KIMBERLY CLARK

INTERNACIONAL SRL

POSTULACIN AL
PREMIO NACIONAL A LA
CALIDAD
CATEGORA:

PRODUCCIN - GRANDE

28 DE MAYO DEL 2011

CONTENIDO

PAGINA

Glosario de trminos y abreviaciones.............................................................................................

3
Respuestas a los Criterios y Subcriterios
Criterio 1: Liderazgo.......................................................................................................................
4
Criterio 2: Planeamiento estratgico...............................................................................................
12
Criterio 3: Orientacin hacia los clientes y el mercado..................................................................
21
Criterio 4: Medicin , anlisis y gestin del conocimiento...............................................................
26
Criterio 5: Orientacin hacia el personal.........................................................................................
33
Criterio 6: Gestin de Procesos......................................................................................................
58
Criterio 7: Resultados....................................................................................................................
63

GLOSARIO DE TRMINOS Y ABREVIACIONES

KCP: Kimberly Clark Internacional.

LCO: Liderazgo y Cultura Organizacional.

GPM:

Global performance manager (herramienta de evaluacin del desempeo del

colaborador).

GPTW: Instituto Greace place to work.

SACP: Solicitud de Accin Correctivas / Preventivas.
EHS: Sistema de Gestin de Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional.
OPT: Observacin planeada de trabajo.
Top of mind: Es la respuesta rapida que da el consumidor al preguntarle cual es la marca
que ms conoce de un producto X. por ejemplo: paal, papel higinico. Con esto lo que se
busca es estar en la mente del consumidor como primera opcin. Esto se logra por medio
de la publicidad, promociones, distribuciones de la marca, cercana con el target, hablarle en
su idioma y que el target se sienta identificado con la marca y su esencia.

Personal Care: Productos de Proteccin Personal (paal para nios, paal para adultos,
soleras, toallas higinicas).

Family Care: Productos de papel: Cuidado Familiar e Institucional (toallas de cocina,

servilletas, papel higinico, toalla de mano).

OTIF (On Time In Full): Indicador que mide la calidad del servicio (cantidad de pedidos
que llegan a tiempo y completos).

Q: Quarter. Se refiere a cada trimestre del calendario anual. Es decir si se menciona 1Q

quiere decir el periodo de enero a abril, 2Q = mayo a agosto, etc.

LIDERAZGO 1
1.1 Liderazgo Organizacional
1.1.a.

Misin, visin y valores

1.1.a.(1) El Directorio de KCC defini la visin (corporativa). La Alta Direccin Andina defini la
misin (andina) y la Alta Direccin loca defini los valores, Pilares Estratgicos y las
directrices importantes para el desarrollo de la organizacin. Esto sirve de directriz para
alinear al planeamiento estratgico. Se utilizaron diferentes medios de difusin para
transmitir a todos los colaboradores: Cascadas, Comits, Charlas de 20 minutos,
tripticos, etc.
1.1.a.(2) kCP tiene un Departamento Legal liderado por el Gerente de Asuntos Corporativos quien
semanalmente participa en los Comits de Gerencia compartiendo inquietudes y
sugerencias relacionado al mbito legal.
El rea Legal capacita a la Alta Direccin y ha todos los colaboradores en tema legales.
Comunica la aprobacin de nuevas de leyes y normas aplicables a la organizacin, as
como sus respectivas actualizaciones a todos los usuarios involucrados.
El personal que ingresa a la compaa pasa por un proceso de Induccin, donde se le
entrega y explica el cdigo de conducta, reglamento interno de trabajo y el reglamento de
seguridad. Peridicamente el rea legal, enva informacin recordatoria (mails, boletines,
etc) sobre los principios del cdigo de conducta.
1.1.a.(3) La alta direccin crea una organizacin sustentable a travs de los 4 Pilares Estratgicos
y lo principal es que somos una compaa que suea. Nosotros, ms que una empresa,
somos una gran familia que brinda todos los recursos y facilidades a sus colaboradores
para que alcancen sus metas profesionales y personales. Creemos en un futuro mucho
mejor y por eso hemos impulsado una Kultura Ganadora, con K de Kimberly, para
conseguirlo. Se trata de lograr los sueos que se fijan cada ao pero tambin de afinar
el COMO se llega a estos sueos. Reconocemos en cada persona un talento para
ganar, todos pueden ser lderes y es precisamente en ellos que radica su potencial.
Esto conjugado con equipos multifuncionales nos permite obtener el mximo rendimiento
de los equipos y, lo que es mejor que todos disfrutemos nuestro trabajo.
El competitivo mundo empresarial nos exige elevar constantemente nuestro nivel de
conocimientos y habilidades en la trabajo, creemos que es importante que todos
nuestros colaboradores actualicen y adquieran conocimientos para que puedan acceder
a mejores posiciones. Ver detalle en el punto 5.1.c(3).
1.1.b. Comunicacin y desempeo organizacional
1.1.b.(1) La alta direccin rompi con el estereotipo del clsico gerente y con la idea colectiva de
las jerarquas distantes, fras y verticales. Se dieron cuenta que es importante bajar la
barrera de comunicacin y que cada persona se sienta lo ms cmoda posible en el
trabajo. Una de esas barreras es el respeto, entendido como el que te llamen de usted,
seor, doctor. La jerarqua siempre existe, es normal, pero en el trato todos somos
iguales.
Sergio Nacach, Vice-Presidente de la Regin Andina opina No merezco un trato
especial por ser gerente. Piensa que vestir de la manera en la que uno se sienta ms
cmodo est en directa relacin con el rendimiento. Desde su llegada al Per, en el
2004, foment los logros en equipo, la actitud de asumir riesgos y de opinar libremente:
Es mucho ms fcil ser jerrquico porque nadie te confronta, nadie te dice no, esto est
mal, pero tampoco te proponen buenas ideas. El estilo de trabajo gil y original al que
llama cascadas fluye como carreteras de informacin de doble va. Las cascadas son
reuniones anuales de las que participan los 120 lderes andinos. Nos reunimos durante

tres das para hablar del crecimiento personal y profesional. Proyectamos cules sern
nuestros sueos para el ao siguiente y reconocemos a quienes tuvieron gran
desempeo. Los gerentes de cada pas transmiten todo lo conversado a sus
colaboradores, puesto que ellos son los verdaderos protagonistas. De igual manera,
cada semana los gerentes recogen la informacin y los aportes de los colaboradores.
Sergio Nacach sostiene que con los aos encontr un indicador importante y
determinante en el aspecto humano de las compaas. Se trata de un sntoma que se
manifiesta los domingos. Si entre las cinco y seis de la tarde comienzan los dolores de
estmago, la tristeza y el desgano por ir a trabajar al da siguiente, es porque el trabajo
no llena tus expectativas. Los lderes verdaderos se interesan por saber cmo se siente
su gente, hacerlos sentir partcipes de un proyecto en la compaa. La manera de
relacionarse con la gente es algo que proviene de tus profundas convicciones, de tener
sentido comn y respeto hacia los dems.
1.1.b.(2) Nuestros sueos hacen que las ideas brillantes sean transformadas en productos
estrellas. Ideas que se han se han convertido en proyectos que superan la necesidad
del mercado; metas que crecen junto con el desarrollo de la sociedad y con el desarrollo
de nuestro entorno; y sobre todo gente maravillosa y comprometida con lo que hace.
Cada sueo que se logra va con la mano con el compromiso de contribuir al bienestar de
la comunidad. Somos una empresa moderna pendiente del desarrollo social y de la
consciencia ambiental, buscamos trabajar en un proceso predicable y controlado en los
que la seguridad personal, esta por encima de cualquier meta. La decisin trascendente
de KCC, de invertir en el Per, nos impulsa a dar siempre lo mejor de nosotros mismos.
Trabajando en equipo somos ganadores: los lideres en productos para el cuidado de la
higiene y la salud ,apostamos por el Per y lo seguiremos haciendo.
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social
1.2.a.

Gobierno Organizacional

1.2.a.(1) La organizacin aborda los siguientes factores claves segn se detalla a continuacin:
Responsabilidad por las acciones de los gerentes
Las acciones de los gerentes son continuamente fiscalizadas por los accionistas a travs
de las Juntas de Accionistas que se realizan peridicamente. Los accionistas adems
han considerado limitar la actuacin de los gerentes para la celebracin de determinados
actos, teniendo en cuenta el monto de las operaciones y su magnitud, requiriendo en
muchos casos para la celebracin de dichos actos autorizacin expresa de la Junta o en
otros la participacin conjunta de dos gerentes para validar un mismo acto. Asimismo,
existe la obligacin legal (por la norma peruana y la FCPA) por parte de los gerentes de
poner en conocimiento de los accionistas cualquier accin relevante que pudiese afectar
los derechos de estos ltimos. Finalmente contamos con una pliza de seguros
corporativa que responde frente a terceros ante la eventual responsabilidad en que
pueden incurrir nuestros gerentes.
Responsabilidad Fiscal
Nuestra Empresa es considerada como mega contribuyente por la Autoridad
Administrativa Tributaria, no slo por el hecho de ser una de las empresas en el pas que
ms tributa, sino por la puntualidad con que cumple sus obligaciones tributarias. La
poltica fiscal responde a una serie de principios, marco establecidos a nivel corporativo,
que basan principalmente en la transparencia y en la necesidad de contar con auditorias
internas y externas.
Transparencia en las operaciones, seleccin y declaracin de polticas para los
miembros del Directorio
Al ser una Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL) no contamos en nuestra
estructura de gobierno con un Directorio; sin embargo, las polticas de transparencia son
de rigurosa aplicacin para nuestros gerentes.

Independencia en auditorias internas y externas

Somos muy estrictos en el cumplimiento de nuestras obligaciones tributarias, nuestra
puntualidad al momento de efectuar los pagos lo acredita. Adems, nuestra Empresa es
considerada como mega contribuyente por la Autoridad Administrativa Tributaria, por ser
una de las empresas en el pas que ms tributa. La poltica fiscal responde a una serie
de principios marco establecidos a nivel corporativo que basan principalmente en la
transparencia y en la necesidad de contar con auditorias internas y externas.
Responsabilidad Fiscal
Proteccin de los intereses de los accionistas y las partes interesadas. La proteccin de
los intereses de los accionistas es de particular trascendencia para nuestra Empresa, y
uno de nuestros pilares de nuestra poltica sobre Buen Gobierno Corporativo. Como se
ha manifestado existe la obligacin por parte de los gerentes de informar con exactitud y
oportunamente cualquier acto que pudiese ser afectar los intereses de los accionistas.
Contamos con un rea de auditoria interna, y recibimos anualmente una auditoria
corporativa que se encargan de velar por el cumplimiento sobre las normas de
transparencia y buen gobierno corporativo a la que nos encontramos obligados como
afiliada de Kimberly Clark Corporation.
1.2.a.(2) La evaluacin del desempeo de los la alta direccin (al igual que el de los
colaboradores) se evala mediante el logro de los objetivos definidos en el plan
estratgico, para lo cual se realiza el seguimiento trimestral mediante la evaluacin del
GPM (ver Figura N 1). En el cual se pueden realizar modificaciones de acuerdo al
comportamiento del proceso y elaborar planes de accin priorizando las actividades en
funcin a su criticidad, asignando recursos, haciendo benchmark con las otras filiales de
la regin andina.

Figura N 1: Evaluacin del desempeo (GPM).

1.2.b. Conducta legal y tica

1.2.b.(1) El Comit de Gerencia es el principal impulsador del cumplimiento de las Polticas,
Cdigos de tica y Reglamento Interno de Trabajo los cuales son tomados en
consideracin durante el proceso de desarrollo de estrategias, induccin a los nuevos
colaboradores, elaboracin e innovacin de productos, implementacin de proyectos,
etc. El rea legal peridicamente recuerda por medio electrnico los incisos claves del
cdigo de tica y conducta. Semanalmente se renen los Gerentes para revisar los
procesos crticos y adelantarse as a los impactos adversos.
A la fecha no se ha presentado ningn impacto adverso, en caso se suscite el problema
sera abordado rpidamente
por Gerencia General y/o su vocero el Gerente de
Asuntos Corporativos.
Los lderes de los procesos adoptan e interiorizan estas polticas y aseguran el
cumplimiento de los mismos en las diferentes actividades. Son los principales asesores
para cualquier inquietud de los colaboradores.
Adicionalmente forman equipos
multifuncionales quienes peridicamente estn evaluando sugerencias para exceder el
cumplimiento de las normas y leyes vigentes, por ejemplo: Disminucin de consumo de
agua y energa,
maximizar la eficiencia del tratamiento de agua reciclada,
implementacin de diferentes programas como el reciclaje del papel, gestin de
resididos, asesoramiento legal a clientes y proveedores, entre otros.
Se cuenta con diversos medios para obtener informacin acerca de nuestros clientes y
consumidores, lo cual nos permite anticiparnos a las necesidades y expectativas de la
comunidad:
-

Estudios del consumidor (focos group).

Estudios de mercado.
Feedback de los mercaderistas.
Lnea gratuita de atencin al cliente / consumidor en donde podemos resolver
las inquietudes de los mismos segn el procedimiento MAC 2-7-01 donde se
gestiona el reclamo.
Central telefnica en donde la llamada es derivada al servicio de atencin al
cliente.
Se realizan visitas a aleatorias a los puntos de venta.

Tenemos una ventaja al ser una compaa corporativa ya que compartimos informacin
valiosa entre las filiales de Kimberly Clark ubicadas en los diferentes pases de
Latinoamrica.
En caso se presentar alguna eventualidad, se proceder a actuar, segn el Manual de
Crisis y el Plan de Emergencias.
KCP se maneja bajo estndares corporativos como: La Visin del Medio Ambiente 2010,
los CFIs (Instrucciones Financieras y Contables) y Polticas corporativas de contratos,
entre otros, para asegurar el cumplimiento de las normas legales y fiscales con el
objetivo de controlar las operaciones de la organizacin.

Consumo de Agua
Muchos limeos no perciben que vivimos en un
desierto. El agua en un futuro podra ser un recurso
cuya disminucin genere problemas. La
Corporacin estim que era necesario invertir ms de
un milln de dlares en una planta de tratamiento de
agua.
Esta planta de tratamiento de efluentes otorga el
beneficio de reutilizar el agua que eliminamos en el
proceso de fabricacin de papel.
Nuestra eficiencia en el ahorro de agua siempre
sobrepas las expectativas que exige la corporacin.
De hecho, durante el 2006, antes de contar con la
planta de tratamiento, consumamos menos agua de
lo esperado. El requerimiento adecuado es un
consumo de 30 metros cbicos por tonelada de
papel. Nuestro promedio mensual en la planta de
Puente Piedra ha descendido a solo 16 metros
cbicos por toneladas. Para lograr este nivel de
eficiencia, se invirti cerca de un milln de dlares
durante el 2003 en la construccin de la planta de
tratamiento de efluentes.
Nuestro secreto es reutilizar el agua durante la
fabricacin del papel. El resultado de este esfuerzo
es un ahorro de 2.500m3 de agua al mes.
Si consideramos que una persona promedio emplea
100 litros de agua diarios para su aseo, alimentacin,
etctera, significa que 7.500 personas podran
abastecerse de agua durante un mes gracias al
ahorro.
Esta cantidad, a su vez, se traduce en la oportunidad
de que ms personas puedan acceder a dicho
recurso.

Uso de Fibra Reciclada

Una manera de contribuir con el medio ambiente es aprovechando los recursos reciclables.
Actualmente, nuestro consumo diario es de 90% de papel reciclado y solo empleamos 10% de
Fibra Virgen.
Esto nos convierte en el primer consumidor de materia reciclada del Per y
obtenemos un doble beneficio: evitamos que una gran cantidad de papel incremente los rellenos
sanitarios y que ms rboles sean talados.
Segn estudios internacionales, por cada tonelada de papel reciclado se ahorran 2,4 toneladas de
madera (que es lo mismo que 13 rboles adultos de 20 aos). Asimismo, se ahorran cuatro metros
cbicos de agua y 6.000 kWh de energa por tonelada. Sobre este punto, la Corporacin tiene
estrictas normas para evitar la tala indiscriminada de bosques, ya que adquiere celulosa virgen de
proveedores que son evaluados de acuerdo con la certificacin de bosques sembrados
especialmente para la actividad papelera.
En lo que respecta a la materia reciclada, nuestros proveedores deben estar inscritos en la
Direccin General de Salud Ambiental, Digesa. Hace dos aos los proveedores no contaban
con la inscripcin y fue necesario contribuir a la formalizacin de un mercado. Asimismo, con el
programa El Papel de la Solidaridad hay experiencias exitosas de reciclaje de papel en empresas
privadas, universidades, escuelas y municipalidades.

Se evala el cumplimiento de los requerimientos legales y regulatorios mediante los

siguientes Indicadores (ver Tabla N 1):
Objetivo

Indicador

Meta

N de procesos judiciales por ao

N de
reclamos de
consumidores ante indecopi

los

N de multas pendientes
autoridades administrativas
vulnerar (contravenir) normas

por
por

Consumir agua fresca por tonelada

de papel producido
Cumplir las normas
tributarias y contables.
Cumplir las Normas
legales y sanitarias

Mximo 16 m3

legales,
100 %

N de Procesos de la Alta Direccin

por incumplimiento al cdigo de
conducta y reglamento interno de
trabajo.
Cumplir
norma
SARBANES-OXLEY

FCPA

Cumplir
las
directrices
y
lineamientos de las Normas de
KCC

100 %
Calificacin well
controled (bien
controlado es la
mxima
calificacin de
auditoria
corporativa).

Tabla N 1: Indicadores legales y metas claves

KCP est catalogado dentro de los principales y buenos contribuyentes ante la SUNAT y
ha ganado varios premios como Premio de CONAM (manejo de residuos) y Creatividad
Empresarial (transformar los residuos en abono).
Adicionalmente KCP ha certificado su Sistema de Gestin de Calidad bajo la Norma
Internacional ISO 9001 (Planta Family Care y Personal Care), as como el Sistema de
Gestin Ambiental bajo la Norma Internacional ISO 14001 (Planta Family Care).
1.2.b.(2) KCP brinda diferentes medios (Buzn pregntale a Blanca, encuestas internas, etc) a los
colaboradores para que tengan la posibilidad de realizar denuncias annimas. Promueve
y asegura conductas ticas mediante el cumplimiento del Cdigo de Conducta y el
Reglamento Interno de Trabajo. Peridicamente se realiza capacitaciones al personal
sobre estos temas.

El rea legal promueve el cumplimento de la normatividad peruana, las polticas

corporativas, e incluso normas norteamericanas a las que nos encontramos obligados
por ser una filial de una empresa extranjera que opera fuera de los EEUU. Como
ejemplo podemos citar:

FCPA (Foreign Corrupt Practices Act), norma de los EEUU que se conoce por sus
dos secciones fundamentales:
o
Normas referidas a Transferencia fiscal: Recogen la obligacin de preparacin
de estados financieros de acuerdo con las normas internacionales sobre contabilidad
y finanzas; publicacin de los estados financieros a los socios e inversionistas
oportunamente; requerimientos de registros contables; obligacin de auditorias
internas, entre otras.
o
Prohibicin de Prcticas Corruptas: Presenta pautas para evitar sobornos que
permitan obtener ventajas ante entidades polticas, proveedores, clientes, etc. Esta
norma la incluimos en los contratos con proveedores (socios estratgicos) y aquellos
que de alguna manera mantienen una vinculacin comercial con KCP. Todo el
crculo de socios estratgicos se acogen a esta norma, quedando expresamente
prohibido el otorgamiento de sobornos.

SARBANES - OXLEY: Norma de carcter contable y financiero que presenta pautas

para la elaboracin de informes financieros; revelacin peridica de los informes;
gestin de evaluacin de los controles de auditorias internas; y sobre todo contar con
auditores externos independientes.

Asimismo asegura el cumplimento de las polticas y normas a travs de los contratos

con proveedores.
Los objetivos se mencionan en el punto 1.2.b(1)
El cdigo de conducta contempla los distintos niveles de amonestacin verbal, escrita y
suspensin dependiendo de la gravedad de la falta.

1.2.c.

Respaldo a las Comunidades clave

1.2.c.(1) Pese a que toda la comunidad en general es considerada como un actor importante a
considerar en la toma de decisiones sobre qu proyecto llevar a cabo o no, la cercana
de una comunidad con nuestros centros de operaciones es un factor importante a tomar
en cuenta. Ello debido a que stas mantienen un contacto directo con nuestras
actividades comerciales y productivas.
Sin embargo, ello no imposibilita que podamos realizar actividades sociales en
comunidades alejadas a nuestras plantas productivas, pero que, de igual forma,
necesitan de nuestra colaboracin y apoyo, como fue el caso de Huancavelica.
Este principio de realizar actividades sociales en lugares alejados a nuestras plantas se
refuerza an ms con el sistema de negocio llamado GBA que KCP ha implementado. El
objetivo principal del GBA es lograr tener un conocimiento particularizado de los clientes
y entender que no todas las zonas geogrficas poseen el mismo comportamiento.
Nuestras comunidades claves son aquellas en situacin de pobreza o pobreza extrema y
que necesitan apoyo para mejorar su calidad de vida, tanto en lo que a higiene, salud,
educacin, alimentacin y concientizacin ambiental se refiere.
La empresa respalda constantemente los proyectos de responsabilidad social no slo
destinando parte de su capital a la inversin social a travs de estos proyectos, sino
tambin a travs del trabajo de nuestros colaboradores en las campaas.

10

Gracias al comit del voluntariado de KCP, tanto los altos directivos como los
trabajadores de la empresa se involucran en las actividades sociales. Ello les permite
conocer otras realidades que son distintas a la suya, ayudar con su conocimiento a los
beneficiarios, mejorarles la calidad de vida y tambin salir ellos mismos reconfortados y
enriquecidos con los aprendido durante el proceso de implementacin de la campaa.
Un ejemplo de lo antes mencionado es que, entre los aos 2006 y 2007, se logr
construir un PRONEI (Programa no Escolarizado de Educacin Inicial) en el Cerro
Primavera, que se encuentra muy cercano a nuestra planta papelera de Puente Piedra.
Fueron alrededor de 30 trabajadores (incluidos lderes) quienes contribuyeron con sus
propias manos a la construccin de ese centro de estudios que hoy alberga a ms de 60
nios.

Figura N 2: Equipo de Voluntariado KCP.

11

PLANEAMIENTO ESTRATGICO 2
2.1 Desarrollo de Estrategias
2.1.a.

Proceso de Desarrollo de Estrategias

2.1.a.(1) KCP realiza una vez al ao el planeamiento estratgico.

