FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE

INGENIERA INDUSTRIAL
INFORME ESTADSTICO:
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL
EN LA MADERERA CANDAMO, CHIMBOTE 2015

AUTORES:
ALVA DAZ, Aeleen Gisela
DAZ SALINAS, Emelyn Dayana
DAZ SALINAS, Evelyn Johana
ASESOR:
LIC. BENITES GRADOS, Prspero Celso

CHIMBOTE PER
2015
NDICE

RESUMEN
I. INTRODUCCIN

II. MARCO METODOLGICO

III. RESULTADOS

12

IV. ANLISIS

23

V. CONCLUSIONES

24

VI.REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

25

ANEXOS

26

RESUMEN

El presente informe estadstico titulado Liderazgo transformacional y clima

organizacional en la Maderera CANDAMO, Chimbote 2015 producto de una
intensa investigacin hecha en campo, tiene por objetivo general determinar
la relacin que existe entre liderazgo transformacional y clima organizacional
de los trabajadores de la Maderera CANDAMO, Chimbote 2015, cuya
poblacin muestral estuvo conformada por 10 trabajadores de la empresa en
mencin, la tcnica utilizada para recabar la informacin fue la encuesta y el
instrumento fue el cuestionario estructurado conformado por 14 preguntas. El
instrumento fue aplicado en campo y luego se proces los datos obtenidos
mediante grficas y frmulas estadsticas, llegndose a obtener los resultados
finales, llegando a la conclusin de que existe relacin entre el liderazgo
transformacional ejercido por el jefe y el clima organizacional de los
trabajadores que conducen al compromiso por parte de stos ltimos en el
logro de los objetivos organizacionales, toda vez que cuentan con autonoma
en la toma de decisiones que les permite realizar de manera eficaz y eficiente
sus labores aunado la motivacin que imparte el jefe la misma que se ve
reflejada a travs de la cooperacin y el apoyo mutuo entre los miembros de la
organizacin, ms aun existiendo de por medio un sistema de recompensa por
el buen trabajo desempeado, lo que hace que el trabajador se sienta
identificado y comprometido con la empresa, lo que es seal de un buen clima
organizacional.

Palabras claves: Liderazgo transformacional, clima organizacional y objetivo

organizacional.

I. INTRODUCCIN:
Hoy en da an existen instituciones que no dan la suficiente importancia al
tema de clima laboral y en realidad son aspectos fundamentales en el
desarrollo estratgico de cualquier empresa. El clima organizacional puede
convertirse en un vnculo o un obstculo para el buen desempeo laboral de la
Institucin, puede ser un factor de influencia en el comportamiento de quienes
la integran, en virtud de que es la opinin que los integrantes se forman de la
organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que se forma de
su cercana o distanciamiento con los lderes, colaboradores y compaeros de
trabajo.
Las organizaciones en el siglo XXI a nivel mundial se enfrentan con escenarios
altamente complejos en cuanto a retos muy precisos en todas las reas, que
permitan garantizar un ambiente confortable a travs de un buen clima
organizacional, aplicando nuevos estilos de liderazgo que promueva la
transformacin, para as ensear a desarrollar criterios de servicio al igual que
la adopcin del cambio en las organizaciones, en especial en la gerencia,
donde todos los procesos, aspiraciones y propsitos estn centrado en las
personas.
El ambiente de trabajo en el cual una persona labora, influye de manera
importante

en

el

desempeo

que

pueda

tener.

Con

frecuencia,

nos

encontramos con personas que se expresan bien y con gusto de la empresa en

donde trabajan. Dicen que se sienten contentos con sus compaeros,
escuchados por su jefe y que, cuando existen dificultades o malentendidos,
siempre se les puede buscar una solucin porque est abierta la comunicacin.
En el extremo opuesto estn las personas que se quejan con amargura del
lugar en donde trabajan. Son los empleados que laboran en un ambiente
difcil, pesado y, que si no fuera porque realmente necesitan el trabajo,
preferiran otro empleo.
Estas situaciones tanto favorables, como desfavorables en una empresa
hablan del ambiente de trabajo en el que se desarrollan los empleados y de su
repercusin directa en la manera como el empleado desempea sus labores.
Para Baguer (2006) los cimientos de un buen clima organizacional se
relacionan

