, uno no se dedica
nicamente a conducir y a llenar el depsito de gasolina, tratando el resto del coche como
una caja negra, sino que realiza acciones segn se vayan creando necesidades o incluso
antes, es decir, previndolas, sin que sea forzoso llevarlo al taller en todas esas ocasiones;
la maquinaria con la que trabajan debe ser conocida y tratada. La idea de ir explicando el
TPM en paralelo a una situacin ordinaria, aunque pudiera parecer disparatada por su
simpleza, ser de gran ayuda para ahondar en conceptos que aunque a priori puedan
parecerlo, no son tan intuitivos.
44
Se comenzar refirindose a acciones que podemos denominar como bsicas: limpieza
interior y exterior, cambio de algn elemento accesorio, una bombilla, el limpiaparabrisas,
que deje de prestar su funcin. Se continuar con la idea de que tambin es posible realizar
adaptaciones en funcin de nuestros gustos o de la comodidad en el uso, como por
ejemplo, colocar respaldos ergonmicos o la posibilidad, en los coches antiguos, en los
que los botones eran palancas y estaban repartidas por el salpicadero atendiendo a una
funcin esttica en vez de prctica, de instalar unas extensiones de forma que fuera ms
fcil el acceso a ellas durante la conduccin. Otro de los tipos de acciones que sern
referidas son aquellas que se realizan previendo un fallo mayor, en este efecto pueden
citarse la revisin y restauracin de los niveles de aceite o lquido refrigerante.
Por otra parte, es indiscutible que existen acciones para las que son necesarias un mecnico
experto, pueden ser debidas a un fallo: no arranca el motor, o a una previsin: cambio de
neumticos.
Se desembocar en la conclusin, de que existen varias formas de mantener un mismo
elemento o equipo: en base a una seal determinada o previsin, antes de que se produzca
un fallo: MANTENIMIENTO PREVENTIVO, cuando se ha producido el fallo:
MANTENIMIENTO CORRECTIVO y acciones para evitar tener que realizar
determinadas tareas: PREVENCIN DEL MANTENIMIENTO. Para este ltimo puede
utilizarse el ejemplo del uso de unos neumticos adecuados al vehculo y uso especfico
que se le vaya a dar.
Una vez que se est seguro de que estos tres conceptos son bien diferenciados por parte de
los oyentes, se ampliar este resumen, mostrando que de la misma forma que el vehculo
ser mantenido tanto por profesionales como por el usuario, existen tareas realizadas sobre
la maquinaria que debern ser desempeadas, indiscutiblemente, por un tcnico
especializado y otras, ms sencillas pero no por ello carentes de importancia, que podrn
realizarlas los propios operadores; as se pone de manifiesto dos cuestiones, por un lado la
implicacin directa y real que tiene el departamento de mantenimiento en la produccin, y
por otro, da pie a la introduccin del mantenimiento autnomo. En este punto se habr
llegado a la unin entre los departamentos de produccin y mantenimiento en el cuidado de
la maquinaria, como un todo que persigue un mismo objetivo bsico, que ser conseguir
una produccin ptima y de calidad.
45
Con todo lo anterior se concluye en la necesidad y utilidad de un sistema de gestin
integral: PLAN DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL: TPM.
Tras esto se pasar a explicar el mtodo en s:
Objetivo: cero defectos y averas.
Alcance: todos los empleados. Con esto se contina en el empeo de acortar esa
distancia natural existente entre los departamentos de produccin y mantenimiento.
Beneficio: mxima eficacia global. Este punto ser tratado de nuevo en el momento
en el que se presenten los grficos de seguimiento que se utilizarn.
Figura 12: Presentacin TPM a operadores. (Fuente: diseo y realizacin propia).
En esta segunda parte de la presentacin se hablarn de los pilares en los que el mtodo se
basa, sin entrar en tanto detalle como en la otra sesin:
46
1. Mantenimiento autnomo: limpieza del equipo, inspeccionar visualmente los
niveles de aceite, de jabn, de presin
2. Mejora del rendimiento del equipo: se les har ver que se cuenta con sus
aportaciones para la tarea de mejorar las condiciones de operacin y mantenimiento
del equipo.
3. Calidad en el mantenimiento: utilizando programas especficos para reducir
prdidas.
4. Prevencin del mantenimiento: es tarea del departamento de mantenimiento.
5. Formacin y entrenamiento.
El siguiente paso ser explicar cmo va a comenzarse este cambio:
1. Grupos de trabajo: se formarn en ese momento.
2. Inspeccin general de cada mquina con el fin de conocerla a fondo: se presentar
esta primera actividad, fecha elegida y hora.
3. Reuniones por grupo de trabajo: se comentar que se llevarn a cabo con
posterioridad a que todos hayan hecho la Inspeccin Visual, para que sean conscientes
previamente y puedan apuntar dudas o sugerencias que les surjan durante el desarrollo de
sta.
4. Se introducirn las acciones en el marco del mantenimiento autnomo. Sin
olvidarse incidir en que con ellas se conseguir establecer la mquina en condiciones de
operacin ptimas propiciando ralentizar el deterioro.
El resto de acciones que se van a llevar a cabo: nuevo parte de trabajo, tablones con
grficas de seguimientoSe irn presentando conforme vayan a irse implantando de una
manera similar a sta. En primer lugar, siempre debern razonarse beneficios atribuidos
con el propsito de evitar choques frontales durante el proceso, es decir, que se vaya
desarrollando de una manera gradual, evitando sentimientos adversos a lo que se busca
conseguir.
Se concluye esta sesin con el mensaje positivo de que el TPM ser algo que formar parte
del proceder diario de la planta del que todos son parte.
47
6.2.
FORMACIN
DE
LOS
OPERADORES
EN
EL
CONOCIMIENTO DE SU MAQUINARIA.
Entendiendo como ensayo no destructivo aquel que, aplicando ciertas pruebas sobre el
objeto de ensayo, sin alterar sus propiedades ni caractersticas, consigue detectar
discontinuidades y ofrece informacin suficiente para establecer un diagnstico del estado
o de la calidad de ste, la inspeccin visual es posiblemente, el mtodo de ensayo no
destructivo ms importante, si se tiene en cuenta su capacidad de adaptacin a los
problemas sencillos, su facilidad de aplicacin y su economa.
Un simple vistazo puede evitar una inspeccin ms compleja, e incluso una parada total e
indefinida de la maquinaria a causa de un fallo, con lo que conlleva un ahorro considerable
de coste y tiempo. Para conseguir obtener de este vistazo la mayor cantidad de
informacin til posible, es importante que sea llevado a cabo por un ojo experto. Si el
observador no solo es un experto en mirar sino tambin en lo que mira, ser capaz de
apreciar detalles que pudiera pasar por alto el profano.
A esta capacidad que diferencia a ambos observadores, es decir, a ser capaz de comprender
el significado de lo que se observa se le llama interpretar. Y para conseguir que nuestros
trabajadores desarrollen esta capacidad, se plantea la medida definida en este captulo. Al
mismo tiempo que sta vaya desarrollndose, deber estarse atento con el fin de detectar, si
existiese, las necesidades de formacin tcnica y/o las carencias prcticas que pudieran
presentar aquellos operarios a los que se les va a encargar acciones de mantenimiento
autnomo de forma rutinaria.
La inspeccin visual, que podra definirse segn la siguiente secuencia: vermirar
reconocerinterpretarevaluarjuzgar. Ser una accin a llevar a cabo por los operarios
de manera peridica segn se desarrolla en el punto 6.5. En el presente captulo lo que se
detalla es el inicio, es decir, la primera accin fsica por parte de los trabajadores en el
marco de la implantacin del TPM y, aunque no se establezca como tal en este captulo, es
realmente, el punto de arranque del mantenimiento autnomo. Se ha desarrollado este tema
de manera que se cumplan unos objetivos, fijados y comentados a continuacin.
Tenindose en cuenta que sta ser la primera vez que el operario vea la
mquina bajo la novedosa realidad que proporciona el TPM, se comienza por
48
restablecer las condiciones bsicas del equipo, para conseguir esto son necesarios
limpieza general, lubricacin y apretado de pernos del sistema.
Esta limpieza general conlleva la eliminacin de toda la suciedad acumulada, puede
observarse en las siguientes fotografas el estado actual medio de las instalaciones.
Ambas presentan equipos de lubricacin poseedores de visores para el control de la
temperatura o el nivel aceite y tanto en una como en la otra, se aprecia la
imposibilidad de que estos visores cumplan bien su funcin debido a la suciedad
acumulada.
Figura 13 Sistema de lubricacin.

(Fuente: fotografa propia de las instalaciones)
Figura 14: Sistema de lubricacin.

(Fuente: fotografa propia de las instalaciones)
Limpieza no significa nicamente quitar la suciedad, implica tambin

tocar la mquina en ciertos puntos de manera que puedan detectarse defectos y
anomalas ocultos; es por esto que juntamente con la actividad anteriormente
definida, se llevar a cabo un reconocimiento detallado de la maquinaria, con esto
se cumple el objetivo de que sea conocida en detalle evitando la existencia de zonas
49
tratadas como cajas negras, es decir, que el operario se sienta capaz de hacer
trabajar la mquina, lejos de la simpleza de apretar un botn o similar, sin tener
conocimiento de lo que implica realmente.
Otra cuestin distinta, ser la de determinar la verdadera necesidad de
especializacin por parte del trabajador de cara al siguiente objetivo marcado para
esta actividad, que ser tratada por los responsables una vez finalizada sta;
determinar cules son los puntos que el operario puede mantener y cmo,
definiendo que conocimientos y destrezas debe poseer, siendo capaces de detectar
posibles carencias en los operarios tanto de formacin tcnica, como de habilidad
prctica; cualquiera que sea su origen, para su posterior correccin.
Actualmente la empresa para la que se desarrolla este proyecto tiene una plantilla en muy
buenas condiciones, ya que tras el reajuste al que se han visto obligados a realizar en sta,
se han mantenido en activo a los operarios hbiles, conocedores del trabajo, expertos, con
aptitudes y motivados. Aun siendo as, habr que corroborar que poseen todas las
cualidades que se les suponen y tener claras y definidas las que se necesitan en cada
actividad, con el fin de poder proporcionar un adiestramiento ptimo a futuras
incorporaciones.
En todo este proceso no debe perderse de vista que, aunque sera posible llegar al punto de
produccin sin intervencin humana, no es posible, en cambio, llegar a un mantenimiento
automtico, si ste fuera necesario, ya que lo ideal y objetivo que se persigue es que un
equipo no requiera de l.
Los grupos de trabajo pueden organizarse segn mltiples criterios, en esta ocasin han
sido definidos segn la especialidad o mquina en la que trabaja cada operario; en este
caso particular, como ya se ha dicho, el nmero de operarios es pequeo y el nivel de
especializacin requerido para el manejo de los sistemas bajo, con lo que no ser necesario
crear mltiples clulas de trabajo en equipo.
Para dirigir la actividad se cuenta con los responsables de los departamentos de
mantenimiento, tanto elctrico como mecnico; y de produccin. Ya que son los tcnicos
conocedores de los sistemas, stos sern los que vayan aleccionando a los operarios.
Debern detenerse y explicar con detalles aquellas labores que van a encargarse a los
trabajadores de ahora en adelante. En este punto, es de vital importancia estar alerta a las
50
deficiencias que puedan presentarse para subsanarlas antes de la siguiente actuacin.
Adems, mostrando el trabajo conjunto de los responsables de estos dos departamentos, se
consigue asentar el cambio de mentalidad en cuanto a la nueva concepcin del trabajo en
equipo entre ambos departamentos.
Como norma general, no deber emprenderse una inspeccin visual sin un documento en el
que se establezcan, principalmente:
-
Cul es el objeto de tal inspeccin.
Cmo debe realizarse.
Cmo deben evaluarse los resultados.
Como ayuda a esta inspeccin se ha desarrollado un modelo en el que se fracciona cada

mquina. En este caso, en la reunin previa ha sido detallado el motivo y objeto de la
inspeccin y, como los jefes de departamento sern los encargados de guiarla, ellos irn
marcando el procedimiento a seguir y la evaluarn posteriormente. En los documentos
creados diseados, como puede observarse, en una nica carilla, lo que aporta comodidad,
se detallan las partes de la mquina a conocer y un espacio para hacer anotaciones, tanto
por parte de los operarios como por parte del personal encargado de guiar la inspeccin.
Esta informacin deber ser tratada posteriormente ya que puede resultar muy til en el
proceso de la transicin hacia la nueva forma de trabajo entre departamentos.
51
LOGOTIPO
EMPRESA
N
A)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
B)
1
2
3
C)
1
2
3
4
5
D)
1
2
3
4
E)
1
2
F)
1
G)
1
2
H)
1
2
TPM: MANTENIMIENTO AUTNOMO

