Monografía Sobre Los Usos Del Grafeno

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
FACULTAD DE INGENIRIA
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA DE MINAS
TRABAJO MONOGRAFICO
INVESTIGACION SOBRE THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF
KNOWELEDGE
CURSO: RESISTENSIA DE MATERIALES
DOSENTE: Ing. CARLOS A. CACHI RAMIRES
ALUMNO: CRUZADO ACUA Fredesvindo.
CAJAMARCA PERU
2015
FREDY
Agradecimiento
En primer lugar a Dios por habernos guiado por el camino correcto
para seguir esta hermosa carrera hasta ahora; en segundo lugar a
nuestras familias por apoyarnos como lo han hecho, adems a
todos los docentes como tambin a todas las personas que
contribuyen a diario apoyndonos y no dudando nunca de nuestras
capacidades para cumplir nuestras metas, adems agradecer a
todos nuestros compaeros por compartir a diario experiencias en
el camino de nuestra profesin.
FREDY
Dedicatoria
A mi madre por haberme apoyado en todo momento, por sus
consejos, sus valores, por la motivacin constante que me ha
permitido ser una persona de bien, pero ms que nada, por su
amor. A mi padre por los ejemplos de perseverancia y constancia
que lo caracterizan y que me ha infundado siempre, por el valor
mostrado para salir adelante y por su amor. A mi hermana por ser el
ejemplo de una hermana mayor y de la cual aprend aciertos y de
momentos difciles y a todos aquellos que ayudaron directa o
indirectamente a realizar este documento
INDICE
Introduccin.................................................................................... 7
FREDY
1. Gestin de integracin del proyecto.........................................8

1.1. Desarrollar el acta de constitucin del proyecto...................8
1.2.
Desarrollar
el
plan
para
la
direccin
del
proyecto..................9
1.3.
Dirigir
gestionar
la
ejecucin
del
trabajo
del
proyecto..........................9
1.4.
Monitorear
controlar
el
proyecto......................10
1.5.
Realizar
el
control
integrado
de
cambios..............................10
1.6.
Cerrar
el
proyecto
fase.........................................................12
2.
Gestin
del
Alcance
del
gestin
del
proyecto.............................................13
2.1.
Planificar
la
alcance............................................14
2.2.
Recopilar
requisitos................................................................15
2.3.
Definir
el
alcance.....................................................................17
2.4. Crear el EDT.............................................................................18
2.5. Validar el alcance....................................................................19
2.6.
Controlar
el
alcance................................................................20
FREDY
3.
Gestin
del
tiempo
del
gestin
del
proyecto...............................................21
3.1.
Planificar
la
cronograma.....................................21
3.2. Definir las actividades............................................................22
3.3.
Secuenciar
las
actividades.....................................................23
3.4.
Estimar
los
recursos
de
las
duracin
de
las
actividades................................24
3.5.
Estimar
la
actividades..................................24
3.6. Desarrollar el cronograma.....................................................26
3.7. Controlar el cronograma..30
4.
Gestin
de
los
Costos
del
Proyecto..........................................30
4.1.
Planificar
la
gestin
de
costos...............................................30
4.2. Estimar los costos..................................................................32
4.3.
Determinar
el
presupuesto.....................................................33
4.4. Controlar los costos...............................................................35
5.
Gestin
de
la
calidad
del
proyecto...........................................36
FREDY
5.1.
Planificar
la
gestin
de
la
calidad...........................................37
5.2.
Realizar
el
aseguramiento
de
la
calidad................................39
5.3.
Controlar
la
calidad.................................................................41
6.
Gestin
de
los
Recursos
Humanos
la
gestin
de
del
Proyecto....................42
6.1.
Planificar
recursos
humanos..........................43
6.2. Adquirir el equipo de proyecto..............................................46
6.3.
Desarrollar
el
equipo
de
proyecto..........................................47
6.4.
Dirigir
el
equipo
de
proyecto..................................................50
7.
Gestin
de
comunicaciones
del
proyecto................................51
7.1.
Planificar
la
gestin
de
comunicaciones..............................51
7.2.
Gestionar
las
comunicaciones...............................................55
7.3.
Controlar
las
comunicaciones...............................................56
8.
Gestin
de
riesgos
del
proyecto...............................................57
FREDY
8.1.
Planificar
la
gestin
de
riesgos..............................................58
8.2. Identificar los riesgos.............................................................58
8.3.
Realizar
el
anlisis
cualitativo
de
cuantitativo
de
riesgos.............................59
8.4.
Realizar
el
anlisis
riesgos...........................61
8.5.
Planificar
la
respuesta
los
riesgos......................................63
8.6. Controlar los riesgos..............................................................65
9.
Gestin
de
las
adquisiciones
del
proyecto..............................66
9.1.
Efectuar
las
adquisiciones.....................................................66
9.2. Controlar las adquisiciones...................................................70
9.3.
Cerrar
las
adquisiciones.........................................................71
10. Gestin de los interesados del proyecto..............................72
10.1.
Identificar
los
interesados.................................................72
10.2.
Planificar
la
gestin
de
los
interesados...............................74
10.3.
Gestionar
la
participacin
de
los
interesados....................75
FREDY
10.4.
Controlar
la
participacin
de
los
interesados.....................76
INTRODUCCIN
Qu es un proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. La naturaleza temporal
de los proyectos implica que un proyecto tiene un inicio y un final definidos. El
resultado del proyecto puede ser tangible o intangible.
Relaciones entre proyectos, portafolios y programas.
Portafolio: un conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y
operaciones que se gestionan como un grupo para alcanzar determinados
objetivos estratgicos.
Programa: se agrupan en un portafolio y comprenden subprogramas,
proyectos o cualesquiera otros trabajos que se gestionan de manera
coordinada para contribuir al portafolio.
Los
proyectos
programas
del
portafolio
no
estn
necesariamente
relacionados, pero ambos estn vinculados al plan estratgico de la

organizacin mediante el portafolio de la misma.
FREDY
Direccin
de
proyectos:
Aplicacin
de
conocimientos,
habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo.
Direccin Corporativa de Proyectos (OPM): es un marco para la ejecucin
de estrategias a travs de la direccin de proyectos, direccin de programas y
gestin de portafolios, conjuntamente con una serie de prcticas organizativas,
destinadas a generar de una manera consistente y predecible estrategias
organizacionales capaces de producir un mejor desempeo. La OPM potencia
la capacidad de la organizacin para la consecucin de objetivos estratgicos,
mediante la vinculacin de los principios y prcticas de la direccin de
proyectos, la direccin de programas y la gestin de portafolios con los
facilitadores de la organizacin (por ejemplo: Practicas estructurales, culturales,
tecnolgicas y de recursos humanos).
1. Gestin de integracin del proyecto

La integracin incluye caractersticas de: Unificacin, consolidacin,
comunicacin y acciones integradoras cruciales de modo que se complete
y se manejen con xito las expectativas de los interesados y se cumpla
con los requisitos.
Implica tomar decisiones acerca de la asignacin de recursos, equilibrar
objetivos y alternativas contrapuestas y manejar interdependencias entre
reas de conocimiento.
Tambin abarca actividades necesarias para gestionar los documentos
del proyecto, de cara a asegurar la coherencia con el plan de direccin del
proyecto y con los entregables del producto, servicio o capacidad.
El director y el equipo de proyecto deben abordar cada proceso y el
entorno del proyecto para determinar el nivel de implementacin de cada
proceso dentro del proyecto.
1.1. Desarrollar el acta de constitucin del proyecto
FREDY
Documento que autoriza formalmente la existencia del proyecto y confiere al

director de proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organizacin a
las actividades del proyecto.
Entradas
Enunciado del trabajo del proyecto: descripcin de los productos, servicios o
resultados que se desea (contiene: necesidad del negocio, descripcin del
alcance del producto, plan estratgico).
Caso de negocio: proporciona la informacin necesaria desde una perspectiva
de negocio para determinar si el proyecto es viable o no en trminos de la
inversin requerida.
Acuerdos: se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto
(contratos, memorndums).
Herramientas
Tcnicas de facilitacin: tormenta de ideas, resolucin de conflictos, solucin
de problemas, gestin de reuniones, etc.
Salida
Acta de constitucin de proyecto: propsito del proyecto, objetivos medibles
del proyecto y criterios de xito asociados, supuestos y restricciones,
descripcin de alto nivel del proyecto, riesgos de alto nivel, etc.
1.2. Desarrollar el plan para la direccin del proyecto

Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e
incorporarlos en un plan, documento central que define la base para todo el
trabajo del proyecto (define ejecucin, monitoreo, control y cierre). Se controla
y se aprueba a travs del control integrado de cambios.
FREDY
10
Entradas
Activos de los procesos de la organizacin: guas estandarizadas,
instrucciones de trabajo, plantillas, procedimientos, documentos de control de
cambios, archivos de proyectos anteriores, informacin histrica.
1.3. Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto

Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el Plan de
Proyecto. El director del proyecto, junto con el equipo de direccin, dirige el
desempeo de las actividades planificadas del proyecto, y gestiona las diversas
interfaces tcnicas y de la organizacin que existen dentro del proyecto.
Se recopilan datos de desempeo del trabajo. Adems se requiere la revisin
del impacto de los cambios del proyecto y su implementacin. Esto abarca:
accin correctiva, preventiva, reparacin de defectos.
Herramientas y tcnicas
Sistema de informacin para la direccin de proyectos: herramientas para
definir cronogramas, sistema de informacin, recopilacin, informe de
indicadores clave (KPIs).
Reuniones: entre el director del proyecto, el equipo del proyecto y los
interesados, involucrados adecuados.
Salidas
Entregables: cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio,
nico y verificable. Son componentes tangibles que se generan para cumplir
con los objetivos del proyecto.
Datos del desempeo del trabajo: observaciones y mediciones brutas
identificadas durante la ejecucin de las actividades para llevar a cabo el
trabajo del proyecto.
FREDY
11
1.4. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

Permite conocer la salud del proyecto e identificar las reas que puedan
requerir atencin especial.
Herramientas
Tcnicas analticas: se emplean para pronosticar resultados potenciales sobre
la base de posibles variaciones en las variables del proyecto (anlisis de
regresin, mtodos de clasificacin, anlisis causal, anlisis causa raz).
Salidas
Informes de desempeo de trabajo: son un subconjunto de documentos del
proyecto destinados a crear conocimiento y generar decisiones o acciones.
1.5. Realizar el control integrado de cambios

Analizar todas las solicitudes de cambio.
Aprobar los mismos o rechazar.
Gestionar los cambios a los entregables, los activos de la organizacin,
los documentos del proyecto, el Plan de Proyecto de una manera
continua y rigurosa.
Comunicar las decisiones correspondientes.
Revisa todas las solicitudes de cambio o modificaciones al documento
del proyecto, entregables, lnea base o plan para la direccin de
proyectos.
Interviene desde el inicio hasta la finalizacin del proyecto es
responsabilidad ltima del gerente del proyecto o sponsor quienes
aprueban/rechazan.
El responsable estar identificado en el Plan de Proyecto o en los
procesos de la organizacin.
Si fuera necesario, se incorpora un Comit de Control de Cambios
(CCB): responsable de aprobar, evaluar, retrasar o rechazar los cambios
al proyecto, as como registrar y comunicar dichas decisiones.
Beneficios:
Cambios documentados dentro del proyecto y de un modo integrado
Reduccin de riesgos
FREDY
12
Evitar cambios realizados sin tomar en cuenta los objetivos o planes
generales del Proyecto.
Las solicitudes de cambio pueden requerir:
Reelaboracin y revisin de estimaciones de costos.

