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CRI

NACIONAL
Cultura de Inovao versus Resultados Financeiros
Edio 2015
Prof. Hugo Ferreira Braga Tadeu e Diogo de Lacerda Santos

Material de responsabilidade da FDC

EQUIPE DA PESQUISA
Hugo Ferreira Braga Tadeu Professor e Pesquisador da
Fundao Dom Cabral, atuando no Ncleo de Inovao e
Empreendedorismo, nos programas customizados e nas
parcerias empresariais. Possui experincia em projetos nas reas
de gesto da inovao, produQvidade e cenrios. Responsvel
por pesquisas relacionadas a temas como inovao e cash
management, digitalizao, health economics, inovao nos
setores de minerao e O&G. Ps-Doutor em Simulao
Empresarial pela Sauder School of Business, Canad.

Diogo de Lacerda Santos Bolsista de Iniciao CienXca da
Fundao Dom Cabral, atuando no Ncleo de Inovao e
Empreendedorismo. Estudante de Economia pela UFMG.
Material de responsabilidade da FDC

SOBRE A PESQUISA E ESCOPO


SOBRE A PESQUISA

A pesquisa sobre a cultura de inovao foi realizada com a parQcipao das empresas do
Centro de Referncia em Inovao Nacional (CRI Nacional) do Ncleo de Inovao da Fundao
Dom Cabral, buscando explorar a percepo das mesmas sobre a gesto da inovao, como ela
pode mudar o ambiente das empresas e a relao com os resultados nanceiros.
Destaca-se que o presente relatrio expressa a opinio dos execuQvos de setores como bens
de consumo, agronegcio, minerao, automobilsQco, metalurgia, bens de capital,
transportes, siderurgia e indstria digital, que responderam a pesquisa, no sendo uma opinio
das empresas na sua totalidade e da FDC.
A amostra envolve 21 empresas de grande porte, com atuao no mercado nacional e
internacional.

ESCOPO

Ao longo das reunies do CRI Nacional em 2015 foram realizadas apresentaes tcnicas sobre
a gesto da inovao na perspecQva das empresas brasileiras, bem como um alinhamento da
metodologia adotada para a presente pesquisa.

O objeQvo da pesquisa sobre a cultura de inovao combinar as percepes dos execuQvos
das empresas parQcipantes do CRI Nacional quanto inovao e sugerir aes de
implementao em busca de uma nova cultura de inovao.

A pesquisa sobre a cultura de inovao, promovido pelo Ncleo de Inovao e
Empreendedorismo da FDC, proporcionou a coleta de dados quanto a questes relacionadas a
liderana, gesto de pessoas, esprito organizacional, estratgia e inovao. Ao nal, anlises
do resultado do CVF versus o desempenho nanceiro das empresas proposto.
Material de responsabilidade da FDC

METODOLOGIA CVF
SOBRE A METODOLOGIA CVF

O CompeQng Values Framework (CVF) foi desenvolvido atravs de pesquisas realizadas por
professores da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos e busca analisar a performance
organizacional e aspectos relacionados a inovao.
Trata-se de uma metodologia extremamente uQlizada para compreender as variveis
organizacionais e relacionados ao comportamento dos indivduos, destacando a ecincia dos
aspectos relacionados a liderana, cultura organizacional, arquitetura de negcios, qualidade,
clima organizacional, estratgia, processos e at mesmo nanas.
A robustez do CVF relaciona a sua larga uQlizao em todo o mundo, destando o pioneirismo
no Brasil pela FDC, em que um grande nmero de empresas puderam ser avaliadas pela
metodologia e o processo de mudana em busca da inovao pode ser executado.
CONTRIBUIO

A contribuio do CVF para o a pesquisa de cultura de inovao nas empresas do CRI Nacional
refere-se ao diagnsQco atual quanto as possibilidades de melhoria e elaborao de projetos
estruturantes para o crescimento das prQcas de inovao das empresas analisadas.

