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1.

CAPITULO X, DIRECCIN
Direccin: Constituye un proceso para guiar las actividades de los miembros de
una organizacin en las direcciones apropiadas.
Importancia de la Direccin: 1. Acciona y objetiviza todo lo definido en la
planeacin y organizacin. 2. Se enfoca en desarrollar y buscar el recurso
humano para alcanzar los fines. 3. Su aplicacin adecuada es determinante para
la consecucin de los objetivos y la productividad. 4. Es la etapa medular del
proceso administrativo por enfocarse en el ser humano.
Principios de planeacin:
1.- Coordinacin y armona de objetivos: los administradores deben lograr que
exista armona entre los intereses y objetivos de los trabajadores y los de la
organizacin.
2.- Motivacin, liderazgo y comunicacin: la direccin se fundamenta en estos
tres, para el desarrollo positivo del comportamiento de los trabajadores.
3.- Impersonalidad de mando: el mando debe ser aplicado a conveniencia de la
organizacin y no de los intereses particulares del que tiene potestad de hacerlo.
4.- Va jerrquica: deben de respetarse los niveles jerrquicos dentro de la
organizacin.
5.- Resolucin de conflictos: cada administrador debe estudiar y analizar los
conflictos a fin de darle una solucin justa y adecuada a los intereses de los
involucrados.
6.- Aprovechamiento de los conflictos: todas las experiencias en cuanto a
conflictos pueden ser aprovechadas para futuras situaciones.
Principales problemas de la direccin:
1.- Direccin por tumbos: se suele tomar decisiones y se dirige de acuerdo a la
incidencia ocasional.
2.- Direccin improvisada: al carecer de planes el administrador improvisa las
acciones a realizar.
3.- Direccin de prueba y error: el administrador incurre en gastos innecesarios
al tomar como accin el prueba y error, es decir va ensaando.
Elementos Fundamentales de
Comunicacin y Trabajo en equipo.

la

direccin:

Liderazgo,

Motivacin,

LIDERAZGO: capacidad que se posee de influir en el comportamiento de la


gente para buscar fines.

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Estilos de Liderazgo:
1.-Autocratico: el lder dispone de poder absoluto para actuar segn su voluntad
y lograr resultados de acuerdo a la colaboracin de un grupo de subordinados o
seguidores.
2.-Democratico: se orienta en generar una participacin directa del personal en la
toma de decisiones, con el objeto de conformar un equipo cooperativo capaz de
generar resultados.
3.- Estilo bidimensional o Rejilla Gerencial de Blake y Mouton: identifica cinco
estilos de liderazgo a travs de una rejilla en donde del lado de la x pone el inters
en la produccin y el lado y el inters en las personas. Los cinco estilos de
liderazgo son 1.1 Administracin empobrecida 1.9 Club campestre 9.1 Autoridadobediencia 5.5 Estilo de mando basado en el hombre-organizacin 9.9 Trabajo en
equipo. El primer nmero identifica el valor en cuanto a la produccin y el segundo
en cuanto a la persona.
4.- Liderazgo Situacional: busca la adaptacin del liderazgo a cada situacin en
particular con el fin de que sea no solo eficiente sino eficaz. Sus tres modelos son:
1. Modelo Tannenbaum y Schmidt y su esencia descansa en tres criterios
bsicos: a) Orientado al lder, b) Orientado a los funcionarios y c) Orientado a la
organizacin. 2. Modelo Fiedler sus tres caractersticas son: a) Relaciones entre
el lder y los seguidores, b) Grado de estructuracin de la tarea y c) El poder de la
posicin. 3. Modelo de Hersey-Blanchard y en este modelo lo que trasciende es
el seguidor y se divide en cuatro estilos de liderazgo: a) Mando, b) Venta, c)
Participacin y d) Delegacin.
5.- Liderazgo Carismtico: su principal caracterstica es que la persona es
admirada y apreciado por seguidores fieles, pro sus condiciones personales
propias y por satisfacer ideologas y sentimientos personales, no obstante que las
nicas recompensas que ofrece son de contenido moral. El lder carismtico
inspira y alienta las emociones de sus seguidores para que se encaminen hacia
sus objetivos.
6.- Liderazgo Transaccional: se caracteriza por atender a las necesidades de
sus seguidores, garantizar recompensas por rendimiento y consecucin de
objetivos. La relacin entre el lder y sus seguidores se constituye en una
transaccin.
7.- Modelo Vroom-Vetton: especifica el tipo de supervisin adecuada para cada
situacin que se presente en la organizacin. Busca el Empowerment o
Empoderamiento: delegacin de autoridad como responsabilidad.