con

el

adecuado

desempeo

de

la

organizacin

ms

especficamente con los indicadores de conciliacin del trabajo con la vida

familiar, prestaciones del tipo social, satisfaccin en el puesto de trabajo y
calidad directiva o liderazgo. Con respecto a este ltimo seala que es el de
mayor relevancia, ya que es sin duda el aspecto que ms incide en el clima,
sobre esta perspectiva, se indica que el estilo de liderazgo influir sobre el
clima, y este a su vez, lo har sobre la creatividad y la productividad. Por lo
mencionado en el prrafo anterior, podemos encontrar la estrecha relacin
que existe entre el estilo de liderazgo y la percepcin que tiene el empleado
del clima organizacional dentro de la empresa, motivo por el que se ha
decidido estudiar la relacin entre estas dos variables para determinar el
grado de influencia que ejerce el estilo de liderazgo sobre el clima
organizacional.
Desde la perspectiva de Snchez y Reyes (1986) el estudio de investigacin
puede ser importante por su contenido terico-cientfico, que contribuyan al
desarrollo de la ciencia y de la tcnica.
Desde el punto de vista terico, esta investigacin permite indagar con mayor
profundidad sobre los factores que inciden en el comportamiento de las
variables, los cuales son de suma importancia para el logro de metas
institucionales, ofreciendo el material a quienes la dirigen, para as fortalecer y
plantear nuevos enfoques que permiten ser ms productivos en la gestin
institucional, ya que el propsito de esta investigacin es determinar la
relacin entre clima organizacional y liderazgo en la Maderera CANDAMO.
Metodolgicamente, se justifica para llevar a cabo los objetivos formulados con
la utilizacin de tcnicas e instrumentos de investigacin, diseados conforme
al escenario especfico con el universo de la institucin, necesaria para la
recoleccin, procesamiento de datos, as como el anlisis e interpretacin de
los resultados de la investigacin, servirn de motivacin para la aplicacin de
similares metodologas en futuras investigaciones, necesarias para desarrollar
acciones, tendientes a mejorar el estilo de liderazgo a su vez el clima
organizacional.
Complementariamente,
funcionamiento

de

las

esta

informacin

instituciones

contribuir

donde

se

plantea

fortalecer
la

el

necesidad

transformadora, para que la gerencia sea efectiva as como tambin que la

noble labor del personal sea fructfera y productiva a travs de la conduccin

de una organizacin con una visin de lder transformador y excelentes

servidores, trabajando unidos en una atmsfera placentera y confortable.
La investigacin es pertinente para los investigadores del clima organizacional
en las pequeas empresas, porque aporta informacin importante que permite
hacer eficiente la labor del trabajador que a su vez influye en la calidad del
servicio que brindan las pequeas empresas a sus clientes.
Las

investigaciones

siguientes

son

aquellas

asumidas

en

calidad

de

antecedentes debido a su relativa relacin con el problema bajo estudio, como

tambin por su significacin general y aporte metodolgico con el presente
trabajo, as en el campo internacional tenemos:
Mendoza (2006),

en su investigacin propuesta metodolgica para el

diagnstico de El liderazgo transformacional, dimensiones e impacto en la

cultura organizacional y eficacia de las empresas Donde como propsito tiene
mostrar las dimensiones que conforman el liderazgo transformacional y cmo
el ejercicio del mismo tiene impacto tanto en la cultura organizacional como en
la eficacia de la organizacin, derivado ste de la dinmica de las
interrelaciones que se dan entre el lder y el grupo en un contexto o situacin
determinada.
El autor llega a la conclusin que la visin e identidad compartidas conducen
hacia una cultura de convergencia cuyo resultado es un alto compromiso de
los trabajadores, una proximidad concreta y existencia de lazos afectivos y
emocionales positivos entre los lderes y sus grupos y la conformacin de
ambientes laborales saludables, que propician a su vez el mejoramiento de la
eficacia organizacional. En este contexto el papel del lder es fundamental por
cuanto es el elemento que activa el desarrollo de esos ambientes y esto solo
es posible a travs de la eficacia y el liderazgo.
De otro lado Cruz, Garay y Vsquez (2009), en su tesis de maestra titulada
Estilos de liderazgo aplicada al clima organizacional en las empresas
constructoras de San Miguel, cuya muestra estuvo conformada por 50
colaboradores de 10 empresas constructoras, el instrumento utilizado fue el
cuestionario estructurado de 34 preguntas. En dicha investigacin los autores
concluyen que los gerentes o propietarios de las empresas constructoras
poseen una direccin que est ms dirigido a las tareas que a las personas, es
decir, que se preocupan ms por que los empleados cumplan con sus tareas

asignadas y no tanto porque sus empleados obtengan un mejor beneficio y

satisfaccin en su trabajo. En este estilo de liderazgo el jefe fija las metas,
organiza, establece lmites de tiempo, controla y supervisa constantemente a
sus empleados.
Asimismo en el campo nacional tenemos las siguientes investigaciones:
Casas Crdenas Y Echevarria Barrera (1999), realizaron el estudio en el Centro
de Salud Manuel Bonilla (DISA I Callao / Red Bonilla La Punta) con el objetivo
de

determinar

el

Clima

Organizacional

en

las

unidades

de

dicho

establecimiento, que permita recabar la informacin, sobre aquellos factores

que pudieran estar influyendo en l. El estudio fue realizado en una
poblacin de 100 personas entre trabajadores y pacientes. Concluy que no se
evidenciaban mayores problemas en el Clima Organizacional del centro, las
deficiencias encontradas se derivan de una falta de motivacin con el personal
por considerar que el desempeo demostrado por ellos, no es debidamente
evaluado y recompensado, por pensar que los sueldos devengados en el
trabajo, el pensar que no todos son premiados de la misma forma. Concluyen
las autoras de la investigacin que tambin otro factor que influye en la fuente
de insatisfaccin laboral es la cantidad de roles que cumple el profesional de
salud, especialmente los mdicos que adems de sus cargos respectivos,
tienen otros que lo apartan de sus verdaderas responsabilidades y funciones.
Por ultimo expresa que se evidencia el alto incremento de las motivaciones al
logro, ya que este personal encuentre oportunidades de poder desarrollar sus
aptitudes y progreso personal, de igual manera se aprecia una alta motivacin
de afiliacin por cuanto se sienten orgullosos de pertenecer al centro y se
identifican con l.
Por lo que el problema de investigacin que se plantea es el siguiente: Qu
relacin existe entre liderazgo transformacional y clima organizacional de los
trabajadores de la Maderera CANDAMO, Chimbote 2015?.
Para dar respuesta al planteamiento del problema se propone el siguiente
objetivo general:
Determinar la relacin que existe entre liderazgo transformacional y clima
organizacional de los trabajadores de la Maderera CANDAMO, Chimbote
2015.
Asimismo se plantean los siguientes objetivos especficos:

