Captulo 2.

Las ventajas competitivas de

las empresas en sectores mundiales.
Porter, Michael E.

Las ventajas competitivas de los pases.

Ed. Plaza &Jans.
Espaa, 1991. Pgs. 63 -- 107.

/l. LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS EN

SECTORES MUNDIALES
.

Son l~s

empresa.s,

que no las naciones,

ql1iypes

...

compitYJ1.f1l1s

Il1erya99s,ip:emaciopales.
Debemos, c;omprencler, de .<iu forp;1a.la,~
emprysf!sG[ea.n
y mantienen
la vyn~aja competitiva,
GOp Qqjetiq..q~,
explicamos qu papel desempea la nacin en este proceso.1.:E~"la
m()der"ilacpppetepcia
internacional,
las empresas no necesitaIl.quedarsgen~l~ijstradas.eq
su pas deorigep.
Pueden cOlll.petir,. c9ne~tr<l;teg;ia,s'mupdiales, en)as qUe las activjda.des tienen
p~sys.pepemosprestar
una, especia,l a,tencinala. lug;~r9P
fOfll}a en mychOs;
Cuf la,~
e~trGlte9ias'mundiales contribuyeq a la,ventaja competitiva, porque dan
;
u'Pa.Jlu7y~configuracin
al papel de J~ nac;in de origep.

,. -:
~omepzar coplos principios bsicos de la estrategiaconipetitiva.
-Mllchs de los principios son los mismos tanto si la competep<;ia.fs
interior o intemacio,na1. Habiendo sentado esta base, yolXyra las
f()rrna.sepquelasempresas mejoran su ventaja
competitiV'apormdi
dela competencia mundial. Los principios de la estrategia
definirn qtr
a.tripl1tQs de una nac,in son pertinentes.
.

"

'

Estrategia

competitiva

,>Launidadbsica,de
anlisis para comprender lacompetenciaeseI
sect()f. Un sector (fabricante o de servicios) es un grupo de competidores
q\.ie fabrican' productos. o prestan servicios y compiten directamenty
U)1()Scon otros.2 Un sector estratgicamente
diferenciado,comprende
productos en que las fuentes de ventaja competitiva
son similares;C;~be
cit~r90r:rro ejemplos; los aparatos de telefax,el polietileno de baja

64

MICHAEL E. PORTER

densidad los camiones pesados para caITetera y el equipo para moldeo

de plsti~os por inyeccin. Puede haber sectores afines que fabrican
productos que comparten la clientela, las tecnologas o los canales, pero
que tienen sus propias y singulares necesidades en lo que a ve~taja
competitiva se refiere. En la prctica, delimitar las fronteras sectonales
es , inevitablemente,
una cuestin de grado.
Muchos comentarios sobre la competencia y el comercio internacional emplean unas definiciones excesivam~nte generales, tales como
Banca, productos qumicos y maquinaria. Estos no son sectores estr~tgicamente significativos porque tanto la naturaleza de la competencia
como las fuentes de la ventaja competitiva varan mucho dentro de el.ls.
La maquinaria, por ejemplo, no es un sector sino docena~ de .sector~s
estratgicamente
diferenciados,
tales como el de maqumana
textil,
equipo para ~ratamiento del caucho y maquinaria para imprimir (todos
los .cuales hemos estudiado) ,cada unocou sus propias y singulares
necesidades en lo que al ~xitocompetitivo
se refiere.
El sector es el palenque donde se ganase
pierde la ventaja
competitiva. Las empresas, por medio de la estrategia competitiva,
tratande definir ye~tablecer un mtodo para compe~ir:en susectorque
sea renta1:>1ea,la vez q1~ sostenible. No hay UIa estrategiasompetitiva,
utiiver~ar 'y, s()lo, podrn alcanzar el "ito las estrategia~a,daptadas
al.
sctof'eIlparticular
y a las tcnicas y activos de un~empresa'
en

particular;""".",,.,

",:,.,...'

.:

','
Dos~suntosesenciale~
sirven ',,'.'
de base para
la elefclOp. de upa,
esttategia co~Jetitiva. El primero es la estruc~u-radel ~ectbr. en el qu~
c()Jnpite la eIlpn~s~; Los sectores difierennotablell1ep.te
en laJ)at~rale~,
zade' la c()rhpet~l1eia" y notodos
los sectoresottecen
las .IIllsmas
oportmidades .para conseguir una rentabilidad sostenida. Larentabili;:
dad IIleciiaen product()s fanTl:1cuticos ycosmticos es extremadall1en~
te alta; por, ejemplo, mientras 'no es se el c:lso en muchos tip?s de
cnfeccin.yacer()s.
El segllIldo asunt? esencial en la estrategia' es. el
IJOs,isioYfamientodentrodel sector. Algunas I?osiciones son ms rentables
qlle otrascon independencia , de lo que pueda ser la rent~bilidad medi
','

del

sector.:'"

"

Ninguno de los asuntos es suficient por s mismo para marcar la

eleccin de estrategia. Una empresa perteneciente a un sector altamente
atractivo puede que no consiga una rentabilidad
satisfactoriasi,
h~
elegido un posicionamiento
competitivo deficiente;3 Tanto la estructura
del sector como la posicin competitiva son dinmicas. Los sectores
pueden evolucionar hacia uurnayor o menoratractivo
conel transcurso
del tiempo, a medida que las baITeras para entrar en el sector u otros
elementos de la'estructura sectorial vayan experimentando
carnbios:La'
posicin competitiva es reflejo' de una lucha que no cesa entre .'los'
competidores.
;,

'. '. :

, "

,,'

Tanto 'el atractivo de uu sector como

la posicin competitiva
"

,"

puede

DA'Vf.NTAJACOMPETITIVA

DE LAS NACIONES

65

coriformados una empresa. Aquellas que obtienen ms xitoIlo slo

reaccionah alos estmulosquereciben
de su entorno, sino que trataude
influir en l a favor de ellas; A decir verdad, son los cambios en la
esttcturadel
sector, o la aparicin de nuevas bases para lawentaja..
competitiva, lo que es la razn fundamental de los cambios sustanciales
en la.posicin competitiva. Las firmas japonesas pasaron a ser lderes
mundiales en receptores domsticos de televisin, por ejemplo,fundn"
dose en el cambio hacia aparatos compactos y porttilesyen,el
cambio
de das, antiguas
lmparas
de vaco por la tecnologa
de'los
semiconductores.Las
empresas de una naciusustituyen
a otras en la
competencia internacional
cuando estn en una mejor posicin para
pereibiro reaccionara
tales cambios.
El anlisis estructural de los sectores
Lastrategia
competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensin de la estructura del sector y de cmo est cambiando. En cualquier
sector, tanto si es nacihalcoIlo
internacional,
la naturaleza de la
competencia se compone de cinco fuerzas competitivas: 1) la amenaza
de nuevas incorporaciones,
1;1amepaza Qe productos 1) servicios
sustitutivos, 3) el poder de negociacin de los proveedores, 4) el pod~r
de negociacin de los compradores, y 5) la rivalidad entre los competidores existentes '(vase Figura 2-1). 4
LaiI~tgMIHa:de .las cinco fuerzas vara de uno a otro sectof'y
deter'r1:1.iIl>.<J~
reIlta~ili~ad a largo plazo del sector en cuestin.. En
sectores donde his. cirico fuerzas son favorables, tales como los de las
bebidas no alcohlicas, los ordenadores
centrales, la publicacin
de
bases de datos, los productos fannacuticos
y los cosmticos, muchos
son los competidores que consigUi311unas rentabilidades
harto atractivas sobre el capital invertido. En sectores donde la presin de una o ~~:S
de las fuerzas es intensa, taJes como los del caucho, el aluminio, muchas
de las manufacturas
metlicas, los semiconductores
y los pequeos
()rdenadores: poc~s .son las empresas que consiguen una rentabilidad
elevada durante largos periodos.
Las cinco fuerzas competitivas detenninan la rentabilidad del sector
porque confonnan los precios que pueden cobrar las empresas, los
costes que tienen que soportar, y las inversiones necesarias para com?
petirenel
sector. La amenaza de nuevas incorporaciones
.limitael
potencial general de obtencin de beneficios en el sector, porqueJos
recin incorporados
aportan nueva capacidad y buscan la for:r;na de
hacerse con una 'partiipacin
euel' mercado a base de reducirJos
mrgenes: .Los Gompradores o proveedores poderosos malbaratan sus
prQpios beneficios. La feroz rivalidad competitiva erosionalos heni3fi7
cios;elexigir unos costes superiores .de la actividad competitiva (publh

66

MICHAEL,E.

POR TER

cidad, gast s de venta, o I+D) o la cesin de un~parted~

los beneficios
en forma de precios inferiores a los clientes. Lapresencmdeproductos
sustitutivos parecidos limita el precio que pueden cobrar los competi-
dores para no inducir a la sustitucin y rebajar el volumen de factura..,
cin del sector.
La intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una
funcin de la estructura del sector o de las caractersticas
econmicas y
tcnicas fundamentales
de un sector. El poder del' comprador,
por
ejemplo, es una [llncin de cosas tales como el nmero de compradores,
la cuanta de las ventas de una empresa que depende de la voluntad de
un solo comprador y el hecho de si un producto constituye una parte:

significativa de los propios costes del comprador. lo . que. crea una

especialsima sensibilidad al precio. 5 La amenaza de nuevas mcorpora.
ciones depende de la altura de las barreras para la entrada, determinada ()
por facetas tales como la lealtad a la marca, las economas de escala
la necesidad de penetrar en los canales de distribucin.
Cada sector es un mundo singular y tiene su propia estructura;

PODER DE NEGOCIACIN CON LOS

PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
EXISTENTES

PODER D,ENEGOCIACINDE LOS

COMPRADORES

COMPETITIVA

67

DE LAS NACIONES

deJos precios 'queerosiona

los beneficios del sectorsino.en.
otras
variables, tales como la 1+D que tienden a aumentar el volumen global
delsector.Laexistencia
de patentes ha retrasado igualmente lacompe-.
tencia por va de la imitacin. La estructura del sector ddos productos
farmacuticos ha sido altamente favorable en lo que a rentabilidad
se
sobre la inversi6n que se
refiere' y ha mantenido unos rendimientos
sitan entre los ms altos de cualquieradelos
sectores importantes.
La estructura sectorial es relativamente estable pero puede cambiar
con el transcurso del tiempo a medida que el sector evoluciona., La
consolidacin de los canales de distribucin que se est produciendo en
un buen nmero de pases europeos, por ejemplo, est aumentando
el
poder del comprador.lLas
tendencias sectoriales ms Importantes por
lo ,que toca a la estrategia son aquellas que afectan a su estructura
fundamental, Las empresas, por medio de sus estrategias, tambin
pueden influir -para
bien' o para malcn las cinco fuerzas. La
introduccin de los sistemas de informacin basados en ordenadores,
por citar otro ejemplo, est levantando unas considerables
barreras
para la entrada en el sector de las lneas areas, al exigir inversiones qu<?
se cifran en cientos de millones de dlares.
La estructura del sector tiene un especial significado en la competencia internacional por bastantes razones. En primer lugar crea. diferentes requisitos para el xito en diferentes sectores. Competir en un
sector fragmentado
como el de confeccin exige unos recursos y
tcnicas radicalmente diferentes a los necesarios para competir en el de
los avionestomerciales,El
entorno que una nacin ofrece puede ser
mejor para unDS sectores que para otros en lo que a posibilidades
de
competir serefiere.
En segundo lugar, los sectores importantes para unaltonivel de vida
suelen,ser aquellos que son estructuralmente
atractivos. Los sectores
estructuralmente
atractivos, con barreras para la entrada que puedan
mantenerse firmes en reas tales corno tecnologa, tcnicas especializa.
das, acceso a los canales y prestigio de las marcas, frecuentemente
.

. cuentan
FIGURA 2-1 Las cinco fuerzas
da en el sector

competitivas

que determinan

la competel\

singular tambin. En el de los productos farmacuticos

las barreras
para la entrada son altas debid a la necesidad de incurrir en unos gastos
fijos enormes' para investigacin y desarrollo y en las economas de
escala al venderlos directamente
a ls mdics. Los sustitutivos de un
frmaco eficaz tienen un desarroll lento y los compradores no han sido
histricamente
sensibles al precio. Los proveedores que suministran
ms que nada productos de consumo normal ejercen poca influenciai
Finalmente, la rivalidad ha sido tenue y se ha centrado no en el recorte

tambin

con una elevada

productividad

de los trabajadores

conseguirn unos rendimientos sobre el captal.de lo ms atractivo. El

niveLde vida depender de forma importante de.la capacidad de las
empresas
de una nacin para penetrar
con xito en sectores
estructuralmente
atractivos. Lo ms .0 menos atrayente que sea un
sector es algo que no viene determinado deforma fiable por el tamao,
eL rpido crecimiento o la novedad de la tecnologa, atributos, 'que
frecuentemente
resaltan los ejecutivos y los planificadores
guberna"
mentales, sino por la estructura del propio sector; Al marcarse corno
objetivola.entrada
en sectores estructuralmente
poco atractivos, mu.
chashaciones
en vas de desarrollo han hecho un uso altodas luces
errneo de sus escasos recursos nacionales.
Una. ltima razn de la importancia dda estructura del sector en la

:"']..11

68

MICHAEL

E. PORTER

competencia internacional es que el cambio estructural crea autnticas

oportunidades
para que los competidores de una nacin penetren en
nuevos sectores; Las fbricas japonesas de mquinas copiadoras, por
ejemplo, desafiaron con todo xito la primaca norteamericana
(sobre
todo la de Xerox e IBM) potenciando un segmento de producto mal
atendido (las pequeas copiadoras), empleando un nuevo plantemnien"
to de cara al comprador (el uso de distribuidores
en lugar de la venta
directa), modificando el proceso de fabricacin (produccin en serie en
lugar de por lotes) y modificando el mtodo de determinacin de precios
(la venta inmediata en lugar del alquiler de las copiadoras, que resultaba
muy intensivo en capital). La nueva estrategia redujo las barreras para
la entrada y anul las ventajas del anterior lder. L. forma en que
el entorno de una nacin indica el camino o presiona a sus empresas
para que perciban tales cambios estructurales
y les den adecuada
respuesta es de vital importancia para comprender las pautas del xito
internacional.
El posicionamiento

dentro de los sectores

Adems' de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector e

influir en ellas, las empresas han de elegir una posicin dentro del
sector. El posicionamiento
comprende el enfoque general de la empresa
en lo que atae a su forma de competir. En el sector del chocolate, por
ejemplo, las empresas norteamericanas
(como Hershey y M&M/Mars)
compiten mediante la produccin y comercializacin
masivas de unas
lneas relativamente
limitadas
de tabletas y barras de chbcC)late
estandarizadas.
En contraste con esto, las empresas suizas (talescomq
Lindt y Sprngli y Tobler/Jacobs) venden sobre todo productos selectos
a precios superiores por mediacin de canales de distribucin ms
limitados y especializados.
Elaboran cientos de productos diferentes;
emplean ingredientes
de la mxima calidad y dedican' mucho ms
tiempo que otros al proceso de elaboracin. Tal como este ejemplo pone
de relieve, el posicionamiento
comprende la totalidad del enfoque de
una empresa respecto a su forma de competir y no solamente sus
productos o su grupo objetivo de clientes.
En el centro del posicionamiento est la ventaja competitiva. A la larga
las empresas alcanzan el xito con relacin a sus competidores
cuentan con una ventaja competitiva sostenible. Hay dos tiposfund
mentales de ventaja competitiva: coste inferior y diferenciacin. Elcost
inferior viene dado por la capacidad de una empresa para disea ,
fabricary comercializar un producto comparable ms eficientemente
que sus competidores.
A precios iguales o parecidos a los de los
competidores, el coste inferior se traduce en rendimientos superiores
Los fabricantes coreanos de acero y semiconductores,
por ejemplo; ha

r..A!\ENTAJA COMPE1.1TIVA DE LAS NACIONES

69
penetrado en muchos mercados utilizando estaestrategia
con la que
han vencido a otros competidores
extranjeros. Fabrican productos
comparables a costes muy bajos, mediante el empleo de mano de obra
muy barata pero extremadamente
productiva y de moderna tecnologa
de procesos comprada a proveedores extranjeros abajo licencia de
.
stos.
La diferenciacin es la capacidad de brindar al comprador un valor
superior y singular en trminos de calidad, caractersticas
especiales y
servicio posventa del producto. Los fabricantes alemanes de mquinasherramienta, por ejemplo, compiten mediante estrategias de diferen~
ciacin centradas en el rendimiento, la fiabilidad y la inmediatez del
servicio que pueden garantizar con sus productos. La diferenciacin
permite que una empresa pueda obtener un precio superior, lo que a su
vez genera una rentabilidad igualmente superior, dando por sentado
que los costes sean comparables a'
de SeIScompetidores.
La veJ!!~E-competitivadel:ualquiera_d~~S~Qs
4Qs !i1LQ~~~t[ad.!:lc~~p
UIl<U2rPductividad-Il1s--,;t_lta_quela..deJQs.c.Qmp-edQr~s~_La.~IImr~.~q_Qt~e
traQ9:.U;illLCl)S1esjnfel~or_es.1abric.a.uJ:la.ca;ntidad._dada.ct~.nr.Qflycct~p
CQrLelempleQ.dg.ffiI1Qs-msumos.que$USc._QmR~t!QQ~.:--k;.~-mRr~~:tm!~.
tr~.Q~;;lcomJI1a-0IaI'a-di:feI'eFleiaGi0I1.consigue_..u:IlQ.tQgr~Q~J:iQJ:.-unidad~~XQg1!QtQ.$up~rio;es;aJos,de.osus;:GQm.pt;!idores. ~s,P!J~"$)Ja~:\!entaja
c.QmfJt4tiva~estdirecta:mente~viRGulada,aIa:S:usl~:tadnLdeJa.r:eJl
ta-