INSPECCIN VISUAL: TREFILERA
ELEMENTO
DEVANADORA
Unin base pistn
Cesto de entrada
Carro (engrase)
Cambio ancho rejilla
Carro reenvo--Torre
Rodillo inversor--Bailarina
Rodillo de mando
Detector de nudos
Condiciones presin
DECALAMINADORA
Condiciones funcionamiento poleas
Cambio poleas
Engrase poleas
ALIMENTADOR
Poleas
Pistn
Tornillos de fijacin
Rodillo transporte superior
Rodillos guas
RECUBRIMIENTO
Condiciones polvo lubricante
Cambio polvo lubricante
Tornillo vertical-aspa. Eje
Tornillo sin fin
CASET LAMINADOR
Engrase
Cambio
TREFILADORA
Temperatura y presin aceite
RELAJADORA
Poleas
Mecanismo de abertura de
portarrodillos
BOBINADORA
Poleas
Tornillos
OBSERVACIONES
OPERARIO:
Tiempo empleado:
Comentarios:
52
LOGOTIPO
EMPRESA
N
A)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
B)
1
2
3
C)
1
2
3
4
5
D)
1
2
3
4
E)
1
2
F)
1
G)
1
2
H)
1
2
3
I)
1
2

INSPECCIN VISUAL: TREFIREZADO
ELEMENTO
DEVANADORA
Unin base pistn
Cesto de entrada
Carro (engrase)
Carro reenvo--Torre
Rodillo inversor--Bailarina
Rodillo de mando
Detector de nudos
Condiciones presin
DECALAMINADORA
Condiciones funcionamiento poleas
Cambio poleas
Engrase poleas
ALIMENTADOR
Poleas
Pistn
Tornillos de fijacin
Rodillo transporte superior
Rodillos guas
RECUBRIMIENTO
Condiciones polvo lubricante
Cambio polvo lubricante
Tornillo vertical-aspa. Eje
Tornillo sin fin
CASET LAMINADOR
Engrase
Cambio
TREFILADORA
Temperatura y presin aceite
RELAJADORA
Poleas
Mecanismo de abertura de portarrodillos
Salida de rollos:
Engrase pinolas
Arrastrador de rollo
Mdulo de
--
Sensor controlador de la velocidad del rollo

vigilancia:
Gua
hilos extremo alambre con perno de
Vigilancia
contacto
J)
CIZALLA
Rodillo de medicin de longitud de alambre
2
3
Rodillos
Gua ajustable alambres
Rotor enderezamiento
Tornillo de ajuste
Calibre de ajuste
7
8
Cuchilla
Tornillo de apriete
Bastidor de contacto
K)
OBSERVACIONES
Sistema neumtico
Grupo lubricacin
OPERARIO:
L)
Alimentacin aire comprimido
Tiempo empleado:
53
LOGOTIPO
EMPRESA
TPM: MANTENIMIENTO AUTNOMO.

VISUAL: SOLDADURA FINA
N
A)
ELEMENTO
Engrase pinolas
Relajadores. Tornillos base
Enderezadores. Tornillos base
Alambres transversales:
Disco vibrador
Garfio de arrastre
Tornillo de apriete cilindro magntico (imn)
Cadena de transporte y arrastrador
Engrase enganche tolva
C)
Soldadura:
Pistones
Engranajes
Etiquetadora
Cizalla
D)
Instalacin elctrica:
Revisin sistema (puente)
Apriete tornillos
E)
Atado:
F)
Apilado:
Engrase cadenas
Engrase gua polea
G)
OBSERVACIONES
Alambre continuo:
B)
INSPECCIN
Gua hilos
Manmetros (definir niveles)
OPERARIO:
Tiempo empleado:
Comentarios:
54
LOGOTIPO
EMPRESA

INSPECCIN VISUAL: SOLDADURA GRUESA
ELEMENTO
OBSERVACIONES
A) Tolva recepcin:
1
Disco vibrador
Garfio de arrastre
Tornillo de apriete cilindro magntico (imn)
Cadena de transporte y arrastrador
Engrase enganche tolva
B) Soldadura:
1
Pistones
Engranajes
Etiquetadora
Cizalla
C) Instalacin elctrica:
1
Revisin sistema (puente)
Apriete tornillos
D) Atado:
1
Gua hilos
E) Apilado:
1
Engrase cadenas
Engrase gua polea
F)
Manmetros (definir niveles)
OPERARIO:
Tiempo empleado:
Comentarios:
55
6.3.
REUNIONES POR GRUPOS
Se proponen unas reuniones, organizadas segn los grupos en que se ha trabajado la

Inspeccin Visual, en las que hablar acerca de la inspeccin y limpieza inicial dentro del
marco del TPM. Los objetivos de estas reuniones son los siguientes:
Escuchar a los operarios.

Detectar carencias.
Completar y mejorar los estndares de limpieza y lubricacin.
Realizar una recopilacin inicial de posibles mejoras.
Motivar y crear la necesidad de mantenimiento del puesto de trabajo en las

condiciones en las que ha quedado tras la limpieza.
En estas reuniones, se les da voz a los operarios, por ejemplo, al implicarlos en el

desarrollo de los estndares de limpieza que debern seguir de manera peridica. Ya que
para el desarrollo de stos, es til toda la informacin que podamos obtener, de cara a la
ampliacin, si hiciese falta, del plan de Mantenimiento Autnomo, definido en un
subcaptulo posterior.
Tras el esfuerzo realizado en la anterior concienzuda limpieza de todos los mecanismos,
ser probablemente el propio trabajador, tras haber comprobado por s mismo el beneficio
que recibe al trabajar en un puesto con buenas condiciones, el que desee mantener ese
estado alcanzado. De todas formas, ser el equipo responsable del TPM el encargado de
cuidar y motivar para que esto sea as. Con lo que se plantearn las medidas a adoptar de
forma que esta limpieza permanezca en el tiempo alterndose lo nicamente necesario.
Parece lgico, llegado a este punto, plantearse la siguiente pregunta: qu es lo necesario?
Bien, ser deber del equipo responsable, preguntarse acerca de la colocacin de los
mecanismos de recogida de impurezas y deshechos, y si con los que cuenta actualmente la
mquina es suficiente.
56
Escuchar a los operarios es una actuacin muy provechosa, ya que consigue potenciar la su
motivacin a la hora de implicarse en la nueva forma de trabajo, con el consiguiente ahorro
de tiempo para conseguir el xito. Adems, y teniendo en cuenta las caractersticas del
operario que se encuentra trabajando actualmente en la empresa y con el que se est
diseando este plan de mejora; es muy seguro, que aporten mejoras prcticas y sencillas,
siendo capaces incluso, de sacar a relucir problemas que hayan pasado inadvertidos tanto
por el responsable de produccin como por el equipo de mantenimiento.
A modo de ejemplo de parte de lo que podra recogerse en este punto, se comenta una
mejora propuesta por uno de los operarios en el transcurso de la realizacin de este
proyecto. Esto demuestra la intencin de mejorar el trabajo por parte de los trabajadores y
su capacidad para hacerlo. La propuesta consiste en cambiar los consumibles utilizados
normalmente en los puntos de soldadura por unos de tipo puente, consiguiendo de esta
forma una soldadura ms limpia, y mayor duracin del consumible, de manera que se
reducira el nmero de paradas necesarias para la reposicin de este consumible. En
paralelo al estudio requerido para corroborar que ciertamente este cambio supone una
mejora, deber realizarse uno econmico para determinar si es viable y rentable
econmicamente.
57
6.4.
ADIESTRAMIENTO DE LOS OPERARIOS
No debe tomarse a la ligera la formacin y aptitudes que tenga cada operario en relacin
con trabajo diario que se le exige y en particular, con las tareas de mantenimiento de
primera lnea que vayan a asignrsele a partir de este momento.
Existen varios aspectos a tener en cuenta en este tema, por una parte la formacin tcnica
entendida como los conocimientos tericos que deban tener, los operarios, acerca de cada
mquina y su uso. En segundo, el conocimiento de cada tarea a realizar y cmo llevarla a
cabo, y en tercer lugar, las habilidades para desempearlas. Para entender la importancia de
estas ltimas cuestiones, podra preguntarse la diferencia existente entre un trabajador
veterano y otro recin incorporado, o entre dos operarios que llevando el mismo tiempo,
uno es
considerado hbil y otro no, para un trabajo determinado. Se llegar a la
conclusin, si no existe otra causa mayor aparente, de que posiblemente el hbil tenga
aprehendida una tcnica o forma de actuar mejor; y que el veterano, a parte de la habilidad
indiscutible fruto de la repeticin de una actividad durante un periodo de tiempo
considerado, la experiencia le haya aleccionado sobre cmo actuar ante una serie de casos,
fallos o no, convirtindose en un trabajador ms competente.
Si tras realizar la inspeccin visual, llevar a cabo la reunin posterior con los operarios,
escucharlos y hacerse una idea real de las condiciones en las que stos se encuentran, se
vislumbrasen deficiencias en algunos de estos puntos, debern realizarse sesiones
formativas enfocadas a la eliminacin de dichas faltas.
Las destrezas necesarias a adquirir no se limitan nicamente al conocimiento de la
maquinaria, y cmo hacer que sta opere; sino tambin cules son esas condiciones de
operacin ptimas, donde se engloban tanto condiciones antes de la puesta en marcha, tales
como niveles de aceite, presin, colocacin adecuada de una pieza mvil Como tras la
puesta en marcha, stas sern destrezas denominadas de tratamiento, prevencin y
prediccin, en las que pueden englobarse el conocimiento del simple ruido que hace la
maquinaria, la velocidad con que debe avanzar el producto. Luego ser punto
fundamental, conseguir el afianzamiento de los conocimientos y modos de trabajo en el
mismo puesto de trabajo
58
Entendido esto, se pone de manifiesto una nueva razn que justifica la medida propuesta
en el subcaptulo anterior. Un operador con buenas aptitudes es capaz de proporcionar
mayores beneficios de los que imaginamos en el proceso previo a trabajar con el TPM
como programa consolidado. Y una vez ste lo est, seguir siendo capaz de proporcionar
mejoras muy a tener en cuenta.
Si se consiguiese que el trabajador recin incorporado, conociese desde el principio, la
manera de actuar ante casos fortuitos, y cules son las condiciones de operacin ptimas,
podra llegar a ser tan competente y hbil en mucho menor tiempo, con lo que para
empezar, se reducirn los fallos fruto del desconocimiento, se evita que cada trabajador
tenga que aprender por s mismo al compartir los conocimientos.
Teniendo en cuenta estos tres puntos, se conseguir evitar problemas comunes como los
siguientes:
-
No llegar a conocer el alcance real del problema detectado, dando por esto, una
solucin incompleta.
En el caso de operarios inexpertos podra llegar a pensarse que las averas

producidas en sus puestos de trabajo se deben a esta falta de prctica, cuando en
realidad se deba a una falta de conocimientos en el correcto uso de la maquinaria.
Si el operario conoce bien cada parte de la maquinaria que utiliza a diario as como
sus condiciones ptimas de trabajo y se responsabiliza de que sea as, se tendr el
xito casi asegurado.
- Si el operario no est bien formado para su puesto de trabajo no reconocer

determinadas prdidas como prdidas crnicas y, menos an enfrentar sus posibles
causas.
59
6.5.
PLAN DE MANTENIMIENTO AUTNOMO
Se procede a desarrollar uno de los puntos centrales del proyecto, por ser ste el ms
innovador y el que caracteriza al programa en su conjunto; de hecho ser el que d lugar a
mayores y ms visibles cambios en el inicio.
6.5.1. Charla informativa.

