MATERIAL DE ESTUDIO (TERCERA Y CUARTA

UNIDAD)
Asignatura de tica Profesional
Docente: Mg. Jess Alberto Zamudio Santivez

TERCERA UNIDAD
La corporacin y los stakeholders
externos e internos

TEXTO N 9
MANEJAR LA RESPONSABILIDAD MORAL
CORPORATIVA
Compilado y adaptado de: Weiss Joseph
W., TICA EN LOS NEGOCIOS 4 Ed.
Mxico: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4
W48 2006 .
Pg. 168, 172

MANEJAR LA RESPONSABILIDAD MORAL CORPORATIVA

Administrar la responsabilidad legal y moral en el mercado debera
comenzar con el consejo de directores para compaas pblicas y puede ser
una parte significativa de las actividades de una corporacin. Las compaas
deben manejar los riesgos y responsabilidades potenciales de los productos
nuevos al igual que los xitos con sus clientes, quienes tambin son
consumidores. Cuando los productos lesionan en forma grave a los
consumidores, la compaa est en riesgo de sufrir demandas considerables,
boicots a los productos y dao a su imagen, reputacin, lealtad al nombre de la
marca, competitividad e incluso supervivencia.
Administrar productos y servicios de manera responsable requiere una
autoridad y liderazgo corporativos efectivos que respeten los intereses de los
stakeholders. El nombre de la marca y la reputacin tambin son dimensiones
de rentabilidad relacionadas. Es por el inters a largo plazo de una compaa
crear y mantener la confianza del cliente ofreciendo productos seguros,
informando a los consumidores con veracidad sobre el contenido y uso de los
productos, y tratar a los stakeholders en forma tica, como lo indica el extracto
introductorio.

MANEJAR LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA CON LOS

STAKEHOLDERS EXTERNOS
La corporacin como stakeholder social y econmico: El
enfoque de administracin de los stakeholders ve la corporacin como
una entidad legal y tambin como un colectivo de individuos y grupos. El
director general y los gerentes de alto nivel son contratados para
maximizar las ganancias para los propietarios y accionistas. El consejo
de directores es responsable de vigila la direccin, estrategia y
responsabilidad de los funcionarios y de la empresa. Para lograr esto,
las corporaciones deben responder a una variedad de necesidades,
derechos hay demandas legtimas de los stakeholders. Desde esta
perspectiva, la corporacin tiene obligaciones primordiales con los
mandatos econmicos de sus propietarios; sin embargo, para sobrevivir
y tener xito, tambin debe responder a las demandas legales, sociales,
polticas y ambientales de los stakeholders.

TEXTO N 10
MANEJAR LA RESPONSABILIDAD
CORPORATIVA DE LOS STAKEHOLDERS
EXTERNOS
Compilado y adaptado de: Weiss
Joseph W., TICA EN LOS NEGOCIOS
4 Ed. Mxico: Thomson; 2006.
Biblioteca: 174.4 W48 2006 .
Pg. 172-173

MANEJAR LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA CON LOS

STAKEHOLDERS EXTERNOS
La corporacin como stakeholder social y econmico.
El enfoque de administracin de los stakeholders ve a la corporacin
como una entidad legal y tambin como un colectivo de individuos y grupos. El
director general y los gerentes de alto nivel son contratados para maximizar
las ganancias para los propietarios y accionistas. El consejo de directores es
responsable de vigilar la direccin, estrategia y responsabilidad de los
funcionarios y de la empresa. Para lograr esto, las corporaciones deben
responder a una variedad de necesidades, derechos y demandas legtimas de
los stakeholders. Desde esta perspectiva, la corporacin tiene obligaciones
primordiales con los mandatos econmicos de sus propietarios; sin embargo,
para sobrevivir y tener xito, tambin debe responder a las demandas legales,
sociales, polticas y ambientales de los stakeholders.
Un estudio afirm que "Usar recursos corporativos para casos sociales
no relacionados con los stakeholders primarios puede no crear valor para los
accionistas. Este hallazgo no sugiere que las corporaciones se abstengan de
actividades filantrpicas; ms bien, "El nfasis en la creacin de valor para los
accionistas en la actualidad no debe interpretarse como proveniente a
expensas de los intereses de otros stakeholders primarios. " Las corporaciones
son stakeholders econmicos y sociales. Esto no es una contradiccin sino una
eleccin de liderazgo que requiere equilibrar las prioridades econmicas y
morales.
El contrato social El enfoque de administracin de los stakeholders de la
corporacin se fundamenta en el concepto de un contrato social. Elaborado por
los primeros filsofos polticos, un contrato social es un conjunto de reglas y
suposiciones acerca de los patrones de comportamiento entre los diversos
elementos de la sociedad. Gran parte del contrato social est incrustado en las
costumbres de la sociedad. Algunas de las "provisiones del contrato" resultan
de prcticas entre las partes. Como un contrato legal, el contrato social con
frecuencia implica un intercambio quid pro quo (una cosa a cambio de la otra).
Aunque la globalizacin, la contraccin masiva y prcticas corporativas
relacionadas continan presionando mucho las relaciones patrn-empleado, los
principios subyacentes del contrato social, como confianza mutua y
colaboracin, siguen siendo esenciales.
El contrato social entre una corporacin y sus stakeholders con
frecuencia se basa en acuerdos implcitos al igual que explcitos. Por ejemplo,
se afirma que el xito de muchos negocios est directamente relacionado con

la confianza del pblico en esos negocios. Una prdida de confianza del pblico
puede ser perjudicial para la empresa y sus inversionistas. Una manera de
conservar y reforzar la confianza del pblico es actuando de una manera tica,
una manera que muestre una preocupacin por el pblico inversionista y por
los clientes de la empresa.