 Describir el liderazgo de la Maderera CANDAMO, Chimbote 2015.

Describir el clima organizacional de la Maderera CANDAMO, Chimbote 2015.
Asimismo se plantea la hiptesis al problema de investigacin:
Hiptesis de investigacin:
Existe relacin directa y significativa entre el liderazgo transformacional y el
clima organizacional de los trabajadores de la Maderera CANDAMO, Chimbote
2015.

II.
II.1.

MARCO METODOLGICO:

Variables:

Liderazgo Transformacional:
Variable cuantitativa
Clima organizacional
Variable cuantitativa
II.2.

Operacionalizacin de variables:

Liderazgo Transformacional
Definicin conceptual:

El

liderazgo

transformacional

es

un

tipo

de

liderazgo

incorporado

recientemente en las organizaciones debido a la promocin de relaciones

interpersonales entre los gerentes y los trabajadores. Bass (1985)
Definicin operacional:
Los componentes e indicadores del liderazgo transformacional se medirn a
travs de la tcnica de la encuesta y teniendo como instrumento el
cuestionario.
Clima organizacional
Definicin conceptual:
El clima organizacional constituye el medio interno de una organizacin, la
atmosfera psicolgica caracterstica que existe en cada organizacin. El
clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situacin, que se
sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organizacin,
la tecnologa, las polticas, las metas operacionales, los reglamentos
internos (factores estructurales); adems de las actitudes, sistemas de
valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o
castigadas (factores sociales). Chiavenato, (1992)
Definicin operacional:
Respuestas dadas por los miembros de la organizacin referentes a las 9
dimensiones planteadas por Litwin y Stringer.

II.3.

Metodologa:

El mtodo que se usar en el presente trabajo de investigacin es el

mtodo observacional.

II.4.

Tipos de estudio:

Si bien es cierto el mtodo cientfico es nico, para su estudio se han

planteado diversas formas que permiten identificar su prctica o aplicacin
dentro del mundo de la investigacin.
Segn Hernndez (2010), clasifica a la investigacin de acuerdo a dos
tipos: experimentales y no experimentales.
Bajo esta clasificacin, el tipo de investigacin de la presente investigacin
es no experimental, ya que observaremos los fenmenos tal y como se dan
en su contexto, para ser analizados posteriormente y llegar a resultados.

II.5.

Diseo de Investigacin:

De acuerdo a Hernndez (2010), los diseos son planes y estrategias de

investigacin

concebidos

para

obtener

respuestas

confiables

las

preguntas de investigacin. El diseo, entonces, plantea una serie de

actividades

sucesivas

organizadas,

que

deben

adaptarse

las

particularidades de cada tesis y que indican los pasos y pruebas a efectuar

y las tcnicas a utilizar para recolectar y analizar los datos.
Para el presente trabajo de investigacin se utilizar el diseo de
investigacin descriptivo correlacional, porque tiene como propsito medir
el grado de relacin que existe entre las dos variables que se pretende
estudiar, para determinar si estn o no relacionadas con los mismos sujetos
y despus se analiza la correlacin.

II.6.

Poblacin muestral:

Est representada por 10 trabajadores, la cual est conformada por el total

del personal administrativo, operativo y de atencin que labora en la
Maderera CANDAMO.

Segn Vara (2012), la poblacin es el conjunto de sujetos o cosas que

tienen una o ms propiedades en comn, se encuentran en un espacio o
territorio y varan en el transcurso del tiempo y que van a ser sometidos a
investigacin.

II.7.

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos:

Tcnicas:
Hernndez (2010), manifiesta que las tcnicas son procedimientos o
actividades realizadas con el propsito de recabar la informacin necesaria
para el logro de los objetivos de una investigacin.
Para el logro de los objetivos planteados por esta investigacin se har uso
de la tcnica de la encuesta dirigida al personal que labora en la Maderera
CANDAMO.
La encuesta constituye una tcnica que permite averiguar y obtener datos
mediante preguntas y respuestas bajo la modalidad de la entrevista o
cuestionario (Villegas, 2005, p. 166)
Instrumentos:
Segn Hernndez (2010), en toda investigacin se dispone de diversos
tipos de instrumentos para medir las variables de inters y en algunos
casos llegan a combinarse varias tcnicas de recoleccin de los datos.
El instrumento a usarse es el cuestionario estructurado por el investigador
en relacin a las dos variables de estudio, sus dimensiones y sus
respectivos indicadores.
Para la determinacin del nivel tanto del liderazgo transformacional del jefe
como del clima organizacional, el cuestionario consta de 14 preguntas
divididos en 02 partes: la primera que es para medir el liderazgo
transformacional consta de 04 preguntas y, la segunda, que es para medir
el clima organizacional consta de 10 preguntas, dirigidos al personal de la
Maderera