El primer lineamiento general del Planeamiento lo realizan solo los Gerentes y a
diferencia de aos anteriores, este ao se contrat a una consultora para levantar
informacin real y vivencial. La consultora sali al campo a vender con los vendedores y
viaj a provincias, se reuni con clientes, trabajo con el rea comercial, visit las plantas
y se reuni con las reas de soporte, para levantar la informacin necesaria.
Posteriormente la sintetiz y se realiz la primera sesin de Planeamiento Estratgico
en la que estuvo el Comit de Gerencia con algunos gerentes adicionales y la
consultora, esta primera sesin dio una idea general de donde estaba la organizacin y
para donde se diriga. Con esta informacin se gener un marco referencial que servir
como base para el desarrollo de los talleres.
En el 1er Taller, participaron aproximadamente 60 colaboradores multifuncionales (en
un workshop) para que analicen el marco referencial y elaboren el plan estratgico de
sus respectivas reas definiendo como alcanzar las metas propuestas para el ao
siguiente. Las personas invitadas son seleccionadas en base a sus mritos, proyeccin
en la empresa y aporte al negocio. Con este mecanismo se logra un alto nivel de
compromiso con las estrategias y las metas del ao (debido a que ellos contribuyeron
directamente en la determinacin de stas), a la vez que se comparte toda la informacin
necesaria para llevar a cabo exitosamente esta actividad. Ellos se fueron de esa sesin
no solamente con la informacin sino con el compromiso de realizar un trabajo en
conjunto en un lapso de mes y medio.
En el 2do Taller, cada lder de proceso present su respectivo plan y recibe un feedback
de la alta direccin y los clientes internos, con lo que se elaboro un documento que
especificaba objetivos, planes, fechas, responsables y la manera como se deba realizar
las acciones.
Con respecto a las incertidumbres, cuando se realiz la primera sesin de planeamiento
se contempl los diversos escenarios, la mayora de incertidumbres que se analizan
estn por el lado del mercado. Se analiza los escenarios que aparecen en el mercado
con respecto a la competencia, siempre se est pendiente del que pasa si, ms que
incertidumbre se puede decir que son los eventos mas probables que puedan pasar en
un futuro muy cercano. Cuando se realiza preguntas corremos escenarios, cual seria la
respuesta de un ingreso de un competidor potencial. Tambin se analiza el caso de las
materias primas, acopio de la competencia, recursos humanos, posibles desastres
naturales (Ejemplo: terremoto en Ica en el 2007), finanzas, escenario econmico del pas
(inflacin, devaluacin, etc), capital de trabajo, etc. En base a esto se elabora las
estrategias de mercado y se est fortaleciendo el Manual de Crisis de la Empresa donde
cada proceso va estudiando las posibilidades de reaccin ante posibles crisis y se tiene
muy claro por donde podramos reaccionar.
Con respecto a los horizontes de planeamiento de corto y largo plazo, el primer horizonte
es el ao (corto plazo) y luego es de 3 a 5 aos (largo plazo).
Kimberly Clark es una compaa trasnacional y Kimberly Clark Per es una sucursal por
lo que los productos y las innovaciones de los mismos estn establecidas y son
entregadas a cada pas para su elaboracin. La estrategia viene siempre por el lado de
la ejecucin, realizando todo aquello que esta al alcance de la organizacin, se
identifican desafos superpotentes y es ah donde surge el concepto de compaa sin
excusa. Para lo cual se realizar lo siguiente:

12

Lograr un vnculo emocional y una relacin de largo plazo con nuestros clientes y
consumidores.
Tener marcas vinculadas emocionalmente con la comunidad (y los stakeholders).
Representar un negocio ms rentable y de mayor crecimiento para nuestros clientes
(marcas lderes, alta rotacin).
Ofrecer a nuestros clientes soluciones simples y prcticas (financiamiento, despacho,
etc) adaptadas a sus necesidades.
Para esto se tiene 4 pilares estratgicos que son:

Figura N 3: Pilares Estratgicos de KCP.

13

Figura N 4: Interaccin de los Pilares Estratgicos vs Pilares Kulturales.

Si nos fijamos en los objetivos estratgicos donde se innova es en la estructura
organizacional (GBAs, BTA, marketing de campo, estructura de las Plantas, etc), todo el
tiempo la compaa fundamenta la estrategia del negocio en la diferenciacin, en ser
nica.
La manera de definir la estrategia es preguntarse cuales son todas aquellas cosas claves
para el negocio, en las que puede intervenir y sobre todo que genera resultados
positivos. Una estrategia que se hace fundamental cuando te comparas con otras
trasnacionales y te adaptas al mercado, innovas y crees en todo aquello que esta a tu
alcance. Ver Figura N 4.
2.1.a.(2) KCP durante la reunin de planeamiento estratgico se analiz, las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, junto con un anlisis detallado de la
competencia interna y externamente:

La informacin interna depende de cada rea y se recolecta antes de la sesin de

planeamiento (data comercial, datos de mercado, de produccin, en el caso de
recursos humanos: la cantidad de personal, perfil de puesto, remuneraciones, horas
de trabajo, estructura organizacional, etc).

La informacin externa, es decir data del mercado, los convenios y contratos que
tenemos con las compaas son proporcionadas a la organizacin. Pero tambin se
contrata los servicios de un experto de economa de mercado para que explique cual
es su visin a nivel macro y cual es su percepcin de lo que va a pasar y el porque
de los mismos. Presenta lo que sucede en el pas, nmeros, cifras, tendencias del
PBI, la Balanza Comercial, dficit fiscal, etc. Tambin presenta el ndice per cpita
por regin lo cual sirve para saber como le ir a la organizacin en las provincias (si
analizamos el crecimiento de KCP, ha sido muy fuerte en provincias, lo cual se haba
previsto). Con toda esta informacin se proyecta el futuro, por ejemplo uno de
nuestros objetivos es Incrementar en 31,5% la ventas respecto al ao 2007, para lo
cual se debe saber donde colocar nuestros productos en el mercado, cuanto
colocars en cada provincia y con dicha informacin puedes planificarlo. El mercado
de provincia esta creciendo mucho, KCP tiene segmentado 2 tipos de mercado: El
tradicional que es la distribucin normal y el mercado moderno que son los
supermercados y mayoristas de grandes superficies.

Del planeamiento estratgico nacen los objetivos e indicadores, los cuales son
peridicamente evaluados y el resultado de los mismos forma parte de la evaluacin de
desempeo anual, buscando que siempre existan sinergias y que se compartan objetivos
con otras reas.

14

2.1.b. Objetivos Estratgicos

2.1.b.(1) KCP ha definido 4 grandes Objetivos para el 2008:
Objetivo Estratgicos en
Ventas

Meta
Incrementar en 31,5% la ventas respecto al ao 2007

OP

Incrementar en 25% la ventas respecto al ao 2007

Seguridad

0 accidentes

Clima Organizacional

Mayor a 95 puntos segn la encuesta del GPTW.

2.1.b.(2) Cada una de las reas involucradas desarrolla estos objetivos claves y luego se hace un
cruce con todas las reas involucradas, de all parten los objetivos que ingresan en su
GPM de tal manera que estn alineados con toda la compaa.
KCP se asegura de que los Objetivos Estratgicos se equilibren en el:
Corto Plazo:
Integracin del rea

Largo Plazo:
Empowerment

Establecer la visin como

departamento
Eliminar los trabajos que no
dan valor agregado
Mejorar los procesos

Mantener las mejoras

Establecer simplicidad, rapidez
y confianza en uno mismo

Involucrar a los colaboradores

Establecer objetivos concretos
Identifica Roles en:
Lideres:
Establecen el propsito de las reuniones.
Son guas en el momento del brainstorming.
Dan facilidades para que las ideas propuestas se ejecuten.
Facilitadores:
Trabajan con los lderes.
Apoyan en la solucin de problemas durante las actividades.
Dan soporte y seguimiento.
Participantes:
Identifican los problemas.
Proponen posibles soluciones.
Implementan las propuestas y solicitan lo necesario para ejecutarlas.

2.2 Despliegue de Estrategias

2.2.a.

Desarrollo y Despliegue de los Planes de Accin

2.2.a.(1) La manera de desarrollar y desplegar los planes de accin para alcanzar los objetivos
estratgicos claves, es mediante la participacin de todos las reas de la empresa, las
cuales presentaron los planes de accin en un formato establecido en donde se
contempla el objetivo estratgico y cuales son las acciones que van a realizar para

15

cumplir dicho objetivo, designando responsables, fechas de cumplimiento e Indicador de

xito (forma de medir la accin).
La manera de medir las acciones es mediante:
El GPM, donde se establecen los Objetivos y tareas a cumplir, se revisan
trimestralmente).
Comit de Gerencia, se citan a diferentes reas y las ms frecuentemente son las
visitas del rea comercial quienes presentan los avances del ao por geografa o
por categora en los canales tradicional y moderno.
Las cascadas.
Avance de las reas de soporte.
Visita a las Plantas.
Visitas in situ para revisar los avances.
En las reuniones de los Comits de Gerencia se escucha, pregunta y cuestiona.
Siempre se termina con la pregunta que necesitas de este comit, lo que se necesita
para cumplir o si no estas cumpliendo que es lo que te falta, de acuerdo a eso se
asignan recursos
KCP se asegura que los cambios clave que resulten de los planes de accin puedan
mantenerse en el tiempo.
La principal garanta de permanencia viene por el
cumplimiento y seguimiento de los indicadores, una de las principales fortalezas que
tiene la compaa es la ejecucin. Se revisan cumplimiento de KPIs, celebraciones
trimestrales en donde se comparte informacin (este es el sueo y donde estamos),
GPM y 360 feedback y coaching, empowerment, auditorias internas y externas,
Cascadas anuales de administrativos y plantas, cascadas semanales.

Figura N 5: Estructura de las Reuniones

2.2.a.(2) En el comit semanal de gerencia se toman decisiones, se realizan ajustes y cuando se

crea necesario se replantea las actividades. Los cuales conllevan a realizar pronsticos
y en las revisiones del los diferentes Comits se cita a las personas involucradas (BTM,
BTA, etc) para analizar y pronosticar cambios y en consecuencia se replantea las
estrategias.
La ejecucin de esto es rpido y se replantea segn las necesidades del mercado y lo
mejor para la compaa, lo cual se plasma en el GPM.

16

2.2.a.(3) Los planes de accin de corto y largo plazo refieren a consolidar el crecimiento en Lima y
crecer muy rpidamente en provincias. Para ello la compaa ha realizado inversiones
millonarias durante el ao pasado que permiten duplicar la capacidad local instalada en
todas sus lneas de negocio y lanzando productos exclusivos para cada zona que permiten
acceder con el producto adecuado a cada lugar del pas. Ello se suma a la incorporacin
de nuevos clientes (distribuidores y mayoristas) que nos permite expandir negocios en
aquellas provincias donde anteriormente no estbamos.
2.2.a.(4) Para LCO (Liderazgo y Cultura Organizacional) se deben de lograr 2 grandes objetivos
en los colaboradores: crecimiento personal y profesional, ya que es la mejor manera de
contribuir con la estrategia. Se debe dar soporte al plan estratgico creando una Kultura
de compaa que respalde y sustente todo lo que se realice en la estrategia.
Ejemplo: La estrategia de GBA dice que las regiones deben tener autonoma, es decir el
GBA debe ser autnomo, debe ser un buen lder, saber, tener experiencia y cumplir con
los requisitos del puesto y adems tener capacidad para hacer crecer a su gente. LCO
trabaja en dicha estrategia, revisando cuales son sus Planes de sucesin, quien viene
despus de los responsables y que se est haciendo con dichas personas, por lo que
surgen planes (ejemplo: Higth Potencial).
Por lo tanto se trabaja en 2 grandes objetivos: la cultura y el liderazgo. En el fondo son 2
caras de la misma moneda, es por eso el nombre: Liderazgo y Cultura Organizacional.
Para lo cual se realiza lo siguiente:

Se identifica al personal de alto potencial para elevar su empleabilidad, invirtiendo

dinero y tiempo para prepararlos para el futuro.
Se elabora un plan de semilleros para el personal que se va a contratar, se analiza lo
que se le va a ofrecer y se le da induccin en las diferentes reas de la compaa
para que pueda comprender cual es el propsito del negocio. Garantiza tener a las
personas apropiadas en el momento indicado.
Hacer ms conocida a KCP mediante el KC-360, yendo a ferias laborales para captar
nuevos colaboradores y presentar experiencias de los colaboradores que forman
parte de Kimberly Clark para que cuenten sus experiencias a los estudiantes
universitarios.
Planes de sucesin.
Capacitaciones.
GPM y feedback para hacer crecer al personal.
Plan de retencin para HIPOs y Condores.
Mantener un clima laboral con un ndice de satisfaccin mayor al 95%.
Elaborar y ejecutar un plan de accin en base al estudio socio familiar que se realiz
el ao pasado.
Empowerment.

El principal objetivo es hacer crecer a los colaboradores y esto viene de la mano con un
concepto que todos trabajan en la compaa que es empleabilidad.
2.2.a.(5) Los Indicadores claves son:
Objetivo Estratgicos en
Meta
Ventas
Incrementar en 31,5% la ventas respecto al ao 2007
OP
Incrementar en 25% la ventas respecto al ao 2007
Seguridad
0 accidentes
Clima Organizacional
Mayor a 95 puntos segn la encuesta del GPTW.
Adicionalmente cada rea va desarrollando sus indicadores alineados a los Objetivos
claves. Todos en KCP estamos alineados, ya que el alineamiento es la clave de la
compaa para lograr los objetivos. Todos los lderes han logrado ponerle corazn a la

17

compaa y en ello generar una ventaja competitiva inmensa que se retroalimenta y

crece da a da. La manera de lograrlo es mediante:
Cascada anual Andina
Al inicio de cada ao, (o finales del ao anterior), el Gerente General Regional convoca a
una reunin que llamamos Cascada Anual Andina, en algn pas de la regin. En ella
se deben cumplir tres objetivos centrales:
1.
2.
3.
4.

Celebrar y reconocer los logros obtenidos el ao que termina.

Plantear el nuevo sueo (Objetivos) para el ao que comienza
Compartir el Concepto anual cultural, que se traduce en un slogan que nos
guiar culturalmente a lo largo del ao.
Contribuir con el crecimiento personal y profesional de nuestros colaboradores

En esta reunin se encuentran los miembros del comit de gerencia de cada pas, los
gerentes de unidades de negocio, los gerentes andinos y coordinadores regionales, para
alinear los cinco pases y compartir los logros obtenidos como regin (no slo como
pas), y para prepararse para los prximos desafos del ao que empieza.
Cascada anual del pas
Con base en lo desarrollado en la Cascada Anual Andina, cada comit de Gerencia
elabora la Cascada Anual Local, en la que participan los gerentes del pas, todos los
lderes de equipos, tanto de reas funcionales como de soporte, y los integrantes del
rea comercial, para hacer exactamente lo mismo que se hace en la Cascada Anual
Andina. Los objetivos son los mismos, los contenidos son los mismos, y el slogan del
ao es el mismo. La nica diferencia es que ahora se trabaja con el Sueo del Pas, y ya
no de la regin. Esta reunin se hace fuera del pas (2007 fue en Cancn y 2008 en
Santo Domingo-Republica Dominicana) para motivar ms a la gente y comprometerla
para el ao que viene.
Cascada anual de administrativos y plantas
En este caso se invita a todo el personal administrativo a una cascada de uno a dos das
(este ao fue en el hotel El Pueblo) para cumplir los mismos objetivos que las dos
anteriores. Asiste todo el personal administrativo de la empresa.
Casi inmediatamente, se hace lo mismo con todo el personal de plantas, en tres o cuatro
sesiones separadas para no detener las mquinas (trabajamos tres turnos, 365 das al
ao) y se cumplen exactamente los mismos objetivos que en las anteriores. Este ao,
adems, invitamos a un miembro de la familia de los colaboradores de las plantas, para
que compartan con ellos esta experiencia, en la que agregamos un taller de desarrollo
personal, enfocado en la familia. (Ver CD con testimoniales).
Al terminar las cascadas anuales del pas, toda la empresa queda alineada con los
mismos objetivos (sueo) y revitalizada para emprender un nuevo reto. En todas las
cascadas se presenta la misma informacin y los mismos nmeros. El objetivo anual
(SUEO) est ahora compartido por todos!
Estamos tan convencidos de la importancia de estas actividades de alineamiento, que la
partida presupuestal asignada para estos eventos, es una de las ms altas de toda la
empresa.
Cascada semanal.- Comunicacin total siempre
Para mantener vivo a lo largo del ao este espritu de comunicacin, desarrollamos una
reunin semanal que parte en el comit de gerencia los lunes, y baja en cascada a
cada una de las reas. En esas reuniones, llamadas cascadas semanales se comparte
informacin, se revisan objetivos y se mantienen informadas a todas las reas de las
decisiones que se van tomando en el ao. Para lograrlo, seguimos un formato de acta
que es distribuido a todas las reas. Es responsabilidad de cada gerente compartir
(cascadear) dentro de sus reas los temas y acuerdos en forma semanal.
Reuniones trimestrales de celebracin.-

18

Cada tres meses, celebramos nuestros logros y revisamos cmo vamos respecto de
nuestro objetivo del ao. Lo hacemos con una reunin en cada sede (dos plantas y
oficinas) en que festejamos, revisamos nuestro avance y nos animamos a seguir
adelante, siempre basados en el concepto cultural anual (este ao es construyendo el
legado). En esta reunin, cumplimos un ritual que nos hace recordar que todos estos
logros son parte importante de un SUEO mayor, que es el objetivo anual. Este ao, el
ritual consiste en ir reunirnos en cada sede para festejar los resultados obtenidos cada
trimestre.
Comunicados mensuales de Gerencia General
Todos los meses, nuestra Gerente General enva un comunicado a toda la compaa
reconociendo los resultados alcanzados a la fecha y felicitando a todos por los logros
obtenidos. En ese mismo comunicado, nos desafa a todos a alcanzar nuestro sueo del
ao y nos ratifica su confianza en que as ser.
Parada mensual de mquinas
Una vez al mes, ambas plantas detienen la operacin slo por 30 minutos, en los cuales
se revisan los logros de productividad, calidad, seguridad y centerlining. En estas
reuniones se celebran resultados, se reconoce a los mejores y se revisa el avance
respecto de las metas.
Es importante sealar que operamos al 100% de la capacidad instalada y en tres turnos
diarios, por lo que cada parada de mquina es sumamente costosa. Sin embargo,
gracias a nuestra cultura ganadora, hemos logrado que estas paradas no representen
problema alguno, y ms an, estamos produciendo por encima de la capacidad de
diseo de muchas de nuestras mquinas.
GPM y 360 feedback y coaching
Cuatro veces al ao, todos los lderes de la empresa deben tener una reunin trimestral
de feedback con sus reportes directos. En ella, se debe retro alimentar a los
colaboradores sobre sus avances y oportunidades de mejora, con el objetivo de cumplir
las metas establecidas desde el inicio del ao en el GPM (Software propiedad de
Kimberly Clark Corporation). En estas sesiones, las personas deben registrar sus
acuerdos en este sistema y al final del ao se contrastan con una evaluacin de 360 a
los colaboradores. Con toda esta informacin, se realiza la calibracin de mritos de
cada uno de ellos y en base a eso, se procede a realizar los aumentos de sueldo del ao
siguiente (merit increase).
Dos fiestas anuales:
En las dos fiestas grandes del ao, una en julio (Olimpiadas) y otra en enero (Fin de ao)
creamos un espacio para compartir informacin de avances en el logro de objetivos.
Esta informacin se comparte con toda la empresa y en ella se reconocen los logros
alcanzados a la fecha y se plantean los retos por venir.
2.2.b

Proyeccin del Desempeo

Para el caso de competencia KCP se cuenta con una encuesta realizada por una
compaa de estudios de mercados donde se entrega peridicamente los resultado de
participacin de mercado por categora. De esta manera se compara con la competencia.
Pero no solamente en ventas se realiza comparaciones, sino tambin en Clima laboral,
KCP se compara con las mejores empresas para trabajar en el Per mediante el GPTW,
el cual es un indicador que es el benchmarck de las 25 mejores para trabajar en el Per y
nos encontramos por encima de las 25 mejores en todas las preguntas de la encuesta.
Hemos obtenido el 1er lugar en las mejores empresas para trabajar en el Per por 2 aos
consecutivos 2006 y 2007. Ver Figura N 6: Las 25 mejores empresas para trabajar en el
Per.
Otra comparacin con el mercado son las remuneraciones, se tiene 2 estudios de las
mismas y se compara con lo que se paga en el mercado. Aparte se realiza el benchmark
de las mejores prcticas de LCO con otras compaas.

19

Adicionalmente se realiza comparaciones con los Kimberly Clark de la regin en diferentes

procesos.
En caso hubiese diferencias de desempeo en la parte estratgica de Kimberly Clark el
abordaje ser rpido y directo, apuntando a recuperar y ganar.

Figura N 6: Las 25 mejores empresas para trabajar en el Per.

20

ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO

3.1 Desarrollo de Estrategias

3.1.a.

Conocimiento del Cliente y del Mercado

3.1.a.(1) KCP identifica a los clientes dependiendo de la categora y traza objetivos segn el perfil
demogrfico, psicogrfico, por edad, etc. Para determinar en que grupos de clientes
enfocarse se busca el potencial de cada grupo u objetivo y se disea los productos para
llegar adecuadamente a dichos grupos.
Se tiene canales de distribucin diseados para llegar a los puntos de venta finales, los
cuales estn conformados por la cadena de autoservicios, farmacias mayoristas y
distribuidores. No hay inconveniente en compartir intermediarios con la competencia.
Para determinar la necesidad de mercado se realiza un estudio sistemtico, con una
frecuencia de 3 a 4 meses, los cuales nos permiten conocer sus requisitos y
preferencias del consumidor y en base a estos estudios se realiza las modificaciones
necesarias en nuestros productos/procesos o podemos analizar el lanzamiento de
productos potenciales al mercado.
Se realiza comparaciones con las filiales de Kimberly Clark, de otros pases para revisar
las tendencias locales y mundiales.
Dependiendo del grupo objetivo y de lo que se desee averiguar se diferencia los
estudios, puede ser cuantitativos o cualitativos.
3.1.a.(2) La decisin de compra depende de la negociacin comercial (est relacionada al precio,
tipo de producto, forma de pago, etc) y se tiene a un representante de servicio al cliente
por cada GBA para que pueda informar sobre los requisitos, necesidades y expectativas
de cambio de los clientes ms importantes.
Los mtodos varan de acuerdo al canal, si el canal es moderno el medio es electrnico
(los pedidos, sugerencias, etc). En cambio, si es canal tradicional, el ejecutivo utiliza la
herramienta WEB.
Toda informacin relevante como: retroalimentacin de los clientes actuales y pasados,
incluyendo informacin de ventas y marketing, indicadores de lealtad y retencin de los
clientes, datos de anlisis de ganancias y prdidas de clientes e informacin de reclamos
para propsitos de planificacin de productos y servicios, marketing, procesos de mejora
y desarrollo de nuevas oportunidades de negocios) se utiliza como input para elaborar
los planes estratgicos para cada una de las categoras de la compaa, desde el punto
de vista de marketing y ventas. Tambin se utiliza los input de clientes internos y
externos.
En cada GBA se determinan oportunidades de mejora para las zonas (se identifican a los
mejores clientes), para lo cual se realiza un levantamiento de informacin del
comportamiento del mercado y se brinda asesora de acuerdo a la ubicacin de los
clientes. Se realizan capacitaciones de BPA (Buenas Practicas de Almacenamiento) y
BPM (Buenas Practicas de Manufactura) para mejorar su proceso de almacenamiento,
se obsequia afiches, etc.
A nivel de mercadeo se mide participaciones de mercado en volmenes y valor, estudio
de Brand traking, fortaleza de marca, etc., en ocasiones se tiene un estudio adicional
como un focus grup. Todo depende del lanzamiento del producto y de lo que se necesite
para mejorar y exceder las expectativas de los clientes .