~~QIlaL

Es difcil, aunque no imposible, tener a la vez unos costes inferiores

y una clara diferenciacin respecto a la competencia.6 Alcanza-r ambas
metas es difcil porque brindar un rendimiento,
una calidad o un
servicio singulares es de por s ms costoso, en muchos casos, que tratar
solamente de ser comparable a los competidores
en lo que a tales
atributos se refiere. Las empresas pueden mejorar la tecnologa o los
mtodos. de fon:na .t~l qu~ simultneamente
reduzca los costes y h1ejo~
ren la. dlfer~nc:aCl?,n. Sm em?argo, lo~ competidores
acabarn por
recurnrala
lmItaclOn y les oblIgaran a elegir qu tipo de ventaja van a
resaltar.
Ahora bien, cualquier estrategia de xito debe prestar mucha aten~
ci?n a ambos tipos_de ve~taj.a aunque mantenga un evidente compro~
~ISO dealcanzarl.a sUI?enondad en uno solamente. Un fabricante que
dIsfrute. de costes mfeno~es debe ofrecer calidad y servicios aceptables
para~vItar que sU ventaja en costes se vea anulada por la inevitable
necesIdad de hac~r desc~entQs en los precios, mientras que la posicin
de costes de un dIferenC1ador no debe estar tan por encima de la deus
competidores que absorba ntegra la diferencia de precio conseguida en
la venta.

La' otra variable importahte

en el posicionamiento
es el mbito
competitivoio la amplitud del objetivo de la empresa dentro del sector.
La empresa ha de elegir la gama de variedades de producto
que

70

MICHAEL E. PORTER

COMPETITIVA

fabricar, los canales de distribucin que emplear, los tipos de compra~

dores a quienes servir, las zonas geogrficas en las que vender y el
conjunto de sectores afines en los que tambin competir.
Una de las razones de que el mbito competitivo sea importante Se
debe a que los sectores estn segmentados. Prcticamente
en todos 10$
sectores hay diferentes variedades de productos, mltiples canales d
distribucin y varios tipos diferentes de clientes. Los segmentos son
importantes porque frecuentemente
tienen necesidades diferentes; una
camisa normal y corriente de la que no se hace publicidad alguna y una
camisa de diseadoraireada
a los cuatro vientos son camisas las dos}
pero se venden a compradores con criterios de compra harto diferentes.
Servir a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias y diferen,
tes capacidades. Las fuentes de ventaja competitiva, consecuentemente;.
son bastante diferentes en diferentes segmentos, aunque formen parte
del mismo sector.7 No deja de ser significativo que las empresas de una
nacin alcancen el xito en un segmento sectorial (Taiwn en calzado
barato de piel) mientras que las de una nacin diferente tienen xito en
otro (Italia en calzado de lujo de piel).
El mbito competitivo tambin es importante porque las empresas
pueden conseguir a veces ventaja competitiva de la amplitud o de
explotar las interrelaciones
al competir en sectores afines. Sony, por
ejemplo, consigue unas ventajas importantes de compartir su marca,
canales de distribucin y avances tecnolgicos con una amplia gama de
productos electrnicos
a escala mundial. Las interrelaciones
entre
distintos sectores surgen de la capacidad de compartir importantes
actividades.o tcnicas al competir en ellos. Examinar ms adelante las
fuentes de ventaja competitiva que se producen al competir a escala
mundial.
Las empresas de un mismo sector pueden elegir mbitos competitL
vos diferentes. A decir verdad, tales diferencias son tpicas entre empresas
de diferentes naciones. La eleccin ms bsica es entre un mbito
amplio y centrarse. en un segmento determinado.
En el sector de la
maquinaria de envasado, por ejemplo, las empresas alemanas ofrecen
unas amplias lneas de producto mientras que las empresas italianas
tienden a centrarse en segmentos especializados segn el uso final a que
se destinan. En elde los automviles, las compaas lderes norteame~
ricanas y japonesas tienen lneas de produtto amplias, mientras qu
BMW y Daimler-Benz (de Alemania) dan ms importancia alos coche
de altas prestaciones y Daewoo e Hyundai (de Corea) se centran e
..
. utilitario s medios y pequeos.B
El tipo de ventaja y el mbito de ella pueden combinarse en la nocin
de estrategias genricas, o diferentes enfoques para una actuacin supe!
rior en un sector. Cada una de estas estrategias tipo, representadas
e
la Figura 2-2, representa un concepto fundamentalmente
diferente d
cmo competir. En la construccin
naval, por ejemplo, las empresa
.

DE LAS NACIONES

71

jlpcmesas siguen la estrategia de diferenciacin y ofrecen una amplia

serie de buques de alta calidad.. a precios superiores. Los astilleros
coreanos persiguen la estrategia de liderazgo en costes y tambin ofrecen
muchos tipos de buques, pero de calidad buena, sin llegar a superior.
Las empresas coreanas, sin embargo, pueden construir buques a costes
inferiores que las er,npresas japonesas. Los astilleros escandinavos
de
ms xito son diferenciadores centrados, pues se centran en unos tipos
especializados de buques, tales como los rompehielos y los barcos para
cruceros de turismo que requieren unas tecnologas especializadas
y
por lo que pueden pedirse unos precios suficientemente
altos para
compensar los costes superiores de la mano de obra escandinava.
Finalmente; los astilleros chinos (centrados en el coste), nacientes
competidores en el sect6r, ofrecen barcos relativamente
sencillos de
tipo normal a precios (y costes) todava ms bajos que los de los
coreanos.
Las estrategias genricas ponen en claro que no hay un tipo de
estrategia que sea apropiada para todos los sC'ctores aunque, a decir
verdad, diferentes estrategias pueden coexistir con H:;COxito en muchos sectores. Aunque la estructura del sector limita la gama c:U<:oonible
de opciones estratgicas, estoy todava por encontrar un sector en el '-1.:~':'
slo una estrategia pueda tener xito. Tambin puede haber diferentes
variantes factibles de la misma estrategia genrica, que entraen diferentesformas
de diferenciarse o centrarse.
VENTAJA COMPETITIVA
Coste inferior

Diferenciacin

Objetivo
amplio

Liderazgo
costes

en
Diferenciacin

Objetivo
reducido

Centrado
costes

en

MBITO
COMPETITIVO

FIGURA 2-2

Estrategias

Diferenciacin
centrada

genricas

R~znfund~n:ental
~el concepto de estrategias genricas es que la
ventaja,competI:'a
esta .en el centro de cualquier estrategia y que
alc~nzar la. ventaja reqUIere que una empresa ejerza unas u otras
op<::IQ?es.SI un~~mpresa ha de conseguir ventaja, debe elegir el tipo de
v\:Jntaja competIva que pretende alcanzar y un mbito dentro del que
poqer alcanzada.

72

MICHAELE.
,

PORTER

DE LAS NACIONES

El peor error estratgico es plantear~e en el medio o tr~tar ~e seguir

qO11j:>tados,recursos humanos, alguna combinacin de tecnologasyse

'aprovecha de l\infraestructurade
la empresa como la direccin general
dla:finnciera.
(
,
Y
,

simultneamente
todas las estrategias. Esta es una receta mfalIble para'
la mediocridad estratgica y una actuacin por debajo de la media, ya
que seguir todas las estrategias simultneame~tetiene
como r~sultado
ineludible

la imposibilidad

de alcanzar

cualqUlera.~e

I
I

ella de?Ido

~ ~us
e]emplifica

contradicciones inherentes. El sector de la construcclOnnaval

tambin este problema. Los astilleros espaoles y b?tnicos han entra.:
do en franca decadencia porque tienen costes supenores alos coreanos,'
carecen de cualquier base de diferenciacin respecto a los j~p.oneses y
no han sabido identificar determinados
segmentos (como hIcIeron los
astilleros finlandeses con los rompehielos) en lo que pudiera obtenen
una ventaja competitiva dentro de un campo ms reducido. Carentes de
cualquier ventaja competitiva, subsisten fundamentalmente
a base de
pedidos oficiales,

INFRAESTRUCTURA
(p. ej.: pjnanzas,

,GESTIN
.

ACTIVIDADES
,

DE

La ventaja competitiva se deriva de la forma en qu: las eI?presas,

organizan y llevan a cabo actividades discretas,. ElfunCI?~amIentode
cualquier empresa puede dividirse .e~ una sene. de actIVI~ad~s tales
coinolosvendedores
haciendo sus VIsItas comercIales, los tecmcos del
servicio haciendo sus reparaciones, los cientficos diseando productO
o procesos en el laboratorio
y los directores financieros captando
capital.
Las empresas crean valor para sus compradores
por medio de la
realizacin de estas actividades. El valor definitivo que crea una empesa
se mide por el precio que los compradores estn dispuestos a pagar po
\SU prd"ucto os,ervicio. Una firma es rentabl~~ieste
precio. supera e
de todas

las actIVIdades

requendas.

OPERACIONES
(Fabricacin

'1

:.

fUMANOS

LOCS:CICA' iV1JiP,,"CETINGSERVICIO
y
DE
POSi:r,,!TA
SALIDAS
\IEN11iS

ACTIVIDADES

PRIMARIAS

FIGURA 2-3 L cadena del valor

de realizacin

DE' RECURSOS

APROVISIONAMIENTOS

LOGSTICA
DE
ENTRADAS

La,estrategia
marca la forma en que una empresa realiza sus
peculiares actividades y organiza toda su cadena de valores. Las activida~esyaran en su importancia respecto a la ventaja competitiva, en los
diferentes sectores. En mquinas de imprimir son esenciales para el
exitO el ~esarrollo de la tecnologa, el montaje (parte delfundnamiento), tel servi~io posv~nta. En los detergentes, la publicidad es crucial,
y el serviciO
'~ientras que la fabriacin carece J.e complicaciones

Para

nseguirventaja
competitiva respecto a sus rivales, una empr;esfj. ha de
{J
ofrecer un valor comparable
al comprador
pero llevar a cabo" las
actividades de forma ms eficienteque sus compt;tidores (coste inferior);
o realizar las actividades de una forma peculiar que cree mayor valor par
el comprador y permita obtener un sobreprecio (dif-e~enciacin).
Las actividades que se llevan a cabo al competIr en un sector e
particular se pueden agrupar por categoras tal, como se mues~r~ en 1
Figura 2-3, en lo que denomino la cadena del valor. Todas las actIvIdade
de la cadena del valor contribuyen a acrecentar el valor para el compra
doro Las actividades pueden dividirse, a grandes 'rasgos, en dos grupos
aquellas que se refieren a la produccin, comercializ~c.in,ent~e~a
servicio posventa del producto, dentro de unplano cotIdIano (act1Vld
des primarias) y aquellas que proporcionanrecursos
h~manositecn?
loga e insumos comprados, ofllnciones generales demfraes~ructur
para apoyar las otras actividades. Cada actividad emplea msumo

DE LA EMPRESA
Planificacin)

APOYO

Fuentes de ventaja competitiva

J-coste colectivo

73

,,

posverIt~spo~o mellas que inexistente.

(- :La~ernpresasconsiguen
ventaja competitiyaal

con~ebir nuevas

.formas de ll~yar a cab()sus actividades, emplear nuevosprocedirnienc.

to s .n e v s t e.cn0 ,1O I' s o ,d ,]Je r nt e s insu m'o
i t acem r e saj a o n
u'.
g"
s'!V1 a k
~ en herramIentas
'~
lIder
mecnicas porque
, sa) ' surglO~" como comp:tIdor
,,,
fue
el
primero
en
emplear
materiales
nuevos
y
menos
ostosos para la
,.
,
,
,
." herramientas
~f~brifa~ill dy las piezas
""
las
y
d~
paraprodllcirmodelbs
~standari~ados en una sola factora que vende por todo el .mundo,' Las
c:ofi1paaschocolateras
suizas alcanzaron su actual pr-ominer:cia al ser
pi~~etas en. nuevas forITIlJhciones de los producto~ (entre ellasd
chocolate con le~he) yen la utilizacin de nuevos mtodos de elaboracin~"tales cOmo el batido continuo" que mejor sustancialmente
la
calidad del producto.