CANDAMO, consideradas dentro de la poblacin de esta

investigacin.
Para determinar la validez y confiabilidad del instrumento, el mismo ser
sometido al criterio de juicio de expertos, quienes determinarn si el

instrumento nos proporcionar finalmente la informacin que queremos

obtener.
La necesidad de que un instrumento sea vlido surge en la medida en que
muchos de los aspectos que nos interesan evaluar, no son susceptibles de
observacin directa por una u otra razn (Gonzales, Oseda, 2011, p.154)
Los tems del instrumento se validarn en base a los siguientes criterios:
Pertinencia: El tem corresponde al concepto terico formulado.
Relevancia: El tem es apropiado para representar al componente o
dimensin especfica del constructo.
Claridad: Se entiende sin dificultad alguna el enunciado del

tem, es

conciso, exacto y directo.

Suficiencia: se dice suficiencia cuando los tems planteados son suficientes
para medir la dimensin.

II.8.

Mtodos de anlisis de datos:

Para probar las hiptesis planteadas en la investigacin se proceder a

recoger los datos con el instrumento previamente elaborado. Seguidamente
la informacin recopilada de cada una de las encuestas se tabular a travs
del software Excel, con el cual se determinarn la relacin entre liderazgo
transformacional y el clima organizacional de los trabajadores de la
Maderera CANDAMO, Chimbote 2015.
El anlisis estadstico se realizar mediante la aplicacin de procedimientos
descriptivos tales como las tablas de frecuencias, porcentajes y figuras
estadsticas.

III.

RESULTADOS:

Anlisis descriptivo de los resultados del Liderazgo Transformacional

Tabla N 01
Consideracin del ejercicio de liderazgo como modelo a seguir
OPCIONES
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
TOTAL

RESPUE PORCENT
STA
AJE
1
10%
0
0%
2
20%
0
0%
7
70%
10
100%

10%

Nunca
20%

Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre

70%

Interpretacin: El 70% de los trabajadores encuestados de la Maderera

CANDAMO manifiesta que el liderazgo que ejerce el jefe es un modelo a seguir
para ellos, un 20% manifiesta que slo a veces el liderazgo es un modelo para

ellos mientras que un 10% manifiesta que el jefe no posee un tipo de liderazgo
que sea imitado por los trabajadores.
Tabla N 02
Motivacin del lder al personal para involucrarse con la empresa
OPCIONES

RESPUES PORCENT
TA
AJE

Nunca
0
0%
Casi nunca
1
10%
A veces
3
30%
Casi siempre
1
10%
Siempre
5
50%
TOTAL
10
100%
Fuente: Elaboracin propia
10%

Nunca
50%

30%

Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre

10%

Interpretacin: El 50% de los trabajadores encuestados de la Maderera

CANDAMO manifiesta que el jefe siempre los motiva a involucrarse con la
empresa y que lo hace de manera entusiasmada, un 30% manifiesta que slo
a veces los motiva a involucrarse con la empresa, un 10% que casi siempre los
motiva a involucrarse con la empresa mientras que un 10% manifiesta que el
jefe nunca los motiva a involucrarse con la empresa.
Tabla N 03
Fomento de la innovacin por parte del lder dentro de la empresa
OPCIONES

Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre

RESPUES PORCENT
TA
AJE

0
2
2
3

0%
20%
20%
30%

Siempre
3
30%
TOTAL
10
100%
Fuente: Elaboracin propia
20%
30%
Nunca
Casi nunca
A veces
20%

Casi siempre
Siempre

30%

Interpretacin: El 30% de los trabajadores encuestados de la Maderera

CANDAMO manifiesta que el jefe siempre propicia la innovacin dentro la
empresa, otro 30% manifiesta que casi siempre el jefe propicia la innovacin
dentro la empresa, un 20% manifest que slo a veces se propicia la
innovacin dentro la empresa y un 10% manifiesta que el jefe nunca propicia
la innovacin dentro la empresa.
Tabla N 04
Otorgamiento de independencia a los trabajadores
OPCIONES

RESPUES PORCENT
TA
AJE

Nunca
3
30%
Casi nunca
0
0%
A veces
1
10%
Casi siempre
2
20%
Siempre
4
40%
TOTAL
10
100%
Fuente: Elaboracin propia

30%
40%

Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
10%

20%

Interpretacin: El 40% de los trabajadores encuestados de la Maderera

CANDAMO manifiesta que el jefe siempre les brinda independencia pero a la
vez evaluando y el cumplimiento y la responsabilidad de sus labores, un 30%
manifiesta que nunca el jefe les brinda independencia, un 20% manifest que
casi siempre se les brinda independencia en el cumplimiento de sus labores y
un 10% manifest que slo a veces se les brinda independencia para el
desarrollo de sus labores.

