ADMINISTRACIN ESTRATEGICA

Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y

evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa
alcance sus objetivos

BENEFICIOS

ETAPAS

SE DIVIDEN 2

BENEFICIOS
FINANCIEROS
Algunas investigaciones
demuestran que las
organizaciones que
aplican los conceptos de
administracin
estratgica son ms
rentables y exitosas que
las que no lo hacen.

SE DIVIDE EN 5
BENEFICIOS NO
FINANCIEROS
Son aquellos beneficios
tangibles, por ejemplo
una mayor alerta ante las
amenazas externas,
mayor comprensin de
las estrategias, etc.

OTROS BENEFICOS
Permite detectar oportunidades, clasificarlas por
prioridad y explotarlas.
Ofrece una visin objetiva de los problemas
administrativos.
Representa un marco para coordinar y controlar
mejor las actividades.
Reduce las consecuencias ante los cambios
adversos.
Permite la mejora de asignacin de recursos.

El propsito de ESTABLECER OBJETIVOS es clarificar

la visin para tu negocio. Esta etapa consiste en identificar
tres facetas clave. PRIMERO Define objetivos a corto y
largo plazo. SEGUNDO identifica el proceso de cmo
lograr el objetivo. TERCERO personaliza el proceso para tu
personal, asignar tareas y as mismo generen xito.
ANALISIS tiene que ser el comprender las necesidades del
negocio como entidad sostenible, su direccin estratgica e
identificar iniciativas que ayudaran a que tu empresa crezca.
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA Una
implementacin exitosa de la estrategia es crtica para el
proyecto de la empresa. Esta es la etapa de accin del proceso
estratgico de administracin. Si la estrategia general no
funciona con la estructura actual de la empresa, tiene que
instalarse una nueva estructura al comienzo de esta etapa.

EVALUACIN Y CONTROL Las acciones de evaluacin y

control de una estrategia incluyen medidas de desempeo, una
revisin consistente de problemas internos y externos y tomar
acciones correctivas cuando sea necesario. Cualquier
evaluacin exitosa comienza con definir los parmetros que se
van a medir.

GERENCIA ESTRATEGICA
La Gerencia Estratgica es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se
definen los objetivos de la organizacin y se establecen estrategias para lograrlos y se reconoce
la participacin basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones
que correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro.

HISTORIA DE LA PLANEACION
ESTRATEGICA

PLANEACION ESTRATEGICA

Surge formalmente a mediados de los aos

sesenta auspiciada por el libro Ansoff (1965),
estrategias corporativas.
En la planeacin estrategia incluye liderazgo,
conocimiento organizacional, competencia
estructura de la empresa, as como la formulacin
de estrategia.
En la dcada de los sesenta, el trmino
planeacin a largo plazo se us para describir
el sistema, pero el proceso de Planificacin
Estratgica se comenz a experimentar
en Venezuela algo ms tarde.

La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia

de formular, implantar y evaluar decisiones internacionales que
permitan a la organizacin llevar a cabo sus objetivos.
Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la
eleccin de las acciones y la asignacin de los recursos
necesarios para conseguirlos A. Chandler
Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno H.
Ansoff
La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia
formula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus
objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales
objetivos M. Porter

ETAPAS

FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS: incluye el desarrollo de la

misin del negocio, la identificacin de las oportunidades y amenazas
externas a la organizacin, la determinacin de las fuerzas y debilidades
internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generacin de
estrategias alternativas, y la seleccin de estrategias especficas a llevarse a
cabo.

IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS requiere que la empresa

establezca objetivos anuales, proyecte polticas, motive empleados, y asigne
recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo;
incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creacin
de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos,
sistemas de informacin y motivacin a la accin.

EVALUACIN DE ESTRATEGIAS (a) revisar los factores internos y

externos que fundamentan las estrategias actuales; (b) medir el desempeo,
y (c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias estn sujetas a
cambio.

ANALISIS DEL CASO TUPPERWAVE

Caso practico
1.

cules preguntas de diagnstico sobre l identificacin del comprado y sobre la disposicin y la capacidad de compra son tiles para analizar la demanda de primaria en este mercado?
Quin necesita mi producto?
A quin debo presentar mi producto?
Qu necesidad voy a satisfacer?
Cunto vale mi producto y porque?
Qu tamao necesitan las bandejas de plstico?

