1.1.

CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA VALUACION DE PUESTOS

En las Organizaciones, un sistema bien diseado de valuacin de puestos
contribuir a minimizar algunos de los problemas psicolgicos, sociales, legales
y econmicos planteados por los salarios.
Existen diversas necesidades para las cuales debe establecerse la valuacin
de puesto.

Tradicionalmente se ha considerado como la tcnica para analizar el puesto

con la finalidad de determinar su importancia en relacin con los dems,
considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en
el mismo as como las condiciones de trabajo en las cuales se desempea.
Propsitos generales de la valuacin de puestos:
a) Proporcionar informacin sistematizada para determinar el valor relativo de
los puestos
b) Fijar las bases para la administracin de sueldos y salarios.
c) Establecer una estructura de salarios comparables con las que existen en el
mercado de trabajo.
d) Controlar adecuadamente los costos relativos al personal.
e) Establecer las bases para negociaciones con el sindicato.
f) Realizar la revisin peridica de salarios.
g) Establecer principios y polticas claras y precisas para otorgar una paga
justa y equitativa al personal.

h) Ayudar a la seleccin, promocin y transferencia de personal y a los

programas de capacitacin.
i) Reducir insatisfaccin, quejas y rotacin de personal, aumentando as la
moral del trabajo de aquel, as como mejorar las relaciones entre la
organizacin y el trabajador. Integrar los nuevos puestos en relacin con los
antiguos.
j) Actualizacin de los requerimientos de los puestos, pues estos cambian con
el tiempo e inciden en las modificaciones en los salarios.
k) Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los salarios, con
respecto al tipo, cantidad, frecuencia y fecha de concesin.
ELEMENTOS DE NUESTRA DEFINICION

Sistema tcnico: Establece un conjunto ordenado de principios y reglas

que se funda.
Puesto: Elemento personal, que no tiene relacin alguna con el individuo
concreto que lo ocupa en un momento dado.
Determinacin de su importancia relativa: Es establecer la situacin de
cada puesto, superior o inferior respecto de los dems.
De una empresa: La relacin de importancia que indica una valuacin,
solo vale la pena para la empresa en la que se realiz esta tcnica.
La correcta jerarquizacin y remuneracin del personal: Objetivos
esenciales, inmediatos e imprescindibles en la valuacin de puestos.

1.2. NECESIDAD LEGAL, SOCIAL Y ECONOMICA

Necesidad social
En mayor porcentaje de la poblacin econmicamente activa encuentra su
forma de vida mediante la prestacin de sus servicios en las organizaciones
por va de contratos de trabajo. La importancia del establecimiento de salarios
justos resulta, evidentemente, de una gran transcendencia social.

En Mxico, en la fraccin XXVII inciso b del artculo 123 constitucional aparece

como requisito nulo que no obliga a las partes, aunque se establezca en un
contrato, aquella que fije un salario que no sea remunerador a juicio de las
juntas de Conciliacin y Arbitraje.
Necesidad legal El artculo 8 de la Ley Federal del Trabajo expresa que para
trabajo igual, desempeado en el puesto y condiciones de eficiencia tambin
iguales, debe corresponder salario igual. Es posible lograr este objetivo si las
remuneraciones se fijan basndose en la objetividad.
Necesidad Econmica
El empleo y los salarios deben ser la va por la cual se distribuya
equitativamente la riqueza. No solo con el propsito de prevenir posibles
problemas sino por elemental justicia. Adicionalmente se requiere de una
estructura adecuada y una poltica general de salarios, para realizar una
efectiva administracin de los mismos. La valuacin de puestos juega un papel
importante en dicho propsito.

1.3. METODO DE GRADACION PREVIA

Consiste en clasificar los puestos en niveles, clases o grados de trabajo,
previamente establecidos.
ETAPAS PRINCIPALES:
Fijacin previa de grados de trabajo: Tomndose en cuenta las
caractersticas de las labores que desarrollan en la empresa, se fijan
determinados grados o niveles de trabajo, ordinariamente de cinco a ocho, en
los que puedan quedar clasificados todos los puestos de la negociacin. Esta
fijacin se hace mediante la simple apreciacin de los principales grupos que
se forman con las labores de la empresa. Se formula una definicin de cada
grado y se les asigna comnmente una numeracin ordinal.
Clasificacin de los puestos dentro de los grados: Se hace la comparacin
de los datos que consignan las especificaciones de puestos con cada uno de
los grados, para determinar en cul de estos debe quedar catalogado el puesto
en cuestin.
VENTAJAS:

Sencillo y rpido.
De fcil compresin.
Aceptado con relativa facilidad.
Requiere de un costo pequeo para su instauracin mantenimiento.
Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal est
claramente definidos.