21

Se ha desarrollado con el tiempo kpis (indicadores) para los procesos claves y en base a
estos se alinea toda la empresa para el crecimiento.
La manera de analizar la perdida de consumidores es mediante la participacin de
mercado de los productos. Con respecto al tema de los reclamos tenemos una lnea
gratuita al consumidor donde se recibe de primera fuente las inquietudes de los
consumidores. Los informes de reclamos llegan a mercadeo para analizar las principales
quejas de los consumidores y se conversa con los lideres de los procesos i involucrados
para propones mejoras que se pueden realizar en los procesos o productos.
KCP es una empresa enfocada en resultados por lo que se utiliza toda esta informacin
para identificar nuestros kpis, los cuales estn direccionados satisfacer a los clientes,
mejorar los resultados de ventas, eficiencia operativa, posiciones de mercado y
distribuciones. Somos una compaa de cara al cliente. Se identifica a los clientes por
geografa ya que cada uno tiene sus propias costumbres y se realiza una adaptacin de
las ventas y promociones de acuerdo a sus eventos regionales. Ejemplo: Fiestas
patronales, eventos en las provincias, etc.
KCP maneja equipos multifuncionales que permite tener a toda la compaa al servicio
del cliente, es un equipo de 360 ya que ventas era antes el que daba la cara al cliente y
ahora toda la compaa, todos conocemos las necesidades del cliente y consumidor,
por lo tanto rompemos paradigmas, como es el caso de algunos procesos (Distribucin,
calidad, etc) que antes estaban solo en planta y ahora estn al servicio de las
inquietudes de los clientes , lo que nos permite realizar una labor ms eficiente ya que
se identifican oportunidades de mejora y se tiene una respuesta personalizada y efectiva
para los clientes y consumidores.
3.1.a.(3) El cambio de estructura realizado por KCP con equipos multifuncionales ubica a toda la
compaa al servicio del cliente y consumidor. Esto hace que se estemos alertas a las
necesidades del mercado.
Ejemplo: el ao pasado se hizo la misin KCP donde participaron colaboradores de
diferentes procesos durante unos meses visitando a los clientes para ofrecer nuestros
productos.
Esto permiti que los colaboradores conozcan la gestin de ventas y
vivencien las expectativas del cliente as como la razn del negocio de KCP.

3.2 Relaciones con el Cliente y Satisfaccin

3.2.a.

Construccin de Relaciones con los Clientes

3.2.a.(1) KCP prioriza los requerimientos de los clientes ,estamos en permanente contacto por
diferentes medios como via telefnica, nextel, correo, etc., con los colaboradores que
que interactan con el cliente ,como GBAs, compradores, dueos (caso mayoristas),
etc., marcando una diferencia con la competencia (face to face, visitas en el campo, etc.).
KCP ofrece a los clientes un negocio justo, donde ganan ellos y la compaa
Adicionalmente se tiene planes de fidelizacin para los clientes ms importantes.
Con respecto al consumidor, se tiene varias actividades que generan valor, trabajamos
mucho con Scott que es un cachorro labrador que permite el encariamiento con la
marca, esto da mucho valor a la marca e incrementa la lealtad.
Con respecto a la marca, se tiene los siguientes planes de fidelizacin: El Club Huggies y
el programa de desarrollo para las marcas.
Con respecto a los Clientes (canal de distribucin tradicional), se cuenta con el Plan de
Clientes Oro, el cual le permite a muchos de los clientes e intermediarios cumplir

22

muchos de sus sueos. Ejemplo un intermediario quiso que su hija estudie en la

universidad y KCP hizo posible ese sueo.
Con respecto a los productos, en el caso de paales para adultos no solo se busca
realizar la venta sino tambin se busca entender a las personas que cuidan a los adultos
y se les acompaa para que tengan una mejor calidad de vida, para lo cual se les da
informacin de las personas que tienen a cargo.
Tenemos programas para captar y fidelizar nuevos clientes, como el programa de clnica
y hospitales (paales), nidos (papeles higinicos), colegios (Toallas Higinicas).
Adicionalmente se tiene diversas promociones durante el ao para nuestros
consumidores.
3.2.a.(2) KCP posee mecanismos claves de acceso:
Para consumidores: Esta disponible la lnea gratuita 0800 , la cual se utiliza para
recibir y atender los reclamos, consultas y requerimientos los cuales son derivados
automticamente a los responsables para atender a los consumidores. La lnea
tambin comunica las promociones.
Para el caso de clientes tenemos el rea de CRM que esta en constante contacto
con el cliente, entregando informacin como: donde estn sus pedidos, cuanto falta
para que llegue, tienen el acceso a inventarios lo cual hace una relacin mucho ms
estrecha con los clientes. El cliente coordina directamente sus consultas con el
promotor ejecutivo. Adicionalmente existe un GBA para cada cliente y el contacto es
frecuente.
Se tiene pginas web donde los clientes pueden acceder a informacin para que
puedan realizar consultas e inquietudes.
Tambin se manejan charlas en los puntos de ventas donde pueden acceder a toda
la informacin necesaria
La informacin recolectada de los clientes y consumidores son derivados
automticamente a las personas involucradas con el proceso y se tiene procesos
estandarizados para realizarlo (procedimientos, manuales, planes, etc )
3.2.a.(3) La manera como los clientes gestionan los reclamos es mediante la comunicacin con el
rea de servicio al cliente quienes emplean el Software Corella, en el cual se tipifican las
llamadas y cada representante del servicio al cliente realiza un seguimiento de las
mismas para darle solucin inmediata.
La manera como los consumidores gestionan los reclamos es mediante la lnea 0800, en
el cual se reciben las llamadas y el centro de atencin al consumidor realiza un
seguimiento de las mismas para darle solucin inmediata.
KCP peridicamente evala las necesidades y expectativas de los clientes, ofrece
productos y brinda un servicio de excelente calidad en base a sus requerimientos,
asimismo minimiza el impacto negativo que se pueda tener en el negocio por reclamos,
atendindolos a todos de manera personalizada y dndole solucin inmediata.
Adicionalmente se realiza innovaciones a los productos para darle un valor agregado en
beneficio de los consumidores.
Los reclamos del consumidor son gestionados segn el procedimiento MAC 2 07 01
(Atencin de Reclamos del Consumidor).

23

DIAGRAMA DE FLUJO DE ATENCIN DE RECLAMOS DEL CONSUMIDOR

Todo comentario,
reclamo o queja por parte
de los consumidores se
realiza a travs de una
lnea telefnica de
atencin al consumidor

El call center enva

diariamente los reportes de
llamadas de reclamo a la
Central de Atencin al
Consumidor. Para lnea
institucional no se aplica.

Si el consumidor requiera de
documento que sustente la
entrega del producto, usar el
formato de Constancia de
Recepcin de producto

10

El reporte resuelto
debe ser archivado
en el Centro de
Documentacin y
enva una copia a la
recepcionista de
atencin al
consumidor

Aseg. De Calidad
debe hacer
seguimiento a la
SAC.

11
La central de atencin al
consumidor enviar antes del 5to
da til del mes siguiente al rea
de Aseguramiento de Calidad el
consolidado de reclamos del
consumidor registrados en la base
de datos

La Central de Atencin al
Consumidor o personal de
Customer Care de KCP contacta a
los consumidores y fija fecha de
visita en un plazo mximo de dos
das.

8
El rea de Aseg.
De Calidad
emite SAC si la
no conformidad
lo amerita.

7
Inspector o supervisor evala
e investiga las causas de la no
conformidad.

La central de atencin al consumidor o

personal de Customer Care para KCP
completar el reporte de atencin de
reclamos de acuerdo a la informacin
proporcionada por el call center y/o
consumidor y adjuntar las muestras
del producto y sus empaques.

6
La central de atencin al
consumidor entrega el
reporte original de
reclamo al Jefe de
Categora para la
revisin y el visto
correspondiente

12
Mensualmente la central de atencin al
consumidor presentar un informe al rea
de Marketing indicando los siguientes
puntos:
Stock final de productos al cierre de cada
mes. De esta manera, marketing generar
un nuevo pedido para abastecer el almacn
de la central de atencin al consumidor

Figura N 7: Diagrama de Flujo de atencin de reclamos del consumidor

3.2.a.(4) Hemos comentado de la Pagina web y de la lnea 0800, pero algo diferente que posee
KCP es que siempre estamos de cara al cliente. Tambin se tiene informacin mediante
las impulsadoras o personal que esta en los puntos de venta, constantemente nos
estamos reuniendo con ellos para que nos transmitan toda la informacin de los
consumidores.
Con esta informacin se analizan las necesidades y tendencias del mercado. Ejemplo:
Lanzamiento de nuevos productos como el paal individual.

3.2.b. Determinacin de la satisfaccin del Cliente

3.2.b.(1)

KCP determina la satisfaccin, insatisfaccin y lealtad de los clientes por diferentes

medios como la Encuesta de Satisfaccin a los Clientes donde se evala 6 factores:
Entregas, Transporte, Servicio al Cliente y colaboracin, Precios, Facturacin / Crditos,
Promociones, premios y incentivos, Exhibiciones y Merchandising y Responsabilidad
social. Cada encuesta se revisa con cada GBA y se analiza los factores que afectan a
cada zona. Adicionalmente se realizan encuestas inopinadas, las cuales son enviadas
mediante una carta con el proveedor para que sean llenadas y devueltas.
En cada GBA se revisa el tema y se analiza a los clientes que estn afectado a los
indicadores y se realiza un plan de accin con la ayuda del rea de servicio al cliente,
comercial, finanzas, etc.

24

A nivel de consumidores se determina mediante el share, es decir con participacin del

mercado que se evala en todas las categoras a nivel nacional, se puede observar los
cambios de las participaciones y lealtad de los consumidores. Tambin se cuenta con
los brand traking a fin de evaluar si los consumidores estn cambiando de marcas,
cuales son los motivos, cuales son los puntos en los cuales se tiene que centrar para que
esta migracin de personas disminuya o cuales son los puntos que se tiene que atacar
para poder captar consumidores que escogen otra marca.
Las personas que realizan estas mediciones son terceros para evitar que se parcialicen
con parte de las marcas. La frecuencia de los estudios depende de la categora, los
estudios de participacin de mercado son mensuales, los de brand traking se hacen cada
3 o 4 meses (depende de la categora). La medicin sistemtica permite evaluar el
progreso que se tiene y se analiza las aplicaciones de estudios anteriores para
mejorarlas.
Mediante la encuesta se puede observar cuales son los puntos fuertes y dbiles, y en
base a la informacin que se obtiene se realiza un plan de accin. Esta informacin se
comparte con el personal involucrado del proceso para analizar y proponer las mejoras.
3.2.b.(2) KCP esta a la expectativa de sus clientes buscando obsesivamente las mejoras, motivo
por le cual se ha designado colaboradores exclusivos para realizar visitas inopinadas y
aleatorias a los clientes en donde se observa la manipulacin, descargas, transporte,
etc., recolecta informacin para analizar con las personas involucradas (lideradas por el
rea de servicio al cliente) con el objetivo de establecer planes de mejoras.
Tambin se realiza un benchmark de producto en los laboratorios de calidad de planta,
cada vez que se lanza un producto se enva a planta una muestra para revisar cuales
son las oportunidades de mejora que se puedan obtener. Para profundizar el tema se
realiza un estudio de CUT (estudio que se realiza sobre el uso de los productos de KCP
y el de la competencia con los consumidores, lo cual permite obtener informacin
especfica de la satisfaccin de los consumidores y tambin oportunidades de mejora).
3.2.b.(3) Mediante las encuestas el cliente nos compara con la competencia. Mediante las visitas
a campo tambin se observa lo que desea el cliente y lo que le ofrece la competencia.
Se analiza tendencias de mercado, benchmark (con la competencia, con el mercado, con
otros paises), share, CUT, los indicadores mencionados lneas arriba. Tambin se
realiza comparaciones por categoras afines para analizar las oportunidades de mejoras
del producto
.
3.2.b.(4) KCP tiene diferentes medios para obtener la retroalimentacin de los clientes respecto
a nuestros productos y servicios (revisar detalle en el punto 3.2 .a (2)) y buscando
fortalecer la orientacin hacia el cliente y el mercado se identific la necesidad de
desarrollar un sistema de intercambio de talentos entre pases al que se denomin
SWAP, el cul se trata de enviar a una persona a otro pas de la regin y recibir a otra de
similares caractersticas para compartir mejores prcticas y desarrollar aprendizaje en
todas nuestras operaciones.
En el ao 2007, hemos recibido a seis colaboradores extranjeros y hemos enviado a
siete. Adicionalmente, hemos realizado cerca de veinte mini swaps (entre una semana y
un mes de duracin) con reas de operaciones y supply de diferentes pases.

25

MEDICIN, ANLISIS Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO

4.1 Medicin, Anlisis y Evaluacin del Desempeo Organizacional

4.1.a. Medicin del Desempeo
4.1.a.(1) La informacin ahora la tenemos en lnea y trabamos mucho el tema de predicibilidad, es
decir a inicios del mes nosotros ya sabemos cuales van a ser las ventas y las OP de fin
de mes.
Una poltica de esta compaa es que la informacin se comparte, la informacin es
abierta, ya que cuando los colaboradores tenemos mayor informacin estamos ms
preparados para poder decidir. Hay muchos canales para compartir informacin,
tenemos las cascadas, revisin de KPIs, GPM, Semforos, intranet (Portal Andino Ver
Figura N 8), etc.
Los lideres de cada proceso son los responsables de recolectar y analizar con el equipo
de trabajo la informacin necesaria para presentar los resultados de kpis en el comit
mensual adjuntando planes de mejora.

Figura N 8: Portal Andino

Los indicadores de desempeo organizacional clave estn definidos en:
- Sistema de intranet (Portal Andino), este sistema es de uso regional (Venezuela,
Colombia, Ecuador, Per y Bolivia), permitindonos realizar un benchmark de los

26

resultados obtenidos con las filiales de la regin andina permitindonos as compartir

las mejores practicas. Ver Figura N 8: Portal Andino.
Semforo, nos permite evaluar de forma objetiva y sistemtica a los colaboradores a
fin de buscar compromiso y constante mejora en cada item evaluado (seguridad,
calidad, produccin, centerlining y medio ambiente). De acuerdo a los resultados
obtenidos se realizan planes de mejora. Ver Figura N 9: Semforo.
GPM, es una herramienta que permite vincular directamente los objetivos con el
proceso del negocio, brindando una orientacin a los colaboradores, enfocndose en
resultados y conductas y diferenciando las competencias en base al desempeo.

Figura N 9: Semforo
4.1.a.(2) La informacin se selecciona segn necesidad, cada lder pregunta que es lo que
quieres lograr? y en base a esta pregunta se elige el tipo de informacin y se asigna los
recursos necesarios para exceder los kpis que se formulan en base a los objetivos
estratgicos.
El seguimiento peridico de los kpis nos permite tomar decisiones inmediatas y efectivas
para seguir alineados con el plan estratgico. Asimismo nos permiten asignar recursos
para implementar proyectos de mejoras orientados a la innovacin de nuestros
productos y servicios.
4.1.a.(3) Los seguimientos peridicos a los indicadores y planes de mejora permiten estar
alineados a los objetivos estratgicos. Cada Gerente es autnomo en cuanto a como se
mide y evala, y esa autonoma hace que el Gerente este informado de lo que esta
pasando en su gestin, cuestiona sus indicadores y comparte sus resultados en los
comits de gerencia y en las cascadas semanales, permitiendo que los colaboradores de
otros procesos que fueran invitados a las reuniones puedan comunicar novedades
internas y externas de su entorno, asimismo puedan cuestionar y realizar preguntas
sobre la gestin y kpis, contribuyendo as a la mejora.

4.1.b. Anlisis y evaluacin del Desempeo

4.1.b.(1) El desempeo de la organizacin se revisa semanalmente en el Comit de Gerencia y
mensualmente en el Comit de rea.

27

La Alta Direccin evala los indicadores claves de la organizacin de manera cualitativa

y cuantitativa con un equipo de lderes multifuncionales quienes participan activamente
aportando sugerencias. Como resultado de estas revisiones se obtienen planes de
mejora donde se definen por actividad responsables, fechas de cumplimientos y se
asignan recursos para asegurar el xito de los planes. Todo esto alienado con el
Planeamiento Estratgico. En ocasiones se replantea la estrategia dependiendo de los
resultados obtenidos durante el mes en curso.
4.1.b.(2) En base a los resultados de la revisin del desempeo de la organizacin se planifica la
ejecucin de las acciones con el fin de garantizar el resultado del negocio (cuantitativo)
alineado con la estrategias de las categoras y los pilares estratgicos andinos (Los
COMO: negocio, responsabilidad ante comunidad y gente). Asimismo se aseguran que
todas las reas de soporte estn alineadas de cara a las necesidades de cliente/mercado
con el fin de lograr los objetivos de negocio.
Constantemente se est desarrollando planes para los lideres de proceso y el equipo
comercial con el objetivo de inspirar y motivar a los colaboradores para que excedan las
expectativas del negocio y el crecimiento personal y profesional de los colaboradores.
Estas revisiones peridicas permiten anticipar/ evaluar las tendencias del mercado en
trminos de canales de venta/clientes/competencias para anticipar cambios de estrategia
en la ejecucin comercial.
Se utilizan diferentes medios de comunicacin para transmitir los acuerdos y estrategias
definidas como resultados de las revisiones:
Para los colaboradores: Las cascadas, intranet, boletines informativos, correos
electrnicos, GPM y 360 feedback y coaching.
Para los proveedores y clientes: Reuniones peridicas con los mismos.

4.2 Informacin y Gestin del Conocimiento

a. 4.2.a. Disponibilidad de datos e informacin
4.2.a.(1) KCP asegura la disponibilidad de los datos y la informacin oportuna a los
colaboradores, socios y clientes. En base a la necesidad de la informacin el usuario
elige el medio a utilizar:
a) Medios Electrnicos, automatizado el sistema de informacin: SAP, Intranet, Internet,
sistemas de informacin desarrollados internamente, tales como:
-

Software SPA, permite gestionar el balance de capacidad de las maquinas.

Software OLT, permite gestionar la inspeccin en lnea de los productos.
Sistema OMS, permite gestionar las actividades del rea de mantenimiento
preventivo, predictivo y correctivo.
Software Corella, permite gestionar los reclamos de los clientes.
Software SACP, permite gestionar las solicitudes de accin correctiva y preventiva con
sus respectivos planes de accin.
Software QAF, permite evaluar desempeo de los proveedores en trminos de calidad
y estrategias de abastecimiento.
Software SMART, gestiona lo referido al pago de planillas.
Software de Capacitacin, registra el control de la asistencia de los colaboradores a
los cursos de capacitacin y permite al expositor / team lder evaluar la eficacia de las
capacitaciones.

b) Medios Fsicos, tenemos en medios impresos: Paneles informativos, documentos,

revistas, boletines informativos.

28

4.2.a.(2) La seguridad de la informacin de KCP esta basado en el tringulo: Confidencialidad,

Integridad y Disponibilidad.
Confidencialidad
Algunos mtodos para proteger la confidencialidad de la informacin incluyen:
Protectores de pantalla con bloqueo, para prevenir accesos no autorizados a los
computadores.
Polticas de Escritorio claras, informacin sensible no se deja a la vista alrededor de
escritorios desatendidos.
Instalaciones de Almacenamiento de datos seguras, donde la informacin confidencial
puede ser guardada.
Importancia de la Confidencialidad: KCP maneja mucha informacin sensible: Clientes,
Staff, Planes de Negocios, Anlisis Financieros, las consecuencias pueden ser muy serias
si es que caen en manos equivocadas, o es revelada cuando no debe serlo. Mantener la
informacin confidencial es vital.
Integridad
Algunos mtodos para proteger la integridad de la informacin incluyen:
Rutinas de Backup, hacer backups regularmente brinda proteccin contra
destrucciones de data o sistemas inesperados.
Verificacin de Virus, nosotros usamos software de verificacin de virus para localizar
y eliminar virus antes de hacer algn dao.
Planes de Continuidad de Negocios y Recuperacin de Desastres, planeacin de
recuperacin de desastres as la organizacin puede seguir operando ante un
desastre de sistemas o un desastre mayor.
La seguridad de la informacin asegura la proteccin de la informacin de KCP de la
prdida potencial, dao o destruccin, robo. Alcances de seguridad de la informacin
incluyen:
Cualquier informacin procesada por KCP.
Cualquier sistema y/o equipo usado para procesar y guardar esta informacin.
Cualquier software y/o aplicacin usado para accesar o manipular informacin.
Disponibilidad
Los usuarios usan informacin todo el tiempo para hacer sus trabajos.
Si el acceso a informacin relevante o instalaciones es interrumpido, entonces los
usuarios son prevenidos de realizar sus actividades habituales.
En casos serios como por ejemplo fallas en los sistemas principales, no disponibilidad
de la informacin pueden paralizar completamente una organizacin.
Es por esto que es importante mantener y proteger la informacin y otros recursos.
Mtodos para maximizar la Disponibilidad:
Mantener la informacin disponible al mismo tiempo que protegerla de intrusiones no
autorizadas, es un balance delicado. Ah viene la seguridad de la informacin. La
idea bsica es maximizar la disponibilidad de la informacin y sistemas a personas
autorizadas. Veamos los siguientes ejemplos:
Alguna informacin esta disponible para todos los usuarios. Pero la clasificacin de la
data asegura que otra informacin sea clasificada de acuerdo a su sensibilidad y el
acceso sea restringido.
Acceso a travs de tarjetas permite el acceso 24 horas a personas autorizadas.
El control de passwords en las computadoras ayuda a controlar quien puede acceder y
manipular la data.