Anlisis descriptivo de los resultados del Liderazgo Transformacional

Tabla N 05
Conocimiento de la estructura organizativa por parte del personal
OPCIONES

RESPUES PORCENT
TA
AJE

Nunca
0
0%
Casi nunca
0
0%
A veces
1
10%
Casi siempre
1
10%
Siempre
8
80%
TOTAL
10
100%
Fuente: Elaboracin propia

10%
10%
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre

80%

Interpretacin: El 80% de los trabajadores encuestados de la Maderera

CANDAMO

manifiesta

que

conoce

claramente

cul

es

la

estructura

organizativa de la empresa, un 10% manifiesta que casi siempre se les est

haciendo de conocimiento de la estructura organizativa mientras que un 10%
manifest que slo a veces se les hace de conocimiento de dicha estructura
organizativa.
Tabla N 06
Ejecucin de lineamientos en funcin a los instrumentos por parte del
personal
OPCIONES

RESPUES PORCENT
TA
AJE

Nunca
1
10%
Casi nunca
0
0%
A veces
0
0%
Casi siempre
0
0%
Siempre
9
90%
TOTAL
10
100%
Fuente: Elaboracin propia

10%

Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre

90%

Interpretacin: El 90% de los trabajadores encuestados de la Maderera

CANDAMO manifiesta que cumple con ejecutar los lineamientos establecidos
en los instrumentos de gestin durante el desarrollo de sus labores mientras
que un 10% manifest que nunca cumple con estos lineamientos en el
desarrollo de sus labores.
Tabla N 07
Autonoma en la toma de decisiones por parte del personal
OPCIONES

RESPUES PORCENT
TA
AJE

Nunca
2
20%
Casi nunca
0
0%
A veces
0
0%
Casi siempre
3
30%
Siempre
5
50%
TOTAL
10
100%
Fuente: Elaboracin propia

20%

Nunca
Casi nunca
50%

A veces
Casi siempre
Siempre
30%

Interpretacin: El 50% de los trabajadores encuestados de la Maderera

CANDAMO manifiesta que siempre cuenta con plena autonoma para tomar
decisiones durante el desarrollo de sus labores, otro% manifiesta que casi
siempre se le concede autonoma en el desarrollo de sus labores mientras que
un 20% manifiesta que nunca cuenta con autonoma para tomar decisiones
concernientes al desarrollo de sus labores.
Tabla N 08
Consideracin del puesto como desafo estimulante por parte del
personal
OPCIONES

RESPUES PORCENT
TA
AJE

Nunca
0
0%
Casi nunca
0
0%
A veces
0
0%
Casi siempre
4
40%
Siempre
6
60%
TOTAL
10
100%
Fuente: Elaboracin propia

40%

Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre

60%

Siempre

Interpretacin: El 60% de los trabajadores encuestados de la Maderera

CANDAMO manifiesta que siempre considera como un desafo estimulante el
puesto para el cual ha sido asignado y un 40% manifiesta que casi siempre
considera como un desafo estimulante el puesto que se le ha asignado.

Tabla N 09
Fomento de relaciones estimulantes entre trabajadores y jefes de
parte de la empresa
OPCIONES

RESPUES PORCENT
TA
AJE

Nunca
2
20%
Casi nunca
0
0%
A veces
2
20%
Casi siempre
1
10%
Siempre
5
50%
TOTAL
10
100%
Fuente: Elaboracin propia

20%

Nunca
Casi nunca

50%

A veces
20%

Casi siempre
Siempre

10%

Interpretacin: El 50% de los trabajadores encuestados de la Maderera

CANDAMO manifiesta que la empresa siempre promueve las relaciones
estimulantes entre trabajadores y jefes, un 20% manifiesta que slo a veces se
promueve estas relaciones estimulantes, otro 20% manifiesta que nunca se
promueve estas relaciones estimulantes y un 10% manifiesta que siempre se
promueve las relaciones estimulantes dentro de la empresa.
Tabla N 10
Fomento de cooperacin y apoyo mutuo entre trabajadores y jefes de
parte de la empresa
OPCIONES

RESPUES PORCENT
TA
AJE

Nunca
0
0%
Casi nunca
0
0%
A veces
5
50%
Casi siempre
2
20%
Siempre
3
30%
TOTAL
10
100%
Fuente: Elaboracin propia

30%
Nunca
Casi nunca
50%

A veces
Casi siempre
Siempre

20%

Interpretacin: El 50% de los trabajadores encuestados de la Maderera

CANDAMO manifiesta que la empresa slo a veces fomenta la cooperacin y
apoyo mutuo entre trabajadores y jefes, un 30% manifest que la empresa
siempre fomenta la cooperacin y apoyo mutuo y un 20% sostuvo que la
empresa siempre promueve la cooperacin y apoyo entre los trabajadores y
jefes.
Tabla N 11
Recompensa otorgada al trabajador de parte de la empresa
OPCIONES

RESPUES PORCENT
TA
AJE

Nunca
0
0%
Casi nunca
0
0%
A veces
2
20%
Casi siempre
6
60%
Siempre
2
20%
TOTAL
10
100%
Fuente: Elaboracin propia

20%

20%

Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre

60%

Interpretacin: El 60% de los trabajadores encuestados de la Maderera

CANDAMO manifiesta que casi siempre recibe algn tipo de recompensa por su
buen desempeo de parte de la empresa, un 20% manifest que siempre
recibe recompensa por su buen desempeo y otro 20% manifiesta que slo a
veces reciben recompensa por su buen desempeo laboral.