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74

MICHAEL
E. PORTER

Una empresa es algo ms que la suma d~ sus activida.des. La cadeng

del valor de una empresa es un sistema mterdependIente
o red d~
actividades
conectado mediante enlaces. Los enlaces se produceIf
cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al coste. o la
eficacia de otras actividades. Frecuentemente,
los enla~es crean SIt~a+
ciones en las que si se opta por algo tiene que ser a ~am~lO de r~nuncIar
a otra cosa,sobre todo en lo que se refiere a la reahza~lO~ de dIferentes
actividades que deban optimizarse. Por ejemplo, un dIs~no de p:?duc~o
ms costoso, unos componentes
de ms valor y una mspecclOn mas
minuciosa pueden reducir los costes del servicio posventa. Una empresa
ha de resolver estas situaciones de toma y daca de acuerdo con su,
estrategia para alcanzar una ventaja comp~t!tiva.,
.
Los enlaces exigen tambin que las actIvIdades esten coordm?d~s.
Las entregas a tiempo exigen que tanto los talleres c?mo la ~~gIStIca
exterior y las actividades de servicio (como la de mstalaclOn, por
ejemplo) funcionen perfectamente
si~croniza~as. La buena coordma-,
cin permite la entrega a tiempo sm ne~esId~,d de manten.e~ unos
gravosos niveles de existencias. La c??rdmaCI~m de las. aC~lVIdades
enlazadas reduce los costes de transacclOn, permIte una mejor mforma"
cin a efectos de control y hace que unas operaciones menps cOstosas
en una actividad sustituyan a otras ms costosas en al~n ot~o punto del
proceso. Coordinar las actividades enlazadas. tambIen es una forma
importante de reducir el tiempo total necesano para llevadas. a cabo,
extremo este que cada vez es ms importante en lo que se refiere a la
ventaja competitiva. Por ejemplo, se estn c~nsiguiendo .una~ ,economas de tiempo espectaculares gracias a este tIpO de coordmacI~n en el
diseo e introduccin
de nuevos productos y en el tratamIento
despacho de pedidos.
..
"
La cuidadosa gestin de los enlaces puede ser una fuente decIs~va
ventaja, competitiva. Muchos enlaces no son evidentes y !qs nval
suelen tener dificultades para percibirlos. ?btener.los ~~neficlOs.de ~o
e,nlaces exige simultneamente
una compleja coordmacIon or?amzatnr
y la resolucin de difciles situaciones de toma y dac.a entre lmeas d~ lf
organizacin, lo que es bastante raro.~as empre.s,as japonesas ha~ sIdq
particularmente
hbiles en lo que atane a la gestlO~ ~~ los ~nl~ces, ~lla~
popularizaron
prcticas tales como lasuperposIclOn
pan::Ial. de lo
pasos en el proceso de desarrollo de ~n I).uevo producto para,meJorar ~
facilidad de fabricacin y red1.lcir.el tIempo de desarrollo, aSI como un
inspeccin ms cuidadosa parareducir
los costes del servicio posvent
El adquirir ventajg competitiva exige que la cadena de Y,?lor de uJ1.
empresa se gestione como un sistema y nocomo una Col:cclOn de J?art
separadas. Configurar de nuevo la cadena del valor, volVIendo a ~sI~na
ordenar, reagf1.lpar o incluso eliminar actividades suele ser la ~ImIen.
de una sustancial mejora en la posicin compe~itiva. Tenemos un bue
ejemplo en los electrodomsticos,
sector en el que los italianos transf()

75

DE LAS NACIONES

matori la fabricacin y explotaron fm canal de distribucin completa~

mente nuevo para llegara ser lderes mundiales de exportacin en los
deceniOs de 1960 y 1970. En mquinas fotogrficas, las empresas
japonesas se hi~ieronlderesmundiales
al.sir!lUltaneat la comerc~,:lizacin
'de la
de ,la tecnologra reflex con un solo ObjetIvo, la, transformacIon
fabricaci que pas a hacerse, de' forma masiva y automatizada,
y el
hecho de ser los primeros que acometieron un marketing masivo.
La cadena del valor de una compaa para competiien uh determinado sector forma parte de una mayor corriente de actividades que
denomino el sistema del valor (vase Figura 2-4). El sistema del valor
incluye a los proveedores que aportan insumos (tales' como' materias
primas, componentes, maquinaria y ~ervicio~ comprados) a la:~adel1a
del valor de la empresa: En su cammo hacia el comprador final, el
producto de una empresa suele 'pasar por las cadenas del valor de los
canales de distribucin. En ltima instancia, los P10d:;ctas pasan a ser
insuITlOS' comprados en las cadenas del valor de sus compradores,
quienes tilizan los productos para llevar a cabo sus propias 'activi.
dades.

~.[[Qro
CADENAS DEL
VALOR DE LOS
,

PROVEEDORES

CADENA DEL
VALOR DE LA
EMPRESA

CADENAS DEL
VALOR DEL
CANAL
(DISTRIBUIDORES
o MINORISTAS)

FIGURA 2-4 El sistema

CADENAS DEL
VALOR DEL
COMPRADOR

del valor

La ventaja competitiva
es, cada vez ms, una funcin de lo
acertadamente que una empresa pueda gestionar todo este sistema. Los
elces n:oslo conectan las actividades dentro de una empresa sino que
t tarnbincrea.n interdependeneias
entre una empresa y sus proveedores
! ;ycanEdes. ~l}:L~ll]P!:e.~?,pgede,crearYentajacomp~!i~iya_mediante
la
:, ;~:

~g~ITl_~~~~!<2~-,~~(:~Qrc:l!!!9:ciQn

..,de

~st()~..;~Dt.l:ces_.

S()I.!_t;l__~~f~i~~"t;-Las'

51 entregas frecuentes y concretas por parte de los proveedores- (una

f~iprttita den.ominada ahora kanban en honor de sus precurSores japo:;Jlleses),por ejemplo,pueden
rebajar los costes de manutencin
de una'
'empresa y reducir el nivel necesario de existencias. Pero lasdportuhida;des de conseguir economas mediante la coordinacin con los proveedores y los canales van mucho ITls all de lalogstita yel tratamien.to

MICHAEL E. PORTER.

76

de los pedidos, y abarcan la l+D, el servicio posventa y muchas Dtras

actividades. Una empresa, sus proveedores y sus canales pueden beneficiarse, todos ellos, de una mejor identificacin y explotacin de tales
enlaces.9 La capacidad de las empresas de una nacin para explotar lo~
enlaces con los proveedores y clientes afincados dentro .del pas no
dejar de ser trascendental
para explicar la posicin competitiva de la
nacin en un sector.
La cadena del valor ofrece un medio de, comprender las fuentes de
ventaja en costes.lo La posicin .de costes~~ una empresa es su coste
total de realizacin de todas las actividadsnecesarias
con relacin a sus
competidores
y .l~LY.fP:t~j::l,,~~.S?,~te,s..:pyeslt::,.J2r()du.:c:iJ:'se
eJ}~u~lquier
actividad. Muchos directivos ven el coste de una forma muy limItada y

-;; conc~ntran

en la fabricacin.

Los lderes

en el tema

de costes,

sin

embargo, suelen incurrir tambin en bajos costes en sus facetas de

diseadores de producto, comercializado res y responsables de la pres,
tacin de servicio posventa. Consiguen ventajas en costes a lo largo de
toda la cadena del valor. Conseguir ventaja en costes tambin suele
requerir que se optimicen los enlaces entre actividades as como que se
mantengan una estrecha coordinacin
con los proveedores y los ca-

nales.
.

. .".

,."

.",

La cadena del valor tambin pone al descubierto las fuentes" de

diferenCiacin. Una erripresa crea valor parasu ;::li~ptela (yprlbtanto
una diferenciacin
significativa) si rebaja el coste para su clientela <)
eleva el rendimiento
para la clientela de formas que los clientes no
puedan igualar comprando a los competidO'res. La diferenciacin
se
produce, fundamentalmente,
en razn a la forma en que el producto, los
servicios conexos y otras actividades de una empresa afectan a las
actividades del cliente. Hay muchos puntos de contacto entre unafirJ:A,a
y sus clientes, cada uno de los cuales representa una fuente potencial de
diferenciacin.
El ms evidente es el impacto del producto en s de la
empresa sobre la actividad del cliente en la que s~utiliza; por ejemplo,
un ordenador utilizado por el cliente que lo compr para el tratamiento
de sus propios pedidos o un detergente utilizado para lavar la ropa,
Crear valor a este nivel puede denominarse
diferenciacin
de primer
orden. Pero virtualmente todos los productos ejercen influencias ms
complejas en sus compradores. Un componente montado en el produ
to de un cliente, por ejemplo, debe manejarse como entrada de existen"
cias y repararse como parte del producto del cliente, si falla. Cadaunci
de estos impactos ms indirectos del producto llevan a nuevas oportunidades de diferenciacin. Adems, casi todas las dems actividades de
la empresa pueden afectar de igual modo al cliente. Por ejemplo, e
departamento
de ingeniera del proveedor puede ayudar a guee
producto de la empresa se acople de la mejor manera en el producto de
cliente. Tales conexiones de orden superior entre una empresa y s
cliente son, potencialmente,
fuentes adicionales de diferenciacin.
"'"

t'VENTAJA

COMPETITIVA

DE LAS NACIONES

77

Las diferentes bases para la diferenciacin

dentro de diferentes
sectores tambin son importantes para la ventaja competitiva nacional.
Hay diferencias sistemticas en los tipos de relaciones con los clientes
en las que resultan insuperables las empresas de determinadasnacio~
nes. Las empresas suizas, alemanas y suecas suelen tener mucho xito
en sectores donde se precisa una estrecha colaboracin con los clientes
y donde las necesidades de servicio posventa son sustanciales.
Las
japonesas y norteamericanas
tienden a prosperar cuando los productos
son ms estandarizados.
La cadena del valor permite una visin ms profunda no slo de los
tipos de ventaja competitiva sino tambin del papel del mbitocompe"
titivo a la horade conseguir ventaja competitiva; El mbito es impor,
tanteporqueconforma
la naturaleza de las actividades de una empresa,
la forma en que se llevan a cabo y cmo se configura la cadena del valoL
Alseleceionarunreducido
segmento objet'.') por ejemplo, una empresa
puede adaptar precisamente cada actividad a las necesidades del seg.,
mento y alcanzar potencialmente unos costes inferiores o una apreciable
diferenciacin en comparacin con los competidores que cubren un:=,
lnea ms amplia. Por otra parte, el mbito amplio puede generar
ventaja competitiva si la empresa puede compartir actividades con
varios segmentos sectoriales o incluso competir en sectores afines:
Compaas alemanas de productos qumicos tales como BASF, Bayery
Hoechst, por ejemplo, compiten en muchos sectores de los productos
qumicos, pero emplean equipos comerciales e,instalaciones
comunes
de fabricacin para ciertos grupos de productos. De forma similar,
algunos fabricantes japoneses de electrnica de consumo como Sony,
Mtsushita y Toshiba consiguen ventajas por competir en sectores
afines como los de receptores de TV, equipos de audio y magnetoscopios.
Estas empresas utilizan las mismas marcas y redes internacionales
de
tomercializacin,
sacan ventaja de tecnologas comunes de producto y
procesos y recurren a las compras conjuntas.
Una razn de que las empresas consigan ventaja competitiva es que
eligen un' mbito diferente al de sus competidores,
al centrarse en un
segmento diferente, alterar la amplitud geogrfica o combinar
los
productos de sectores afines. Los fabricantes suizos de aparatos para
sordos, por ejemplo, centrados en los aparatos de gran potencia de
amplificacin para los pacientes con graves problemas auditivos, consiguen un rendimiento superior en comparacin con sus competidores
norteamericanos
y daneses menos centrados. Llegar a ser una de las
primeras compaas que compite a escala mundial contra competido"
res nacionales que todava se concentran ensu nacin de oligeI1es ()tro
:tnediobastante
con-iente de incrementar
la ventaja competiti:Va. La
nacin de origen desempea un papel importante
en la forma de
producirse estas diferencias de mbito.

c;

78

COMPETITIVA

Cmo crear ventaja

.
Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descub
nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas a
mercado,!! lo que en ltimo extremo es un acto de innovacin. L
innovacin se define aqu en sentido general, a fin de incluir en ella tantq
las mejorasen
la tecnologa como los mejores mtodos o formas de
hacer las cosas. Puede manifestarse
en cambios en los productos;
cambios en los procesos, nuevos enfoques de marketing, nuevas forma!)
de distribucin y nuevos conceptos de mbito.12 Los innovadores nq
slo responden a las posibilidades de cambio; sino que hacen que s~
produzcan con mayor rapidez. En la prctica, una gran parte de la
innovaciones son ms bien triviales y marginales ms que radicales
Dependen ms de una acumulacin de pequeos golpes de ingenio
progresos que de importantes descubrimientos
tecnolgicos. Frecuen
temente giran en tomo a ideas que no son <<nuevas sino que nunca s
haban perseguido con autntico inters desde que alguien las concibi
y tambin suelen derivarse del aprendizaje de la propia organizacin e
igual medida que de la I+D formal. Siempre precisan de inversiones
para el desarrollo de tcnicas y conocimientos y normalmente tambi
para activos tangibles y.esfuerzos de marketing.
Las innovaciones cambian la ventaja competitiva cuando los rival
dejan de percibir la nueva forma de competir o no tienen ganas o form
de replicar. Esto puede ser resultado de muchas causas, entre las qu
cabe citar la autocomplacencia,
la inercia, los activos especializados,
sin flexibilidad operativa, o una mezcla de varios motivos. Por ejempI
los fabricantes suizos de relojes tenan una de estas mezclas de motivo
para dar respuesta a Timex (de Estados Unidos) que fabricaba reloje
superbaratos de usar y tirar, porque teman deteriorar la imagen suiz
de calidad y precisin. Tambin tenan unas instalaciones de fabric
cin totalmente inadecuadas
para fabricar en serie relojes de baj
precio. Sin un nuevo enfoque competidor, el contrincante
rara ve,?
tendr xito. A menos que el innovador altere la naturaleza de la
competencia, las represalias de los lderes establecidos normalmente

ser enrgica y eficaz.

... .

En los mercados internacionales,

las innovaciones que produce
ventaja competitiva prevn las necesidades tanto interiores como e
tranjeras. Por ejemplo, al crecer tanto como lo ha hecho la preocupaci
internacional
por la seguridad de los productos, algunas compaa
suecas como Volvo, Atlas Copco y AGA han tenido mucho xitO al preve
prontamente la oportunidad de mercado en este campo. Porotra part
las innovaciones que responden a preocupaciones o circunstancias qu

DE LAS NACIONES

L>'

".

r >'

79

son peculiares del mercado interior pueden retrasar realmente el xito

competitivo internacional.
Las posibilidades de nuevas formas de competir suelen derivarse de
alguna qiscontinuidad
o cambio en la estructura del sector. Algunas
veces, tales cambios han ofrecido durante mucho tiempo una oportunidad que ha pasado desapercibida. Las causas ms habituales de innovaciones que derivan ventaja competitiva son las siguientes:
LeNuevas tecnologas. El cambio tecnolgico puede crear nuevas
posibilidades para el diseo de un producto, la forma decomerciarlo,
producido o entregado y los servicios auxiliares que se prestan. Es el
precursor ms corriente de la innovacin estratgica. Nacen nuevos
sectores cuando el cambio tecnolgico hace factible un nuevo producto.
Alemania empez por ser lder en productos para la creacin de
imgenes de uso mdico, por ejemplo, despus del descubrimiento
de
los rayos X en Alemania. Es muy probable que elliderazgo cambie de
manos en un sector c~;:ndo u} cambio tecnolgico de cierta. entidad
hace obsoletos o intiles los conocimic!!tos y los activos de los lderes
existentes hasta entonces. Por ejemplo, las empresas japonesas han
ganado una posicin envidiable en la creacin de ;--:::<genes mdicas
(situndose de t a t con las empresas alemanas y nOl1:earC:"ricanas)
debido a la aparicin de nuevas tecnologas basadas en la electrol:::c:a
que sustituyen a los tradicionales rayos X en algunas aplicaciones.
Es difcil para las empresas inmersas en un antiguo paradigma
tecnolgico captar el significado de uno nuevo. Y frecuentemente
les
resulta tadava ms difcil dade la debida rplica. Los competidores
norteamericanos
lderes en lmparas de vaco (RCA, General Electric,
GTE-Sylvania) entraron sin excepcin en el sector de los semiconductores,
por ejemplo, pero ninguno tuvo xito. Competidores recin incorporados
al sector de los semiconductores,
tales como Texas Instruments,
estaban ms comprometidos con la nueva tecnologa y tenan organizaciones
con personas, actitudes y sistemas de gestin mejor capacitados para
desarrollarlos.
2. Nuevas o cambiantes necesidades del comprador. La ventaja com\
.

petitiva suele crearse o cambiar cuando los compradores

contraen

nuevas necesidades o sus prioridades cambian significativamente.

Los
competidores establecidos de antiguo puede dejar de percibir las nuevas
necesidades o ser incapaces de responder a ellas porque hacerla exigira
una nueva cadena del valor. Las empresas norteamericanas
de. comidas rpida~consiguieron
un enorme ventaja internacional, por ejemplo, amedlda que los compradores de muchas naciones se acostumbraron avalorar la comodidad y la uniformidad, sin que los restaurantes
locales se adaptaran rpidamente. El funcionamiento
de una cadena de
locales de comidas rpidas es radicalmente diferente del de una cadena
derestaurantes
tradicionales.
.3. La aparicin de un nuevo segmento sectorial. La oportunidad
de
"
:- r. -.