29

4.2.a.(3) KCP basa su estrategia ante la eventualidad de una emergencia en Planes de

Continuidad de Negocios y Recuperacin de Desastres, existen equipos corporativos y
locales cuyo propsito primario es el de coordinar y llevar a cabo la Planificacin Global
de la Continuidad del Negocio para los procesos de sistemas, recuperacin de lugares
de trabajo, problemas de telefona, las redes de sistemas y telecomunicaciones,
necesario para sostener la restauracin de cualquier Aplicacin del Negocio y Servicios.
Es crtica la coordinacin y comunicacin respecto a la planificacin de procesos, entre
las diferentes reas y los equipos de sistemas para asegurar la Continuidad del Negocio
en una situacin del desastre.
En cada locacin de KCP, data center, planta industrial y administrativo, se mantiene un
Plan de Continuidad de Negocios, integrando los Procedimientos de la Recuperacin de
Emergencia para restaurar las funciones de procesos de sistemas.
Nuestro Plan de Continuidad de Negocios es necesario para:

Identificar el impacto de potenciales prdidas.

Formular e implementar estrategias viables de recuperacin.
Desarrollar planes de recuperacin para asegurar la continuidad de los servicios.
Administrar entrenamiento, pruebas y programas de mantenimiento

El objetivo primario del Manejo de Incidentes es restaurar el proceso normal de las

operaciones tan rpido como sea posible y minimizar el impacto adverso de las
operaciones del negocio, asegurando los mejores niveles de calidad de servicio y
disponibilidad.
El objetivo del Manejo de Problemas es minimizar el impacto de los incidentes y
problemas del negocio que son causados por errores dentro de IT (Informacin
tecnolgica), y prevenir la recurrencia de incidentes relacionados con estos errores. Para
alcanzar este objetivo, el Manejo de Problemas busca el origen de la causa de incidentes
y luego iniciar acciones para mejorar o corregir la situacin.

4.2.a.(4) Liderar la innovacin y favorecer la productividad y comunicacin, rentabilizar la

productividad del empleado y la empresa procesando informacin en cualquier momento
y donde quiera son la visin y misin de KCP con respecto a renovacin tecnolgica.
Imaginemos la capacidad de recibir mensajes de voz va correo electrnico. Imaginemos
la capacidad de buscar en todas las locaciones donde guardamos informacin (correo
electrnico, archivos KCP, computadora personal, intranet, internet) a travs de una sola
aplicacin. Imaginemos utilizar una conexin de red inalmbrica en una locacin de KCP,
un hotel, o un aeropuerto. Estos son algunos de las innovaciones tecnologas que
actualmente se utilizan en KCP para lograr sus objetivos.
KCP basa su estrategia de cambio de hardware software debido a cambios tecnolgicos
en Roadmaps los cuales son guas que contienen los estndares respecto a desktops,
laptops, impresoras, equipos de networking, etc. Equipos corporativos evalan
constantemente las tendencias del mercado los cuales son probados rigurosamente por
un periodo de tiempo antes de ser aceptados e incluidos dentro de un Roadmap.
El propsito de un Roadmap es proveer una gua para el personal de sistemas de KCP
que se encargue de recomendar la renovacin y futuras compras de equipos. Por regla
general Desktop Services recomienda reemplazar desktops cada 4 aos (25% por ao),
laptops cada 3 aos (33% por ao) y tablets PC cada 2 y medio aos (40% por ao). La
tasa de reemplazos ha sido establecida como la mejor opcin entre reemplazos y
upgrades, costos de mantenimiento y reparacin, tomando en consideracin la estrategia
de KCP de upgrades de sistemas operativos y componentes centrales de software.

30

Por otro lado KCP basa su estrategia de estndares globales en un manual Global IT
Standards para el uso, proteccin y preservacin de la informacin que se maneja. Este
manual aplica a todos los usuarios que trabajan a favor de la Corporacin de KimberlyClark, subsidiarias y afiliados, y a toda informacin procesada por cualquier dispositivo
que se procese. Esto aplica a usuarios ITS (Sistema de Informacin Tecnolgica) y no
usuarios, dueos de informacin, aplicaciones y dispositivos de sistemas. La informacin
en este manual aplica a todas plataformas que se ejecutan en KCP.
4.2.b. Gestin del conocimiento Organizacional
4.2.b.(1) KCP gestiona el conocimiento organizacional asignando recursos necesarios a cada
gerencia, quienes administran los mismos en base a sus necesidades identificadas como
resultado de las evaluaciones de desempeo organizacional y del personal.
Se utiliza diferentes medios para recolectar informacin: Sistemas de Gestin (Calidad,
Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional, etc), entrevistas al personal, cascadas
y reuniones. Esto se puede dar por medios fsicos y/o electrnicos.
Para la transferencia del conocimiento se utilizan diversos medios: Capitaciones internas
y externas; elaboracin de documentos (Manuales, Procedimientos, Instructivos y
Formatos); las cascadas y comits, comunicaciones internas (boletn informativo
dejando huellas- medio electrnico y Notikim medio impreso) y comunicaciones
externas (intranet).
KCP ha diseado planes de capacitacin para clientes en temas referidos a
manipulacin de producto, BPM, BPA, legal, seguridad industrial y salud. Tambin se les
ha proporcionado campaas de salud preventivas a los proveedores.
El intercambio y la implementacin de las mejores prcticas se realizan a travs del
best practices (ver figura N 8) y swap en la Regin Andina as como entre los
diferentes procesos de la organizacin.
4.2.c. Calidad de los datos, la Informacin y el conocimiento
4.2.c.(1) En KCP los requisitos de seguridad de la informacin estn basados en el valor de
informacin en relacin a las potenciales amenazas de seguridad. Aplicamos un exitoso
programa de seguridad de la informacin que empieza con clasificar y asignar la
propiedad de la informacin.
Toda informacin que se maneja a travs de medios informticos esta clasificada en uno
de cuatro clasificaciones; estas son determinadas por el Global Information Classification
Initiative.
Pblica: Informacin Pblica requiere mnima proteccin. El riesgo para KCP es
insignificante si esta es revelada o modificada. Como ejemplo podemos tener cdigos
postales, cdigos de rea telefnicos.
Uso Interno: Informacin de Uso Interno se maneja sin restricciones dentro de KCP, sin
embargo si fuese informacin importante o sensible no debe ser revelada fuera de la
corporacin a menos que haya una autorizacin previa del negocio.
Limited I
La informacin debe tener una de las siguientes atributos:
Brinda a KCP una ventaja competitiva.
La revelacin no autorizada de la informacin estara contra los intereses de K-C o sus
empleados.
Describe una porcin significativa de los negocios de la corporacin.
Muestra una directiva operacional futura sobre un largo periodo de tiempo.

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Limited II
La informacin es extremadamente sensible o valiosa para K-C. La informacin con esta
clasificacin debe tener al menos uno de los siguientes atributos:
Brinda a KCP una ventaja competitiva muy significativa.
La revelacin de esta informacin puede causar un dao severo a K-C.
Es vital para la continuidad exitosa de las operaciones tcnicas, marketing o financiera
de KCP.
Revela una estrategia comercial.
Toda informacin debe ser asignada a un propietario, el cual es responsable de:
Autorizar el acceso a la informacin del cual es propietario.
Revisar los reportes de accesos y violaciones definidas en una de las 4 clasificaciones
descritas anteriormente.
Revisar peridicamente los accesos a la informacin del cual es propietario.
Desde el ao 2001 KCP utiliza SAP como nico sistema de soporte para todas sus
operaciones comerciales en todas las oficinas y filiales.
Con el soporte del sistema SAP podemos identificar con precisin ineficacias que se
puedan presentar y transformar estas en una ventaja competitiva, tambin nos permite
identificar nuevas oportunidades y responder con rapidez, asimismo sus funcionalidades
nos permiten optimizar las operaciones y recursos para extender o ampliar mejores
prcticas dndole a KCP una cadena de valor continua.
@K-C que es la interfase Web que permitir interactuar con los diferentes mdulos del
sistema FTS, CRM, OTC, ATR, RTP, BW. Este portal es el punto de partida para acceder a
informacin interna y externa as como tambin a sistemas y servicios adecuados al rol del
usuario.
Entre los muchos beneficios que aporta SAP a KCP son flexibilidad, interfaces comunes,
estandarizacin, mdulos integrados, ingreso de data en lnea, soporte de lenguajes y
monedas. La visin de K-C respecto a SAP es:
Para alcanzar los objetivos del negocio:
Crecimiento Topline
Crecimiento Ganancias
Para soportar las estrategias del negocio:
Construir ventajas competitivas.
Manejar la productividad y reduccin de costos de la mejor manera posible.
Para dar soporte a procesos emergentes de alto nivel:
Gestin de equidad de marcas.
Gestin de Cadena de Suministros.
Gestin de Clientes.

32

ORIENTACIN HACIA EL PERSONAL

5.1 Sistemas de Trabajo

5.1.a. Organizacin y Gestin del trabajo
5.1.a.(1) KCP posee una estrategia que esta alineada a la Kultura, procesos, estructura e
incentivos. Sabemos que nuestros colaboradores son siempre los primeros, impulsamos
siempre que vivan la experiencia de corazn y mente, que descubran lo que es trabajar
en KCP. Por eso la misin de LCO es:
Entender claramente nuestro negocio para crear, implementar y mantener la
experiencia de corazn y mente que comprometa a nuestro talento para ganar.
y explicando un poco mas esta experiencia
Un camino claro, de colaboracin, soporte, exigencia, entrega, pertenencia y
reconocimiento que te retar a crecer como persona y como profesional mientras
produces resultados extraordinarios para KCP.
Lo que se busca es:

Maximizar el rendimiento laboral individual y colectivo.

Desarrollar a los colaboradores en el mbito personal y profesional.
Generar mayor empleabilidad a cada una de las personas que trabaja en KCP.
Generar un crculo virtuoso que promueve una mentalidad positiva y de reto
continuo.

Todo esto dentro de un ambiente de confraternidad de mucho empowerment

y
compromiso, lo que se busca es que la gente se sienta orgullosa de pertenecer a esta
familia. dejar que la gente haga, los beneficios de sus aciertos tienen que ser mas
potentes que el costo de sus desaciertos.
Al tomar las decisiones siempre prima la frase que es lo mejor para la compaa,
tenemos una poltica de puertas abiertas y una estructura horizontal de tal manera que la
comunicacin y las respuestas ante posibles problemas fluyen rpidamente, nos
planteamos sueos en vez de metas y el compromiso que se logra hace que la gente de lo
mejor de si, pensamos y estamos convencidos que la cultura es lo primero y que las cosas
hay que hacerlas bien por eso nos fijamos bien en el Cmo? De la misma forma que en el
Cunto?.
Nuestra estructura esta enfocada hacia nuestros clientes y consumidores, gracias a las
GBAs, que son pequeas unidades de negocio, que estn enfocadas a una geografa
especifica y que esta conformado por todo un equipo de soporte de todas las reas
incluyendo LCO.
5.1.a.(2) Nuestra Kultura se define a travs de los valores claves as como el enfoque en la
persona, generando un espacio inspirador donde la gente se auto supere logrando por
consiguiente resultados excepcionales. Esta definicin est alineada con la visin 2010
para la regin andina: ser el mejor lugar para trabajar en el mundo a la vez que
somos admirados internamente por la corporacin y externamente por la comunidad.
Informalidad en el horario, la vestimenta, el tuteo, las oficinas, reuniones informales.
Camaradera, gente sonriendo, llamadas sorpresas, bromas y buen humor en general.
Puertas abiertas, en el sentido literal de la palabra. Es fcil interrumpir a un gerente (o
mando medio) para hablar con l, comunicacin todo el tiempo y en todo lugar, etc.

Comunicacin omnipresente: Acrlicos en los baos, presentaciones con video, boletines,

logotipos, murales, pantalla de avance de ventas, etc.

33

Lenguaje: el lenguaje escrito y verbal es muy propio, simple e informal a todo nivel.
Ritos y celebraciones: Cancin KC, Olimpiadas (medio ao), Fiesta de enero, Cascadas,
Da de la mujer, Da del padre, celebraciones trimestrales, rcord de ventas, un concepto
por ao (2007: juntos lo podemos todo), premiaciones, desayunos con Blanca, regalo de
los gerentes en la fiesta de Enero.
Sentido del Humor: el ambiente siempre es risueo y con buen nimo. La capacidad para
rernos de nosotros mismos empieza por los gerentes y se traslada a toda la empresa.
Una compaa con sentimientos: no tenemos ningn temor de hablar de que somos una
empresa con emociones. Hablamos de sueos, no de objetivos, y de temas como pasin,
felicidad, seguridad, alegra, etc. Resaltamos nuestras emociones y nos definimos como
una empresa con sentimientos.
Como se puede observar, nuestra cultura genera un fuerte sentido de pertenencia.
La Experiencia de Corazn y Mente (que ofrece LCO a nuestros colaboradores)
Un camino claro de colaboracin, soporte, exigencia, entrega, pertenencia y
reconocimiento que reta a crecer como persona y como profesional mientras produce
resultados extraordinarios para KCP.
Tenemos definidos nuestros valores y sus conductas asociadas:
Seguridad
KCP se preocupa por la seguridad personal y grupal dentro y fuera de la empresa. Al
presentarse cualquier situacin toma en cuenta la seguridad antes de decidir.
Lo mejor para la compaa:
Toma decisiones y resuelve conflictos bajo el principio bsico de hacer lo que es mejor
para la compaa con el objetivo de aplanar los potenciales desacuerdos individuales o de
departamento, acta de forma alineada con los valores de la compaa.
Foco en resultados y cultura
Trabaja con un foco constante en la obtencin de resultados, siempre considerando que el
proceso para obtener esos resultados es tan importante como los resultados mismos. (El
qu y el cmo son igual de importantes)
Confianza
Fomenta apertura, eficiencia y transparencia en su comunicacin con toda la compaa,
desarrollando un clima de confianza mutuo. Trabaja en equipo para lograr metas comunes,
participa activamente y facilita la obtencin de los objetivos, logra resultados a travs de la
sinergia y el compromiso y trata los dems con respeto e igualdad.
De cara al cliente
Alinea la organizacin y sus estructuras para tener un mayor acercamiento y conocimiento
del cliente para brindarle una solucin rpida y adecuada, con el fin de superar los
objetivos establecidos.
Empleabilidad
Desarrolla los conocimientos, aptitudes y actitudes propios y de sus colaboradores para
incrementar su nivel de empleabilidad dentro y fuera de KC.
Diversidad
Valora las diferencias individuales y demuestra consideracin para las ideas y los
individuos, fomenta la cohesin entre todos aceptando e incluyendo los que tienen
opiniones y experiencias diferentes, tolera el error, fomenta el respeto para la diversidad.

34

Innovacin
Busca, analiza y capitaliza nuevas ideas, desafa las prcticas convencionales
presentando nuevas y mejores maneras de hacer las cosas, fomenta una ejecucin
rpida.
Libertad de accin dentro del cuadro de valores
Sabe delegar y ser flexible en cuanto a la ejecucin; fomenta, a travs de la confianza
depositada en su gente, un entorno donde la gente se sienta libre de proponer nuevas
ideas o mejoras maneras de hacer las cosas siempre actuando de forma alineada con los
valores de la compaa.
5.1.a.(3) El departamento de RRHH (LCO) tiene varios lderes con un doble rol: uno que es el del
proceso (por ejemplo lder de Seleccin) y el otro que es el Business Partner, que
consiste en ser socio estratgico de un rea de negocios. As, contamos con personas
de alto nivel que acompaan a los gerentes de las reas de negocio (comercial,
operaciones, etc.) y que tienen como funcin velar porque la comunicacin se d a todo
nivel, y porque los lderes estn cumpliendo con respetar el tema de la cultura en todo lo
que hacen.
El Business Partner (que funciona como coach para los gerentes de las reas) es tambin
un respaldo (de comunicacin) para los integrantes del rea, quienes saben que pueden
acudir a esta persona cuando lo consideren. Todos los lderes de rea saben que los BP
cumplen este rol y lo valoran y respetan. Esta estructura est establecida en toda la
regin, por lo que an las reas regionales se alinean con ella. Las personas saben que
cuentan con el equipo de LCO para cuestionar cualquier acto o diferencia que tengan con
los lderes de la organizacin. Esta facultad est comunicada en toda la organizacin.
Cascadas Semanales
Consideramos nuestras cascadas semanales como el mecanismo ms potente que
tenemos para comunicarnos. Esto es vlido tanto para bajar informacin como para
subirla (Top down y bottoms up). Se lleva un registro semanal (ver el formato en CD
y material) que se distribuye a todas las gerencias de la empresa con el fin de que todos
puedan estar al tanto de lo que pasa. Todas las reas y todos los niveles participan de
estas cascadas y los gerentes son responsables de revisar los contenidos en forma
semanal. Para asegurar el cumplimiento de esto, los Business Partners participan de las
cascadas y de las principales actividades que cada rea desarrolla a lo largo del ao.
Este sistema de comunicacin evita la presencia de zonas grises y de posibles conflictos
entre reas (por aparentes objetivos contrapuestos).
Presentaciones durante todo el ao al Comit de Gerencia
A lo largo del ao y segn un calendario establecido, todas las reas y equipos
multi funcionales, deben realizar presentaciones de sus indicadores de performance
(KPI) ante el Comit de Gerencia (se destina una hora y media o ms cada vez), con
el fin de mantenerlo informado acerca de los avances en el cumplimiento de
objetivos y tambin de solicitar el apoyo de las gerencias para lograr sus metas. Al
terminar la presentacin, los integrantes del equipo o rea deben dirigir al comit
sus inquietudes y requerimientos concretos. (Se responde la pregunta Qu
necesitan de este comit?).
Desayunos y almuerzos con Blanca
Aproximadamente entre seis y 10 veces al ao, realizamos un desayuno y/o
almuerzo con la Gerente General, al cual invitamos a colaboradores destacados de
todas las reas. En ese desayuno, LCO entrega a la Gerente General un file con la
informacin de los logros de cada invitado para que se haga el respectivo
reconocimiento y se aprovecha el espacio (son mximo 8 personas) para conversar
acerca de cmo se sienten y para que transmitan inquietudes que ellos detectan en
sus departamentos, con el fin de aclararlas y/o solucionarlas.

35

Se trata de un espacio informal donde se habla de temas como la familia, aspectos

personales de todos y se abren espacios para cualquier tipo de pregunta y/o
sugerencia. Inclusive cuando los compaeros de trabajo se enteran de quines son
los invitados al desayuno, les transmiten dudas e inquietudes para que las
compartan en su representacin.
Buzn Pregntale a Blanca
En las tres sedes contamos con un buzn para recibir dudas y/o consultas llamado
pregntale a Blanca en el que la gente puede enviar comunicados en forma directa a
nuestra Gerente General, preguntndole por algunos temas o incluso pidiendo que se
revisen aspectos con los que no estn conformes. A nivel corporativo tenemos tambin el
buzn Ask Tom que es lo mismo, pero con el CEO de la empresa a nivel mundial.
Reuniones de nivelacin entre departamentos
Una vez al ao como mnimo, cada rea es responsable de realizar lo que llamamos
nivelacin de departamentos, actividad en la cual se retro alimenta al rea en
torno a sus oportunidades de mejora y tambin sus fortalezas. En este evento
contribuyen los clientes y proveedores internos del rea y se hace con el fin de
mejorar siempre los servicios entre departamentos. A estas reuniones deben asistir
tanto los integrantes de las reas como las gerencias de las mismas. Se lleva un
acta y se establecen compromisos de mejora, que luego son seguidos y medidos.
Estas reuniones se realizan mecanismos varios de comunicacin interna a cargo del
departamento de RRHH (LCO) por dos das fuera de la oficina, en un hotel,
aprovechando la ocasin para estrechar vnculos, aumentar la camaradera e
integracin del rea y aumentar las redes internas de trabajo.
Usamos el mail (incluso con animaciones en computadora y videos), acrlicos en los baos
y otros lugares de la empresa, peridicos murales (en los que todo el mundo puede
participar), materiales impresos, boletines de noticias, tarjetas de cumpleaos, etc.
5.1.b. Sistema de gestin del desempeo de los Trabajadores
KCP cuenta con los siguientes medios de evaluacin del desempeo:
Semforo de Objetivos
Todos los colaboradores de planta son evaluados con el semforo de objetivos, que mide
seguridad, centerlining, calidad y productividad. Los que tienen luz verde en todas las
categoras son reconocidos pblicamente y se les enva una carta a su domicilio para que
compartan el reconocimiento con sus familias. La informacin de estos semforos es
pblica y est en las plantas en ambientes abiertos, de manera que todos pueden ver
quines son los que estn cumpliendo el semforo y quines los que tienen que mejorar en
algo. Esto incentiva la competitividad y el deseo de estar alineados con los objetivos
La cantidad de personas que recibe premios como los que detallamos lneas abajo es
variable, pero todos los aos premiamos y reconocemos a toda la empresa sin excepcin.
Los premios concretos de logros destacados alcanzan aproximadamente a un 20% de KC.
GPM: Cuatro veces al ao, todos los lderes de la empresa deben tener una reunin
trimestral de feedback con sus reportes directos. En ella, se debe retro alimentar a
los colaboradores sobre sus avances y oportunidades de mejora, con el objetivo de
cumplir las metas establecidas desde el inicio del ao en el GPM (Software propiedad
de Kimberly Clark Corporation). En estas sesiones, las personas deben registrar sus
acuerdos en este sistema y al final del ao se contrastan con una evaluacin de 360
a los colaboradores. Con toda esta informacin, se realiza la calibracin de mritos
de cada uno de ellos y en base a eso, se procede a realizar los aumentos de sueldo
del ao siguiente (merit increase).

