Premio 2011

modelo para una
gestin de excelencia
Bases 20 11
MODELO PARA UNA

GESTIN DE EXCELENCIA
MODELO PARA UNA

modelo para una
Bases 2 01 1
MODELO PARA UNA

MODELO PARA UNA

PREMIO SALVADOREO A LA CALIDAD

CONTENIDO
IMPORTANCIA DEL PREMIO SALVADOREO A LA CALIDAD
1. OBJETIVOS DEL PREMIO SALVADOREO A LA CALIDAD
2. CARACTERISTICAS DE PARTICIPACIN
7
8
8
2.1
Requisitos de Participacin
2.2
Modalidades del Reconocimiento
2.3
Cuotas de Participacin
2.3.1 Cuota de Postulacin
2.3.2 Cuota para Proceso de Evaluacin
2.4
Formas de Pago
3. BENEFICIOS
10
3.1
Beneficios de Postular al Premio Salvadoreo a la Calidad
10
3.2
Beneficios para las organizaciones Ganadoras
10
4. COMPROMISOS DE LAS ORGANIZACIONES
11
4.1
Compromiso de las Organizaciones Participantes
11
4.2
Compromiso de las Organizaciones Ganadoras
11
5. DIFUSION DE RESULTADOS
6. CONFIDENCIALIDAD
7. OTRAS CONSIDERACIONES
8. ORGANISMOS DE COORDINACIN Y EVALUACIN
9. CRONOGRAMA DE EVALUACIN DEL PREMIO SALVADOREO A LA CALIDAD
Fase I: Convocatoria y Postulacin
Fase II: Evaluacin de los Informes de Postulacin
Fase III: Visita de Evaluacin
Fase IV: Determinacin de Ganadores
Fase V: Ceremonia de Premiacin
10. Modelo PARA UNA GESTIN DE EXCELENCIA
11
12
12
12
13
13
13
14
14
14
15
10.1
Principios Fundamentales de una Gestin de Excelencia
15
10.2
Estructura del Modelo
18
10.3
Caractersticas Clave del Modelo para una Gestin de Excelencia
18
10.4
Criterios, Subcriterios Y Puntajes
18
10.5
Sistema de Puntuacin
66
10.6
Gua De Puntuacin
69
10.7
Pautas para Responder al Modelo para una Gestin de Excelencia
71
10.8
Glosario de Trminos Clave
78
ANEXO 1: INSTRUCCIONES PARA PREPARAR EL INFORME DE POSTULACIN

ANEXO 2: FICHA DE INSCRIPCIN
ANEXO 3: INFORMACIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN
ANEXO 4: TERMINOS DE ACEPTACIN
89
91
92
93
MODELO PARA UNA

MODELO PARA UNA

PRESENTACIN
Ante la nueva realidad surgida a partir de los eventos electorales de 2009 y la toma de posesin del nuevo Gobierno de
la Repblica de El Salvador, se gener la necesidad inmediata de proveer a esta nueva Administracin de una capacidad
institucional que le permita ir en busca de los nuevos objetivos de nacin trazados. Para ello, se ha
requerido implementar un nuevo programa de modernizacin del Estado que tiene como propsito la mejora continua y
sustancial de los productos, servicios y prestaciones a la ciudadana.
Esa mejora sustancial en los productos y servicios pasa por la implementacin de procesos de calidad en la gestin, que
constituyen una cultura transformadora que impulsa a las organizaciones a su mejora permanente, para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes, ciudadanos y/o usuarios con objetividad y eficiencia.
Estas iniciativas se orientan a su vez a promover la adopcin de modelos de excelencia en todos los sectores de la vida
nacional, con el propsito de contribuir al desarrollo econmico y crear las condiciones adecuadas y sostenibles para la
competitividad y productividad nacional.
Un nmero creciente de pases han comprendido que es crucial integrar la calidad en la gestin pblica y privada para
poder alcanzar una sociedad de bienestar, con justicia y equidad. Con ese propsito se han establecido premios a la
calidad, respaldados con modelos de excelencia que constituyen instrumentos valiosos de estmulo para la mejora,
aprendizaje y reconocimiento de la gestin, resultando de gran utilidad para el intercambio y difusin de las mejores prcticas.
Es as como el Presidente de la Repblica, Mauricio Funes, decidi emitir el Decreto Ejecutivo No. 134, publicado
en el Diario Oficial de fecha 13 de Diciembre de 2010, que da creacin al Premio a la Calidad y al
Reconocimiento a las Mejores Prcticas. Estas distinciones se otorgarn a aquellas entidades pblicas o privadas, que hayan establecido, consolidado y promovido el Modelo para una Gestin de
Excelencia y las Bases del Reconocimiento a las Mejores Prcticas.
El Premio Salvadoreo a la Calidad, es una estrategia de pas que busca:

Desarrollar sistemas de calidad dentro de las organizaciones pblicas y privadas.

Fomentar la mejora de la productividad y competitividad de los sectores econmicos al incrementar

la eficiencia de los procesos y la calidad de los productos y servicios.

Impulsar y fortalecer esfuerzos e iniciativas del sector privado y pblico que promuevan la calidad y la

productividad en todos los sectores econmicos.

Reconocer pblicamente a aquellas organizaciones privadas y pblicas que demuestren ser Modelos

de Excelencia en su Gestin, como ejemplares y referentes para otras organizaciones.
Todo ello con el propsito de estimular a los actores privados y pblicos a adoptar modelos de excelencia en su gestin, que
contribuyan a satisfacer las necesidades y expectativas de las y los salvadoreos, y a mejorar su calidad de vida.
El Modelo para la Gestin de Excelencia en que se sustenta el Premio basa su estructura en el Modelo Malcolm Baldrige de los Estados Unidos de Amrica y ha incorporado informacin y experiencias de los Premios Nacionales a la
Calidad de Latinoamrica y del Premio Iberoamericano a la Calidad.
La Oficina Administradora del Premio denominado ES CALIDAD ser quien otorgue el Premio Salvadoreo a la Calidad,
basndose para ello en el trabajo de equipos de evaluadores calificados y en la decisin que emita un Jurado, el cual sera
seleccionado por ES CALIDAD con el apoyo del Comite Tecnico Asesor, integrado por representantes de los sectores pblico,
privado y academico del pais.
Las herramientas e instrumentos del Premio sern revisados peridicamente por la Oficina con el apoyo del Comit Tcnico
Asesor y de los equipos de evaluadores.
El presente documento explica el Modelo para una Gestin de Excelencia y el Sistema de Evaluacin, entregando las
recomendaciones necesarias para responder a los requerimientos de la postulacin al Premio Salvadoreo a la Calidad
correspondiente al ao 2011.
MODELO PARA UNA

MODELO PARA UNA

IMPORTANCIA DEL PREMIO SALVADOREO A LA CALIDAD

El Premio Salvadoreo a la Calidad es una distincin,
creada para reconocer a las organizaciones que
alcancen niveles de excelencia en su gestin, y
que sea demostrable conforme los parmetros
establecidos en el Modelo para una Gestin de
Excelencia.
El Modelo para una Gestin de Excelencia muestra
los criterios a seguir para identificar las brechas
entre el desempeo actual de una organizacin y las
mejores prcticas reconocidas internacionalmente
como excelentes; est diseado para ayudar
a las organizaciones a llevar a cabo procesos
de autoevaluacin, postular al Premio y para
realimentar a las organizaciones postulantes,
contribuyendo a fortalecer la competitividad a
travs de:
Mejorar las prcticas de desempeo
organizacional, capacidad y resultados.
Facilitar la comunicacin e intercambio de
informacin de las mejores prcticas entre
organizaciones de todo tipo.
Una herramienta de trabajo para
entender y manejar el desempeo y para
guiar la planificacin organizacional y las
oportunidades de aprendizaje.
El Modelo est estructurado con base a siete