Para comenzar y por las razones que se han explicado anteriormente, siempre, antes de
introducir un cambio se reunir a la plantilla para explicar el propsito. Debe dejarse claro
que las actividades de mantenimiento autnomo son obligatorias y necesarias, no son
actividades voluntarias, ni no controladas, ni tampoco, no regladas. Se recuerda que en el
caso particular que se trata, no se dar esta charla por grupos de trabajo, debido al reducido
nmero de empleados y a la similitud de sus competencias.
En esta reunin se definen cada una de las actividades a llevar a cabo a partir de ese
momento, se determinarn asimismo los grupos de trabajo y su encargado, y se presentar
el nuevo documento, su utilidad y modo de rellenarlo. Deber hacerse hincapi
nuevamente en la importancia del cambio buscando la aceptacin y motivacin de todos.
El diseo de una rutina implica definir qu hay que hacer y cmo hacerlo. Cuando esto se
consigue, fruto de un trabajo en equipo y de la experiencia, las habilidades de las personas
pasan a ser capacidades al servicio de la empresa. Segn Nelson y Winter (1982) las
rutinas organizativas, cumplen dos misiones; por una parte son garanta de estabilidad en
base a la imitacin y repetitibilidad y por otra, incorporan dentro de la organizacin
elementos de mutacin endgena, es decir, variaciones y cambios que nacen desde el seno
de la empresa, desde su aprendizaje.
En las rutinas se desarrolla el know-how de la empresa, entendiendo ste como "la
habilidad prctica o experiencia acumulada que lleva a uno a hacer algo fcil y
eficientemente, es decir, que es el resultado de un proceso de acumulacin y aprendizaje
que debe ser promovido por la empresa y que no puede ser obtenido de forma inmediata"
(Fenndez, Z., 1993).
60
6.5.2. Documentos
En ayuda a la tarea de crear una rutina determinada y normalizada, por las ventajas, ya
comentadas, que esto lleva consigo, se ha creado para las acciones de mantenimiento
autnomo - aunque extensible a la totalidad de tareas repetitivas o no, susceptibles de ser
jerarquizadas - una relacin de tareas a desempear fijando su periodicidad y, para cada
una, una ficha explicativa del proceso a realizar utilizando el diseo conocido como OPL,
One Point Lesson, que tiene como atributo ms caracterstico el uso de imgenes.
El uso de un diseo OPL para las siguientes fichas lleva asociado mltiples ventajas, es por
esto que se ha elegido. Emplear imgenes y frases cortas es ms sencillo y rpido de
entender e interpretar en una situacin normal frente a la lectura de un texto redactado
ausente de fotografas en la que el lector deba imaginar a qu se refiere cada trmino
empleado si, adems se le aaden las condiciones en las que esta lectura ser realizada, un
ambiente de trabajo ruidoso, de pie, al mismo tiempo que debe estarse pendiente del buen
funcionamiento de la maquinaria, etc., facilita enormemente la compresin. Adems, una
vez que el operario haga suya esta nueva forma de operar, con un simple y rpido vistazo
ser capaz de confirmar la buena realizacin de la tarea hecha, as como de que no le falte
ninguna.
Como es de suponer, el nmero de actividades a definir en toda la planta como de primera
lnea, es decir aquellas que puede realizar el operario en su puesto de trabajo sin
intervencin del departamento de mantenimiento, es considerable. A continuacin se
muestran aquellas determinadas para el mdulo de trefilera, debindose proceder de la
misma forma para el resto de mdulos funcionales considerados.
Ha de hacerse hincapi del mismo modo, en que algunas de las actividades aqu
presentadas no pertenecen, propiamente dichas, al plan de mantenimiento autnomo; estn
aqu ya que han sido detectadas en el desarrollo de dicho plan, especificndose esta
circunstancia en la columna Periodicidad y son desarrolladas en captulos posteriores.
Existen acciones que se realizarn diariamente, otras semanalmente, por semestre,
anualmente. Y las no pertenecientes al plan, son aquellas que deben llevarse a cabo o
bien, en el reajuste de toda la lnea de produccin previo al cambio de producto fabricado,
o bien, cuando se detecte la necesidad, sta ser previamente definida.
61
Mquina
Devanadora
Decalaminadora
Accin
Verificar nivel presin aceite
Revisin control cadena
Revisin funcionamiento carro
Engrase carro
Verificar poleas
Cambio poleas
Verificar niveles presin
Alimentador
Engrase rodillos
Verificar niveles de presin
Recubrimiento Cambio polvo lubricante

Cambio bolsa lubricante
Casete
Relajadores
Bobinadora
Verificar niveles presin

Cambio casete
Engrase rodillos
Variar altura rodillos
Verificar presin
Verificar nivel aceite
Verificar tensin correa
Engrase gua-hilos
Periodicidad
Diario
Mensual
4 meses
Cambio producto
Diario
Necesidad: Se visualizan surcos
muy marcados.
Diario
Necesidad: surco muy marcado.
Patina el alambre
Diario
Necesidad: polvo degradado,
cantidad mnima
Necesidad: Bolsa a punto de
llenarse
Diario
Cambio producto
Mensual
Necesidad: Peticin desde el
departamento de Calidad
Diario
Semanal
Mensual
Tabla 4: Relacin de acciones de los operarios con su periodicidad. (Fuente: diseo y

elaboracin propio)
62
ONE POINT LESSON

LNEA
ACCIN
VERIFICAR NIVEL PRESION ACEITE
MQUINA
NMERO OPERARIOS
ORDEN
ACCIN
COMPROBAR
NORMA
AJUSTAR LA PRESIN SI FUESE NECESARIO
QUE
EL
MANMETRO
MARCA
SEGN
63
ONE POINT LESSON

LNEA
1
2
3
4
5
6
CONTROL CADENA Y
CARRO
MQUINA
NMERO OPERARIOS
ORDEN
ACCIN
ACCION
PULSAR TECLA "DESBLOQUEAR CARRO

REENVO "
PULSAR TECLA "BAJAR CARRO REENVO "
COMPROBAR QUE EL MOVIMIENTO SE

PRODUCE CORRECTAMENTE
4
2
1
VISUALIZAR CARRO Y CADENA

PULSAR TECLA "SUBIR CARRO REENVO "
PULSAR TECLA "BLOQUEO CARRO REENVO"
64
ONE POINT LESSON

LNEA
ENGRASE
CARRO
ACCIN
MQUINA
NMERO OPERARIOS
ORDEN
1
N
1
ACCION
COGER MQUINA ENGRASE EN TALLER
VERIFICAR ESTADO MQUINA ENGRASE
PULSAR TECLA "DESBLOQUEAR CARRO

REENVO "
PULSAR TECLA "BAJAR CARRO REENVO "
ENGRASE CARRO
PULSAR TECLA "SUBIR CARRO REENVO "
PULSAR TECLA "BLOQUEO CARRO

REENVO "
- LLENAR DEPSITO
65
ONE POINT LESSON

LNEA
ACCIN
VERIFICAR POLEAS
MQUINA
NMERO OPERARIOS
ORDEN
ACCION
PREVIO FUNCIONAMIENTO: OBSERVAR EL

BUEN ESTADO DE LAS POLEAS
EN FUNCIONAMIENTO : COMPROBAR LA
INEXISTENCIA DE ANOMALAS
El buen estado de las poleas habr sido previamente definido y explicado mostrando
como ejemplo, a ser posible, poleas en mal estado. As, una polea no ser conforme cuando
en su parte interior, lugar por el que desliza el alambre, se encuentre alguna mueca o el
espacio sea ms estrecho que el alambre a quebrar. Y en funcionamiento no presentar una
excentricidad perceptible por el ojo humano. Estos condiciones impiden que se elimine la
totalidad de la calamina creada e incluso, puede llegar a frenar el avance del hilo.
66
ONE POINT LESSON

LNEA
ACCIN
CAMBIO POLEAS
DECALAMINADORAS
MQUINA
NUMERO OPERARIOS
ORDEN
ACCION
COGER LLAVE DEL TALLER
RETIRAR REJA DE PROTECCIN
OP1: SOSTENER POLEA
4
5
6
7
8
2
1
1
2
OP2: DESENROSCAR TUERCA

OP2: QUITAR POLEA
OP2: COLOCAR POLEA NUEVA
OP1: ENROSCAR TUERCA
LLEVAR LLAVE Y POLEA RETIRADA AL TALLER
67
ONE POINT LESSON

LNEA
ACCIN
MQUINA
1
NMERO OPERARIOS
ORDEN
1
VERIFICAR NIVELES
PRESION
N
2
ACCION
COMPROBACIN VALOR MARCADO MANMETRO
EN CASO DE NECESITAR VARIAR DICHO VALOR:

2
1
LEVANTAR EL TAPN AZUL
3
GIRAR TAPN HACIA DERECHA O IZQUIERDA SEGN SE

PRECISE AUMENTAR O DISMINUIR LA PRESIN
68
ONE POINT LESSON

LNEA
MQUINA
NMERO OPERARIOS
ORDEN
ACCIN
CAMBIO BOLSA POLVO

LUBRICANTE
ACCION
PARO MAQUINARIA
SOLTAR BOLSA
COLOCACIN BOLSA NUEVA
FIJAR BOLSA AL TUBO DE SALIDA
- VACA
69
ONE POINT LESSON

LNEA
ACCIN
CAMBIO POLVO LUBRICANTE
MQUINA
NMERO OPERARIOS
ORDEN
1
2
3
4
5
6
7
ACCION
PARO MAQUINARIA
4
3
COLOCAR RECIPIENTE PARA RECOGIDA POLVO

ABRIR TAPN
- VACIAR POLVO
ACTIVAR MQUINA PARA TERMINAR DESCARGA DEL POLVO
3
1
1
COLOCAR TAPN
ABRIR PUERTA IZQUIERDA
- RELLENAR CON POLVO LUBRICANTE
CERRAR PUERTA IZQUIERDA

ABRIR PUERTA DERECHA
DE POLVO
- INTRODUCIR UNA PEQUEA CANTIDAD
70
ONE POINT LESSON

LNEA
ACCIN
VERIFICAR NIVELES DE PRESIN
MQUINA
NMERO OPERARIOS
1
2
ORDEN
ACCION
EN CASO DE NECESITAR VARIAR DICHO VALOR :

2
3
LEVANTAR EL TAPN AZUL
GIRAR TAPN HACIA DERECHA O IZQUIERDA SEGN SE

PRECISE AUMENTAR O DISMINUIR LA PRESIN
71
ONE POINT LESSON

LNEA
ACCIN
ENGRASE RODILLOS
MQUINA
NMERO OPERARIOS
ORDEN
ACCION
RECOGER MQUINA PARA ENGRASAR DEL TALLER
PARAR LA MAQUINA - DESENHEBRAR HILO
DESENHEBRAR HILO
4
5
6
2
3
2
QUITAR TAPA PROTECTORA

ENGRASAR CADA RODILLO
MONTAR TAPA PROTECTORA
72
ONE POINT LESSON

LNEA
VARIAR ALTURA
RODILLOS
MQUINA
NMERO OPERARIOS
ORDEN
ACCIN
ACCION
PARAR LA MAQUINA
DESENHEBRAR HILO
COGER LLAVE -INTRODUCIR EN EL

SALIENTE
GIRAR LLAVE SEGN NECESIDAD DE

APRIETE O NO
73
ONE POINT LESSON

LNEA
ACCIN
VERIFICAR NIVELES
PRESION Y ACEITE
MQUINA
NMERO OPERARIOS
ORDEN
ACCION
COMPROBACIN NIVEL ACEITE-MARCA ROJA
74
ONE POINT LESSON