Sus desventajas:
a) Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos.

b) Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que los
integran.
c) No establece jerarqua entre los puestos clasificados en el mismo
grado) Solo una pequea parte elimina la subjetividad y el empirismo
en la valuacin.

1.4. METODO DE ALINEAMIENTO

Se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de
grado formadas por cada uno de los miembros de un comit de valuacin, y
con respecto delos puestos bsicos.
ETAPAS PRINCIPALES

INTEGRACION DE UN COMIT: Permite recoger puntos de vista

distintos y complementarios, pueden corregirse o al menos reducirse,
muchos errores, la mejor integracin de un comit valuador es quiz la
de 6 personas o miembros: dos supervisores, dos representantes de los
trabajadores, un miembro del departamento de persona.
FIJACION DE PUESTOS-TIPO: Para seleccionar puestos-tipo debe
atenderse entre otras cosas: a) A que su contenido no este fcilmente
sujeto a discusiones) A que los puestos no sufran cambios frecuentes,
ni en obligaciones ni en salario) A que sean de los ms salientes y
caracterizados en la empresa y en la rama industrial de que se trata.
FORMACION DE SERIES DE ORDEN: Cada miembro del comit debe
ordenar los puestos-tipo en una serie de acuerdo con el orden de
importancia que les asigne. El primer lugar lo ocupar el puesto de
mayor importancia y por el que, segn su criterio, debe apagarse el ms
alto salario; el ultima, el puesto de menor categora que se considera
acreedor a la mnima remuneracin, es conveniente entregar a cada
miembro del comit un grupo de tarjetas, las cuales aparezca el nombre
de uno de esos puestos primero y ultimo , ya que en estos casi nunca
existe discrepancia, y, adems sirven de base para continuar ordenando

los dems de la serie segundo y penltima; tercero y antepenltimo y as

sucesivamente.
COMBINACION Y PROMEDIACION DE LAS SERIES: El jefe del
comit pregunta a cada miembro del mismo el orden que considera
deben colocarse los puestos-tipo, y registra en una forma especial en la
columna que corresponde a ese valuador, el orden que ese propone,
colocando frente al nombre del puesto el nmero de orden que aquel le
haya fijado en su serie, se saca el promedio de los nmeros ordinales
que corresponden a cada puesto-tipo, haciendo la suma de estos
nmeros y dividiendo el total obtenido, entre el nmero de miembros, se
anota en la columna que se encuentra en el extremo derecho de la
forma de registro.
ORDENAMIENTO DE LOS PUESTOS-TIPO: se inscriben los puestos,
en el orden que indiquen los valores resultantes de los promedios que se
acaban de obtener, comenzando por lo que tengan un promedio
superior. En la ltima columna se colocan los salarios que se estn
apagando por cada puesto, marcando con un asterisco aquello cuyo
monto corresponda al orden obtenido y que, consiguientemente, deben
ser ajustados.
REPETICION DE LAS OPERACIONES ANTERIORES: Se aconseja
que con intervalo de algunos das, se repitan las operaciones anteriores,
otros aconsejan ms bien se use otro comit, al menos para comparar
su valuacin con la del otro oficialmente designado.
ARREGLO DE LOS SALARIOS FUERA DE ORDEN: El ajuste de los
salarios del puesto-tipo cuyo valor no corresponde con el orden
obtenido, se hace por medio de negociaciones con el sindicato

CLASIFICACION DE LOS DEMAS PUESTOS: Los puestos que quedan por

valuar, se comparan con los puestos tipo, a fin de determinar su posicin
relativa dentro de la lista.
APRECIACION DEL METODO
Sus principales ventajas son: a) Al igual que el mtodo de gradacin previa, es
fcil, rpido y puede ser comprendido por todos los trabajadores.
b) Supone mayor seguridad, a partir de la realidad, y no de criterios
preestablecidos.
COMBINACION DE LOS METODOS ANTERIORES Suelen combinarse los
dos mtodos explicados, clasificando primero los puestos dentro de los grados
que se hayan fijado conforme al primer sistema, y ordenando despus los que
queden dentro de cada clase o grado, por el mtodo de alineamiento.