./ /
//

80

MICHAEL E. PORTER

crear ventaja surge tambin cuando aparece un nuevo y distinto seg:

mento en un sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de una
nueva forma los segmentos existentes. Las posibilidades comprenden
no slo nuevos segmentos de clientes, sino tambin nuevas formas de
producir determinados
elementos de la lnea de productos .0 nueva.s
formas de llegar a determinados grupos de clientes. Un buen eJemplo es
el sector de las carretillas elevadoras de horquilla, donde los Japoneses
detectaron un segmento desatendido
en las pequeas carretillas de
horquilla para usos generales. Al centrarse en este segmen~o, p~dieron
estandarizar los diseos y transformar
el proceso de fabncaclOn que;
gracias a ellos, pas a utilizar unos niveles muy s~periores
de
auto matizacin. Este ejemplo ilustra el modo en que serVIr a un nuevo
segmento
suele crear el potencial
para configurar- de nuevo y
sustanciabnente
la cadena del valor, algo que los competIdores estable;
cidosdeantiguo
pueden encontrar harto difcil de hacer.
4~ Cambio en los costes o disponibilidad de los insumos. La ventaja
competitiva cambia frecuentemente
cuando se produce un cambi
significativo en los costes absolutos o relativos de insumos t~es .como
mano de obra, materias primas, energa, transporte, comumcaClOnes,
medios de comunicacin,
o maquinaria.
Esto puede ser reflejo de
nuevas condiciones en los sectores proveedores, o quiz la posibilidad
de utilizar un tipo o calidad de insumo nuevo o diferente. Una empresa
consigue ventaja competitiva
mediante un proceso de optimi~aci
basado en las nuevas condiciones,
mientras que sus competIdore
arrastran la rmora de unos activos y mtodos adaptados a las antiguas
Un ejemplo clsico es el cambio en el coste relativo de la mano d
obra de unas a otras naciones. Corea y ahora otras naciones asiticas
han hecho competitivas en proyectos internacionales
de construcci
relativamente sencillos a medida que he ido subiendo los salarios en 1
pases ms industrializados.
Ms recientemente,
un acusado descens
en el coste del transporte y las comunicaciones
est propiciando nuev
formas de organizar y dirigir las empresas, formas que a su Ve
propician la ventaja competitiva, como puede ser la posibilidad de
confiar ms en proveedores externos especializados y tambin en la
posibilidad de explotar un sistema de produccin
autnticamente
mundial.'
5. Cambio en las disposiciones gubernamel1tales. Los ajustes en 1
naturaleza de las disposiciones gubernamentales
en lo concerniente
aspectos tales corno las normas de los productos,
los control~
medioambientales,
las restricciones a la entrada y las barreras comer
ciales, son otros estmulos habituales para las innovaciones que a su ve
dan como resultado la ventaja competitiva. Los lderes sectorial
existentes han adaptado sus actividades a un rgimen regulador esp
cfico y un cambio en ese rgimen puede dejarles incapacitados par
reaccionar. Las sociedades de valores norteamericanas
se estn benefi

DE LAS NACIONES

------

81
---------

dando de una reduccin en la normativa de los mercadO; financieros

que est teniendo lugar en todo el mundo, porque los legisladores
norteamericanos
apoyaron esta tendencia y las sociedades de EE.UU,
ya se han acostumbrado
a operar as.

To;nar medidas pronto para explotar

el cambio estructural
Estos desencadenantes
dan como resultado ventaja competitiva
para aquellas compaas que pueden captar prontamente su significado
y tomar medidas agresivas para explotados. En un considerable nmero
de sectores, aquellos que dieron los primeros pasos mantuvieron
su
posicin durante dcadas. Las compaas alemanas ysuizas de colorantes
(Bayer, Hoescht, BASF, Sandoz, Cibv
Geigy, que ms adelante se
fusionaran en Ciba.Geigy) han mantenido llS posiciones de lderes
internacionales desde antes de la Primera Guern, Mundial. Procter &
Gamble, Unilever y Colgate han sido lderes inteIT~qeona]es
en
detergente s desde el decenio de 1930.
.
Aquellos que dan los primeros pasos en estas circunstancias
COL";guen ventajas tales cOmo ser los primeros en cosechar eonomas de
escala, reducir costes mediante el aprendizaje acumulado, asent:rsus
marcas y sus relaciones con los clientes siI1 competencia directa, elegir
a su gusto los canales de distribucin y conseguir los mejores lugares
para sus instalaciones o las mejores fuentes de materias primas u otros
insumos. Maniobrar tempranamente
puede permitir que una empresa
traduzca una innovacin en ventajas de otras clases que bien puedan ser
ms sostenib]es. La innovacin en s puede que la copien, pero ]a!";J(ras
ventajas competitivas suelen mantenerse.
Aquellos. que se afo1t~cipan a dar los primeros pasos consiguen la
mayor ventaJa competItIva en aquellos sectores donde las economas de
escala son significativas y donde los clientes son ms conservadores
resp~cto al cambio de proveedores. En 'estos casos, tales posiciones
arrargadas ~on de lo m~s difcil de conquistar. La duracin en eltiempo
de las ventajas de los pnmeros en maniobrar depende de si se producen
o no subsiguientes cambios estructurales en el sector que las anulen. En
muchos artCulos de consumo envasados y con marca, por ejemplo, las
lealtades a la marca duran mucho y los cambios tcnicos han sido
marginales. ~arca~ como Ivory Soap, M&M/Mars Lindt, Nestly Persil
han mantemdoel
hderazgo durante generaciones.
Todo cambio estructural significativo en un sector crea oportunidadesParoa~osnuevos maniobreros tempranos. Enlos relojes, por ejemplo,
la aparICIn de los canales de distribucin masiva, del marketing masivo
ydelaproduccin
en serie en los decenios de 1950y 1960 permitieron

--_/-

82

MICHAEL E. PORTER

que Timex y Bulova (norteamericanas

~mbas) superab~n a los ~u~zos en
unidades vendidas. Ms tarde el cambIO de la tecnologla mecamca a la
electrnica en los relojes propici la discontinuidad
que posibilit qUe
Seiko, Citizen y ms tarde Casio Uaponesas todas ellas) alcanzaran .l~s
posiciones lderes. Aquellos que dan los primeros pasos en ~na generacI~:>n
tecnolgica o de producto bien pueden enfrenta~'se a sen~s d.esventaJ~s
para acceder a la siguiente, I?orque. sus actlvos y. tecmcas estan
especficamente
adaptados a la mmedIatamente
antenor.
...
y todava el caso de los relojes sirve para ilustrar otro pnncIpl
importante; aquellos que dan los primeros pasos ~n algo no tendr~
xito a menos que prevean correctamente
los cambIOs que se producIrn en el sector. Las compaas norteamericanas
(por ejemplo, Pulsar,
Fairchild y Texas Instruments)
fueron de las primeras en entrar en la
liza de los relojes electrnicos, frecuentemente
procedentes de buenas
posiciones como fabricantes de semicond,:-ctores. Sin embargo, apost~,
ron fuerte por las esferas de diodos fotoemlsores (LED). Esta tecnolo~la
result ser inferior a las esferas de cristal lquido (LCD) para los relojes
menos costosos y a. las esferas tradicionales (analgicas) combinadas
con mecanismos de cuarzo para los relojes de ms precio. Seiko opt
por no presentar reloj alguno de LED, sino que fue una de las pri~~ras
en maniobrar para fomentar la tecnologa de LCD y cuarzo/analoglca.
La introduccin de las pantallas LCD y los mecanismos de cuarzo allanq
el camino para que las empresas japonesas conquistaran ellide::azgo del
sector de los relojes de comercializacin
masiva y para que SeIko fuera
el lder mundial.
La percepcin y seguimiento

de la innovacin

La informacin desempea un papel estelar en el proceso de inn

vaci n -informacin
que los competidores no buscan o que no les e
asequible, o informacin asequible para otros pero que se interpreta de
nuevas formas. A veces es el resultado de ingentes inversiones en I+DQ
en investigacin de mercado. Es sorprendente, sin emba:go, con cun!a
frecuencia son innovadorasaquellas
empresas que senCIllamente estan
mirando en la direccin correcta, sin el estorbo ni la preocupacin de 1
sabidura populan>.
.
Frecuentemente,
los innovadores son, de alguna manera, mtrusos
en el sector existente. La innovacin puede proceder de una nuev
empresa cuyo fundador tiene una formacin no tradicional o que no fu~,
debidamente apreciado en una empresa ms antigua y asentada. O la
capacidad innovadora puede llegar a una compaa existente de l~
mano de nuevos directores generales que sean nuevos en el sector y por
tanto ms capaces de percibir oportunidades yms decididos a pers~
guirlas. O la innovacin puede producirse a medida que una compa

,tA.vENTAJA

COMPETITIVA

DE LAS NACIONES

83

se diversifica, aportando nuevos recursos, tcnicas o perspectivas a otro

sector. O las innovaciones pueden llegar desde otra nacin con diferenteS circunstancias o formas de competir.
Los intrusos en un sector pueden estar en mejor disposicin
de
captar las nuevas oportunidades.
O pueden contar con los conocimientos prcticos y recursos diferentes que sean necesarios para competir de
una nueva forma. Los lderes de las compaas innovadoras tambin
suelen ser con mucha frecuencia intrusos en el sector en un sentido
social, ms intangible. No forman parte de la elite sectorial ni se les ve
como participantes aceptados en el sector. Esto hace que tales compa-.
as se preocupen menos por la infraccin de las normas establecidas
o por enzarzarse en una competencia indecorosa.
Con pocas excepciones, la innovacin es el resultado de un esfuerzo
poco comn. La empresa que pone en prctica con todo xito unas
formas nuevas o meioradas de competir es aquella que tenazmente
persigue su proceso de desarrollo. frecuentemente
enfrentndose
a
graves obstculos. La estrategia es la crUL::'rla personal de un individuo
o grupo. Como consecuencia,
la innovacin
.-Jp.riva a veces de la
presin, la necesidad o incluso la adversidad. El temor a pe::-d~r frecuentemente demuestra ser ms poderoso que la esperanza de ganar.
Las compaas que innovan no suelen ser lderes establecidos,
o
incluso grandes compaas, por muchas de estas razones. Cualesquiera
economas de escala en 1+D que favoreceran a las grandes empresas se
ven contrarrestadas
por el hecho de que muchas innovaciones
no
entraan una tecnologa complicada y las grandes firmas se enfrentan
a muchas barreras para captar las discontinuidades
y actuar en consonancia. En.' nuestra investigacin, las mayores compaas frecue'~~e"
mente fueron suplantadas
por otras de menor entidad: Cll::"hdo las
innovdoras eran grandes empresas, frecuentemente
G'ande nueva
incorporacin
al sector y procedan de una poc.:i.:.:inestablecida en
otro,13
Por qu algunas compaas son capaces de detectar nuevas formas
de competir y otras no? Por qu algunas compaas lo hacen antes que
otras? Qu hace que algunas compaas puedan prever mejor las
orientaciones ms adecuadas del cambio? Por qu se aplica un esfuerzo poco comn? Estas fascinantes preguntas demostrarn ser cruciales
en los captulos que siguen. Las respuestas se encuentran en reas tales
como las orientaciones en que est centrada la atencin de las compaas: la posesin de los tipos adecuados de recursos y tcnicas,' y las
preSlOne.s que haya que afrontar para cambiar. El entorno nacional
desempealln importante papel en todas estas cosas. Adems, el grado
hasta.eLque el entorno nacional propicie la aparicin de intrusos
dentro de la misma nacin y evite as la prdida de posiciones' por parte
de sectores establecidos .o nuevos en favor de empresas de alguna otra
nacin tendr una influencia decisiva en la prosperidad nacional.

84

Mantenimiento

MICHAEL E. PORTE

de la ventaja

La sustentabilidad
de la ventaja competitiva depende de tres candil
dones. La primera es lafuente especfica de la ventaja. HayunajerarquCt
de fuentes de ventaja competitiva en trminos de sustentabilidad.
Las
ventajas de orden inferior, tales como bajos costes de mano de obra o
materias primas baratas, son relativamente fciles de imitar. Frecuenc:
temente, los competidores pueden dar la rplica a tales ventajas slo con
encontrar otro emplazamiento
o fuente de suministro a bajo coste,
anuladas mediante la fabricacin o el aprovisionamiento
en el mismo
lugar. En electrnica de consumo, por ejemplo, la ventaja del coste de
la mano de obra japonesa hace mucho que se perdi en beneficio dlf
Corea y Hong Kong. Las empresas basadas en estas naciones, a su vez;
se ven amenazadas
ahora por una mano de obra todava ms barata en
Malasia y Tailandia. Los fabricantes japoneses de artculos de electr;
nica de consumo han establecido instalaciones de fabricacin en ultramar
siguiendo esta progresin. Tambin en el extremo inferior de la jerar.
qua de la ventaja se encuentran
ventajas en los costes imputables
solamente a economas de escala por el uso de tecnologa, equipo o
mtodos comprados o tambin asequibles a los competidores.
Tales
economas de escala quedan anuladas cuando los nuevos mtodosb
tecnologas hacen obsoletos a los antiguos, o cuando unos nuevos
diseos del producto causan el mismo efecto.
Las ventajas de orden superior, tales como la tecnologa de procesos
propia de la empresa, la diferenciacin de producto basada en produc"
tos o servicios singulares, la fama de la marca basada en esfuerzos dt;
marketing acumulados, y las relaciones con los clientes protegidas por
los altos costes que para stos representara elcambio de proveedor, son
ms duraderas. Las ventajas de orden superior estn marcadas por unas
C).lantas caractersticas. La primera es que alcanzarlas requiere tcnicas
y capacidades ms avanzadas, tales como personal especializado y C011
una elevada formacin, capacidad tcnica interna y, frecuentemente;
unas estrechas relaciones con los clientes lderes.
La segunda, que las ventajas de orden superior normalmente depenL
den de un historial de inversiones sostenidas y acumuladas en instala..
ciones materiales y en aprendizaje, investigacin y desarrollo o marketing

frecuentemente bastante arriesgadas.

14 La

realizacin de algunas act

vidades tales como publicidad, ventas de I+D crea activos tangibles e

intangibles en forma de prestigio, relaciones con la clientela y un fond
de conocimiento especializado. Frecuentemente,
ser quien da los pri..
meros pasos significa que la empresa ha invertido durante mstiemp'
que sus competidores para creados. Los competidores han de invertir
lo mismo o ms para copiar tales ventajas, o han de encontrada
forma

85

tkj\iEJl!'rAJACOMPETITIVADE LASNACIONES

de inventar algo que las soslaye. Finalmente, las ventajas ms duraderas

cbtnbinan las mayores inversiones acumuladas con una superioridad
enlarealizacin
de las actividades en cuestin, lo que da a las ventajas
un carcter dinmico. La rpida y sostenida inversin en tecnologa de
prbcesos, marketing, redes mundiales de servicio, o la rpida introduccin de nuevos productos, suelen dificultar todava msla respuesta de
los cOITlpetidores.15 Las ventajas competitivas de orden superior no slo
son ms sustentables sino que suelen estar asociadas a niveles superiores
de productividad.
Las ventajas que slo afectan a los costes suelen ser menos
sustentables que la diferenciacin. Una razn de ello es que cualquier
nueva fuente de coste inferior, incluso menos refinada, puede an).llar la
ventaja en costes de una empresa. Si lamano de obra es suficientemente
barata, por ejemplo, incluso una eficiencia muy superior puede verse
anulada, lo que no es el caso con las ventajas por diferenciacin
que
normalmente han de igualarse como paso previo a la s:..:peracin;
Adems, las ventajas derivadas exclusivamente
del coste son ms
vulnerables porque unos nuevos diseos de producto u otras formas de
diferenciacin pueden eliminar una ventaja en costes derivada de la
utilizacin de los antiguos diseos o formas de diferenciacin.
El segundo determinante
de la sustentabilidad
es el nmero de diferentes fuentes de ventaja de que dispone una empresa. Si una empresa
depende exclusivamente de una ventaja, como pudiera ser un diseo de
producto inherentemente
menos costoso o la disponibilidad
de una
materia prima barata, los competidores
se centrarn en anular, o
superar esta ventaja. Las empresas que cuentan con un dilatado histo.
rial de liderazgo tienden a proliferar las ventajas a lo largo de la cadena
del valor. Los fablicantes japoneses de pequeas copiadoras, por ejemplo,
tienen caractersticas avanzadas, bajos costes de fabricacin debido a la
autoinatizacin flexible, amplias redes de distribuidores
que les blindan una cobertura de ventas ms amplia que el mtodo tr~dicional de
venta directa, y elevados niveles de fiabilidad que reducen los costes del
servicio posventa. Numerosas ventajas que obligan a apostar muy fuerte
a los competidores que tratan de imitades.
>;Larazn
tercera y ms importante de que se mantenga la ventaja
competitiva se basa en la mejora y elperfeccionamiento constantes. Tarde
btemprano
cualquier ventaja puede verse replicada si un lder se
derme en sus laureles. Con objeto de mantener su ventaja la empresa
debe ser un blanco mvil y crear nuevas ventajas al menos tan de prisa
cama sus competidores puedan imitar las antiguas;
La primera tarea es mejorar incesantemente
la actuacin de la
empresa respecto a sus ventajas existentes -por ejemplo, un funcionamiento ms eficiente de sus instalaciones de produccinomsagilidad
enJoque.se refiere al servicio al cliente. Esto hace que los competidores
,tropiecen con mayores. dificultades para anuladas, salvo que alcancen
.'