TEXTO N 11
RESPONSABILIDAD CORPORATIVA Y EL
AMBIENTE
Compilado y adaptado de: Weiss Joseph
W., TICA EN LOS NEGOCIOS 4 Ed.
Mxico: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4
W48 2006 .
Pg. 215-219

RESPONSABILIDAD CORPORATIVA Y EL AMBIENTE

Existi un tiempo en que las corporaciones usaban el ambiente como un
recurso gratuito e ilimitado. Ese tiempo est terminando, en trminos de la
conciencia pblica internacional y el creciente control legislativo. La magnitud
del abuso ambiental, no slo por las industrias sino, tambin por las
actividades humanas y procesos naturales, ha despertado una conciencia
internacional de la necesidad de proteger el ambiente. Est en riesgo el
stakeholdr ms valioso, la Tierra misma. El agotamiento y destruccin del
aire, agua y tierra estn en juego.

PROBLEMAS AMBIENTALES MS SIGNIFICATIVOS

Contaminacin txica del aire:
Ms personas mueren, se estima, por la contaminacin del aire
(escapes de automviles y emisiones de chimeneas) que por accidentes
automovilsticos. Los llamados gases invernadero estn compuestos por los
contaminantes monxidos de carbono, ozono y partculas ultra finas llamadas
particuladas.
La contaminacin del agua y la amenaza de la escasez:
"Aproximadamente 1.1 mil millones de personas en todo el mundo
carecen de acceso a fuentes de agua mejoradas, y 2.4 mil millones de
personas carecen de acceso a cualquier tipo de sistema de saneamiento
mejorado. Esta falta de acceso viene con un precio cuantioso. Alrededor de 1.7
millones de muertes al ao en el mundo son atribuibles a agua insegura y a un
mal sistema de saneamiento e higiene, principalmente a travs de diarrea
infecciosa. La mayor parte de las muertes (90%) ocurren en nios, y casi
todas ocurren en pases en vas de desarrollo. Cada ao, ms de un milln de
personas mueren de malaria, una enfermedad relacionada en forma estrecha
con el mal manejo de los recursos acuferos, y alrededor de 6% de la carga
global de enfermedades se relaciona con el agua. Gran parte de la morbilidad y
mortalidad podran mitigarse al proporcionar servicios de saneamiento
adecuados, un suministro de agua seguro y educacin en higiene. stas son
intervenciones efectivas que los estudios sugieren que podran reducir la
mortalidad por diarrea en un promedio de 65% y la morbilidad relacionada en
26%."
Causas de contaminacin ambiental:
Algunos de los factores ms extendidos que han contribuido al
agotamiento de recursos y el dao al ambiente son los siguientes:

1.- Prosperidad de los consumidores. El aumento de la riqueza,

medido por el ingreso per cpita personal, ha conducido a un
incremento en el gasto, consumo y desperdicio.
2.- Valores culturales materialistas. Los valores han evolucionado
para enfatizar el consumo sobre la conservacin, una mentalidad que
cree que "ms grande es mejor", "yo primero" y una tica desechable.
3.- Urbanizacin. Las concentraciones de personas y centralizacin de
las mismas en ciudades incrementa la contaminacin.
4.- Explosin de la poblacin. El crecimiento de la poblacin significa
ms industrializacin, uso de productos, desperdicio y contaminacin.
5.- Tecnologas nuevas e incontroladas. Las tecnologas son
producidas por empresas que le dan prioridad a las ganancias,
conveniencia y consumo sobre la proteccin ambiental. Aunque este
sistema de creencias est cambiando, el punto de vista de la
proteccin ambiental todava no es la corriente dominante.
6.- Actividades industriales. Actividades industriales que, como se
declar antes, han enfatizado el agotamiento de los recursos
naturales y usos destructivos del ambiente por razones econmicas
han causado un deterioro ambiental significativo.

TEXTO N 12
LA CORPORACIN Y LOS STAKEHOLDERS
INTERNOS LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN
DE LOS STAKEHOLDERS
Compilado y adaptado de: Weiss
Joseph W., TICA EN LOS NEGOCIOS
4 Ed. Mxico: Thomson; 2006.
Biblioteca: 174.4 W48 2006 .
Pg. 287-289, 300-301

LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN DE LOS STAKEHOLDERS

El liderazgo requiere participacin en las relaciones de los stakeholders.
Las relaciones de negocios implican transacciones que con frecuencia conducen
a elecciones que requieren decisiones ticas y, muchas veces, valenta moral.
Despidos, demandas de los consumidores, crisis ambientales y efectos de
productos perjudiciales son unos cuantos ejemplos de situaciones que implican
decisiones de negocios y decisiones ticas. Los lderes son responsables del
xito econmico de sus empresas y de los derechos de aquellos atendidos
dentro y fuera de sus lmites. Los lderes no slo son los directores generales,
sino tambin individuos con responsabilidades a lo largo de toda una
organizacin. La investigacin sobre el liderazgo demuestra que los valores
morales, la valenta y la credibilidad son capacidades de liderazgo esenciales.
El proyecto de investigacin de cinco aos de James Collins sobre las
compaas de "buenas a grandiosas" encontr que los lderes que se movieron
de "buenos a grandiosos" mostraron lo que l llam liderazgo de "nivel 5".
Estos lderes "canalizan las necesidades de sus egos lejos de s mismos y hacia
la meta ms grande de construir una gran compaa. No es que los lderes de
nivel 5 no tengan egos o inters propio. En efecto, son increblemente
ambiciosos, pero su ambicin es ante todo para la institucin, no para s
mismos.