Secuencia de actividades.
Fechas programadas.
Necesidades de recursos.
Anlisis de alternativas de respuestas de riesgos.
Nivel de control de cambios depende de:
El rea de aplicacin.
La complejidad del proyecto.
Los requisitos del contrato.
El contexto y el entorno del proyecto.
El control de la configuracin se centra en la especificacin de:

Identificacin de la configuracin.
Seguimiento del estado de la configuracin.
Verificacin y auditora de la configuracin.
Entradas:
PdP: El plan de gestin de alcance (brinda procedimientos para hacer cambio
de alcance) | lnea base del alcance (definicin del producto) | plan de gestin
de cambios (indicaciones para gestionar el control de cambios)
Informe de desempeo del trabajo: con datos de disponibilidad de recursos,
cronograma y costos, graficas del valor ganado, seguimiento del trabajo y
faltante a realizar.
Solicitud de cambios: las acciones correctivas y preventivas no afectan la
lnea base del proyecto, sino nicamente el desempeo con respecto a la lnea
base.
Factores ambientales de la empresa: los sistemas de informacin para la
direccin de proyectos.
Herramientas y Tcnicas
FREDY
13
Reuniones: entre el comit de control de cambios se revisa la gestin de la

configuracin.
Salidas
Solicitud de cambios aprobados: se implementan en el proceso de dirigir y
gestionar el trabajo del proyecto.
Registro de cambios: para documentar los cambios y su impacto en tiempo,
costo, riesgos. Tambin se incluyen las rechazadas.
1.6. Cerrar el proyecto o fase

Finalizar todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos de la
direccin de proyectos.
Beneficios:
Lecciones aprendidas.
Finalizacin formal del trabajo de proyecto.
Liberacin de los recursos de la organizacin.
El director de proyecto revisa todos los documentos y se asegura que se
hayan cumplido con los objetivos del proyecto y que el trabajo est completo.
En especial la lnea base del alcance en el PdP.
Tambin se analiza y documentan razones de las acciones emprendidas en
caso un proyecto sede por terminado antes de su culminacin.
Entradas:
PdP: se define en que consiste la culminacin del proyecto.
Entregables: Parciales, documentos que soporten la entrega o desempeo de
trabajo.
Salidas
Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin, como por
ejemplo:
FREDY
14
Archivos del proyecto: documentacin resultante de la gestin del

proyecto (costos, cronograma, riesgos, etc.)
Documentos de cierre del proyecto o fase: documentacin formal que
indica la terminacin del proyecto o fase. Revisin de la documentacin
de validar el alcance y el contrato para asegurarse que todos los
requisitos del proyecto se completaron.
Documentacin histrica: se transfieren las lecciones aprendidas (cosas
buenas y malas que ocurrieron en el proyecto).
2. Gestin del Alcance del proyecto

Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo
el trabajo requerido y nicamente el trabajo para completar el proyecto con
xito. Se enfoca primordialmente en definir y controlar qu se incluye y qu
no se incluye en el proyecto.
2.1. Planificar la gestin del alcance:

Para crear un plan de gestin de alcance que indique cmo ser definido,
desarrollado, monitoreado, controlado y verificado el alcance a lo largo del
proyecto. Es un componente del Plan de Proyecto del proyecto o programa.
Comienza con el anlisis de la informacin contenida en el acta de
constitucin de proyecto, la informacin histrica del proyecto, planes
secundarios del PdP, en cualquier otro factor ambiental de la empresa.
Esto ayuda a reducir el riesgo de deformacin del alcance del proyecto.
Entradas:
Plan para la direccin del proyecto: los planes secundarios aprobados del
PdP.
Salidas:
El Plan para la gestin de alcance contiene el proceso:
Para elaborar un enunciado detallado del alcance del proyecto.
Que permite la creacin del EDT a partir del enunciado del alcance.
Que indica cmo se mantendr y aprobar la EDT.
FREDY
15
Que especifica cmo se obtendrn las aprobaciones formales de los

entregables del proyecto que se hayan completado.
Para controlar cmo se procesarn las solicitudes de cambio. Este
proceso est vinculado al de Realizar el Control Integrado de Cambios.
El Plan para la gestin de requisitos contiene cmo se analizarn,
documentarn y gestionarn los requisitos. Contiene:
Cmo sern planificados, monitoreadas y reportadas las actividades
asociadas a los requisitos y qu se informar sobre estas.
Las actividades de gestin de la configuracin, segn: Cmo se iniciarn
los cambios del producto, cmo se analizar el impacto, cmo ser el
monitoreo, seguimiento y reporte, as como los niveles de autorizacin
requeridos para aprobar dichos cambios.
El proceso para priorizar requisitos.
Las mtricas del producto que se utilizarn y el fundamento de su uso.
La estructura de la trazabilidad para reflejar qu atributos del producto
se plasmarn en la matriz de trazabilidad.
2.2. Recopilar requisitos:

Determina, documenta y gestiona las necesidades y requisitos de los
interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.
Beneficio: Proporciona la base para definir y gestionar el alcance del proyecto,
incluyendo el alcance del producto.
El xito depende de la participacin activa de los interesados en la
descomposicin, descubrimiento de las necesidades en requisitos.
Requisitos:
Incluyen capacidades o condiciones que el proyecto debe cumplir o que deben
estar presentes en el producto, servicio o resultado para satisfacer un acuerdo
o especificacin formal.
Incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas
del patrocinador, del cliente y otros interesados.
FREDY
16
Deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle

suficiente para incluirlos en la lnea base del alcance y medirlos cuando
se inicie el proyecto.
La planificacin del costo, cronograma, calidad y en ocasiones de
adquisiciones es basada en estos requisitos.
Los requisitos se pueden agrupar en los siguientes:
Requisitos del negocio, requisitos de alto nivel de la organizacin.
Requisitos de los interesados. Requisitos de las soluciones que
describen. (funcionales: comportamiento del producto; no funcionales:
condiciones ambientales y cualidades necesarios para que el producto
sea eficaz).
Requisitos de transicin, capacidades temporales (capacitacin).
Requisitos del proyecto.
Requisitos de calidad
Talleres facilitados: ejemplo QFD, recopilacin de necesidades del cliente
VOC (Voice of client).
Tcnicas grupales de creatividad: Tormenta de ideas, tcnicas de grupo
nominal (mejora el brainstorming mediante un proceso de votacin para
jerarquizar y hacer otro brainstorming adicional), mapa conceptual/mental (Las
ideas surgen dentro de un brainstorming se consolidan reflejando los puntos en
comn y diferentes para generar nuevas ideas), anlisis de decisiones con
mltiples criterios (matriz de decisiones que nos brinda un enfoque
sistemtico).
Tcnicas grupales de toma de decisiones:

Unanimidad: se concuerda en llevar una misma lnea de accin, se usa la
tcnica Delphi.
Mayora: Apoyo del ms de 50% de los miembros del grupo.
Pluralidad: el conjunto de personas ms numeroso toma la decisin aunque
esta no sea la mayora.
Dictadura: una persona toma la decisin a nombre del grupo.
FREDY
17
Estudios comparativos:
cotejar prcticas reales o planificadas, con
organizaciones comparables con la finalidad de identificar las mejores

prcticas, generar ideas de mejora.
Diagramas contexto: representan visualmente el alcance del producto al
mostrar un sistema de negocio (proceso, equipamiento, sistema de
informacin, etc.) y sus interacciones con las personas y con otros sistemas.
Salidas
Documentacin de requisitos: describe cmo los requisitos individuales
cumplen con las necesidades de negocio del proyecto. Los requisitos pueden
estar a alto nivel e ir cambiando gradualmente conforme se sabe ms acerca
de ellos. Los componentes de la documentacin de requisitos pueden ser las
siguientes:
Requisitos del negocio: Objetivos del negocio y del proyecto (para su
trazabilidad), reglas del negocio para la organizacin ejecutante,
principios rectores de la organizacin
Requisitos de los interesados: Impactos sobre otras reas de la
organizacin, impactos sobre otras entidades dentro y fuera de la
organizacin ejecutante, requisitos de los interesados en cuestin de
comunicacin e informes.
Requisitos de las soluciones: requisitos funcionales, no funcionales,
requisitos de tecnologa y cumplimiento de los estndares; requisitos de
apoyo y capacitacin; requisitos de calidad; requisitos de presentacin
de informes.
Requisitos del proyecto: Nivel de servicio, desempeo, seguridad,
cumplimiento, etc.
Requisitos de transicin: supuestos, dependencias y restricciones de los
requisitos.
Matriz de trazabilidad: cuadro que vincula los requisitos del producto
desde su origen hasta los entregables que los satisfacen. Ayuda a
asegurar que cada requisito agrega valor al negocio, al vincular los
objetivos del negocio y el proyecto. Proporciona una estructura para
gestionar los cambios relacionados al alcance del producto.
2.3. Definir el alcance

FREDY
18
Realizar una descripcin detallada del producto y proyecto. Selecciona los

requisitos definitivos del proyecto a partir del proceso anterior. Puede ser un
proceso iterativo, se define y describe de manera ms detallada conforme se
va recopilando ms informacin del proyecto.
Beneficio: Describe los lmites del proyecto, servicio o resultado mediante la

especificacin de cuales de los requisitos recopilados sern incluidos y cules
sern excluidos del alcance del proyecto.
Tcnicas y Herramientas
Anlisis del Producto: incluye tcnicas tales como el desglose del producto,
el anlisis de sistemas, el anlisis de requisitos, la ingeniera de sistemas.
Salidas
Enunciado del Alcance del Proyecto: contiene la descripcin del alcance, de
los entregables principales, de los supuestos y de las restricciones del
proyecto.
Incluye el alcance del proyecto y de producto. Generalmente tiene los
siguientes campos:
Descripcin del alcance del producto: caractersticas del producto,
servicio.
Resultado
Criterios de aceptacin: Condiciones a cumplirse para aceptar lo
entregables.
Entregable: producto, resultado o capacidad nico y verificable.
Exclusiones del proyecto: se coloca explcitamente lo que esta fuera del
alcance.
Restricciones: son factores limitantes que afectan a la ejecucin de un
proyecto o proceso. Pueden ser internas o externas a la organizacin.
Por ejemplo: un hito, cronograma impuesto, presupuesto.
FREDY
19
Supuestos: factores del proceso de planificacin que se consideran

como ciertos. Como parte del proceso de planificacin se debe
identificar, documentar y validar los supuestos.
2.4. Crear el EDT

Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en
componentes ms pequeos y ms fciles de manejar EDT es una
descomposicin jerrquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo
para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.
El nivel ms bajo de los componentes de la EDT se denominan paquetes de
trabajo, que a su vez estn compuestos por actividades. En el contexto de la
EDT, la palabra trabajo se refiere a los productos/entregables que salen como
resultado de esto, no a la actividad en s.
El EDT se puede descomponer (1) utilizando las fases del ciclo de vida del
proyecto como segundo nivel de descomposicin, con los entregables del
producto y del proyecto (2) utilizando los entregables principales del proyecto
en el segundo nivel. (3) una buena prctica es incorporar el trabajo externo en
el EDT y que se coloque en el contrato de que ellos deben desarrollar esa
parte.
La verificacin de la exactitud de descomposicin requiere determinar si es que
los componentes del nivel inferior sean los necesarios y suficientes para
completar los entregables de alto nivel.
Cuando se espera hasta alcanzar un acuerdo en relacin al entregable para
desarrollar detalles del EDT, se puede decir que estamos hablando de una
planificacin gradual.
Regla del 100%: El total del trabajo correspondiente de los niveles inferiores,
debe corresponder al acumulado de los niveles superiores, de modo que no se
omita nada y que no haya trabajo extra.
Salidas
Lnea base del alcance: Enunciado del alcance del proyecto, EDT y
Diccionario de EDT. Una lnea base puede cambiarse solo mediante
FREDY
20
procedimientos formales de control de cambios y se utiliza como base de

comparacin durante los procesos de validar el alcance y controlarlo.
Diccionario de EDT: Brinda informacin detallada de los entregables,
actividades y planificacin de cada uno de los componentes de la EDT
(Identificador del cdigo de cuenta, descripcin del trabajo, supuestos y
restricciones, la organizacin responsable, hitos del cronograma, actividades,
recursos, requisitos de calidad, criterios de aceptacin, referencias tcnicas,
informacin sobre acuerdos).
2.5. Validar el alcance:

Formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto que se hayan
completado.
Beneficio: Aporta objetividad al proceso de aceptacin y aumenta las
posibilidades de que el producto, servicio o resultado sea aceptado mediante la
validacin de cada entregable individual.
Los entregables verificados del proceso de controlar la calidad se revisan con
el
cliente
patrocinador
para
asegurarse
que
se
ha
completado
satisfactoriamente y recibir una aceptacin formal.