36

Figura N 10: Plan de evaluacin: GPM

Bono Anual LIP
Este mecanismo incentiva a las personas que ocupan las posiciones clave a lograr los
resultados. El monto del bono se calcula en base al sueldo y puede variar desde cero hasta
tres sueldos. Adicionalmente, de acuerdo con los resultados alcanzados y registrados en el
GPM el colaborador puede recibir un valor adicional (en casos de xito) o incluso una
reduccin (en caso de una mala gestin).
Esto nos permite promover el alineamiento con los objetivos de KC, la cultura de exceder
resultados y tambin recompensar el talento grupal, debido a que se entrega por
cumplimiento de toda la empresa, e individual, porque el monto del bono est vinculado
directamente con el desempeo individual, medido a travs del GPM . De esta manera,
cuanto mejor evaluado est el colaborador, mayor ser su bono. Los resultados del GPM,
adems, determinan quines reciben incremento salarial anual por mritos. Segn los
resultados de su evaluacin, una persona con mejor performance puede obtener mayores
incrementos salariales que otra con menor performance. Este mecanismo aplica a todo el
personal de KCP.
Contamos tambin con un programa de incentivos mensuales para el rea comercial y los
equipos multifuncionales, que se divide en dos: una parte relacionada con objetivos
cuantitativos (performance) y la otra con objetivos cualitativos (cultura). Estos incentivos se
activan cuando la empresa como un todo llega a los resultados. Con esto buscamos
incentivar la ejecucin y poner foco en los resultados y el trabajo en equipo. Sin embargo,
para no afectar la estabilidad de nuestros equipos, la porcin variable de sus ingresos
representa hasta el 30% de su remuneracin total.
Fiestas de reconocimiento y celebracin de resultados
Fiesta de medio ao.- Las Olimpiadas KC, que duran todo el da y consisten de dar inicio a
la fiesta, se comparten resultados y se reconocen los logros de todos. Participan todos los
colaboradores.
Fiesta de fin de ao.- En los primeros 5 das de enero, organizamos una fiesta en la que
tambin participan todos nuestros colaboradores y donde reconocemos los logros del ao,
tanto a nivel cuantitativo (Ventas, Utilidad Operativa), como cualitativo (Clima Organizacional
y desarrollo de la cultura). Como esta es la fiesta principal del ao, siempre traemos una
sorpresa. Ejemplo:

37

En el ao 2006 los gerentes prepararon un nmero de msica peruana (cajn) y como cierre
se present Pedro Suarez Vertiz quien como nmero final cant la cancin de Kimberly
Clark con los hijos de los trabajadores. En el ao 2007 los gerentes participaron con sus
reas en bailes, canto y obras humorsticas.
En ambas fiestas se entregan muchos regalos y premios a los mejores y se sortean otros
premios entre los colaboradores en general.
Fomentamos la participacin activa de todos los colaboradores en estas actividades, a
travs de actuaciones, danzas, canto, etc. KC financia la totalidad de estas actividades,
incluyendo vestuarios, profesores para los participantes, etc.
Cascada Anual Local
En esta convencin anual entregamos muchos premios que van desde almuerzos en
restaurantes hasta viajes a Europa y otros lugares con todo pagado. Los premios se
entregan a los mejores del ao que son seleccionados por las diferentes reas.
Adicionalmente, para no entregar premios solo a los mejores, realizamos premiaciones por
otros conceptos (ms all de los resultados) e incluso sorteos entre todos los participantes.
La idea es que se comprenda que el esfuerzo de todos nos lleva a lograr nuestros objetivos.
El Ampay
Es un espacio creado para nuestros colaboradores en el cual ellos pueden ampayar a sus
compaeros, denunciando su proactividad y capacidad de trabajar alineados con nuestros 5
pilares. Los mejores ampays se publican en nuestro boletn (Notikim). Este sistema
fomenta el reconocimiento entre colaboradores y busca hacerlo pblico para ejemplificar los
valores que queremos se inculquen en nuestra empresa.
Desayunos y/o almuerzos con Gerente General
Estos son pblicos y se invita a los trabajadores destacados.
Trabajador del mes
A lo largo del mes nuestros colaboradores van acumulando estrellas, en la medida en que
se van destacando en temas de seguridad, productividad y calidad. Los trabajadores que
ms estrellas acumulan, entran a una votacin y el ganador es reconocido como el
trabajador del mes.
Envo de cartas a domicilio como reconocimiento
Cuando un colaborador se destaca en algo concreto le hacemos llegar una carta a su casa
(para que la comparta con toda su familia) felicitndolo por el logro obtenido e
incentivndolo a ser ejemplo de esa conducta con los dems colaboradores.
Estrellas Seguras
Cada vez que un colaborador identifica un riesgo para la seguridad de cualquier tipo, lo
marca con una estrella naranja, luego con un equipo solucionan el problema, y cambian la
estrella naranja por una azul. A mayor cantidad de estrellas azules, los colaboradores se
van distinguiendo con Estrella de Bronce, de Plata o de Oro, y se les reconoce en pblico
mensualmente. Las estrellas de Bronce, Plata y Oro son reconocidas pblicamente y
representan el ejemplo de seguridad que queremos en KC.
Remuneraciones
En KCP empleamos la metodologa HAY (Creada por la empresa HAY GROUP, consultora
de clase mundial presente en casi todo el mundo) de valoracin de puestos para el tema de
Compensacin y Beneficios. Por esta razn, manejamos toda una estructura salarial que
nos permite asegurar la equidad interna y externa en el tema de remuneraciones.
Adems de la metodologa HAY y con el fin de tener an ms consistencia en trminos de
equidad externa, trabajamos de la mano con Price Waterhouse Coopers (PWC) y con
Mercer, ambas empresas consultoras lderes en el medio. Estas empresas nos proveen
informacin fidedigna del mercado de remuneraciones, lo que nos permite compararnos con

38

empresas del mismo rubro y de otros rubros inclusive, para determinar si los sueldos que
ofrecemos estn alineados con el mercado (equidad externa).
Otro tema importante es que en la actualidad mantenemos al 100% de nuestros
colaboradores en la planilla de Kimberly y eso hace que todos reciban utilidades. Esto es
un avance en relacin al ao pasado, en que mantenamos una parte como outsourcing y
otra como tercerizacin, lo que implicaba menos equidad, ya que varias personas
cumpliendo la misma funcin no cobraban lo mismo (algunas cobraban utilidades y otras
no).
Todo esto nos permite promover el alineamiento con los objetivos de KC, la cultura de
exceder resultados y tambin recompensar el talento grupal, debido a que se entrega por
cumplimiento de toda la empresa, e individual, porque el monto del bono est vinculado
directamente con el desempeo individual, medido a travs del GPM . De esta manera,
cuanto mejor evaluado est el colaborador, mayor ser su bono. Los resultados del GPM,
adems, determinan quines reciben incremento salarial anual por mritos. Segn los
resultados de su evaluacin, una persona con mejor performance puede obtener mayores
incrementos salariales que otra con menor performance. Este mecanismo aplica a todo el
personal de KC.
Contamos tambin con un programa de incentivos mensuales para el rea comercial y los
equipos multifuncionales, que se divide en dos: una parte relacionada con objetivos
cuantitativos (performance) y la otra con objetivos cualitativos (cultura). Estos incentivos se
activan cuando la empresa como un todo llega a los resultados. Con esto buscamos
incentivar la ejecucin y poner foco en los resultados y el trabajo en equipo. Sin embargo,
para no afectar la estabilidad de nuestros equipos, la porcin variable de sus ingresos
representa hasta el 30% de su remuneracin total.
5.1.c. Contratacin y desarrollo de carrera
5.1.c.(1) Pruebas Psicolgicas.- Para cada proceso de seleccin utilizamos una batera de
pruebas psicolgicas, tanto proyectivas como psicometras, que exploran el CI de cada
persona as como algunos rasgos de personalidad.
De acuerdo al perfil del puesto, ajustamos la batera de pruebas, adems de recurrir a
fuentes de datos externas como universidades, experiencias anteriores,
recomendaciones, etc.
5.1.c.(2) El proceso de seleccin parte desde la bsqueda de candidatos, que usualmente es por
referidos y bsquedas selectivas (no ponemos avisos en los diarios), las que pueden
hacerse en universidades o lugares especficos (no bsquedas masivas). Los referidos
provienen de nuestra propia gente, que al estar tan imbuida de la cultura ganadora y de
los resultados, se cuida mucho de proponer gente que sepan que va a encajar en la
empresa y que van a ser excelentes ejecutores de la estrategia. (Esto es fundamental)
Posteriormente pasamos a las entrevistas y las pruebas, sin importar de dnde vengan
los candidatos (referidos, bsquedas, etc.) Adems de las entrevistas con RRHH (LCO),
los candidatos pasan entrevistas con los lderes de las reas. RRHH (LCO) se encarga
de revisar el tema de cultura, estilos personales y habilidades blandas en general, y el
rea funcional se encarga de validar el tema estratgico.
Para validar el tema de Cultura y actitudes personales, nos basamos mucho en las
referencias de trabajos anteriores e indagamos mucho en sus logros pasados: como los
consiguieron, a qu los atribuyen y qu aprendieron. Adicionalmente, investigamos
mucho sobre sus preferencias personales, valores y prioridades (familia, roles, etc.).
Finalmente, evaluamos sobre su futuro, cmo se proyectan, qu buscan y cules son sus
motivaciones.
Buscamos en general personas positivas, generosas, sumamente
proactivas y colaboradores (mucho de equipos).

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Para que sea viable el desarrollo de las personas, se busca su compatibilidad con el
Modelo de Competencias Corporativo que se aplica en la Compaa:
Modelo de Competencias
Visionario
Haciendo el futuro visible y alcanzable
Inspirador
Encendiendo el espritu de las
personas y mantenindolo vivo
Innovador
Convirtiendo las posibilidades de hoy
en nuevas oportunidades

Decisivo
Llevando la discusin a la accin
Colaborador
Forjando equipos ms all de su rea de
responsabilidad
Desarrollador de talento
Encontrando, desarrollando y reteniendo
talento para fortalecer nuestra organizacin

Este modelo de competencias se aplica, en forma corporativa, en tres niveles:

Liderndose a S Mismo
Personas que se desempean en primer lugar como contribuidores individuales, pero pueden
liderar proyectos sin la responsabilidad directa de su lder.

Liderando Equipos
Lderes o personas que tienen un equipo de personas a su cargo.

Liderando Lderes
Top 85s (Lderes de ms alto nivel corporativo) ms los designados por la oficina de
Operaciones para Latinoamrica-LAO.
Los requerimientos de desarrollo de competencias, varan segn el nivel en que se encuentra
la persona. Al mismo tiempo en la compaa es relevante que las personas sean capaces de
equilibrar su vida laboral con su vida personal, desarrollando intereses diversos y ms amplios
que los netamente laborales, desempendose como personas ntegras, con un alto sentido
de honestidad y lealtad, con potencial para adquirir un alto grado de compromiso y desarrollar
su carrera dentro de la compaa, ya sea dentro de Per o en los pases en que KimberlyClark tenga presencia.

5.1.c.(3) KCP posee 2 medios claves como prctica. El Primero es la banca de suplentes que no
es otra cosa que el plan de sucesin. Este plan esta definido y acotado por ahora al
primer nivel gerencial :comit gerencia y coordinadores regionales. Se hace una matriz
por rea de los que hay hoy da por todos los pases quienes pueden ser los posibles
sucesores de estas personas, esta identificado con el fin de que en el corto plazo a esa
persona se le tiene que preparar y contar. Actualmente estamos trabajando en la banca
de los siguientes niveles.
Segundo Mecanismo es: Plan High potencial (locales ) y de los Cndores (regionales)
:Proceso de identificacin de personas con alto potencial de Direccin en la compaa en
el Peru se ha identificado a 09 locales y 04 regionales ,la diferencia entre estos dos
grupos es que los regionales pueden ser desatacados a otros pases maana, en caso
de ser necesario. Un local puede pasar a regional. Tiene que haber un link entre la
banca y el plan de cndores, esto nos permite tener una idea de con que recursos
contamos
,para perfeccionar el proceso, lo que se ha hecho es, identificar a las
personas y contratar los servicios de una consultora, la cual realiz pruebas de todo
tipo: sicologicas, desafos ,retos, situaciones simuladas ,etc. Al finalizar cada persona ha
recibido su informe completo que contempla una retroalimentacin (fortalezas y areas
por mejorar). La Consultora retroaliment al Director Regional Andino y Director Andean
Region & LAO KCP.

40

Las posibles rutas de desarrollo para cada una de las personas, esto no es determinante
pero es una herramienta, que permite al rea de RRHH Andina contar con un grupo de
colaboradores del que puede disponer inmediatamente , para ocupar diferentes posiciones
. Segn la perspectiva de para donde puede ir cada una de estas personas ,se arma el
plan de desarrollo
de cada uno , ese plan de desarrollo
contempla capacitacin,
coaching de sus lideres y tambin desarrollo de proyectos para evaluarlos y prepararlos
El Plan de Semillero : Grupo de practicantes de gran potencial, inicialmente van ha cubrir
los puestos que requieren apoyo, pero vamos ha seleccionar mas semilleros de los que la
compaa necesita .Actualmente el excedente de semilleros, los vamos a preparar para
que trabaje en las diferentes reas y aprenda otras actividades , para que cuando inicie
sus labores ,conozca toda la organizacin, es decir est alineado a la Kultura de Kimberly
y a medida que se apertura la posicin asume inmediatamente el cargo vacante.
5.2 Aprendizaje y motivacin de los trabajadores
5.2.a. Capacitacin, entrenamiento y Desarrollo de los trabajadores
5.2.a.(1) El Plan de Carrera de los trabajadores se realiza mediante capacitacin.
Desarrollando en el mbito personal y profesional, permitiendo maximizar el rendimiento
laboral individual y colectivo, por ende se genera mayor empleabilidad y compromiso a
cada una de los coaboradores de KCP. El contar con personal capacitado y
comprometido es uno de los principales elementos que nos permiten cumplir los planes
de accin ,definidos por nuestra compaa.
A travs de diferentes mecanismos que miden la eficacia de la Capacitacin, as como
de otros elementos como el GPM que mide el desempeo, podemos hacer un match, e
identificar las necesidades de capacitacin, la cual nos va permitir, elevar el nivel de
conocimiento y habilidades de nuestros colaboradores , cubrir las respectivas
necesidades, focalizando los programas de capacitacin a su orientacin con los
objetivos de cada rea. Todo ello genera como consecuencia, contar con colaboradores
desarrollados con elevado nivel de motivacin que se puedan adaptar a los respectivos
cambios organizacionales, tecnolgicos y estructurales.
En nuestra compaa, la capacitacin genera crculos virtuosos que promueven una
mentalidad positiva y de retos continuos en nuestros colaboradores, esto permite que
nuestros colaboradores trabajen en equipo con objetivos transversales, que son
inherentes del programa de capacitacin e identificar a trabajadores clave o potenciales
(High Potential) y tambin focalizarnos en la creacin de programas para su desarrollo
como el plan de lderes y otros programas motivacionales.
KCP se asegura que los nuevos colaboradores se alineen a la cultura organizacional,
motivo por el cual se ha estructurado un Programa de Induccin. Iniciando el proceso
cuando el nuevo colaborador es recibido por Recursos Humanos en su primer da de
trabajo. En cuanto ha completado sus trmites de incorporacin, se le realiza una
primera parte del proceso de induccin por un analista de recursos humanos.
Se enva un e-mail a toda la compaa, para informar el nombre de la persona, su
puesto, el rea en la que desempear sus funciones, el nombre del lder a quin
reportar, sus hobbies, plato de comida favorito y la foto del nuevo colaborador. Luego
es presentado por su lder directo y/o una persona de recursos humanos en las oficinas
de la empresa, poniendo mayor nfasis en las reas con las que se relacionar. Ver
Figura 11: Anuncio Organizacional.

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Figura N 11: Anuncio Organizacional

Programa de induccin:
La apertura del programa est a cargo de la Gerente General y del Gerente de LCO
(RRHH). La primera conferencia del programa es sobre Cultura Ganadora y est a cargo
del Gerente de LCO (RRHH).
El programa dura de 4 a 5 das. Se entregan materiales impresos entre los que destacan
el reglamento interno de trabajo, cdigo de conducta, manual del Global Performance
Management (GPM) y reglamento de seguridad. Adems de estos materiales, se usan
muestras para las demostraciones de calidad y presentacin de nuestros productos.

El cronograma a lo largo de estos 4 5 das incluye:

Presentaciones de las diferentes reas a cargo de los lderes de las mismas
Una visita a las dos plantas (grupos pequeos en das alternados)
Charlas de nuestros productos (con demostraciones)

Un recorrido de campo por nuestros diferentes puntos de venta junto con algn ejecutivo
del rea comercial.
La actividad completa se desarrolla dentro de un ambiente ldico y entretenido (reflejo de
nuestra cultura) y contempla agasajos, videos, actividades y dinmicas.
El cierre lo hace la Gerente General y el Gerente de LCO (RRHH). Como smbolo de
nuestra cultura ganadora y de nuestra filosofa de siempre incrementar la empleabilidad de

42

nuestra gente, les entregamos un llavero de KC Per y una pequea llave, con la cual los
nuevos colaboradores se hacen responsables de abrir las puertas de su futuro. Al llegar a
casa (sea en Lima o Provincias) se encuentran con que una linda casita llena de productos
KC los est esperando, junto con una carta de bienvenida a su segundo hogar.
5.2.a.(2) La empleabilidad es un pilar de nuestra cultura. Eso es lo que garantizamos a nuestros
equipos. Para ello, constantemente buscamos desarrollar a nuestros colaboradores,
tanto a nivel personal como profesional. Por ello, tenemos implementados los siguientes
mecanismos de desarrollo humano:
Universiclark MBA
Este ao el programa Universiclark ofrece por primera vez un MBA Doble Grado
Internacional a 25 de nuestros ms destacados colaboradores que cumplan los requisitos
para obtener un ttulo como ste. Si bien el pago de este programa es compartido, como
KC negociamos un precio muy especial para nuestros colaboradores y adems se los
financiamos en 48 meses sin intereses, y se los descontamos por planilla.
Universiclark Senati
Para mejorar an ms, este ao Universiclark Senati cuenta con dos promociones (una ya
graduada), de 35 colaboradores cada una. Este programa esta dirigido a los obreros e
incluye, adems de los cursos tcnicos propios de la operacin, talleres de inteligencia
emocional, autoestima y liderazgo. Los familiares de los colaboradores son invitados a la
graduacin del programa para que compartan nuestro orgullo por el crecimiento de
nuestros colaboradores.
Al trmino de cada programa, los colaboradores deben presentar proyectos aplicables en
las plantas, orientados a generar mejoras de productividad y/o ahorro de costos, con lo
que hemos logrado, para cada promocin egresada, sendos ahorros que nos llevaron a
recuperar la inversin e inclusive a generar excedentes. Por ejemplo, con la primera
promocin de este ao, se han puesto en marcha proyectos que han generado ahorros
superiores a los US$ 100,000 al ao.
Plan de Lderes
Varias veces al ao reunimos a todos los lderes de KC durante todo un da para participar
en programas de crecimiento personal y profesional, alineados con la estrategia y con la
cultura de KC. El programa est tambin alineado con el concepto cultural anual (2007:
Juntos lo Podemos Todo) y por lo tanto refuerza mucho el trabajo en equipo y el desarrollo
de redes internas de trabajo, fortaleciendo vnculos y acercando ms a las reas.
Profesores de Ingls In house
Parte importante de la empleabilidad es que las personas dominen un segundo idioma y
dado que nuestra sede est en EEUU, el dominio del idioma ingls es fundamental para
las carreras de nuestros colaboradores, por lo tanto contamos con 2 profesores
certificados, trabajando a tiempo completo dictando clases de ingls, en todas nuestras
sedes en horarios que se acomodan a la disponibilidad de las personas.
En la actualidad tenemos a ms de sesenta personas en clases de ingls, divididos por
niveles de conocimientos y horarios diferenciados.
Programa INSIGHT a toda la compaa
Todo el personal de la compaa pas por un taller de crecimiento personal llamado
INSIGHT (ver testimoniales en el CD interactivo). Este ao lo complementamos adems,
con un taller adicional en el que involucramos a la familia de nuestros colaboradores, con
el fin de apoyarlos en incrementar la conciencia familiar por la seguridad, tomando en
cuenta que siempre nuestra familia nos espera en casa. Consideramos que este equilibrio
familia trabajo es fundamental tanto para el crecimiento personal de nuestra gente, como
para incrementar su nivel de motivacin y compromiso con KC.

43

HIPOS y Cndores
Por ser una compaa regional tenemos identificados a los colaboradores con mayor
potencial de crecimiento a nivel local (HIPOS) y a nivel Andino (Cndores). Debido a su
importancia para el futuro, todas estas personas ingresan a un programa de retencin y
pasan por una metodologa de assessment center, que usamos para identificar sus
fortalezas y definir por lo tanto, cules podran ser las rutas para su crecimiento personal y
profesional dentro de la empresa. Con los resultados de ese plan y el respaldo de
consultores especializados, elaboramos para cada uno de ellos un Plan de Desarrollo
Individual (PDI), que ellos deben cumplir a cabalidad.
Capacitacin en el extranjero
Este ao hemos enviado a muchas personas de diferentes reas y niveles jerrquicos
(inclusive personal obrero) a capacitarse en el extranjero, tanto en aspectos tcnicos y
tecnolgicos como estratgicos. Adicionalmente, pedimos a nuestros colaboradores que
reciben capacitaciones especiales como stas, que compartan lo aprendido con las dems
personas de su rea.
SWAPS
Este es nuestro sistema de intercambio de talentos entre pases. Se trata de enviar a una
persona a otro pas de la regin y recibir a otra de similares caractersticas para compartir
mejores prcticas y desarrollar aprendizaje en todas nuestras operaciones. Debido a que
el tema personal es fundamental, estos programas (que duran hasta tres meses) incluyen
un viaje mensual para visitar a la familia o para que un miembro de la familia visite al
colaborador en el pas de destino.
En lo que va del ao, hemos recibido a seis colaboradores extranjeros y hemos enviado a
siete. Adicionalmente, hemos realizado cerca de veinte mini swaps (entre una semana y
un mes de duracin) con reas de operaciones y supply de diferentes pases.
Exportacin de talento
A la fecha contamos con seis personas ocupando posiciones de liderazgo en pases de la
regin. Esto forma parte de nuestro programa de desarrollo de talento y contempla tanto
crecimiento profesional como personal.
GPM Coaching y Feedback
Esta herramienta es parte de nuestra cultura y se usa esencialmente para contribuir con el
desarrollo integral de las personas. Contempla tanto performance como competencias.
KCP gestiona las capacitaciones mediante el Procedimiento de Capacitacin (MAC 2-622).

Figura N 12: Capacitacin

5.2.a.(3) Nuestra compaa tiene entre sus best practices la poltica de transferencia de
conocimiento, para los cursos externos comerciales de relevante importancia para el
negocio que a travs de nuestro modelo cascadeable es compartido entre los miembros
del equipo.

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En el caso de Planta, tenemos un programa de capacitacin interno, que es dirigido y

desarrollado por lideres del proceso. Este grupo de entrenadores aterrizan sus expertises
a las necesidades de la operacin.
Las ideas y opiniones de nuestros lideres son captadas dentro de nuestro programa del
Plan de lderes, que brinda capacitacin y apoyo en el desarrollo de las capacidades de
liderazgo, intrnsecamente el programa genera motivacin, networking, sentido de
pertenencia, y cercana con el lder.
Estos programas juntos con los universiclark tienen como finalidad brindarle una curricula
que le de valor agregado a sus trabajos e incremente su empleabilidad en el mercado y
sentido de pertenencia.
El trabajador accede a estos programas, sea por medio de su plan de capacitacin externo
o interno que parte de sus necesidades, tambin por medio de postulaciones y entrevistas
para el caso del universiclark, o cursos que surgen de acuerdo a la necesidad del mercado
como capacitaciones relacionadas al tema de nuevas tecnologas o necesidades. Al
trmino de cada programa, los colaboradores deben presentar proyectos aplicables en las
plantas, orientados a generar mejoras de productividad y/o ahorro de costos, con lo que
hemos logrado, para cada promocin egresada, sendos ahorros que nos llevaron a
recuperar la inversin e inclusive a generar excedentes. Por ejemplo, con la primera
promocin del ao 2007, se han puesto en marcha proyectos que han generado ahorros
superiores a los US$ 100,000 al ao.
Al finalizar la capacitacin los colaboradores ponen en prctica los conocimientos
adquiridos y comparten los mismos con su equipo de trabajo y cuando es necesario con
otras reas.
Los colaboradores pueden plasmar mejoras a travs del Programa FORCE (ahorro de
costos, incremento de la eficiencia de las mquinas, etc), y de acuerdo al ahorro obtenido
para la compaa se les otorga un incentivo econmico y en base al xito de la idea se
estandariza el proceso o se replantea el mtodo de trabajo.