Material de responsabilidade da FDC

METODOLOGIA CVF
Flexibilidade
(Cl)
COLABORAR

(Ad hocracia)
CRIAR

Preservar a cultura e
valorizar as pessoas.

Criar o futuro.

Foco interno

Foco externo

(Mercado)
COMPETIR

(Hierarquia)
CONTROLE
Melhor, mais barato, garantido.

Criar valor para os acionistas


hoje e todos os dias.

Estabilidade e Controle
Figura 1 CVF
Fonte: Quinn e Cameron (2011)
Material de responsabilidade da FDC

RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: PERFIL CRI NACIONAL


Flexibilidade
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40
30
30
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Foco Interno

Foco Externo
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10
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40

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Controle
Figura 2 CVF CRI Nacional
Fonte: Quinn e Cameron (2011)
Material de responsabilidade da FDC

CARACTERSTICA DOMINANTE: FUTURO

Material de responsabilidade da FDC

RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: STARTUPS


Flexibilidade
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Foco Interno

Foco Externo
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Controle
Figura 3 CVF Startups
Fonte: Quinn e Cameron (2011)
Material de responsabilidade da FDC

CARACTERSTICA DOMINANTE: MERCADO

Material de responsabilidade da FDC

RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: BENS DE CONSUMO


Flexibilidade
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Foco Interno

Foco Externo
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Controle
Figura 4 CVF Bens de Consumo
Fonte: Quinn e Cameron (2011)
Material de responsabilidade da FDC

RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: AGRONEGCIO


Flexibilidade
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Foco Interno

Foco Externo
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Controle
Figura 5 CVF Agronegcio
Fonte: Quinn e Cameron (2011)
Material de responsabilidade da FDC

RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: MINERAO


Flexibilidade
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Foco Interno

Foco Externo
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Controle
Figura 6 CVF Minerao
Fonte: Quinn e Cameron (2011)
Material de responsabilidade da FDC

RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: AUTOMOBILSTICO


Flexibilidade
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Foco Interno

Foco Externo
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Controle
Figura 7 CVF AutomobilsQco
Fonte: Quinn e Cameron (2011)
Material de responsabilidade da FDC

RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: METALURGIA


Flexibilidade
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50

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40
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Foco Interno

Foco Externo
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10
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Controle
Figura 8 CVF Minerao
Fonte: Quinn e Cameron (2011)
Material de responsabilidade da FDC

CARACTERSTICA DOMINANTE: CONTROLE

Material de responsabilidade da FDC

RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: BENS DE CAPITAL


Flexibilidade
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Foco Interno

Foco Externo
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Controle
Figura 9 CVF Bens de Capital
Fonte: Quinn e Cameron (2011)
Material de responsabilidade da FDC

RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: O&G


Flexibilidade
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40
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Foco Interno

Foco Externo
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10
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Controle
Figura 10 CVF O&G
Fonte: Quinn e Cameron (2011)
Material de responsabilidade da FDC

RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: TRANSPORTE


Flexibilidade
50

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Foco Interno

Foco Externo
10
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Controle
Figura 11 CVF Transporte
Fonte: Quinn e Cameron (2011)
Material de responsabilidade da FDC

RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: SIDERURGIA


Flexibilidade
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Foco Interno

Foco Externo
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Controle
Figura 12 CVF Siderurgia
Fonte: Quinn e Cameron (2011)
Material de responsabilidade da FDC

CARACTERSTICA DOMINANTE: AGILIDADE

Material de responsabilidade da FDC

RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: INDUSTRIA DIGITAL


Flexibilidade
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Foco Interno

Foco Externo
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Controle
Figura 13 CVF Industria Digital
Fonte: Quinn e Cameron (2011)
Material de responsabilidade da FDC

RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: INDSTRIA QUMICA


Flexibilidade
50

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Foco Interno

Foco Externo
10
10
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Controle
Figura 14 CVF Indstria Qumica
Fonte: Quinn e Cameron (2011)
Material de responsabilidade da FDC

COMPETING VALUES FRAMEWORK VERSUS RESULTADOS


FINANCEIROS
Conforme os quadrantes do CVF, os setores pesquisados foram agrupados pelo
perl analisado quanto a cultura de inovao. A parQr deste agrupamento, anlises
dos resultados nanceiros setoriais foram sugeridos, buscando avaliar o
comportamento e desempenho.