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MOTIVACIN: es un trmino general que se aplica a todos los impulsos, anhelos,


necesidades, deseos y otras fuerzas similares. Es todo aquello capaz de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Proceso de Motivacin: surge a travs de una necesidad, la cual provoca un
deseo que puede ocasionar ansiedad e inconformidades, de esto derivan
acciones o motivadores que causan como resultado satisfactores.
Teoras de Liderazgo:
1.- De la Jerarqua de las Necesidades de Maslow: sostiene que las
necesidades forman conjuntos jerrquicos, que de acuerdo a su intensidad
ascienden de la base hacia el vrtice en un tringulo representativo.
Supuestos del modelo de la Jerarqua de las Necesidades de Maslow:
a) Una necesidad satisfecha no es un factor de motivacin, una vez satisfecha
surge automticamente otra para ocupar su lugar. De esta manera los
individuos buscan siempre satisfacer la necesidad mayor.
b) Las necesidades individuales son grandes o complejas.
c) Las necesidades bsicas o inferiores se deben satisfacer, para evitar que las
necesidades superiores se tornen mucho ms complicadas e influyan en el
comportamiento.
d) Los medios o satisfactores de las necesidades superiores son ms numerosos
que los satisfactores para satisfacer las necesidades inferiores.

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2.- Modelo ERG De Adelfer: se basa en que la motivacin de las personas se


puede modular y calibrar utilizando una pirmide que se basa en tres categoras:
Necesidades de existencia, necesidades de relacin, necesidades de crecimiento.
3.- Modelo de las Necesidades adquiridas de Mcclealland: se sostiene que las
personas adquieren necesidades o motivos de realizacin, de afiliacin y de poder
en su interaccin con el medio ambiente o entorno, en otras palabras las personas
al desarrollarse en su contexto social, dentro y fuera de las organizaciones
calibran la necesidad de esos motivos.
4.- Modelo de dos factores de Herzber (motivacin-higiene): se enfoca en los
aspectos relevantes de los puestos y en las acciones que desarrollan las
organizaciones para identificar lo que la gente espera de su trabajo, y
fundamentalmente que motiva que las personas cambien su comportamiento.
Identifica que hay factores de motivacin que aumentan la satisfaccin de trabajo
y factores de higiene que ante su ausencia crean insatisfaccin en el trabajo.
COMUNICACIN: es un proceso sistemtico por medio del cual las personas
comparten sus conocimientos, experiencias, gustos, deseos, etc.
Proceso de Comunicacin:
1. La fuente o el emisor.
2. Codificacin.
3. Mensaje.
4. Canal de comunicacin.
5. Receptor.
6. La Retroalimentacin.
7. Medios de comunicacin.
La comunicacin puede ser verbal (oral y escrita) y no verbal (corporal o por
seas).
Barreras de la comunicacin: semnticas, fsicas, administrativas y de inters.
Importancia de la comunicacin: es el principal y nico medio para encaminarse
en forma coordinada hacia la consecucin de los objetivos.

2. CAPITULO XI, CONTROL


Control: Medicin y correccin del desempeo con la finalidad de asegurarse de
que se cumplen con los objetivos de la empresa y los planes para lograrlos.

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Principios de control:
1.- Propsito del control: busca detectar desviaciones en el desempeo
operacional, corregirlas para reorientarlas nuevamente en la bsqueda de los
objetivos definidos.
2.-De Excepcin: el control aplicado en la totalidad de funciones de una
organizacin no solo implica erogaciones altas de dinero, sino distractores para los
problemas realmente importantes de atacar, en virtud de ello, los controles deben
aplicarse en puntos de trascendencia organizacional.
3.- Responsabilidad de control: a quien se le asigna el cumplimento de un plan,
tambin se le debe asignar un control.
4.-Informaci del control: debe de proporcionar informacin para futuras
situaciones dentro de la empresa.
5.- Preventivo del control: se deben de detectar anticipadamente desviaciones
que se presentaran en el futuro.
6.- Diseo racional de los planes: los planes deben de ser elaborados de forma
clara y comprensible para que el control sea ms sencillo y efectivo en su
aplicacin.
Proceso de control:
1. Establecimiento de normas o estndares.
2. Medicin del desempeo real contra lo planeado.
3. Correccin de las desviaciones.
Controles por excepcin: se deben atender los factores que se detecte son
crticos o especiales y que por tal situacin pueden llegar a tener consecuencias
importantes en el futuro. Los puntos crticos ms aceptados y utilizados son:
1. Estndares fsicos.
2. Estndares de costos.
3. Estndares de Programas.
4. Estndares Intangibles.
5. Estndares de Ingresos.
6. Objetivos, metas como estndares.
CONTROL ADMINISTRATIVO: Se percibe como un sistema de retroalimentacin
semejante al termostato de una casa, para medir el funcionamiento de cada rea
de la organizacin en funcin de la jerarqua que puede ser: control estratgico,
control tctico y control operativo.
Cundo aplicar el control?
1. Control previo al proceso.
2. Control recurrente.
3. Control posterior al proceso.

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3. CAPITULO XII, TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE CONTROL


Son procedimientos fundamentados que proporcionan informacin vlida y
concurrente a los administradores sobre el desempeo de las organizaciones en
cualquiera de sus funciones estratgicas u operativas, para que implementen con
la suficiente certeza los controles organizativos que correspondan a las
circunstancias.
Las tcnicas y herramientas ms comunes son:
1. Sistemas de Computacin.
2. Formas u hojas de registros y listas de verificacin.
3. Diagrama de Pareto.
4. Punto de equilibrio.
5. Diagrama de causa-efecto.
6. Lluvia de ideas.
7. Histograma.
8. Grficos de control.
9. Interpretacin de estados financieros.
10. Auditorias Administrativas.

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