Cules son los valores evaluados en los modelos de competencias conductuales?

Anlisis de tres diccionarios ocupados en Chile

Introduccin
El ajuste entre las demandas del mercado laboral y los servicios proporcionados por la industria de
capacitacin y desarrollo es un tema clave en el desarrollo de un pas. En el caso de Chile, donde se
estima que ms de una cuarta parte de los empleos son creados y destruidos cada ao (Reinecke y
Ferrada, 2005) y la disminucin de la poblacin joven obliga a que los rpidos cambios en los
requerimientos de los puestos de trabajo sean asumidos por una poblacin adulta (UN, 2009), la
adecuacin de los modelos utilizados en capacitacin y desarrollo es an ms crtica que en
ambientes ms estables, particularmente en la medida que nuestro pas enfrenta desafos en los
mbitos de productividad y flexibilidad laboral que son de larga y pblica discusin (Ej.
Schwartzman, 2009; Montero, 1997; Paul y Suarez, 1996).
La idea de competencias conductual alude a una amplia gama de modelos conceptuales utilizados
en la gestin del desempeo a travs de la identificacin y manejo de los factores a la base del
comportamiento (Delamare y Winterton, 2005) y que en Chile no slo son utilizados por empresas
pblicas y privadas, sino que incluso han sido incorporados en la normativa de SENCE y los
procesos de acreditacin universitaria. Asumiendo que cada modelo de competencias est basado
en ideas sobre las capacidades con que debera contar un trabajador, es posible comparar estas
ideas con las demandas generadas por el funcionamiento de la estructura de Estado y empresas. En
este artculo se presenta una breve descripcin de estas demandas, para luego compararlas con los
grupos de comportamientos y valores explcitos presentes en 3 diccionarios de competencias
conductuales de distribucin pblica utilizados en el pas. La agrupacin de comportamientos se
realizar en base al modelo de Bartram (2005), quien realiz un anlisis factorial sobre 29 modelos
competencias y propone 8 grupos de actividades. El anlisis comparativo con valores se realizar
utilizando el modelos de Schwartz de Valores universales (Schwartz, 1994; Schwartz & Bardi, 2001),
quien propone la existencia de 10 grupos de valores posibles de aplicar en el anlisis de las culturas
(Schwartz, et al., 2001). Finalmente, se presentan algunas conclusiones y sugerencias producto del
anlisis comparativo, las que permitiran contribuir en el ajuste y mejor aplicacin de los modelos.
El cambio en los procesos de trabajo
La capacidad de automatizar e integrar procesos que proveen las redes informticas tiene un
impacto directo en la distribucin y tipos de empleo disponibles. Esto debido a que las tareas
estables en manufactura y administracin pueden ser automatizadas, quedando la labor humana en
el mbito de las relaciones y la creacin. As, incluso en los pases que como China e India absorben
gran parte de la manufactura mundial, la mayor parte del empleo se ubica en sectores de servicios y
en particular en mbitos tcnicos profesionales con mayores exigencias en trminos de
comunicacin, habilidades sociales y manejo de la tecnologa (Ver: Zakaria, 2008). Chile no escapa
a la tendencia y entre los aos 1997 y 2006 el Sector Servicios, en su conjunto, creci desde el
58,6% al 64% en su participacin del mercado laboral, crendose 365.000 empleos en Servicios
1

Sociales y Personales, lo que contrasta con la disminucin de 5.000 empleos en Minera y 20.000
empleos en el Sector Industrial (Reinecke y Velasco, 2007). Ahora bien, desde el punto de vista de
los mecanismos que permiten la estabilidad y coordinacin de los procesos productivos y utilizando
el marco conceptual propuesto por Mintzberg (1983.1997), se podra decir que la organizacin
anterior a la automatizacin de procesos funcionaba a travs de una combinacin de
estandarizacin de procesos, supervisin y ajuste mutuo. Para ilustrar este tipo de estructura basta
con recodar las lneas de produccin fordianas, en las cuales un proceso era diseado en base a
secuencias invariables de tareas relativamente sencillas. En los casos en que era necesario verificar
la ejecucin de una accin o realizar una excepcin, se recurra a supervisores escogidos en base a
su dominio de la tarea y los criterios, adquiridos a travs de experiencia y sus propios procesos de
supervisin. Las innovaciones u otros cambios que escaparan al mbito de dominio de un solo
supervisor requeran de la intervencin de un supervisor de mayor nivel y, frecuentemente, de
comits o fuerzas de tarea que incluyeran miembros de las distintas funciones afectadas. Este tipo
de estructura, denominada Burocracia Mecnica por Mintzberg (1983), resultaba capaz de manejar
gran cantidad de operaciones, a condicin de que los procesos se mantuvieran estables y que
existiera un conjunto de supervisores y ejecutivos lo suficientemente integrado como para que
pudieran compartir criterios y establecer las relaciones de confianza que permitan la coordinacin
informal. Lo anterior resultaba adecuado para procesos de manufactura y, con adaptaciones
menores, poda adecuarse tambin a labores en el sector primario. Por otra parte, la adecuacin de
una estructura organizacional flexible, cuyos procesos deben contar con la capacidad de modificar
secuencias de actividades y con una relativamente alta composicin de proyectos (Ver: Fundacin
Drucker, 1998; Peters, 1992; Kaplan y Norton, 2008), depende de una combinacin de
estandarizacin de habilidades, resultados y criterios, ms ajuste mutuo. Esto resulta del hecho de
que una gran cantidad de procesos productivos y administrativos han sido o podran ser
automatizados, eliminando al mismo tiempo las correspondientes acciones realizadas por personas.
El resultado de esto ha sido que la naturaleza del trabajo humano ha pasado desde la operacin de
los procesos estables a actividades que anteriormente se consideraban parte de la estructura
informal, incluyendo labores de enseanza-aprendizaje, negociacin, facilitacin de integracin
social y otras que hoy se etiquetan, entre otros conceptos, como liderazgo, coaching y mentoring. Al
mismo tiempo, se ha intentado reemplazar el manejo de las excepciones a travs de comits y
fuerzas de tarea, notablemente costosos, por la difusin de informacin a travs de sistemas de
control de gestin, lo que permite, en condiciones ideales, que cada operativo pueda evaluar su
desempeo evaluar contra estndares y, a travs de criterios uniformes, tomar decisiones
descentralizadamente. En los casos en que esto no es posible debido a la complejidad o novedad de
los procesos, ahora gestionados como proyectos, se utiliza el ajuste mutuo a travs de comits o
fuerzas de tarea de duracin limitada.
El cambio en la combinacin de mecanismos de coordinacin ha ido acompaado de cambios en la
manera de representar la estructura organizacional y, de manera ms significativa, cambios en los
sistemas de roles y la identidad de las personas involucradas en la organizacin. En la
representacin primero se complement el uso de organigramas, esquemas estticos que
2