Figura 15 CVF por Bloco


Fonte: Quinn e Cameron (2011)
Material de responsabilidade da FDC

COMPETING VALUES FRAMEWORK VERSUS RESULTADOS


FINANCEIROS
De acordo com Fleuriet e Zeidan (2015), os principais critrios de avaliao
nanceiro e empresarial das empresas em ordem so:
1. Rentabilidade: o indicador de excelncia empresarial, medindo o retorno do
invesQmento para os acionistas.
2. Liquidez corrente: o aQvo circulante dividido pelo passivo circulante.
3. InvesUmentos em inovao: o recurso aplicado nas aQvidades de pesquisa e
desenvolvimento.
4. Aumento das vendas lquidas: refere-se ao crescimento das vendas brutas,
deduzidos os abaQmentos e as devolues, e os impostos sobre vendas.
5. Crescimento em novos mercados: mede a evoluo da receita lquida de vendas,
descontada a inao mdia apontada pelo IPCA.
6. Riqueza por empregado: o total da riqueza gerada por empregado dividido pela
mdia de empregados, sem levar em conta servios terceirizados. Indica a
produQvidade por trabalhador e a sua contribuio mdia ao negcio.

Fonte: Fleuriet e Zeidan (2015)
Material de responsabilidade da FDC

COMPETING VALUES FRAMEWORK VERSUS RESULTADOS


FINANCEIROS
Os resultados para a rentabilidade so:

Fonte: Maiores e Maiores (2015), Valor (2015) e autores


Material de responsabilidade da FDC

Anlises: o agronegcio apresenta


uma rentabilidade superior aos demais
setores pesquisados. A rentabilidade
sugere que as empresas deste setor
t r a z e m u m r e t o r n o s o b r e o
invesQmento superior aos demais
segmentos para os acionistas.

COMPETING VALUES FRAMEWORK VERSUS RESULTADOS


FINANCEIROS
Os resultados para a liquidez corrente so:

Anlises: da mesma forma que a


r e n t a b i l i d a d e , o a g r o n e g c i o
apresenta liquidez corrente superior
aos demais setores. Sugere-se um
aQvo circulante superior ao passivo
circulante. Os setores autoindstria,
indstria digital e metalurgia tambm
apresentam um bom comportamento,
simular ao agronegcio.

Fonte: Maiores e Maiores (2015), Valor (2015) e autores


Material de responsabilidade da FDC

COMPETING VALUES FRAMEWORK VERSUS RESULTADOS


FINANCEIROS
Os resultados para os invesUmentos em inovao so:

Fonte: Maiores e Maiores (2015), Valor (2015) e autores


Material de responsabilidade da FDC

Anlises: a indstria digital lder nos


invesQmentos em inovao. No
entanto, quando so analisados os
critrios rentabilidade e liquidez
corrente este setor no encontra-se
como lder, sendo o agronegcio o
primeiro colocado. Sugere-se que o
i n v e s Q m e n t o e m i n o v a o
isoladamente, sem critrios de
avaliao nanceiros de curto e longo
prazo no seriam adequados.

COMPETING VALUES FRAMEWORK VERSUS RESULTADOS


FINANCEIROS
Os resultados para o aumento das vendas lquidas so:

Anlises: da mesma forma que


rentabilidade e liquidez corrente, o
agronegcio o lder em resultados.
Bens de consumo e transportes so os
setores com os comportamentos
lderes.