Tabla N 12
Identificacin con los objetivos de la organizacin de parte del
trabajador
OPCIONES

RESPUES PORCENT
TA
AJE

Nunca
1
10%
Casi nunca
0
0%
A veces
0
0%
Casi siempre
5
50%
Siempre
4
40%
TOTAL
10
100%
Fuente: Elaboracin propia

10%

Nunca

40%

Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
50%

Interpretacin: El 50% de los trabajadores encuestados de la Maderera

CANDAMO manifiesta que casi siempre se siente identificado con la empresa y
comparte sus objetivos personales con los organizacionales, un 40% manifest
que siempre se siente identificado con la empresa mientras que slo el 10%
manifiesta que nunca se siente identificado con los objetivos organizacionales.

Tabla N 13
Presencia de discusiones y conflictos entre miembros de la
organizacin
OPCIONES

RESPUES PORCENT
TA
AJE

Nunca
2
20%
Casi nunca
6
60%
A veces
2
20%
Casi siempre
0
0%
Siempre
0
0%
TOTAL
10
100%
Fuente: Elaboracin propia

20%

20%

Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre

60%

Interpretacin: El 60% de los trabajadores encuestados de la Maderera

CANDAMO manifiesta que casi nunca se presentan discusiones o conflictos
entre los trabajadores o jefes, un 205 manifest que nunca se presenta este
tipo de situaciones y otro 20% manifest que slo a veces se presentan
discusiones o conflictos dentro de la organizacin.

Tabla N 14
Tolerante ante opiniones discrepantes de parte de la organizacin
OPCIONES

RESPUES PORCENT
TA
AJE

Nunca
1
10%
Casi nunca
0
0%
A veces
4
40%
Casi siempre
2
20%
Siempre
3
30%
TOTAL
10
100%
Fuente: Elaboracin propia

10%

30%
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
40%

Siempre

20%

Interpretacin: El 40% de los trabajadores encuestados de la Maderera

CANDAMO manifiesta que slo a veces la empresa tolera las opiniones
discrepantes en la resolucin de los conflictos, un 30% manifiesta que siempre
se tolera las opiniones discrepantes, otro 20% manifest que casi siempre se
tolera la opinin discrepantes de los trabajadores mientras que slo el 10%
manifest que nunca se tolera las opiniones discrepantes al momento de
resolver los conflictos.

IV.

ANLISIS:
El propsito del informe de investigacin era determinar si exista relacin
entre el liderazgo transformacional ejercido por el jefe

y el clima

organizacional de los trabajadores de la Maderera CANDAMO, en ese

sentido y de acuerdo a la tabla N 1 en el que el 70% de los trabajadores
encuestados manifiesta que el liderazgo que ejerce el jefe es un modelo a
seguir para ellos, con la tabla N 2 en la cual el 50% de los trabajadores
encuestados manifiesta que el jefe siempre los motiva a involucrarse con
la empresa y que lo hace de manera entusiasmada y de la tabla N 14 en
el cual el 50% de los trabajadores encuestados manifiesta que casi
siempre se siente identificado con la empresa y comparte sus objetivos
personales con los organizacionales, esto queda demostrado con lo
manifestado por Mendoza (2006), quien menciona conclusin que la visin
e identidad compartidas conducen hacia una cultura de convergencia cuyo
resultado es un alto compromiso de los trabajadores, siendo el papel del
lder fundamental por cuanto es el elemento que activa el desarrollo de
esos ambientes y esto solo es posible a travs de la eficacia y el liderazgo.
Asimismo en la tabla N 4 se puede apreciar que el 40% de los
trabajadores encuestados manifiesta que el jefe siempre les brinda
independencia

pero

la

vez

evaluando

el

cumplimiento

la

responsabilidad de sus labores, de la tabla N 8 se observa que el 60% de

los trabajadores encuestados manifiesta que siempre considera como un
desafo estimulante el puesto para el cual ha sido asignado y del resultado
de la tabla N 11 del cual se desprende que el 60% de los trabajadores
encuestados manifiesta que casi siempre recibe algn tipo de recompensa
por su buen desempeo de parte de la empresa, estos resultados se
contradice con el resultado expuesto por Casas Crdenas Y Echevarria
Barrera (1999), quienes concluyen que la motivacin del personal deriva
de una excesiva funciones y responsabilidades, pero coinciden en que la
recompensa es una motivacin para el buen logro de resultados.
Segn el resultado de la tabla N 3 se refleja que el 60% de los
trabajadores manifiesta que siempre y casi siempre el jefe propicia la
innovacin dentro la empresa, asimismo del resultado de la tabla N 7 el

50% de los trabajadores encuestados manifiesta que siempre cuenta con

plena autonoma para tomar decisiones durante el desarrollo de sus
labores y del resultado de la tabla N 09 se refleja que el 50% de los
trabajadores encuestados manifiesta que la empresa siempre promueve
las relaciones estimulantes entre trabajadores y jefes, estos resultados se
contradicen con la conclusin de Cruz, Garay y Vsquez (2009), al asegurar
que los jefes deben de poseer una direccin ms rgida orientada a las
tareas y no a las personas, es decir que importa el beneficio que obtenga
la organizacin y no los beneficios de los colaboradores.