5.2.a.(4) Basndose en las descripciones de puestos, funciones procesos, objetivos, resultados

de la evaluacin y en los casos necesarios con nfasis en los riesgos potenciales y la
normatividad peruana vigente, el lder del rea determina cuales son las necesidades de
capacitacin del personal a su cargo.
Las capacitaciones en nuestra compaa se realizan de diferentes modos, uno de
nuestros principales objetivos son los programas de Universiclark, que buscan el
desarrollo de nuestros colaboradores en base a una currcula definida que les permita
conocer muy a fondo nuestra organizacin, con la finalidad de darle un valor agregado a
su trabajo e incrementar su empleabilidad en el mercado.
Dentro este objetivo, est el Kimberlizar a nuestros colaboradores mediante un desarrollo
customizado a la realidad de KCP y a nuestras necesidades.
En la actualidad esta institucin consta de 06 programas, 03 ya aperturados y otros 03
por iniciarse este ao, a continuacin el detalle de los mismos:
Universiclark MBA:
Maestra en Administracin organizada en la Universidad de Lima para 22 personas con
una duracin de 2 aos, inicio a mitad del ao 2007 y finaliza a fines del 2009
Universiclark Senati
Programa de Formacin en Supervisores y Lderes de Lnea de 04 meses de duracin
con 25 vacantes, 2 promociones por ao, se desarrolla en el Centro tecnolgico de
Senati en Surquillo

Universiclark Ingls

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Denominado KC-English cuenta con 20 participantes de la planta de puente piedra, 17

participantes de la planta de Villa y 60 participantes de las oficinas administrativas. Este
programa ha sido re-lanzado los primeros das del mes de abril, de este ao y en
octubre se inicia dentro de este programa la actividad denominada Challenge que
consiste en que todos los alumnos exponen en ingls en los respectivos comites.
Asimismo durante esta ao se estn aperturando
Universiclark

los siguiente programas de

Universiclark Junior
Para hijos y hermanos de trabajadores, se les va dar una carrera de 03 aos por las
maanas (Beca).
Lugar: Senati Independencia lunes a viernes de 6.00 pm a 10.00 pm, de 18 a 23 aos.
Vacantes total: 80. Lanzamiento Julio
Universiclark Professional
Para trabajadores con experiencia, pero sin profesin, se les va dar una carrera tcnica
de 03 aos por las noches (Beca), lunes a viernes de 6.00 pm a 10.00 pm, no hay limite
de edad.
Lugar: Senati Independencia. Vacantes total: 50. Lanzamiento Julio
Universiclark Tecsup
Para un grupo de trabajadores que cumpla con ciertos requisitos de profesin y
experiencia, durante un periodo aproximado de 06 meses los das sbados 8.00 am a
2.00 pm
Lugar: Tecsup. Vacantes total: 10. Lanzamiento Julio / Agosto
Asimismo contamos con un programa de capacitacin interno elaborado por nuestros
coordinadores de las reas de Sistema de Gestin de la Calidad, Medio ambiente,
Seguridad Industrial y Servicio de Salud, junto con el respectivo programa de
capacitacin externo que nace de las necesidades que encontramos en las diferentes
reas
Cabe resaltar que los programas de capacitacin externo no slo incluyen cursos
inherentes propios del rea, sino tambin abarcamos cursos de gestin y que generen
empleabilidad como Coaching, liderazgo, office, trabajo en equipo, entre otros.
Finalizando este tema, tambin KCP tiene un programa denominado Plan de Lderes
dirigido principalmente a los Lderes de la compaa, High potential con la finalidad de
Formar a nuestros lderes para la adecuada administracin de su tiempo (40 % de este)
para desarrollar a sus equipos y formarlos
5.2.a.(5) Buscando siempre lo mejor para la compaa, KCP a travs de los programas de
seguimiento como cascadas, capacitaciones internas, feedback, entre otros, el
conocimiento que nuestros colaboradores capacitados adquieren son modelos
cascadeables, que se trasmiten a todos nuestros colaboradores. Existen procedimientos
y mecanismos administrativos que en acuerdo con el trabajador, este se compromete a
permanecer en la compaa , por el doble del tiempo que es capacitado, dependiendo del
nivel y profundidad de la capacitacin recibida.
Del mismo modo este conocimiento es trasmito entre colaboradores en caso de haber
retiros o jubilaciones, focalizndonos siempre en la ejecucin y simplificacin.
5.2.a.(6) La organizacin ha formado cultura en medir la eficacia de la capacitacin y el
entrenamiento, en forma cruzada, es decir se evala al expositor y tambin al personal
que asiste a la charla, estas evaluaciones son realizadas al final el curso donde travs
de una evaluacin directa o indirecta se analiza y comprueba cmo la persona ha
internalizado el aprendizaje adquirido.

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Despus de un mes se evala al participante a travs de un software, parte de la

evaluacin es observar si el colaborar pone en practica y comparte lo aprendido en su
puesto de trabajo. Si el colaborador pone en practica el conocimiento adquirido. El plazo
de accin para poner el conocimiento en prctica oscila de 01 a 06 meses dependiendo
del tipo de capacitacin que se reciba. Toda esta prctica nos permite contar con
recursos capacitados, alineados y comprometidos con la organizacin. .
5.2.b. Motivacin y plan de carrera
Formamos parte de una gran compaa. El competitivo mundo empresarial nos exige elevar
constantemente nuestro nivel de conocimientos y habilidades en el trabajo. Creemos que es
importante que todos nuestros colaboradores actualicen y adquieran conocimientos para
que puedan acceder a mejores posiciones. Tambin invertimos mucho en desarrollar en lo
personal a nuestros colaboradores, porque estamos convencidos de que mejores personas
consiguen mejores resultados.
Empeados en mantener esta Kultura nica que nos caracteriza, en Kimberly-Clark Per
propiciamos la constante capacitacin del equipo que labora en la empresa. A travs de
cursos gratuitos y convenios con instituciones educativas, brindamos facilidades para que
nuestros colaboradores puedan mejorar su empleabilidad.
Una de las cosas que nos hace diferentes es que todos nuestros colaboradores reciben
capacitaciones para que mejoren tanto en lo profesional como en lo humano. Las
denominamos cascadas y siempre se realizan en los tres primeros meses del ao. En el
2008 un reconocido consultor dirigi los dos talleres previstos: el primero orientado a la
identificacin de nuestra fortaleza individual; y el segundo, dictado en la planta de
produccin, sobre proactividad y liderazgo.
Adems de estas cascadas, el personal puede, por medio de Universiclark, seguir
diplomados tcnicos a la medida en el Senati.
El nimo de superacin ha sido tanto que, aunque empezamos con una promocin por ao,
en la actualidad tenemos dos. Lo es que cada colaborador, para graduarse, debe presentar
un proyecto para mejorar la seguridad, la productividad o los costos de nuestra empresa, el
cual debe ser implementado. Cada semestre, un promedio de 35 personas forman parte de
este programa. El nmero de graduados ya supera los 180. Asimismo, como parte del
programa UniversiClark 25 personas cursan actualmente un MBA en la Universidad de
Lima.
Queremos que nuestros colaboradores se sientan capaces de lograr los objetivos que se
proponen a todo nivel. Los resultados obtenidos confirman que nuestra gente vive
apasionada por su trabajo y entrega todas sus capacidades para lograr, en equipo, metas
ambiciosas, e incluso para excederlas.
El entusiasmo de nuestra gente se manifiesta en las celebraciones espontneas, cuando
festejamos nuestros resultados cada tres meses. Se decoran las oficinas con globos, se
organizan actividades deportivas y celebramos los de cumpleaos de nuestros compaeros.
Adicionalmente KCP se preocupa por la familia, motivo por el cual se elaboro el Programa
INSIGHT a toda la compaa, mediante el cual todo el personal de la compaa pas por un
taller de crecimiento personal llamado INSIGHT (ver testimoniales en el CD interactivo). El
ao 2007 se complement adems, con un taller adicional en el que involucramos a la
familia de nuestros colaboradores, con el fin de apoyarlos en incrementar la conciencia
familiar por la seguridad, tomando en cuenta que siempre nuestra familia nos espera en
casa. Consideramos que este equilibrio familia trabajo es fundamental tanto para el
crecimiento personal de nuestra gente, como para incrementar su nivel de motivacin y
compromiso con KC.

5.3 Bienestar y Satisfaccin de los trabajadores

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5.3.a. Ambiente de Trabajo

5.3.a.(1) La administracin de seguridad y salud en el trabajo en KCP est relacionada con la
prevencin de lesiones, incendios, explosiones, enfermedades ocupacionales y
accidentes en general, y se maneja de acuerdo a lo que se indica a continuacin:

Poltica de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional.

Comit de Seguridad e Higiene Industrial.
Reglamento Interno de Seguridad e Higiene Industrial.
Sistema de Gestin EHS.
Los cuales nos permiten buscar siempre la mejora continua a travs de la identificacin,
evaluacin, desarrollo, implementacin y monitoreo de planes.
La participacin activa del colaborador favorece el respaldo y el control de los programas
y actividades, en consecuencia fomenta una cultura de cooperacin con la gerencia de
planta y un ambiente en el que todos estn comprometidos con el desempeo. Los
colaboradores de Kimberly Clark Per son los principales embajadores de la compaa
cuando se trata de comunicar el xito a nivel externo.
Para fomentar esta cultura, todos los colaboradores deben, cmo mnimo, estar
conscientes y comprender las obligaciones que tienen hacia s mismos, sus compaeros
y Kimberly-Clark. Estas obligaciones requieren que los empleados de K-C:
1.

2.
3.

Se nieguen a realizar cualquier accin que consideren deficiente, que pueda causar
daos a la propiedad o al medio ambiente, o realizar una tarea para la que no estn
capacitados o no cuentan con las herramientas adecuadas y a reportar sus
inquietudes al lder de su equipo o representante Kimberly-Clark.
Confrontar a cualquiera que est realizando o est por realizar un acto deficiente o
una tarea para la que no hayan sido adecuadamente capacitados.
Si alguna persona los confronta por un acto o condicin deficientes, detengan
inmediatamente lo que se estn haciendo y resuelvan la situacin, incluso si se
requiere que terceros intervengan para resolver el asunto.

Un grupo representativo de colaboradores participa activamente en las actividades de los

Programas debido a que stos aportan excelentes perspectivas, habilidades y
conocimientos de los procesos y las actividades de la planta; entre estas actividades
estn:
1. Investigaciones de incidentes
2. Inspecciones planeadas
3. Identificacin de peligros y Evaluacin de riesgos
4.
Desarrollo de procedimientos, instrucciones de trabajo y Planes de mejoramiento
EHS importantes para su rea o funcin laboral.
5. Capacitacin EHS necesaria para respaldar su funcin laboral especfica.
6. Las Estrellas Seguras,
7. PFRA (Panorama de Factores de Riesgos y de Aspectos Ambientales),
8. Housekeeping,
9. OPTs.
10. Comits.

Se orienta los programas de manera general de acuerdo con el marco siguiente:

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HIGIENE
INDUSTRIAL

MEDICINA
OCUPACIONAL

SUPERVISOR

R
E

R
LUGAR DE
TRABAJO

INFORMACION

TRABAJADOR

E
C

R = RECONOCIMIENTO

E = EVALUACION

C = CONTROL

Figura N 13: Estructura de reuniones

Mediante el GPM (personal administrativos) y el Semforo (personal operativo) se realiza
la evaluacin del desempeo. Asimismo se analiza los valores obtenidos en el IAR
(ndice de Accidentabilidad Acumulado).
Estadstica de accidentes: Sistema de control de la informacin de los accidentes de
trabajo, incidentes comunes, incidentes peligrosos y enfermedades ocupacionales
Los accidentes de trabajo se pueden expresar con los siguientes ndices:
ndice de Frecuencia: Relaciona el nmero de accidentes incapacitantes por un
milln, entre el total de horas hombre trabajadas.
ndice de Gravedad: Relaciona el nmero de das perdidos por un milln, entre el
total de horas hombre trabajadas.
Las estadsticas pueden ser mensuales (accidentes y das perdidos durante el mes) y
acumulativas (suma de accidentes ocurridos y das no trabajados durante el ao
transcurrido). Dichas estadisticas muestran tendencias del sistema y te permite
identificar las debidilidades del sistema de tal forma que se tome acciones inmediatas
sobre lo identificado.

5.3.a.(2) La Poltica General de Seguridad y Prevencin de Prdidas de KCP comunica el

compromiso de la corporacin hacia la seguridad y salud de su personal, instalaciones,
comunidad y ambiente, por lo que se han establecido programas y sistemas de
participacin de todo el personal y el uso de tecnologa apropiada, a travs de un
Sistema EHS (Salud Ocupacional, Medio Ambiente, Administracin de Seguridad y
Prevencin de Prdidas).
Como base de la implementacin del Sistema EHS se ha elaborado un panorama de
factores de riesgo de las reas y mquinaria empleada, donde se han identificado tareas
que implican un grado de criticidad mayor. Los requerimientos de proteccin personal
EPP son definidos a travs del panorama de factores de riesgo de la Empresa, que
determina la dotacin gratuita a todos los trabajadores, segn lo exige la normativa
aplicable, con una frecuencia de renovacin de acuerdo al desgaste y tipo de trabajo
desarrollado.

49

Se cuenta con un sistema de investigacin de incidentes, en el que se establece la

clasificacin de los tipos de accidente/incidente que deben reportarse e investigarse,
mecanismo de notificacin, responsables y contactos, adems de la secuencia de
investigacin y presentacin de reportes, de manera que contribuye a la identificacin de
deficiencias del programa de seguridad.
Como resultado de la investigacin de incidentes se establecen acciones correctivas de
las causas identificadas y un sistema de seguimiento, donde se requiere:

Definicin de responsables de ejecutar las acciones correctivas y tiempo de

adecuacin.
Revisiones peridicas del status de acciones por completar.
Coordinacin entre reas encargadas de las acciones correctivas.
Comunicacin al personal afectado de los progresos y problemas relativos a las
acciones correctivas.

Para ello la unidad cuenta con el Software SACP de acceso a todo el personal, que
permite establecer el seguimiento segn los parmetros establecidos. El avance de las
acciones correctivas por mes y por persona se comunican a todo el personal
quincenalmente, lo que permite involucrar a los Jefes, encargados y supervisores en
tareas especificas para evitar perdidas potenciales y prevenir perdidas similares con
fechas lmites y seguimientos establecidos.
El programa de capacitacin tiene un periodo de ejecucin anual, y es elaborado de
acuerdo a las necesidades de la empresa. Se incluyen temas de capacitacin y
adiestramiento para reforzar los conocimientos del personal sobre prevencin de riesgos
en el trabajo.
Las actividades desarrolladas como parte del Programa de Medicina Preventiva y del
Trabajo, formulado por la Jefatura de Departamento Medico y Salud Ocupacional, estan
orientadas hacia la proteccin a la salud de los trabajadores, a travs de dictado de
cursos, charlas y talleres sobre medicina preventiva y efectos a la salud generados por los
riesgos ocupacionales.
De manera especfica, slo se ha desarrollado un sistema de vigilancia epidemiolgica
para conservacin auditiva donde se privilegia la parte mdica. Los aspectos de higiene
industrial no se evidencian a travs de la ejecucin de monitoreos y desarrollo de
programas especificos para riesgos y/o factores ocupacionales, segn la identificacin
efectuada por KCP.
En tal sentido, se propone que el establecimiento del Programa de Salud Ocupacional se
realice sobre la interrelacin de los conceptos de medicina ocupacional e higiene
industrial.
Especficamente en el tema de ergonoma, existe una prctica estndar de Kimberly Clark
Corporacin para el abordamiento sistemtico de los factores de riesgo disergonomico de
las tareas de las unidades, su identificacin, evaluacin, priorizacion e intervencin.
Herramientas: easy & best.

5.3.a.(3) A los efectos de brindar un lugar de trabajo, KCP se asegura que el proceso est
documentado donde se detalla los requisitos de respuesta en caso de eventos
inesperados a fin de garantizar una respuesta rpida y que se reduzca al mnimo el
impacto de un evento y se ofrezca y mantenga un nivel de seguridad y un desempeo en
cuanto al aspecto ambiental que sea aceptable y permita a la planta continuar operando
dentro de los niveles permitidos por la ley.
La planta realiza una revisin cada tres aos y durante modificaciones importantes de
rediseo o construccin a fin de identificar el carcter adecuado de los sistemas de
proteccin. Las evaluaciones consisten en una combinacin de revisiones por diversas
autoridades o grupos, como por ejemplo, compaas aseguradoras, consultores de

50

riesgos, agencias ambientales o servicios de respuesta en emergencias e incluye, como

mnimo, lo siguiente:
Sistemas de extincin de incendios.
Sistemas de proteccin contra incendios.
Sistemas de deteccin y alarma de sustancias peligrosas, incluidos mtodos.
alternativos, en caso de dao al(a los) sistema(s) primario(s).
Control de liberacin y derrames y materiales, equipos y procedimientos de limpieza
Luces y energa de emergencia.
Otros equipos de emergencia y rescate.
Recipientes a presin, fuentes radioactivas y dems sistemas altamente peligrosos.
Confirmar el lugar, la identificacin y las descripciones de los controles de parada
generales.
Los roles y responsabilidades de los miembros del grupo de respuesta, como por
ejemplo, operadores de vlvulas y bombas, personal de primeros auxilios, personal para
la manipulacin de derrames, etc. estarn claramente definidos y documentados.
Los detalles de los procesos de comunicaciones son los adecuados para cualquier
evento.

A efectos de garantizar un estado de preparacin y respuesta en emergencias satisfactorio, la

planta defini documentar lo siguiente:
Los roles y responsabilidades del coordinador del programa;
La manera de identificacin y evaluacin de eventos de emergencia potenciales a fin de
determinar los riesgos inherentes en la planta;
El proceso utilizado para desarrollar y comunicar planes y procedimientos a fin de
prevenir, controlar y mitigar el efecto de las situaciones de emergencia;
El proceso para analizar la informacin resultante de prcticas e incidentes reales y
desarrollar planes de perfeccionamiento;
El proceso utilizado para desarrollar y comunicar planes y procedimientos a fin de
prevenir, controlar y mitigar el efecto de las situaciones de emergencia;
El proceso para programar y realizar prcticas peridicas;
Programas de capacitacin de empleados adecuados a las funciones asignadas; y
La manera de evaluacin peridica del programa, incluidas las acciones correctivas.
Despus de la capacitacin e implementacin de los requisitos de respuesta, la planta
implementa un proceso de monitoreo y mantenimiento que garantice que los equipos operan
eficazmente y que los grupos de respuesta tienen una respuesta rpida frente a los
incidentes.
A fin de Identificar eventos potenciales y evaluacin de riesgos KCP adopta un enfoque
sistemtico para la identificacin de eventos de probable ocurrencia y emplea un proceso de
evaluacin de riesgos a fin de evaluar el nivel de riesgo asociado a cada evento. Las fuentes
de informacin de esta evaluacin incluirn eventos relacionados con individuos, productos y
procesos, requisitos de KCP y regulatorios, una revisin del desempeo existente en
aspectos ambientales y de seguridad y una revisin del historial de eventos ocurridos no slo
en KCP, sino en un contexto ms amplio. Dicha identificacin se facilita con el uso de un
equipo compuesto por un equipo de funciones cruzadas. El personal afectado por el evento
deber estar claramente identificado, como por ejemplo, visitantes, contratista, personas
vulnerables (jvenes/trabajadores nuevos/discapacitados, etc.)
El proceso de evaluacin de riesgos deber incorporar, como mnimo, lo siguiente:

Identificacin de los eventos de alta probabilidad y gravedad.

Evaluacin de los controles actuales a fin de que sean los adecuados.

Nivel de prioridad de los riesgos a fin de determinar las respuestas y los recursos (se
requiere del asesoramiento del Departamento Legal)
La Implementacin y capacitacin estn basadas en la evaluacin de los eventos probables,
cada planta debe identificar y brindar necesidades de respuestas para cada evento. Los
individuos calificados con experiencia en la respuesta a tipos de eventos especficos

51

determinan los recursos que se necesitan. Se capacita al personal de respuesta a fin de

actuar en consecuencia cuando tenga lugar un evento y, segn sea necesario, en el uso
correcto, mantenimiento y monitoreo de los equipos de respuesta crticos.
Un inventario tpico de equipos incluye lo siguiente:

Equipos para la manipulacin y limpieza de derrames

Equipos de proteccin y lucha contra incendio, incluidos los requisitos especiales de

lucha contra incendio en el caso de materiales peligrosos

Sistemas de deteccin y alarma en el caso de materiales peligrosos

Equipos mdicos adecuados a los tipos de lesiones previstas, como por ejemplo,
camillas, botiquines para quemaduras, tablas para traumatismos, etc.