mostraban las relaciones jerrquicas, con la identificacin de las redes de clientes y proveedores
internos, lo que facilitaba la coordinacin entre funciones y la adaptacin a los requerimientos de los
clientes. Posteriormente, en la medida que los procesos y las redes se hicieron ms complejos y
variables, se integraron las representaciones anteriores con modelos y sistemas de control de
gestin, con los cuales se puede observar el funcionamiento dinmico de la organizacin.
Los sistemas de roles existentes en las organizaciones se han afectado fundamentalmente de dos
maneras. La primera es que la combinacin de distintos organigramas, cadenas cliente-servidor e
indicadores de gestin por proyecto ha hecho necesario que los sujetos puedan actuar
integradamente varios roles de distintos estatus en el mismo espacio organizacional, de manera que
donde antes los sistemas de identidad actuaban coherentemente en la asignacin de jerarquas
organizacionales, educacionales, de clase y gnero, hoy es necesario que se cuente con mbitos de
autoridad claramente determinados para minimizar las situaciones de conflicto. Un ejemplo de lo
anterior aparece al observar como la mayor complejidad generada por aumentos en la diversidad
tecnolgica, los cambios en los estereotipos de gnero asociados a las profesiones y puestos de
trabajo y la necesidad de minimizar las diferencias de clase social ha aumentado las posibilidades de
conflicto en los hospitales (Pucheu, 2007). Un segundo impacto se encuentra en la necesidad de
articular modelos y supuestos que pueden provenir de marcos epistemolgicos y conceptuales
incoherentes e incluso contradictorios, como ocurre en organizaciones en las que las personas
deben actuar de acuerdo a criterios religiosos, profesionales o polticos a la vez que aplican modelos
tcnico financieros propios de la racionalidad econmica. Esta situacin puede derivar con relativa
facilidad a situaciones de corrupcin, cinismo o anoma, lo que explica la creciente preocupacin por
el tema (Ejemplos: El-Sawad, Arnold y Cohen, 2004; Lozeau, Langley y Denis, 2002; Naus, van
Iterson y Roe, 2007). Al mismo tiempo, numerosos autores han planteado la necesidad de fortalecer
la capacidad de integracin y el desarrollo tico cognitivo en las organizaciones contemporneas (Ej.
Bass y Steidlmeier, 1999; Bean y Hamilton, 2006; Brouseau, Driver, Hourihan y Larsson, 2006;
Gardner, 2006; Kegan y Lahey, 2009; Rooke y Torbert, 2005; Sternberg, 2008).
El trabajador ideal descrito en la literatura
Existen mltiples representaciones sobre las caractersticas requeridas en los trabajadores en el
nuevo tipo de organizacin y sera difcil realizar un anlisis exhaustivo. Sin embargo, si es posible
observar algunos elementos que se destacan debido a su recurrencia y, para efectos de facilitar la
comparacin con la teora de valores, los agruparemos en cuatro clsteres: Autonoma, ControlFlexibilidad, Logro y Complejidad. Estos clsteres no aparecen aislados, sino que se superponen y
en los textos se los describe integradamente, por lo que la mayora de los ejemplos siguientes el
autor o autores se refieren a ms de un factor.
El primer elemento, la autonoma, ya aparece como un resultado esperado en los procesos de
desarrollo en la literatura sobre liderazgo situacional generada desde mediados de los aos 50 (Ver:
Antonakis, Cianciolo y Sternberg, 2004) y se destaca como un atributo clave a desarrollar en la
3

literatura sobre intraempresariado y descentralizacin (Ghoshal y Bartlett, 1998; Manville y Ober,

2003) y trabajadores profesionales (Davenport, 2005; Mensch y Rahschulte, 2008; van Mierlo et als.,
2006). Bsicamente, se expone la necesidad de que la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las demandas del ambiente pasa por cambios generados al nivel individual que
aumentan eficiencia, satisfaccin y efectividad de las iniciativas centralizadas, por definicin ms
rgidas o imprecisas que los requerimientos individuales. Un segundo grupo de caractersticas podra
ser descrito a travs de las ideas de control y flexibilidad. El control implicara la capacidad de
generar informacin que permite monitorear la adecuacin del comportamiento, modificndolo segn
las condiciones, lo que tambin se describe desde el atributo de flexibilidad y capacidad de
adaptacin al cambio (Beechs y Cairns, 2001; Whittle, 2005). Algunos autores que describen estas
capacidades desde el punto de vista organizacional son Allen y Raynor (2004), Evans y Wurster
(2000), Hibbard, Hogan y Smith (2003), entre otros. El tema de Logro ha sido abarcado desde
mltiples nfasis, tanto en el nivel colectivo (Becker, 2003; Ghoshal y Barttlet, 1998; Kark, Shamir, y
Chen, 2003), como individual (McClelland y Boyatzis, 1982; Shamir y Eilam, 2005; Sparrowe, 2005) y
podra ser considerado un tema cardinal en la literatura de gestin, mbito que requiere de la
generacin constante de impactos y superacin de objetivos y estndares. Finalmente, un cuarto
grupo se asocia a la idea de complejidad en el anlisis. Aqu hay un numeroso y creciente grupo de
autores, como Apker (2001; 2004); Babrow (1992); Bean y Hamilton (2006); Brouseau, Driver,
Hourihan y Larsson, (2006); Collins, (2001); Dawson y Buchaman (2005); Driver (2005); Gioia y
Chittipeddi (1991); Kegan y Lahey (2001); Robertson y Stevens (2006); Torbert et al. (2004). En este
grupo se observan nfasis en la necesidad de comprender la realidad desde distintos puntos de vista
y, al mismo tiempo, en la capacidad de generar discursos integradores que posibilitan el desarrollo
de sentido y futuro ante condiciones de alta complejidad y difcil prediccin. Este ltimo aspecto
impactara la capacidad de ayudar y liderar (Gardner, 2006; Jabri, 2004, Sternberg, 2008; Turner et
al., 2002, Pink, 2006).
Resumiendo la literatura sobre caractersticas deseables en el nuevo ambiente de trabajo se podra
sealar que el trabajador ideal es un sujeto autnomo, que busca innovacin y es capaz de alcanzar
metas y adaptarse a distintos ambientes debido tanto a su destreza en el control de procesos como
a la posibilidad de generar modelos explicativos que dan sentido a las dificultades e incoherencias
que enfrenta. Estas capacidades no slo implican una diversidad de capacidades, sino que tambin
la posibilidad de articular su aplicacin. Esta descripcin nos lleva a abordar dos niveles de anlisis.
El primero se refiere a la creciente diversidad de las demandas del trabajo, lo que sera posible de
analizar a travs de la teora sobre valores y, en segundo lugar, la manera en que los sujetos
interpretan y articulan los valores y su aplicacin, que se refiere a las teoras sobre desarrollo tico
cognitivo.
Valores y el desarrollo tico cognitivo
Hoy existe un importante consenso respecto al hecho de que los adultos aprenden a travs de
procesos de reinterpretacin de s mismos y la realidad que perciben (Barbier, Bourgeois, de Villers
y Kaddouri, 2006 ; Mackeracher, 2004; Mezirow, 2000; Taylor, 2008). Esta reinterpretacin sera
4

realizada a travs de conversaciones y bsqueda de modelos e ideologas que les permitan

pe
construir
un sentido de lo que ocurre y, a travs de esto, desarrollar compromiso con un futuro en el que se
integren los objetivos organizacionales y personales (Bryant y Cox, 2004; Cartwritght, y Holmes,
2006; Pasupathi, 2001). Algunas teoras asociadas
ciadas al mbito de los valores y el desarrollo tico
cognitivo proporcionan taxonomas para clasificar tanto las orientaciones motivacionales generales
construidas en el proceso de interpretacin como el nivel de integracin entre las diversas
motivaciones.
En el caso de los valores, Milton Rockeach seala
sealaba que son creencias prescriptivas y proscriptivas
que indican preferencias por modo
modos de conducta o finalidades (Mayton, Ball-Rockeach
Rockeach y Loges,
1994). Una definicin convergente es la de Schwartz & Bardii (2001), quienes definen valor como una
meta general que acta como principios guas en la vida de las personas. Ambas definiciones
d
indican claramente la funcionalidad de los valores
valores,, es decir la orientacin de la accin y los afectos,
pero no la forma concreta
ncreta a travs de la cual se los adquiere y operan, que nos refiere a los relatos,
relatos
ancdotas y cuentos en los cuales se presentan los esquemas con que evaluamos probabilidades y
deseabilidad (Bettelheim, 1976; Ferro, 1995
1995). En la medida que los valores se contienen en relatos,
la relacin entre la capacidad de crear y reinterpretar historias es una funcin clave del liderazgo y la
socializacin en general (Bauer
Bauer y McAdams, 2004; Gardner, 2006; Sternberg, 2008).
Figura 1: Modelo de Valores Universales de Sc
Schwartz

En la figura 1 se observan 10 grupos de valores que seran comunes en diferentes culturas y que
han sido validados por estudios en poblaciones de pases desarrollados (Schwartz & Bardi,
Bardi 2001;
Schwartz et al., 2001). Los diez grupo
grupos de valores se pueden agrupar en dos ejes que, al igual que
en el modelo de valores complementarios de Robert Quinn (En Lagos, 1994), actan como criterios
que se equilibran al complementarse mutuamente. En el caso del modelo de Schwartz estos criterios
5

pueden ser agrupados a los largo de dos continuos: El primero es el que se alinea en las
dimensiones polares de Apertura al Cambio y Conservadurismo y el segundo es el que se alinea a lo
largo de las dimensiones polares de Autodesarrollo y Autotrascendencia.
Tabla 1: Definiciones de las metas de los 10 grupos de valores identificados por Schwartz1
Poder

Status social y prestigio, control o dominacin sobre personas y recursos

Logro

xito personal a travs de demostrar competencia de acuerdo a los

estndares sociales

Hedonismo

Placer y gratificacin sensorial para el mismo sujeto

Estimulacin

Excitacin, novedad y desafo en la vida

Auto direccin

Pensamiento y conducta autnoma, creacin, exploracin.