LNEA
NMERO
OPERARIOS
ORDEN
1
2
3
4
N
1
ACCIN
ENGRASE GUA-HILOS
MQUINA
1
ACCION
RECOGER MQUINA PARA ENGRASAR DEL TALLER
PARAR LA MAQUINA - DESENHEBRAR HILO
DESENHEBRAR HILO
ENGRASAR CADA RODILLO
75
6.6.
GRAFICOS DE SEGUIMIENTO
Una herramienta muy til y primordial para el TPM es el uso de Grficos, cuya tarea al
inicio de la implantacin ser la de llevar un seguimiento real de la transicin hacia esta
nueva forma de gestin; a lo largo del proceso, asistir al afianzamiento y una vez asentado,
ofrecer de una manera visual, fcil y resumida el estado de la planta en general o de cada
mdulo en particular, segn se diseen, a la vez que facilitar el seguimiento actualizado de
sta.
Harn visibles los xitos o fracasos obtenidos, marcarn metas y objetivos claros que
perseguir con lo que contribuirn a estimular el afn de superacin por parte del personal y
de conseguir un sentimiento de satisfaccin y reconocimiento por el trabajo hecho de
forma generalizada, lo que conducir a un clima de trabajo agradable y competente.
Para crear estos grficos el TPM se basa en las tasas y la OEE definidas en el subcaptulo
3.2. La empresa que se trata cuenta con un sistema de seguimiento muy similar al que el
TPM propone. Para entender la manera en que sta trabaja se detalla a continuacin cmo
es su toma de datos, la clasificacin, la tasas que utilizan etc.
La filosofa que sigue consiste en asociar los paros a los distintos departamentos, de
manera que calculan la eficiencia global de su planta como el producto de las eficiencias
obtenidas en cada departamento.
Los paros que se puedan producir han sido clasificados en cuatro grandes grupos asociados
a los departamentos homnimos, a saber: direccin, mantenimiento, calidad y produccin.
Con esto se entiende que a mayor cantidad de paro asociado a un grupo, menor efectividad
conseguida por dicho departamento. Al no existir una clasificacin definida de todas las
posibles prdidas, se da el caso de decidir a qu departamento pertenecen algunas, ya que
su aceptacin hace disminuir el valor de la eficiencia conseguida.
Como ejemplo de la diferencia del mtodo utilizado frente al mtodo a implantar, se tiene
que el tiempo empleado en el cambio del polvo lubricante est asociado a produccin,
cuando debera estar asociado a mantenimiento, el TPM lo tomar como tiempo a
descontar al tiempo de carga, como preparacin; ya que se trata de tiempo en el que la
maquinaria no se encuentra disponible.
76
La toma de datos la realiza el operario rellenando un parte de trabajo a mano, sin ser muy
estricto en la veracidad de las notas acerca del tiempo empleado en cada uno de los
procesos llevados a cabo o paros sufridos. Ah se encuentra la primera de las dos
principales fuentes de error (la segunda se tratar en el subcaptulo 6.2.), para intentar
disminuirla se instalaron relojes digitales en cada puesto de trabajo, medida que hizo
cambiar levemente los resultados obtenidos.
Tras haber cargado los datos diarios en el sistema, ste ofrece un cuadro integral de la
fbrica que recoge el rendimiento de la produccin, los tipos de paro y el tiempo empleado
en cada uno por grupo-departamento, las tasas utilizadas: tasa de utilizacin de recursos,
tasa de disponibilidad de equipos, tasa de funcionamiento de planta y tasa de productos sin
defectos; y los partes diarios.
Para facilitar el seguimiento, un visor ofrece en una tabla de tiempos, tasas y por ltimo, la
efectividad global calculada de la planta. Los tiempos, expresados en base decimal son
medidos por cada trabajador. Recordemos que es el recurso limitante en este momento
para la empresa.
En primer lugar aparece el tiempo de utilizacin planeado, referente al tiempo que el
trabajador correspondiente dedica a esa mquina en concreto. Este tiempo es el resultado
de penalizar las 8 h de trabajo que abarca la jornada laboral, con las paradas que vienen
impuestas desde direccin (Paro Direccin). Este Paro Direccin engloba los 30 minutos
dedicados a la limpieza diaria, nada minuciosa, del puesto de trabajo en la zona de
trefilera, las charlas formativas As el tiempo de utilizacin planeado es tratado como
aquel tiempo real en que la maquinaria podra ser utilizada:
En segundo lugar se presenta el tiempo de recursos que est definido como la jornada
laboral menos los 15 minutos de descanso, as (en base decimal):
Este tiempo es concebido como el tiempo que idealmente se podra tener a la maquinaria
produciendo.
77
En base a lo anterior, tienen calculada una primera tasa de porcentaje de utilizacin de
recursos:
El siguiente concepto considerado es el tiempo disponible que comprende aquel en que la

maquinaria est en condiciones de ser utilizada y no sufre ninguna avera, es decir no se
para por ninguna causa asignable al departamento de mantenimiento. El Paro de
Mantenimiento considerado en la actualidad, abarca cualquier situacin en la que
intervenga el personal de mantenimiento, tanto mecnico como elctrico; ya sea una puesta
a punto, un cambio de pieza o una reparacin tras producirse un fallo, incluso los ajustes
necesarios para adaptar toda la lnea productiva a la elaboracin de un producto diferente.
Es muy intuitivo entrever que si el Paro Direccin, es un tiempo que aunque resta
produccin est aceptado, es decir, es un tiempo sacrificado en aras de conseguir algo que
merece la pena segn los valores de esta empresa, algo as como un tiempo de
oportunidad siguiendo una analoga con el trmino econmico costo de oportunidad. El
paro de Mantenimiento es contrario a la voluntad de la empresa, por eso engloba todo
aquello que impide que se siga produciendo en continuidad, de ah que se incluya el paro
por el cambio de producto.
A continuacin se calcula la tasa de disponibilidad de los equipos:
100
La siguiente tasa considerada es la que concierne al paro de produccin, para lo que se
maneja el tiempo de funcionamiento, que es el resultante de sustraer, al tiempo disponible,
el Paro de Produccin, dentro del que son considerados tiempos de paro muy diferentes
entre s, el cambio de polvo lubricante por un lado y las microparadas, atranques por
otro.
78
En paralelo se calcula un tiempo ficticio en base a un tiempo mximo histrico, definido
como aqul que habra estado trabajando la mquina considerada si hubiese estado a
produccin mxima. A esa diferencia de tiempo resultante entre dicho mximo histrico y
el obtenido diariamente se le descuenta aquella cantidad de minutos con causa asignable,
entendida sta como alguno de los paros anteriormente definidos. El tiempo que resta, si lo
hubiere, ser considerado tiempo injustificado. Esto es as, en parte, por la dificultad
existente para determinar con exactitud el tiempo empleado en resolver un simple atranque
como porque realmente este tipo de paros no estn siendo tenidos en cuenta hoy da.
Puede formularse de varias maneras:
Por la forma de clculo, el tiempo de Paro injustificado, suele coincidir con el de Paro de
Produccin, ya que el segundo se est tomando como ese tiempo en el que no se produce y
no es por causa de mantenimiento, ni direccin, ni calidad. Siendo esto as, el tiempo de
funcionamiento es calculado por el sistema, no se desprende del parte diario como los
anteriores. Est as definido por decisin de la direccin, sta entiende que, de esta manera,
conocer la desviacin de su mximo histrico, que traduce como la desviacin de su
objetivo alcanzable, ya que si en un momento dado con unas condiciones determinadas se
logr alcanzar un nivel de produccin determinado, es fin del trabajo diario conseguir
proveerse de las mismas condiciones para lograr llegar a la misma situacin dada
anteriormente.
La siguiente tasa % funcionamiento est ntimamente ligada con lo anterior, definindose
para ver esa variacin con respecto al mximo considerado:
Seguidamente entra en juego la calidad del producto. En esta empresa es verdaderamente

mnimo el tiempo perdido en conseguir reconducir la produccin a material conforme a
especificaciones, ya que por una parte estn altamente cualificados en esta materia, es
decir, conocen muy bien cules son las especificaciones que se le exigen en funcin del
pas destino para el producto y, gracias a la sencillez del proceso productivo y a la
experiencia, se encuentran muy ajustados los parmetros que determinan las caractersticas
a medir, como el grosor y resistencia de la barra tras el trefilado, o la resistencia de los
79
puntos de soldadura; con lo que poseen un margen de error muy pequeo en cada
actividad. En base a seguir manteniendo esta caracterstica tan positiva es por lo que
tambin se presenta el subcaptulo 6.1 ms adelante.
Por tanto, el tiempo sin defectos es:
Y la tasa asociada:
Por ltimo, multiplicando las 4 tasas anteriores, obtiene esta empresa lo que podra
calificarse, utilizando una cierta analoga con el mtodo TPM, como su eficiencia global
de la planta:
En el visor del sistema, se tienen definidas un par de columnas mas en las que se exponen,
respectivamente, la Produccin (haciendo referencia a la cantidad en toneladas que se
produce realmente) y la Cantidad de salida, en la que se merma el valor anterior con la
cantidad de producto que resulte no conforme a especificaciones:
A partir de las tasas definidas se obtienen los grficos que servirn para mantener un
seguimiento de la implantacin y el mantenimiento del sistema y, a largo plazo, para el
conocimiento de la situacin real de la planta.
Son mltiples las formas en que se pueden crear estos grficos; en este proyecto se han
definido tres opciones por considerar que son las que ms se adaptan a la forma de
entender la planta que tienen desde dentro de la empresa. Y sin dejar de lado esta
concepcin, se hace uso de la divisin definida para el trabajo de produccin en cuatro
grandes bloques: trefilera, trefirezado, enderezado y soldadura.
Debido a que a la fecha de entrega de este proyecto no se ha puesto en marcha el Plan
Maestro de implantacin del sistema TPM, y no se han llevado a cabo cambios que
80
registren variaciones notorias no relacionadas con la demanda en los datos, se utilizan los
almacenados en su sistema, pertenecientes a ochos meses del ao 2013. Y todas las tasas
que se presentan, con las que se sacan conclusiones, han sido calculadas segn se ha
detallado anteriormente, incluida, por tanto la OEE considerada.
Para comenzar, se presenta, en la siguiente tabla, el conjunto de datos seleccionados. Cada
una de las celdas corresponde al dato de un tipo de tasa calculada para un mdulo y en un
mes determinado del ao 2013.
TREFIREZADO TREFILERA
SOLDADURA ENDEREZADO
MDULO
%UTILIZACIN
%DISPONIBILIDAD
%FUNCIONAMIENTO
%PRODUCTOS SIN
RECURSOS
EQUIPOS
PLANTA
DEFECTOS
98,76
99,57
99,38
99,45
98,55
99,75
99,21
99,74
97,87
99,12
99,31
99,1
85,81
97,99
93,55
90,43
89,63
85,16
93,04
95,05
92,74
92,29
93,04
90,51
97,23
96,86
97,25
97,99
97,99
97,14
87,65
92,67
93,28
93,67
93,64
94,77
97,71
99,8
96,55
98,63
98,6
98,91
97,35
96,62
93,04
98,02
94,26
95,26
64,66
62,39
73,71
82,86
79,51
70,24
98,22
79,65
83,97
100
100
100
88,01
30,34
92,38
97,5
93,63
98,14
100
83,41
100
94,95
100
98,55
100
100
100
99,79
99,79
99,96
100
100
99,98
100
100
100
100
100
100
100
100
99,85
100
100
100
100
100
100
MES
julio
ago
sep
oct
nov
junio
junio
julio
ago
sep
oct
nov
junio
julio
ago
sep
noct
nov
junio
julio
ago
sep
ovt
nov
Tabla 5: Tasas por mdulo y mes. (Fuente: datos reales, diseo y realizacin propio).
81
En primer lugar se propone un estudio individual para cada mdulo, presentando cada una
de las tasas calculadas. Esto va a permitir poder decidir dnde focalizar los esfuerzos segn
las necesidades que muestren cada tipo de trabajo. Multiplicando las tasas entre s se
obtiene lo que puede denominarse la eficiencia global por mdulo, muy til para saber
detectar a qu mdulo deben orientarse los mayores recursos inicialmente.
En este trabajo, como dato de partida, se ha calculado un valor promedio de cada tasa, a lo
largo del periodo de tiempo determinado, siendo perfectamente posible calcularlo con el
valor de cada tasa en el momento justo requerido. Este tipo de grfico no va a presentar
una evolucin temporal sino un dato fijo, en este caso, se tiene un promedio de lo que han
ido valiendo a lo largo del tiempo las diferentes tasas calculadas, obteniendo como
resultado los valores tabulados a continuacin:
%UTILIZACIN
%DISPONIBILIDAD
%FUNCIONAMIENTO
%PRODUCTOS
RECURSOS
EQUIPOS
PLANTA
SIN DEFECTOS
ENDEREZADO
99,24
97,41
72,23
99,92
SOLDADURA
99,06
92,61
94,08
100,00
TREFILERA
90,43
98,37
83,33
99,98
TREFIREZADO
92,78
95,76
97,29
100,00
Tabla 6: Promedio de cada tasa por mdulo. (Fuente: datos reales, diseo y realiz. propio).
Una vez que se tienen, ya pueden representarse los grficos deseados para su posterior
anlisis. El formato presentado ha sido elegido por considerarse que permite detectar
fcilmente lo que se persigue; como detalle ha de tenerse en cuenta que se ha fijado un
punto de partida del eje vertical igual para los cuatro grficos con idea de evitar caer en un
error de escalas al tomar alguna decisin.
Con este modo de anlisis se consigue conocer qu tasa obtiene menor eficiencia en cada
mdulo, es decir, para cada mdulo qu tipo de prdida de tiempo es el que ms frecuente
y con ello orientar las acciones hacia la eliminacin de dicho tiempo de trabajo.
82
TEFILERA
100,00
95,00
90,00
85,00
80,00
75,00
70,00
UTILIZACIN RECURSOS
DISPONIBILIDAD EQUIPOS
FUNCIONAMIENTO PLANTA
PRODUCTOS SIN DEFECTOS
Figura 15: Comparativa tasas mdulo Trefilera. (Diseo propio)