.,'

86

MICHAEL

E. POR:

unas tasas extraordinarias

de mejora.
A la larga, sin embargo, mantener la ventaja exige que se amplen'
mejoren sus fuentes, elevndolas en la escala jerrquica hasta tipos m'
sustentables.
Esto es precisamente
lo que han hecho los fabricant
japoneses de automviles. Inicialmente
penetraron en los mercad
extranjeros con coches de gama bajacmedia de calidad adecuada
compitieron sobre la base de unos costes inferiores de mano de obra. N
obstante, aun cuando persista su ventaja en costes inferiores de man
de obra, las compaas japonesas fueron mejorando. Hicieron inversi
nes muy agresivas en la construccin de fbricas grandes yultramoderna
con las que beneficiarse de las economas de escala. Luego pasaron a se
innovadores en tecnologa de procesos y fueron lderes en la fabricaci
justo a tiempo y en muchas otras prcticas relacionadas con la calida
y laproductivdad.
Esto condujo a una mejor calidad del producto, una
menores necesidades de reparacionesyunos
niveles de satisfaccin d
su clientela muy superiores
a los de sus rivales extranjeros. M'
recientemente, los fabricantes japoneses de coches han pasado a ocupa
la vanguardia de la tecnologa de producto y estn presentando marca .
y modelos notabilsimos.
Mantener la ventaja exige cambios. Exige que la empresa explote 1
tendencias del sector, en lugar de desentenderse de ellas. Tambin exig
que la compaa invierta para bloquear las rutas por donde pod
llegade el ataque de la competencia. Si la biotecnologa amenaza c
cambiar la naturaleza de la investigacin farmacolgica, por ejempl
una empresa' de productos farmacuticos
que trate de mantener s
ventaja debe dar sin tardanza los pasos conducentes al desarrollo deuri
capacidad biotecnolgica
superior. Sntomas seguros de prdida
ventaja competitiva son el esperar que desaparezca una nueva tecnol
ga, descartar un nuevo segmento de compradores, o desentenderse
un nuevo canal de distribucin-reacciones
que son, todas ellas, hart
fretuentes~
Para mantener su posicin, la empresa puede tener que destru'
antiguas ventajas para crear otras nuevas, de orden superior. P
ejemplo, las sociedades coreanas de construccin naval no llegaron
ocupar los puestos de lderes mundiales que ahora ostentan hasta q
ampliaron agresivamente la escala de sus astilleros, adoptaron nuev
tcnicas de construccin y elevaron sustancialmente
su productivida
disminuyendo
el contenido de mano de obra, y desarrollaron 1
capa.cidades tcnicas necesarias para la construccin de buques roa
complejos. Todos estos pasos redujeron la importancia de los costes d
mano de obra en una poca en que los astilleros coreanos disfrutab
todava de una buena ventaja en el coste de la mano de obra. La aparen
paradoja que se da en laa.nulacin
de las antiguas ventajas sue
disuadir a las empresas de algunos tipos de mejoras. Si las empres
dejan de dar este paso, por doloroso e ilgico que pueda parecer

COMPETITIVA

87

DE LAS NACIONES

primera vista, ~os competidores lo h~rn en vez de ellas. La forma en que

~l entornOnaclOnal de una empresa mfluye en la probabilidad de que se
produzca este tipo. de conducta es un tema que nos ocupar ms
adelante.
, La razn de que sean tan pocas las empresas que mantienen
su
posicin es que el cambio resulta extraordinariamente
dolorosov difcil
para cualquier organizacin que est teniendo xito. La compl~cencia
es mucho ms natural. La pasada estrategia llega a enraizarse en las
pautas de funcionamiento
de la organizacin.
La informacin que la
modificara o la pondra en tela de juicio es algo que no se busca o no
se deja aflorar a la superficie. La pasada estrategia cobra un aura de
invencibilidad Y se encarna en la cultura empresariaL Cualquier sugerencia de cambio se interpreta como sntoma de deslealtad.16 Las
compaas de xito suelen buscar lo previsible y lo estable. Se preocupan
por defender lo que ya tienen y cualquier cambio se entibia con la
preocupacin de que hay mucho que perder. Suplantar o remplazar
antiguas ventaja~ para crear unas nuevas es algo en lo que no se piensa
hasta que las antlguas ventajas dejaron de sedo basI2r;~e tiempo atrs.
La pasada estrategia se queda osificada y el cambio estructurl en el
1)ector lleva entonces a un cambio en el liderazgo del mercado. Las
empresas menores o las que se han incorporado al sectorrecientenlente,
que no arrastran la rmora ni de la historia ni de pasadas inversiones
s()nlas i:qI1ovadoras del momento y las nuevas lderes.'
La capacidad de modificar la ~strategia tambin se v~bloqueada por
el hecho dequela pasada estrategIa de una compaa se llega a encarnar
en las tcnica~, ~os pla~es organizativos, las instalaciones especializadas. y lln prestlgIO partIcular que puede resultar inconsecuente con un
lluevo planteamiento.
A decir verdad, esa especializacin es inevitable
para conseguida ventaja en un principio. Volver a dar forma a la cadena
d:l valor es difcil ~ .costoso. En las grandes empresas, la ingente escala
uwde mayores ?:fic~l~ades a la modi~cacin
de la estrategia. sste
proceso cie modlficaClOn de la estrategIa frecuentemente
entraa un
O.1.5 a .l.lJ.L..oiU.~lU f I
s.ilcrificio en la actuacin financiera Y unos a j us'-' tes' "
-'-'
.
~"
'
mqUletantes
y a veces demoledores. Las empresas que no arrastren el
legad() de una pasada estrategia y unas pasadas inversiones bien pueden
aJJ:qnJar ~nos menores costes de. ~dopcin de una nueva est~ategia, por
po menCIOnar unas menores dIficultades organizativas.
Esta es una
r:tz?pcie que los intrusos, como los he definido, sean frecuentemente
os mnovadores.17
As pues, la conducta necesaria para mantener la ventaja es, en
mucho~ ~spectos, un acto antinatural para las empresas asentadas. Las
sompamas que se !as apaan. para vencer la inercia y las barreras que
5,<rpone:qal cambIO y a la mejora de la ventaja son, en la mayora de los
casos, aqu711as que. se h.an visto estimuladas
por la presin de la
S~)lnpetenCla, las eXIgenClas de los clientes o las amenazas tcnicas.
O

~~'

'~;"7'"

~',<

COMPETITNA

88
Pocas compaas emprenden voluntariamente
mejoras y cambios es
tratgicos significativos; la mayora lo hace porque se ve obligada.
hacerlo. La presin que induce a cambiar suele proceder del exterior e
ms casos que del interior de la propia empresa.
Las gerencias de las compaas que mantienen su ventaja compet'
tiva siempre tienen algo de miedo. Detectan claramente las amenaza
externas a su posicin competitiva y reaccionan a ellas. La forma en qu
esta conducta se ve catalizada por las circunstancias
internas de un
accin es un tema muy interesante que se expone en captu~os subsi
guientes.

Cmo competir internacional mente

Estos principios bsicos de estrategia competitiva son aplieabl
tantosila empresa compite en el plano nacional como silo hace tambi
en el internacional. Para comprender el papel de la nacin en la ventaj
competitiva nos orientamos, no obstante, hacia seCtores en los que 1
competencia
es internacional.
Debemos comprender
de qu forrn
crean las empresas la ventaja competitiva por medio de la estrategi
internacional y cmo sta refllerza las ventajas competitivas consegu'
das en el mercado interior.
El modelo de competencia internacional
difiere marcadamente
d
unos a otros sectores. En un extremo del espectro, la cornpetenci
internacional toma una frmaque podramos denominarmultidomstic
La competencia en cada nacin (o pequeo grupo de naciones) es ese
cialmente independiente.
El sector est presente en muchas nacion
(hay un sector de Banca para particulares en Corea, otro en Italia y otr
en Estados Unidos, por ejemplo), pero la competencia tiene lugar pa.
por pas. El prestigio, el parque de clientesy los activos materiales de
Banco en una nacin poco o nada importan para su xito en la Ban
para particulares en otras naciones. Algunos competidores pueden s
empresas multinacionales,
pero sus ventajas competitivas pueden est
confinadas en gran medida a cada uno de los pases en que compite
El sector internacional
es una coleccin de sectores esencialmen
domsticos y de aqu el trmino multidom.stico. Entre los sectres qu
tradicionalmente
han adoptado esta forma cabe citar a muchos tipos
comercio al por menor, muchos productos alimenticios de consumo,l
venta al por mayor, los seguros de vida, los servicios financieros pa
particulares,
las construcciones
metlicas sencillas y los product
qumicos custicos.
En el otro extremo del espectro estn los sectores mundiales, en 1
que la posicin competitiva de una empresa en una nacin afec
significativamente
su posicin en otras naciones y se ve afectada, a
vez, por sta.s'. Los rivales compiten, unos contra otros,. en un plan
d

89

DE LAS NACIONES

autnticamente mundial, aprovechando las ventajas competitivas

que
se derivan de toda su red de actividades a lo largo y ancho del mundo. la
Las'empresas combinan ventajas creadas en su pas de origen con otras
que resultan de su presencia en muchas naciones, tales como economas
y.. un
de escala, la posibilidad de servir a clientes multinacionales
prestigio de marca que puede transferirse de pas a pas. La competencia
mundial tiene lugar en sectores tales como el de aviones comerciales,
receptores de televisin, semi conductores , copiadoras, automviles y
relojes. Los sectores se han ido mundializando
cada vez ms durante el
perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial.
,.En el caso extremo de un sector multidomstico,
no hay nada que
hacer respecto a la ventaja nacional o la competitividad
internacional.
Virtualmente todas las naciones tienen estos sectores. Muchas, por no
decir .queja prctica totalidad, de las empresas que compiten en ellos
suelen ser de propiedad loca: porque la competencia pas por pas hace
difcil que las empresas extranjeras p'Jedan conseguir una ventaja
competitiva. El comercio internacional
en tales ."ectores ser de poca
importancia o inexistente. La propiedad extranjera, en L: .medida en que
suela pr<;>du~irse, tender a ser eminentemente
pasiva ysoc.;:I1ente se
matenalIzara en un control superficial.desde
las oficinas generak"r1e
la central. Los puestos de trabajo locales, la nacionalidad local de la
~ociedad y !a investigaci?~ en el plano local no sern cuestiones de mayor
ImportancIa, porque la filIal nacionl controlar la mayora, cuando no la
totlidad, de las activi~a.des importantes necesarias para competicHay
pocos debates a proposrto de problemas comerciales en sectores tales
como la venta l por menor y la fabricacin de artculos metlicos.
Por el contrario, ~os sectores mundiales, son el campo de hc.~al1a en
.
e~q~e,empresas de dIferentes naciones compiten de forF~::"",que afectan
sIg.mficatl~amente a~~ prosperidad nacional. La c::.pacidad de con seguI~ventaJa compent!va en ~ector~s mundiales es de importancia
capItal para el comerCIO y las lllVerSIOrl.CSnternacionles.
'
,En
l~s sectores mundial::". las firmas se ven obligadas a competir
mterna~I:malmentecon
obJelO de alcanzar o mantener una ventaja
competItrva en los segmentos ms importantes del sector. Bien puede
~arse el c~so de que en tales sectores haya segmentos que sean dornstIfos debIdo a unas singulares necesidades
nacionales, en los que
puedan pros~er~r empresas puramente domsticas. Pero optar por un

..

enfoque ~~mestIc~ en un sector mundial es peligroso 1 con independencia

de la naClOn de ongen de la empresa.
Ventaja competitiva

mediante una estrategia mundial

!,OUnestrategia
mundial es aqulla mediante la cual una empresa
Lvende sus productos en muchas naciones y emplea un mtodo integrado

90

MICHAEL K PORTE

de proyeccin mundial para c~nseg~ido19 El simple h~cho de ~er u.n

multinacional
no implica la eXIstencIa de una estrategIa mundIal sIl
multinacional
tiene filiales autnomas que funcionan independient
mente en cada nacin. Por ejemplo, muchas multinacionales
europea
(Brown Boveri, ahora Asea-Brown Boveri, y Philips) y algunas multina
cionales norteamericanas
(tales como General Motors e ITT) ha
competido histricamente
de esta manera, disminuyendo
s.u ventaj
competitiva y brindando la oportunidad
de que sus competIdores la
superen.
.
En una estrategia mundial, una empresa vende en muchas SIno e
todas las naciones que representan
mercados significativos para sus
productos. Esto crea escala para amortizar los c?~tes de I+D. ~ par
permitir el uso de tecnologa avan~ada de produccIOn. La cuestIOn qu,
se plantea es cmo localizar y gestIOnar la cadena de valor para vende
a escala mundial.
Un enfoque mundial de la estrategia brinda dos formas evidentes e
las que una empresa puede conseguir ventajas competitivas para con
trarrestarlas
desventajas domsticas. La primera es la manera en qu
una empresa mundial puede repai1:ir las actividades .entre las nac:me
para servir al mercado mundial. La segunda es medIante la capacIda
de una empresa mundial de coordinar las actividades dispersas.2o L
ubicacin de las actividades de la cadena del valor ms relacionadas co
el comprador, tal como marketing, distribucin fsica y servicio posvent
normalmente est vinculada al lugar donde se encuentren los compra
dores.
Vender en Japn, por ejemplo, requiere normalmente quela empres
tenga vendedores o distribuidores estacionados en Japn y que tome la
medidas necesarias para poder prestar servicio posventa en Japn. L
ubicacin
de otras actividades
tambin puede estar vinculada
la ubicacin de los compradores
debido a unos elevados costes d
transporte o a la necesidad de unos frecuentes contactos. En mucho
sectores de servicios, por ejemplo, la preparacin,
prestacin
comercializacin
del servicio deben tener lugar cerca del comprado
Normalmente la empresa ha de situar fsicamente los medios necesa
riosparallevar
a cabo tales actividades en cada una de las naciones e
que opere.
Por el contrario, actividades tales como fabricacin y logstica
aprovisionamientos,
al igual que las actividades de apoyo, cual puede
ser el desarrollo de tecnologas y las compras, pueden desvincularse e
muchos casos de la ubicacin del comprador. Pueden realizarse e
cualquier lugar. Con una estrategia mundial, la empresa ubica tale
actividades de fonna tal que pueda optimizar su posicin de costes o s,.
diferenciacin
desde una perspectiva mundial. La empresa pued
construir una gran fbrica desde la que abastecer el mercadomundia1
por ejemplo, beneficindose de las economas de escala. pocas activida

COMPETITIVA

DE LAS NACIONES

como necesidad
origen.
Las opciones
puedenresumirse

imperiosa,

91
ser realizadas

en la nacin

estratgicas caractersticas
de la estrategia
en dos dimensiones esenciales:

de

munidal

Configuracin: Dnde y en cuntas naciones se lleva a cabo cada

una de las actividades de la cadena del valor. Por ejemplo,
fabricanSony
y Matsushita sus magnetoscopio s en una gran
fbrica en Japn o crean fbricas adicionales en Estados Unidos
y el Reino Unido?
Coordinacin: Cmo se coordinan las actividades dispersas o las
actividades realizadas en varias naciones diferentes. Se usan las
mismas marcas o mtodos de venta en cada nacin, por ejemplo,
o elige cada filial comercializadora
una marca o un canal de
ventas separado adaptados a sus circunstancias
locales?