Universalismo

Comprensin, apreciacin, tolerancia y proteccin del bienestar de todas

las personas

Benevolencia

Comprensin, apreciacin, tolerancia y proteccin del bienestar de las

personas con las cuales se est en contacto

Tradicin

Respeto, compromiso y aceptacin de las costumbres e ideas propuestas

por la cultura tradicional

Conformidad

Restriccin en la accin, inclinaciones e impulsos que probablemente

podran inquietar o molestar a otros, as como aquellos que pueden
transgredir normas o expectativas sociales

Seguridad

Seguridad, armona y estabilidad en la sociedad y las relaciones

interpersonales

Respecto a la literatura sobre los valores descritos como motivadores relevantes, se puede sealar
que los si estudios motivacionales de McClelland (McClelland y Burnham, 1976) indicaban que
perfiles de valores como Poder y Logro estaban asociados al xito en los roles ejecutivos de las
grandes empresas de los cincuentas y sesentas, desde la publicacin de los resultados de Collins
(2001), quien encontr que una de las caractersticas claves en compaas exitosas era la humildad
de sus gerentes generales, se ha argumentado que el desarrollo de valores asociados a la apertura
a puntos de vista diversos y a la dimensin trascendente de la vida, asociados a Universalismo,
1

Fuente: Schwartz & Bardi (2001).

podran tener mejores resultados en empresas contemporneas (Bass y Steidlmeier, 1999; Benefiel,
2005; Bryant y Cox, 2004; Chakraborty y Chakraborty, 2004; Morris, Brotheridge y Urbanski, 2005).
En el mismo sentido, la corriente de pensamiento asociada a la idea de inteligencia emocional ha
propuesto que los aspectos asociados a la empata e integracin social seran incluso ms
importantes que la capacidad de anlisis o creacin intelectual (Ver: Cartwritght y Holmes, 2006;
Goleman, 1999; Goleman, Boyatzis y McKee, 2002). Integrando estos puntos de vista, sera posible
describir al sujeto ideal como uno que cuenta con historias que le permiten orientar su accin en
funcin de mltiples valores, integrando criterios complementarios que podran aparecer como
opuestos, lo que parece compatible con las caractersticas deseadas en el mbito del trabajo en las
organizaciones contemporneas.
Teora sobre el desarrollo de la capacidad de pensamiento complejo
La comprensin que los sujetos hacen de la realidad no slo se relaciona con los esquemas y
atribuciones de probabilidad incluidas en los valores, sino que tambin con los supuestos respecto a
la naturaleza de la realidad que perciben. As, Schein (1985; 1990) seala que los grupos pueden
asumir sus creencias y valores como verdades absolutas, resultados de consensos u opiniones
subjetivas. Estos supuestos tienen un impacto clave en la comprensin que se hace de las normas y
la naturaleza de la estructura social y, a travs de esto, de la propia identidad (Gibbs, 2003). Desde
el punto de vista individual, la mayor parte de los modelos tericos que describen la evolucin de la
compresin de las normas sociales distinguen tres grandes etapas o niveles, que se superponen
progresivamente. En la primera etapa los individuos se relacionaran con las normas y la realidad
social en funcin del nivel de gratificacin obtenido al hacerlo. En este primer nivel la capacidad de
elaboracin intelectual es relativamente baja y el comportamiento est controlado mayormente por
los estmulos externos. En una segunda etapa, se desarrollara la capacidad de relacionarse con las
normas de manera ms organizada, internalizndose los sistemas de normas que permiten
gratificaciones a travs de la postergacin de impulsos y la generacin de discursos sobre las
atribuciones de identidad propias y de los dems. En este nivel el funcionamiento es principalmente
concreto, en el sentido de que las normas son evaluadas en funcin de sistemas de discurso que
presentan puntos de vista rgidos y basados en prescripciones. Finalmente, en una tercera etapa,
sera posible que los individuos construyan sus propios discursos, integrando las normas concretas
en sistemas que les permiten mayor flexibilidad y, eventualmente, la capacidad de construir sus
propias realidades sociales a travs de la generacin de sistemas organizacionales en los cuales las
abstracciones generadas en el proceso de interpretacin se transforman en sistemas de roles donde
los sujetos pueden experimentar sus nuevas identidades (Gibbs, 2003; Hoffman, 2003; Perry, 1999;
Piaget, 1989). Estas etapas podran ser subdivididas y es posible que un sujeto manifieste distintos
niveles de elaboracin dependiendo del mbito de actividad. En cualquier caso, el nivel de
comprensin de la realidad predominante en que un sujeto o grupo afectara significativamente su
posibilidad de integracin y desarrollo ante situaciones de cambio o desarrollo de roles e el sistema
organizacional. En efecto, en la medida de que un sujeto percibe las normas ticas de manera
concreta e inflexible, cualquier cambio implicar una prdida simblica, la que puede ser
7

particularmente significativa si los valores afectados corresponden a elementos axiales en la

determinacin de su identidad personal o profesional. Por el contrario, niveles de funcionamiento
tico cognitivo ms abstractos y complejos, que permiten una relacin flexible con los valores o la
integracin de discursos permitiran la superacin de conflictos con mayor facilidad, ya que
posibilitaran mayor rapidez en la generacin del reencuadre requerido para integrar la identidad y, al
mismo tiempo, mayor variedad en los comportamientos requeridos para establecer vnculos.
Las teoras contemporneas sobre el desarrollo en la comprensin de la realidad, como las de
Belenky (Belenky, Clinchy, Goldberger y Tarule, 1997), Kegan y Lahey (2001; 2009), Hoffman (2000)
o Gibbs (2003), permiten observar las relaciones entre los aspectos afectivos y cognitivos que
interactan al enfrentar dilemas ticos y buscar sentido en la estructuracin de los distintos discursos
sociales. As mismo, permiten explicar, al menos parcialmente, el impacto de los procesos sociales
en los cuales los sujetos construyen colectivamente estos discursos. En trminos generales, se
puede decir que, adems de una mayor complejidad en el anlisis de los problemas y dilemas
ticos, los niveles ms elaborados en la compresin de la realidad implican una mayor aceptacin de
la variedad de los afectos propios y de los dems, as como de la necesidad de adaptar los vnculos
de manera tal que sea posible compartir percepciones y construir sistemas organizacionales
adecuados a las identidades que los sujetos desean expresar. Estas cualidades tendran impacto
directo en la gestin organizacional a travs de mejoras en la integracin de estrategias y relaciones
interpersonales (Bean y Hamilton, 2006; Belenky, Clinchy, Goldberger y Tarule, 1997; Brouseau,
Driver, Hourihan y Larsson, 2006; Morris, Brotheridge y Urbanski, 2005; Sternberg, 2008; Torbert,
2004).
Las corrientes en la identificacin y desarrollo de competencias
As como los esfuerzos por estandarizar procesos estables llevaron al desarrollo de tecnologas
como los modelos de calidad total, las descripciones de cargo y toda una gran familia de modelos
tericos sobre la supervisin, el cambio de foco hacia procesos variables y el control del desempeo
en mbitos como toma de decisiones, habilidades sociales y generacin de redes para coordinacin
tambin ha llevado a generar una amplia variedad de conceptos y modelos, entre los que se cuentan
gestin del conocimiento, aprendizaje organizacional, gestin del talento, gestin por valores y,
posiblemente la idea ms difundida y popular, gestin por competencias. Ahora bien, estos
conceptos todava no cuentan con definiciones universalmente aceptadas y, en el caso particular de
de competencias, la variedad incluso dificulta la comprensin y comparacin entre modelos (LvyLeboyer, 2001). Sin embargo, siguiendo a Delamare y Winterton (2005), se puede sealar que se
observan tres corrientes en la generacin de modelos de competencias: Funcionales, Conductuales
y Constructivistas, las que se describen brevemente a continuacin.
Ordenndolos por el tipo de proceso en el cual se aplican, el primer grupo sera el formado por los
modelos aplicados en procesos estables, es decir aquellos que, como actividades de ensamble,
mantenimiento o manipulacin de objetos, cuentan con acciones estandarizadas y, en muchos
8

casos, secuencias invariantes en cada tarea. Estos modelos se denominan Funcionales y se