V.CONCLUSIONES:
De acuerdo a lo expuesto en nuestra discusin, llegamos a la conclusin de
que para obtener un buen clima laboral es necesario favorecer y fomentar
las buenas relaciones interpersonales dentro del equipo de trabajo, base
del buen funcionamiento de este, con el propsito de incrementar el
capital humano y as lograr satisfaccin por el trabajo y transmitir este
sentimiento hacia los clientes.
En este contexto encontramos la necesidad de contar con lderes que sean
capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de
pertenencia, un compromiso con la institucin y as lograr motivacin en
su trabajo. La forma de ejercer este liderazgo debe ser dinmica, en el
sentido de que debe adaptarse segn las necesidades que vayan
surgiendo en los equipos. Debe ser capaz el lder de lograr mayor
autonoma en el trabajo del personal de manera de aumentar su confianza
y as lograr mayor productividad.
El proceso de toma de decisiones debiera ser una instancia participativa,
donde se consideren los distintos puntos de vista del personal, de manera
que las decisiones finalmente sean fruto del consenso del equipo, con lo
cual se mejora la valoracin personal de cada integrante y el sentido de
pertenencia hacia ste, y no una decisin impuesta por un lder autoritario.
Consideramos adems que es de suma importancia el trabajo en equipo y
para que este funcione bien es necesario tener claro lo que se quiere
lograr; reconocer que labores puede desarrollar cada uno de sus miembros
segn sus capacidades de manera de lograr una mayor satisfaccin en
ellos, y de esta forma lograr los objetivos y metas propuestas en forma

ms eficiente. Un buen lder es capaz de guiar, motivar y estimular las

capacidades y habilidades individuales para lograr este objetivo

VI.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:
Baguer, A. (2007). Los cimientos de un buen clima laboral. Navarra:
Universidad de Navarra.
Bass,

B.

(1994).

Improving

Transformational.
Thousand.

Oaks,

Organizacional

Leadership.
C.A.

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Sage

Though

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(2009)

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Bass y otros (Ed.). (2003). Predicting Unit Performance by Assessing
Transformational and Transactional Leadership. Journal of Applied
Psychology. New York.
Bass, B. y Riggio, R. (Ed.). (2006). Transformational leadership Mahwah.
Lawrence Erlbaum Associates, inc. Publishers. EEUU.
Chiavenato, I. (1992). Administracin de recursos humanos. Mxico:
McGraw Hill.
Cruz, B.; Garay, O. & Vsquez, G. (2009). Estilos de liderazgo aplicada al
clima organizacional en las empresas constructoras de San
Miguel. Tesis para optar el ttulo de grado de Maestro en Direccin
de Empresas por la Universidad de Oriente. El Salvador.
Gonzales, y Oseda, D. (2011). Cmo aprender y ensear investigacin
cientfica? Per: Universidad Nacional de Huancavelica.

Hernndez, R., Fernndez, C. & Baptista, P. (2010). Metodologa de la

Investigacin. (5ed.). Mxico: Mc Graw-Hill.
Litwin, G. & Stringer, R. (1968). Motivation and Organizational Climate.
Boston: Harvard University.
Mendoza, M. (2006). El liderazgo transformacional, dimensiones e
impacto en la cultura organizacional y eficacia de las empresas
(Vol. 14). Revista facultad de ciencias econmicas.
Snchez, H. & Reyes, C. (2a Ed.) (1986). Metodologa y diseo en la
investigacin cientfica. Lima, p. 120.
Vara, A. (2012). Desde La Idea hasta la sustentacin: Siete pasos para
una tesis exitosa. Un mtodo efectivo para las ciencias
empresariales. Lima: Universidad de San Martn de Porres.

ANEXO N 01 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

Determinar la
relacin que
existe entre
liderazgo
transformaci
onal y clima
organizacion
al de los
trabajadores
de la
Maderera
CANDAMO,
Chimbote
2015.

Describir el
liderazgo
de la
Maderera
CANDAMO,
Chimbote
2015.

Describir el
clima
organizacio
nal de la
Maderera
CANDAMO,
Chimbote
2015.

Varia
ble

Clima Organizacional
Liderazgo Transformacional

Objetivos

Definicin Conceptual

Definicin Operacional

El liderazgo transformacional
es un tipo de liderazgo
incorporado recientemente en
las organizaciones debido a la
promocin
de
relaciones
interpersonales
entre
los
gerentes y los trabajadores.
Bass (1985)

Los
componentes
e
indicadores del liderazgo
transformacional
se
medirn a travs de la
tcnica de la encuesta y
teniendo como instrumento
el
cuestionario,
cuyas
dimensiones son:
Inspiracin motivacional
Motivacin inspiradora
Estimulacin intelectual
Consideracin
individualizada
Respuestas dadas por los
miembros
de
la
organizacin referentes a
las
9
dimensiones
planteadas por Litwin y
Stringer y sus respectivas
dimensiones que son:
Estructura organizacional
Responsabilidad
Relacin institucional
Identidad organizacional
Conflicto