Lo primero que llama la atencin de la persona que mire este grfico es el pequeo valor
que toma la tasa de funcionamiento de la planta, recordando que en su definicin aparecen
causas injustificadas resulta difcil elegir medidas que consigan modificarla, lo que lleva
a plantearse la necesidad de revisar el proceso productivo, las operaciones, su orden, el
conocimiento del operario que las realiza sobre las mismas
En segundo lugar, la tasa de utilizacin de recursos sera hacia la que habra que dirigir la
atencin para conseguir incrementarla. Teniendo en cuenta que sta est calculada
basndose nicamente en el descanso reglado del personal y en los tiempos de paro
definidos por la direccin, puede concluirse de dos maneras, o bien la cantidad de paro
impuesta es innecesaria o la tasa est dentro de los lmites deseados.
Para saber si el tiempo determinado por direccin es el adecuado, habra que verificar el
tiempo que realmente se necesita emplear en una limpieza concienzuda del puesto de
trabajo y, tras esto, redefinir el valor objetivo. Si se fija en este mismo 90% actual o
similar, lleva a pensar que no se necesitan acciones para su mejora.
Este primer estudio referente al estado de la tasa de utilizacin de recursos es extensible a
todos los mdulos. Debe tomarse como accin de inicio la definicin ajustada del valor
83
que debe tomar y, con ms razn, en el proceso de implementacin del TPM y su
caracterstico mantenimiento autnomo.
En este primer anlisis se pone de manifiesto lo realmente importante que es saber en base
a qu dato se calculan estas tasas en particular y cualquier indicador en general.
TREFIREZADO
100,00
95,00
90,00
85,00
80,00
75,00
70,00
UTILIZACIN DE RECURSOS
PRODUCTOS SIN DEFECTOS
Figura 16: Comparativa tasas Trefirezado. (Diseo propio).

Este grfico revela la gran cantidad de tiempo empleado en produccin conforme en el
proceso de trefilado del alambre de mayor dimetro, el trabajo en este caso ira en una
lnea de conservacin, es decir, adems del estudio del tiempo determinado por direccin,
tal y como se ha explicado antes, debe dedicarse tiempo a comprobar cul es la forma de
operar actualmente, ya que est dando buenos resultados y, un mnimo cambio, podra
variar estos valores sustancialmente.
ste es un punto importante, no debindose caer en el error de creer que el proceso est
perfectamente determinado y conocido, porque pudiera ser que fuera el empleado actual,
que posee una gran experiencia en este puesto, el que est variando de alguna manera
apenas perceptible, la forma de trabajo reglada en base a esa experiencia adquirida. Como
ejemplo, un operario podra producir una ventaja productiva al modificar la manera de
realizar alguna tarea, tras haber descubierto un mtodo que le aporte alguna ventaja
personal, conscientemente o no; de forma que si este trabajador es sustituido y dicho
mtodo no est registrado, puede quedarse en desventaja el proceso, variando los datos de
84
forma que pueda llegarse a pensar errneamente, que la maquinaria tenga un nuevo
problema no reconocido.
ENDEREZADO
100
95
90
85
80
75
70
%UTILIZACIN RECURSOS
%DISPONOBILIDAD EQUIPOS
%FUNCIONAMIENTO PLANTA
%PRODUCTOS SON DEFECTOS
Figura 17: Comparativa tasas mdulo Enderezado. (Diseo propio).

Es realmente fcil de identificar hacia qu objetivo dirigir los esfuerzos en esta parte del
proceso, lo pone de manifiesto el bajsimo valor que toma la tasa referente al
funcionamiento de la planta. Recordemos que esta tasa ha sido definida partiendo del
tiempo de trabajo y sustrayndole los paros referentes a mantenimiento y direccin. Como
la tasa referente a la calidad del producto presenta un valor muy alto, puede concluirse que
es el tiempo determinado como injustificado o el dedicado a tareas de mantenimiento
correctivo, el que entra en juego.
En este punto debe hacerse un estudio a fondo acerca de cmo se est trabajando para
detectar qu est fallando.
85
SOLDADURA
100,00
95,00
90,00
85,00
80,00
75,00
70,00
1
UTILIZACIN RECURSOS
PRODUCTO SIN DEFECTOS
Figura 18: Comparativa tasas mdulo Soldadura. (Diseo propio).

Este ltimo mdulo presenta altos valores para cada una de sus tasas, as que en principio
debiera valer con los estudios del tiempo de paro decidido por la direccin y el estudio de
la forma de llevar a cabo este proceso
86
En segundo lugar, se propone enfrentar los mdulos entre s en funcin de una misma tasa;
se han tomado los valores de la primera tabla presentada. Con esto se consiguen dos
visiones, por un lado cmo evoluciona la variacin de cada mdulo con respecto a una tasa
a lo largo del tiempo y, en segundo lugar, en comparacin con el resto de mdulos.
Estos grficos podran denominarse de tendencia. Si la forma anterior de tratar los datos
resulta ms que conveniente para diagnosticar las primeras acciones a aplicar o, ms bien,
en qu lnea guiar el estudio necesario previo, esta forma es muy completa para realizar un
seguimiento continuo a lo largo del tiempo. Primeramente, para comprobar que las
acciones que se vayan aplicando realmente funcionan, siguiendo de cerca su evolucin y,
en segundo lugar, una vez que finalice el proceso de implantacin del nuevo sistema,
servir de ayuda en el seguimiento del mantenimiento de ste.
% UTILIZACIN DE RECURSOS
105
100
95
90
85
80
75
1
ENDEREZADO
3
TREFILERA
4
TREFIREZADO
6
SOLDADURA
Figura 19: Tasa utilizacin de recursos. (Diseo propio).
87
%DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS
101
99
97
95
93
91
89
87
ENDEREZADO
SOLDADURA
TREFILERA
TREFIREZADO
Figura 20: Tasa disponibilidad de equipos. (Diseo propio).
% PRODUCTOS SIN DEFECTOS

100,05
100
99,95
99,9
99,85
99,8
99,75
99,7
1
ENDEREZADO
3
SOLDADURA
4
TREFILERA
6
TREFIREZADO
Figura 21: Tasa producto sin defectos. (Diseo propio).
88
% FUNCIONAMIENTO PLANTA
120
100
80
60
40
20
0
1
ENDEREZADO
3
TREFILERA
4
TREFIREZADO
6
SOLDADURA
Figura 22: Tasa funcionamiento planta. (Diseo propio).

De un rpido vistazo se extrae que el rea donde existen menos paros y por ello tiene una
mayor efectividad es el de calidad. Ya se ha comentado el trabajo empleado por la empresa
en conseguir certificaciones de calidad para su producto terminado. Un porcentaje
prcticamente del 100% en esta grfica no implica simplemente producto terminado
conforme a especificaciones, sino que de la totalidad de los productos terminados,
prcticamente el 100% son conformes. Es decir, apenas se dan por no vlidas mallas ya
terminadas
Por ltimo, se muestra un grfico que recoge la OEE de cada mdulo y la de la planta que
ha sido obtenida en esta ocasin, mediante el producto de la efectividad de cada mdulo:
89
A continuacin se presentan los datos utilizados tabulados:
ENDEREZADO
AGOST
SEP
OCT
NOV
DIC
ENERO
FEB
MAR
SOLDADURA
AGOST
SEP
OCT
NOV
DIC
ENERO
FEB
MAR
64,19
72,88
83,93
84,69
89,13
91,25
91,59
88,05
TREFILERIA
AGOST
SEP
OCT
NOV
DIC
ENERO
FEB
MAR
70,54
77,75
62,91
84,61
79,22
82,92
79,48
57,77
85,04
81,6
79,85
82,99
85,78
87,35
87,83
85,29
TREFIREZADO
AGOST
SEP
OCT
NOV
DIC
ENERO
FEB
MAR
79,31
81,43
85,41
67,25
87,59
81,15
84,97
76,85
Tabla 7: OEE de cada mdulo. (Fuente: diseo y realizacin propio).
90
100
95
90
85
80
75
70
65
60
55
ENDEREZADO
TREFILERIA
SOLDADURA
TREFIREZADO
PLANTA
Figura 23: OEE de cada mdulo y general de la planta. (Diseo propio).

Puesto que la eficiencia global es obtenida mediante la composicin con las eficiencias de
cada mdulo, puede traducirse literalmente al plano geomtrico, ya que la lnea obtenida
para la planta es el resultado de la suma del resto de lneas representadas. De forma que
presentar mnimos all donde los valores superpuestos sean menores, y esto ser a causa
de que o bien existe una lnea que tire hacia abajo, interpretable como que se mdulo
present un problema en ese momento marcado. Si se repitiese en el tiempo, dara pie a
pensar que ese mdulo es el que merma el resto de la efectividad de la planta. Para poder
analizar con mayor profundidad este caso y saber de qu tipo o en qu rea se dio la
contrariedad, habra que mirar en los grficos anteriores. O bien, aunque no exista un pico
resaltable el cmputo total s lo tenga, esta situacin ser indicador de que en ese momento
la planta en general baj su eficiencia; habra que realizar un estudio del motivo.
Un valor aadido y fcilmente detectable visualmente es la continuidad en el tiempo del
valor de cada tasa, es decir, que stas cambien bruscamente deber ser estudiado con
detenimiento ya que representan un comportamiento distinto para cada momento, algo que
91
contrasta mucho con la forma de proceder en esta planta en particular, por poseer un
proceso muy sencillo y estudiado, y por ello con muy pocas variaciones.
La ventaja del uso de indicadores, reside en que, estando stos bien definidos, aportan de
una manera clara, un dato con el que poder realizar valoraciones sobre lo medido. Se
propone el uso de los siguientes indicadores, por lo tiles que pueden estos ser en este
caso, en el que no se est teniendo en cuenta los tiempo dedicados al mantenimiento de la
maquinaria.
MTTR (Mean Time To Restoration): media aritmtica de los tiempos hasta la

recuperacin (tiempo entre el fallo y su vuelta al estado de disponibilidad).
MTBF (Mean Operating Time Between Failures): Media aritmtica de los tiempos
de funcionamiento entre fallos.
92
7. MEJORAS ADICIONALES.
En el desarrollo del presente proyecto, ha sido ms que necesario conocer la planta
industrial y su forma de operar en conjunto, por lo que se han detectado aspectos que, an
no teniendo que ver directamente con el ncleo de este trabajo, s son puntos ubicados
entre los lmites de lo que atae al TPM y lo que no.
En este contexto, se han advertido lo que podran denominarse irregularidades, debidas,
en la mayora de los casos, a la puesta en prctica de conceptos segn modos de trabajo
particulares de esta empresa, sin tener en cuenta normalizaciones o cdigos y pautas
estipuladas; y en otros, por no haber sabido actualizar el modus operandi, habiendo ste
quedado obsoleto.
Si bien es lgica y beneficiosa la adaptacin de las formas de gestin y trabajo a cada
empresa especfica, no debe llevarse a cabo obviando la continua evolucin en cuanto a
normativa y tecnologa. Es por esto, y sin nimo de reestructurar por completo todos los
procedimientos empleados, que se han querido proponer algunas mejoras, sin establecerse
como nicas opciones en cuanto a las vas posibles de avance y evolucin. Estas medidas,
aunque no formen parte del programa TPM, realmente lo complementan, adems de
aportar beneficios en otras reas, contribuyendo a aumentar la productividad y rendimiento
de la planta y, con esto, a incrementar su competitividad. Estas medidas se desarrollan en
los siguientes tres subcaptulos que se resumen a continuacin.
En un primer subcaptulo se trata el procedimiento llevado a cabo al cambiar el tipo de
producto a fabricar. Se propone una normalizacin de ste y se detallan las ventajas
obtenidas; como por ejemplo, la disminucin del tiempo empleado.
En el siguiente apartado se presenta un nuevo formato del Parte de Trabajo Diario, que
conseguira eliminar prcticamente, uno de los problemas comentados en captulos
anteriores: el error en la medicin del tiempo empleado en cada actividad por parte de cada
operario, ya que el empleado en este momento, se completa asumiendo un margen de error
excesivo.
Y en el tercer subcaptulo se define la que posiblemente sea la medida de mayor necesidad
de esta empresa, para optimizar sus recursos en materia de mantenimiento. Se trata del uso
de un sistema informtico para la gestin del mantenimiento (GMAO).
93
7.1.
PLANIFICACIN DEL CAMBIO DE PRODUCTO.
Como se ha mencionado en la presentacin de la empresa, sta oferta una amplia gama de