originaron en la revisin de los sistemas de formacin tcnica ingleses. Utilizando una perspectiva
de anlisis sistmico, formalizan los objetivos, funciones y condiciones en las que se realizan las
tareas de cada puesto de trabajo. Esto queda plasmando en un mapa funcional en el cual cada
actividad se describe en funcin de las acciones, objetos y condiciones de ejecucin. Para esto se
utiliza, como metodologa, preferente la conformacin de paneles de expertos. Las aplicaciones de
los modelos funcionales, como DACUM, SCID y AMOD, proporcionan guas para construir mallas de
formacin, ordenando las funciones desde las ms sencillas a las ms complejas. Los mapas
funcionales tambin permiten la generacin de actividades de acreditacin de las competencias, lo
que se hace habitualmente a travs de simulaciones. Una segunda corriente comprende modelos
originados en el estudio y formalizacin de las atribuciones realizadas sobre los mejores
desempeos en roles establecidos. Estos modelos, muy numerosos y variados, son denominados
Conductuales y en general describen mbitos de accin y caractersticas que estaran a la base de
los desempeos sobresalientes en tareas asociadas a habilidades sociales y toma de decisiones.
Dado que los primeros estudios fueron realizados en roles institucionalizados, en los cuales se
cuenta con un lenguaje que permite describir adecuadamente las situaciones y acciones, la
metodologa asociada fue la de entrevista de incidentes crticos. Actualmente, en la medida que el
mtodo se aplica en roles emergentes o en vas de desarrollo, de los cuales los sujetos tienen
representaciones ms vagas, el mtodo de entrevista es substituido por observacin externa o la
generacin de grupos de discusin. Los productos de los proceso de identificacin de competencias
conductuales son los llamados diccionarios de competencias, que incluyen listas de mbitos de
accin, acciones y factores a la base de la capacidad de ejecucin de las acciones. Una diferencia
importante de estos modelos respecto a los funcionales es que no puede acreditase la totalidad de
los factores, ya que algunos elementos claves, como motivacin, atribuciones sociales e
informacin, son de naturaleza contextual. Finalmente, un tercer grupo de modelos de competencia
incluira a los aplicados en la generacin o cambio de procesos y roles. Estos modelos, mejor
aplicados en situaciones en las cuales la organizacin se encuentra en un proceso de
transformacin, se pueden agrupar en la categora de Constructivistas e implican procesos de
anlisis sobre las relaciones existentes entre las personas, las colectividades y su entorno de
trabajo. Los modelos constructivistas suelen integrar a tantos miembros de la organizacin como sea
posible, incluyendo trabajadores con distintos niveles de rendimiento, en una perspectiva explcita de
creacin colectiva. Debido a esto pueden superponerse con herramientas como el desarrollo de
equipos o el anlisis institucional. Obviamente, estos modelos, de aplicacin colectiva y en los
cuales el objetivo es la construccin y validacin de un sistema organizacional, no otorgan por si
mismos la capacidad de acreditar o replicar resultados especficos. En la prctica de consultora es
comn que estos tres tipos de modelos se apliquen integradamente, buscando acomodarse a las
necesidades de distintas unidades o niveles organizacionales (Pucheu, 2002; 2005). La tabla 2
muestra ejemplos de aplicacin y presentacin de distintas corrientes en la evaluacin de
competencia.

Tabla 2: Familias de Modelos de Competencias2

mbito de
aplicacin

Familia
Funcional
(Foco en la
formalizacin de
procesos)

Procesos
estables que
requieren
formalizacin

Metodologa
preferente
Panel de
Expertos

Ejemplo de productos
Mapas funcionales con las actividades descritas
en trminos de Verbo Objeto Condicin
Cambia el freno de acuerdo a las normas
Identificacin de ejemplos de acciones y factores
determinantes a la base del desempeo
Conocimiento

Conductual
(foco en factores a la
base del rendimiento
en sujetos de alto
desempeo)

Procesos
variables
(habilidades
sociales y toma
de decisiones
en roles
establecidos)

Entrevista de
incidente crtico
y Entrevista de
eventos
conductuales

Informacin
aumenta la
motivacin
del
personal

Habilidades
Caractersticas
personales
Valores y
creencias

Construccionista
(Consenso
organizacional sobre
relaciones entre
personas, trabajo y
entorno)

Procesos o
roles
emergentes o
en cambio.

Procesos de
desarrollo de
equipos

Modelos y
tcnicas de
liderazgo
Creencias y
valores de su
personal
Control de la
ansiedad,
abstraccin y
lenguaje
Validado como
confiable
Cree que puede
y considera
necesario influir

Proceso de dilogo orientado a generar

representaciones comunes sobre los
objetivos, estndares y relaciones requeridos
por la organizacin

Modelos Conductuales
A pesar de la idea de que el rendimiento se debe a mltiples causas que deben ser observadas de
manera contextual se pueden encontrar ya a comienzos del siglo XX (Leplat, 2001), se atribuye a
David McClelland la paternidad del enfoque conductual de competencias, el que hoy incluye a un
amplio y variado conjunto de modelos que tienen en comn el asumir que el desempeo en un rol es
funcin de un conjunto complejo de factores. Ahora bien, en el modelo original de McClelland el
aspecto clave no estaba en la taxonoma de factores determinantes del desempeo, sino en la
metodologa de identificacin: La entrevista por incidentes crticos. Esta permitira identificar, a travs
de anlisis de contenidos, los elementos claves que diferencian las acciones de los sujetos de alto
desempeo de aquellas realizadas por los sujetos de desempeo promedio. Pese a la declaracin
de que este anlisis es de carcter contextual a las peculiaridades de la cultura y dems condiciones
2

Elaborada por el autor

10

organizacionales (Levy-Leboyer, 1997, McClelland, en Spencer y Spencer, 1993), tanto las

empresas consultoras como algunos autores comenzaron a generar diccionarios de competencias
que incluan las combinaciones de propsitos, acciones y factores determinantes que parecan tener
una presencia recurrente en las entrevistas.
Al evaluar los diccionarios es importante considerar que su objetivo inicial era ofrecer taxonomas de
factores o acciones determinantes, como puede desprenderse las definiciones de competencia
utilizadas. Por ejemplo, McClelland seala que una competencia es una caracterstica subyacente
en un individuo... Las caractersticas subyacentes quieren decir que la competencia es una parte
profunda de la personalidad y puede predecir la conducta en amplias variedades de situaciones y
tareas de trabajo (en Spencer & Spencer, 1991, pgina 9). Hoy en da es posible observar
numerosas taxonomas de estos factores y, continuando con el ejemplo de McClelland, ste
establece que las capacidades son determinadas a partir de combinaciones de motivos, rasgos, auto
conceptos, conocimientos y destrezas (Spencer & McClelland, 1990). Lamentablemente estas
categoras no son mutuamente excluyentes y es posible observar un predominio de factores
motivacionales. Adicionalmente, en muchas ocasiones los verbos utilizados para describir los
determinantes son categoras conductuales que superponen el objetivo a lograr, las acciones que lo
permiten y los factores que motivan y posibilitan las acciones. Por ejemplo, se puede observar que el
verbo Liderar refiere tanto a lo que se desea lograr (Ej. Influencia sobre las creencias y valores de
otro), como a lo que debe hacerse para lograrlo (Ej. Explicitar la comprensin por los puntos de vista
del otro, preguntar motivos, plantear opciones, reforzar acciones Etc.) e incluso se usa como un
determinante (Ej. Capacidad de Liderazgo). Esta confusin puede aparecer ms fcilmente en la
descripcin de las competencias requeridas por roles emergentes, en los cuales el lenguaje que los
describe puede estar todava en desarrollo o consenso, restndole eficacia a la entrevista de
incidente crtico. La tabla 3 muestra los ocho mbitos de desempeo identificados por Bartram al
realizar un anlisis factorial a 29 diccionarios utilizados en Norteamrica.
Tabla 3: mbitos de desempeo identificados por Bartram3

Nombre

Definicin del continuo de categoras conductuales

Supervisar y
liderar

Se incluyen aqu las categoras que describen niveles de influencia y coordinacin de

acciones, desde un vnculo de laissez-faire hasta la capacidad de influir en los valores y la
interpretacin de los acontecimientos.

Cooperar

Este mbito incluye desde la colaboracin pasiva en respuesta requerimientos de otros

hasta la facilitacin de actividades de camaradera que fortalecen los vnculos y afectos
positivos.

Presentar

En este continuo se ubican desde la capacidad de comunicarse con otros hasta la

capacidad de presentar informacin compleja en informes, diagnsticos o planes.

Elaborada por el autor en base a los 8 mbitos de accin o metacompetencias descritas por Bartram (2005)

11

Analizar

Este mbito, predominantemente intelectual, incluye desde la capacidad de reconocer

ideas evidentes en un texto hasta la construccin de modelos sobre problemas complejos,
aplicando su propia experiencia subjetiva.