1.5. METODO DE COMPARACION DE FACTORES

En funcin de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y
condiciones de trabajo se ordenan los puestos de una empresa.
Por este mtodo se pueden realizar la valuacin de puestos al efectuar los
siguientes tres pasos:
a) La ordenacin de los puestos tipo en funcin de los factores.
b) Fijar un valor monetario o en puntos de cada uno de los factores.
c) La condicin ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango
entre los puestos valuados.
SUS ETAPAS
1. INTEGRACION DEL COMIT Y DETERMINACION DE PUESTOTIPO: Este mtodo puede considerarse como un perfeccionamiento del mtodo
de valuacin por alineamiento los mismo debe integrarse previamente un
comit y seleccionar algunos puestos-tipo, que sern los inicialmente valuados,
se aconseja ordinariamente, antes de seguir adelante, cada uno de sus
miembros exprese con la mayor precisin posible como entiende cada uno de
los puestos escogidos con base en su descripcin.
2. SELECCIN DE FACTORES: Se aconseja no usar un nmero de este
superior a 6, por que se complicara demasiado el sistema. Otra cosa muy
distinta sucede en la valuacin por puntos, donde necesariamente tiene que
usarse ms factores. Es indispensable precisar y uniformar el concepto que los
miembros del comit tengan respecto de cada factor, para lo cual puede usarse
un sistema anlogo al indicado respecto de los puestos-tipo.
3. DISTRIBUCION DEL SALARIO ENTRE LOS FACTORES: Se pide entonces
cada uno de los miembros del comit que distribuyan o repartan ese salario
entre los diversos factores adoptados, de tal manera que indiquen que parte de
ese mismo salario corresponde al trabajador por su habilidad, cual por los
requisitos fsicos y mentales que el puesto supone, cual por la responsabilidad
que sobre el trabajador recae y cual por las condiciones en que labora.
6

4. PROMEDIACION DE SALARIOS POR FACTOR: Los promedios que se

obtengan son registrados por el jefe del comit, anotndose en el mismo orden
en que queden los puestos, de acuerdo con la parte promediar del salario
asignado a cada factor. Los nmeros que indiquen ese orden, forman una
verdadera escala de salario por factor.
5. FORMACION DE SERIES EN FUNCION DE CADA FACTOR: El jefe del
comit registra las series de cada uno de los miembros del mismo, en una
forma semejante a la consignada y saca los promedios de las cinco series
correspondientes a todos los miembros del comit, y, en la columna
correspondiente a serie final
6. REGISTRO GENERAL DE LAS SERIES FORMADAS POR FACTOR: El
jefe del comit registra los resultados finales de cada alineamiento en una
misma forma, debe advertirse que solo se consigna el orden final ya anotado
para cada factor, pero no se promedian los resultados de los 5 factores.
7. COMPARACION DEL ORDEN DE PUESTOS CON LA ESCALA DE
SALARIOS: Se hace una comparacin entre los dos grupos de series finales
obtenidas, o sea, el que resulte de la formacin de series por factor y el que se
tuvo como resultado de los procedimientos.
8. DETERMINACION DE LAS SERIES FINALES POR FACTOR: Ajustados los
salarios por factor, en caso de discrepancia, y eliminados aquellos puestos-tipo
en que los desajustes sean muy numerosos, se llena una forma, deben ser
totalmente concordantes, as como las cantidades que respecto de cada factor
se han sealado para cada puesto.
9. VALUACION DE LOS DEMAS PUESTOS: sirven como escala para realizar
el conveniente ordenamiento y ajuste de los salarios de los dems puestos de
la empresa.
VENTAJAS
a) Estudia y analiza cada puesto, en funcin de ciertos factores previamente
establecidos.
b) Al descomponer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar
en cuenta lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, as como los
elementos subjetivos que el trabajador pone en juego.
c) Tiene un nmero reducido de factores para emplear.
d) Elimina la rigidez caracterstica del sistema de gradacin, y supera en mucho
la estimacin subjetiva de alineamiento.
e) Favorece una mayor justicia en los pagos por salarios.
DESVENTAJAS
a) No es fcil de comprender por os interesados directos.

b) Al concluir estimaciones en moneda, nos obliga a ser ms objetivos y, en

consecuencia, nos plantea dificultades de orden distinto al que se busca:
economa, tcnicas, etctera.
c) Aunque usa algunos factores, todava no permite una apreciacin correcta y
amplia de la realidad, teniendo ms bien a deformarla por su propia
simplicidad.
d) Si se usa una cantidad mnima de factores esto puede limitar la objetividad
de la apreciacin de la realidad.