DEFINICIN DEL PROPSITO, LA MISIN Y LOS VALORES

Dirigir una organizacin comienza por identificar y representar el
propsito y los valores ticos que son centrales para la alineacin interna, la
efectividad del mercado externo y la responsabilidad hacia los stakeholders.
Las preguntas esenciales que deben responder los ejecutivos antes de
identificar una estrategia y dirigir a sus empresas se centran en definir la
visin, misin y valores de la organizacin. Una vez que estn en su lugar
estas dimensiones, entonces pueden abordarse las otras preguntas (En qu
negocio estamos? Cul es nuestro producto o servicio? Quines son nuestros
clientes? Cules son nuestras principales competencias?)

DIMENSIONES TICAS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Todos los estilos de liderazgo tienen una dimensin tica. El siguiente espectro
de estilos se ilustra aqu debido a que refleja algunos de los principios ticos.
El estilo de toma de decisiones morales de un lder de organizacin (al igual
que el suyo) tambin puede evaluarse usando el siguiente continuo.

MENOS TICO
|
Manipulador
(tica
de que el fin
justifica
los
medios)

MS TICO
|
Administrador
burocrtico
(tica
de
las
reglas)

|
Gerente
profesional
(tica
contrato
social)

|
Lder
Transformador
del (tica
personal)

El estilo de liderazgo manipulador se basa en un principio maquiavlico

que ve al liderazgo en forma amoral. Es decir, el resultado final justifica los
medios usados para alcanzarlo. El poder es la fuerza impulsora detrs de los
motivos de un manipulador. ste es un estilo de liderazgo moral motivado en
forma egosta y esencialmente econmica. Los lderes que carecen de
confianza e inters en la formacin de relaciones y estn orientados hacia el
corto plazo tambin pueden ser manipuladores. Aunque los motivos que
subyacen en este estilo pueden ser amorales, las consecuencias podran
resultar ser inmorales. Alguna vez ha trabajado bajo las rdenes de alguien
que usara este estilo?
El administrador burocrtico es un estilo de liderazgo moral basado en
reglas. Basado en las teoras del socilogo alemn Max Weber, el
administrador burocrtico acta de acuerdo con los principios racionales
encarnados en una burocracia organizativa ideal; es decir, reglas fijas que
explican el propsito y funciones de la organizacin; una jerarqua que muestra
la cadena de mando, descripciones de empleo bien definidas, gerentes
profesionales que comunican y aplican las reglas, y empleados calificados
desde el punto de vista tcnico que son promovidos por su pericia y
recompensados por categora y ocupacin.
La fuerza impulsora detrs de este estilo es la eficiencia (hacer las cosas
bien, funcionar de la manera menos derrochadora) ms que la efectividad
(producir el resultado u objetivo pretendido, hacer las cosas correctas.
Aunque este estilo de liderazgo tiene un objetivo admirable de basar las
decisiones slo en criterios racionales objetivos, el problema moral con l se
encuentra en el pecado por omisin. Es decir, un lder puede seguir todas las
reglas con exactitud pero daar a alguien sin querer al no atender las

necesidades humanas legtimas debido a que la opcin de hacerlo no estaba

incluida en las reglas.
El objetivo del gerente profesional es la efectividad y hacer las cosas
correctas. Este estilo se basa en la visin de Peter Drucker de los gerentes
como profesionales que tienen la pericia y herramientas para logara trabajar
de manera efectiva a travs de otros. Basado en un contrato social, este estilo
de administracin depende, como los dos estilos anteriores, de la amoralidad
para conseguir que se haga el trabajo. Por ejemplo, los gerentes profesionales
de carrera usan objetivos racionales y su capacitacin para lograr el trabajo de
la organizacin. La cultura corporativa de la organizacin y el contrato social,
acuerdos implcitos y explcitos, hechos entre los gerentes y ejecutivos de la
organizacin establecen las reglas fundamentales que rigen el comportamiento
del gerente. Sin embargo, los contratos sociales no siempre son ticos.
Por ltimo, el estilo de liderazgo transformador, basado en la teora de
James Burns, est fundamentalmente en una tica personal. El lder
transformador basa su efectividad en las relaciones con sus seguidores.
Adems este estilo se centra en el carisma, energa y emocin que le pone el
lder a las relaciones. El lder transformador est implicado en el crecimiento y
autorrealizacin de los dems y de a los dems de acuerdo con su potencial.
Este tipo de lder identifica y eleva los valores de otros. Habilita, entrena y
ayuda a promover a otros lderes. Este estilo de liderazgo es moral debido a
que eleva el nivel de la conducta y aspiraciones humanas tanto de los lderes
como de los seguidores y por tanto tiene un efecto transformador en ambos.

TEXTO N 13
CULTURA DE LA ORGANIZACIN Y
ADMINISTRACIN DE LOS STAKEHOLDERS
Compilado y adaptado de: Weiss Joseph
W., TICA EN LOS NEGOCIOS 4 Ed.
Mxico: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4
W48 2006 .
Pg. 305-306

CULTURA DE LA ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE LOS

STAKEHOLDERS
Aunado al liderazgo, la cultura de la organizacin es central para la
efectividad global y eficiencia operativa de una empresa. La cultura es el
"pegamento" que mantiene unidas las otras dimensiones de la organizacin
(estrategia, estructura, personas, sistemas). Los lderes de la organizacin
slo son tan efectivos como las culturas que modelan, construyen y
sostienen.

DEFINICIN DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

La cultura de una organizacin son los valores compartidos y significados
que sus miembros tienen en comn, los cuales son articulados y
practicados por los lderes de una organizacin. El propsito, expresado en
la cultura corporativa, define a las organizaciones.
La cultura corporativa es transmitida a travs de: 1) los valores y estilos de
liderazgo que los lderes adoptan y practican, 2) los hroes y heronas que
la compaa recompensa y tiene como modelos, 3) los ritos y smbolos que
valoran las organizaciones y 4) la forma en que los ejecutivos y miembros
de las organizaciones se comunican entre s y con sus stakeholders.