Crear

Este continuo incluira capacidades que van desde la modificacin de ideas y artefactos
para adaptarlos a cambios en las condiciones del trabajo hasta generacin de discursos
que permiten la integracin de modelos o teoras aparentemente incoherentes, incluyendo
aspectos religiosos, tcnicos o poltico.

Organizar

En este mbito de accin se encontraran desde acciones como la asignacin de

prioridades, el uso de agendas y la clasificacin de necesidades, hasta la aplicacin de
modelos complejos, como Pert-CPM o anlisis esencial.

Adaptarse

En este mbito se encontraran acciones que se encuentran en el continuo que va desde

asumir ms carga de trabajo a travs del esfuerzo personal hasta la construccin de
discursos interpretativos que permiten la superacin de emociones de miedo, rabia o pena
originadas en la percepcin de incoherencias o injusticia en el sistema organizacional.

Lograr
desempeos

Este mbito, propio de la accin empresarial e intra empresarial, implica acciones

asociadas a la implementacin de proyectos para la innovacin organizacional. Si bien
puede presentarse asociado a los mbitos de Supervisin y Organizacin, el elemento
caracterstico es la aplicacin de conocimientos e informacin sobre el ambiente
financiero, comercial y de operaciones para lograr objetivos organizacionales y personales.

En lo que respecta a las categoras de factores determinantes y siguiendo la propuesta de McCloy,

Campbell y Cudeck (1994), los tipos de caractersticas individuales que determinan el desempeo
pueden agruparse en las categoras de Conocimiento Declarativo; Conocimiento Procedural y
Habilidades; y Elecciones Volitivas. A estos elementos deben agregarse otros asociados al contexto
y recursos disponibles, como la Informacin y Atribuciones de Gnero, Clase Social; Profesin,
Experiencia u otra cualidades que determinan la confiabilidad o posibilidad de ejecucin (Pucheu,
2005). La tabla 4 muestra un ejemplo de escala de evaluacin y determinantes claves para el mbito
de accin Organizar descrito en la tabla 3.
Tabla 4: Ejemplo de escala de evaluacin en el mbito de accin Organizar y ejemplos de determinantes por
nivel de desempeo4

ptima

Planifica utilizando herramientas formales que le permiten precisar su capacidad disponible y las acciones
crticas bajo su responsabilidad. Solicita peridicamente informacin a usuarios, proveedores y superiores, de tal
manera que puede anticipar inconvenientes y resolverlos integrando a otras unidades en la decisin.

Adecuada

Identifica objetivos y prioridades para cada uno de sus subalternos, evaluando la capacidad de respuesta y
redistribuyendo carga de trabajo con una frecuencia la menos semanal, lo que le permite enfrentar contratiempos
y sealar inmediatamente si una nueva asignacin implica cambios o potenciales retrasos

Mnima

Realiza actividades a medida que se le asignan, distribuyendo la carga de trabajo en funcin de la disposicin de
sus subalternos. Avisa en las ocasiones en que no va a poder cumplir un compromiso.

Insuficiente

Ha faltado a sus compromisos sin avisar previamente de ello a superiores o usuarios. No realiza acciones para
planificar las acciones a su cargo.

Elaborada por el autor

12

Ejemplos de factores determinantes por nivel de evaluacin

Conocimiento
declarativo
Modelos y
herramientas de
planificacin
estratgica y gestin
de procesos.
ptima

Diseo de sistemas
de control de gestin
y evaluacin del
desempeo

Conocimiento
procedural y
habilidades

Control de la
ansiedad
Vocabulario
Abstraccin

Negociacin
integrativa

Modelos y tcnicas
de gestin del
desempeo
Adecuada
Tcnicas bsicas de
planificacin (Carta
Gantt)

Mnima

Insuficiente

Tcnicas bsicas de
planificacin
(Agenda)

Control de la
ansiedad
Vocabulario
Abstraccin

Vocabulario

Motivacin
(valores y
creencias)
Cree, a partir de su
experiencia y
observacin del
contexto (APEC),
que el uso de
herramientas de
planificacin es
necesario
Cree, APEC, que
es conveniente
involucrar y
escuchar a otros
Cree, APEC, que
es necesario
asignar y controlar
la carga de trabajo,
nivel de
desempeo y
factores
determinantes de
manera peridica.
Cree, APEC, que
es necesario avisar
de manera
anticipada ante
posibles retrasos

Informacin

Caractersticas
atribuidas

Objetivos, recursos
y parmetros de
gestin
Situacin de su
personal

Es percibido como
confiable

Opiniones de sus
contrapartes

Objetivos, recursos
y parmetros de
gestin
Situacin de su
personal

Objetivos, recursos
y parmetros de
gestin

Existe ausencia de uno o ms de los elementos determinantes sealados en las categoras superiores.

Si bien la aplicacin de taxonomas de factores, como la de McCloy, Campbell y Cudeck (1994),

facilitan el proceso de anlisis y disminuyen la cantidad de categoras o competencias, es frecuente
que las empresas consultoras utilicen diccionarios generados en su propia prctica o la traduccin
de modelos extranjeros, los que pueden estar agrupados por mbito de actividad, roles o la
importancia que les asignen las propias empresas consultoras.

13

Anlisis
Procedimiento
Con el objetivo de describir valores y grupos de actividades que se est buscando desarrollar a
travs de modelos de competencias, se revisaron tres diccionarios de uso pblico, asignando cada
una de las competencias descritas a los tipos de valores propuestos por Schwartz (Schwartz &
Bardi, 2001) y los tipos de mbito de accin identificados por Bartram (2005). En los casos en que
esto no fue posible debido a superposicin de factores o que la descripcin no era posible de incluir
en un factor, se lo indica en los resultados.
El diseo del anlisis incluyo los siguientes pasos:
a) Asignar la definicin de cada competencia a las categoras de mbito de accin, Accin o
Elemento determinante. En los casos en que esto no es posible de hacer debido a
superposicin, se consigna en el texto. En el caso de las competencias identificadas como
mbitos de accin, se asign cada definicin a uno de los ocho mbitos identificados por
Bartram (2005). En los casos en que esto no fue posible, se asign la definicin a las dos o
ms categoras aludidas en la definicin.
b) En el caso de que la definicin aludiera a un factor determinante, se la asigno a una de las
categoras de Habilidades, Conocimiento o Motivacin descritas por McCloy, Campbell y
Cudeck (1994). Los valores fueron asignados a las categoras descritas por Schwartz
(Schwartz y Bardi, 2001), siendo posible que una competencia estuviera asociada a ms de
un valor.
c) Se analizaron las definiciones buscando descripciones asociadas a los distintos niveles de
funcionamiento tico cognitivo.
d) Se observo la distribucin de mbitos de accin y valores, para identificar proporciones y
relaciones significativas.
No se publican los resultados de anlisis realizados en diccionarios utilizados por empresas
consultoras ya que, si bien podra haber tanto similitudes como caractersticas relevantes, su
propiedad intelectual y uso es restringido.
Resultados
Catlogo de definiciones de competencias genricas de Saracho (2005)
En el texto Un Modelo General de Gestin por Competencias, Saracho (2005) distingue entre cuatro
tipos de modelos de competencias: funcionales, generales, distintivas y constructivistas. La
descripcin de las funcionales y constructivistas corresponde a la planteada anteriormente, pero las
competencias generales y distintivas corresponderan a dos variantes en el marco de las
14