En la competencia multidomstica,
Id.'; empresas multinacionales
tienen filiales en gran medida autnomas y las sC''''tionan con tcnicas
de gestin de cartera. En la competencia mundial, las c"-mresas tratan
de consegir una ventaja competitiva mucho mayor por'medie [le su
presencia internacional
y de .la ubicacin de sus actividades con un"
perspectiva mundial y una activa coordinacin entre ellas.
Configuracin mundial
Al configurar a escala mundial sus actividades dentro de un sector,
la empresa se enfrenta a dos opciones generales. Una se refiere a la
conveniencia de concentrar las actividades en una o dos naciones o si es
mejor distribuidas entre varias naciones. La segunda es la eleccin de
las naciones donde ubicar las diferentes actividades.
Concentracin de actividades. En algunos sectores, la ventaja com~
petitivase deriva de concentrar las actividades en una nacin y exportar.
componentes o productos terminados a los mercados extranjeros. Esto
suele ser as cuando existen economas de escala verdaderamente
significativas en la realizacin de una actividad, una pronunciada curva
de aprendizaje que deriva ventajas del hecho de contar con una sola
ubicacin, o ventajas en ubicar en el mismo lugar unas actividades
conexas para permitir una mejor coordinacin. Concentradas, o basadas en la exportacin, las estrategias mundiales son habituales
en
sector~s tales como la construccin
aeronutica,
la maquinaria,
los
matenalesy
los productos que guardan relacin con la agricultura.
Normalmente las actividades se concentran en el pas donde est la sede
social de la empresa.
Las estrategias mundiales concentradas
son ms:habituales
en

92

MICHAEL E. PORTER,

93

algunas naciones que en otras. Son frecuentes en Corea e Italia, dond

hoy en da la mayora de los productos se disean y fabrican en el mism
pas, mientras que en las naciones de ultramar slo se lleva a cabo 1
comercializacin.
En Japn, sta ha sido la pauta en la mayora de lo
sectores que han alcanzado xito internacional, aunque las empresas
japonesas estn dispersando rpidamente sus actividades (compras y
montaje, entre otras) por diversas razones. Los tipos de estrategias
internacionales
que se fomentan o apoyan enuna nacin influyen en la
naturaleza de los sectores en que la nacin compite con todo' xito.
Dispersin de actividades. En otros sectores, se consiguen las ventajas competitivas (o se superan las desventajas de ubicacin de la sede
central) mediante la dispersin de las actividades por varias o mucha
naciones. Dispersar las actividades obliga a realizar inversiones ex"
tranjeras directas (IED). Se recurre mucho a ella en sectores donde hay
elevados costes de transporte, comunicacin o almacenaje que hacen
in eficiente el funcionamiento
desde una ubicacin central y cuando
existen riesgos en la realizacin de una actividad en un determinado
lugar: riesgos de fluctuaciones perjudiciales en los tipos de cambio
riesgos polticos y riesgos de interrupcin del suministro.
Tambin se recurre mucho a la dispersin de las actividades cuand
el producto local necesita diferenciaciones
sustanciales. La necesida
resultante de adaptar en gran medida los productos a las exigencias d
los mercados locales reduce las ventajas de escala o aprendizaje que s
derivan de la utilizacin de una sola fbrica de grandes dimensiones
de un solo laboratorio de investigacin igualmente hiperdimensionado;
Otro motivo importante para la dispersin de las actividades es mejor
lacomercializacin
local en una nacin extranjera al evidenciar u
mayor compromiso con el pas ante los compradores locales y/o faci\t
tarles una mayor capacidad de respuesta in situ. Dispersar una activi
dad por varias naciones tambin puede permitir que una empres
acumule conocimientos tcnicos sobre la actividad gracias a la inform
cin obtenida en las diversas ubicaciones (dando por descontado que 1
empresa pueda coordinar suficientemente
bien las actividades de 1
filiales) .
En algunos sectores, los organismos oficiales son una fuerzapod
rossima para dispersar las actividades, mediante la aplicacin
aranceles aduaneros, barreras no arancelarias y aprovisionamiento
base de artculos nacionales. Los Gobiernos suelen desear que la
empresas siten en su nacin una cadena completa del valor, porqu
esto suele pensarse que crea beneficios directos e indirectos para 1
nacin, que van ms all que el mero contenido local que podr
aadirse en una sola actividad de las integrantes de la cadena.21 Fina
mente, dispersar algunas actividades puede permitir la materializaci
de los beneficios de concentrar otras. Por ejemplo, predisponer favora
blemente al Gobierno de una nacin mediante la realizacin en ella
.

tnbntajefinal puede permitir unas importaciones

ms libres de componentes procedentes de fbricas de componentes situadas en otros sitios
.
y que operen a gran escala.
La decisin de concentrar o dispersar las actividades depende en
ltima instancia de la actividad en concreto. En el sector de los
camiones, lderes como Daimler-Benz, Volvo y Saab"Scania llevan a
cabo la mayor parte de la I+D y de la fabricacin de los componentes
en
la central, pero montan los productos en un buen nmero de pases; La
mejor configuracin variar de unos a otros sectores. Tambin puede
diferir de unos a otros segmentos del mismo sector.
Algunos ejemplos ilustrarn varios de estos puntos. Las empresas
suecas operan con estrategias muy dispersas en un buen nmero de
sectores relacionados con la minera. Los compradores de este sector
valoran una amplia presencia local por parte de los proveedores para
prestarles servicio y asistencia tcnica. Adems, la propiedad o participacin estatal en el sector de la minera es prcticamente
universal.
Consideraciones de tipo poltico exigen una presc "sia 10caLpara dar
respuesta a la preferenciagubernamental
por los proveedores locales.
Firmas suecas como SKF (rodamientos de bolas) y Electrolux (electrodomsticos) tambin suelen tener estrategias muy dispersas con importantes IED y filiales extranjeras relativamente
autnomas, en funcin de las necesidades de diferencias en los productos de unas a otras
naciones, de la necesidad de una cercana a los compradores a efectos
de comercializacin y servicio, y de las presiones gubernamentales.
Las
empresas suizas tambin suelen tener configuraciones
dispersas en
muchos sectores, entre los que cabe citar las operaciones burstiles, los
productos farmacuticos, los alimentos y los colorantes. Las estrategias
mundiales dispersas, con inversiones extranjeras directas de bastante
cuanta, tambin son frecuentes en otros muchos sectores corno los
artculos envasados de consumo, la asistencia sanitaria, las tel::'C<.Jmunicaciones y muchos servicios.
Ubica,cin de .las activid~!es. Junto con la decisin respecto al n.
mero de ll1stalaclOnes para llevar a cabo una actividad hay que decidir
la nacin o naciones donde vayan a ubicarse. Las actividades se suelen
u]Jicar inicialmente en el pas de origen. No obstante, si cuenta con una
estrategia mundial la empresa puede elegir cualquier nacin en la que
montar productos, fabricar componentes
o incluso llevar a cabo la
investigacin, a condicin de que ello le reporte alguna ventaja.
Las ventajas derivadas de la ubicacin se derivan frecuentemente
de
a~tividades especficas. Uno de los beneficios ms interesantes de que
dIsfruta una empresa mundial es la posibilidad de repartir diferentes
actividades entre unas y otras naciones como consecuencia
de las
ubicaci?nes que se prefieran. De este modo, los componentes 'pueden
producIrse en Taiwn, el software puede escribirse en la India y la I+D
fundamental se puede llevar a cabo en Silicon Valley.
.

..

94

COMPETITIVA

La razn clsica para ubicar una actividad en una nacin e

particular obedece a factores de coste. El montaje tiene luga:: en Tai~
o Singapur para aprovechar la ventaja de una masa trabajadora bIe
formada y motivada, pero barata. El capital se .capt~ all donde p';1ed
encontrarse en las mejores condiciones. Para financiar unas crucIale
ampliaciones
de su capacidad en semiconductores,
por ejemplo; 1
Corporacin NEC (de Japn) coloc~ deuda convertible ~o en Jap
(donde este instrumento era raro), smo en Europa.. A dec~r ver~~d, 1
competencia a escala mundial ha ~evado a una cr~cIent~ dIspersIOn d
las actividades como consecuenCia de tales consIderacIOnes. Mucha
empresas norteamericanas
fabrican en Extrem? Oriente (virtu.alment,
todos los accionamientos
de discos norteamencanos
se fabncan alh
por ejemplo ) mientras que los competidores japoneses de los sec,to~es d
mquinas de coser, artculos deportivo~, componen~es ~l~ctromcos
otros invierten asiduamente en instalacIOnes de fabncacIOn en Corea
Hong Kong, Taiwn y ltimamente
Tailandia.
,
.
Ms recientemente,
las empresas se muestran mas procl1ves
ubicar algunas actividades en otras naciones no slo para aprovech,
los costes locales de los factores sino para llevar a cabo la I+D, tene
acceso a tcnicas locales especializadas
o mejorar sus relaciones co
clientes decisivos. Los fabricantes alemanes de maquinaria
para 1
elaboracin de plsticos y las empresas suizas de equipo para agrimen
sura han situado unidades de investigacin en Estados Unidos par
desarrollar mandos electrnicos. SKF (de Suecia), lder mundial e
rodamientos de bolas tiene unas grandes instalaciones de fabricacin
1+D en Alemania, en estrecha vecindad con los muchos sectores alem
nes de maquinaria y con el fabuloso sector alemn de automoci
importantes usuarios todos ellos de cojinetes de bolas dada su cond
cin de lderes mundiales.
Las empresas tambin recurren a la ubicacin de actividades e

algunas naciones si el hacerlo es una condici~'m.sine.~ua non J(~a oper

all. Ubicar actividades de montaje, comerClahzacIOn o servIcIO en un
nacin tiene una especial importancia en algunos sectores a fin de pod
vender y atender el servicio con mayor eficacia y satisfaccin de 1
clientes de esa nacin. Un buen ejemplo lo constituye el equipo come
cial de acondicionamiento
de aire, altamente tecnificado, y en el q
lderes estadounidenses
tales como Carrier y Trane mantienen inst
laciones en muchos enclaves internacionales
para apoyar la adaptaci '
a las necesidades de la clientela y las frecuentes necesidades de servic'
propias de este sector.
Las polticas gubernamentales
influyen tambin en la ubi.caci
Por ejemplo, muchas inversiones hechas por los japoneses en msta!
ciones de fabricacin en Estados Unidos y Europa durante estos ltim
aos (en coches, piezas de automocin
y electrnica de consum
reflejan unas restricciones a la importacin, reales o potenciales.

DE LAS NACIONES

95

mismo modo, muchas multinacionales

suecas, suizas y norteamericanas;pusieron sucursales en el extranjero antes de la Segunda Guerra
Mundial cuando las barreras comerciales as como los costes de transprteeran ms significativos, razn por la que suelen tener actividades
mUYqispersas en comparacin con las empresas alemanas o japonesas
del mismo sector. Una configuracin dispersa resulta bastante difcil de
integrar Y consolidar una vez que se ha creado, porque los diferentes
directores locales de,cada pas quieren retener su poder y autonoma. La
incapacidad de pasar a estrategias ms concentradas
y coordinadas
necesarias para una ventaja competitiva es una de las razones de que
determinadas empresas pierdan ventaja en algunos sectores.
LMi anlisis de la ubicacin de las actividades ha de quedar, sin
embargo, incompleto en esta etapa. La mejor ubicacin para las actividades que constituyen la base fundamental de una empresa, en especial
el desarrollo de estrategias, la I+D y los aspectos ms complejos de la
produccin, es, despus de todo, uno de los principales temas de esta
obra. Baste con decir que los motivos para establecerse en una n('n
trascienden en mucho de las clsicas explicaciones bosquejadas aqu.
Coordinacin mundial
El o~r? medio .importante con el que las empresas consiguen ventaja
comp~tltI~~ graCiaS a U? .acercamiento
mundial a la estrategia es la
coordmacIOn de las actIVIdades ubicadas en diferentes naciones. La
coordinacin entraa cosas tales como compartir la informacin
asignar responsabilidades
y alinear esfuerzos. Puede conducir a u~
buen nmero de beneficios. Uno de stos es la acumulacin de conocimientos y tcnicas adquiridos en diferentes emplazamientos.
Si una
empresa aprende en Alemania la forma de llevar a cabo de mejor
manera el proceso de produccin, la transferencia de estos conocimientos. puede hacer que el proceso resulte ms eficaz en las fbricas -d~
Estados Unidos y Japn. Diferentes pases, con sus inevitablemente
diferent~s condiciones, ofrecen una base para la comparacin as como
oportumdades
de transferir conocimientos
obtenidos en diferentes
h.lgaresy rel~ti~os a diferentes aspectos de la empresa.
El conOCImIento se acumula en diferentes pases no slo sobre
productos o tecnologas de procesos sino tambin sobre necesidades del
comp~ador y tcnica~ de come,rci~lizacin. Una empresa que se haya
hecho. un planteamIento
autentIcamente
mundial y que coordine
a:ertadame~te las actividades de las unidades comercializadoras
que
tengaxepartIda~ por todo el mundo puede recibir un temprano aviso
~obreJoscambIOs
que van a producirse en el sector al detectar las
t~?denci~s se~toriales antes de que sean evidentes para todo el mundo.
~<J.,coordmacIn entre actividades dispersas puede llevar tambin a'

COMPETITIVA

96
economas de escala al distribuir subtareas entre diferentes ubicacione
para fomentar la especializacin.
Por ejemplo, SKF (d~ S~ecia) fab.ric.
una gama diferente de rodamientos en cada una de.las fabncas q~e ~I~n
en el extranjero y transfiere productos de unas naClOnes para poslblllt
el que cada filial de comercializacin
pueda ofrecer la gama com~l~t
Las actividades dispersas, si estn coordinadas, pueden pernlltlr
una empresa reaccionar de la mejor manera ante unas variacione
significativas en los tipos de cambio o en l~s c~~tes de los f~cto~~s. Po
ejemplo, incrementar
el voluJ:?-en de fabn~aclOnen
la ubIcaclOn q~
actualmente disfruta de unos tIpOS de camblO favorables puede reducI
los costes generales, algo que las empresas japonesas persiguieron co
ahnco en diversos sectores a finales del decenio de 1980 debido al alt

valor del yen japons.

.'