OBSERVACIN DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

Las culturas de las organizaciones son tanto visibles como invisibles,
formales e informales. Pueden ser estudiadas por observacin, al escuchar
e interactuar con personas en la cultura y en las siguientes formas:

Estudiar el escenario fsico

Leer lo que dice la compaa acerca de su propia cultura
Observar y probar cmo recibe la compaa a los extraos
Observar cmo pasan el tiempo las personas
Entender los avances en las trayectorias de carrera
Notar la antigedad en los empleos, en especial para los gerentes
medios
Observar ancdotas e historias

CUARTA UNIDAD
STAKEHOLDERS EMPLEADOS Y LA
CORPORACIN
TEXTO N 14
STAKEHOLDERS EMPLEADOS Y LA FUERZA
LABORAL
Compilado y adaptado de: Weiss
Joseph W., TICA EN LOS NEGOCIOS
4 Ed. Mxico: Thomson; 2006.
Biblioteca: 174.4 W48 2006 .
Pg. 362-364

STAKEHOLDERS EMPLEADOS: LA FUERZA LABORAL EN EL SIGLO

XXI
Las fuerzas y efectos de la globalizacin, el terrorismo, la tecnologa de
la informacin y la Internet continan influyendo en las prcticas y procesos de
negocios. Las industrias y compaas se contraen, reestructuran, fusionan y
reinventan sus negocios. Las capas de administracin a nivel medio estn
siendo presionadas y muchas incluso estn disminuyendo. Las funciones se
subcontratan, se llevan al extranjero, se eliminan y son reemplazadas por la
automatizacin en lnea, la mano de obra barata internacional y las
infraestructuras de red. Los trabajadores conocedores con habilidades
tecnolgicas y con la gente deben manejar los procesos y a s mismos en el
ciberespacio con velocidad, eficiencia y precisin.
Dentro del contexto de la llamada "economa digital", ocurren los
siguientes cambios con los empleados y los stakeholders profesionales:
Un cambio al trabajo de conocimiento, que incremente el potencial para
un trabajo satisfactorio pero aumenta el estrs.
El concepto de "un trabajo y carrera para toda la vida" est muerto o se
est muriendo. Los profesionales estn cambiando de carrera cinco a
ocho veces en promedio durante su vida laboral.
La compensacin, el ingreso y la distribucin social de los beneficios est
cambiando. Estn ocurriendo disminuidnos en el ingreso entre los
profesionales de nivel medio y bajo y se est ampliando la brecha entre
los que tienen ingresos a nivel superior y los que lo tienen a nivel medio
y bajo.
La calidad de la vida laboral no es inherente ni est garantizada en el
lugar laboral. En un escenario del peor de los casos, Thomas Malone
declar que es posible que todas las relaciones laborales pueden ser
mediadas por el mercado, con cada empleado funcionando como una
compaa en alianzas y aventuras cambiantes.

La fuerza laboral cambiante La fuerza laboral est envejeciendo; los

puestos de liderazgo gerencial son ms difciles de llenar; el nmero de
mujeres que participan est incrementando, con una mezcla de avances pero
que continan con sueldos desiguales; las culturas se estn mezclando, al igual
que los valores y los conflictos de valores potenciales; la brecha educativa en
la fuerza laboral contina; el nmero de trabajadores con discapacidades se
est expandiendo. Las implicaciones ticas de estos cambios para las
corporaciones se exponen en este captulo despus de que se haga un
resumen de las tendencias principales.

LA MORALIDAD EN LAS RELACIONES LABORES

RELACIONES LABORALES O RELACIONES DE TRABAJO
Qu dice la tica profesional acerca de la Relaciones Laborales, en trminos
generales, dice que todos tienen la obligacin moral de crear y mantener un
clima de armona en que cada persona pueda satisfacer sus legtimas
necesidades.
Esto supone el respeto mutuo como la base de sus relaciones laborales, incluso
en momentos de tensin durante la negociacin de un pacto colectivo.
Tambin supone que todos aceptan la justicia como la virtud fundamental que
debe caracterizar sus relaciones mutuas.
LOS DERECHOS Y LAS OBLIGACIONES MORALES DEL EMPLEADOR
El empleador tiene el derecho moral de exigir que los trabajadores cumplan
con sus respectivas tareas. A cambio de este derecho, tiene la obligacin moral
de pagar un sueldo justo que tendr que ser determinado en base a los
salarios bsicos fijados por el gobierno.
LOS
DERECHOS
TRABAJADORES

LAS

OBLIGACIONES

MORALES

DE

LOS

La obligacin principal que tiene los trabajadores frente a su empresas trabajar

lo mejor que puedan y ser leal a ella. Casi todos su derechos corresponden a
esta obligacin. Su derecho principal es recibir un sueldo justo
El mbito de las relaciones laborales:
1.- La contratacin de trabajo, colectiva e individual
2.- La tramitacin de las quejas
3.- El ajuste permanente de la contratacin individual
4.-La formulacin y aplicacin del reglamento interior de trabajo.
LA CONTRATACIN COLECTIVA
En realidad la negociacin de los contratos colectivos dista mucho de
acercarse a la situacin en que debera desarrollarse.
Se convierte en un juego de fuerzas, donde los trabajadores quieren
obtener mayores beneficios posibles en tanto los empresarios buscan
lograr las menores cantidades de beneficios posibles, al mismo tiempo
que conservar el mximo control de todos los aspectos de la empresa.