Validar el alcance: aceptacin de los entregables por parte del cliente.
Control de Calidad: corroborar la correccin de los entregables y su
cumplimiento de los requisitos de calidad.
Ambos se pueden realizar en paralelo.
Salidas:
Informacin del Desempeo del trabajo: Se documenta el avance del trabajo
(entregables iniciados y su avance, entregables terminados y que han sido
aceptados). Esto se documenta y se comunica a los interesados.
2.6. Controlar el alcance:
FREDY
21
Monitorear el estado del proyecto y de la lnea base del alcance del producto, y
de gestionar cambios a la lnea base del alcance. Beneficio: Te permite
mantener la lnea base del proyecto.
La labor principal es asegurar que todos los cambios solicitados, acciones
preventivas/correctivas se procesen a travs de realizar el control integrado de
cambios. Tambin gestiona los cambios reales cuando suceden y se integra
con otros procesos de control.
La expansin incontrolada del alcance del producto o proyecto, sin ajustes de
tiempo, costo y recursos, se denomina corrupcin o deformacin de alcance.
Anlisis de variacin: para determinar la causa y el grado de diferencia entre
la lnea base y el desempeo real.
Salidas
Informacin de Desempeo de trabajo: correlaciones y contexto sobre el
desempeo del alcance del proyecto.
3. Gestin del tiempo del proyecto

Lnea base del cronograma: cronograma finalizado y aprobado que ser
utilizado en el proceso de controlar el cronograma.
3.1. Planificar la gestin del cronograma

Entradas
PdP: Lnea base del alcance.
Acta de constitucin de proyecto: Te da un resumen de hitos.
Salidas
El plan de gestin de cronograma: establece los criterios y las actividades a
llevar a cabo para desarrollar, seguir y controlar el cronograma.
FREDY
22
Es un plan secundario que est integrado al plan para la direccin de

proyectos a travs del proceso de desarrollar el PdP.
Adems identifica un mtodo de planificacin y herramienta de
planificacin
Establece el formato, los criterios para desarrollar y controlar el
cronograma del proyecto.
Define el modo en que se informar acerca de las contingencias relativas
del cronograma y la forma en que se evaluaran las mismas.
Puede ser actualizado para reflejar los cambios.
Contiene: El desarrollo de programacin del proyecto, Nivel de exactitud
(rango aceptable para estimaciones realistas), unidades de medida (horas
das,
..),
enlaces
con
los
procedimientos
de
la
organizacin,
mantenimiento del modelo de programacin del proyecto, umbrales de

control ( variacin permitida previamente acordada antes de que sea
necesaria una accin, tolerancia, % de desviacin con respecto al plan),
Reglas para la medicin del desempeo (reglas para establecer el
porcentaje completado, cuenta de control en que se medir el avance,
tcnica para hallar el Valor Ganado, medidas del desempeo del
cronograma SPI, SV), formatos de desempeo, descripcin de los
procesos.
3.2. Definir las actividades:

Identificar y documentar acciones especficas para generar los entregables del
proyecto.
El
desglose
actividades
nos
brinda
una
base
para
la
estimacin/planificacin/ejecucin/monitoreo/control del trabajo del proyecto.

El nivel ms bajo del EDT son los paquetes de trabajo, estos se descomponen
normalmente en componentes ms pequeos denominados actividades, que
representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo.
Herramientas
Descomposicin: Tcnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del
proyecto y los entregables del mismo en partes ms pequeas y manejables.
FREDY
23
Las actividades representan el esfuerzo necesario para completar un paquete

de trabajo.
Planificacin Gradual: planificacin iterativa en el cual el trabajo a realizar en
el corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica
a un nivel ms alto. Por lo tanto, en funcin de su ubicacin en el ciclo de vida
del proyecto, el trabajo puede estar descrito con diferentes niveles de detalle.
Salidas
Lista de actividades: Lista exhaustiva que abarca todas las actividades del
proyecto. Incluye para cada actividad: identificador de la misma, descripcin del
alcance del trabajo.
Atributos de las actividades: Amplan la descripcin de la actividad y
evolucionan a lo largo del tiempo. Se utilizan para el desarrollo del cronograma
y para seleccionar/ordenar/clasificar las actividades planificadas. Los atributos
pueden ser: identificador del EDT /identificador de la actividad/ actividades
sucesoras, predecesoras/ requisitos de recursos/ persona responsable/tipo de
actividad/nivel de esfuerzo.
Lista de hitos: Un hito es un evento significativo dentro del proyecto y tienen
duracin nula. El listado identifica todos los hitos, indica si son obligatorios (por
contrato) u opcionales.
3.3. Secuenciar las actividades:

Identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto.
Beneficio: definicin de secuencia lgica para obtener la mxima eficiencia.
Cada actividad e hito (menos el primero y el ltimo) se conecta con al menos
un predecesor y con al menos un sucesor. Se pueden incluir atrasos y
adelantos de tal modo que salga un cronograma realista y viable.
Entradas
Enunciado del alcance del proyecto: incluye caractersticas de productos
que pueden afectar la secuencia de actividades. Adems se corroboran los
entregables, restricciones y supuestos del proyecto.
FREDY
24
Mtodo de diagramacin por precedencia: las actividades se representan
mediante nodos y se vinculan grficamente mediante una o ms relaciones
lgicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas.
Predecesora
Sucesora
Final
Inicio (ms usada)
Final
Final
Inicio
Inicio
Inicio
Final
Determinacin de las dependencias:

Dependencias Obligatorias: requeridas por contrato, inherentes a la
naturaleza del trabajo. Tambin llamadas "Dependencias duras " "lgicas
duras".
Dependencias Discrecionales: Tambin llamadas "lgicas blandas" "lgica
preferida" " lgica preferencial". Se establecen sobre las bases de las mejores
prcticas.
Dependencias externas: implican una relacin entre el trabajo del proyecto y
las que no pertenecen al mbito del mismo. Estas dependencias estn fuera
del control del equipo de proyecto.
Dependencias internas: implica relacin de precedencia entre actividades del
proyecto y estn bajo el control del equipo de proyecto.
3.4. Estimar los recursos de las actividades

Estimar tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o suministros
requeridos para llevar a cabo cada una de las actividades.
Beneficio: identifica el tipo, cantidad, caractersticas de los recursos necesarios
que nos brinda una duracin y costo ms precisos.
FREDY
25
Estimar los recursos de las actividades est estrechamente vinculado a estimar

los costos.
Entradas
Calendario de actividades: identifica los das y turnos de trabajo de cada uno
de los recursos (personas, equipos y material) disponibles durante un periodo
planificado, se usa para estimar los recursos. Incluye atributos como
experiencia y/o el nivel de habilidad de los recursos.
Estimacin ascendente: suma de duracin o el costo del proyecto mediante la
suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior.
3.5. Estimar la duracin de las actividades

Es el proceso de realizar una estimacin de la cantidad de periodos de trabajo
necesarias para finalizar las actividades individuales con los recursos
disponibles estimados.
Beneficio: Establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una
de las actividades, entrada fundamental para proceso posterior.
Utiliza informacin sobre el alcance del trabajo que conlleva la actividad, los
recursos necesarios, las cantidades, y los calendarios de utilizacin. Se elabora
de manera progresiva y tiene en cuenta la calidad y disponibilidad de datos de
entrada.
Entradas
Recursos requeridos para la actividad: estos tendrn influencia sobre la
duracin de las actividades.
Estimacin Anloga: Estimar el costo o duracin de una actividad de un
proyecto, en base a datos histricos de una actividad o proyecto similar. Utiliza
parmetros tales como duracin, presupuesto, tamao, carga y complejidad.
Se ajusta en cuestin de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del
evento. Menos costosa, menos tiempo, menos exacta. Es ms fiable en cuanto
a que en realidad sean similares, no solo en apariencia.
FREDY
26
Estimacin Paramtrica: Se utiliza un algoritmo para estimar el costo o

duracin sobre la base de datos histricos y los parmetros del proyecto. Las
duraciones se pueden hallar multiplicando la cantidad de trabajo a realizar, por
la cantidad de horas de trabajo por unidad de trabajo. Por ejemplo, 25m de
cable por hora, lo cual hara 1000 metros en 40 horas.
Estimacin de tres valores: utiliza tres tipos de valores, ms probable (tM),
optimista (tO), pesimista (tP). Se puede tomar la estimacin triangular que es el
ponderado o sino la distribucin beta que es tO+4tM+ tP /6.
Anlisis de reservas: Puede incluir reservas para contingencias, reservas de
tiempo, colchones; esto es la duracin estimada que este dentro de la lnea
base del cronograma que se asigna a los riesgos asumidos e identificados por
la organizacin, para los cuales se ha desarrollado respuestas de contingencia
o mitigacin. Puede ser un porcentaje, una cantidad fija de periodos de trabajo,
o utilizando mtodos de anlisis cuantitativos como por ejemplo Montecarlo.
Tambin, se hace estimaciones para reservas por gestin de proyecto.
Salidas
Estimaciones de la duracin de la Actividad
Duracin de la actividad con tolerancias ms/menos.
Probabilidades de exceder o llegar en la fecha.
3.6. Desarrollar el cronograma

Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los
requisitos de recursos y restricciones del programa para crear el modelo de
programacin del proyecto.
Beneficio: Incorporar actividades con sus duraciones, recursos, disponibilidad
y relaciones lgicas, genera un modelo de planificacin con fechas planificadas
para completar las actividades del proyecto.
El desarrollar el cronograma es un proceso iterativo, puede requerir repaso y
revisin de las estimaciones y duracin y recursos para generar un cronograma
aprobado que sirva de lnea base
FREDY
27
Generalmente, una vez que se termina el cronograma se encomienda al

personal designado para su aprobacin en duracin y fechas, para que no se
entre en conflicto y sigan siendo vlidas.
Mtodo de la ruta crtica: para estimar la duracin mnima del proyecto, la
ruta crtica es el camino ms largo, y determina la menor duracin posible del
proyecto.
Las fechas de inicio y fin tempranos y tardos son indicadores de periodos
dentro de los cuales se puede llevar a cabo la actividad. El mtodo de la ruta
crtica, se determina para hallar la flexibilidad en la planificacin de los caminos
de red lgicos dentro de la programacin, que es la cantidad de tiempo que una
actividad puede retrasarse o extenderse respecto a su fecha de inicio temprana
sin retrasar la totalidad del proyecto ni violar las restricciones del cronograma,
lo cual se llama holgura total. Una ruta crtica se caracteriza por tener una
holgura total igual a cero.
La holgura libre, es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad,
sin retrasar la fecha temprana de inicio de cualquier actividad subsiguiente.
Ejemplo del mtodo de la ruta critica
FREDY
28
Mtodo de la Cadena Crtica: permite al equipo del proyecto colocar

colchones en cualquier ruta del cronograma para tener en cuenta los recursos
limitados y las incertidumbres del proyecto. Tiene en cuenta los efectos de
asignacin, optimizacin y nivelacin de recursos, la incertidumbre de los
recursos en la ruta crtica. Se introduce el concepto de colchones y gestin de
colchones, los colchones son actividades con duracin que no requieren
trabajo y se crean para manejar la incertidumbre.
Los colchones de alimentacin, se colocan en los puntos de tareas que estn
fuera de la cadena crtica pero que alimentan a la cadena critica.
El mtodo de la cadena crtica se enfoca en gestionar las duraciones restantes
de los colchones, en funcin de las duraciones restantes de las cadenas de
tareas.
Ejemplo del mtodo de la cadena crtica
Tcnicas de optimizacin de recursos

Nivelacin de recursos, se trabaja en base a las restricciones de los recursos,
con el objetivo de equilibrar la oferta y demanda disponible. A menudo provoca
cambios en la ruta crtica original, aumentndolas usa cuando:
Los recursos compartidos o crticos necesarios estn disponibles en cierta

cantidad de tiempo limitado. Cuando han sido sobre cargados, con dos o
tres tareas a la vez. Cuando se desea tener una nivelacin de recursos
constante.
FREDY
29
Equilibrio de recursos: ajusta las actividades de un modelo, de modo que las

necesidades de recursos del proyecto, no excedan ciertos lmites de recursos
predefinidos. No se modifica ni la ruta crtica, ni los tiempos de entrega, solo se
pueden retrasar en el margen de la holgura libre y la holgura total. No sirve
para optimizar la totalidad de recursos.
Tcnicas de modelado
Anlisis de escenarios: a fin de predecir el efecto negativo o positivo, sobre
los objetivos del proyecto. Se puede usar para evaluar la viabilidad del
cronograma del proyecto bajo situaciones adversas, construir planes de
contingencia y respuesta para mitigar el impacto de las situaciones adversas.
Simulacin: Calcular mltiples escenarios en base a supuestos sobre
actividades, generalmente a partir de distribucin de probabilidades, a partir de
la estimacin en base a tres valores, para hallar la distribucin de posibles
resultados para el proyecto global. (Ms usada Montecarlo).
Compresin del cronograma: Para acortar el cronograma del proyecto, sin
afectar en su alcance.
FREDY
30
Intensificacin: Acorta la duracin del cronograma con el menor costo posible,

intensificando el uso de recursos, mediante la aprobacin de horas
suplementarias, aportacin de recursos adicionales, pago adicional para
acelerar la entrega. Solo funciona para actividades dentro de la ruta crtica, en
la que los recursos adicionales permiten acortar la duracin. Puede ocasionar
incremento del riesgo y costo.
Ejecucin rpida: las actividades fases que se llevan secuencialmente
generalmente ahora se llevan a cabo en paralelo, por lo menos en parte de su
duracin. Puede ocasionar re-trabajo y aumentar el riesgo. Solo funciona si las
actividades pueden solaparse.
Salidas
Lnea Base del cronograma: Versin aprobada de un modelo de
programacin, solo se puede cambiar con el proceso de control de cambios, se
utiliza como base de comparacin con los resultados reales. Es aceptada y
aprobada por los interesados.
Datos del cronograma: informacin necesaria para describir y controlar el
cronograma,
se
incluyen
los
hitos
del
cronograma,
las
actividades,
documentacin de restricciones y supuestos y restricciones identificadas.