El
clima
organizacional
constituye el medio interno de
una
organizacin,
la
atmosfera
psicolgica
caracterstica que existe en
cada organizacin. El clima
organizacional
involucra
diferentes aspectos de la
situacin, que se sobreponen
mutuamente
en
diversos
grados, como el tipo de
organizacin, la tecnologa,
las
polticas,
las
metas
operacionales,
los
reglamentos internos (factores

Indicadores

Modelo/gua
Capacidades
Involucracin
Entusiasmo
Innovacin
Creatividad
Autonoma
Delegacin

Conocimiento
de
estructura organizativa
Importancia del rol de los
trabajadores
Normas de rendimiento
Autonoma en la toma de
decisiones
Cumplimiento
de
responsabilidades
Afrontar
riesgos
para
alcanzar metas
Relacin interpersonal
Apoyo mutuo
Sentimiento
de
pertenencia

Escala
de
Medici
n

Nomina
l

Nomina
l

estructurales); adems de las

actitudes, sistemas de valores
y formas de comportamiento
social que son impulsadas o
castigadas (factores sociales).
Chiavenato, (1992)

Identificacin
organizacional
Recompensa
del
desempeo
Capacidad de resolucin
de conflictos

ANEXO N 02: INSTRUMENTO DE MEDICIN

ENCUESTA SOBRE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y CLIMA
ORGANIZACIONAL EN LA MADERERA CANDAMO, CHIMBOTE
2015
Estimado trabajador la presente encuesta se est realizando con la finalidad
de elaborar un informe estadstico como parte del plan curricular de la Escuela
de Ingeniera Industrial del IV Ciclo en la Universidad Csar Vallejo, adems de
conocer el liderazgo transformacional y clima organizacional del personal de la
Maderera CANDAMO, con el objeto de contribuir a la mejora del liderazgo y
clima organizacional en el beneficio tanto de la organizacin como de sus
trabajadores.
INTRUCCIONES:
Escribe una X en el casillero que crea conveniente. Tenga en cuenta los
siguientes valores:
1
Nunca

2
Casi nunca

3
A veces

4
Casi siempre

5
Siempre

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
N
1

Dimensin: Inspiracin motivacional

Item
1
Considera usted que el liderazgo que ejerce el

jefe es un modelo a seguir para los trabajadores,

preocupndose por ayudar a desarrollar las

N
2

capacidades del personal.

Dimensin: Motivacin Inspiradora
Item
1
El lder motiva al personal a involucrarse con la
empresa, demostrando entusiasmo por los logros
del personal.

N
3

Dimensin: Estimulacin Intelectual

Item
1
Propicia la innovacin dentro de la empresa a la
vez que les permite desarrollar su creatividad en

N
4

el desarrollo de sus labores.

Dimensin: Consideracin Individualizada
Item
1
Les brinda independencia a los trabajadores, pero
a la vez les evala la responsabilidad y el
cumplimiento de sus funciones

CLIMA ORGANIZACIONAL
N
5
6

Dimensin: Estructura Organizacional

Item
1
Conoce claramente la estructura organizativa de

la organizacin
Usted cumple con ejecutar los lineamientos
establecidos en los instrumentos de gestin en el

N
6

desarrollo de sus labores

Dimensin: Responsabilidad
Item
Cuenta con autonoma para tomar decisiones en

el desarrollo de sus labores

Considera como un desafo estimulante el puesto

N
9

que se la ha sido asignado

Dimensin: Relacin Institucional
Item
La
organizacin
promueve
relaciones

10

estimulantes entre trabajadores y jefes

La organizacin promueve la cooperacin y el

11

apoyo mutuo entre trabajadores y jefes

Recibe recompensa de parte de la organizacin

N
12

por su desempeo
Dimensin: Identidad Organizacional
Item
1
Se siente identificado con su organizacin, a tal
punto de compartir sus objetivos personales con
los organizacionales

N
13

Dimensin: Conflicto
Item
Se presentan discusiones y/o conflictos entre los

14

miembros de la organizacin
La organizacin es tolerante con las opiniones
discrepantes en la resolucin de conflictos

ANEXO N 03: MATRIZ DE DATOS

N
Cuestiona
rio
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

P8

P9

P10

P11

P12

P13

P14

5
5
5
5
3
3
5
5
5
1

5
5
3
4
3
3
5
5
5
2

5
4
4
4
2
2
5
3
5
3

5
4
4
3
1
1
5
5
5
1

5
5
5
3
5
5
4
5
5
5

5
5
5
5
5
5
5
5
5
1

5
4
5
4
1
1
4
5
5
5

5
4
4
4
5
5
4
5
5
5

5
4
5
5
3
3
5
5
1
1

5
4
5
5
3
3
4
3
3
3

4
4
4
4
4
4
3
5
5
3

4
4
5
4
5
5
4
4
1
5

2
2
2
3
2
2
2
3
1
1

5
4
5
4
3
3
3
3
5
1

ANEXO N 04: EVIDENCIA DE LA RECOLECCIN DE LA

INFORMACIN