La filosofa y la tcnica de personal que debe adoptar la Administracin

de personal debe conducir a formas muy distintas de negociar la
contratacin colectiva con elementos objetivos de fijacin de salarios,
contenidos de trabajo de cada puesto, etc.
CONTRATOS INDIVIDUALES
La celebracin de los contratos individuales, cuando se trata del personal
no sindicalizado, no parece ofrecer mayor dificultad.
Es indiscutible que la formulacin de un contrato individual de trabajo en
el que no se determine el contenido exacto de las funciones que deben
desempearse, ni los requisitos que debe llenar quien ocupe el puesto
conduce a ineficiencia administrativa.
Es necesario que al determinarse en el contrato individual el servicio
contratado no se contente la empresa con poner el nombre de un
puesto, sino que seale expresamente su contenido de acuerdo al
anlisis de puesto respectivo.
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
El reglamento interno de trabajo tiene que referirse a todos los aspectos
en los que la coordinacin (esencia de la administracin) es, no solo
conveniente, sino aun necesaria .
Aquellos casos en los que aparentemente pueda aparecer que el
empleador ganara con dejarlo todo a su voluntad improvisada en el
momento necesario tiene que convencerse de que es preferible fijar
bases de comn acuerdo con sus trabajadores, que no tomar decisiones
que mas tarde puedan parecer injustas o al menos unilaterales, y que
entonces no contar con la aceptacin de los trabajadores.
El reglamento interno de trabajo no debe ser una mera repeticin de las
disposiciones del contrato colectivo de trabajo ni menos aun una
determinacin de los detalles tcnicos que pertenecen a la esencia de
cada trabajo los que toca al empleador fijarlos en el anlisis de puesto al
cual se adhieren el trabajador o el sindicato al celebrar el contrato de
trabajo.
TRAMITACIN DE LAS QUEJAS
Las quejas pueden ser subjetivas u objetivas, segn se basen en hechos
o documentos comprobables o bien en la mera apreciacin personal del
quejoso.

En toda queja se presentan 3 etapas

a) Inconformidad: La cual se da siempre que un trabajador, empleado o jefe,
consideran una situacin, accin, pago, etc. como inadecuados.
b) Queja: Que es la manifestacin que ante un funcionario de la empresa hace
un trabajador de su inconformidad, lo cual implica que esta ha llegado
normalmente a cierto nivel superior, que le ha decidido ya a presentarla.
c) Agravio, el cual se produce cuando un trabajador considera injustamente
resuelta su queja o cuando sabe que esta no ser oida o tomada en cuenta,
por la poltica seguida en la empresa.
EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y LAS QUEJAS
- El departamento de recursos humanos debe intervenir en la formulacin del
sistema para recibir, manejar y resolver las quejas, ya que se trata de uno de
los problemas ms humanos que se dan en la empresa.
- El departamento de recursos humanos , ms que en ningn otro aspecto
debe actuar como asesor y en su misin de servicio, en un procedimiento de
quejas, esto es, con carcter de staff. De lo contrario se convierte en un
juzgador de los dems jefes que no dependen directamente de l, debilitando
as la autoridad, y propiciando resoluciones cuyos efectos van a recibir los jefes
de lnea. Cuando estos cuidados no se guarden Personal entrar en choque con
los jefes de lnea y sus soluciones pueden ser ms dainas que benficas.
- La queja debe presentarse ante el inmediato superior del quejoso a menos de
que sea en contra de ste, caso en el que se presentar a su jefe inmediato.
Esta presentacin conviene se haga en forma verbal, pues de esa manera, se
le quita el aspecto litigioso del juicio, y se facilita y estimula la presentacin de
las quejas.
- Cada nivel de jefes debe tener bien precisadas- de preferencia por escritosus facultades para resolver las quejas, esto es, que sepa con exactitud lo que
puede y lo que no puede conceder, lo que debe y no debe decidir. Cuando no
ocurre as, cada jefe a quien se presenta una queja, o bien se extralimita en la
resolucin o se convierte en una mera banda que pasa el problema al jefe
superior.
- No conviene resolver de inmediato, porque, aunque muchas veces los jefes
crean poseer todos los datos del problema, en ocasiones carecen de algn dato
que puede ser vital.

- Cuando lo que el quejoso pide, salga de su competencia, de acuerdo con lo

sealado anteriormente deben pasar el problema al superior que corresponda,
para que ste se avoque a su conocimiento.
- La resolucin de la queja ya sea favorable o desfavorable, es conveniente que
se comunique al quejoso por su supervisor inmediato.
- Si el quejoso persiste en su inconformidad, suele aconsejarse que pueda
formular brevemente por escrito su queja, de ser posible en formatos
especiales que para ese efecto se hayan establecido.
-El Dpto. de Rec. Humanos tiene ante todo, una misin bsica, que es la de
expeditar las quejas no resueltas oportunamente por los jefes de lnea, es decir
cuando un trabajador piensa que ha presentado una queja y sta despus de
un plazo razonable, no se le ha resuelto, debe saber que puede acudir al
Departamento de Recursos Humanos para que ste hable con sus jefes, para el
solo efecto de pedirles que resuelvan la queja lo ms pronto posible.
- Cuando el quejoso no haya quedado satisfecho con la resolucin dada con la
resolucin dada por su jefe inmediato, Recursos Humanos debe substanciar la
queja como se ha sealado antes, pero lo har siempre como ayuda a
nombre y en representacin del jefe lineal respectivo de su mismo nivel, no
como juzgador con autoridad propia.
- Para substanciar esto que podramos llamar la Apelacin en la queja,
conviene seguir los siguientes lineamientos:
a) El Dpto. De Rec. Humanos debe or a todas las personas interesadas,
procurando no dar la impresin de un juicio, sino de conversaciones de
entendimiento.
b) Cuando el personal se ha formado con la idea del caso, debe formular por
escrito su proyecto de solucin y presentarlo ante el jefe lnea de su mismo
nivel.
c) Si este jefe est conforme con la solucin sugerida por Personal, aquel
notificar la misma al quejoso, de preferencia a travs del jefe inmediato del
mismo, o por lo menos , en su preferencia , con el fin de conservar del mejor
modo posible de este ltimo .
d) Si la solucin presentada al jefe superior no ha sido aceptada por ste, en
los casos que el Departamento del Personal considere no son de mayor
trascendencia, cuidar slo de que se notifique por los jefes de lnea; en los
casos que considere graves, debe reportar a la Gerencia General.