1.6. METODO DE VALUACION POR PUNTOS

Es un sistema tcnico por el cual se determinan cantidades de puntos a cada
una de las caractersticas (o factores) de los puestos.
Este mtodo consta de tres etapas:
a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o
definiciones.
b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparacin.
c) Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de
salarios con base en mtodos estadsticos.
AMPLITUD DE SU ACEPTACION
La evaluacin tcnica de puestos era conocida ya a principios del presente
siglo, pero no fue aplicada con toda amplitud, sino hasta la Segunda Guerra
Mundial En Mxico una de las tcnicas que en forma ms apasionante han
invalido con ritmo creciente la moderna administracin de las empresas, y es el
sistema de puntos el que predomina, en forma indiscutible, sobre cualquier
otro.
ESTABLECIMIENTO DEL COMIT Y DE PUESTOS-TIPO
Este mtodo no es esencial, como en el de alineamientos, por no desistir en la
pro mediacin de opiniones.
DETERMINACION DE FACTORES
Deben distinguirse dos cosas diversas: a) los sitos que deben llenar esos
factores, y b) el procedimiento para entrarlos y escogerlos.
REQUISITOS QUE DEBEN LLENAR LOS FACTORES:
1. Objetividad.- Los factores que se usen deben referirse a los requisitos
mnimos que el puesto exige para poder ocuparlo, prescindiendo de la persona
o personas concretas que se hallen en l. Hay factores como responsabilidad
en discrecin, que sern, o no, propios para la valuacin segn la definicin
que se les d. Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente,
de naturaleza, importancia y condiciones de cada empresa, y aun de tipos de
trabajo predominante.
8

2. Discriminacin.- supone que lo que el factor define, debe darse en todos los
puestos en distinto grado, para poder iniciar su valor, en relacin dicho factor.
3. Totalidad.- Implica que los factores que se usen el las valuacin que pueden
aplicarse dentro de su mbito. La razn es obvia: de no ser as, la medida sera
comn. En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas
atracciones, permite reunir dos grupos de puestos que tienen muchos
trabajadores comunes, y solo difieren en uno o dos, por ejemplo, oficinista y
supervisores.
4. Necesidad.- Implica el nmero de factores que debe ser, ni ms del
necesario, ni menos del indispensable; o sea, que debe buscarse un nmero y
una articulacin de los factores, adecuada a cada tipo de escala Siendo cuatro
los factores genricos:- Capacidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de
trabajo- es obvio que el nmero mnimo ser de 4. Pero de hecho, alguno o
varios de estos ser necesario dividirlos en dos o ms, por lo que lo ms
frecuente es que se empleen de 8 a 15 factores, como nmero ms ordinario.
ESTABLESIMIENTO DE GRADOS EN LOS FACTORES
Son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que un mismo
factor puede presentarse en los distintos puestos.
1 Sabes leer, escribir y contar.
2 Educacin primaria.
3 Educacin secundaria.
4 bachillerato o carrera corta.
5 Grado universitario
DEFINICION DE FACTORES Y SUS GRADOS
No se trata de formular definiciones tcnicas ni elevadas, sino de una
explicacin precisa y clara. Son aplicables al respecto, para lograr una buena
definicin, las reglas dadas en nuestra obra ya citada: El anlisis de puestos.
Deben evitarse, principalmente, las palabras ambiguas y genricas. Ayuda en
la definicin de factores y grado, lo que se ha llamado puesto tpico esto es, la
mencin ejemplificativa de aquellos puestos en los que el factor o el grado se
presentan tpicamente, con toda claridad, y en forma indiscutible.

PROCEDIMIENTO

1. Integracin del comit de valuacin.

2. Determinacin de los puestos tipo.
3. Fijacin y definicin de los factores.
4. Eleccin y definicin de los subfactores.
5. Ponderacin de los mismos.
6. Establecimiento de los grados en cada subfactor.
7. Definicin de dichos grados.
8. Asignacin de puntos a cada grado de cada subfactor.
9. Produccin del manual de valuacin.
10. Interpretacin de los anlisis de puestos.
11. Concentracin de los datos de la especificacin de cada puesto.
12. Clasificacin de los mismos.
13. Fijacin del valor en puntos correspondiente a cada puesto.
14. Comparacin directa de los salarios y los valores de puntos.
15. Ajustes correspondientes.
16. Grafica de dispersin de salarios y puntos.
17. Determinacin de la tendencia (rectilnea o curvilnea) de crecimiento en la
grfica anterior.
18. Trazo de la recta (o curva) ideal.
19. Mrgenes de amplitud.
20. Determinacin de las escalas de valuacin.