criterios: Liderazgo, Planeamiento Estratgico,
Orientacin hacia el Ciudadano/Cliente, Medicin,
Anlisis y Gestin del Conocimiento, Orientacin
hacia el Personal, Gestin de Procesos y Resultados.
La puntuacin mxima a obtenerse es de 1000
puntos y ser proporcional al nivel de respuesta
otorgado a cada criterio del Modelo.
Las organizaciones que demuestran una gestin
de calidad de nivel superior obtienen el Premio
Salvadoreo a la Calidad y son presentadas como
organizaciones modelos para ayudar y estimular los
procesos de mejora de otras organizaciones.
El Modelo para una Gestin de Excelencia utilizado
para evaluar a las organizaciones postulantes al
Premio Salvadoreo a la Calidad, basa su estructura
en el Modelo Malcolm Baldrige de los Estados
Unidos de Amrica y ha incorporado informacin y
experiencias de los Premios Nacionales a la Calidad
de Latinoamrica y del Premio Iberoamericano a la
Calidad.
El Premio Salvadoreo a la Calidad y el
Reconocimiento a las Mejores Prcticas fue creado
mediante el Decreto Ejecutivo No.134 como un
reconocimiento a la importancia de la calidad y
excelencia en la gestin organizacional.
Adicionalmente, ayuda a las organizaciones

brindndoles un enfoque integrado de gestin que
resulta en:
Entrega de valor siempre creciente a los
ciudadanos y/o clientes1 y partes interesadas,
contribuyendo
a
la
sustentabilidad
organizacional.
Mejora de la efectividad y la capacidad
global de la organizacin.
Aprendizaje personal y organizacional.
7
El trmino Cliente podr entenderse en el presente documento, dependiendo del tipo de la organizacin como usuario, beneficiario, consumidor de los
productos o servicios.
MODELO PARA UNA

1. OBJETIVOS DEL PREMIO SALVADOREO A LA CALIDAD

Los objetivos del Premio Salvadoreo a la Calidad
son:
a) Promover una cultura de calidad y buen
desempeo en las organizaciones pblicas y
privadas, a fin de elevar la calidad de vida de
los salvadoreos.
b) Promover la gestin integral de la calidad y
la mejora de los servicios y productos en las
organizaciones pblicas y privadas, a travs
de la implementacin del Modelo para una
Gestin de Excelencia.
c) Promover la motivacin y el crecimiento de
las personas, a travs de su participacin en
el proceso de elevar la calidad en la gestin
de los servicios y productos.
de las organizaciones pblicas y privadas,

enfocada hacia el logro de los resultados y a la
satisfaccin de expectativas y necesidades de
los ciudadanos, clientes y usuarios.
e) Fomentar la mejora de la productividad y
competitividad de los sectores econmicos
al incrementar la eficiencia de los procesos,
brindando productos y servicios de calidad
para los salvadoreos.
f) Reconocer pblicamente a las organizaciones
postulantes
que
demuestren
haber
implementado exitosamente el Modelo para
una Gestin de Excelencia.
g) Promover el Intercambio de experiencias entre
las organizaciones con una aplicacin exitosa
del Modelo para una Gestin de Excelencia.
d) Propiciar una cultura de autoevaluacin

como un instrumento para el desarrollo
2. CARACTERISTICAS DE PARTICIPACIN
2.1 Requisitos de Participacin
Podrn participar en el Premio Salvadoreo a la
Calidad todas las organizaciones pblicas y privadas
en el pas, que:
Cuenten con personera jurdica propia,
domiciliadas en el pas, formalmente
constituidas y con ms de tres aos de
operacin;
Manifiesten estar dispuestas a apoyar a
la Oficina Administradora del Premio en
las acciones de promocin y difusin que
emprenda;
Presenten la informacin requerida para
cada etapa del proceso y estn dispuestos a
la visita del Equipo Evaluador designado;
Presenten un Informe de Postulacin
con arreglo a las pautas establecidas en el
presente documento y el Anexo 1.
8
2
Complementen la Ficha de Inscripcin