TEXTO N 15
DERECHOS Y RESPONSABILIDADES DEL
EMPLEADO Y DEL PATRN
Compilado y adaptado de: Weiss Joseph
W., TICA EN LOS NEGOCIOS 4 Ed.
Mxico: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4
W48 2006 .
Pg. 376-380

DERECHOS
PATRN

RESPONSABILIDADES

DEL

EMPLEADO

DEL

La doctrina de empleo a voluntad fue una transicin de un contexto de

gobierno feudal europeo a un escenario plural contemporneo estadounidense.
Los derechos del empleado en los centros de trabajo tambin continan
evolucionando. Las fuerzas sociales, polticas, legales y tecnolgicas
cambiantes presentan nuevos casos, oportunidades y controversias entre los
derechos de los trabajadores y los deberes corporativos.
En una economa de mercado, los derechos y responsabilidades de los
patrones y empleados se basan en suposiciones y valores contrastantes
(algunas veces conflictivas). Los patrones controlan la propiedad privada y los
derechos patentados sobre su propiedad intelectual, como se observ antes.
Los empleados reclaman sus derechos constitucionales a la libertad individual,
la autonoma y el control sobre su vida privada. Los patrones tratan de
maximizar la productividad y las ganancias, sostener el crecimiento financiero
y la estabilidad, minimizar costos, mejorar la calidad, incrementar su
participacin en el mercado y estabilizar los salarios. Los empleados buscan
incrementar su salario y beneficios, mejorar las condiciones laborales,
aumentar la movilidad y consolidar su seguridad laboral. No existen. Lmites
perfectos entre los derechos del patrn y los del empleado en una economa de
mercado capitalista.
Antes de discutir los derechos y responsabilidades especficas entre los
patrones y los empleados, esta seccin comienza por definir los "derechos" y
dos premisas basadas en esta definicin. Luego se sugieren dos conceptos
organizadores que subyacen en los derechos de los empleados: equilibrio y
derechos gubernamentales. El concepto de equilibrio se basa en el
razonamiento tico utilitario y el de los derechos morales se basa en un
razonamiento kantiano no consecuencial. Aunque estos conceptos no son
mutuamente excluyentes, es til entender la lgica detrs de ellos para
argumentar sus mritos y sus defectos, segn se aplican a controversias
especficas en el lugar de trabajo.

FUNDAMENTO MORAL DE LOS DERECHOS DE LOS EMPLEADOS

La relacin ideal entre patrn y empleado es la que est basada en el
respeto mutuo y la confianza. La confianza por lo general conduce a una
comunicacin abierta que brinda, a su vez, un ambiente de colaboracin y
productividad. En muchas compaas, por desgracia, no sucede as. Las

relaciones de poder y autoridad entre patrones y empleados, son por

definicin, asimtricas. Los empleados estn, en general, como lo menciona J.
Rowan, en en una posicin de negociacin comparativamente inferior con
respecto a sus patrones. Esta inequidad abre las posibilidades para varios tipos
de explotacin, como una compensacin inadecuada, discriminacin e invasin
de la privacidad, todo lo cual sabemos que ocurre. Rowan tambin dijo que
los derechos de los empleados son complejos, ya que los gerentes, como
requisito previo para tomar

una decisin tica slida, deben evaluar cules supuestos derechos de los
empleados son legtimos. Y deben ponderarlos contra los derechos de
aquellos que estn en otros grupos de stakeholders. A partir de esta
observaciones se ofrece una definicin de derechos.
Un derecho puede ser entendido como un reclamo moral. Un derecho
es moral cuando no necesariamente es parte de algn sistema convencional,
como son los derechos legales. Un derecho es un reclamo debido a que
corresponde con un deber de parte de la persona en contra de quien se
sostiene el derecho. Por ejemplo, yo reclamo que tengo derecho a estar seguro
en mi lugar de trabajo. Sostengo este reclamo en contra de mi patrn, ya que
ste tiene el deber de darme esta seguridad. Bajo circunstancias particulares,
mi reclamo moral puede ser cuestionado y disputado y podra no ser, en
absoluto, un reclamo.

EL PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO EN EL CONTRATO SOCIAL ENTRE

EL EMPLEADO Y EL PATRN Y LA REALIDAD DEL CAMBIO
COMPETITIVO
Conforme la ley comn y la costumbre han evolucionado a partir de la
doctrina del empleo a voluntad hasta los derechos implcitos de los empleados,
los patrones tienen la oportunidad de considerar ms que a los accionistas y
los intereses financieros cuando tratan con los empleados stakeholders.
Una perspectiva de administracin de los stakeholders basada en valores
ve la relacin empleado-patrn de un fundamento ganar-ganar. Tanto los
patrones como los empleados actan desde una base de valores. Cuando los
valores de una organizacin se alinean y se basan en los valores de los
empleados, puede ocurrir innovacin, productividad y desarrollo individual, al
igual que corporativo.

La tica dentro de la empresa

La empresa, clula bsica de la economa.

Muchos de nosotros estamos inmersos en la vida social, el trabajo y el

mercado. El estudio es una forma de trabajar, aportando a la sociedad
donde se vive.