La coordinacin tambin puede mejorar la diferenciacin

de un
empresa con clientes internacional mente mviles o multinacionales.L
uniformidad en el posicionamiento
de los productos y en la forma d
plantear los negocios a escala mundial refuerza el prestigio de marca d
una empresa. Frecuentemente
se valora mucho la capa~idad de s.ervi
a los clientes mviles o multinacionales
all donde les SUrja la necesIda
La coordinacin entre filiales nacionales tambin puede potenciar 1
influencia sobre los Gobiernos locales si la empresa puede aumentar'
disminuir las actividades en un pas a expensas de otros.
Finalmente, la coordinacin entre pases propicia la flexibilidad al
hora de dar respuesta a las maniobras
de los competidores.
U
empresa de mbito mundial puede elegir dnde y cmo luchar contr
un competidor. Puede decidir librar la batalla en la nacin de donde
competidor consigue el mayor volumen de generacin bruta de fondo
con objeto de reducir los recursos del competidor
y me~ar.
s"
posibilidades
de competir en otros pase~, IBM y Caterp:llar. ha
practicado esta suerte de conducta defensIva en sus orgamzaclOn
japonesas. Un competidor
que estuviera constreido
a un mbi
exclusivamente
domstico carecera de esta flexibilidad.
.
Las grandes diferencias nacionales en lo que se refiere a las neces
dades de los compradores y a las condiciones .empresariales locales v
en contrade la coordinacin. Hacen inaplicable en una nacin lo ques
haba aprendido en otra. Cuando se dan tales condiciones, el sector
multidomstico.
No obstante, aun cuando .hay ventajas significativas en la coordin
cin , consecruirla
entre las diferentes filiales integradas en una estrat
b
gia mundial plantea unos formidables retos a la organizacin, debido
las impresionantes
complejidades, diferencias lingsticasy cultural
y a la nec~sidad de altos niveles de franco y fiable intercambio.
informacin.
Otra dificultad nada fcil de salvar es concordar 1
intereses de los directores de las filiales con los de la empresa co
conjunto. La sucursal alemana puede que no desee informar a

97

DE LAS NACIONES

sucUrsal estadounidense de sus ltimos descubrimientos

en tecnologa
de procesos de produccin, porque esto podraplantearles
dificultades
para superar a los yanquis
en la comparacin' anual d eficiencia
operativade las fbricas. Estos engorrosos problemas internos de la
organiZacin vienen a decir que las filiales de diferentes pases [yecuen..:
terhente sevenTomo competidoras ms que colaboradoras
y que una
plena y franca coordinacin
es ms la excepcin que la regla en las
compaas de mbito mundiap2
Ventajas basadas en la ubicacin
y basadas en el sistema

. Las ventajas competitivas de una empresa de mbito mundial

pueden desglosarse prQvechosamente
en aquellas que se derivan de la
ubicacin (o naciones) y aqullas independientes
de la ubicacin y que
se derivan de la red general de actividades mundiales de la empresa.
Las ventajas basadas en la nacin o la ubicacin pueden derivarse
bien de la sede central o de otras naciones donde la empresa ubique
determinadas
actividades. La empresa de mbito mundial emplea
ventajas derivadas de su sede central para penetrar mercados extranjeros. Tambin puede buscar fuera ventajas. basadas en la ubicacin al
realizar determinadas
actividades en otras naciones para reforzar las
ventajas que tiene en la central o para contrarrestar las desventajas que
pueda tener tambin en la central.
Las ventajas basadas en el sistema son una [llncin del volumen total
de ventas de empresa a nivel mundial, su tasa acumulada de aprendizaje
en todas sus instalaciones y la capacidad de coordinar las actividades
que se llevan a cabo enlas ubicaciones extranjeras y domsticas. Las
economas de escala en la produccin o la 1+D son en s mismas
insensibles al pas, por ejemplo, porque una fbrica o un centro de
investigacin a gran escala pueden, en principio, ubicarse en cualquier
sitio. .
.,Inicialmente,
la competencia mundial no empezar hasta que algu~
nas firmas adquieran una ventaja en casa que les permita penetrar
algunos mercados extranjeros. La ventaja competitiva derivada exclu~
sivamente dela sede central es suficiente para inducir a la competencia.
mundial. No obstante, con el tiempo, las empresas de mbito mundial
que tienen xito combinan normalmente las ventajas derivadas de s
sede central con aqullas resultantes de ubicar determinadas
actividades en otras naciones y con aquellas que se derivan deIa existencia de
una red general de mbito mundial. Estas otras ventajas se aaden y
mejoran las ventajas basadas en la central. Las ventajas procedentes de
cildaunade
estas fuentes pueden ser mutuamente
reforzado ras. La
resultante de una posicin mundial, pOF'ejemplo, ha
.

98

COMPETITIVA

permitido a empresas alemanas tales como Zeiss (inst~mentos

~r
cos) y Schott (vidrio) acometer ms 1+D para explotar mejor las ventaj
tcnicas y de demanda de una sede central alemana.
,
.
En la prctica, las empresas que no explota?- y ampl~an sus ventaj
basadas en la central mediante la competencIa mundIal son vulner
bles. La combinacin
de ventajas derivadas de la sede central, lo
beneficios de situar determinadas
actividades en ubicaciones extranje
ras y las ventajas derivadas que se derivan de la existencia de u~ si~tell1
de mbito mundial, que no cada una por separado, forman los CImIento
del xito internacional. A medida que se ha reconocido ampliamente 1
mundializacin
de la competencia, se ha puesto mucha atencin en la
ventajas basadas en los sistemas y en los beneficios de establecerse e
otras naciones. De hecho, las ventajas basadas en la central suelen s
ms significativas para la ventaja competitiva, un tema que se repeti
en posteriores captulos.
La eleccin de una estrategia mundial
No existe un tipo singular de estrategia mundial, sino numeros
formas de competir mundialmente
que obligan a decidir dnde ubic
se y cmo coordinar las actividades. El mejor modelo depende de la
caractersticas
propias de cada sector en particular. La mayora de la
estrategias mundiales entraan una combinacin integrada de comer
cio e inversin extranjera directa. Los productos terminados se exporta
desde algunas naciones que importan componentes fabricados en otro
sitios, y viceversa. La inversin extranjera es reflejo de la disper~in
las actividades de produccin y comercializacin.
El comercIO y
inversin extranjera son complementarios,
que no necesariamen
sustitutivos.
Los segmentos de un sector frecuentemente
difieren en lo que s

refiere a la amplitud de la mundializacin y en la estrategia mundial m '

apropiada. En lubricantes,
por ejemplo, el aceite para motores
automocin tiende hacia la competencia multidomstica.
Los pas
tienen normas de conduccin, condiciones climatolgicas y cdig
circulatorios
diferentes. La produccin entraa la mezcla de vari
clases de escala y sus costes de transporte son elevados. Los canales
distribucin al por menor, muy importantes para el xito competitiv
difieren notablemente
de unos a otros pases. Empresas domstic
como Quaker State y Penzoil, en Estados Unidos, o multinacionales
c
filiales considerablemente
autnomas en muchos pases tales com
Castrol (Reino Unido) son lderes en bastantes pases. Los lubricant
para motores marinos, por el contrario, forman un sector munidal. L

- barcos

se mueven libremente por todo el mundo y necesitan dispon

del mismo tipo de aceite en todos y cada uno de los sitios donde recala

DE LAS NACIONES

99

de las marcas cobra una dimensin mundial. Los competixito en el sector de los lubricantes para motores marinos,
domo Shell, Exxony British Petroleum, son mundiales.
FOiroejemplbes
el de los alojamientos, donde muchos segmentos
son multidomsticos porque la mayora de las actividades de la cadena
de.Fvalorestn vinculadas a la ubicacin del comprador y porque las
diferenciasentredas
necesidades y circunstancias
nacionales conducen
a pocos beneficios derivados de la coordinacin.
Sin embargo, en los
hoteles'parahombres
de negocios y en los de lujo la competencia
est
ms mundializada. Competidores a escala mundial tales como Hilton,
Marriott y Sheraton tienen muchas propiedades dispersas pero utilizan
marcas comunes; formatos comunes, normas comunes de servicio y
sistemas mundiales de reserva para co:, -;:lir ventajas de marketing a
la horade servir a los viajeros de negocios, extremadamente
;::.rjks,23
Las etapas verticales de un sector tambin varan frecuentemente
en
la amplitud y pautas de mundializacin.
En el aluminio, las etapas hacia
elorigen (almina y lingote) son sectores mundiales. La etapa hacia el
consumo que representan los productos semi elaborados (por ejemplo,
piezas fundidas o extruidas) se compone de sectores multidomsticos.
Las necesidades de producto varan de pas a pas, los costes de
transporte son altos y se requiere un intensivo servicio local al cliente.
Las economas de escala en la cadena del valor son pequeas. En
general, los componentes
y las materias primas tienden a ser ms
mundiales que los productos terminados.
entre segmentos,
""La variacin en las pautas de mundializacin
etapas verticales y grupos de pases crea la oportunidad
para unas
estrategias mundiales centradas. stas suponen el servir a escala mundial a determinado segmento del sector. Daimler-Benz y BMWadoptaron este enfoque con los coches de altas prestaciones, al igual que han
hecho empresas japonesas tales como Toyota, Isuzu e Hino en camiones
ligeros;
,
La empresa centrada de mbito mundial pone su punto de [Hira en
un 'seg~ento
del sector que est deficientemente
atendido por los
competIdores que operan en un plano general. Al competir mundialmente se posibilitan unas segmentaciones completamente nuevas en un
sector, porque servir a un segmento a escala mundial proporcioria
suficiente volumen para aprovecharse de las economas de escala. Los
altos ~ostes pueden haber hecho impracticable servir a ese segmento en
un palS. En algunos sectores, el centrarse a escala mundial es la nica
es~rategia internacional factible porque las ventajas de la mundializacin
eXIsten solamente en segmentos especficos (por ejemplo hoteles de
alto precio para hombres de negocios).
'
'<Centrarse mundialmente
puede ser el primer paso hacia una estrategia~undial
de plano general. Una empresa empieza a competir
IllullJ:halmente en un segmento donde su. sede central'le brinda. una

100

MICHAEL

E. PORT

ventaja singular. En sectores tales como los del automvil, car:etill

elevadoras y receptores de televisin, por ejemplo, las empresas japon
sas establecieron cabezas de puente iniciales al centrarse en la gam
compacta de productos, bastante desatendida. Ms adelante an;pliaro
sus lneas y alcanzaron posiciones dominantes a escala mundial.
Las compaas ms pequeas, que no slo las mayores, puede
competir mundialmente.
Las pequeas y medianas empresas represe
tan una parte sustancial del comercio internacional, especialmente e
naciones como Alemania, Italia y Suiza. Frecuentemente
se centran e
segmentos estrechos o compiten en sectores relativamente pequeb
La estrategia mundial centrada es tambin muy habitual entre la
multinacionales
de pases ms bien pequeos como Finlandia y Sui
y entre empresas pequeas y medianas de todos los pases. Montblan
(de Alemania) compite a escala mundial en estilogrficas
y otro
instrumentos
de escritura de alto precio, por ejemplo, mientras que 1
prctica totalidad de las muchas empresas italianas de calzado, confe
cin y mobiliario compiten internacionalmente
en un segmento es tI'
cho.
Las empresas pequeas y medianas tienden a emplear estrategia
basadas en la exportacin y slo hacen pequeas inversiones extranje
ras directas. Con todo, hay un creciente nmero de multinacionales
d
reducido tamao. Dinamarca, Suiza y Alemania, por ejemplo, tiene
muchas multinacionales
de tamao relativamente pequeo, centrad
en determinados segmentos. Al contar con unos recursos limitados, 1
empresas ms pequeas se enfrentan a retos casi insupera?les p
tener acceso a los mercados extranjeros, comprender las necesIdades d
tales mercados y prestar la debida asistencia posventa. Estos problem
se resuelven de diferentes maneras en diferentes sectores. Una es oper
por mediacin de agentes o importadores
(recurso muy utilizado po
parte de las empresas italianas), distribuidores
o compaas c~m~rci
les (tpico de Japn y Corea). Otro enfoque es el uso de aSOCIaClOn
sectoriales para crear una infraestructura
comn de comercializaci
organizar ferias de muestras y exposiciones y llevar a cabo investigaci
de mercados. Las cooperativas, por ejemplo, han sido decisivas en
xito exportador de los sectores daneses vinculados con la agricultur
Ms recientemente,
empresas bastante pequeas han venido recurrie
do a las alianzas con empresas extranjeras con objeto de competir
escala mundial.
El proceso de mundializacin
Los sectores se mundializan

de los sectores
debido a cambios de tecnologa,

de la

necesidades de los compradores, de las polticas gubernamentales o d .

las infraestructuras

del pas crean sustanciales

diferencias

en la posi

,LAVENTAJACOMPETITIVA DE LAS NACIONES

101

'cin competitiva entre las empresas de diferentes naciones o hacen ms

$ignificativas las ventajas de una estrategia global. En automviles, por
ejemplO, el sector se ha estado mundializando
a medida que las empresas.japonesas. han conseguido sustanciales ventajas competitivas
en
calidad y'productividad,
que la demanda de coches en diferentes
naciones se ha hecho ms similar (una razn importante ha sido el
creciente coste de los carburantes en Estados Unidos) y que los costes
del transporte se han reducido, entre otras razones.
'
Una maniobra de innovacin estratgica libera a veces el potencial
de mundializacin. Elliderazgo sectorial internacionalfrecuentemente
es resultado del descubrimiento
de la forma de hacer factible una
estrategia lllUndial. Por ejemplo, una empresa puede descubrir un
medio de reducir el coste. de modificar un producto de diseo y
fabricacin centralizados
para que satisfaga diferentes necesidades
locales en diferentes pases, como pudiera s.:r modularizar el sistema de
alimentacin elctrica en un producto por lo dem::: estandarizado;
En
los equipos para centralitas para oficinas que se usan en L2)ecomunicadones, por ej~~plo, Northen !elecom, la Corporacin NEC y Edr.sson
se han benehcIado
de arqUItecturas
de producto que permiten
L:
modularizacin del software y unas modificaciones
de coste relativamente bajo para adaptarse a las necesidades de diferentes redes telefnicas nacionales. O una empresa puede desarrollar una variedad de
producto o un enfoque de marketing nuevos que resulten interesantes
universalmente, o dar con una innovacin que supere los impedimentos
que la haban ap~rt~do de co.mpetir a escala mundial. En jeringuillas
desechables deplastIco, por ejemplo, las empresas norteamericanas
no
slo fueron pioneras en un producto que despert inters en todo el
mundo, sino que redujeron los costes de transporte en comparacin con
lasjeringuillas de vidrio, dando pie a la posibilidad de aprovechar las
economas de escala derivadas de una sola fbrica a escala mundial.
Los nacientes lderes mundiales de un sector emDier"
C;'"~""" ).
0.lL,j..LJ.Pl
e con
.' -'-"'.1.
alguna ventaja cre~da en su .pas de o~igen, se.a un diseo
de producto
que resulta prefendo, un .mvel supenor de calidad del producto, un
nuevo concepto de marketmg, o una ventaja en el coste de los factores.
Sin embargo, el xito sostenido re9-uiere normalmente que la empresa
no se p~re en ese punto. La ventaja basada en el pas de origen debe
convertIrse entonces en la palanca con que abrir la puerta de acceso a
los m~rcados extranjeros.
Una vez dentro de ellos, el competidor
m~ndIal de xito compl~menta la ventaja inicial basada en su pas de
ongen con las econOlmas de escala o las ventajas del prestigio que
r~J?resenta vender en todo el mundo. Con el tiempo, la ventaja competIt~va se su~lementa \0 s~ ,contrarrest~n
las desventajas del pas de
ongen) medIante la ubIcaclOn de determmadas actividades en naciones
extranjeras.
Aunque la ventaja inicial basada en el pas de origen sea dificil de

102

MICHAELE. PORT

mantener, una. estrategia mundial puede contribuir a suplementaria

mejorarIa. Un buen ejemplo lo tenemos en la electrnica de ~onsum
sector en el que Matsushita, Sanyo, Sha~ y otras eI?presas Japonesa
compitieron inicialmente en costes y vendIeron teleVIsores portablesd
diseo sencillo. A medida que fueron penetrando los mercados extran
jeros, obtuvieron economas de escala y redujeron ms el costea
rebajar la curva de aprendizaje.
Luego, e~ volu~en de sus ver:t,
mundiales ayud a soportar unas agresivas mversl~mes en marketu;g
nuevos equipos de produccin e 1+D y a consegUIr unas tecnologla
propias. Desde entonces, las e~I?resas japones~s han pasado del enf
que sob:relos costes ala produccIOn de gamas mas amplIas ~e r~cepto~
de televisin, magnetoscopios
y otros artculos cada vez mas dIf~rencI
dos, utilizando tecnologas de proceso y productos de categona supe
rior. Hoy en da, los competidores coreanos como Samsung y ~old Sta
se han adueado de la posicin centrada en costes y compIten C?
productos menos refinados, estandarizados
y basados en unos baJ

costes de la mano de obra.