2. describa el proceso de decisin que usted utilizara para comprar recipientes plsticos de almacenamiento?
Inicialmente a la hora de adquirir un recipiente de plstico para el almacenamiento de alimentos, tendra en cuenta los siguientes aspectos y si van con mis necesidades no dudara en invertir en el producto, la
necesidad y el uso del producto, educacin del productos. El precio y satisfaccin de la necesidad
3. Cules atributos son determinados en la compra de recipientes plsticos de almacenamientos?
ATRUBUTOS DEFENSIVOS:
Que el recipiente tenga una tapa que se pueda ajustar, y no se riegue los alimentos.
Que resista a la hora de poner cosas pesadas, calientes
El tamao sea diferente
Que tenga cierre hermtico
ATRIBUTOS OPCIONALES
Color
Olor
forma
4. Quin es el cliente objetivo de tupperware?
Las mujeres amas de casa ya que son las encargadas del almacenamiento de los alimentos del hogar.
5. Cules son las posibles razones del porque esta compaa eligi este objetivo?
Inicialmente se busca satisfacer la necesidad y mejorar la calidad de refrigeracin de os alimentos, usando una solucin ptima.
Porque las mujeres son ms curiosas y tienen la necesidad de organizar cada cosa y ms cuando se trata de los alimentos.

BENEFICOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

SE DIVIDI EN 2

BENEFICIOS FINANCIEROS
Investigaciones indican que organizaciones que
utilizan conceptos de planeacin estratgica son ms
rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
Generalmente las empresas que tienen altos
rendimientos reflejan una orientacin ms
estratgica y enfoque a largo plazo.

BENEFICIOS NO FINANCIEROS
Mayor entendimiento de las amenazas externas, un
mejor entendimiento de las estrategias de los
competidores, incremento en la productividad de los
empleados, menor resistencia al cambio, y un
entendimiento ms claro de la relacin existente
entre el desempeo y los resultados.

OBSTACULOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Utiliza la planeacin estratgica para tener el control de las decisiones y los recursos
Realizar la planeacin estratgica solo para satisfacer una acreditacin o cumplir con
requisitos de la regulacin
Pasa con demasiada rapidez de la definicin de la misin a la formulacin de la
estrategia
No cumplir el plan a los empleados y dejar que sigan trabajando sin saber nada.
Que la administracin tome demasiadas decisiones intuitivas que entren en conflicto
con el plan formal.
Que la administracin no apoye activamente el proceso de planeacin estratgica.
No utilizar planes como una pauta para medir el desempeo
Delegar la planeacin en una sola persona en vez de comprometer a todos los gerentes
Implementar que los empleados claves participen en todas las fases de la planeacin

ORGANIZACIN
MISIONES
FUNDACION TROMPO Y ZARANDA
Formar y fomentar en los jvenes la pasin y el
amor por la cultura y el arte de los llanos
orientales, de la misma manera, fortalecer y
conservar las tradiciones en todas sus
dimensiones artsticas, proyectar y difundir la
idiosincrasia llanera a nivel nacional e
internacional con acuerdos, alianzas e
intercambios folclricos.
INCAUCA
Entregar Soluciones energticas y
sucroqumicas de alto valor agregado, a partir de
fuentes renovables, siendo responsables de
la sostenibilidad en lo econmico, ambiental y
social.
SUPERMERCADO MIL VARIEDADES
Somos un supermercado de gran trayectoria en el
sector, proporcionando productos y servicios para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes,
procurando que los mismos se sientan
beneficiados con un ambiente de confianza y
familiaridad mediante un excelente servicio y
precios asequibles, pues su satisfaccin es la
nuestra. De igual forma contribuimos a una mejor
calidad de vida, con los intereses de nuestros
empleados y con la comunidad en general.

SERVIENTREGA
Satisfacer totalmente las necesidades de logstica
y comunicacin integral de nuestros Clientes, a
travs de la excelencia en el servicio, el desarrollo
integral de nuestros Lderes de Accin y el
sentido de compromiso con nuestra familia y
nuestro Pas.

CLIENTES

PRODUCTOS
SERVICIOS

MERCADOS

TEGNOLOGIA

SUPERVIVENCIA
CRECIMIENTO Y LA
RENTABILIDAD

FILOSOFIA

CONCEPTO DE SI
MISMA

PREOCUPACION
DE LA IMAGEN
PUBLICA

PREOCUPACION
DE LOS
EMPLEADOS

ANALISIS DEL CASO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DEL COMPUTER

Michael Dell inicio la estrategia de DELL la cual consista en la venta de computadoras a bajos precios, donde las ventas se realizaban por correo electrnico. esto trago grandes reconocimientos por analistas
empresariales, principalmente LA COMPAA DELL reconoce una oportunidad en el mercado donde luego de reconocerla, desean implementar nuevas nuevos productos aparte de las computadores y sacar otras
lneas para incrementar las utilidades y atraer al consumidor un ejemple seria ellos venden las computadores y le venden un past mouse para el mouse e su computador o forros para la proteccin de su pantalla es decir
que el cliente encuentra todo a su alcance y pues se ver atrado a adquir no solo lo que desea sino otro producto que supla otra funcin para el mismo, generando de esta manera una valor agregado y una
diferenciacin de otras marcas.