10

1.7. METODO DE ESCALAS, GUIAS Y PERFILES

Mtodo de escalas por grados predeterminados.
Este mtodo se basa fundamentalmente en tres pasos:
1. Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin.
2. Elaborar una definicin para cada una de ellas.
3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y
definiciones anteriores.
Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen
caractersticos de algunas clases de puestos. La evaluacin de puestos se
debe centrar en la naturaleza y requisitos del puesto en s, y no en las
habilidades, antecedentes, caractersticas o sueldo.
FACTORES Y SUS FACTORES DE EVALUACIN.
Habilidad. Aptitudes necesarias para ejecutar la labor.
Habilidad tcnica. Conocimientos tericos prcticos.
Oficio o especialidad elemental.
Oficio o especialidad.
Oficio o especialidad avanzada.
Especializacin o tcnica. Especializacin o tcnica madurada. La ms alta
especializacin o tcnica. Maestra profesional.

PROCEDIMIENTO
Agrupar las tareas en categoras muy generales y amplias. Por ejemplo:
puestos de oficina, de produccin, de ventas, de direccin.
Fijar el nmero de grados o categoras que se juzgue conveniente.
11

Esto se hace a juicio del comit de valuacin.

Formular las definiciones para aclarar de manera lo ms precisa posible, lo que
se requiera entender por cada grado o categora.
Comparar, con el empleo delas definiciones, cada uno de los puestos a evaluar,
decidiendo en cada caso el grupo en el cual de cataloga.
Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comit) que deben
quedar comprendidos en cada grado.
Comparar cada lista con las dems y discutir las discrepancias que se
adviertan, hasta llegar a un acuerdo.
Las ventajas y desventajas de los dos mtodos mencionados anteriormente
son:
VENTAJAS
a) Son sencillos y rpidos.
b) Son fcilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores,
sindicato, etctera.
c) Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad.
d) Requieren un costo muy pequeo para su adopcin y mantenimiento.
e) Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el
empirismo, se redice la subjetividad y se aprecia mejor la realidad.
f) Facilita los trabajos de valuacin en las empresas son poco personal y
grupos claramente definidos.

DESVENTAJAS
a) Toma los puestos en su conjunto, son analizar los elementos o factores que
los integran.
12

b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los

puestos.
c) Representan solo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente;
no tienen en cuente elementos tcnicos (salvo cuando se utilizan los anlisis de
puestos o perfiles de alto desempeo).
d) No dan bases para establecer verdaderas jerarquas dentro de los grupos.
e) Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto (aun cuando los
grupos se traslapen, como puede suceder en el mtodo de gradacin), lo que
entraa el peligro de que la misma situacin se refleje en la fijacin de los
salarios.

1.8. ENCUESTA SALARIAL

Consiste en recabar informacin en relacin con el nivel de las remuneraciones
acorde con las tendencias econmicas de una regin para establecer una
poltica de salarios dentro de la organizacin, es necesario manejar esta
informacin estadsticamente para obtener una lnea de tendencia y por
comparacin directa.

VALUACION DE PUESTOS DE PERSONAL EJECUTIVO PROFESIONA

Al hacer referencia a la capacitacin y desarrollo de ejecutivos, se menciona
que la velocidad alcanzada en el desarrollo industrial de nuestro pas, as como
la falta de planeacin para proporcionar en cantidad y calidad los ejecutivos
requeridos por las organizaciones, torna alarmante la necesidad de los mismos;
por tanto, al hacer referencia en estas notas a la valuacin de puestos de nivel
ejecutivo.
PUESTOS QUE HABITUALMENTE SON OBJETO DE VALUACI
Es comn encontrar en la administracin salarios que el sistema de valuacin
de puestos habitualmente se circunscribe a los niveles de personal obrero
calificado y empleado de confianza hasta nivel de supervisin de primera lnea.
NECESIDAD DE EVALUAR LOS PUESTOS EJECUTIVOS
Es necesario, para una saludable Administracin DE los recursos humanos, la
valuacin de los puestos ejecutivos, que permita disminuir la subjetividad al fijar
13

los sueldos de los mismos y con ello las injusticias que van en perjuicio de la
moral del trabajo.
IMPLANTACIN DEL PROGRAMA
Puede decirse que los pasos a seguir de la implantacin del programa de
evaluacin de puestos del personal ejecutivo, son los mismos que se sealaron
para otros niveles de personal; es decir, fijar las funciones del director,
seleccin del plan, anlisis del puesto, determinacin de factores, clasificacin
y valuacin de los puestos, encuestas de sueldos, fijacin de niveles y
determinacin de polticas para su administracin y control
Procedimiento:
1. Determinacin de la informacin necesaria.
2. Diseo de las formas que se considere propio de utilizar.
3. Seleccin de los puestos que se considere conveniente investigar.
4. Determinacin del nmero y tipo de las empresas que se van a investigar.
5. Recoleccin de datos.
6. Resumir los datos.
7. Manejo estadstico de los resultados que se obtengan.
8. Formulacin de la grfica correspondiente, que marque la recta de
crecimiento promedio.