Tambin puede incluir, cronograma de escenarios alternativos, requisitos de
recursos por periodo, planificacin de reserva de contingencias.
3.7. Controlar el cronograma

Monitorear el estado de las actividades del proyecto, para actualizar el avance
del mismo y gestionar los cambios en la lnea base del cronograma a fin de
cumplir con el plan.
Beneficio: proporciona medios para detectar las desviaciones del plan, y
establecer acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo.
Controlar el cronograma, como componente del proceso de realizar el control
integrado de cambios, se encarga de: determinar el estado actual del proyecto,
influir en los factores que generan cambios en el cronograma, determinar si el
FREDY
31
cronograma del proyecto ha cambiado, gestionar los cambios reales conforme

suceden.
Herramientas y tcnicas:
Revisiones del desempeo: Anlisis de tendencias Gestin del Valor Ganado
(variacin del cronograma (SV), ndice de desempeo del cronograma (SPI), se
utilizan para evaluar la magnitud de la desviacin con respecto a la lnea base
original).
4. Gestin de los Costos del Proyecto

4.1. Planificar la gestin de costos
Establece las polticas, procedimientos y documentacin necesaria para
planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto.
Beneficio:
Proporciona orientacin e indicaciones sobre cmo se gestionarn los
costos del proyecto a lo largo del mismo.
Los proceso de gestin de costos, as como sus herramientas y tcnicas,

son parte del plan de gestin de costos.
Planificar la gestin de costos: Entradas, herramientas, tcnicas y
salidas
Entradas:
PdP: lnea base del alcance, lnea base del cronograma, otros.
Salidas:
FREDY
32
Plan de Gestin de costos, contiene: Unidades de medida (das, semanas,

pago nico en monedas), nivel de precisin (grado de redondeo hacia arriba o
hacia abajo), nivel de exactitud (tolerancia + - algo), enlaces con los
procedimientos de la organizacin (EDT coloca el marco general, permite que
haya coherencia con las estimaciones, presupuestos y control de costos),
umbrales de control ( para monitorear el desempeo de los costos, se definen
umbrales de control que son las variaciones mximas permitidas respecto a la
lnea base del plan), formatos de informes, reglas para la definicin del
desempeo ( mediante la gestin del valor ganado, se definen tcnicas para
hallar el valor ganado,
El componente del EDT que se utiliza para la contabilidad de los costos para el
proyecto se llama cuenta de control.
4.2. Estimar los costos

Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos
financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
Beneficio: determina el monto de los costos requeridos para completar el
trabajo del proyecto. La prediccin se basa en informacin disponible en el
momento determinada.
Para lograr un costo ptimo para el proyecto, se debe tener en cuenta el
balance de costos y riesgos.
Se deben revisar y estimar las estimaciones a lo largo del proyecto para ir
reflejando los detalles adicionales a medida que stos se van conociendo y se
van probando los supuestos de partida. La exactitud a que avanza a travs de
su ciclo de vida. Orden de magnitud inicial puede ser de ms/menos 75%, y al
final ms/menos 10%.
Las estimaciones de costos se realizan para: personal, material, equipamiento,
servicios y las instalaciones especiales, factor de inflacin, costo de
financiacin o el costo de contingencia.
FREDY
33
Estimar los costos: Entradas, herramientas, tcnicas y salidas
Estimacin ascendente: La estimacin ascendente consiste en analizar el
proyecto por partes, subdividindolo en funcin a etapas, se complementa con
los otros tipos de estimaciones.
Anlisis de reserva: Consisten en el presupuesto, dentro de la lnea base de
costos, que se destina a los riesgos identificados y asumidos por la
organizacin, para los que se desarrollan respuestas de contingencia o
mitigacin.
Est incluido en la lnea base de costos. Puede ser un porcentaje del monto
estimado, un monto fijo o con anlisis cuantitativos. A medida que el proyecto
avanza la reserva puede utilizarse, reducirse o eliminarse. Se realiza
estimaciones para la cantidad de reserva de gestin del proyecto, se destina
para el control de gestin y que se reserva para cubrir el trabajo no previsto
dentro del alcance del proyecto (variables desconocidas desconocidas), no se
coloca en la lnea base de los costos, pero forma parte del presupuesto total y
los requisitos de financiamiento del proyecto, cuando se utiliza una cantidad de
reserva, se tiene que cambiar la lnea de base de costo y se tiene que generar
un control de cambios.
Salidas
Base de las estimaciones: La cantidad y el tipo de detalles que respaldan la
estimacin de costos varan en funcin del rea de aplicacin (documentacin
de los fundamentos de las estimaciones, documentacin de todos los
FREDY
34
supuestos realizados, restricciones conocidas, rango de las estimaciones

posibles, etc.)
4.3. Determinar el presupuesto

Es el proceso que consiste en sumar todos los costos estimados individuales o
de los paquetes de trabajo para establecer una lnea base de costo autorizada.
Beneficio: determinar la lnea base de los costos con respecto a la cual se
pueda monitorear y controlar el desempeo del trabajo.
Determinar el presupuesto: Entradas, herramientas, tcnicas y
salidas
Lnea base del costo

Componentes del presupuesto del proyecto
FREDY
35
Lnea base de costo, gastos y requisitos de financiamiento
4.4. Controlar los costos

Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos
del mismo y gestionar los posibles cambios en la lnea base de los costos.
Beneficio: Proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al
plan con el objetivo de tomar acciones correctivas y minimizar el riesgo.
Controlar los costos: entradas, herramientas, tcnicas y salidas
Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado se debe aprobar

con el proceso de realizar el control integrado de cambios.
Para actualizar el presupuesto es necesario saber los costos reales que se ha
incurrido a la fecha. Se debe analizar la relacin entre los fondos del proyecto
consumidos y el trabajo realizado correspondiente a dichos gastos.
FREDY
36
Gestin del valor ganado: combina medidas de alcance, cronograma y
recursos para evaluar el desempeo y avance del proyecto. Tiene tres
conceptos clave para cada paquete de trabajo y cuenta de control.
Valor planificado (PV): presupuesto autorizado que se ha designado al trabajo
planificado, sin contar con la reserva de gestin. El PV total se utiliza en
ocasiones como lnea base para medicin del desempeo. El valor planificado
total para el proyecto, tambin se conoce como presupuesto hasta la
conclusin.
Valor ganado (EV): es la medida del trabajo realizado en trminos de
presupuesto autorizado para dicho trabajo. Se utiliza a menudo para calcular el
porcentaje completado de un proyecto. No puede ser mayor que el presupuesto
aprobado.
Costo real (AC): es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una
actividad durante un periodo de tiempo especfico.
5. Gestin de la calidad del proyecto

Incluye los procesos y actividades de la organizacin ejecutora que establecen
las polticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad para
que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue acometido.
Aborda la calidad del proyecto y de sus entregables.
Calidad entregada: el grande en que un conjunto de caractersticas inherentes
cumple con los requisitos.
Grado: una categora que se asigna a los entregables que tiene el mismo uso
funcional
pero
caractersticas
tcnicas
diferentes.
(Cantidad
de
funcionalidades)
Se deben establecer niveles adecuadas de exactitud y precisin para su
utilizacin en el plan de gestin de calidad.
Precisin: medida de exactitud.
Exactitud: evaluacin de la correccin.
FREDY
37
Los enfoques de gestin de calidad, persiguen minimizar las desviaciones y

proporcionar resultados que cumplan con los requisitos especificados, como:
Satisfaccin de cliente, prevencin antes que la inspeccin, la mejora continua
(planificar- hacer-verificar-actuar), la responsabilidad de la direccin. El costo
de la calidad (costo total del trabajo conforme y no conforme).
5.1. Planificar la gestin de la calidad

Es el proceso de identificar los requisitos y/o estndares de calidad para el
proyecto y sus entregables, as como de documentar de manera en que el
proyecto probara el cumplimiento de los requisitos de calidad. Se debe hacer
en paralelo con los dems procesos de planificacin del proyecto. Por ejemplo
cronograma, riesgos, costos.
Beneficio: proporciona orientacin e indicaciones sobre cmo se gestionara y
validara la calidad a lo largo del proyecto.
Salidas Planificar la gestin de calidad: Entradas, herramientas,
tcnicas y
FREDY
38
Costo de Calidad: todos los costos en los que se ha incurrido durante la vida
del producto.
Costo de calidad
Siete herramientas bsicas de calidad: diagramas causa-efecto, diagramas

de flujo, hojas de verificacin (hojas de control, lista de comprobacin para
recoger datos), diagramas de Pareto, histogramas, diagramas de control (se
considera un dato fuera de control (1) un dato excede un lmite de control (2)
siete puntos consecutivos se encuentran encima de la media o debajo de la
media), diagramas de dispersin.
Estudios comparativos: implica comparar prcticas reales o planificadas del
proyecto con las de proyectos comparables, con la finalidad de identificar las
mejores prcticas, generar ideas de mejora y proporcionar una base para medir
el desempeo.
Diseo de experimentos: Mtodo estadstico para identificar qu factores
pueden influir en variables especficas de un producto o proceso en desarrollo
FREDY
39
o en produciran. Ayuda a reducir la sensibilidad del desempeo del producto

frente a las fuentes de variacin causadas por diferencias ambientales o de
fabricacin. Ayuda a modificar de manera sistemtica todos los factores
importantes, en lugar de modificar factor por factor.
Salidas
Plan de mejoras del proceso: Limites del proceso, configuracin del proceso,
mtricas del proceso, objetivos de mejora del desempeo.
5.2. Realizar el aseguramiento de la calidad

Es un proceso de ejecucin. Es el proceso que consiste en auditar los
requisitos de calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad,
para asegurar que se utilicen las normas de calidad y las definiciones
operacionales adecuadas.
Realizar el aseguramiento de calidad: Entradas, herramientas,

tcnicas y salidas
FREDY
40
El aseguramiento de la calidad persigue construir confianza en que las salidas

futuras o incompletas, tambin conocidas como trabajo en curso, se
completaran de tal manera que se cumplan los requisitos y expectativas
establecidos. El aseguramiento de la calidad contribuye al estado de certeza
sobre la calidad, mediante la prevencin de defectos a travs de procesos de
planificacin o de inspeccin de defectos durante la etapa de implementacin
del trabajo en curso.
Cubre tambin la mejora continua del proceso, que es un medio iterativo de
mejorar la calidad de todos los procesos. La mejora continua de procesos
reduce las perdidas y elimina las actividades que no agregan valor. Aumenta la
eficacia y la eficiencia.
Herramientas de gestin y control de calidad: Diagramas de afinidad,
graficas
de
programacin
de
decisiones
de
proceso,
diagramas
de
interrelaciones, diagramas de rbol, matrices de priorizacin, diagramas de red

de la actividad, diagramas matriciales.
Guion grafico que ilustra las siete herramientas de gestin y
control de calidad
FREDY
41
5.3. Controlar la calidad

Es el proceso por el cual se monitorean registran los resultados de la ejecucin
de las actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeo y
recomendar los cambios necesarios.
Beneficio: Identificar las causas de una calidad deficiente de procesos o del
producto y recomendar y/o implementar acciones para eliminarlas. Asimismo,
validar que los entregables y el trabajo del proyecto cumplen con los requisitos
especificados por los interesados clave para la aceptacin final.
Se debe conocer la diferencia entre los siguientes pares de trminos:
Prevencin: evitar que haya errores en el proceso
Inspeccin: evitar que los errores lleguen a menos del cliente
Muestreo por atributos: el resultado es conforme o no conforme.
Muestreo por variables: el resultado se mide segn una escala continua que
refleja el grado de conformidad.
Tolerancias: rango establecido para los resultados aceptables
FREDY
42
Lmites de control: identifican las fronteras de variacin normal para un

proceso o el rendimiento del proceso estadsticamente estable.
Controlar la calidad: Entradas, herramientas, tcnicas y salidas
6. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto

Procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. La
participacin de los miembros del equipo en la planificacin aporta su
experiencia al proceso y fortalece su compromiso con el proyecto.
Puede ser necesario realizar planificaciones adicionales a lo largo del proyecto.
Despus de que los miembros del equipo inicial hayan generado una EDT
puede ser necesario incorporar a nuevos miembros al equipo.
A medida que incorporan miembros adicionales el riesgo puede aumentar o
disminuir (dada la experiencia de estos), creando la necesidad de una
planificacin adicional de riesgos.
Se puede necesitar cambios en la duracin de las actividades a medida que se
designe el equipo del proyecto.
El patrocinador del proyecto, trabaja con el equipo de direccin del proyecto y
colabora en el financiamiento del proyecto, aclaracin del alcance, el monitoreo
del avance y el ejercicio de influencia sobre otros interesados en ambas
organizaciones, solicitante y ejecutante, para el beneficio del proyecto.
El equipo de direccin de proyectos es un subgrupo del equipo del proyecto y
es responsable de las actividades de direccin y liderazgo del proyecto (equipo
principal, ejecutivo o directivo), tiene las siguientes funciones:
FREDY
43
Iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del
proyecto.
Influenciar en el equipo del proyecto: ser conscientes de los factores que
influyen en los recursos humanos (ubicacin geogrfica, comunicacin,
polticas internas y externas, asuntos culturales, etc.) e influenciarlos cuando
sea posible.
Comportamiento tico y profesional: el equipo debe estar atento a que todos
los miembros adopten comportamientos profesionales y ticos y asegurarse
que esto as sea.
6.1. Planificar la gestin de recursos humanos

El proceso de identificar y documentar los roles dentro de un proyecto,
responsabilidades, habilidades requeridas, relaciones de comunicacin, as
como crear un plan para la administracin del personal.
Beneficio: Establece los roles y responsabilidades del proyecto, los
organigramas del proyecto y el plan para la administracin del personal
(cronograma para la adquisicin y liberacin del personal).
Para identificar los recursos humanos que posean las habilidades requeridas
para el xito del proyecto.
Debe tener en cuenta y planificar la disponibilidad o la competencia por los
recursos humanos escasos.
Planificar la gestin de los recursos humanos: Entradas,
herramientas, tcnicas y salidas
FREDY
44
Organigramas y descripciones de puestos de trabajo: para documentar los

roles y las responsabilidades de los miembros del equipo. El objetivo es
asegurar que cada paquete de trabajo tenga un propietario sin ambigedades y
que todos los miembros del equipo tienen un claro entendimiento de sus roles y
responsabilidades. Generalmente existen tres tipos: jerrquico, matricial y tipo
texto.
Formato de definicion de roles y responsabilidades
Diagramas jerrquicos:
Estructura de desglose de la organizacin (OBS), est ordenada segn
los departamentos, unidades o equipos existentes en una organizacin,
con la enumeracin de las actividades del proyecto o los paquetes de
trabajo debajo de cada departamento.
Estructura de desglose de recursos (RBS), ordena los recursos,
relacionados por categora y tipo de recurso, se utiliza para facilitar la
planificacin y el control del trabajo del proyecto. Cada uno de los
niveles anidados (inferiores) representa una descripcin ms detallada
del recurso hasta llegar a una con el suficiente nivel de detalle para que
se pueda utilizar en conjunto con la EDT, permite planificar, monitorear y
controlar el trabajo. til para hacer seguimiento de los costos del
proyecto y se puede alinear con el sistema contable de la organizacin.
Puede contener categoras de recursos que no sean los recursos
humanos.
Diagrama Matricial. Muestra los recursos asignados a cada paquete de
trabajo o las actividades y los miembros del equipo del proyecto. Existen
FREDY
45
diversos niveles, por ejemplo para responsabilidades de un grupo o

unidad de trabajo, o dentro del grupo para especificar roles,
responsabilidades y niveles de autoridad para actividades especficas.
til cuando el equipo est constituido por recursos internos y externos, a
fin de asegurar una asignacin clara de roles y expectativas.
Matriz RACI
Formatos tipo texto: Indica descripcin detallada de responsabilidad,

autoridad, competencias y cualificaciones.
Creacin de relaciones de trabajo: Interaccin formal e informal con otras
personas dentro de una organizacin, industria o entorno profesional.
Almuerzos de negocios, conversaciones informales, reuniones, eventos,
conferencias, etc. Es una tcnica til en el inicio del proyecto. Ayuda a mejorar
el desarrollo profesional de la direccin del proyecto de una manera eficaz.
Teora de la organizacin: Nos brinda informacin acerca de la manera en
que se comportan las personas, los equipos y las unidades de la organizacin.
Puede reducir la cantidad de tiempo, costo y esfuerzo necesarios para crear las
salidas del proceso de planificacin de gestin de RRHH. Las respuestas
individuales, el desempeo individual y las caractersticas de las relaciones
personales varan en funcin de las diferentes estructuras de la organizacin.
Salidas
FREDY
46
Plan de gestin de RRHH, incluye los siguientes elementos:

Roles y responsabilidades (rol, autoridad, responsabilidad, competencia)
Organigramas del proyecto (incluye las relaciones de comunicacin)
Plan para la administracin del personal , describe como se cumplirn los
requisitos de recursos humanos, cundo y cmo se van a incorporar los
miembros del equipo y durante cunto tiempo; se actualiza recurrentemente
durante el proyecto, incluye: adquisicin de personal (de la organizacin o
de afuera, ubicacin, nivel de asistencia, ), calendarios de recursos (das
y tunos de trabajo en los cuales est disponible cada recurso), plan de
liberacin de personal, necesidades de capacitacin, reconocimiento y
recompensas, cumplimiento y seguridad.
6.2. Adquirir el equipo de proyecto

El proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y conseguir
el equipo necesario para completar las actividades del proyecto.
Beneficio: describir y guiar la seleccin del equipo y la asignacin de
responsabilidades para obtener un equipo competente.
Adquirir el equipo del proyecto: Entradas, herramientas, tcnicas y
salidas
El equipo de direccin del proyecto puede tener o no control sobre la seleccin

del equipo, es importante tener en cuenta los siguientes factores a lo largo del
proceso de adquisicin del equipo del proyecto.
Debera negociar con eficacia e influir sobre las personas que se

encuentran suministrando los RRHH requeridos para el proyecto.
FREDY
47
El hecho de no adquirir los RRHH necesarios para el proyecto, puede

impactar en los cronogramas, presupuestos, satisfaccin del cliente, calidad
y riesgos del proyecto.

Si los RRHH no estuvieran disponibles debido a restricciones como
factores econmicas, asignaciones previas a otros proyectos, se pueden
asignar recursos alternativos con competencias inferiores siempre y cuando
no se trasgredan criterios legales, normativos, obligatorios o de otro tipo
especfico.
Estos factores deberan ser considerados y planificados en las etapas de

planificacin del proyecto y se refleje el impacto de la no disponibilidad de
RRHH en el cronograma, presupuesto, riesgos, calidad y los planes de
capacitacin, as como en los dems planes para la direccin del mismo.
Asignacin previa: cuando los miembros del equipo se asignan con
antelacin.
Anlisis de decisiones multicriterio: permite desarrollar y utilizar criterios
para calificar a los miembros potenciales del equipo del proyecto. Se pondera
de acuerdo a las necesidades dentro del equipo (disponibilidad, costo,
experiencia,
calidad,
conocimiento,
habilidades,
actitud,
factores
internacionales)
6.3. Desarrollar el equipo de proyecto

El proceso de mejorar las competencias, la interaccin entre los miembros del
equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeo del
proyecto.
Beneficio: Produce como resultado una mejora del trabajo en equipo, mejoras
de las habilidades y competencias personales, empleados motivados,
reduccin de tasa de rotacin del personal y un desempeo general del
proyecto mejorado.
Desarrollar el equipo del proyecto: Entradas, herramientas,
tcnicas y salidas
FREDY
48
El trabajo en equipo es un factor crtico para el xito del proyecto, el desarrollo

de
equipos de proyecto
eficaces en una de
las responsabilidades
fundamentales del director del proyecto, deben crear un ambiente que facilite el
trabajo en equipo, deben motivar constantemente a su equipo proporcionando
desafos y oportunidades, brindando retroalimentacin y apoyo de manera
oportuna, segn las necesidades y reconociendo y recompensando el buen
desempeo. El director del proyecto debe solicitar apoyo de la direccin y/o
influir en los interesados adecuados a gin de adquirir los recursos necesarios
para desarrollar equipos de proyecto eficaces.
Se puede lograr un alto desempeo mediante:
La comunicacin abierta y efectiva

La creacin de oportunidades para desarrollar el espritu de equipo
Desarrollo de la confianza entre los miembros del equipo
Gestin de conflictos de manera constructiva
Fomentando decisiones y la resolucin de problemas colaborativa.
Los objetivos de desarrollo de un equipo de proyecto, incluyen entre otros:
Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo,

aumentando su capacidad para completar los entregables, disminuyendo
costos, acortar cronogramas y aumentando la calidad.
Mejorar los sentimientos de confianza y cohesin entre los miembros del

equipo, para aumentar la moral y disminuir los conflictos y fomentar el
trabajo en equipo.
Crear una cultura de equipo dinmico, cohesivo y colaborativo para (1)
mejorar la productividad individual como grupal, espritu en equipo y la
cooperacin (2) permitir la capacitacin cruzada y tutora entre los
miembros del equipo para intercambiar experiencia y conocimientos.
FREDY
49
Actividades de desarrollo del espritu de equipo: resultan especialmente
valiosos cuando los miembros trabajan desde ubicaciones distantes sin el
beneficio del contacto cara a cara. Se establece 5 etapas de desarrollo por las
que pueden pasar los equipos: Formacin, Turbulencia, Normalizacin,
Desempeo y Disolucin
Cubicacin Tight-matrix: implica colocar a varios o a todos los miembros del
equipo del proyecto ms activos en la misma ubicacin fsica para mejorar su
capacidad de desempearse en equipo. La estrategia de cubicacin puede
incluir una sala de reuniones para el equipo sala de guerra, espacios para
publicar cronogramas y otras facilidades que contribuyan a la mejora de la
comunicacin y del sentido de comunidad.
Salidas
Evaluaciones de desempeo del equipo: Se mide en trminos de xito
tcnico conforme a los objetivos previamente acordados para el proyecto
(incluidos los niveles de calidad), de desempeo segn el presupuesto y
cronograma (finalizado en el plazo y con el presupuesto requerido). La
evaluacin de eficacia puede incluir los siguientes indicadores:
Mejoras en las habilidades que permiten realizar las tareas de manera
ms eficaz.
Mejoras en el nivel de competencias que ayudan al equipo a funcionar

mejor en conjunto
Reduccin del ndice de rotacin del personal
Mayor cohesin del equipo en que los miembros comparten abiertamente

informacin y experiencias y se ayudan mutuamente para mejorar el
desempeo general del proyecto.
Esta informacin se debe documentar y remitir a las partes pertinentes.
6.4. Dirigir el equipo de proyecto
FREDY
50
El proceso de realizar el seguimiento del desempeo de los miembros del

equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar cambios
a fin de optimizar el desempeo del proyecto.
Beneficio: Influye en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos,
resuelve los problemas y evala el desempeo de los miembros del equipo.
Se envan solicitudes de cambio, se actualiza el plan de RR.HH., se resuelven
los problemas, se suministran datos de entrada para las evaluaciones del
desempeo y se aaden lecciones aprendidas a la base de datos de la
organizacin.
Dirigir el equipo del proyecto: Entradas, herramientas, tcnicas y
salidas
Gestin de conflictos
Las fuentes de conflictos pueden ser: escasez de recursos, las prioridades de
planificacin y los estilos personales de trabajo.
Las reglas bsicas del equipo, las normas del grupo, y las practicas solidas de
direccin de proyecto (planificacin de comunicaciones, definicin de roles),
reducen la cantidad de conflictos.
En un conflicto, en primer lugar los miembros del equipo son responsables
iniciales de resolverlas; si se intensifica el director de proyecto debera ayudar a
facilitar una solucin satisfactoria. El conflicto se debe abordar cuanto antes y
generalmente en privado, mediante un enfoque directo y constructivo. Si el
conflicto contina se pueden tomar medidas disciplinarias.
FREDY
51
Existen cinco tcnicas generales de resolucin de conflictos:

Retirarse/eludir: retirarse de una situacin de conflicto real o potencial,
posponer el problema para estar mejor preparado o que lo resuelvan otros.
Suavizar/adaptarse: hacer nfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las
diferencias, ceder en la postura propia frente a las necesidades de otros para
mantener la armona y las relaciones.
Consensuar/conciliar: buscar soluciones que aporten cierto grado de
satisfaccin a todas las partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal
o parcial.
Forzar/Dirigir: imponer el punto de vista propio a costa de los dems,
ofreciendo soluciones ganar-perder, hacerlas cumplir mediante el uso de una
posicin de poder para resolver una emergencia.
Colaborar/resolver el problema: incorporar mltiples puntos de vista y
visiones desde diferentes perspectivas, requiere una actitud colaboradora y un
dialogo abierto que normalmente conduce al consenso y al compromiso.
7. Gestin de comunicaciones del proyecto

Los directores de proyecto emplean la mayor parte de su tiempo
comunicndose con los miembros del equipo y otros interesados del proyecto,
tanto si son internos como externos de la organizacin.
Una comunicacin eficaz, crea un puente entre diferentes interesados que
pueden tener diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes
niveles de experiencia, y diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o
influye en la ejecucin o resultado del proyecto.
7.1. Planificar la gestin de comunicaciones

El proceso de desarrollar un enfoque y un plan adecuados para las
comunicaciones del proyecto sobre la base de las necesidades y requisitos de
informacin de los interesados y de los activos de la organizacin disponibles.
FREDY
52
Beneficio: Identifica y documenta el enfoque a utilizar para comunicarse con

los interesados de la manera ms eficaz y eficiente.
Planificar las comunicaciones del proyecto es importante para lograr el xito
final de cualquier proyecto. Se realiza de forma muy temprana, por ejemplo
durante el desarrollo del plan para la direccin del proyecto. Esto permite la
asignacin de los recursos adecuados, tales como tiempo y presupuesto, a las
actividades de comunicacin.
Una comunicacin eficaz, significa que la informacin se suministra en el
formato adecuado, en el momento preciso, a la audiencia correcta y con el
impacto deseado.
Una comunicacin eficiente implica proporcionar exclusivamente la informacin
necesaria.
Planificar la gestin de las comunicaciones: Entradas,
herramientas, tcnicas y salidas
Todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar informacin sobre el

proyecto, las necesidades de informacin y los mtodos de distribucin pueden
variar ampliamente.
Se tiene que tener en consideracin y documentar adecuadamente los
mtodos de almacenamiento, recuperacin y disposicin final de la informacin
del proyecto. Entre las consideraciones importantes que pueden ser necesarias
tener en cuenta se incluyen:
Quien necesita qu informacin y quien est autorizado para acceder a ella.

Cuando van a necesitar la informacin
Donde se debe de almacenar la informacin
En qu formato se debe almacenar la informacin
Como se puede recuperar la informacin
FREDY
53
Si es necesario tener en cuenta zonas horarias, barreras de idioma y

consideraciones interculturales.
Los resultados de planificar la gestin de las comunicaciones deben revisarse
continuamente a lo largo del proyecto y modificase segn sea necesario para
asegurar la continuidad de su aplicabilidad.
Anlisis de requisitos de comunicacin: Determina las necesidades de
informacin de los interesados del proyecto. Se definen combinando el tipo y el
formato de la informacin necesaria con un anlisis del valor de dicha
informacin. Los recursos del proyecto deben ser utilizadas nicamente para
comunicar informacin que contribuya al xito del proyecto o cuando una falta
de comunicacin pueda conducir al fracaso.
El director de proyecto debe considerar la cantidad de canales o vas de
comunicacin potenciales como un indicador de la complejidad de las
comunicaciones de un proyecto. El nmero total de canales de comunicacin
potenciales es igual a n*(n-1)/2, donde n es el nmero de interesados.
Entre las fuentes utilizadas para identificar y definir los requisitos de
comunicacin del proyecto, se cuentan: Organigramas, relaciones de
responsabilidad de la org. Del proyecto y de los interesados; disciplinas,
departamentos y especialidades involucradas en el proyecto; logstica del nro.
de personas que participaran en el proyecto y en que ubicaciones; necesidades
de informacin interna, externa; requisitos de informacin y comunicacin de
los interesados provenientes del riesgo de interesados.
Tecnologa de comunicacin: mtodo para transferir informacin entre los
interesados del proyecto. Entre los factores que pueden influir en la seleccin
de la tecnologa de comunicacin se cuentan: la urgencia de la necesidad de
informacin, la disponibilidad de la tecnologa, facilidad de uso, entorno del
proyecto, sensibilidad y confidencialidad de la informacin.
Modelo de comunicacin: utilizado para facilitar las comunicaciones y el
intercambio de informacin. El medio se refiere al medio tecnolgico e incluye
el modo de comunicacin; el ruido incluye cualquier interferencia o barrera que
FREDY
54
pueda comprometer la entrega del mensaje. La secuencia de pasos de un

modelo bsico de comunicacin es la siguiente: codificar, transmitir el mensaje,
decodificar, confirmar, retroalimentacin/respuesta.
El emisor es responsable de la transmisin del mensaje, que este de manera
clara, completa y confirmando que la comunicacin es clara y es comprendida
correctamente. El receptor es responsable de cerciorarse que la informacin
sea recibida en su totalidad y confirmada o respondida adecuadamente.
Mtodos de comunicacin: los interesados deben discutir y acordar los
mtodos de comunicacin a utilizar, en base a los requisitos, tiempo, costo,
disponibilidad, familiaridad, etc.
Comunicacin interactiva: intercambio de informacin multidireccional, es la
manera ms eficiente de asegurar una comprensin comn dentro todos los
participantes sobre temas especficos, e incluye reuniones, llamadas, mensajes
instantneos, etc.
Comunicacin tipo push: enviado a receptores especficos que necesitan
recibir la informacin. Esto asegura la distribucin de la informacin, pero no
garantiza que haya sido comprendida por la audiencia (faxes, correos
electrnicos, cartas, memorandos, informes, blogs, comunicados de prensa,
etc.)
Comunicacin tipo pull: utilizadas para grandes volmenes de informacin o
para audiencias muy grandes y requiere que los receptores accedan al
contenido segn su criterio (intranet, e-learning, bases de datos de lecciones
aprendidas, etc.)
Salidas
Plan de gestin de las comunicaciones, contiene la siguiente informacin:
Los requisitos de comunicacin de los interesados
La informacin que debe ser comunicada (idioma, formato, contenido, nivel
de detalle)
Motivo de distribucin de dicha informacin
El plazo y la frecuencia para la distribucin de la informacin requerida y
para la recepcin de la confirmacin o respuesta
FREDY
55
Persona responsable de comunicar la informacin

Persona responsable de autorizar la divulgacin de informacin confidencial
Persona o grupos que recibirn la informacin
Mtodos o tecnologas utilizados para transmitir la informacin
(memorandos, email, comunicados)

Recursos asignados para las actividades de comunicacin (tiempo,
presupuesto)
Proceso de escalamiento, con plazos y cadena de mando, para los
incidentes que no puedan resolverse en el nivel inferior
Mtodo para actualizar u refinar el plan de gestin de comunicaciones,
Glosario de terminologa comn
Diagramas de flujo de informacin que circula dentro del proyecto.
Restricciones en materia de comunicacin, etc.
7.2. Gestionar las comunicaciones

El proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y realizar la
disposicin final de la informacin del proyecto de acuerdo con el plan de
gestin de las comunicaciones.
Beneficio: permite el flujo de comunicaciones eficaz y eficiente entre los
interesados del proyecto.
Gestionar las comunicaciones: Entradas, herramientas, tcnicas y
salidas
Tambin proporciona oportunidades para que los interesados realicen

solicitudes de informacin adicional, de aclaracin y debate. Entre las tcnicas
y consideraciones para conseguir una gestin eficaz de las comunicaciones se
cuentan: modelos emisor-receptor, eleccin del medio, estilo de redaccin,
FREDY
56
tcnicas de gestin de reuniones, tcnicas de presentacin, tcnicas de

facilitacin, tcnicas de escucha.
7.3. Controlar las comunicaciones

El proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el
ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de
informacin de los interesados del proyecto.
Beneficio: Asegura en cualquier momento, un flujo ptimo de informacin
entre todos los participantes de la comunicacin.
Controlarlas comunicaciones: entradas, herramientas, tcnicas y
salidas
Riesgos desconocidos: No se pueden gestionar de manera proactiva

entonces se asigna una reserva de gestin. Puede desencadenar una iteracin
de los procesos de planificar la gestin de las comunicaciones y/o gestionar las
comunicaciones, los procesos de gestin de comunicaciones del proyecto es
de naturaleza continua. El impacto y repercusiones de las comunicaciones del
proyecto deben evaluarse y controlarse cuidadosamente para asegurar que se
entregue el mensaje adecuado a la audiencia adecuada en el momento
adecuado.
8. Gestin de riesgos del proyecto

Riesgo: evento o condicin incierta que de producirse tiene un efecto positivo o
negativo en uno o ms de los objetivos del proyecto, tales como el alcance,
costo, cronograma y calidad.
FREDY
57
Un riesgo puede tener una o ms causas y de materializarse uno o ms

impactos.
Causa puede ser un requisito especificado o potencial; un supuesto una
restriccin o condicin que crea la posibilidad de consecuencias negativas
como positivas.
Riesgos conocidos: son aquellos que han sido identificados y hace posible
planificar respuestas para tales riesgos; para los que no se pueden gestionar
de manera proactiva se asigna una reserva de contingencias.
Un riesgo negativo materializado se considera un problema.
Los riesgos individuales del proyecto es diferente al riesgo global del proyecto,
este ultima representa el efecto de incertidumbre sobre el proyecto en conjunto,
representa la exposicin de los interesados a las implicaciones de las
variaciones en los resultados del proyecto, tanto positivas como negativas.
La organizacin puede aceptar diferentes niveles de riesgo, en funcin a su
actitud frente a ella, esta ltima se ve afectada por los siguientes factores:
Apetito al riesgo: grado de incertidumbre que una entidad est dispuesta a
aceptar con miras a una recompensa.
Tolerancia al riesgo: grado o cantidad o volumen de riesgo que podr resistir
una organizacin o individuo
Umbral de riesgo: el nivel de impacto en el que un interesado pueda tener
particular inters. Por debajo, la organizacin acepta el riesgo, por encima no lo
tolera.
La organizacin debe abordar la gestin de riesgos de manera proactiva y
consistente a lo largo del proyecto.
8.1. Planificar la gestin de riesgos:

El proceso de definir como realizar las actividades de gestin de riesgos de un
proyecto.
FREDY
58
Beneficio: asegura que el nivel, el tipo, y la visibilidad de la gestin de riesgos

son acordes tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la
organizacin.
El plan de gestin de riesgos es vital para comunicarse y obtener el respaldo y
acuerdo de todos los interesados con la finalidad de llevar a cabo el proceso de
gestin de riesgos de manera eficaz a lo largo del proyecto y sea respaldado.
Debe comenzarse en las etapas tempranas del proyecto y completarse en las
fases tempranas de planificacin del mismo.
Salidas
Plan de gestin de riesgos, incluye lo siguiente: Metodologa, roles y
responsabilidades, presupuesto, calendario, categoras de riesgo (como RBS,
representacin jerrquica de los riesgos segn sus categoras), definiciones de
la probabilidad e impacto de los riesgos, matriz de probabilidad impacto,
revisin de las tolerancias de los interesados, formatos de los informes,
seguimiento.
8.2. Identificar los riesgos

El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y
documentar sus caractersticas
Beneficio: documentacin de los riesgos existentes y el conocimiento y la
capacidad que confiere al equipo del proyecto para anticipar eventos.
Es un proceso iterativo debido a que puede evolucionar o se pueden descubrir
nuevos riesgos conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida.
El formato de las declaraciones de riesgos debe reforzar la capacidad de
comparar el efecto relativo de un riesgo con respecto a otros riesgos del
proyecto.
Identificar los riesgos: Entradas, herramientas, tcnicas y salidas
FREDY
59
Salidas
Registro de riesgos: Contiene lista de riesgos identificados con un nivel de
detalle razonable; lista de respuestas potenciales.
8.3. Realizar el anlisis cualitativo de riesgos
El proceso de priorizar los riesgos para anlisis o accin posterior, evaluando y
combinando probabilidad de ocurrencia e impacto en dichos riesgos.
Beneficio: permite a los directores de proyecto reducir el nivel de
incertidumbre y concentrarse en los riesgos de alta prioridad.
Anlisis cualitativo de riesgos
Evala la prioridad de los riesgos identificados a travs de la probabilidad

relativa de ocurrencia., del impacto correspondiente sobre los objetivo s del
proyecto si lo riesgos llegaran a ocurrir. Es un medio rpido econmico de
establecer prioridad para planificar la respuesta a los riesgos y sienta las bases
para el siguiente proceso. Es un proceso iterativo y continuo.
FREDY
60
Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos: Para todos los
riesgos (positivos y negativos) se coloca la probabilidad de ocurrencia de cada
riesgo y su impacto potencial sobre los objetivos del proyecto.
Se puede
realizar mediante entrevistas o reuniones con expertos y el equipo del proyecto.