FACTORES INTERNOS
Aspectos que forman parte de la gestin de la compaa, que lgicamente es quien puede proporcionar la mejor
interpretacin sobre ellos

PLAN DE MARKETING producto, precio,

distribucin, comunicacin comercial y todo
lo referente a sistemas de relacin con los
clientes

CULTURA CORPORATIVA, entendida como el

conjunto de conocimientos y manifestaciones
creados o adquiridos por la organizacin que se
conservan y traspasan a sus miembros. Explica
cmo es, cmo se piensa y se siente dentro de ella,
as como su conducta en el entorno.

ETAPA DE LA ORGANIZACIN, que

determina sus prioridades y sus mensajes. Algunos
de los procesos ms significativos son: inicio,
consolidacin, internacionalizacin, remodelacin
y crisis.

ETAPA DEL PRODUCTO, que

regularmente sigue un ciclo de vida:
lanzamiento, crecimiento, madurez,
saturacin y declive.

FACTORES EXTERNOS

Aquellos que forman parte del microambiente o del microambiente (3.2.) en el que se desenvuelve la
actividad de las empresas y del resto de organizaciones

COMPETENCIA aquellos que

buscan objetivos semejantes y
ofrecen productos, servicios o
ideas semejantes.

PBLICO al que se dirige la empresa,

en cualquiera de sus acepciones (7.1. y
7.2.), y entre el que quiere ser
aceptado, preferido.

INSTITUCIONES DE APOYO O RECHAZO, con

objetivos de distinta ndole (Asociaciones de
consumidores, Instituto de la Mujer, ONGs, etc.) y
acceso a la opinin pblica. Su juicio puede actuar sobre
la preferencia o la desaprobacin de la campaa o de lo
que propone.

RESTRICCIONES LEGALES Y
SOCIALES que, en el primer caso, registren las
posibilidades del mensaje o de su difusin y, en el
segundo, establecen lmites que, de sobrepasarse,
pueden motivar tambin el rechazo hacia la
campaa.

El conocimiento de estos factores permite realizar una seleccin estratgica ms segura, tanto en creatividad como en medios. Por el contrario, no tenerlos en cuenta puede provocar errores elementales pero
transcendentes.

RECURSOS: INTEGRACIN DE LA ESTRATEGIA CON LA CULTURA

La cultura de una organizacin se puede definir como un patrn de conducta desarrollado por una organizacin
conforme va aprendiendo enfrentar su problema de adaptacin al exterior e integracin interior, que ha funcionado
bastante bien como para ser considerado valido y enseado a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir,
pensar y sentir

La cultura de la organizacin capta las fuerzas sutiles, muchas veces inconscientes, que dan forma al centro de
trabajo.
Tanto la cultura como la personalidad son bastantes duraderas y pueden ser clidas, agresivas, amigables, abiertas,
innovadoras, conservadoras, liberales, duras o agradables.

Es IMPORTANTE que los estrategas entiendan a sus empresas como un sistema sociocultural; debido a que
muchas veces, el xito es determinado por los nexos existentes entre la cultura y las estrategias de la empresa.

PLANEACION

Es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se siguen los

siguientes pasos: investigacin del entorno e interna, planteamiento de
estrategias, polticas y propsitos, as como de acciones a ejecutar en el
corto, medio y largo plazo.

MECANICO

ORGANIZACION

La segunda ficha, es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos

que han de respetar todas las personas que se encuentran dentro de la
empresa, la funcin principal de la organizacin es disponer y coordinar
todos los recursos disponibles como son humanos, materiales y
financieros.

GESTION:
ADMINISTRACION
(PLANEACION
ORGANIZACION
DIRECCION Y
CONTROL)
DIRECCION

Es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra la

ejecucin de los planes, la motivacin, la comunicacin y la supervisin
para alcanzar las metas de la organizacin.

DINAMICO
La ficha de cierre, es la funcin que se encarga de evaluar el desarrollo
general de una empresa.

CONTROL

Dentro de esta investigacin tambin encontraremos la opinin de

algunos autores acerca del proceso administrativo.

