Porque se tom esa decisin?

Desde mi punto de vista la decisin del personaje Sebastin en separar las

empresas fue correcta ya que una se puede dedicar a lo establecido desde un
principio y la otra en innovar el producto, tambin se puede innovar sin realizar
grandes cambios en negocios mucho ms tradicionales.
Fue la decisin correcta?
Si
Por qu?
Para reducir riesgos, Prraga recomienda intentar apostar por negocios
complementarios y buscar socios que nos ayuden a entrar en nuevos mercados, si
queremos iniciar actividades que no dominamos. Dentro de esta lnea de
negocios complementarios estn surgiendo muchos nuevos locales en los que
funcionan dos negocios en uno: como los que permiten al cliente disfrutar de un
buen libro mientras toman un caf (J&J Books and Coffee) o una tienda de
antigedades en la que se puede degustar una buena comida (Asiana). Otros, son
en realidad dos negocios completamente distintos, en los que dos socios
comparten local: como los locales que se empiezan a extender en Inglaterra en los
que Abbey Bank y Costa Caf comparten clientes; o el parisino Wash Bar, un bar
de copas en el que la firma de electrodomsticos LG ha instalado lavadoras para
que los clientes del local hagan el lavado de ropa. Al pedir una consumicin, el
cliente recibe un tiquet y un poco de detergente para poner a funcionar las
mquinas. Este nuevo concepto de establecimiento es, tambin, una estrategia de
LG para acercar sus productos a los potenciales clientes, que pueden as
probarlos gratis.
Tambin ya tomada esta decisin una estrategia es asociarse con alguien la
frmula ms habitual es la joint venture, que consiste en la creacin de una nueva
sociedad con personalidad jurdica independiente, supeditada a las estrategias de
los socios. Esta alianza permite diversificar a sectores poco relacionados con la
actividad de la empresa y salir a mercados internacionales.

Cul fue el proceso para tomar esta decisin?

Para tener xito, una compaa tiene crear y explotar una posicin estratgica
nica en su industria. En el fondo esto significa que debe hacer tres cosas:
Definir en qu negocio cree que est.
Resolver a quines debe buscar como clientes, qu productos o servicios les
debe ofrecer y cmo puede alcanzar esto en una forma eficiente.

 Crear un ambiente organizacional que sea propicio para las elecciones que ha
hecho.
El primer ingrediente de una posicin estratgica superior es la respuesta explcita
al interrogante: En qu negocio estamos? Aun cuando son pocas las empresas
que en realidad se lo plantean, para no hablar de darle respuesta, mi investigacin
sugiere que ste es el paso ms importante para crear una estrategia superior.
Por qu? Porque el concepto, explcito o implcito, que la compaa se forme del
negocio en que est, condiciona todo cuanto ve o hace. La definicin del negocio
es el filtro a travs del cual pasa toda la informacin. Es el filtro que les dice a los
administradores qu oportunidades deben aprovechar y cules desechar como no
aplicables a su negocio.
El segundo ingrediente de una estrategia superior es encontrar respuesta a las
preguntas de quin, qu y cmo: a quines debe buscar como clientes, qu les
debe ofrecer, y cmo hacer esto en una forma eficiente.
Las preguntas de quin y qu son esencialmente estratgicas puesto que las
respuestas que se les den sealarn el camino que seguir la empresa; y esto
slo se puede resolver tras cuidadosa consideracin de las circunstancias
econmicas del negocio y de las capacidades de la compaa. No se puede hacer
a la ligera.
La cuestin del cmo tambin es estratgica, y as la ven la mayora de los
gerentes. Lo que quiz no vean es que es poco menos que imposible resolver
sobre el cmo sin contestar primero el quin y el qu. Resolver cmo proceder
implica tomar muchas decisiones, tales como la manera de configurar la cadena
de valor, qu tecnologa adoptar, qu actividades aprender dentro de la compaa
y cules subcontratar, qu poltica funcionales seguir (compras, manufactura,
marketing, contabilidad y dems), cmo organizarse internamente, etc. Aun
cuando estas decisiones son obviamente importantes. La estrategia consiste
en combinar todas esas actividades en un sistema capaz de crear el
necesario ajuste entre lo que el contexto exige y lo que la compaa hace. As
pues, no slo son importantes las actividades estratgicas individuales sino que lo
es tambin la combinacin de dichas actividades en un sistema de refuerzo.
El tercero y ltimo ingrediente de una posicin estratgica superior es desarrollar
las competencias necesarias y el ambiente organizacional apropiado que sostenga
las decisiones que se han tomado. Por ambiente organizacional entiendo cuatro
cosas bsicas: la cultura de la compaa, sus incentivos, su estructura y su
personal.
Esto significa que para crear una estrategia superior una compaa tiene que
pensar ms all de mercados, productos y clientes. Tambin tiene que decidir qu
capacidades desarrollar y qu contexto organizacional crear a fin de facilitar la
ejecucin de su estrategia. Pero aun despus de resolver sobre capacidades o