Existe resistencia en el mundo de los negocios con respecto a la tica

Reglas de algunas empresas: Hacer dinero.

Qu pasa con el abandono de la sensibilidad moral en los negocios?

Deterioro de las instituciones; piensan en poder, prestigio y explotacin.

Ocurre en diversas actividades.

Aspectos ticos que debe tomar en cuenta una empresa.

Calidad de los productos y su gestin.

Honradez y eficiencia en el servicio.

Mutuo respeto en las relaciones internas de los empleados.

Respeto a los clientes.

Respeto a la verdad y justicia.

Respeto a los compromisos.

Cumplimiento de la ley y normas de las empresas.

Bsqueda de la excelencia.

Acentuar la importancia de cdigos de tica en la conducta.

Sentar la importancia de la responsabilidad social de la empresa.

JUSTICIA EN LA DETERMINACIN DE SALARIOS, SUELDOS Y

DIVIDENDOS
Las negociaciones suelen girar en torno a dos temas principales: el costo de
vida y la capacidad de la empresa de conceder un aumento, adems segn la
moral y la enseanza social de la Iglesia por ejemplo, hay otro factor que debe
tenerse presente: las necesidades del bien comn.

Tomando en cuenta que la empresa tiene efectos tanto a nivel nacional como a
nivel internacional, se debe incidir que efectos tendr estas negociaciones.

CONSIDERACIONES A TOMARSE EN CUENTA

Si por conceder un aumento salarial desmesurado, una empresa se ve
forzada a cobrar un precio injusto por sus bienes y servicios, este hecho
atenta contra los derechos del consumidor.
Si una empresa poderosa del primer mundo que tiene el monopolio de
un determinado producto hace lo mismo, a la larga esto puede afectar
injustamente la balanza de pagos de pases del tercer mundo
CONSIDERACIONES AL FIJAR SUELDOS
Al fijar sueldos y salarios deber tenerse en cuenta las necesidades del
bien comn.
A nivel nacional, existe la necesidad de mantener y crear puestos de
trabajo.
En la medida que sea posible, los salarios deben regirse de tal modo que
haya trabajo para el mayor nmero y que puedan percibir una
remuneracin suficiente para el sostenimiento de su vida.
Es justo limitarse a pagar el sueldo mnimo legal?
Desde el punto de vista de la tica, el sueldo mnimo legal debe ser el
resultado de un juicio prctico, por parte del Estado, acerca de lo que se
podra permitir con un mal menor.
El Estado debe tomar esta decisin en funcin de lo que sea necesario
para promover el bien comn.
Cuando el sueldo mnimo legal es menor que el monto que en realidad
hace falta para que los trabajadores puedan atender a sus necesidades
bsicas, no es aceptable limitarse a pagar esta suma si la empresa
puede pagar ms.
Ms bien debe esforzarse al mximo por cerrar la brecha entre lo que se
est pagando y lo que se debera pagar segn lo dicho anteriormente.
Pero si la situacin real de la empresa no le permite pagar ms, cumple
con su deber tico al pagar el sueldo mnimo legal.

FACTORES QUE DEBEN TENERSE PRESENTES

BENEFICIO JUSTO PARA UNA EMPRESA

AL

CALCULAR

EL

En primer lugar habr que considerar la tasa de inters bancaria ms

favorable que se puede conseguir para los ahorros en el pas.
En segundo lugar, habr que tener presente la tasa de inflacin. Se trata
de establecer una ganancia real, no ficticia. Si no hay ganancia real, el
capital se acabar.
En tercer lugar debe permitirse una moderada ganancia adicional que
debe determinarse en funcin de factores tales como:
- Un plazo razonable para recuperar la inversin.
- El factor riesgo: riesgo econmico, riesgo de terrorismo, riesgo de
siniestros, riesgo por falta de estabilidad poltica y/o econmica en el
pas, etc.
- La necesidad de reinvertir

TEXTO N 16
DISCRIMINACIN, IGUALDAD DE
OPORTUNIDADES DE EMPLEO Y ACCIN
COMUNITARIA
Compilado y adaptado de: Weiss
Joseph W., TICA EN LOS NEGOCIOS
4 Ed. Mxico: Thomson; 2006.
Biblioteca: 174.4 W48 2006 .
Pg. 393-394,398

DISCRIMINACIN, IGUALDAD DE OPORTUNIDADES DE EMPLEO

Y ACCIN AFIRMATIVA

Como ejemplo, es difcil imaginar que a lo largo de la mayor parte del

siglo XIX, las mujeres estadounidenses no podan votar, servir como jurado,
presentar demandas en su propio nombre o iniciar contratos legales si perdan
su propiedad por sus esposos.
Discriminacin Las prcticas de discriminacin en las relaciones entre
patrn y empleado incluyen un trato desigual o dispar de individuos y grupos.
Un trato desigual o preferencial se basa en criterios irrelevantes, como el
gnero, raza, color, religin y origen nacional o discapacidad. La discriminacin
sistemtica y sistmica se basa en el tratamiento desigual y dispar arraigado
histrica e institucionalmente en contra de las minoras, de las personas con
desventajas y de las mujeres.
tica y accin afirmativa Los principios ticos detrs de una accin
afirmativa a menudo son debatidos. La accin afirmativa como doctrina se
deriva de varios principios ticos que sirven de base para las leyes.
Primero, puede usarse el principio de justicia para argumentar a favor de la
accin afirmativa, al afirmar que debido a que los hombres blancos han
dominado histricamente y siguen dominando injustamente los empleos ms
prestigiosos con el pago ms alto en la sociedad, los miembros de grupos que
han sido excluidos de oportunidades de empleo comparables debido a prcticas
discriminatorias pasadas y presentes merecen ser compensados a travs de
programas de accin afirmativa incluidos en las leyes de igualdad de
oportunidades. Los opositores de la accin afirmativa argumentan que es
inequitativo e injusto que la distribucin de beneficios est basada slo en unas
cuantas categoras (raza, sexo, grupo tnico) ms que en el logro u otros
criterios.
Segundo, puede utilizarse un principio utilitario para apoyar la accin
afirmativa al afirmar que dichos programas ayudan a la mayora de las
personas en una sociedad. Los opositores argumentan que no puede mostrarse
ni probarse que funciona la accin afirmativa o que sus beneficios exceden a
sus costos.
Por ltimo, usando un principio de los derechas, los defensores de la accin
afirmativa pueden argumentar que los grupos protegidos tienen el derecho a
un tratamiento diferente debido a que estos grupos no han tenido un acceso
igual o justo a los beneficios que tienen otros grupos. De hecho, los derechos
de las minoras, las mujeres y otros grupos no privilegiados han sido negados y
violados en cuanto al acceso a la educacin, al trabajo y a otras oportunidades
institucionales. Los opositores al uso del principio de los derechos afirman que
los derechos de todos los individuos son iguales bajo la ley. La controversia
contina conforme cambian los ambientes econmicos, sociales, polticos y
demogrficos.