ANALISIS
3
MEDIO INTERNO Y DIRECCION ESTRATEGICA
Apple computer
Con respeto a lo que trata en la lectura Jobs ha sido un ejecutivo carismtico y A pesar de que fue uno de los fundadores originales de computer tuvo que abandonar la compaa.
Tras la partida, APPLE fue una empresa de obtuvo mejores y peores en su tiempo en la cual podemos observar que STEVE JOBS fue invitado a unirse a APPLE una vez ms para darle un cambio radical donde la
compaa se recuperara de forma sorprndete. Jobs fue un hombre que tubo influencia en el medio interno lo cual esto lo llevo a tener un buena personalidad de los empleados.

INVESTIGACION Y DESARROLO

1.GENERCION DE IDEAS

6.COMERCIALIZACION/
PRODUCCION
2.DEFINICION DE IDEAS

INVESTIGACION Y
DESARROLLO

3.ANALIZANDO EL
MERCADO

5.PRODUCCION

4.PROBANDO EL MERCADO

SISTEMAS DE INFORMACION GEREWNCIAL

Los sistemas de informacin gerencial son una coleccin de sistemas de informacin que interactan entre s y que
proporcionan informacin tanto para las necesidades de las operaciones como de la administracin

RESPALDO A LA TOMA DE
DECISONES

RESPALDO A LAS OPERACIONES

EMPRESARIALES

PROCESAMIENTO DE
TRANSACIONES
OPERACIONALES

CONTROLES DE PROCESOS
INDUSTRIALES

COLABORACION DE
EQUIPO Y GRUPO DE
TRABAJO

ELABORACION DE
INFORMES ESPECIFICOS
CON ANTERIORIDAD PARA
LOS GERENTES

APOYO INTERACTIVO A
LAS DECISIONES.

INFORMACION ADPTA
PARA LOS
EJECUTIVPOS

ANALISIS DE CADENA DE VALOR

ANALISI DEL MERCADO POTENCIAL PARA EL/LOS

PRODUCTOS

MAPEO DE LA CADENA Y ANALISIS DE LOS PUNTOS

CRITICOS

LOGISTICA EXTERNA

PROSPECTIVA DE LA CADENA

COMPARACION DE LA OFERTA Y LA DEMANDA EN

EL TERRITORIO

DISEO DE PLANDE ACCIONES

ARRIBA EL TELON!
Como es bien sabido, Cirque du Soleil es el ejemplo ms claro en el mundo acerca de lo que es un ocano azul. Esta compaa canadiense lleg para romper paradigmas en cuanto a la forma en que los espectculos
eran de gran calidad y tiene como poltica clara no tener animales dentro de sus espectculos para asi les permitira bajar los cotos. Como resultado de esta estrategia, la compaa atrajo un pblico que no era
espectador de circo, y logro reconocimiento de marca perdurable.
Dos aos despus, precisamente en 1984el grupo tendra una oportunidad inigualable se cumplan 450 aos el cual los llevara a su primera gira con una capacidad de 800espectadores. De as mismo iniciaron su gira el
cual esto los llevo agrandar la carpa. Sin duda el Cirque du Soleil navega prcticamente sin competencia en el mundo del espectculo y es por s solo tanto referente como creador de un gnero completamente nuevo,
sin embargo, incluso el Cirque du Soleil requiere de una trabajada mezcla de mercadotecnia, ya que, si bien sus espectculos son esperados y aclamados por millones de personas alrededor del mundo, no estn exentos
del fracaso y necesitan mantener a su mercado meta expectante y satisfecho.

FACTORES EXTERNOS

El anlisis externo consiste en la identificacin de variables nacionales y sectoriales con un impacto directo
e indirecto en la empresa y sobre las cuales la empresa no tiene ningn control ni capacidad para modificar
su comportamiento.

FUERZAS ECONOMICOS
Hace referencia a las fuerzas que afectan la
situacin macroeconmica del pas o de los
pases en donde opera la empresa.

Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y

ambientales

Fuerzas polticas, gubernamentales y legales

Fuerzas tecnolgicas

Hace referencia a las fuerzas que afectan la manera en

que viven, trabajan o consumen las personas del pas
en donde opera la empresa.

Fuerzas a tomar en cuenta especialmente cuando se

depende de contratos o subvenciones del gobierno.
Hace referencia a las fuerzas que regulan, controlan o
condicionan las actividades de la empresa.

Algunas de estas fuerzas son las tasas de fecundidad,

las tasas de mortalidad, el envejecimiento de la
poblacin, la estructura de edades, las migraciones,
los estilos de vida, la actitud hacia el trabajo, la
responsabilidad social, et

Algunas de estas fuerzas son las regulaciones

gubernamentales, las leyes de patentes, las leyes
antimonopolio, las tasas de impuestos, el aumento del
salario mnimo, la estabilidad jurdica, la estabilidad
tributaria, los prospectos de leyes, etc.