Aparato respirador autnomo

Kits de herramientas

Equipos de bsqueda, extraccin y rescate

Luces de emergencia, fijas y porttiles

Equipos de comunicacin personal, como por ejemplo, radios y celulares

Equipos de comunicacin en general

Sistemas de comunicacin secundarios para el caso de dao de los sistemas primarios

Equipos especializados requeridos para sistemas especficos de alto riesgo (recipientes

a presin, dispositivos radiactivos, etc.)
El inventario tpico de personal incluye lo siguiente:
Un controlador de emergencia designado y un asistente designado
Un vocero designado, normalmente, el gerente de ms alto rango en la planta.
Grupos de respuesta, como por ejemplo:
Personal para el manejo de derrames
Personal mdico y de primeros auxilios
Grupos de lucha contra incendio
Grupos de bsqueda y rescate entrenados para extraccin
Operadores de bombas y vlvulas
Grupos de control de disturbios/seguridad
Recursos externos especializados, como por ejemplo, consultores, expertos tcnicos,
contactos de organismos regulatorios y gobiernos
Los grupos y equipos de respuesta estn compuestos por recursos humanos internos o
externos en el caso de grupos contra incendio, grupos de rescate, grupos de control de
disturbios, grupos de bsqueda y rescate, grupos de seguridad o grupos de primeros auxilios.
La asignacin del personal tiene en cuenta los turnos y la cobertura fuera del horario normal
de trabajo.
En situaciones donde la planta ha designado personal de respuesta de emergencia para
asistir otras compaas u organizaciones (ejemplo, acuerdos de ayuda mutua para parques
industriales o departamentos de bomberos), los lideres de planta son responsables en evaluar
los riesgos potenciales para KCP y asegura que las apropiadas oportunidades de
entrenamiento (ejemplo simulacros externos) y equipo es provisto.
Otros recursos incluyen, por ejemplo:
Sistemas de comunicacin personal y general
Sistema de alarma y advertencia, incluidos sistemas de reserva o secundarios para el
caso de dao de los sistemas primarios
Puntos de reunin para evacuacin segura o refugios internos para el personal y un
sistema de reunin para tener un control de qu le sucede a cada uno
Un centro de comandos primario y alternativo con las instalaciones adecuadas y los
documentos a disposicin (como por ejemplo, mapas, diagramas de la planta con detalle
de posiciones de dispositivos de control maestro, aisladores y vlvulas, material tcnico y
dems informacin pertinente)
Inventarios y localizacin de materiales peligrosos

52

Listas de comunicacin con detalles de contactos

Se capacita a los colaboradores en la manera de operacin, mantenimiento y monitoreo de

equipos crticos.
En caso de una emergencia se proceder segn el plan de respuesta en emergencias (MAC
1-4-05, MAC 1-4-05 y MAC 1-4-06) , el cual se distribuye adecuadamente y sus contenidos
se comunican eficazmente a todo el personal afectado, incluidos contratistas y visitantes. La
planta debe actualizar el plan de emergencia en caso de cambios organizativos y cuando
tengan lugar modificaciones en cuanto a responsabilidades de partes del plan y a los recursos
de equipos.
La planta desarrolla un plan de prcticas y ejercicios para probar el estado de preparacin en
eventos. El plan esta documentado y se analizan los resultados de las prcticas y ejercicios.
Se realizar la inspeccin y el mantenimiento de todos los grupos de respuesta a los efectos
de garantizar la disponibilidad y preparacin en todo momento.
1.

Las prcticas debern:

Ser realizadas de acuerdo con los requisitos regulatorios locales.
Ser realizadas para eventos de alto riesgo conocidos.
Ser realizadas de conformidad con los objetivos de la planta.
Ser incorporadas en el proceso de manejo de crisis.
Ser documentadas.
Ser analizadas en sesiones de notificacin posteriores al evento y los resultados
(incluida la eficacia del personal de respuesta en emergencias) se incorporar a los
procesos de mejoramiento aplicables.

2.

Se revisarn peridicamente los planes de respuesta en emergencia de la planta o cada vez

que se realicen cambios a la planta, al proceso de fabricacin o al personal que puedan
ejercer un impacto en los planes de respuesta existentes.

3.

Se evaluar el plan basado en el anlisis de los hallazgos evaluados durante las prcticas y
las respuestas reales a eventos por parte de un grupo interno adecuado a fin de identificar
oportunidades de mejora.

5.3.b. Respaldo y satisfaccin de los trabajadores

5.3.b.(1) Los factores claves que pueden afectar el bienestar, la satisfaccin y la motivacin son
identificados a travs entrevistas inopinadas e informales con los mismos colaboradores,
pues a travs de estas, ellos comparten su forma de pensar, de sentir y de actuar en
forma libre y espontnea y con esta informacin podemos trabajar y disear estrategias
para fortalecer y mejorar dichos niveles. Otra forma es cuando ellos mismos van a la
oficina a manifestar sus preocupaciones y/o problemas ya sea familiar o laboral. Estas
formas de identificar los factores son iguales para todo tipo de colaborador, pues todos
los colaboradores son personas que piensan, sienten y actuan, la diferencia puede
radicar en el tipo de informacin que de ella se desprende.
KCP mide su clima organizacional en busca de nuevas oportunidades a travs de la
encuesta realizada por GPTW (Great Place to Work Institute) con el objetivo de identificar
los factores clave que afectan el bienestar, la satisfaccin y la motivacin de los
trabajadores se determinan mediante:

Anualmente La encuestas del GPTW evalan:

o Confiabilidad (comunicacin, habilidad gerencial, integridad).
o Respeto (apoyo profesional, colaboracin, inters como persona).

53

o
o
o

Imparcialidad (equidad en recompensas, ausencia favoritismo, trato justo).

Orgullo (trabajo individual, trabajo equipo, imagen corporativa).
Camaradera (familiaridad, hospitalidad, sentido de equipo).

Las visitas domiciliarias realizadas por asistentes sociales externos para realizar el
estudio socio-familiar donde se evala los siguientes puntos: Educacin, capacitacin,
vivienda, nivel econmico, salud e higiene, recreacin y cultura, seguridad y medio
ambiente, satisfaccin laboral, responsabilidad social, propuestas de cambio. De
acuerdo a los resultados obtenidos se segmenta a los colaboradores y se desarrollan
planes de accin para mejorar su calidad de vida.

5.3.b.(2) Tenemos una serie de beneficios que consideramos muy positivos para nuestros
colaboradores y que ellos reconocen como muy tiles y valorados.
2 das libres (KC days): Todos nuestros colaboradores pueden escoger 2 das libres
durante el ao, para poder dedicarlos a su familia o trmites personales. La fecha es
libre. Es uno de los beneficios ms valorados por los colaboradores.
Entrega de bolsas higinicas y paales: Todos los meses entregamos paales (a los que
tienen nios pequeos), toallas higinicas y/o papel higinico a nuestros colaboradores
Refrigerios gratuitos: Contamos con almuerzos gratuitos para todos nuestros
colaboradores (en las plantas y en las oficinas administrativas). Adicionalmente, en las
plantas, entregamos lonche y desayuno a los colaboradores de los turnos 2 y 3.
Tmate 10 minutos: Todos los aos de diciembre a mayo, les damos a nuestros
colaboradores de planta 2 vasos de jugo de naranja natural (recin exprimida) todas las
maanas. A los colaboradores que sufren gastritis se les prepara un jugo a base de
papaya con linaza. Todo esto motivado y supervisado por nuestro departamento mdico
para mantener a las personas hidratadas y energizadas.
Venta al personal: Mensualmente ofrecemos nuestros productos en venta a precios
preferenciales a todo nuestro personal. Las compras se hacen en lnea (con accesos
especiales para los obreros) y se entregan personalmente.
Company Car: Para los gerentes. Incluye seguros, combustible y mantenimientos. El
auto se renueva cada cuatro aos y el colaborador tiene la opcin de comprarlo si as lo
desea.
Seguro de auto: Asignado a los jefes y mandos medios.
Entrega de aguinaldos navideos y regalos: Cada Navidad entregamos los aguinaldos
Navideos a nuestros colaboradores y regalos a sus hijos.
Incentivo variable: Incentivo para toda el rea comercial y los equipos multi funcionales.
Contempla elementos como ventas, despachos a tiempo, fomento de marcas o
lanzamientos particulares, reduccin de cartera pesada, etc.
Bono local (LIP y MAAP): Para todos los gerentes y los puestos claves de la compaa.
Reparto de Utilidades: Todos los aos excedemos las expectativas en el reparto de
utilidades debido a los excelentes resultados que tenemos. A lo largo del ao se informa
continuamente a la gente como vamos, lo que permite tener una idea de cunto ser el
monto a cobrar por utilidades.
Uniformes en las plantas: A todos los colaboradores.
zapatos especiales, etc.

Consiste de jeans, camisas,

54

Transporte a la Planta Villa: Debido a la poca disponibilidad de transporte pblico a la

planta, ponemos a disposicin de nuestros colaboradores buses para los tres turnos,
tanto para ir como para volver de la planta.
Chequeo mdico anual para toda la compaa
Prstamos sin intereses: Enfocados en requerimientos de casa, salud y estudios.
La semana de la seguridad: Las familias son invitadas a compartir este tema y a
capacitarse junto con nuestros colaboradores en temas de seguridad, para incentivar que
sta se convierta en parte de la forma de vida de nuestros equipos.
Capacitacin: Siempre dentro de horas de oficina (incluidas las plantas).
Outplacement: Para todas las posiciones que deben ser desvinculadas por razones
ajenas a la persona.
Seguro Complementario de Riesgos de Trabajo SCRT: No slo para todas las personas
de las plantas (excediendo lo indicado por la ley), sino tambin para nuestros
vendedores viajeros, que deben movilizarse por tierra y aire dentro del pas.
Seguro internacional de viajes al extranjero con IHI: Para todas las personas que viajen
alguna vez al extranjero. Es independiente de la frecuencia de viajes y de la duracin del
mismo. Todo colaborador de KC que viaje fuera de Per queda automticamente
asegurado.
Programas especiales ofrece KCP para ayudar a los empleados a equilibrar su
vida de trabajo con su vida personal o familiar:
2 das libres (KC days): Los colaboradores eligen la fecha y el foco de este beneficio es
tiempo de calidad en familia. El programa incluye a todos los obreros y slo se necesita
avisar con siete das de anticipacin.
Refrigerios gratuitos supervisados por nutricionistas: Dirigidos por el departamento
mdico y controlados por nutricionistas para garantizar una alimentacin sana y
balanceada.
Chequeo mdico anual para toda la compaa
Prstamos sin intereses: Enfocados en requerimientos de casa, salud y estudios. La
idea es contribuir con la mejora de la calidad de vida, sea por la mejora de la
infraestructura del hogar, de la salud del colaborador y/o su familia y por el crecimiento
personal de nuestros equipos.
La semana de la seguridad: Las familias son invitadas a compartir este tema y a
capacitarse junto con nuestros colaboradores en temas de seguridad, para incentivar que
sta se convierta en parte de la forma de vida de nuestros equipos.
Asesora familiar econmica y financiera: Dirigida al personal de plantas, para que hagan
un buen uso de sus utilidades, invirtindolas para la estabilidad de sus familias y la
mejora de su calidad de vida.
Charlas familiares: Incluyen entrega de dpticos informativos sobre temas de inters
familiar, que van desde Inteligencia Emocional para padres, hasta informacin sobre
problemas de adicciones, alimentacin, etc. Estas actividades estn a cargo de nuestra
rea de Asistencia Social y son elaboradas por una psicloga especializada.
Flexibilidad de horarios

55

Adems de que nuestro horario de ingreso es entre 8 y 8:30 am (no es rgido), los
gerentes pueden alterar temporalmente los horarios de sus colaboradores de maneras
que les ayude en temas personales o relacionados con su calidad de vida.
Paseos recreacionales con los hijos de los colaboradores: Este beneficio se da a todos
los operadores de las plantas y consiste en un da de paseo con sus hijos a lugares
abiertos y llenos de actividades ldicas y de aprendizaje. La idea es ofrecerles un da de
diversin familiar que les inculque el valor de la familia y la importancia de pasar tiempo
de calidad con ellos.
Entrega de canastas para recin nacidos: Valoramos mucho la familia y nos ponemos
muy felices cuando llega un nio al mundo. Adems de incluir su foto en nuestro
NOTIKIM, les hacemos llegar una canasta de productos y flores para la madre, al
momento del nacimiento.
Wawa Wasis: Hemos implementado dos Wawa Wasis cerca de nuestras operaciones,
que adems de estar disponibles para la comunidad, son muy tiles para los hijos de
algunos de nuestros colaboradores.
Programa integral de asistencia social: Visitas a domicilio, asesora en problemas
familiares, charlas y folletos informativos sobre problemas complejos en la sociedad
(adicciones, problemas de familia, violencia intra familiar).
Voluntariado: Lo desarrollamos en horas de oficina e incentivamos a nuestros
colaboradores a participar.
Poltica de vacaciones: No se venden ni se compran. Se gozan y a tiempo. RRHH
(LCO) cuenta con un plan de seguimiento de todas las reas, que les permite asegurarse
de que esto se de como debe ser.
Horarios extendidos: En las ocasiones en que algunas personas se deben quedar fuera
de hora, se les provee de un taxi de regreso a casa y, de ser necesario, de alimentacin
adicional.
Medicamentos sin costo: Para los colaboradores que requieren de atencin mdica en
cualquiera de nuestros tres tpicos.
Cursos de Manualidades: Los entregamos en forma gratuita a los hijos y las esposas de
nuestros colaboradores.
Programas formales y/o informales que se proporciona a los empleados para
apoyarlos en ocasiones de necesidad
Prstamos sin intereses: Lo hacemos en ocasiones de necesidad o ante oportunidades
de desarrollo de nuestros colaboradores.
Colectas internas de apoyo: Cuando un compaero enfrenta una necesidad, realizamos
colectas de fondos que sern descontadas por planilla en el mes siguiente, o incluso con
las gratificaciones de julio y/o diciembre (como el caso de los damnificados del Sur)
Sistema mdico completo dentro y fuera de las horas de oficina: Ambulancias
disponibles 24 horas, 7 das a la semana. Atencin de mdicos dentro de la empresa y
con asignacin de medicamentos en forma gratuita. Incluye asesoramiento en temas de
EPS y seguimiento de enfermos cuando hay problemas de salud que requieren
internamiento o descanso mdico.
Programa de asistencia social permanente: Contamos con psiclogas y asistentas
sociales a disponibilidad de las personas para enfrentar situaciones particulares. Esto
incluye atencin de problemas personales y familiares, visitas familiares, etc.

56

5.3.b.(3) KCP utiliza mtodos para evaluar y medir el bienestar y motivacin mediante la encuesta
de GPTW, encuestas socio familiar y GPM. Asimismo se cuenta con diversos medios
para obtener informacin de los colaboradores, como por ejemplo las cascadas,
celebraciones, entrevistas, desayunos/almuerzos con el Gerente, buzn de sugerencias.
Se tiene alternativas y se cuenta con libertad por parte de los colaboradores para que
elijan el medio de comunicacin que le sea ms amigable.
KCP para evaluar y determinar el bienestar, la satisfaccin y la motivacin de los
trabajadores utiliza mtodos formales e informales:
Mtodos Formales: 2 encuestas durante el ao, realizadas por consultoras o terceros
(ejemplo: Encuesta del GPTW y encuesta Socio Familiar).
Mtodos Informales: Reuniones con supervisores o colaboradores por equipos de
trabajo, encuesta por rea, para poder determinar oportunidades de mejora en cada
rea. Posteriormente se conversa con los lderes de proceso para determinar el plan
de accin. Hay lderes identificados dentro de cada planta, que no necesariamente
son los jefes los cuales velan por el bienestar de los colaboradores y nos
retroalimentan las inquietudes y sugerencias de los mismos, LCO tiene como principio
no tomar una accin mientras no se haya comprobado la informacin.
Referente al ausentismo, tenemos medidores como el tema de los descansos mdicos
(divididos por Diagnostico), situaciones de enfermedad, licencia, permisos sustentados.
Es mnimo el ratio cuando el colaborador falta sin justificacin, en caso de presentarse
esta situacin la asistenta social se rene con los mismos para apoyarlos y reforzar las
directrices del cdigo de conducta y reglamento de trabajo. Nos comunicamos con el
colaborador por telfono y/o se realizan las visitas al domicilio o al hospital y/o clnica para
saber la razn y sientan que la empresa est preocupada por ellos. En caso de
reincidencia es visitado a domicilio para evaluar el clima familiar y proponer alternativas
de solucin. Se dialoga con ellos en un clima de confidencialidad y de confianza para
conocer si hay un trasfondo emocional o familiar que pueda interferir o influenciar en sus
conductas y de este modo brindarles apoyo y consejera.
5.3.b.(4) Estamos convencidos que si contamos con un excelente clima laboral es mas fcil
lograr los objetivos propuestos en el ao, por esto buscamos mantener el ndice del 96 %
de la encuesta del GPTW que hemos tenido en aos anteriores. Con los resultados de la
encuesta nos reunimos con los lideres de cada proceso para evaluar e identificar
oportunidades de mejora en los puntos que tenemos una calificacin relativamente baja,
y tambin revisamos los puntos en los que somos fuertes para potenciarlos.
Posteriormente establecemos un plan de accin de compaa que nos lleve a cumplir
nuestra visin de ser la mejor empresa para trabajar en el mundo.
Tambien buscamos mejores practicas fuera de KCP y nos reunimos con diferentes
empresas. A nivel de Kimberly Clark Latinoamrica se programa una reunin anual para
compartir las mejores practicas.
Referente a Bienestar, satisfaccin y motivacin, se trabaja en bajada de informacin de los
resultados obtenidos trimestralmente y anualmente, en cuanto a beneficios los de acuerdo
a ley, son pagados oportunamente, es mas la empresa asume los gastos desde un inicio,
para que el colaborador se sienta tranquilo y los tramites se realizan desde LCO.
Existen beneficios adicionales como son refrigerios, dotacin de productos mensuales,
presentes al nacimiento de los hijos, arreglos florales, canastas navideas y 2
celebraciones a nivel compaa, prstamos directos, convenios de salud, educativos,
talleres de manualidades, 2 paseos durante el ao para todos los hijos de nuestros
colaboradores. Mas detalle en el punto 5.3.b.(2).

57

GESTIN DE PROCESO

6.1 Procesos de creacin de valor

6.1.a. Procesos de creacin de valor
6.1.a.(1) KCP define los procesos de creacin de valor clave en base a su Sistema de Gestin de
Calidad (ISO 9001), los cuales estn definidos en la Interaccin de Procesos del Manual
de Calidad de la organizacin (MAC 1-4-1):
PROCESO ESTRATGICO

GESTIN GERENCIAL
SISTEMA DE GESTIN INTEGRADA: CALIDAD, MEDIO AMBIENTE, SEGURIDAD INDUSTRIAL Y SALUD OCUPACIONAL

PROCESOS OPERATIVOS

FORECAST

CLIENTE
( Gerencia Comercial )

PLANEAMIENTO

GESTIN DE COMPRAS

FABRICACIN
(Pesonal care ,
Family care )

MANEJO DE
PRODUCTO
TERMINADO

DESTINATARIO

MANEJO DE MATERIALES

PROCESOS DE SOPORTE

GESTION DE LCO

ADMINISTRACIN DE DOCUMENTOS
Y REGISTROS

PROCESOS DE MEDICION

ACCIONES CORRECTIVAS/
PREVENTIVAS

AUDITORIAS INTERNAS/EXTERNAS

ADM DE NORMAS Y LEYES

SERVICIO AL CLIENTE /
CONSUMIDOR

Figura N 14: Interaccin de Procesos

58

Los procesos de creacin de valor clave estn definidos en la Interaccin de procesos y el

desarrollo de los mismos se establece en procedimientos e instructivos que establece la
organizacin:
Procesos estratgicos:
o
Gestin Gerencial, proceso liderado por los Gerentes de cada proceso.
o
Sistema de Gestin Integrada, proceso de los Sistemas de Gestin (Calidad, Medio
Ambiente, Seguridad y Salud ocupacional).
Procesos Operativos:
o
Planeamiento, proceso encargado de planificar la produccin de los productos.
o
Gestin de compras, proceso encargado de coordinar la adquisicin de materias
primas, materiales, maquinaria, etc., necesario para la realizacin de los productos.
o
Manejo de materiales, proceso encargado de gestionar la entrega de materiales a la
planta.
o
Fabricacin (personal Care y Family Care), proceso encargado de la fabricacin de
los productos.
o
Manejo de Producto Terminado, proceso encargado del almacenamiento y
distribucin de los productos terminados.
Estos procesos contribuyen a la rentabilidad, la sustentabilidad y el xito organizacional
cumpliendo/excediendo con los objetivos resultantes del Planeamiento Estratgico.
6.1.a.(2) KCP planifica y desarrolla los procesos de creacin de valor clave, en forma coherente
con los requisitos de otros procesos del sistema de gestin determinando:
Los objetivos y los requisitos para el producto.
La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos
especficos para el producto.
Las actividades requeridas de verificacin, seguimiento, inspeccin y ensayo especificas
para los productos, as como los criterios para la aceptacin del mismo.
Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de
realizacin y el producto resultante cumplen con los requisitos.
La manera de incorporar los requerimientos de la retroalimentacin de los clientes, as como
las condiciones de entrega y cualquier requisito adicional relacionado con el producto
necesario para el uso especificado o para el uso previsto es mediante reuniones peridicas
con las reas de marketing, servicio de atencin al cliente, aseguramiento de calidad y
distribucin en donde se toman acuerdos y son comunicados mediante lis diversos medios
de informacin de KCP, pero principalmente por las cascadas. Los requerimiento de los
procesos estn determinados en los procedimientos establecidos en la Lista Maestra de
Documentos.
La Directora Tcnica y el Area Legal velan por el cumplimiento de los requisitos legales y
reglamentarios relacionados al producto segn corresponda mediante el procedimiento
MAC2-5-09 Solicitud de trmite ante entidades pblicas.
El proceso de creacin clave es el Proceso Estratgico realizado por Gestin Gerencial en
donde se elabora, implementa y se hace seguimiento al Planeamiento Estratgico de la
organizacin para lo cual se necesita bsicamente lo siguiente:

Lineamiento a corto y largo plazo por parte de los Gerentes.

Informe de Estudio de campo de la situacin actual de KCP.
Estudio de los diversos escenarios.
Requisitos del cliente, legales y reglamentarios.

59

Participacin del personal de todas las reas en un workshop para que den sus
aportes en lo referente a las metas del ao siguiente y cmo alcanzarla.
Recoleccin de informacin de materia interna y externa.
Interaccin de Objetitos con los Pilares Estratgicos.

6.1.a.(3) KCP asegura el diseo de los procesos para que se cumpla con los requerimientos
claves mediante el best practices y reuniones entre los procesos para planificar y
documentar la realizacin de los mismos.
La manera de incorporar nueva tecnologa, el conocimiento organizacional y la
necesidad potencial de flexibilidad, en el diseo del proceso es mediante la innovacin
constante de los procesos. Asimismo incorpora el tiempo de ciclo, la productividad, el
control de costos y otros factores de eficiencia y eficacia mediante la recoleccin interna
de la informacin en los Comits semanales de Gerencia y las cascadas los cuales son
definidos para cada proceso. Todo orientado a obtener productos de acuerdo a las
especificaciones tcnicas del producto terminado y buscar mejoras para cumplir dichos
requisitos.
La implementacin de los procesos parte de los Gerentes y los lideres de los procesos
quienes comunican los acuerdos establecidos y mediante el seguimiento aseguran que
se vayan cumpliendo los objetivos. Adicionalmente se cuenta con equipos de trabajo
multifuncional que se encargan de implementar las mejoras en los procesos.
6.1.a.(4) Del proceso estratgico se determinan los Objetivos Estratgicos para KCP, los cuales
son:
Objetivo Estratgicos en
Ventas
OP
Seguridad
Clima Organizacional

Meta
Incrementar en 31,5% la ventas respecto al ao 2007
Incrementar en 25% la ventas respecto al ao 2007
0 accidentes
Mayor a 95 puntos segn la encuesta del GPTW.