Plan General de Trabajo para el establecimiento de un sistema de

administracin de remuneraciones
Obtener un sistema de administracin de sueldos y salarios para el personal.

Estndares de actuacin
a) Clasificar los puestos en funcin del valor relativo.
b) Valorar equitativamente los puestos.
c) Contar con polticas competitivas de sueldos.
d) Evaluar objetivamente y con la participacin de los diversos sectores de la
organizacin el desempeo laboral.
e) Flexibilizar el sistema para facilitar la autocorreccin por los cabios internos y
externos de la compaa.
f) Incrementar la eficiencia en la seleccin, induccin y capacitacin de
personal.

14

Esbozo del problema

La ausencia de un sistema para determinar tcnicamente la remuneracin al
personal de la compaa ha generado la siguiente problemtica:
a) Inconformidad del personal.
b) Carencia de elementos objetivos.
c) Contina rotacin de personal.
d) Baja productividad del personal.
e) Elevados costos de administracin de sueldos.
f) Baja motivacin del personal.
g) Insuficiente elementos objetivos.

Cursos de Accin
Es necesario efectuar inicialmente una evaluacin de puestos por el sistema de
puntos para determinar el valor relativo de los puestos entre ellos a asignarles
el valor monetario respectivo.
Conducir a calificar objetivamente el logro de resultados de personal.
Resultados Esperados
Ser el elemento fundamental de la infraestructura requerida para la
integracin de los objetivos de la empresa y del personal. Su sueldo ser
razonablemente equitativo y que le proporcionara la oportunidad de satisfacer
aceptablemente sus necesidades. Se contara con la informacin adecuada
para orientar el proceso de seleccin, induccin y capacitacin.
Recursos Requeridos

a)

HUMANOS

b)

Cuatro analistas
Comit de evaluacin
El gerente de la administracin de personal.
El gerente del departamento de Organizacin y Mtodos
El jefe de departamento de sueldos y Salarios
El jefe del departamento de Integracin de Personal.
El jefe de la seccin de Estudios Tcnicos del Departamento de
Personal.
Un analista de la Gerencia de Organizacin y Mtodos.
Un asesor externo.
TCNICOS
15

c)

Dos computadoras.
Manuales de valuacin de puestos con otras compaas.

ECONMICOS

Asesora externa.
Los cuatro analistas por obra determinada.
Viticos.
Materiales especiales
Otros.

1.9. TABULADOR DE LA GESTION DE LA RETRIBUCION

Este es ms usual, se concede un porcentaje anual de incremento salarial con
base en alguno de los siguientes criterios: inflacin, ndices de precios, etc.

POLITICA SALARIAL
La poltica salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la
orientacin y la filosofa de la organizacin y lo que corresponde a la
remuneracin de los empleados. De esta manera, todas las normas presentes
y futuras, as como las decisiones sobre cada caso, debern orientarse por
estos principios y directrices. La poltica salarial; por el contrario es dinmica y
evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con
rapidez. Una poltica salarial debe contener:
a. Estructura de cargos y salarios. Clasificacin de los cargos y las franjas
salariales por cada clase de cargo.
b. Salarios para las diversas clases salariales: El salario de admisin para
empleados debe coincidir con el lmite inferior de la clase salarial.

16

c. Previsin de reajustes salariales, ya sea por determinacin legal o

espontanea. Los reajustes salariales pueden ser:
1. Reajustes Colectivos o por costo de vida: buscan establecer el valor real de
los salarios frente a los cambios de la coyuntura econmica del pas. Cuando
los ajustes colectivos sean espontneos, su frecuencia depender de la
administracin de la empresa, y no de debern representar derecho adquirido
para nuevo ajustes, ya que sern compensados en la poca de los reajustes
sindicales.
2. Reajustes individuales: complementan los ajustes colectivos y pueden
clasificarse en:
Reajustes por promocin: se extiende por promocin el ejercicio autorizado,
continuo y definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional
superior.
Reajustes por adecuacin: la empresa trata de pagar salarios compatibles con
los salarios pagados en el mercado de trabajo.
Reajustes por mritos: se conceden a los empleados que deben ser
recompensados por su desempeo superior al normal.