Probablemente las fuerzas ms influyentes

hoy en da (basta con recordar el nmero de
empresas que funcionaban hace unos aos y
que dejaron de funcionar debido a la
aparicin de nuevas tecnologas). Hace
referencia a las fuerzas relacionadas con el
uso de la tecnologa.

Entre estas fuerzas podemos encontrar las

nuevas maquinarias, los nuevos equipos, los
nuevos procesos productivos, los nuevos
sistemas de comunicacin, el nivel
tecnolgico, las tecnologas de informacin,
el comercio electrnico, etc.

ANALISIS COMPETITIVO MICHAEL PORTER

Es una herramienta estratgica elaborada por uno de los grandes del marketing, Michael Porter. El
objetivo de este modelo es calcular la rentabilidad de un sector, teniendo en cuenta el valor actual y la
proyeccin de los emprendedores / pymes en el mismo.

COMO SE UTLIZA
Esta tcnica es especialmente til para analizar el mercado de tu proyecto empresarial as establecer la mejor
estrategia

5 FUERZAS DE PORTER
AMENAZA DE LA ENTRADA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES Es una
de las fuerzas ms famosas y que se usa en la industria para detectar empresas con
las mismas caractersticas econmicas o con productos similares en el mercado.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES. Proporciona a los
proveedores de la empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un
objetivo
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES En este
punto se tienen problemas cuando los clientes cuentan con un producto
que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un
costo ms alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo
ms alto que otros similares en el mercado.
AMENAZA EN TUS INGRESOS POR PRODUCTOS
SUSTITUTOS. En este punto, una empresa comienza a tener serios
problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a ser
reales, eficaces y ms baratos que el que vende la empresa inicial.

El OBJETIVO es claro, lo que se quiere es

calcular la rentabilidad de una empresa con el
fin de ver el valor actual de la empresa y la
proyeccin a futuro.
Las 5 fuerzas de Porter son una de las
herramientas de marketing ms usadas en todo
el mundo y estn pensabas para dar un apoyo a
los negocios y las empresas que quieran
conseguir sacar el mximo rendimiento a su
empresa en un buen tiempo.

ANALISIS
2
EL ENTORNO
La industria de la msica
Se podra decir que la industria de la msica fue radicalmente modificada por el cambio tecnolgico (INTERNET) el cual muchas empresas permitieron en el intercambio y descarga de archivos de msica. Compaas
y Naspter inauguraron la transferencia de los archivos de msica MP3 totalmente gratis de otros usuarios. Lo cual esto los llevo a tener problemas de violacin de leyes de COPYRIGHT. A pesar de las dificultades y
los problemas obtenidos habra una forma de llevar las cosas normales con las llamadas discogrficas y as mismo el negocio no desaparecera si no que se modificara, el cual los llevara a participar en forma de
produccin y distribucin.

A un que esta organizacin no se puede influir directamente en el amplio entorno que los rodea (sociedad, economa, tecnologa, poltica, etc.), se pueden proteger de las amenazas y aprovechar las oportunidades como
supervivencia de las compaas.

FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

MATRIZ MEFE Y MEFI

La MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre las reas de las empresas. Es una
herramienta analtica de formulacin de estrategia qua resume y evala las debilidades y fortalezas importantes de
gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo.

5 pasos
Identificar las fortalezas y debilidades claves de la
organizacin y con ellas hacer una lista clara del
procedimiento aqu detallado
Asignar una ponderacin que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran
importancia) a cada factor. La ponderacin indica la importancia relativa de cada
factor en cuanto a su xito en una industria dada. Sin importar si los factores clave dan
fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto
en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones
debe totalizar 1.0

Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:

Una amenaza importante (1)
Una amenaza menor (2)
Una oportunidad menor (3)
Una oportunidad importante (4)
A la organizacin: en el ejemplo, la firma de 2 oportunidades importantes. El desplazamiento de la
poblacin, hacia el oeste y el sistema de informacin computarizado. Esta empresa afronta una
amenaza importante: las crecientes tasas de inters.

Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el resultado

ponderado para cada variable

Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado
para una organizacin
LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social,
cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.

Elaboracin de la matriz efe consta 4 pas

Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito
identificados en el proceso de la auditora externa.
Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto
oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su
industria
En esta lista, primero anote las oportunidades y
despus las amenazas.

LA CLAVE de la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos,

consiste en que el valor del peso ponderado total de las
oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenaza

Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes,

razones y cifras comparativas en la medida de lo
posible.

MATRIZ DE LA EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)