productos relativos a la malla electro soldada. Con ello consigue ofrecer un producto
ideado en funcin de las necesidades especficas del cliente, sin dejar a un lado las
especificaciones referentes a las calidades impuestas por las diferentes organizaciones
segn el pas de destino; lo que le confiere una ventaja competitiva realmente valiosa en
este sector del mercado. La particularizacin del producto se traduce, a pie de planta, en el
cambio de unos determinados parmetros en la maquinaria a lo largo de toda la lnea
productiva al inicio de la fabricacin.
Fcil es entender que son varias y diversas las acciones que han de realizarse y realmente
importante la verificacin de que todas hayan sido llevadas a cabo antes de comenzar de
nuevo la produccin. Con el deseo de simplificar esta labor, evitando errores producidos
por desconocimiento o mala organizacin, y con el fin de minimizar el tiempo de ejecucin
para que esta ventaja real no se vea mermada por este costo aadido, se propone reglar
estas tareas.
Para esto se ha generado un documento, que si bien es comn en cuanto a diseo se ha
particularizado para cada tipo de producto diferente, recogiendo previamente la
informacin de la que ya dispona el departamento de produccin y completndola de la
forma ms conveniente posible. Para el desarrollo del modelo se ha elegido una lista tipo
chek-list, trmino traducible literalmente como lista de comprobacin o verificacin;
por ser un modelo que posee las caractersticas necesarias para recoger todas las pequeas
acciones que han de desarrollarse de una forma cmoda y sencilla.
Este documento est encabezado por la identificacin del producto al que hace referencia
el cambio. A continuacin se recogen todas las acciones que se debern ir efectuando,
haciendo un recorrido desde el inicio de la lnea productiva, entrada del alambrn, hasta el
final de la misma, salida de la malla embalada y lista para enviar al cliente.
A la derecha de cada accin aparece, primeramente el valor definido que debe tomar el
parmetro sealado, y en segundo lugar, se encuentra la casilla que deber ser marcada por
el operador tras modificar y/o validar que se encuentra como debe. ste punto es el que
deja constancia, bajo la responsabilidad del operario, de que dicha tarea est verificada.
94
Adicionalmente, la delegacin de la responsabilidad de la ejecucin del cambio, mediante
la auto-verificacin, constituir un efecto motivador para el operario (job enichment, segn
Herzberg).
Por ltimo, el documento no dispone de espacios en el que el trabajador pueda escribir
acerca del proceso, ya que solo se trata de verificar que todas las tareas se han llevado a
cabo correctamente.
95
NUEVO PRODUCTO
Q 188 A
AJUSTE ANCHO REJILLA DEVANADORA

VERIFICAMOS LA PANTALLA DE SOLDADURA CON EL NUEVO PEDIDO.
CONTROL
PANTALLA SOLDADURA:
DIMETROS
OK
6--6
PAOS PAQUETES
50
N DE TRANSVERSALES
40
POLLOS DE TRABAJO
16
VLVULAS
O.K
PASO ETIQUETADO
32
AVANCE CORRECCIN
MANMETRO DE PRESIN: VIGA SOLDADORA
REVISADO
1,001
5
ALTURA VIGA SOLDADORA
62,3
CAMBIO ROLLO DE ETIQUETAS Y AJUSTE
O.K
CAMBIO ROLLO IMPRESORA SEGN PAIS
O.K
PANTALLA ATADORA:
N DE VUELTAS POR ATADO
N DE ATADOS
PANTALLA APILADOR:
N DE PAQUETES APILADOS
MUESTRAS PARA CALIDAD
3
O.K
96
Al tratar de definir las acciones llevadas a cabo por los operarios englobadas en el
mantenimiento autnomo se han llegado a otras que sin formar parte de dicho bloque
porque no se realizan de manera peridica ni con el fin de mantener el equipo, s son
incorporaciones a las actividad diaria del operario, as, dos de ellas se introducen en este
punto por llevarse a cabo cuando es necesario reajustar la lnea de produccin al cambiar el
producto. stas son, marcadas en el apartado de mantenimiento autnomo, el cambio de
ancho de rejilla en el cesto de la devanadora y el cambio de cassette. Para ambas se han
diseado un par de tarjetas con el mismo diseo OPL, que se muestran a continuacin:
ONE POINT LESSON

LNEA
ACCIN
CAMBIO DEL ANCHO DE REJILLA
MQUINA
NMERO OPERARIOS
ORDEN
ACCIN
QUITAR TUERCA
AJUSTAR ANCHO RENDIJA
3
4
1
4
APRETAR TUERCA
GIRAR Y EMPUJAR LENGETA
LENGETA PARALELA AL APOYO
APRETAR TUERCA
QUITAR TUERCA
M10
M10
97
ONE POINT LESSON

LNEA
NMERO
OPERARIOS
ACCIN
CAMBIO CASSETTE
MQUINA
2
3
2
ORDEN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
ACCION
PARO MAQUINARIA
VACIAR CASETE
- EXTRACCIN HILO
DESCONEXIN CIRCUITO HIDRULICO
32
EXTRACCIN TORNILLOS M18 (4 PCS)
COGER LLAVE HEXAGONAL
COLOCACIN ESLINGAS ALREDEDOR DE LA PIEZA

ENGANCHE ESLINGAS AL PUENTE GRA
EXTRACCIN CASSETTE
LIBERAR PUENTE GRA
COLOCACIN ESLINGAS NUEVO CASSETTE
ENGANCHE ESLINGAS AL PUENTE GRA
3
1
COLOCACIN NUEVO CASSETTE EN POSICIN

FIJACIN TORNILLOS
M18 (4PCS)
CONEXIN CIRCUITO HIDRULICO
98
7.2.
NUEVO PARTE DE TRABAJO.
Tal y como se ha descrito en la introduccin del presente captulo, se propone un nuevo

formato que sustituya al actual parte de trabajo diario. Para su desarrollo se han tenido en
cuenta, fundamentalmente, los siguientes aspectos:
Se ha comentado que existe un problema en la veracidad de la toma de datos en cuanto a la
cantidad de tiempo empleado en cada tarea y es manifiesta la importancia de esto en el
sistema de gestin TPM, ya que por un lado, un tiempo bien medido5 permite conocer
los tiempos perdidos, con objeto de conseguir un buen clculo de las tasas definidas y, por
ltimo, de la efectividad global de la planta, punto central en todo el desarrollo del sistema
TPM. Por consiguiente, cuanto menor sea el error cometido en la toma de datos, mejores 6
sern los anlisis derivados de su estudio con lo que se podrn tomar decisiones ms
certeras o, visto de otra forma, los resultados previstos para las decisiones barajadas sern
ms cercanos a la realidad.
Por otro lado, ser capaces de cuantificar en trminos temporales cada tarea a realizar,
incluidas en la medida de lo posible, las de mantenimiento, confiere conocimientos
realmente tiles a la persona encargada de planificar y programar las tareas.
Esta medida hace uso y, a la vez, sirve de complemento de la decisin tomada por la
empresa, que ya era consciente de esta deficiencia existente en la toma de datos
temporales, de ubicar relojes de lectura digital en los puestos de trabajo.
Para llevar a cabo el cambio de documento de una manera satisfactoria es necesario, para
evitar el rechazo al cambio, que se presente el nuevo formato en una reunin previa con el
personal que va a utilizarlo, explicando la forma de rellenarlo y haciendo hincapi en el
motivo de dicho cambio y sus beneficios.
Previo a este punto ser necesario haber adaptado la toma de datos para su posterior
tratamiento y generacin de informacin til: velocidades, grficos seguimiento TPM,
cuadro de mantenimiento...
La expresin tiempo bien medido hace referencia a una toma de datos real que deba asumir el mnimo
rango de error posible.

6
La bondad de dichos anlisis no se refiere a que estn mejor realizados, sino a su fiabilidad.
99
Se han desarrollado tres modelos, ya que la franja horaria es base principal en ste y
cambia segn el turno en el que se utilice. A continuacin se presenta y explica el referente
al turno de maana.
100
PARTE PRODUCCIN DIARIA
OPERARIO
FECHA
06H00
TURNO
PRODUCCIN
P. DIRECCIN
MQUINA
PRODUCTO
LOGOTIPO
EMPRESA
MAANA
P. MANTENIMIENTOP. CALIDAD
COMENTARIO
06H15
06H30
06H45
07H00
07H15
07H30
07H45
08H00
08H15
08H30
8H45
09H00
9H15
09H30
9H45
10H00
10H15
10H30
10H45
11H00
11H15
11H30
11H45
12H00
12H15
12H30
12H45
13H00
13H15
13H30
13H45
14H00
T1 = 480 - P. DIRECCIN
T2 = PRODUCTO CONFORME x T. PTIMO
OEE = T2 / T1
TOTAL
CONFORME
101
El formato presentado consta de las siguientes partes:
En la esquina superior derecha estara ubicado el logo de la empresa que se obvia

por expreso deseo de sta. Y a su izquierda la informacin que contextualiza e
identifica el resto de datos que sean anotados.
En la parte central se encuentra primero, una tabla en la que la primera columna

est dividida en franjas horarias de 15 minutos, a continuacin cuatro columnas
para indicar a qu se le est dedicando el tiempo y por ltimo una columna de
observaciones.
Tras considerar la forma de definir los tipos de paros en orden al clculo de las
tasas, se concluye que ser mucho ms til, redefinir los tipos de prdidas
temporales y ubicarlos en estos grupos ya definidos y aprehendidos, que variar
todos los conceptos y empezar de cero.
As el tiempo de produccin ser nicamente aqul en el que la mquina trabaje con
normalidad excluyendo incluso microparadas y atranques.
Como paro direccin seguir tenindose en cuenta aquel tiempo ordenado desde el
jefe de produccin o el gerente, incluyndose el descanso de media maana y las
actividades formativas.
De acuerdo con la decisin tomada de interferir lo menos posible en el sistema ya
existente, se incluir en paro mantenimiento todos los paros no asignables a
ninguna de las otras tres opciones posibles.
La ltima columna de la derecha resultar de gran utilidad en este punto, ya que en
ella podr y de hecho, deber hacerse mencin de la naturaleza del paro, tipo de
mantenimiento: si es elctrico o mecnico, correctivo o preventivo, si se necesita
algn repuesto de pieza nuevo o reparacin de la que se est utilizando. Tambin
abarcar los tiempos de arranque y paradas, del empleado en realizar los cambios
pertinentes al cambiar el tipo de producto a fabricar, etc.
102
Por ltimo paro calidad, albergar aquel tiempo empleado en la modificacin de
ciertos valores tras la deteccin de que el producto saliente no lo haga con las
caractersticas requeridas.
A continuacin se sita una nueva tabla en la que se determina la cantidad de