El objetivo de la compensacin salarial es crear un sistema de recompensas

equitativo para la organizacin y los empleados. Patn afirma que una poltica
de compensacin debe tener en cuenta siete criterios para ser eficaz:
1. ADECUADA. La compensacin debe distanciarse de los estndares
mnimos del gobierno y del sindicato.
2. EQUITATIVA. A cada persona debe pagrsele proporcionalmente al
esfuerzo, sus habilidades y su entrenamiento.
3. BALACEADA. Salarios, beneficios y otras recompensas deben proporcionar
un paquete total razonable de recompensas.
4. EFICACIA EN CUANTO A SUS COSTOS. Los salarios pueden excesivos, y
deben de estar de acuerdo con lo que cada organizacin puede pagar.
5. SEGURA. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los
empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades bsicas.
6. ESTIMULANTE. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo
productivo.
7. ACEPTABLE PARA LOS EMPLEADOS. Los empleados deben comprender
el sistema de salarios y sentir que es razonable para ellos y para la empresa.

17

Cuestionarios:
1.1concepto y utilidad de la valuacin de puestos
1.- Concepto y utilidad de la valuacin de puestos?
Un sistema bien diseado de valuacin de puestos contribuir a minimizar
algunos de los problemas psicolgicos, sociales, legales y econmicos
planteados por los salarios.
2.- La tcnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su
importancia? el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad
3.- Menciona tres Propsitos generales de la valuacin de puestos?
a) Proporcionar informacin sistematizada para determinar el valor relativo de
los puestos
b) Fijar las bases para la administracin de sueldos y salarios.
c) Controlar adecuadamente los costos relativos al personal.
d) Establecer las bases para negociaciones con el sindicato.
e) Realizar la revisin peridica de salarios
4.- Qu es un Sistema tcnico?
Establece un conjunto ordenado de principios y reglas que se funda.
5.- Que significa Puesto?
Elemento personal, que no tiene relacin alguna con el individuo concreto que
lo ocupa en un momento dado.

1.2 Necesidades legal, social y econmica

18

1.- la necesidad social?

El mayor porcentaje de la poblacin econmicamente activa encuentra su
forma de vida mediante la prestacin de sus servicios en las organizaciones
por va de contratos de trabajo
2.- cul es la importancia de la necesidad social?
El establecimiento de salarios justos resulta, evidentemente, de una gran
transcendencia social.
3.- De q nos habla el artculo 8 de la Ley Federal del Trabajo?
Expresa que para trabajo igual, desempeado en el puesto y condiciones de
eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual.
4.- En la fraccin XXVII inciso b del artculo 123 constitucional nos dice?
Como requisito nulo que no obliga a las partes, aunque se establezca en un
contrato, aquella que fije un salario que no sea remunerador a juicio de las
juntas de Conciliacin y Arbitraje.
5.- La Necesidad Econmica?
El empleo y los salarios deben ser la va por la cual se distribuya
equitativamente la riqueza. No solo con el propsito de prevenir posibles
problemas sino por elemental justicia.

1.3 Mtodo de grabacin previa

1.- Qu es el mtodo de gradacion previa?
Consiste en clasificar los puestos en niveles, clases o grados de trabajo,
previamente establecidos
2.- cules son las etapas principales?
Fijacin previa de grados de trabajo, Clasificacin de los puestos dentro de los
grados
3.- Cules son las ventajas del mtodo de gradacion previa?
19

Sencillo y rpido, de fcil compresin, aceptado con relativa facilidad, requiere

de un costo pequeo para su instauracin mantenimiento
4.- Cules son las desventajas del mtodo de gradacion previa?
a) Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos.
b) Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que los
integran.
5.- Que es fijacin previa de grados de trabajo?
Se fijan determinados grados o niveles de trabajo, ordinariamente de cinco a
ocho, en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de la
negociacin.

1.4 Mtodo de alineamiento

1.- Qu es el mtodo de alineamiento?
Se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de
grado formadas por cada uno de los miembros de un comit de valuacin, y
con respecto delos puestos bsicos.
2.- Menciona tres etapas del mtodo de alineamiento?
Integracin de un comit, fijacin de puestos, formacin de series de orden
3.- Cules son las ventajas del mtodo de alineamiento?
Es fcil, rpido y puede ser comprendido por todos los trabajadores, Supone
mayor seguridad, a partir de la realidad, y no de criterios preestablecidos.
4.- Qu es la integracin de un comit?
Permite recoger puntos de vista distintos y complementarios, pueden corregirse
o al menos reducirse, la mejor integracin de un comit valuador es quiz la de
6 personas: dos supervisores, dos representantes de los trabajadores, un
miembro del departamento de persona.
5.- Que es la fijacin de puestos-tipo?