cultura, estructura e incentivos, la empresa todava no ha terminado. Lo mismo

que en el caso de decidir sobre el cmo, el verdadero reto est en crear las piezas
individuales y en seguida juntarlas en forma tal que se apoyen y se complementen
las unas a las otras. La tarea no consiste nicamente en crear las partes
individuales adecuadas del sistema, sino que es preciso tambin juntarlas en
forma necesaria para crear un vigoroso sistema de refuerzos.

Otra alternativa pudo ser el seguir con los mismos productos pero poda

Es triste advertir las consecuencias de una gestin tradicional en una industria que
requiere primordialmente de innovacin para poder ser competitiva en el entorno
actual. Triste, pero en modo alguno sorpresivo.
Operar de forma tradicional en un entorno que requiere de innovacin es un lujo
que las empresas no pueden darse. Dijimos que la innovacin provee beneficios
palpables, del orden estratgico y operativo, y en especfico mencionamos el
aumento en la eficiencia, la reduccin de costos y la mejora continua de la
organizacin en general.
Existen muchos ejemplos de empresas que han comenzado de forma correcta un
proceso de innovacin, y asumido los cambios necesarios: estas empresas ahora
operan con mayor seguridad y mejores resultados. La inversin en innovacin ha
probado dar frutos palpables y las organizaciones que la han realizado gozan
ahora de una mejor posicin de mercado, y compiten con mayor eficiencia en sus
respectivas industrias. Esas son las historias de xito.
Pero tambin existen historias de fracaso por parte de las organizaciones que no
se han atrevido a hacerlo y continan con las prcticas del pasado. Como Grupo
Mxico, que ha ocasionado el mayor desastre ambiental en la historia de la
minera en nuestro pas.
Es cierto, los accidentes ocurren. La legislacin lo reconoce, y los distingue para
efectos de definir responsabilidades jurdicas: el caso fortuito, la fuerza mayor.
Otras legislaciones lo denominan, incluso, act of God, con lo que se refuerza el
concepto de la inevitabilidad y se le da un tratamiento especial.

Sin embargo, no todos los accidentes cumplen con estas caractersticas. De

hecho, la mayor parte de los incidentes podran haberse previsto, y evitado. Las
graves consecuencias financieras, y de reputacin, que deber enfrentar la minera
en cuestin, ponen en evidencia el descuido con el que se gestionan las
organizaciones tradicionales.
Cmo era el proceso industrial que se llevaba a cabo en la mina Buena Vista?
Era eficiente? Los procesos deben revisarse continuamente para descubrir
oportunidades de mejora. Existan mecanismos de monitoreo y control para
advertir cualquier variacin en el proceso? La tecnologa ha avanzado de tal forma
en que, en el momento en el que cualquier elemento en el sistema incurriera en
una situacin de riesgo, se pueden tomar medidas activas para disminuirlo, de
forma automtica. La informacin con la que se toman decisiones concretas, es
la adecuada? En muchas ocasiones, la dependencia de las mediciones de campo,
realizadas por operarios, compromete la calidad de la informacin recibida.
El mantenimiento de la planta se haca de forma adecuada? Existen sistemas de
gestin de activos que permiten tener una visin completa, al instante y
actualizada, de cada elemento involucrado en todo proceso, sabiendo sus
condiciones de operacin, su vida til y garantas. Todos estos temas estn
relacionados de forma inherente con la innovacin
El hubiera no existe, es evidente. Pero, si la minera hubiera comenzado con un
proceso de innovacin para descubrir reas de mejora, otro gallo les cantara. No
slo para evitar accidentes y los miles de millones de pesos que tendrn que
cubrir para la remediacin del dao y el pago de las acciones colectivas que
puedan resultar en su contra, sino para consolidar su posicin de mercado, ser
ms competitivos y ofrecer ms beneficios a los accionistas. No haberlo hecho, y
tener que asumir las consecuencias, es, una vez ms, un triste ejemplo de que lo
barato puede salir caro. Muy caro.

http://html.rincondelvago.com/estrategia-para-el-exito-empresarial.html

ADMINISTRACIN

Alumno: Sergio Eliut Ramrez Dvila

Materia: Administracin

Maestra: M. E. Gristina Del Pilar Lopez Saldaa