Se registran tambin detalles explicativos, incluidos los supuestos que justifican
los niveles asignados. Los riesgos con baja probabilidad e impacto se incluirn
en el registro de riesgos como parte de una lista de observacin para su
seguimiento futuro.
Matriz de probabilidad e impacto: la organizacin debe determinar que
combinaciones de probabilidad e impacto dan lugar a una clasificacin de
riesgo alto, moderado y bajo.
Matriz de probabilidad de impacto
Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos: para evaluar el grado

de utilidad de los datos sobre riesgos para llevar a cabo la gestin de los
mismos. Implica examinar el grado de entendimiento del riesgo y la exactitud,
calidad, fiabilidad e integridad de los datos relacionados con el riesgo.
Categorizacin de los riesgos: se pueden categorizar por fuentes de riesgo,
por categoras tiles, por rea del proyecto afectada.
FREDY
61
Salidas
Actualizacin al registro de riesgos: A medida que se dispone de nueva
informacin a travs de la evaluacin cualitativa de riesgos se va actualizando
el registro de riesgos (evaluaciones de probabilidad, impacto, clasificacin,
calificacin, lista de observacin). Actualizaciones al registro de supuestos.
8.4. Realizar el anlisis cuantitativo de riesgos

El proceso de analizar numricamente el efecto de los riegos identificados
sobre los objetivos generales del proyecto.
Beneficio: genera informacin cuantitativa sobre los riesgos para apoyar la
toma de decisiones a fin de reducir la incertidumbre del proyecto.
Realizar el anlisis cuantitativo de riesgos
En algunos casos puede que no sea posible llevar a cabo este proceso, por la
falta de datos suficientes para desarrollar los modelos adecuados. El director
de proyecto debe evaluar la necesidad y viabilidad del anlisis cuantitativo. Es
un proceso iterativo.
Tcnicas de recopilacin y representacin de datos
Entrevistas:
FREDY
62
Rango de Estimaciones de costos del proyecto recopiladas durante

la entrevista de riesgos
Distribuciones de probabilidad: las distribuciones continuas de probabilidad

son usadas para la simulacin y el modelado, representan incertidumbres de
cronograma y costos. Las discretas son para eventos aislados. (Las ms
usadas son la beta y triangular)
Anlisis de sensibilidad: ayuda a determinar que riesgos tienen el mayor
impacto potencial en el proyecto. Ayuda a comprender la correlacin entre las
variaciones de los objetivos del proyecto y las variaciones en las diferentes
incertidumbres.
Anlisis del valor monetario esperado: cuando el futuro incluye escenarios
que puede ocurrir o no. Generalmente se usa el rbol de decisiones. Se calcula
multiplicando el valor de cada resultado por su probabilidad de ocurrencia.
Requiere un supuesto de neutralidad del riesgo, ni de aversin ni de atraccin.
Diagrama de rbol de decisiones
FREDY
63
Salidas
Actualizaciones a los documentos del proyecto

Actualizaciones al registro de riesgos
Anlisis probabilstico del proyecto
Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo
Lista priorizada de riesgos cuantificados
Tendencias en los resultados del anlisis cuantitativo de riesgos
8.5. Planificar la respuesta a los riesgos

El proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y
reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Beneficio: Aborda los riesgos en funcin de su prioridad, introduciendo
recursos y actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la
direccin del proyecto, segn las necesidades.
Planificar la respuesta a los riesgos: Entradas, herramientas,
tcnicas y salidas
FREDY
64
Este es el mecanismo utilizado para analizar si el plan de respuesta a los

riesgos est teniendo el efecto deseado. Incluye la identificacin y asignacin
de un propietario de la respuesta a los riesgos acordados y financiados. A
menudo es necesario seleccionar la respuesta ptima a los riesgos entre varias
opciones.
Estrategias para riesgos negativos o amenazas
Evitar y mitigar, se usa para riesgos crticos de alto impacto. Evitar, se acta
para eliminar la amenaza o para proteger el proyecto de su impacto; mitigar,
para reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto de un riesgo. Implica
reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o impacto de un riesgo
adverso.
Transferir y aceptar, para amenazas menos crticas y con bajo impacto
global. Transferir, se refiere a trasladar el impacto de una amenaza a un
tercero, junto con la responsabilidad de la respuesta, esto no elimina el
riesgo. Implica una prima de riesgo, se asume para riesgos financieros.
Aceptar, se refiere a reconocer el riesgo y no tomar ninguna medida a
menos que el riesgo se materialice.
Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
Explotar, la organizacin desea asegurarse de que la oportunidad se haga
realidad.
Mejorar, aumentar la probabilidad y/o los impactos positivos de una
oportunidad. Identificar e maximizar las fuentes impulsoras clave para estos
riesgos de impacto aumenta su probabilidad de ocurrencia.
Compartir, asignar toda o parte de la propiedad de la oportunidad a un
tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del
proyecto.
FREDY
65
Aceptar, sin buscarla de manera activa.
8.6. Controlar los riesgos

El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, monitorear
los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos
riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestin de los riesgos a travs
del proyecto.
Beneficio: Mejora la eficiencia del enfoque de la gestin de riesgos a lo largo
del ciclo de vida del proyecto para optimizar de manera continua, la respuesta a
los riesgos.
Controlar los riesgos: Entradas, herramientas, tcnicas y salidas
Se debe monitorear continuamente para detectar nuevos riesgos, riesgos que

cambian o que se tornan obsoletos.
Consiste en determinar tambin si:
Los supuestos de los proyectos siguen siendo validas
Los anlisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede
descartarse
Se respetan las polticas y los procedimientos de gestin de riesgos
Las reservas de contingencias de costo o cronograma deben modificarse
para alinearlas con la evaluacin actual de los riesgos.
Implica la seleccin de estrategias alternativas, la ejecucin del plan de
contingencia o reserva, implementacin de acciones correctivas y la
modificacin del plan de proyecto.
FREDY
66
9. Gestin de las adquisiciones del proyecto

Involucran acuerdos, incluidos contratos, que son documentos legales que se
establecen entre un comprador y un vendedor.
Es responsabilidad del equipo de proyecto garantizar que todas las
adquisiciones satisfagan las necesidades especficas del proyecto y que a la
vez se respeten las polticas de la organizacin en materia de adquisiciones.
Las diferentes actividades involucradas en los procesos de gestin de
adquisiciones del proyecto conforman el ciclo de vida de un acuerdo. Algunos
riesgos identificables se pueden compartir o transferir al vendedor.
El ciclo de vida de cada contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo
de vida del proyecto. Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor puede
ser considerado en primer lugar como licitador, luego como la fuente
seleccionada y finalmente como proveedor o vendedor contratado.
El vendedor dirigir el trabajo como un proyecto, siempre y cuando no sean
materiales listo para la venta, bienes o a productos comunes. Para esto el:
Comprador se transforma en cliente y es un interesado clave para el
proyecto del vendedor.
El equipo de direccin del proyecto del vendedor debe ocuparse de todos
los procesos de direccin de proyecto, no solamente al tema de
adquisiciones.
Los trminos y condiciones se transforman en entradas clave de muchos de
los procesos de direccin del vendedor.
9.1. Planificar la Gestin de las adquisiciones del proyecto

El proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto,
especificar el enfoque e identificar a los proveedores potenciales.
Beneficio: determina si es preciso obtener apoyo externo, y si fuera el caso
que adquirir, de qu manera, en que cantidad y cuando hacerlo.
Planificar las adquisiciones: Entradas, herramientas, tcnicas y
salidas
FREDY
67
Identifica aquellas necesidades del proyecto que se pueden satisfacer mejor o

que deben satisfacerse mediante la adquisicin de productos, servicios o
resultados fuera de la organizacin del proyecto. Adems las necesidades que
pueden ser resueltas por el propio equipo del proyecto.
Incluye evaluacin de posibles vendedores, especialmente si el comprador
desea ejercer algn grado de influencia o control sobre las decisiones de
compra.
Se debe prever quien ser el responsable de obtener o ser titular de permisos y
licencias profesionales relevantes que puedan ser exigidos por la legislacin.
Est vinculado con el proceso de desarrollar el cronograma, estimar los
recursos de las actividades y con los anlisis de hacer o comprar. Los
requisitos del cronograma influyen en el plan de gestin de adquisiciones.
Esto incluye la evaluacin de riesgos derivados de cada anlisis de hacer o
comprar, revisin del tipo de contrato que se prev utilizar para evitar o mitigar
los riesgos, que en ocasiones consiste en transferir los riesgos al vendedor.
Entradas
Activos de los procesos de organizacin
Contratos de precio fijo
Contratos de precio fijo cerrado: de uso ms comn, el precio est sujeto al
comienzo y no est sujeto a cambios, salvo que se modifique el alcance del
trabajo. Cualquier aumento de costos por causa de un desempeo adverso es
responsabilidad del vendedor, quien est obligado a completar el esfuerzo.
FREDY
68
Contratos de precio fijo ms honorarios con incentivos: confiere cierta

flexibilidad al comprador y vendedor ya que permite desviaciones en el
desempeo, con incentivos financieros ligados al cumplimiento de las mtricas
acordadas (relacionada a costos, cronograma y desempeo tcnico)
Contratos de precio fijo con ajuste econmico de precio: cuando el periodo
de desempeo del vendedor abarca un periodo considerable de aos. Se trata
de un contrato precio fijo, pero con una disposicin especial que permite
ajustes finales predefinidos sobre el precio de contrato debido a cambios en las
condiciones, tal como cambios inflacionarios o aumentos del costo de
productos especficos.
Contratos de costos reembolsables: Implica efectuar pagos reembolsos al
vendedor por todos los costos legtimos y reales que pudiera incurrir para
completar el trabajo, ms los honorarios que representan la ganancia del
vendedor.
Contrato de costo ms honorarios fijos: al vendedor se le reembolsan todos
los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato, tiene honorarios fijos
calculados que es un porcentaje de los costos del proyecto estimados al inicio.
Solo se pagan una vez que se termin el trabajo. Estos montos no cambian a
menos que cambie el alcance.
Contrato de costo ms honorarios con incentivos: Al vendedor se le
reembolsan todos los costos autorizados y se les da un incentivo basado en el
logro de los objetivos especficos de desempeo establecido en el contrato.
Si los costos son inferiores o superiores a los originales, se comparten las
desviaciones de costo con un reparto definido por ejemplo 60/40.
Contrato de costo ms honorarios por cumplimiento de objetivos: Al
vendedor se le reembolsan los costos autorizados pero la mayor parte de los
honorarios se reembolsan basndose solo en la satisfaccin de cierto criterio
subjetivo general de desempeo definido e incorporado dentro del contrato.
Contrato por tiempo y materiales: a menudo se da para el aumento del
personal, la adquisicin de expertos y cualquier tipo de apoyo externo cuando
no es posible establecer con rapidez el enunciado preciso del trabajo.
FREDY
69
Generalmente se exige que se establezcan valores mximos y plazos limite en

todos los contratos T&M para evitar el aumento desmedido de costos...
Salidas
Plan de gestin de las adquisiciones, puede incluir lo siguiente:
Tipos de contratos a utilizar o Asuntos relacionados con la gestin de
riesgos o Coordinacin de adquisiciones con otros aspectos del proyecto,
tales como establecer el cronograma e informar el desempeo.
Criterios de seleccin de proveedores, pueden ser:
Comprensin de la necesidad o Costo total o del ciclo de vida o Capacidad
tcnica o Riesgo o Enfoque de gestin o Enfoque tcnico o Garanta o
Capacidad financiera o Capacidad de produccin e inters o Tamao y tipo
de negocio o Desempae pasado de los vendedores o Referencias o
Derecho de propiedad intelectual
9.2. Efectuar las adquisiciones

El proceso de obtener respuestas de los proveedores, seleccionarlos y
adjudicarles un contrato.
Beneficio: Permite alinear las expectativas de los interesados internos y
externos a travs de acuerdos establecidos.
A lo largo de este proceso, el equipo recibir ofertas y propuestas. Para
adquisiciones importantes se puede reiterar el proceso general de solicitar
respuestas de vendedores y evaluar dichas respuestas.
Efectuar las adquisiciones: Entradas, herramientas, tcnicas y
salidas
FREDY
70
Estimaciones independientes: la organizacin puede elegir preparar su

propia estimacin independiente o contratar los servicios de un perito
profesional experto, de tal modo que sirva como base de comparacin con las
respuestas propuestas.
9.2. Controlar las adquisiciones

El proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la
ejecucin de los contratos y efectuar cambios y correcciones segn
corresponda.
Beneficio: garantiza que el desempeo tanto del vendedor como del
comprador satisface los requisitos de adquisicin de conformidad con los
trminos del acuerdo legal.
Entre los procesos de direccin de proyectos que se aplican, se cuentan:
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: para autorizar el trabajo del
vendedor en el momento oportuno
Controlar la calidad: para inspeccionar y verificar la conformidad del
producto del vendedor
Realizar el control integrado de cambios: para asegurar que los cambios
sean aprobados correctamente y que todas las personas que necesiten
estar informadas de dichos cambios efectivamente lo estn.
Controlar los riesgos: para asegurar que los riesgos sean mitigados.
Tambin tiene un componente de gestin financiera que implica el monitoreo de
los pagos efectuados al vendedor.
Controlar las adquisiciones
FREDY
71
Incluye la recopilacin de los detalles necesarios para gestionar una posible

finalizacin anticipada del trabajo contratado de conformidad con la clusula de
rescisin del contrato.
Estos detalles se usaran en el proceso de cerrar adquisiciones.
9.3. Cerrar las adquisiciones

El proceso de finalizar cada adquisicin para el proyecto.
Beneficio: Documenta los acuerdos y la documentacin relacionada para
futura referencia.
Cerrar las adquisiciones
Implica actividades administrativas como finalizar reclamaciones abiertas.