producto fabricado en la/s mquina/s utilizadas y la cantidad de producto conforme
a la calidad requerida, para que exista la opcin de cambiar de mquina a lo largo
de la jornada laboral, sin necesidad de variar de documento.
Aunque pueda parecer un aadido extrao, se da debido a que en el momento
actual, la fbrica posee ms lneas de produccin de las necesarias para satisfacer la
demanda, de forma que cuando una mquina entra en parada por fallo, el operario
generalmente cambia de mquina. Si bien, est tenido en cuenta de cara a los
indicadores de produccin, puesto que el sistema de toma de datos informtico deja
de funcionar para ese puesto de trabajo y comienza en el siguiente, no se
contabiliza de ningn modo de cara al tiempo empleado en la reparacin de dicha
avera. Del mismo modo ocurre con paradas programadas dedicadas al
mantenimiento preventivo o predictivo.
De esto se deduce que los indicadores actuales de los que disponen para
contabilizar el tiempo total de paro por mantenimiento no sean reales. Para corregir
esto habra que rellenar, como paro mantenimiento, los partes necesarios referentes
a los turnos en los que no pudiera utilizarse la maquinaria en cuestin. Debido a lo
tedioso de esta tarea y a la disponibilidad del sistema informtico de medicin de
tiempo en tiempo real, se propone aadir como medida la no interrupcin del
contador del puesto de trabajo dado de baja y el tratamiento del tiempo medido
como corresponde.
Por ltimo, en la esquina inferior izquierda aparece un cuadro resumen en el que

con un sencillo clculo se obtienen las tasas definidas por el sistema TPM y la
OEE, con la particularidad de que stas se refieren al empleado en cuestin.
103
T1 corresponde al tiempo de carga, de manera que se calcula como
8hx60min=480min a los que se le restan todo el tiempo de paro asignado desde
direccin:
T2 se refiere al tiempo vlido de operacin, que como ya se dijo, corresponde al
empleado en fabricar la cantidad de producto conforme a especificaciones, a su
velocidad ideal:
Ha de tenerse en cuenta que, en funcin del producto que se est considerando:

barras, paos, etc., deber ser expresada esa cantidad de producto conforme, por
ejemplo si se trata de paos, es decir, mallas terminadas; el numerador recoger el
nmero de paos conforme a especificaciones y la velocidad estar expresada en
mallas/min.
Para el clculo de esta velocidad ptima o ideal de produccin, se han empleado los
valores registrados por el sistema informtico de toma de datos, tomando el tiempo
mnimo histrico en condiciones de operacin adecuadas.
Para facilitar la labor del operario en el clculo de este parmetro T2, se ha decido
colocar, en cada puesto de trabajo, una tabla que recoja los tiempos ptimos en la
elaboracin de cada tipo de producto, la mquina y el producto en cuestin.
El clculo utilizado para obtener este tiempo ptimo es el siguiente:
104
Para esta tarea se han tomado los datos directamente del sistema. A continuacin,
se presenta una tabla ejemplo para varios productos.
TREFIREZADO
PRODUCTO
BL8
BT8
BT8-2,40
BL10
BT10
BL12
BT12
BT12-2,30
BT8
BT8-AL
BL10
BT10
BT10-2,40
MQUINA
VELOCIDAD (m/s)
N BARRAS PAQUETE
LONGITUD DE CADA BARRA
TIEMPO (MIN)
T11
T11
T11
T10
T10
T9
T9
T9
T8
T8
T7
T7
T7
4,8
4,7
4,8
4,4
4,4
2,8
3
2,8
5
4,7
3,8
3,8
3,8
1100
1200
1000
750
900
550
700
500
1200
1200
750
900
900
6
2,2
2,4
6
2,2
6
2,2
2,3
2,2
2,3
6
2,2
2,4
22,92
9,36
8,33
17,05
7,50
19,64
8,56
6,85
8,80
9,79
19,74
8,68
9,47
Tabla 8: Tiempo ptimo productos trefirezado (Fuente: datos reales, diseo y realizacin
propio).
Mquina
Producto
T. ptimo
T11
T11
T11
T10
T10
T9
BL8
BT8
BT8-2,40
BL10
BT10
BL12
22,92
9,36
8,33
17,05
7,50
19,64
Tabla 9: Tabla ubicada en el puesto de trabajo. (Fuente: datos reales, diseo y realizacin
propio)
Ha de tenerse en cuenta que, si se diese el caso, de que un operario, en un turno de trabajo,
cambiara de tipo de producto a fabricar, debera utilizar un parte nuevo an en el caso en
que no cambiase de puesto de trabajo, ya que este ltimo parmetro, T2, est directamente
vinculado con la velocidad de trabajo y sta, con el tipo de producto.
105
En un futuro, con una configuracin adecuada del sistema de lectura en tiempo real del que
ya se dispone en la empresa, el parte de trabajo diario quedar relegado nicamente, a la
toma de informacin relativa a las causas de paro, sobre todo de mantenimiento, pero los
datos temporales sern procesados directamente por este sistema, con el ahorro de tiempo,
costo y error asociados.
106
7.3.
GMAO
Conscientes de que la informacin requerida por cualquier departamento de mantenimiento

abarca ms all que la referente a la accin reparadora de una mquina tras un fallo, se
estar de acuerdo en que a diario este departamento se encuentra con grandes
inconvenientes debido al gran volumen de datos que maneja, que le dificultan y pueden
llegar a imposibilitar llevar a cabo su tarea, si no cuenta con algn mtodo o manera ms o
menos eficiente de gestionarla.
Si a esto se le aade la inexistencia a lo largo del tiempo, de una regulacin que
determinase la informacin bsica necesaria y su tratamiento, es tpico que las empresas,
en general, no tengan una informacin clara y detallada de qu actividades son necesarias,
cules se han realizado, cules estn en proceso, quin debe llevarlas a cabo etc. Adems
de no contar con una relacin exhaustiva de recambios, proveedores, plazos de
aprovisionamiento, etc., o un conocimiento real acerca de los costos que lleva aparejados
cualquier accin en este rea, como por ejemplo, las acciones de mantenimiento
preventivo, si es que existen como tal.
En la empresa que se trata no se posee un sistema ntegro especfico a tal fin, sino un
mdulo adaptado de su Sistema de Planificacin de Recursos o ERP (Enterprise Resource
Planning) que utiliza para la gestin completa de la empresa. Aunque esto pudo parecer de
lo ms beneficioso en el momento de la decisin y sirva de ayuda, puesto que ofrece
realizar bsquedas con filtros determinados y es una gran base de datos de fallos y fechas,
muy tiles; se hace patente en el quehacer diario, que resulta insuficiente e ineficiente
adems de las mltiples limitaciones que presenta. Por un lado no se aprovecha toda la
informacin que se recoge diariamente, por no ser ni almacenada ni tratada correctamente;
por otra parte es una herramienta que no resulta cmoda a los empleados que debieran
utilizarla, tanto por el diseo como por el poco inters que muestran en su manejo, fruto de
la creencia, debida al desconocimiento, de que es una herramienta no muy necesaria.
Es a esto a lo que se refiere este proyecto en este captulo, a la necesidad latente y
descubierta, al estar trabajando sobre el TPM, de un sistema de gestin en exclusiva para el
departamento de mantenimiento que le d entidad propia y la importancia que realmente
tiene dentro de esta empresa, permitindole adems la interrelacin con el resto de reas de
107
trabajo. De manera que se informa acerca de dicha necesidad y se propone hacerse con un
programa informtico de Gestin del Mantenimiento Asistido por Ordenador (GMAO).
stos ofrecen ayuda para tareas como planificacin, actualizacin y seguimiento de las
rdenes de trabajo. Ofreciendo un control de incidencia, averas, etc., formando un
historial de cada mquina o equipo de la acciones tomadas; programando las revisiones y
tareas de mantenimiento preventivo; llevando un control del stock de repuestos y
recambios, alertando en el momento de generar una solicitud de compra, e incluso,
generando estadsticas actualizadas, para un fcil seguimiento por parte del personal.
Esta medida deber ser considerada como una necesidad troncal, en paralelo a la
implantacin del sistema TPM, ya que de poco servir emplear grandes esfuerzos en lo
segundo si no se tiene un buen sistema que lo rija, resultarn realmente arduas las tareas de
seguimiento y realimentacin del proceso una vez finalizada la fase inicial y ya se vaticina,
que no ser posible sacar el mximo provecho al nuevo mtodo.
En este trabajo no se pretende disear el programa necesario en su totalidad, sino marcar
unas pautas y definir unas caractersticas fundamentales y otras que aadiran valor, como
ayuda en la eleccin del mejor sistema.
El mdulo definido por esta empresa, est clasificado segn se recoja informacin relativa
al mantenimiento correctivo, preventivo o conductivo7. Para el primero se van
almacenando las acciones llevadas a cabo y con ello se alimenta la base de datos. Se ha
detectado una falta de fiabilidad en los valores de tiempos cargados en el sistema, ya que,
en la mayora de los casos, no se trata de resultados de su cronometraje, sino de una simple
estimacin subjetiva. Adems la descripcin de las acciones no et hecha conforme a un
catlogo establecido, sino de forma subjetiva.
Para el mantenimiento preventivo, se tiene una planificacin dividida en mantenimiento
mecnico y elctrico, creada por los responsables de las dos reas basndose en su
experiencia y opinin personal que aunque amplia y complementaria no debera nunca
sustituir en este cometido la informacin que se recoja de los datos histricos acerca de la
7
Mantenimiento conductivo: Definicin interna usada por la empresa, entendido como aquellas
acciones definidas por costumbre y/o tctica, tales como las inspecciones, controles y lectura y
anotacin de parmetros. Es decir, se trata de determinadas acciones de mantenimiento
preventivo, que la empresa clasifica bajo esta denominacin particular.
108
periodicidad del tipo de fallo, sus causas y sntomas, incluso de un estudio RCM8. Al estar
gestionada por ellos mismos, no es un plan seguido a diario, sino es considerado ms bien,
como una gua acerca de las tareas que se deberan ir haciendo y cundo aproximadamente;
para entenderlo, est concebido como una planificacin aproximada del mantenimiento de
algunos elementos; esto da lugar a que el sistema considere tareas en curso durante un
periodo de tiempo amplio. Adems cuando son cerradas no se introduce la informacin que
debiera de una forma consciente y para un uso futuro. Con respecto a la carga de los
tiempos de intervencin, tambin, en este caso, surge el mismo problema de falta de
precisin, ya descrito para el mantenimiento correctivo.
En cuanto al tipo de mantenimiento que la empresa define como conductivo, une, a las
mismas deficiencias descritas para los otros tipos de mantenimiento, la falta de registro
sistemtico.
La base de datos utilizada fue estructurada por los propios responsables de mantenimiento
sin haber recibido previamente, al menos, una breve pero correcta formacin.
Adems se organiza como estructura plana, es decir, todos los elementos, la maquinaria,
sus componentes y repuestos estn al mismo nivel con lo que existen numerosos elementos
pero sin que el sistema detecte una relacin entre ellos, concibindolos como tems
independientes. Lo que imposibilita una adecuada gestin de stos.
Adems de lo anteriormente expuesto, como faltas notorias actuales se tienen:
- Inexistencia de base de datos de operarios, ni proveedores.
- Ausencia de un enlace directo al almacn de repuestos, ni posibilidad de conocer cul es
el nivel de stock real.
- No se han definido las necesidades ni puntos de pedido desde este departamento.
- No se generan rdenes de Trabajo propiamente dichas, ya que no engloban toda la
informacin que las define. Ni se asocian a tareas o acciones registradas en el sistema.
- No se tiene un control de costos exhaustivo.
- Falta de formacin de empleados en el uso de sistemas informticos.
RCM o mantenimiento centrado en la fiabilidad: mtodo de amplia utilizacin que permite