Fonte: Maiores e Maiores (2015), Valor (2015) e autores


Material de responsabilidade da FDC

COMPETING VALUES FRAMEWORK VERSUS RESULTADOS


FINANCEIROS
Os resultados para o crescimento em novos mercados so:

Anlises: novamente o agronegcio


o lder, somando critrios como
rentabilidade, liquidez corrente e
aumento das vendas lquidas.

Fonte: Maiores e Maiores (2015), Valor (2015) e autores


Material de responsabilidade da FDC

COMPETING VALUES FRAMEWORK VERSUS RESULTADOS


FINANCEIROS
Os resultados para a riqueza por empregado so:

Anlises: o agronegcio o lder,


somando critrios como rentabilidade,
liquidez corrente, aumento das vendas
lquidas e crescimento em novos
mercados. Sugere-se que alm das
prQcas de inovao, ganhos de
produQvidade por empregado seja
algo praQcado pelas empresas do
setor.

Fonte: Maiores e Maiores (2015), Valor (2015) e autores


Material de responsabilidade da FDC

RECOMENDAES
Realizar uma extensa e profunda anlise dos resultados da pesquisa vis--vis a
cultura organizacional declarada pela organizao, de maneira a compaQbilizar
esses dois elementos essenciais da idenQdade e estratgia de inovao.

Inserir o tema gesto da inovao em uma agenda ampla de transformao cultural
e estratgica, acionando o corpo execuQvo das empresas pesquisadas, como
protagonistas desse processo. Da mesma forma, sugere-se que as empresas que
direcionam as suas prQcas de inovao para o mercado e buscando ganhos de
produQvidade, obtm resultados nanceiros superiores, quando comparados as
empresas com foco em prQcas de longo prazo.

Preparar o corpo execuQvo das empresas pesquisadas atravs de programas de
capacitao e treinamento, workshops, debates e outras formas de esQmulao do
desenvolvimento, para que pilotem o projeto de transformao cultural e suas
prQcas de inovao, reconhecendo concretamente que para um projeto dessa
natureza as pessoas com todas as suas contradies, paradoxos, dilemas e
competncias so elemento central na constelao de fatores a ser considerada.
Material de responsabilidade da FDC

AGENDA DE MUDANA: SUGESTES


Para uma agenda de mudana nas empresas pesquisadas, sugere-se trabalhar as
dimenses abaixo, em busca de equilbrio nos itens avaliados pelo CVF:
MoUvao:
Qual o senso de autonomia os colaboradores possuem para sugerir novas ideias e
prQcas de inovao?
Qual o senso de mudana percebido na organizao?
Qual a conexo entre o senso de mudana e a viso estratgica da organizao?
Quais so as moQvaes e incenQvos para a mudana e inovao?
Habilidades:
Os colaboradores so expostos a novas oportunidades e desaos?
Os colaboradores possuem recursos (isto , tempo, equipes e oramento) para a
mudana?
Os colaboradores so incenQvados para o desenvolvimento de novos
conhecimentos?

Material de responsabilidade da FDC

AGENDA DE MUDANA: SUGESTES


ConUnuao
Capital Humano e Psicolgico:
Os colaboradores so esQmulados para o processo de inovao e mudana? H
autonomia e conana para estas aQvidades?
Quo oQmista so os colaboradores?
Quo disciplinados so os colaboradores?
O ambiente de trabalho possui uma energia posiQva para inovao ou altamente
protegido e burocrQco?
H espao para colaborao e aprendizado conjunto?
Contexto Capacitante:
Os processos de gesto da organizao so geis e suportam a inovao?
O processo de inovao burocrQco?
A inovao percebida como incremental (isto , gerao de ideias e melhoria
conXnua) ou radical (pesquisa e desenvolvimento)?
Os processos de gesto esQmulam a compeQo saudvel?
Quais os benescios percebidos para inovar na organizao?
Material de responsabilidade da FDC

CONTATO SOBRE A PESQUISA


Para mais informaes:

Site: www.fdc.org.br/inovacao

e-mail: hugo.tadeu@fdc.org.br

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