20

A que los puestos no sufran cambios frecuentes, ni en obligaciones ni en

salario

1.5 Mtodo de comparacin de factores

1.- La funcin de algunos factores son?
Esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo se ordenan los
puestos de una empresa.
2.- Por este mtodo se pueden realizar la valuacin de puestos al
efectuar los siguientes tres pasos?
a) La ordenacin de los puestos tipo en funcin de los factores.
b) Fijar un valor monetario o en puntos de cada uno de los factores.
c) La condicin ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango
entre los puestos valuados.
3.- Menciona tres etapas del mtodo de comparacin de factores?
Integracin del comit y determinacin de puesto-tipo, seleccin de factores,
distribucin del salario entre los factores
4.- Qu es valuacin de los dems puestos?
Sirven como escala para realizar el conveniente ordenamiento y ajuste de los
salarios de los dems puestos de la empresa.
5.- Que es la seleccin de factores?
Se aconseja no usar un nmero de este superior a 6, por que se complicara
demasiado el sistema.

1.6 Mtodo de valuacin por puntos

1.- Que es un mtodo de valuacin por puntos?
21

Es un sistema tcnico por el cual se determinan cantidades de puntos a cada

una de las caractersticas (o factores) de los puestos.
2.- Este mtodo consta de tres etapas?
a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o
definiciones.
b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparacin.
c) Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de
salarios con base en mtodos estadsticos.
3.- cules son los requisitos que deben llenar los factores?
Objetividad, Discriminacin, Totalidad y necesidad
4.- cules son los establecimientos de grados en los factores?

Son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que un mismo
factor puede presentarse en los distintos puestos.
5.- Definicin de factores y sus grados?
Aquellos puestos en los que el factor o el grado se presentan tpicamente, con
toda claridad, y en forma indiscutible.

1.7 Mtodo de escalas, guas y perfiles

1.- Este mtodo se basa fundamentalmente en tres pasos?
Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin, Elaborar una
definicin para cada una de ellas, Clasificar y agrupar los puestos en forma
correspondiente a los grados y definiciones anteriores.
2.- son los factores y sus factores de evaluacin?
Habilidad. Aptitudes necesarias para ejecutar la labor, Habilidad tcnica.
Conocimientos tericos prcticos, Oficio o especialidad elemental, Oficio o
especialidad, Oficio o especialidad avanzada.
3.- La evaluacin de puestos?
22

Se debe centrar en la naturaleza y requisitos del puesto en s, y no en las

habilidades, antecedentes, caractersticas o sueldo.
4.- son desventajas de mtodo de escalas, guidas y perfiles?
DESVENTAJAS
a) Toma los puestos en su conjunto, son analizar los elementos o factores que
los integran.
b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los
puestos.
5.- son ventajas de mtodo de escalas, guidas y perfiles?
Son fcilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores,
sindicato, Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad

1.8 Encuesta salarial

1.- Concepto de encuesta salarial?
Consiste en recabar informacin en relacin con el nivel de las remuneraciones
acorde con las tendencias econmicas de una regin para establecer una
poltica de salarios dentro de la organizacin
2.- Qu es el Cursos de Accin?
Es necesario efectuar inicialmente una evaluacin de puestos por el sistema de
puntos para determinar el valor relativo de los puestos entre ellos a asignarles
el valor monetario respectivo.
3.- Esbozo del problema?
La ausencia de un sistema para determinar tcnicamente la remuneracin al
personal de la compaa ha generado la siguiente problemtica: Inconformidad
del personal, Carencia de elementos objetivos.
4.- Que es implantacin del programa?
Las

funciones

del

director, seleccin

del

plan, anlisis

del

puesto,

determinacin de factores, clasificacin y valuacin de los puestos, encuestas

23

de sueldos, fijacin de niveles y determinacin de polticas para su

administracin y control.
5.- La necesidad de evaluar los puestos ejecutivos?
La valuacin de los puestos ejecutivos, que permita disminuir la subjetividad al
fijar los sueldos de los mismos y con ello las injusticias que van en perjuicio de
la moral del trabajo.

1.9 tabulador de la gestin de la retribucin

1.- La poltica salarial?
Es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y la filosofa
de la organizacin y lo que corresponde a la remuneracin de los empleados.
2.- Una poltica salarial debe contener?
a. Estructura de cargos y salarios.
b. Salarios para las diversas clases salariales
c. Previsin de reajustes salariales
3.- Reajustes Colectivos o por costo de vida?
Buscan establecer el valor real de los salarios frente a los cambios de la
coyuntura econmica del pas.
4.- El objetivo de la compensacin salarial es crear un sistema de
recompensas equitativo para la organizacin y los empleados?
Adecuada, equitativa, balaceada, eficacia en cuanto a sus costos, segura.
5.- Reajustes por adecuacin?
La empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagados en el
mercado de trabajo

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