competencias conductuales. Siendo las genricas aquellas que son requeridas para el desempeo
regular del cargo y las distintivas las que se asociaran a desempeos superiores en mbitos crticos
para la organizacin.
En el texto se presenta un catlogo de competencias genricas con 7 categoras y un total de 170
competencias. Las categoras son Cambio; Trabajo en Equipo; Gestin; Relaciones Interpersonales;
Liderazgo; Recursos Personales y Recursos Cognitivos. La observacin de las definiciones de las
categoras y competencias muestra explcitamente que no son mutuamente excluyentes. Por
ejemplo, en la primera categora (Cambio) se incluye gestin y liderazgo del cambio (Op.cit., p
251), que luego sern abordadas como categoras por s mismas.
Al observar cuntas de las competencias descritas corresponden a la categora de factores
determinantes, cuntas a acciones y cuntas a resultados, se obtiene que 15 corresponde a factores
determinantes, de las cuales 8 indicaran predisposiciones asociadas a creencias o valores, como
integridad o la tendencia a colaborar; 2 se refieren a manejo de informacin, 2 a manejo de lenguaje
en la comunicacin de ideas y 3 a la capacidad de mantener el nivel de actividad y autocontrol bajo
presin. Las restantes 156 competencias estn denominadas como sustantivos e indican cualidades
personales. Por ejemplo: Disciplina, Credibilidad o Versatilidad, las que pueden ser asociadas a
valores. La descripcin de cada competencia se realiza en base a resultados. En los ejemplos y
respectivamente adaptarse a la polticas y procedimientos organizacionales; expresar ideas o
hechos claramente y de una manera convincente; y modificar el comportamiento propio con el
objetivo de alcanzar alguna meta. Debido a esto es posible interpretar las descripciones tanto como
capacidades o resultados. Siguiendo con los ejemplos, el adaptarse puede ser considerado una
accin, pero tambin el resultado de acciones y factores determinantes ms profundos, como el
manejo de la ansiedad, la comprensin de las demandas del ambiente y la capacidad para
programar la conducta.
En las 170 competencias descritas por Saracho (2005) se presentan numerosos ejemplos de cada
una de las 8 categoras descritas por Bartram (2005), muchas descripciones son bastante similares y
llega a repetir los nombres de competencias en tres casos. La tabla 6 muestra ejemplos de las
competencias descritas por Saracho y su comparacin los otros dos modelos.
En relacin a los valores observados en el modelo, el anlisis de las definiciones muestra presencia
de 9 de los 10 tipos de valores descritos por Schwartz y Bardi (2001), faltando solamente
Hedonismo. Al mismo tiempo, se aprecia una importante proporcin de competencias asociadas a
los valores de Poder y Logro, estando 135 de las 170 competencias asociadas a estos dos valores.
Esto es comprensible, dado que el modelo se presenta como un texto de gestin para empresas y
conceptos como resistencia y tenacidad son incluso repetidos como nombre de dos competencias
en cada caso.
El mbito de manejo de la complejidad es abordado explcitamente en 9 descripciones, en las que se
sealan resultados atribuibles al desarrollo de discursos transideolgicos. Por ejemplo, la
competencia Flexibilidad organizacional es descrita como Comprender y apreciar perspectivas
15

diferentes u opuestas, para adaptarse a una situacin cambiante y aceptar modificaciones en la

propia organizacin, la del cliente o los requerimientos del entorno del trabajo. (Op.cit., p 252).
Ahora bien, no se presentan descripciones de factores o condiciones subyacentes que expliquen
cmo se logran los resultados.
Tabla 5: Valores observados en el anlisis de los modelos de competencia

Poder
Status social y
prestigio, control o
dominacin sobre
personas y recursos

Logro
xito personal a
travs de demostrar
competencia de
acuerdo a los
estndares sociales

Generales
Saracho (2005)

Cardinales
Alles (2009)

Spencer y Spencer
(2005)

Impacto e influencia: producir un

impacto e influencia determinado
sobre los dems, persuadirlos,
convencerlos, influir en ellos e
impresionarlos, con el fin de que
sigan un plan o una lnea de
accin

No se incluye en una
competencia especfica, pero
el nivel ms alto de
desempeo de cada una de
las competencias implica la
capacidad de influir en la
organizacin difundiendo la
competencia.

Directividad expresa el deseo

del individuo por hacer que
otros cumplan sus deseos.
Este orientacin a decir que
hacer puede incluir desde
peticiones a amenazas..

Motivacin por el logro:

Preocupacin por trabajar bien o
competir para superar un
estndar de excelencia. El
estndar puede ser el
desempeo pasado, una medida
objetiva, el desempeo de otros,
objetivos desafiantes
establecidos por la persona, o
incluso lo que nunca nadie ha
logrado.

Compromiso con la calidad

del trabajo: Capacidad para
actuar con velocidad y
sentido de urgencia y tomar
decisiones para alcanzar los
objetivos organizacionales, o
del rea, o bien los propios
del puesto de trabajo, y
obtener, adems, altos
niveles de desempeo.

Orientacin al logro: es una

preocupacin por trabajar
bien o competir contra un
estndar de excelencia. El
estndar puede ser el propio
rendimiento anterior, una
medida objetiva, superar a
otros, desafiar metas que han
sido establecidas o incluso lo
que nadie ha logrado antes.

Hedonismo
Placer y
gratificacin
sensorial para el
mismo sujeto

Estimulacin
Excitacin, novedad
y desafo en la vida

Auto
direccin
Pensamiento y
conducta autnoma,
creacin,
exploracin.

Inters: Mostrar un amplio rango

de intereses personales y
profesionales por diversos
aspectos de la vida profesional y
de los conocimientos sociales,
cientficos, artsticos, tcnicos, u
otros.

Resolucin: Eficacia y agilidad

para dar soluciones a problemas
detectados, emprendiendo las
acciones correctoras necesarias
con sentido comn y sentido del
coste.

Innovacin y creatividad:
capacidad para idear
soluciones nuevas y
diferentes dirigidas a resolver
problemas o situaciones que
se presentan en el propio
puesto, la organizacin y/o
los clientes, con el objeto de
agregar valor a la
organizacin.
Fortaleza: capacidad para
obrar asumiendo el punto
medio en cualquier situacin.
Se entiende por punto medio
vencer el temor y huir de la
temeridad. No se trata de
alardes de fuerza fsica o de
otro tipo; por el contrario, se
relaciona con valores como la
prudencia y la sensatez

Bsqueda de informacin:
Una curiosidad subyacente,
un deseo de conocer ms
acerca de las cosas,
personas o sucesos. Implica
realizar un esfuerzo por
conseguir ms informacin y
no aceptar la primera
impresin.

Iniciativa es la preferencia por

realizar acciones. Iniciativa es
hacer ms que lo requerido o
establecido en el trabajo.

16

Generales
Saracho (2005)

Universalismo
Comprensin,
apreciacin,
tolerancia y
proteccin del
bienestar de todas
las personas

Benevolencia

Tradicin

Conformidad

Flexibilidad Ejecutiva:
Comprender y apreciar
perspectivas diferentes y
opuestas, para tomar la mejor
decisin cuando existan varias
alternativas.

Asesoramiento: Facilitar el
desarrollo de los conocimientos y
habilidades de otros;
proporcionando retroalimentacin
oportuna y gua para ayudarlos a
alcanzar sus objetivos.

Normatividad: mantener y
promover las normas sociales,
ticas y organizacionales en la
realizacin de actividades
comerciales internas y externas

Sentido de misin: Orientar el

propio comportamiento en la
direccin indicada por las
necesidades, prioridades y
objetivos de la organizacin.

Cardinales
Alles (2009)

Spencer y Spencer
(2005)

Respeto: Capacidad para dar

a los otros y a uno mismo un
trato digno, franco y tolerante,
y comportarse de acuerdo a
los valores morales, las
buenas costumbres y las
buenas prcticas
profesionales

Comprensin interpersonal:
Implica el deseo de
comprender a otras personas.
Es la habilidad de escuchar
cuidadosamente y
comprender los
pensamientos, emociones o
preocupaciones que son
calladas o expresadas
parcialmente. Los otros
pueden se individuos o
clases Sensibilidad
intercultural, que se hace
cada vez ms importante, es
un caso especial de
comprensin interpersonal.

Responsabilidad social:
Capacidad para identificarse
con las polticas
organizacionales en materia
de responsabilidad social,
disear, proponer y luego
llevar a cabo propuestas
orientadas a contribuir y
colaborar con la sociedad en
las reas en las cuales esta
presenta mayores carencias,
y por ende, mayor necesidad
de ayuda y colaboracin.
Justicia: Capacidad para dar
a cada uno lo que le
corresponde o pertenece, en
los negocios, en la relacin
con clientes y proveedores,
en el manejo del personal o
en una negociacin y, al
mismo tiempo, velar por el
cumplimiento de los valores
de la organizacin y trabajar
mancomunadamente en pos
de la visin y la estrategia de
esta. Implica obrar con
equidad en cualquier
circunstancia, tanto personal
como laboral.

tica: Capacidad para sentir y

obrar en todo momento de
acuerdo con los valores
morales y las buenas
costumbres y prcticas
profesionales, y respetar las
polticas organizacionales

Desarrollar a otros implica

una intensin y pasin
genuinas por promover el
aprendizaje de largo plazo o
desarrollo de otros. Se
focaliza en la intencin y
efecto del desarrollo ms que
en el rol formal de
entrenamiento.

Integridad es actuar en una

manera consistente con lo
que se dice, esto implica que
el comportamiento es
consistente con los valores
propios, los que pueden
provenir de la organizacin,
sociedad o cdigos morales
personales.