TEXTO N 17
ACOSO SEXUAL
Compilado y adaptado de: Weiss Joseph
W., TICA EN LOS NEGOCIOS 4 Ed.
Mxico: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4
W48 2006 .
Pg. 402-404

Qu es acoso sexual?
Se define al acoso sexual como la insinuacin sexual desagradable, la
solicitud de favores sexuales y otras conductas verbales o fsicas de naturaleza
sexual.
Constituyen un acoso sexual cuando
1) la sumisin a dicha conducta se hace un trmino o condicin explcito o
implcito del empleo de un individuo.
2) la sumisin o rechazo de dicha conducta por un individuo se utiliza como
la base para decisiones del empleo que afectan a dicho individuo o
3) dicha conducta tiene el propsito o efecto de interferir de manera
irrazonable en el desempeo laboral de un individuo o crea un ambiente
laboral intimidante, hostil u ofensivo.
Los tribunales han definido al acoso sexual como una conducta que va
desde intentar agarrar y manosear en forma evidente hasta insinuaciones y
sugerencias ms sutiles sobre el sexo. Las formas de acoso sexual incluyen las
siguientes:
Insinuaciones sexuales molestosas.
Coaccin
Favoritismo
Hostigamiento indirecto
Conducta fsica
Hostigamiento visual (por ejemplo, los tribunales han fallado que se ha
cometido un acoso sexual cuando se han pintarrajeado las paredes del bao de
hombres haciendo referencia a una empleada y cuando se exhibieron pelculas
pornogrficas en el lugar de trabajo).

ACOSO SEXUAL EN EL LUGAR DE TRABAJO

Ahora puede ser difcil imaginar los actos de violacin sexual flagrante
en contra de las mujeres en los centros de trabajo, por ejemplo hace apenas
20 aos, en ciertos lugares cuando las mujeres trabajaban en las minas, ellas,
eran desnudadas y empapadas con grasa en un ritual primitivo como
novatada, y despus, a diferencia de los empleados hombres, las mujeres eran
atadas a soportes de madera en una posicin con los miembros abiertos.

TEXTO N 18
DENUNCIA DE IRREGULARIDADES FRENTE A
LEALTAD CON ORGANIZACIN
Compilado y adaptado de: Weiss
Joseph W., TICA EN LOS NEGOCIOS
4
Ed.
Mxico:
Thomson;
2006.
Biblioteca: 174.4 W48 2006 .
Pg. 407-414

DENUNCIA DE IRREGULARIDADES FRENTE A LEALTAD CON LA

ORGANIZACIN
La decisin de convertirse en un denunciante de irregularidades en
nuestra misma organizacin con frecuencia implica desestabilizar la vida de
uno y colocar todos los cimientos esenciales de nuestra seguridad fsica y
econmica en un riesgo total de aquellos que dependen de nosotros y por los
que trabajamos, por tanto es fcil entender que dicha decisin est
acompaada de una gran cantidad de ansiedad y de estrs.
Entre todos los derechos comentados, uno de los ms valorados por
ejemplo es el de la libertad de expresin. Pero, qu tan lejos puede
extenderse este derecho dentro de las organizaciones empresariales por
ejemplo, en especial si un empleado observa a un patrn cometiendo una
actividad ilegal o inmoral que podra daar a otros? Cules son las
obligaciones y los lmites de la lealtad de un empleado al empleador? Bajo
qu circunstancias, si es que existe alguna, deberan denunciar los empleados
a sus supervisores, gerentes o compaas?
La denuncia de irregularidades es "el intento de un empleado o ex
empleado de una organizacin de revelar lo que consideran una fechora en la
organizacin o por ella". La denuncia puede ser interna (reportada a un
ejecutivo de la compaa), externa (reportada a grupos de inters pblico
externo, los medios masivos de comunicacin o dependencias de aplicacin de
la ley), personal (dao hecho segn se dice slo al denunciante) e impersonal
(dao observado cuando se le hace a otro). La denuncia va en contra de las
firmes normas culturales de mostrar lealtad hacia un empleador y colegas. Sin
embargo tambin existen normas culturales firmes respecto a la equidad, la
justicia, un sentido del deber y la obediencia a la ley y la conciencia de uno.
Por lo antes expuesto ocurre un dilema moral cuando un empleado leal
observa al empleador cometiendo o ayudando en un acto ilegal o inmoral y
debe decidir qu hacer. El denunciante no slo puede perder su empleo sino
que tambin puede experimentar repercusiones dainas y negativas en su
profesin, matrimonio y vida familiar.