El proceso de cerrar las adquisiciones brinda apoyo al proceso de cerrar el
proyecto o fase.
Auditorias de la adquisicin: identificar los xitos y los fracasos que merecen
ser reconocidos en la preparacin o administracin de otros contratos de
adquisicin en el proyecto, o en otros proyectos dentro de la organizacin
ejecutante.
10. Gestin de los interesados del proyecto
FREDY
72
Son los procesos para identificar a las personas, grupos u organizaciones que
pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas
de los interesados, su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de
gestin adecuadas a fin de lograr la participacin eficaz de los interesados en
las decisiones y en la ejecucin del proyecto. La satisfaccin de los interesados
debe gestionarse como uno de los objetivos clave del proyecto.
10.1. Identificar a los interesados

Es el proceso de identificar a las personas, grupos y organizaciones que
podran afectar o ser afectados por una decisin, actividad o resultado del
proyecto, as como de analizar y documentar informacin relevante relativa a
sus intereses, participacin, interdependencias, influencia y posible impacto en
el xito del proyecto.
Beneficio: Permite al director de proyecto identificar el enfoque adecuado para
cada interesado o grupo de interesados.
Identificar a los interesados
Resulta fundamental para el xito del proyecto, identificar a los interesados

desde el comienzo del proyecto o fase y analizar sus niveles de inters y
expectativas individuales, as como su importancia y su influencia.
Anlisis de los interesados, sigue los siguientes pasos:
Identificar todos los interesados del proyecto y toda la informacin relevante
(rol,
departamento,
intereses,
conocimiento,
expectativas,
nivel
de
influencia)
Analizar el impacto o apoyo potencial que cada interesado podra generar y
clasificarlos para definir una estrategia de aproximacin. En el caso de
FREDY
73
grandes comunidades de interesados, es importante priorizar a gin de

garantizar el uso eficiente del esfuerzo para comunicar y gestionar sus
expectativas
Evaluar el modo en que los interesados clave pueden reaccionar o
responder en diferentes situaciones, a fin de planificar como influir en ellos
para mejorar su apoyo y mitigar los impactos negativos potenciales.
Se puede usar la matriz poder/inters, poder/influencia, influencia/impacto,
modelo de prominencia.
Ejemplo de matriz de poder/Inters con interesado
Salidas
Registro de interesados, con los detalles relacionados a; informacin de
identificacin (nombre, puesto en la organizacin, ubicacin, rol en el proyecto,
informacin de contacto), informacin de evaluacin (requisitos principales,
expectativas principales, influencia potencial en el proyecto, fase del ciclo de
vida con el mayor inters) y clasificacin de los interesados (interno/externo,
partidario/neutral/reticente).
Se debe actualizar de manera regular ya que los interesados podran cambiar o
identificar nuevos a lo largo del ciclo de vida.
FREDY
74
10.2. Planificar la gestin de los interesados

El proceso de desarrollar estrategias de gestin adecuadas para lograr la
participacin eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto,
con base en el anlisis de sus necesidades, intereses y el posible impacto en el
xito del proyecto. Un proceso iterativo que se revisa regularmente.
Beneficio: Proporciona un plan claro y factible para interactuar con los

interesados del proyecto a fin de apoyar los intereses del mismo.
Planificar la gestin de los interesados
La gestin de los interesados trata de la creacin y el mantenimiento de las

relaciones entre el equipo del proyecto y los interesados, con objeto de
satisfacer sus necesidades y requisitos respectivos dentro de los lmites del
proyecto.
Tcnicas analticas: El nivel de participacin se puede clasificar como:
desconocedor, reticente, neutral, partidario, lder.
Matriz de evaluacin de la participacin de los interesados
Salidas
Plan de gestin de los interesados, a menudo proporciona:
FREDY
75
Nivel de participacin deseado y actual de los interesados clave o El

alcance e impacto del cambio para los interesados.
Las interrelaciones y posible superposicin entre interesados que se
hayan identificado
Los requisitos de comunicacin de los interesados, incluidos el lenguaje,
formato, contenido y nivel de detalle.
El motivo para la distribucin para dicha informacin y el impacto esperado
en la participacin de los interesados
El plazo y la frecuencia para la distribucin de la informacin necesaria a
los interesados
El mtodo para actualizar y refinar el plan de gestin de los interesados a
medida que avanza y se desarrolla el proyecto.
10.3. Gestionar la participacin de los interesados

El proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus
necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el momento que ocurren y
fomentar la participacin adecuada de los interesados en las actividades del
proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo.
Beneficio: permite al director del proyecto incrementar el apoyo y minimizar la
resistencia por parte de los interesados, aumentando significativamente las
posibilidades de lograr el xito del proyecto.
Gestionar la participacin de los interesados
Gestionar la participacin de los interesados, implica:

Involucrar a los interesados en etapas adecuadas del proyecto para obtener
o confirmar su compromiso continuo con el xito del proyecto.
Gestionar las expectativas de los interesados mediante negociacin y
comunicacin para asegurar que se alcancen los objetivos del proyecto.
FREDY
76
Abordar posibles inquietudes que an no representan incidentes y anticipar

futuros problemas que puedan plantear los interesados, dichas inquietudes
deben identificarse y analizarse tan pronto sea posible para evaluar los
riesgos asociados al proyecto.
Aclarar o resolver los incidentes que han sido identificados.
Anticipar la reaccin de las personas frente al proyecto, puede implementarse
acciones proactivas a fin de obtener apoyo o minimizar los impactos negativos.
10.4. Controlar la participacin de los interesados

El proceso de monitorear globalmente las relaciones de los interesados del
proyecto y ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los interesados.
Beneficio: se mantendr o incrementara la eficiencia y la eficacia de las
actividades de participacin de los interesados a medida que el proyecto
evoluciona y su entorno cambia.
NOTAS:
Factores ambientales de la empresa:
Cultura Organizacional
Infraestructura
Administracin del personal
Las condiciones del mercado
Activos de los procesos de la organizacin

Polticas y procedimientos
Informacin histrica y base de conocimientos de lecciones aprendidas
CONCLUSIONES
Mediante lo ledo en el PMBOK e concluido que un proyecto es un
emprendimiento temporario cuya finalidad consiste en crear un producto o
servicio nico. Los proyectos se desarrollan en cualquier nivel o etapa de una
organizacin, inmiscuyendo inclusive hasta miles de personas, con un periodo
de tiempo sujeto a cambios en un lapso de tiempo determinado, siendo estos
crticos para la ejecucin de estrategias de negocio de las organizaciones, y de
FREDY
77
esta manera mejorar el desarrollo y la calidad de vida de la sociedad en la cual

es ejecutado.
Entre las caractersticas ms importantes de los proyectos cabe destacar que
integra los conceptos temporario y nico. Esto tiene como ventaja que el
resultado de cada proyecto es nico, las caractersticas ms relevantes que
distinguen
al
producto
progresivamente,
es
es
decir
que
deben
elaboradas
ser
paso
elaboradas
a
paso,
minuciosa
progresando
continuamente a travs de incrementos.

Una elaboracin progresiva y concienzuda de las caractersticas de producto
debe ser cuidadosamente coordinada con la propia definicin del alcance del
proyecto.
El ciclo de vida del proyecto definir el comienzo y el final de un proyecto,
tambin determinar si el estudio de factibilidad debe tratarse como la primera
fase del proyecto o como un proyecto separado, adems de determinar qu
tipo de acciones de transicin se incluyen al principio y al final del proyecto
puede utilizarse para vincular al proyecto con las operaciones continuas que la
organizacin ejecuta.
BIBLIOGRAFIA
Gua PMBOK (2008). Gua de los Fundamentos para la Direccin de
Proyectos. Cuarta Edicin. (2008). Publicado por: Project Management
Institute, Inc. Recuperado: septiembre 2010.

www.liderdeproyecto.com/manual/estructura_del_pmbok.html.
es.slideshare.net/bill.../modificaciones-a-la-quinta-edicin-del-pm-bo-k.
tesis.pucp.edu.pe/.
www.uap.edu.pe/esp/.../pregrado/.../MANUAL_DE_TESIS_PMBOK.pdf.
FREDY
78

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

1. Gestin de integracin del proyecto.........................................8

relacionados, pero ambos estn vinculados al plan estratgico de la

1. Gestin de integracin del proyecto

1.1. Desarrollar el acta de constitucin del proyecto

Documento que autoriza formalmente la existencia del proyecto y confiere al

1.2. Desarrollar el plan para la direccin del proyecto

1.3. Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto

1.4. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

1.5. Realizar el control integrado de cambios

Evitar cambios realizados sin tomar en cuenta los objetivos o planes

generales del Proyecto.

Las solicitudes de cambio pueden requerir:

Reelaboracin y revisin de estimaciones de costos.

Nivel de control de cambios depende de:

El control de la configuracin se centra en la especificacin de:

Reuniones: entre el comit de control de cambios se revisa la gestin de la

1.6. Cerrar el proyecto o fase

Archivos del proyecto: documentacin resultante de la gestin del

2. Gestin del Alcance del proyecto

2.1. Planificar la gestin del alcance:

Que especifica cmo se obtendrn las aprobaciones formales de los

2.2. Recopilar requisitos:

Deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle

Tcnicas grupales de toma de decisiones:

cotejar prcticas reales o planificadas, con

organizaciones comparables con la finalidad de identificar las mejores

2.3. Definir el alcance

Realizar una descripcin detallada del producto y proyecto. Selecciona los

Beneficio: Describe los lmites del proyecto, servicio o resultado mediante la

Supuestos: factores del proceso de planificacin que se consideran

2.4. Crear el EDT

procedimientos formales de control de cambios y se utiliza como base de

2.5. Validar el alcance:

satisfactoriamente y recibir una aceptacin formal.

Ambos se pueden realizar en paralelo.

2.6. Controlar el alcance:

3. Gestin del tiempo del proyecto

3.1. Planificar la gestin del cronograma

Es un plan secundario que est integrado al plan para la direccin de

mantenimiento del modelo de programacin del proyecto, umbrales de

3.2. Definir las actividades:

estimacin/planificacin/ejecucin/monitoreo/control del trabajo del proyecto.

Las actividades representan el esfuerzo necesario para completar un paquete

3.3. Secuenciar las actividades:

Inicio (ms usada)

Determinacin de las dependencias:

3.4. Estimar los recursos de las actividades

Estimar los recursos de las actividades est estrechamente vinculado a estimar

3.5. Estimar la duracin de las actividades

Estimacin Paramtrica: Se utiliza un algoritmo para estimar el costo o

3.6. Desarrollar el cronograma

Generalmente, una vez que se termina el cronograma se encomienda al

Ejemplo del mtodo de la ruta critica

Mtodo de la Cadena Crtica: permite al equipo del proyecto colocar

Ejemplo del mtodo de la cadena crtica

Tcnicas de optimizacin de recursos

Los recursos compartidos o crticos necesarios estn disponibles en cierta

Equilibrio de recursos: ajusta las actividades de un modelo, de modo que las

Intensificacin: Acorta la duracin del cronograma con el menor costo posible,

documentacin de restricciones y supuestos y restricciones identificadas.

3.7. Controlar el cronograma

cronograma del proyecto ha cambiado, gestionar los cambios reales conforme