Compromiso organizacional
consiste en mostrar el deseo
de alinear el comportamiento
propio con las necesidades,
prioridades y metas de la
organizacin. Incluye actuar
en maneras que promueven
las metas o se ajustan a las
necesidades
organizacionales. Puede
aparecer como poner la
misin de la organizacin
antes que las preferencias
personales.

17

Generales
Saracho (2005)

Seguridad

Orden: disminuir la incertidumbre

mediante controles,
comprobaciones y el
establecimiento de sistemas
claros y ordenados.

Cardinales
Alles (2009)
Prudencia: Capacidad para
obrar con sensatez y
moderacin en todos los
actos: en la aplicacin de
normas y polticas
organizacionales, , en al
fijacin y consecucin de
objetivos, en el cierre de
acuerdos y dems funciones
inherentes a su puesto.

Spencer y Spencer
(2005)

Preocupacin por el orden,

calidad y precisin: refleja
una motivacin implcita por
reducir la incerteza del
ambiente que rodea al sujeto.

Diccionario de competencias cardinales de Marta Alles (2008)

En el texto Diccionario de Competencias (2008), Alles define competencia como las caractersticas
de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto
de trabajo (Alles, 2008, pgina 125) y distingue entre Competencias Cardinales, aplicables a todos
los integrantes de las organizaciones y Competencias Especficas, que seran aplicables a colectivos
con funciones distintivas, tales como un nivel jerrquico u unidad funcional.
Alles identifica 20 competencias cardinales, estableciendo que su lista podra ser modificable. La
lista de competencias cardinales incluye a 1) Adaptabilidad a los cambios del entorno, 2)
Compromiso, 3) Compromiso con la calidad del trabajo, 4) Compromiso con la rentabilidad, 5)
Conciencia organizacional, 6) tica, 7) tica y sencillez, 8) Flexibilidad y adaptacin, 9) Fortaleza,
10) Iniciativa, 11) Innovacin y creatividad, 12) Integridad, 13) Justicia, 14) Perseverancia en la
consecucin de objetivos; 15) Prudencia, 16) Respeto, 17) Responsabilidad personal, 18)
Responsabilidad social, 19) Sencillez y 20) Temple. Cada competencia es descrita en un prrafo y
se proporcionan ejemplos de comportamientos y resultados asociados a 4 niveles de desempeo,
los que se ordenen en funcin del grado de reconocimiento y poder en la organizacin. As, el nivel
ms bajo es la demostracin de la capacidad personal, los dos siguientes implican respectivamente
el ser considerado un referente al nivel de unidad y organizacin, finalmente el cuarto y superior
implican la capacidad de influir difundiendo la capacidad en los dems miembros de la organizacin.
Esto hace que el mbito Supervisar y Liderar sea el ms mencionado, siguiendo los de Cooperar,
con cuatro menciones y luego Adaptarse y Lograr Desempeos, con tres menciones cada uno. El
mbito menos mencionado es Presentar, donde la nica competencias que lo alude es Sencillez, la
que incluso est descrita en trminos asociados a veracidad, generacin de confianza y
colaboracin.
Las 20 competencias estn descritas como capacidades, aludiendo a resultados en los dems o si
mismo. La tabla 6 muestra las competencias descritas por Alles y los otros dos modelos, agrupadas
en los mbitos de accin de Bartram (2005) de acuerdo a su descripcin Sencillez aparece en

18

Cooperar y Presentar debido a que su descripcin abraca ambos temas. Asimismo, Iniciativa
aparece en Crear y Lograr Desempeos debido a la misma razn.
Tabla 6: Ejemplos de las competencias descritas en cada diccionario agrupadas segn el criterio
propuesto por Bartram (2005)
Nombre

Saracho (ejemplos)

Alles

Supervisar y
liderar

El grupo V, Liderazgo, incluye

22 resultados o grupos de
comportamientos asociados a
liderazgo. Adems 14
competencias de otros grupos
hacen referencia a influir u
orientar a los dems.

Todas las competencias estn

descritas de manera que su
nivel ms alto es el impacto
organizacional.

Cooperar

Asesoramiento
Colaboracin experta
Colaboracin transversal
Colaboracin
Cooperacin

Respeto
Responsabilidad social
Sencillez
tica y sencillez

Presentar

Perspectiva consultiva
Argumentacin
Comunicacin de alto
impacto
Negociacin

Sencillez

Analizar

Anlisis de problemas
Decisin
Juicio
Pensamiento analtico

Prudencia
Conciencia organizacional

Crear

Organizar

Adaptarse

Lograr
desempeos

Creatividad
Innovacin
Ideacin
Originalidad
Direccin estratgica
Administracin
Autoorganizacin
Monitoreo de procesos

Spencer y Spencer

Desarrollo de otros
Direccionamiento
Liderazgo de equipo
Comprensin
interpersonal
Orientacin de servicio al
cliente
Trabajo en equipo y
colaboracin
Comprensin
interpersonal
Impacto e influencia
Autocontrol
Confianza en si mismo
Comprensin
organizacional
Pensamiento analtico
Experticia

Iniciativa
Innovacin y creatividad

Pensamiento conceptual

Compromiso con la
calidad del trabajo
Compromiso con la
rentabilidad

Preocupacin por el
orden, calidad y precisin
Experticia

Perseverancia
Restablecimiento
Temple
Tolerancia al estrs

Adaptabilidad a los
cambios del entorno
Flexibilidad y Adaptacin
Temple

Desarrollo estratgico de
negocios
Foco en el desempeo
Visin comercial
Optimizacin de recursos
de negocio

Perseverancia en la
consecucin de objetivos
Iniciativa
Innovacin y creatividad

Flexibilidad
Auto control
Confianza en si mismo
Compromiso
organizacional
Orientacin al logro
Iniciativa
Bsqueda de informacin
Construccin de
relaciones
Autocontrol

19

En lo que respecta a los valores a la base del modelo, se puede sealar que 19 de los 20 nombres
aluden a los aspectos ticos involucrados en la actividad, como compromiso, tica y justicia. En
trminos de los valores ms representados, se observan 6 competencias asociadas
fundamentalmente a la capacidad de comportarse en funcin de los valores de Conformidad y
Tradicin: Compromiso, tica, Fortaleza, Integridad, Justicia y Responsabilidad personal.
Considerando que otras cuatro competencias se incluiran en el mbito de colaboracin y que la
dimensin Supervisar y Liderar es parte del contenido de todas las competencias, ya que se asume
que el nivel ms alto implica la capacidad de implantar polticas e influir en los dems en funcin de
la difusin de la competencia, se puede sealar que a pasar que 9 de los 10 valores estn
representados, el grupo de las competencias seleccionadas por Alles (2008) contiene un nfasis en
el polo de Conservadurismo. De hecho y al igual que en el diccionario de Saracho (2005), el valor
Hedonismo no aparece representado.
En lo que respecta a los diferentes niveles de complejidad en el anlisis, se observa que 6
competencias Adaptabilidad a los cambios del entorno, Flexibilidad y adaptacin, Fortaleza,
Innovacin y Creatividad, Prudencia y Temple - aluden a resultados de alto nivel de complejidad en
el anlisis de la informacin. Sin embargo, no se identifican factores determinantes y la descripcin
de valores en tica, tica y sencillez, Integridad, Justicia, Sencillez y Respeto indican como
referencia el juicio de los dems o sentido comn, sin explicitar la capacidad o necesidad de articular
incongruencias.
Diccionario de Competencias de Spencer y Spencer (1993)
Spencer y Spencer ofrecen diferentes definiciones de competencia, enfatizando aspectos como el
contexto de rol en el que se observar las competencias y los comportamientos o pensamientos que
las expresan. Ahora bien, una definicin representativa puede ser una competencia es una
caracterstica subyacente y fundamental que est relacionada causalmente a un criterio de
desempeo o desempeo superior en un trabajo o situacin (Spencer y Spencer, 1993, pgina 9).
Estos autores, utilizando los resultados de 286 modelos de competencias, encontraron 760 tipos de
comportamientos. De entre estos, encontraron que 360 se podan agrupar en 21 factores que
integraban del 80 al 98% de los comportamientos y que, de acuerdo a los autores, incluiran del 80 al
95% de todas las caractersticas que explican un desempeo superior en la mayora de los trabajos.
Los seis grupos presentados en el texto citado son: 1) Logro y Accin: Incluye Orientacin al logro,
Preocupacin por el orden, calidad y precisin, Iniciativa y Bsqueda de informacin. 2) Ayuda y
Servicio, que incluye a Comprensin interpersonal y Orientacin de servicio al cliente. 3) Impacto e
influencia, que incluye a Impacto e influencia, Comprensin Organizacional y Construccin de
relaciones. 4) Gerencial: incluye Desarrollo de otros, Direccionamiento, Trabajo en equipo y
cooperacin y Liderazgo de equipo. 5) Cognitivo, que incluye a Pensamiento analtico, Pensamiento
conceptual y Experticia (tcnica, profesional o gerencial), y 6) Efectividad personal, que incluye a
Auto Control, Confianza en s mismo, Flexibilidad y Compromiso organizacional. Existen versiones
con algunas diferencias en Internet y las definiciones de las competencias propuestas son
incorporadas en otros diccionarios, incluyendo los otros dos modelos analizados en este artculo. En
20