determinar convenientemente las necesidades de mantenimiento de cualquier tipo de activo
fsico en su entorno de operacin (Moubray, 1997)
109
En primer lugar, para poder almacenar y tratar la informacin en un sistema informtico es
una necesidad bsica y fundamental la codificacin y disposicin correcta de sta. Para
esto se propone la reestructuracin de la base de datos existente, mediante la codificacin
de todos y cada uno de los tems que se incluyan. Sera interesante, utilizar algn dgito
caracterstico para diferenciar por grupos las mquinas, elementos, subconjuntos,
repuestos.
Y para la organizacin de toda esta informacin se sugiere utilizar una estructuracin en
forma de rbol de manera que cada mquina tuviera un elemento inicial y a partir de l
fueran desglosndose sus componentes estructurales o funcionales y stos, a su vez, en los
elementos que lo conformen.
De cada elemento codificado habra que tener una ficha de informacin bsica que lo
defina as para cada elemento funcional debera tenerse, como mnimo: nombre y cdigo,
mquina a la que pertenece y lnea de produccin, fecha de colocacin por primera vez,
tipo de fallos sufridos, reparaciones y fecha de cada intervencin; incluso causa y sntoma
por el que se detect.
Adems podra ampliarse esta base existente incluyendo datos tales como nmero de
unidades en stock, localizacin en el almacn, proveedor, plazo de aprovisionamiento,
coste, punto de pedido
De la misma manera sera necesario incluir una base de datos de los operarios de dicho
departamento, con una ficha para cada uno de ellos, en los que se incluya datos tanto
personales: nombre, direccin, e-mail; como profesionales: si est destinado a un tipo de
mquina en particular o est especializado en algn sector en particular. Adems y gracias
a la gestin de las rdenes de trabajo quedar constancia de los trabajos realizados por
dicho operario. Informacin til incluso en cuanto a realizar anlisis econmicos.
El segundo de los puntos ms importantes y que originar la diferencia ms notoria en la
planta ser la creacin de las rdenes de Trabajo conjuncin de toda la informacin
referente a una actividad de mantenimiento determinada. Ser generada cada vez que deba
llevarse a cabo alguna actuacin, haya sido sta planificada o no y ello permitir llevar un
control de las tareas completo y actualizado.
110
Un tercer punto, de vital importancia para que se pueda sacar provecho real y ptimo del
uso del programa que pretende ser implantado es dar un correcto y adecuado tratamiento a
los datos que ya existen en el mdulo actual y a los que se aadan acerca de fallos. stos
debern codificarse igualmente, definirse completamente, indicar el tiempo de reparacin,
las piezas empleadas a tal fin, tanto reparaciones como sustituciones por otras nuevas, la
fecha en que se produjo, de cara a la obtencin de una relacin cronolgica de stos, las
OT generadashasta las llamadas al servicio tcnico.
Puede llegarse ms all de un simple anlisis temporal o informativo acerca de todos los
tipos de fallos y sus resoluciones, permitiendo conocer las causas y sntomas de cada fallo
en cada elemento, que unido a la frecuencia con la que se repita cada uno en particular
permite definir el grado de criticidad de dicho fallo en cuestin. Adems, claro est, de
registrar cul es la solucin tomada para su reparacin o incluso para evitarlo, de manera,
que podr ser tenido en cuenta dentro del programa de mejora del mantenimiento, y con
ello buscar alternativas de menor coste o que modifique cualquier otro parmetro
influyente.
Estos programas informticos para la gestin del mantenimiento presentan como ventaja la
capacidad de hacer bsquedas utilizando mltiples filtros, por citar un ejemplo y algunas
de sus ganancias: una mquina, lo que nos aportara relacin de todos los componentes, su
stock, sus averas, cunto tiempo se ha tardado en repararlas, qu persona se encargo de
cada avera, los diferentes fabricantes que la hayan provisto
Se entiende que puede obtenerse informacin de lo ms variopinta y realizarse estudios
desde numerosos enfoques. Siendo as, puede trabajarse en un plan de mantenimiento
preventivo mucho ms certero y cercano a lo que realmente ocurre en la planta y por otra
parte aportar valores de costos con los que generar anlisis econmicos, que actualmente
no se llevan a cabo (desde el punto de vista del mantenimiento, ya que no analizan costes
ninguno). As puede estudiarse cuantas veces se cambia una pieza determinada durante un
tiempo considerado, conocer su impacto econmico si se produce el fallo, es decir, poder
decidir en base a unos datos reales, entre polticas de mantenimiento diferentes como por
ejemplo, esperar al fallo para sustituir el elemento o antes de que tal evento ocurra. Y
elegir o disear polticas econmicas adecuadas a sus necesidades. A parte de ser capaces
de imputar el coste de la mano de obra del personal de mantenimiento, sus recursos fsico,
111
el tiempo empleado etc. A un fallo determinado. Y poder realizar una previsin de gastos
muy cercana a la necesidad real que vaya a vivirse.
Se recomienda explotar el sistema que tiene implantado de toma de datos en tiempo real, y
no solo enfocar su uso hacia la produccin sino tambin hacia la gestin del mantenimiento
y beneficiarse de ello. Como idea inicial podran relacionarse ambos programas en cuanto
a los tiempos, cuando una mquina parase, el sistema recogera esta informacin tanto si la
parada es debido a un fallo, como si es por parada definida de produccin al finalizar un
turno aunque registrando el motivo. De forma que si es por el segundo, se conseguira
llevar un control de tiempo de produccin en el programa de mantenimiento til a parte de
dotar de otro punto de unin entre ambas reas, y si es por el primer motivo, se registre el
tiempo que realmente est disponible o indisponible cada mquina, su motivo etc. Esto
beneficia al TPM en s mismo como a la administracin del mantenimiento de manera
interna.
En conclusin, que esta empresa se dote de un sistema de este tipo es imprescindible tanto
para poder implantar con xito el mtodo TPM, como para avanzar en su evolucin hacia
la excelencia, ya que se presenta, en grandes rasgos, como un til con las siguientes
caractersticas:
Herramienta planificacin estratgica. Tanto en polticas de mantenimiento como

econmicas.
Planificacin operativa. Una vez elegida la mejor poltica de mantenimiento para

cada tipo de elemento funcional a mantener.
Ciclo de mejora continua: mayor tiempo para la prevencin del mantenimiento. Al

ser tomada gran carga de trabajo por el sistema, los responsables de mantenimiento
tendrn mayor libertad para ellos mismo, o quienes designen dedicar tiempo a la
bsqueda de mejoras, que eviten todas las acciones de mantenimiento posibles.
Integracin en la organizacin general de la planta. Este programa permitir que el

mantenimiento se entienda como influencia directa en la produccin, en el
producto final.
112
Predicciones generales para la planta. Gracias a todo lo citado, desde este

departamento podr ayudarse en la prediccin de ritmo productivo de sta,
adelantndose a las necesidades de mantenimiento que vayan a ocurrir
inexorablemente.
113
8. CONCLUSIONES.
En el Plan Maestro diseado para la implantacin de TPM, se han aprovechado los

puntos de la filosofa de la produccin de la empresa, que tenan similitudes con los
de TPM. de esta forma se ha facilitado la integracin de la nueva metodologa.
No obstante lo indicado en el punto anterior, y aunque en el anlisis del sistema

productivo actual (antes de TPM), se han usado las tasas e indicadores de que
dispone la empresa (similares a los de TPM), las tasas e indicadores en los que se
apoya el funcionamiento de TPM deben plantearse y utilizarse en forma fiel a su
filosofa, por lo cual los que usan la empresa en la actualidad, no se deben usar
como equivalentes, sino que se redefinen o refinan en la forma que se ha indicado
en el proyecto.
Por las razones expuestas a lo largo de todo este proyecto, se concluye que, esta
empresa, deber integrar un sistema GMAO como primera medida.
Como consecuencia del estudio y desarrollo del Plan Maestro, se ha determinado

de gran importancia para la implantacin y explotacin de TPM, la optimizacin
del sistema de captura de datos en tiempo real de que actualmente dispone la
empresa.
114
9. BIBLIOGRAFA
- Seiichi Nakajima. TPM. Programa de Desarrollo. Implantacin del mantenimiento
productivo total. Cambridge Productivity Press. Madrid, 1991.
- Crespo, A., Moreu, P., Snchez, A. Ingeniera de mantenimiento. Tcnicas y mtodos
de aplicacin a la fase operativa de los equipos. Ediciones Aenor. Madrid, 2004.
- Llus Cuatrecasas, Francesca TOrrell. TPM en un entorno Lean Management.
PROFIT editorial. Barcelona, 2010.
- Sez de Viteri Arranz. EL POTENCIAL COMPETITIVO DE LA EMPRESA:
RECURSOS, CAPACIDADES, RUTINAS Y PROCESOS DE VALOR AADIDO.
Universidad de Vigo.
- Gabriel Delojo Morcillo. Inspeccin Visual. EL arte de ver y la ciencia de mirar.
Fundacin Confemetal. Madrid, 2009.
- Francisco Javier Gonzlez Fernndez. Teora y prctica del mantenimiento industrial
avanzado. Fundacin Confemetal. Madrid, 2011.
- Garca, A., Morn, F., Arroyo, J.C. Jimnez Montoya. Hormign armado.
Editorial Gustavo Gili. Barcelona, 2009
- Norma EN 13306:2011. AENOR. Madrid.
- http://www.ucm.es/centros/webs/fccee/ . Abril, 2013.
- http://www.enplenitud.com/reacciones-frente-al-cambio-en-el-trabajo.html. Abril, 2013.

- http://www.jipm.or.jp/en/index.html. Junio, 2013
- http://www.gaviones.es/muros-gaviones/. Septiembre, 2013.
- http://hdl.handle.net/10803/6278. Octubre, 2013.
115

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ESCUELA TCNICA SUPERIOR

PROYECTO FINAL DE CARRERA:

Autor: Isabel Domnguez Snchez.

Tabla 2: Prdidas asociadas a cada tasa. ....

Tabla 3: Relacin dimetro alambrn necesario para obtener barras del

Tabla 4: Relacin de acciones de los operarios con su periodicidad....

Tabla 5: Tasas por mdulo y mes...

Tabla 6: Promedio de cada tasa por mdulo...

Tabla 7: OEE de cada mdulo....

Tabla 8: Tiempo ptimo productos trefirezado....

Tabla 9: Tabla ubicada en el puesto de trabajo....

Figura 2: Losa formada por esferas....

Figura 3: Pavimento rgido.

Figura 4: Uso de gaviones en la formacin de un dique...........

Figura 5: Empleo de gaviones en parque pblico.

Figura 6: Empleo de gaviones en una vivienda particular............

Figura 7: Esquema tiempo disponible prdidas de TPM....

Figura 8: Presentacin TPM para responsables departamentos de Mantenimiento,

Figura 9: Presentacin TPM para responsables departamentos de Mantenimiento,

Figura 10: Presentacin TPM para responsables departamentos de Mantenimiento,

Figura 11: Presentacin TPM a operadores..

Figura 13 Sistema de lubricacin..

Figura 14: Sistema de lubricacin.

Figura 15: Comparativa tasas mdulo Trefilera. .

Figura 16: Comparativa tasas Trefirezado.....

Figura 17: Comparativa tasas mdulo Enderezado...

Figura 18: Comparativa tasas mdulo Soldadura. .

Figura 19: Tasa utilizacin de recursos.

Figura 20: Tasa disponibilidad de equipos..

Figura 21: Tasa producto sin defectos..

Figura 22: Tasa funcionamiento planta....

Figura 23: OEE de cada mdulo y general de la planta...

1. INTRODUCCIN Y OBJETO DEL PROYECTO

1.1.1. Evolucin del mantenimiento

estos conceptos y metodologas; as como numerosos otros aspectos del

industrial, tales como la gestin de los recursos, la documentacin,

contratacin, etc., estn sometidos a un continuo proceso de normalizacin a nivel mundial

1.1.2. Mantenimiento y empresa

OBJETO DEL PROYECTO.

El objeto del presente proyecto consiste en la determinacin de un plan maestro para la

2. SUMARIO DEL PROYECTO

3. ANTECEDENTES DEL NEGOCIO Y SUS PRODUCTOS

EL PRODUCTO Y SUS APLICACIONES.

Como uso fundamental, la malla es empleada en la fabricacin de hormign armado. El

Figura 1: Malla electro-soldada en la formacin de hormign armado.

Figura 2: Losa formada por esferas.

Figura 3: Pavimento rgido.

Figura 4: Uso de gaviones en la formacin de un dique.

Figura 5: Empleo de gaviones en parque pblico.

Figura 6: Empleo de gaviones en una vivienda particular.

El mantenimiento podra considerarse como un factor esencial de la produccin, ya que sin

HISTORIA DEL TPM

El programa de mantenimiento TPM, surge a partir del Mantenimiento Preventivo, PM,

Prevencin del mantenimiento: referido a aquellas acciones destinadas a conseguir la no

Tabla 1: Evolucin del TPM. (Fuente: TPM. Programa de desarrollo)

Tomado de la web del JIPM http://www.jipm.or.jp/en/index.html

El programa de Mantenimiento Productivo Total, TPM, busca incrementar la eficacia del

2. Nombrar una organizacin gestora que desarrolle un sistema de mantenimiento

2. Mejora del rendimiento del equipo: el rendimiento es un concepto asociado al

Figura 7: Esquema tiempo disponible prdidas de TPM. (Fuente Ingeniera de

Prdidas por averas

Prdidas por cambios de

Prdidas por microparadas y

Prdidas por defectos en la calidad y