Cada proceso establece sus indicadores en funcin al cumplimento de los Objetivos

Estratgicos, por ejemplo:
Para Produccin: Productividad, TEC- Reliability, MD / hour, waste, delay por
maquina.
Para Gestin de Compras: Evaluacin a proveedores.
Para Distribucin: Superar el OTIF establecido.
Para Planeamiento: Obtener una venta perdida por encima de lo indicado.
La manera de que las operaciones diarias de este proceso garanticen el cumplimiento de
los requisitos claves es mediante el compromiso de nuestros colaboradores, el
cumplimiento de los procedimientos e instructivos establecidos y el seguimiento constante
de los lideres de los procesos a los objetivos estratgicos mediante los indicadores que se
presentan en los Comits de Gerencia, cascadas, celebraciones, etc. Las mismas que nos
sirven para realizar mediciones intermedias. Adicionalmente el proceso de produccin
cuenta con una herramienta de gestin Centerling para realizar el control del proceso.
La informacin recolectada de los clientes, proveedores, colaboradores y socios en la
gestin del proceso sirven de imput para realizar mejoras en los procesos de la
organizacin.
6.1.a.(5) La manera de minimizar los costos generales asociados con las inspecciones, pruebas y
auditorias de desempeo de los procesos se realiza mediante el control de procesos, se
tiene un seguimiento peridico de los costos de mayor impacto en el logro de los

60

objetivos. Adicionalmente se tiene indicadores que nos muestran las tendencias de los
mismos y la Gerencia establece el Programa FORCE el cual nos permite establecer
ideas y sugerencias que nos ayudan a disminuir los costos de nuestros procesos.
La manera de prevenir los defectos, errores de servicio y los reprocesamientos es
mediante una capacitacin continua para elevar la empleabilidad de los colaboradores,
realizando inspecciones en lnea a los procesos (OLT = On Line Time), control del
proceso (centerlinig), Software SACP gestionar acciones preventivas. Como se puede
observar se trabaja ms la prevencin que la correccin.
6.1.a.(6) Los procesos mejoran continuamente utilizando diferentes herramientas, como es el
caso de produccin mediante el Centerling logra alcanzar un mejor desempeo en las
operaciones y con el OLT por parte del rea de aseguramiento de calidad.
Se realizan reuniones de los comits, en caso de algunas maquinas se tiene reuniones
con otros pases y principalmente con las Best practices que se comparten con otras
filiales a nivel Latinoamrica (ver figura N8: Portal Andino).

6.2 Procesos de Soporte y Planeamiento Operacional

6.2.a. Procesos de Soporte
6.2.a.(1) Los procesos de soporte se determinan de acuerdo a la caracterstica del negocio. KCP
ha establecido los siguientes:
Procesos de Soporte
a) Gestin de LCO, proceso encargado de seleccionar y reclutar a los colaboradores de
acuerdo a la Descripcin de Puesto establecida y un examen psicolgico.
b) Administracin de Normas y leyes, proceso encargado de velar por el cumplimiento de
las Normas y leyes establecidas.
c) Administracin de Documentos y Registros, proceso encargado de gestionar la base
documental de la organizacin.
Procesos de Medicin
a) Auditorias Internas y Externas, proceso encargado de realizar verificaciones a los
sistemas de gestin para asegurar el cumplimiento de las Normas y documentos de la
organizacin.
b) Acciones Correctivas y Preventivas, proceso en el cual los colaboradores identifican
mejoras en las respectivas reas de la empresa.
c) Servicio al Cliente / Consumidor, proceso encargado de gestionar los reclamos de los
clientes y consumidores.
6.2.a.(2) Los requerimientos de los procesos se determinan en las reuniones de seguimiento
(cascadas, comits, GPM, etc) y los canales de informacin con los que cuenta KCP,
como las e-mail, teleconferencias, paneles informativos, diarios, internet, intranet,
Normas y leyes aplicables, reclamos del consumidor / cliente, entrevistas con el personal.
6.2.a.(3) KCP asegura el diseo de los procesos para que se cumpla con los requerimientos
claves mediante el best practices y reuniones entre los procesos para planificar y
documentar la realizacin de los mismos.
La manera de incorporar nueva tecnologa, el conocimiento organizacional y la necesidad
potencial de flexibilidad, en el diseo del proceso es mediante la innovacin constante de
los procesos.

61

6.2.a.(4) El mejor indicador que tiene KCP es que no tiene procesos judiciales, constantemente se
capacita a los capacitadotes es por eso que se mide las horas de capacitacin por
persona.
6.2.a.(5) En la organizacin se realizan acciones correctivas y preventivas las cuales se registran
en el Software SACP con el que se realiza un seguimiento semanal para ver el estado de
las mismas. Se cuenta con Programa Anual de Auditorias Internas, capacitaciones
constantes, charlas de 20 minutos semanales, etc.
6.2.a.(6) Peridicamente se
cumpliendo con lo
comits, en caso
principalmente con
Latinoamrica.

realiza seguimiento a estos procesos para revisar como estan

establecido a principios de ao.
Se realizan reuniones de los
de algunas maquinas se tiene reuniones con otros paises y
las Best practices que se comparten con otras filiales a nivel

6.2.b. Planeamiento Operacional

6.2.b.(1) KCP asegura los recursos financieros administrando eficientemente los recursos lo cual
permite tener un flujo de caja proyectado a 2 aos. Este estudio es enviado a la casa
matriz quien revisa y aprueba la misma. Las inversiones se planifican con 2 aos de
anticipacin.
6.2.b.(2) En caso de una eventualidad se sigue los lineamientos definidos en el Plan de Crisis.

62

RESULTADOS

7.1 Resultados de Orientacin hacia el Cliente

7.1.a. Resultados de Orientacin hacia el Cliente
7.1.a.(1) KCP anualmente realiza una evaluacin cualitativa mediante las encuestas de
satisfaccin al cliente. Esta encuesta es realizada por terceros para evitar que se
parcialicen algunas de las respuestas con las diferentes categoras de productos. De
acuerdo a los resultados de la Encuesta de Satisfaccin a los Clientes se realiza un Plan
de Accin.
Asimismo se mide cuantitativamente la satisfaccin del cliente mediante el indicador de
OTIF, el cual mide la calidad del servicio (cantidad de pedidos que llegan a tiempo y
completos). Estos resultados son comparados entre las filiales de la regin andina
permitindonos compartir las best practices.

7.1.a.(2) El rea de marketing es responsable estudios sobre los niveles y tendencias del valor
percibido por el cliente, referencias positivas, lealtad y retencin de los productos de
KCP en las diferentes categoras.
FAMILY CARE

Figura N 15: Evolucin de ventas Family Care

En el grafico se aprecia una tendencia
ascendente en la venta de los productos de
Family Care.

Figura N 16: Evolucin de ventas

Infant Care
La evolucin de ventas desde el ao 2006
posee tendencia positiva. El crecimiento
es de 26% con respecto al 2007.

7.2 Resultados de Productos y Servicios

7.2.a. Resultados de Productos y Servicios

63

7.2.a.(1) Las tendencias de los indicadores del desempeo de producto en las maquinas del
proceso son el Waste y Delete. Que a partir del 2006 muestran una tendencia
descendente del 8.3% para el Delete y una tendencia ascendente del 53%.

7.3 Resultados Financieros y de Mercado

7.3.a. Resultados Financieros y de Mercado
7.3.a.(1). El crecimiento de 22% del 2007 con respecto al 2006 (superior al 13% del 2006 vs 2005)
se debe principalmente a los fuertes crecimientos en el mercado, tanto en valores como
en volumen, y distribucin numrica de las principales lneas de cuidado personal y
familiar. Este crecimiento se debe al enfoque de cara al cliente y compromiso con la
comunidad con el que cuenta KCP, que ha permitido que tanto nuestros clientes y
consumidores se sientan mas identificados con nuestras marcas. Asimismo, la situacin
econmica es favorable en el pas (crecimiento del PBI en 7.5% respecto al 2006) que
tambin aporta a los crecimientos presentados.
Sumado a lo anteriormente mencionado, la buena gestin de los recursos de la empresa
y la buena planeacin estratgica permite optimizar los resultados de rentabilidad de
KCP.
Es as que el crecimiento de rentabilidad obtenido entre el 2007 y 2006 es de
32 %.

7.3.a.(2) De acuerdo a lo comentado en la pregunta 7.1.a.(2) se puede observar que los

productos de KCP son lideres en lo que se refiere a participacin de mercado.
Adicionalmente podemos mencionar que la tendencia de crecimiento es favorable.
7.4 Resultados del Personal
7.4.a. Resultados del Personal
7.4.a.(1) Los niveles de Rotacin del ao 2008 con respecto al 2007 ha disminuido en un 38%;
Con respecto a los Cambios de Puesto, para el presente ao es de 200.
7.4.a.(2) KCP se preocupa por capacitar a los colaboradores para elevar la empleabilidad. A
continuacin se muestran los niveles actuales y las tendencias de los indicadores:
Inversin por colaborador y Horas por colaborador.

64

Figura N 17: Capacitacin

7.4.a.(3) La manera como KCP evala los niveles actuales y tendencias de las mediciones que se
realiza al bienestar, satisfaccin y la insatisfaccin de los colaboradores es mediante la
evaluacin del GPM y la encuesta del GPTW, las cuales causan un impacto muy positivo
en la compaa.

Figura N 18: Impacto de la Cultura sobre los resultados

7.5 Resultados de Eficiencia Organizacional
7.5.a. Resultados en la Eficiencia Organizacional
7.5.a.(1) KCP determina los niveles actuales y tendencias en las mediciones clave de desempeo
operacional mediante:
- La evaluacin del OTIF (ver mas detalle en la pregunta 7.1.a(1)).
- Los indicadores de produccin (ver mas detalle en la pregunta 7.2.a).
Estos resultados son comparados entre las filiales de la regin andina permitindonos
compartir las best practices.

65

7.5.a.(2) Para el caso de distribucin se revisa el OTIF y se realiza inspeccin de unidades de

transporte antes de que ingresen los productos.
Para el caso de proveedores se realiza evaluaciones a los proveedores y se les realiza
un feedback del resultado obtenido. Se ha determinado que una vez al ao se celebre el
da del proveedor en KCP donde se premia a los proveedores que han obtenido las
mejores calificaciones en dicha evaluacin.

Figura N 19: Evaluacin del Proveedor

7.6 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social
7.6.a. Resultados de liderazgo y de Responsabilidad Social
7.6.a.(1) KCP al igual que el resto de la Corporacin basa su sistema de planteamiento y medicin
de indicadores clave en una herramienta denominada Proceso de Administracin del
Desempeo (GPM). La importancia de ese proceso radica en que ofrece herramientas
que permiten alinear el trabajo diario de las personas a las metas y objetivos de su
equipo y de la empresa. Adems, otro factor importante es que, gracias a esta
herramienta, se vincula directamente los resultados conseguidos y los comportamientos
demostrados a la remuneracin de los trabajadores. Los principios de este Plan son: la
claridad, el alineamiento, la responsabilidad y la diferenciacin.
Principales componentes del proceso

El Plan de Negocios: Comprende los objetivos, las metas, estrategias, iniciativas y

medidas para cada una de las unidades de negocios. Este plan es la informacin que los
empleados requieren para desarrollar sus objetivos de desempeo individuales.

El Plan de Desempeo: Un documento creado por el Team Member y aprobado por el

Team Leader que incluye objetivos de desempeo que pueden medirse.

Coaching & Feedback: El Coaching y Feedback son componentes crticos de todas las
etapas del Proceso de GPM; son el combustible del proceso y sin ellos, ste se detiene.

Calendario del GPM

7.6.a.(2) Los resultados de las mediciones de la etica y confianza son:

Objetivo

Indicador

Meta

Cumplir las Normas

legales y sanitarias

N de procesos judiciales por

ao

Resultado
2008
Alcanzado

66

N de
reclamos de los
consumidores ante indecopi

Alcanzado

N de multas pendientes por

autoridades administrativas
por vulnerar (contravenir)
normas

Alcanzado

Consumir agua fresca por

tonelada de papel producido

Mximo 16
m3

Excedido

Cumplir las normas legales,

tributarias y contables.

100 %

Alcanzado

Alcanzado

100 %

Alcanzado

Calificacin
well controled
(bien
controlado es
la mxima
calificacin de
auditoria
corporativa).

Alcanzado

N de Procesos de la Alta
Direccin por incumplimiento
al cdigo de conducta y
reglamento
interno
de
trabajo.
Cumplir norma FCPA
SARBANES-OXLEY

Cumplir las directrices y

lineamientos de las Normas
de KCC

Tabla N 2: Resultados del Cumplimiento de las Normas Legales y sanitarias.

KCP est catalogado dentro de los principales y buenos contribuyentes ante la SUNAT y
ha ganado varios premios como Premio de CONAM (manejo de residuos) y Creatividad
Empresarial (transformar los residuos en abono).
Adicionalmente KCP ha certificado su Sistema de Gestin de Calidad bajo la Norma
Internacional ISO 9001 (Planta Family Care y Personal Care), as como el Sistema de
Gestin Ambiental bajo la Norma Internacional ISO 14001 (Planta Family Care).
7.6.a.(3) En el caso de los indicadores de gestin que miden nuestro cumplimiento fiscal
manejamos la oportunidad de cierre contable, que desde que el inicio de nuestras
operaciones se han mantenido la entrega del cierre contable dentro del 3er da del
siguiente mes y en el caso del cumplimiento de obligaciones tributarias mensuales
tambin se mantiene al 100% sin ningn incumplimiento.
7.6.a.(4) Los resultados referidos al cumplimiento de nuestras obligaciones formales y
sustanciales legales referido a los impuestos a los que se encuentra afecto nuestra
empresa, son al 100% de cumplimiento, y siempre con un da o dos de anticipacin a la
fecha lmite establecido por la Ley.
7.6.a.(5) KCP consciente de que es necesario generar una cadena de ida y vuelta con los actores
involucrados en la sociedad, realiza campaas de responsabilidad social para beneficiar
a la comunidad.

67

El objetivo social de la compaa es ser innovadores e incorporar la responsabilidad

social empresarial como uno de los pilares fundamentales de la empresa. De esta
manera, KCP es percibida como miembro activo de la sociedad, con un rol protagnico
en el desarrollo de la comunidad.
En todos los casos, los programas sociales son realizados buscando:
-Beneficiar a la mayor cantidad de personas posibles.
-Hacer del programa uno que sea sostenible en el tiempo.
-Que la actividad est relacionada con el giro del negocio de la compaa.

Objetivos de nuestras acciones de Responsabilidad Social Empresarial

Ser agentes de cambio
Compromiso permanente de la compaa con la comunidad y el medio ambiente.
Diseo y ejecucin de campaas de desarrollo sostenible, especialmente en las
comunidades donde KCP opera.
Asesora y capacitacin en materia de salud e higiene para las comunidades ms
necesitadas.
Generar conciencia en la poblacin acerca del cuidado del medio ambiente.
Ser un referente a seguir en cuanto a responsabilidad social
Comunicacin de las actividades de responsabilidad social de la empresa.
Campaas de concientizacin.
Generar publicaciones acerca de la importancia del cuidado del medio ambiente y
actividades de responsabilidad social.
Realizacin de actividades para difundir las acciones de Responsabilidad Social
de KCP.
El impacto de nuestras acciones de responsabilidad social puede ser medido en:
1. Imagen para la compaa
2. Nmero de personas beneficiados
3. Nmero de impactos en medios de comunicacin

Foto N 1: Juan Carlos Belaunde (Gerente de Asuntos Corporativos) lidera el equipo de

Responsabilidad Social Empresarial
1. Imagen para la compaa (resultados)
Nuestra imagen como empresa socialmente responsable es validada y reconocida no solo
por los beneficiarios de nuestras campaas, sino tambin por instituciones de prestigio.
Actualmente, somos, por segunda vez consecutiva, la mejor empresa para trabajar en el
Per segn el instituto Great Place to Work.

68

En el ao 2006 nos hicimos merecedores del Premio Integracin y Solidaridad organizado

por RPP Noticias por nuestro Proyecto Piloto Integral Educativo-Nutricional en
Huancavelica, el cual fue realizado de la mano con el Programa Mundial de las Naciones
Unidas.
En ese mismo ao, recibimos una mencin honrosa en la categora Cuidado del Medio
Ambiente dentro del Concurso Creatividad Empresarial 2006, por nuestra campaa de
reciclaje El Nuevo Papel de la Solidaridad. El concurso fue organizado por la Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas.
En el 2007, KCP recibi el Premio a la Gestin Responsable en el Manejo de los Residuos
Slidos, organizado por Conam y Digesa.
Asimismo, en el 2007, nuestra Planta de Puente Piedra recibi la certificacin ISO 14001
en reconocimiento a su preocupacin por la comunidad y el cuidado del medio ambiente,
convirtindola en la primera planta papelera en nuestro pas que recibe una certificacin
internacional.
En este mismo ao, nuestra campaa de reciclaje interno Reciclemos Hoy. Ese ser
nuestro papel en Kimberly-Clark Per obtuvo el segundo puesto en el concurso Anda a la
Excelencia, en la categora Endomarketing, organizado por la Revista Anda News.
Los resultados del esfuerzo por lograr buenas prcticas ciudadanas no slo se aprecian en
los premios de los cuales la compaa se ha hecho merecedora, sino tambin en la
satisfaccin y buen clima laboral entre los colaboradores.
Para contribuir con ello y no dejar nunca de cuidar la opinin que nuestros trabajadores
sobre su propio centro de labores, se realizan constantemente actividades que los hacen
sentir reconfortados. Entre ellas:

Las Cascadas administrativas Actividades que se realizan durante los tres primeros
meses del ao, donde los colaboradores se capacitan y se toman un tiempo para
reflexionar sobre sus objetivos y metas para el ao.
Charlas informativas y campaas de salud gratuitas: Organizadas por el
departamento mdico y tambin por el rea de Asuntos Corporativos.
Reconocimiento y publicacin de los logros: a travs de e-mailings compartidos
entre los trabajadores.

Capacitacin En K-C Per nos preocupamos por el desarrollo profesional de nuestros

colaboradores y lo hacemos constantemente a travs de cursos gratuitos y convenios con
instituciones educativas. Adems, gracias al programa Universiclark, los trabajadores
pueden estudiar diplomados en el Senati e incluso un MBA en la Universidad de Lima.
Das Kimberly: Dos das al ao que hacen que el colaborador pueda tener un espacio para
dedicarle a la familia o a realizar aquellas actividades que por el horario de oficina no puede.
Estamos orgullosos de lo que somos
Buscamos lo mejor para la compaa
Estamos orgullosos de pertenecer a un excelente grupo humano
Siempre queremos ejecutar y simplificar
Nuestro Kultura es lo primero
Buscamos exceder los resultados
El cmo es tan importante como el qu
Nos orientamos a los clientes y consumidores
2. Nmero de personas beneficiadas (resultados)

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KCP ha trabajado en campaas de responsabilidad social que benefician directa e

indirectamente a la comunidad, generando un ambiente de armona entre actividad
empresarial y sociedad.
Principales campaas de Responsabilidad social
Wawa Wasis
Total de beneficiados: 77 nios
Actualmente tenemos dos guarderas infantiles asesoradas por el Ministerio de la Mujer,
pero administradas completamente por nuestra compaa. El objetivo es brindar mayor
apoyo a los colaboradores que trabajan en sus plantas y a la poblacin de bajos recursos
aledaa a ellas.
Las dos guarderas son: Wawa Wasi Hugo (en Puente Piedra con 32 nios) y Teresita
(en Villa con 45 nios). En ambos locales se brinda alimentacin y educacin a nios de
entre 0 y 4 aos de edad. Adems, desde este ao, se han programado campaas de
salud preventivas que buscan tener y llevar un control de la salud de los nios.

Foto N 2: Responsabilidad Social Empresarial.

Proyecto Piloto Integral Educativo Nutricional en Huancavelica

Total de beneficiarios: 4,486 mujeres gestantes, 12,840 mujeres lactantes y 7,467
madres de nios entre 2 y 5 aos. En total, ms de 24 mil personas.
El programa se desarroll en coordinacin con el Programa Mundial de Alimentos de las
Naciones Unidas (PMA), en cinco provincias del departamento de Huancavelica:
Acobamba, Angaraes, Castrovirreyna, Huancavelica, Tayacaja.
El objetivo principal era lograr que las personas combinen adecuadamente los pocos
alimentos que tienen a su disposicin para obtener su mximo valor nutricional y, adems,
hacerles tomar conciencia que sin higiene, no puede existir una correcta nutricin.
El Nuevo Papel de la Solidaridad
Total de beneficiarios directos: 37 nios con discapacidad y de bajos recursos.
Total de beneficiarios indirectos: La comunidad en general pues ayudamos a conservar
el medio ambiente.

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Primera campaa de reciclaje de papel en el pas que KCP desarrollo junto a la Fundacin
para el Desarrollo Solidario (FUNDADES).
El objetivo es otorgar becas a nios con discapacidad y de bajos recursos. Por cada 4
toneladas de papel, se brinda una beca integral de estudios anual a un nio con
discapacidad.
En el 2006 nos propusimos recolectar 120 toneladas y logramos 160 toneladas.
En el 2007, la meta fue mayor. Nos propusimos recolectar 400 toneladas y recolectamos
627.
Para este 2008, nuestra meta es llegar a recolectar 1000 toneladas. Y para ello contamos
con aliados a nuestros propios colaboradores con la campaa de reciclaje interno
Reciclemos Hoy: Ese ser nuestro Papel en Kimberly-Clark Per, a colegios, empresas,
entre otras instituciones.

Despierta Mujer
Total de beneficiarios: 12 mil mujeres
Campaa de despistaje y alerta de cncer de cuello uterino gratuita creada por KimberlyClark Per, que junto con Caminando Juntos (institucin afiliada a United Way
International) e Inppares (Instituto Peruano de Paternidad Responsable) busc promover
una cultura de prevencin del Cncer de Cuello Uterino en la poblacin femenina, la
primera causa de muerte de mujeres en nuestro pas.
KC Per, reiterando su apoyo al desarrollo y salud de la mujer, logr concientizar a ms
de 12 mil mujeres, utilizando para ello material grfico e informativo e impartiendo charlas,
lo que ha permitido llevar a cabo 10,000 exmenes preventivos.
3. Impactos en medios de comunicacin (resultados)

Durante todo el 2007 y lo que va del 2008 se han tenido 78 impactos en distintos medios
de comunicacin.
Actualmente, lo que buscamos es tambin llegar a tener mayor participacin en medios de
comunicacin alternativos como radios y televisoras locales y provinciales, pues gran parte
de los beneficiarios de nuestras campaas sociales son consumidores de estos.

71

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