cualquier caso, los autores explicitan que el diccionario no presenta competencias mutuamente
excluyentes y que ests se relacionan entre s, afectando el desempeo de manera integrada. Cada
competencia se presenta con una lista de indicadores conductuales hasta en 4 dimensiones,
incluyendo Intensidad o Integridad de los comportamientos, Dimensin de impacto, Complejidad y
Cantidad de Esfuerzo. Debido a esto, existen diferencias en el nmero de niveles de las escalas de
evaluacin, pudiendo variar entre 4 y 9 niveles. Adicionalmente, el texto incluye relaciones entre las
competencias y una propuesta metodolgica para generar adaptaciones del modelo.
Al agrupar las competencias de acuerdo a los mbitos de accin descritos por Bartram (2005), se
observa que Lograr desempeos aparecen con 5 menciones, luego Presentar y Adaptarse cuentan
con 4, Supervisar y liderar, Cooperar y Analizar con 3, Organizar con 2 y Crear con 1. Esto parece
congruente con la orientacin empresarial del texto y se destaca an ms al observarse que el
anlisis de las competencias contiene una orientacin al logro de resultados organizacionales. Sin
embargo, llama la atencin la escasa mencin al mbito del pensamiento creativo, que podra
derivar en un sesgo hacia la realizacin de acciones operativas,
Al relacionar las 21 competencias con los valores descritos por Schwartz (Schwartz y Baldi, 2001) se
observa que estn representados los cuatro polos. Sin embargo, no hay competencias relacionadas
a Hedonismo y los polos de Autodesarrollo y Apertura al Cambio se relacionaran directamente a 15
de las 21 competencias y el polo de Autotrascedencia est asociado a elementos que lo ligaran a
Autodesarrollo. Tal como se ha sealado anteriormente, es posible suponer que esto ltimo tiene
que ver con el sesgo de describir factores asociados a alto desempeo en empresas.
Finalmente, en lo que refiere al nivel de complejidad en la comprensin de la realidad aludido en las
competencias, tanto Comprensin organizacional como Pensamiento Analtico y Pensamiento
Conceptual sealan explcitamente la conveniencia de cuestionar las representaciones y relaciones
evidentes, realizando esfuerzos sistemticos por generar modelos que integren la informacin de
contexto.
Conclusiones e implicancias
La revisin de los modelos permite observar que, a pesar de que existen diferencias en la
conceptualizacin, nmero y escala de evaluacin de las competencias descritas, los tres
modelos presentan similitudes en trminos de los nfasis y nivel de complejidad asumida en el
desarrollo cognitivo.
Primero: En una mirada general, se puede afirmar que las orientaciones presentes en los tres
modelos de competencias concuerdan con los requerimientos del trabajador descritas en la
literatura sobre la organizacin contempornea. En este sentido, las cualidades asociadas a
autonoma, capacidad de control, logro de resultados y capacidad de comprender ambientes
complejos se observan en los tres diccionarios. No obstante, el nmero y descripcin de las
competencias no estn distribuidos de manera uniforme, observndose un mayor nmero y
21

detalle en el mbito del logro y la innovacin. El mbito de creacin, por el contrario, aparece
menos representado.
Segundo: Desde el punto de vista de los valores, los diccionarios presenten un mayor nmero de
competencias y tambin ms extensin en las descripciones asociadas a los polos de
Autodesarrollo y Apertura al cambio. Lo que no es sorprendente si se considera que estn
dirigidos al mundo empresarial. Sin embargo, el hecho de que Hedonismo - Placer y gratificacin
sensorial no aparezca representado plantea la posibilidad de que aspectos asociados al disfrute
y autocuidado no estn siendo valorados adecuadamente y que, por consiguiente, exista el
riesgo de que los discursos de gestin puedan redundar en estrs y explotacin.
Tambin se puede sealar que cualidades como lealtad personal, obediencia y formalidad,
frecuentemente evaluadas en procesos de seleccin, no aparecen como demandas explcitas ni
en la literatura sobre caractersticas deseables en los trabajadores ni en los modelos de
competencias evaluados en este artculo.
Tercero: En el mismo sentido anterior, el polo de Autotrascendencia aparece como el menos
representado. Adicionalmente, el valor Benevolencia se describe a travs del desarrollo de
subalternos o equidad y Universalismo se describe con nfasis en el mantenimiento de buenas
relaciones, sin que aparezcan mencionadas indicaciones de un proceso de integracin personal
de los diferentes puntos de vista o maneras de concebir la realidad, por lo que podra sealarse
que el polo no se considerara parte de los requisitos en el trabajo.
Cuarto: En lo que respecta a los mbitos de accin, la comparacin con los 8 grupos descritos
por Bartram permite observar que los tres diccionarios incluyen al menos una competencia en
cada grupo. Si se considera la cantidad de competencias por grupo, parece ser que los grupos
Liderar y Supervisar, Comunicar y Lograr Desempeos parecen ser objeto de una mayor
preocupacin. No obstante, debido a que ninguno de los diccionarios indica importancia relativa,
slo es posible sealar que estos mbitos son descritos con mayor diversidad.
Quinto: Los tres diccionarios incluyen alusiones a resultados de pensamiento post formal o
transideolgico aplicado a la generacin de estrategias, flexibilidad o complejidad de los anlisis
realizados. Al mismo tiempo, no se explicitan los factores a la base de estos resultados. Esto es
comprensible considerando que los modelos abarcan una gran cantidad de elementos. Sin
embargo, en la medida que el fenmeno no est claramente descrito, se dificultara su
diagnstico y desarrollo en ausencia de modelos tericos complementarios. Al mismo tiempo, la
combinacin de esta carencia con el nfasis en valores como logro, poder y estimulacin es
similar al estilo de gestin decisivo descrito por Brouseau et al. (2006), el cual resultara efectivo
en el comportamiento de jefaturas de nivel inferior y potencialmente contraproducente en el
desempeo de ejecutivos de nivel o responsabilidad superior. Por si mismo esto no representa un
riesgo, ya que dos de los tres modelos agregan diccionarios para puestos gerenciales y los tres
22

advierten la necesidad de realizar estudios complementarios. Lamentablemente, debido al ya

mencionado nfasis en Liderar y Supervisar, Comunicar y Lograr Desempeos, es posible que
los diccionarios sean usados para evaluar jefaturas y profesionales en roles de coordinacin,
planificacin y direccin, lo que podra resultar inadecuado en los aspectos sealados.
Sexto: Un ltimo aspecto se refiere al hecho de que los tres diccionarios incluyen competencias
que no son mutuamente excluyentes y que adems estn descritas como resultado, accin y
factores determinantes sin una diferenciacin o aclaracin explcita respecto a esta diferencia.
Esto obliga a que su manejo requiera de una comprensin previa de la teora de competencias y
los modelos tericos sobre los factores determinantes. En particular sobre teora cognitiva, teora
de la motivacin y personalidad. Sin este conocimiento previo, sera posible confundir algunos
resultados, como flexibilidad, capacidad para generar estrategia o perseverancia, por citar slo
algunos ejemplos, con cualidades personales, distorsionando los resultados en procesos de
seleccin del personal o gestin del desempeo.
Como sntesis se puede sealar que la revisin de los tres diccionarios muestra una clara
orientacin empresarial y se puede sealar que aspectos como logro, innovacin y autonoma
son coincidentes con las expectativas indicadas en los modelos de gestin. Al mismo tiempo, los
aspectos asociados a una comprensin post formal de la realidad, asociada a desempeos
adecuados en los niveles superiores, aparecen con menor frecuencia y claridad. Esto puede ser
subsanado con un adecuado manejo de los modelos a la base de los diccionarios, pero
representa un riesgo si se les da un uso literal.
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