Los costes de los factores, una ventaja de orden inferior, son un

engaosa y a veces huidiza. fuente de ventaja competitiva para .u
competidor
internacional,.
del mismo modo que lo sor: para qUIe
compite a escala domstica. Esto ha r~sultado ~a~o eVIdente er: lo
sectores de la confeccin y las construccIOnes metabcas. El competIdo
mundial; a base de ubicar las actividades en ultramar, puede anular
incluso explotar los cambios en los costes de los factores. que vayan e
contra de su pas de origen. Los fabricantes suecos de camIOnes pes.ad
(Volvo y Saab-Scania), por ejemplo, pasaron algo de su produc~ln
pases tales como Brasil y Argentina. Las empresas cuya sola ventaja so
unos menores costes de los factores rara vez arrebatan su puesto a lo
lderes sectoriales. La estrategia de imitar a los lderes puede igualar
demasiado fcilmente mediante la produccin o el aprovisionamien
fuera del pas de origen. Las empresas que cuen:en con bajos c?stes d
lo.s factores podrn arrebatar el puesto a los lIderes establecldosd
sector solamente en el caso de que combinen tales ventajas con u
enfoque centrado sobre un segmento de mercado que. haya. sid
desatendido o abandono por los lderes establecidos y/o con mverSIOn
en instalaciones
a gran escala que incorporen las mejores tecn?log
disponibles en los mercados mundiales. Mantendrn su ventaja sol
mente si .compiten mundialmente
y la van mejorando con el p~so d
tiempo. El papel de las circunstancias
nacionales en lo concern~ente
su influencia sobre la ventaja inicial de la empresa, la capacIdad
voluntad de mejorarla con el paso del tiempo sern aSpectos central
de captulos posteriores.

COMPETITIVA

DE LAS NACIONES

tempranas en la competencia

103
mundial

. Las maniobras
tempranas para dar respuesta a cada cambio estructliral son tan importantes en la competencia mundial como lo son en la
cornpetencia domstica, si no ms. Los lderes definitivos de muchos
sectores mundiales se encuentran frecuentemente
entre las primeras
ernpresas que percibieron una nueva estrategia y la aplicaron a escala
mundial. Por ej~mplo, Boeing fue el primer competidor a escala mundial en la construccin aeronutica,
Honda en motocicletas, IBM en
ordenadores y Kodak en pelcula sensible de diversos tipos. El hecho de
qliJempresas britnicas y norteamericanas
persistan como lderes de
una amplia gama de artculos envasados de consumo se debe en no poco
a que fueron pioneras en la aplicacin de estrategias mundiBJes.
Los beneficios de estas maniobras tempranas se ven incrementados
por la competencia a escala mundial. Aquellos que las emprenden antes
quelos dems recogen los beneficios adicionales de ser los primeros en
establecer una red de cobertura mundial. Esto, a su vez, puede conducir
aun mayor prestigio, economas de escalay ventajas en el aprendizaje.
Las posiciones cimentadas sobre tales ventajas pueden mantenerse
durante dcadas o perodos incluso mayores. En tabaco, whisky y
porcelana fina, por ejemplo, las empresas britnicas han mantenido el
liderazgo durante ms de un siglo a pesar de la decadencia generalizada
de la industria britnica. Ejemplos similares de liderazgo internacional
perenne pueden encontrarse en Alemania (mquinas de imprimir y
productos qumicos), Norteamrica
(bebidas refrescantes,
pelculas
cinematogrficas,
ordenadores),
y virtualmente
en
todas
las
dems
.
naciones avanzadas.
Las razones del cambio de posicin en la competencia internacional
nd 'san diferentes a las de tipo ms general que he comentado anteriormente. Los lderes internacionales establecidos pierden su posicin si se
quedan parados mientras que el cambio estructural del sector brinda la
oportunidad de que nuevas empresas den el salto a una nueva generacin
de tecnologas de procesos o productos. De esta manera se anulan las
economas de escala, el prestigio y las relaciones con los canales de
distribucin que los lderes establecidos tenan a nivel internacional.
Por ejemplo. los lderes tradicionales han salido perdiendo frente a sus
competidores japoneses en un buen nmero de sectores que experiment1ronprofundas transformaciones
de la mano de la electrnica (como
fue el caso en el de las mquinas-herramienta)
o donde las tcnicas de
produccin en serie remplazaron a la tradicional produccin por lotes
(como en los casos de las mquinas fotogrficas y las carretillas
elevadoras). Los lderes que se quedan atrincherados en sus posiciones
tambin se vern superados si nuevas empresas perciben la existencia
de segmentos de mercado de los que nadie haba hecho caso, y los
,H

104

COMPTITIVA

explotan. Las empresas italianas vieron la oportunidad

en electrod
msticos, por ejemplo, de fabricacin
en serie para vendrselos
nacientes cadenas europeas de comercios al por menor, con la ma
propia de estas cadenas. Al explotar agresivamente este nuevo segmen
'de rpido crecimiento,
las empresas italianas de electro~omstic
pasaron a ocupar las posiciones de vanguardia en Europa. Las empres
que maniobran
en primer lugar para aprovecharse
de los cambi
estructurales no suelen tardar en ser los nuevos lderes porque cosech
la inmediata serie de ventajas derivadas de la anticipacin. Hay fuert
influencias nacionales sobre la capacidad de las empresas para actu
en esta lnea y las empresas de una o dos naciones emergen frecuent
mente como lderes mundiales de un sector, tal como he comenta
anteriormente.
La capacidad de mantener elliderazgo conseguido gracias a pasad
estrategias suele ser a veces producto de que, por fortuna, se h
producido pocos cambios en el sector. Sin embargo, es ms probabl
que se derive de una constante innovacin para adaptarse a las Ca
biantes circunstancias.
En subsiguientes captulos analizar con tocl.
detalle las caractersticas
nacionales que hacen que todo esto suced
Las fuerzas que impulsan a las empresas de una nacin a mantener s
posiciones una vez alcanzadas son el quid de la ventaja competiti
nacional.
Las alianzas y la estrategia mundial
Las alianzas estratgicas, que tambin suelo denominar coalicion
son una herramienta
eficacsima a la hora de poner en prctica 1
estrategias mundiales. Estas alianzas son acuerdos a largo plazo ent
las empresas que van ms all de las transacciones
normalesi'
mercado, pero que no llegan a la profundidad y firmeza de las fusian
Utilizo aqu el trmino alianza incluyendo dentro de l toda u
variedad de convenios, entre los que cabe citar las empresas mixta
concesin de licencias, los acuerdos de suministro a largo plazo y ot
formas de relaciones intersocietarias.24 Existen en muchos sectore
son particularmente
corrientes en los de automviles, aviones, moto
de aviacin, robtica, electrnica de consumo, semiconductor
productos farmacuticos.
Las alianzas intemacionales
entre empresas pertenecientes al rrC
mo sector y que estn ubicadas en diferentes pases son uno de
medios de competir a escala mundial. Lo normal en estos casos sueles
dividir las actividades de la cadena del valor con uno o varios soci
sobre una base mundial. Si bien se han utilizado desde hace muc
tiempo, su carcter ha sido bastante cambiante. Histricamente,
empresas de pases desarrollados formaron alianzas con empresas

DE LAS NACIONES

105

sesrrinsdesarrollados
para llevar a cabo actividades
de
'8~hiteializacin (frecuentemente
necesarias para conseguir acceso al
. ir1~rcado). Hoy enda, cada vez es mayor el nmero de alianzas entre
hiprsas de pases desarrollados que forman equipo para servir zonas
~xterisas de todo el mundo. Las alianzas tambin suelen trascender de
lo puramei1te comerCial pata abarcar mltiples actividades. Todas las
efupresas autornovilsticasestadounidenses,
por ejemplo, tienen alihza'sconempresas
japonesas (y en varios casos tambin las tienen con
fupresas coreanas) par;11aproduccin
de coches con destino al rnerca~
donotteamericano.
C:.Lscrnpaasforman
estas alianzas para obtener una serie de
btmeficios:Unoes las economas de escala o de a.prendizaje que pueden
conseguirse uniendo las fuerzas en la comercializacin,
produccin de
componentes o rnontaje de determinados modelos. Un segundo benefidOes elcceso a mercados locales o L2cnologas necesarias, o para
oumplir las exigencias gubemativas sobre propiedad loc2!. La aliania
deneral Motorscon Toyota (NUMMI), por ejemplo, estuvo motivada"desde el punto de vista de General Motors, para conseguir conocirnientostcnicos
sobre fabricacin, Un tercer beneficio de las alianzas
eselrepatto
del riesgo. Un cierto nmero de empresas farmacuticas
hnsttscrit'acuerdosmutuos
d concesin de licenCias relativos sus
discubrimients de nuevos frmacos, por ejemplo, corno cobertura del
riesgo de que su propia investigacin resulte infructttosa. Pinalrnente,
los competidores con tecnologas ms refinadas utilizan frecuentemente
'las alianzas para conforwar la naturaleza de la competencia
~n un
sector mediante la concesin de abundantes licencias de una tecnolo':
ga, a fin de fomentar la estandrizacin.
Las alianzs puedricontrarrestar las desventajas competitivas, tanto si son en coste de los factores
(Y'~te~nologa, altiernpo que mantienen la independenCia y soslayan
lmecesidad de una costosa fusin.
...,i).Sin embargo, las alianzas entraan unos costes sustanCiales en
t~rrnin6sestratgicos
y organizativos. Los problemas verdaderament~
~~ngibles que se derivan de la necesidad de coordinar la propia atttta"
,cIn'.con .la' de un socio independiente,
que frecuentemente
tiene
9?j.etivos diferentes .y J?~estos, no son ms que el principio:
Las
d~~cultades decoordmacIOn merman la capacidad de obtencin de los
'Pf?eficioSde
una estrategia mundiaL Tambinsuele
darsee1caso
de
~Pt!los socios ~e hoy den en ser los competidores de maana,especial.>
J:J}~~telos SOCIOSque cuenten con ventajas competitivas de mayor
entIdad o que sean ms dinmicos. Las empresas japonesas hall dado
sectores. Adems, los socios se llevanulla
los beriEificios que, en algunos casos, puedesersustanemplear otro adjetivo. Las alianzas SOn inestables y pueden
o fracasar. Despus de un inicio prbmetedor/.li;1.'telacin
se
o ev()ltieionafottuitamente
hacia una fusin; .,
.

106

MICHAEL E. POR

Frecuentemente,
las alianzas son mecanismos de mera transici
Proliferan en sectores que estn experimentando
cambios estructur
o una competencia
galopante, situacin que los directivos temen
poder afrontar en solitario. Son una reaccin a la incertidumbre y si
como consuelo de que la empresa est tomando medidas. Las alia
parece que son ms usuales entre competidores
de segunda filg
empresas que tratan de ponerse al nivel de las dems. Las alian
ofrecen a los competidores
ms dbiles la esperanza de mantener
independencia, aunque en ltima instancia bien pudiera ser que la ca
terminara en una adquisicin o fusin.
Las alianzas no son una panacea. Mantener y mejorar la posici
competitiva requiere en ltima instancia que la empresa desarrolle
capacidad interna en reas importantes para la ventaja competitiva.
largo plazo, los lderes mundiales rara vez confan en un socio, si es q
alguna vez lo hacen, en lo tocante a activos y tcnicas esenciales para
ventaja competitiva en su sector.
.
Las alianzas ms provechosas son de un carcter muy especfi
Las alianzas a que han recurrido lderes mundiales como IBM, N
lndustri (insulina) y Canon tienden a ser de enfoque muy limitad
estn orientadas hacia el acceso al mercado de determinados
pase
hacia determinadas tecnologas. Las alianzas son una herramienta p
ampliar o reforzar la ventaja competitiva, pero rara vez son un me
sustentable de creada.

El papel de las circunstancias nacionales

en el xito competitivo
Estos principios de estrategia competitiva en sectores mundial
resaltan el punto de vista que debemos adoptar al establecer el papel
la nacin de origen en la competencia
internacional.
Hay diferen
estrategias apropiadas para diferentes sectores, porque la estruct
sectorial as como las fuentes de ventaja competitiva son diferent
Dentro del mismo sector, las empresas pueden elegir diferentes ventaj
competitivas o si se centran en diferentes segmentos del sector.
Las naciones tienen.xito cuando las circunstancias del pas apoy
el seguimiento de la estrategia ms adecuada para un sector o segmel1
en particular. Lo que funciona bien en el pas debe llevar a una venta
competitiva en el sector. Muchos atributos nacionales afectan a
mayor o menor facilidad o dificul tad en el seguimiento de una estrateg
en particular, desde las normas de conducta que configuran la forma
que se gestionan las empresas hasta la disponibilidad de determinad
tipos de personal especializado, la naturaleza de la demanda interio
las metas de los inversores 10cales.25
Crear ventaja competitiva en sectores complejos exige mejoras

COMPETITIVA

DE LAS NACIONES

107

encontrar mejores formas de competir y explotadas

a
mundial y mejorar incesantemente
los productos y procesos de
Las naciones triunfan en ms o menos sectores en la medida
circunstancias nacionales brinden un entorno que apoye esta
de conducta. Crear ventaja requiere una fina sensibilidad para
las nuevas formas de competir y la voluntad de asumir riesgos
inversiones para ponerlas en prctica. Las naciones triunfan
cuando el entorno nacional permite que las empresas desarrollen
nuevas estrategias para competir en un sector. Las naciones triunfan
cuando las circunstancias
locales brindan a las empresas el mpetu
necesario para perseguir esas estrategias pronta y agresivamente.
Las
naciones fracasan cuando las empresas no reciben las seales correctas,
no estn sometidas a las presiones correctas y no tienen las capacidades
correctas.
Mantener la ventaja competitiva d1' '-nte mucho tiempo exige la
mejora de sus fuentes. Mejorar la vemaja requiere unos mtodos,
tcnicas y tecnologas ms refinados, as cqmo inversiones continuadas. Las naciones triunfan en los sectores cuando estn presenteS las
tcnicas y recursos necesarios para modificar las estrategias.
Las
empresas que se basan en un concepto esttico de la ventaja acabanpor
verse imitadas y pierden posicin de mercado.
Mantener la ventaja exige un continuo cambio que resulta incrnodo
yorganizativatnente
difcil. Las naciones triunfan en sectores cuando se
cteanpresiones que vencen la inercia y fomentan la mejora y la innovacin continuadas en lugar de la buena vida. Las naciones fracasan en
sectores cuyas empresas interrumpen el proceso de mejoras.
;;;' Las naciones triunfan en sectores cuyas ventajas deriVadas de la
abica:cinde la sede central son valiosas en otras naCiones y cuyas
itlllbVaciones y ventajas preven o prefiguranlas
necesidadesinternacio"
nales; El xito en la competencia internacional'exige
que las empresas
traduzcan sus posiciones domsticas en posiciones internacionales.
Esto permite que las ventajas derivadas de la ubicacin dda sede central
experimenten el apalancamiento
y refuerzo de una estrategia mundial.
Ll1Shacones triunfan- en sectores cuyas empresas domsticas se ven
empujadas (o estimuladas) a competir a escala mundial. La bsqueda
delos determinantes de la ventaja competitiva nacionalensectores
debe
la luz estas circunstancias.
'.