(Anexo 2) disponible tambin en el sitio web
http://premiocalidad.presidencia.gob.sv
y
presentarla con el comprobante de pago de la
correspondiente cuota de inscripcin.
Efectuen el pago de la cuota para el Proceso
de Evaluacin, slo si la organizacin es
seleccionada para pasar a esta segunda etapa
Podrn participar tambin Unidades de
Negocio Independientes.2
2.2 Modalidades del Reconocimiento

El Premio Salvadoreo a la Calidad es el mximo
reconocimiento que se entrega a las organizaciones
que demuestren desempeos sobresalientes en la
implementacin del Modelo para una Gestin de
Excelencia.
Se considera Unidad de Negocio Independiente a la que cumpla los siguientes requisitos:

a) Misin propia definida explcitamente y conocida por el personal, proveedores y clientes.
b) Estructura gerencial propia, cuya autoridad ejecutiva superior se relacione directamente con el mximo ejecutivo corporativo.
c) Sistema de operaciones que genere productos o servicios, asociados a su misin.
d) Resultados financieros y operacionales propios, que permitan evaluarla separadamente de la empresa matriz.
MODELO PARA UNA

El jurado del Premio Salvadoreo a la Calidad fallar

los reconocimientos por cada categora. Se podr
declarar desierta uno o varios reconocimientos.
Modalidades del Reconocimiento
ORO - Ganador del Premio

Salvadoreo a la Calidad
PLATA
BRONCE
Descripcin
Organizacin ganadora de Oro del Premio Salvadoreo a la Calidad,
designada por el Jurado de entre las organizaciones evaluadas.
Las organizaciones ganadoras del Premio Salvadoreo a la Calidad,
recibirn un reconocimiento que evidencie tal condicin, el premio tendr
una vigencia de dos aos, al trmino de dicho perodo la organizacin
puede volver a postularse.
Organizacin merecedora de Plata, designada por el Jurado de entre las
organizaciones evaluadas.
El reconocimiento tendr la vigencia de un ao. Obtenido el
reconocimiento Plata, la organizacin s podr participar nuevamente en
las ediciones siguientes a la obtencin del galardn.
Organizacin merecedora de Bronce, designada por el Jurado de entre
las organizaciones.
El reconocimiento tendr la vigencia de un ao. Obtenido el
reconocimiento Bronce, la organizacin s podr participar nuevamente
en las ediciones siguientes.
2.3 Cuotas de Participacin

Las cuotas de participacin al Premio Salvadoreo
a la Calidad estn definidas por las siguientes
categoras:
a) Sector Privado
Grades: Ventas mayores a $7.0 millones
anuales con ms de 101 trabajadores
Medianas: Ventas desde $ 1, 000,001 hasta
$7.0 millones anuales entre 51 y 100
trabajadores.
Pequeas: Ventas desde $100,001 hasta $1,0
milln anuales entre 11 y 50 trabajadores
b) Sector Pblico
Grandes: Con ms de 101 trabajadores
Medianas: Entre 51 y 100 trabajadores
Pequeas: Entre 11 y 50 trabajadores
2.3.1 Cuota de Postulacin
Se remitir a la Oficina Administradora del Premio
una copia de comprobante de abono en concepto
de Cuota de Postulacin junto a la Ficha de
Inscripcin, fecha lmite: 30 de Junio de 2011.
Organizaciones Grandes $
Organizaciones Medianas $
Organizaciones Pequeas $
Los posibles reconocimientos que puede obtener la

organizacin postulante son:
2,000.00
1,000.00
300.00
2.3.2 Cuota para Proceso de Evaluacin

Las organizaciones que hayan sido seleccionadas
para acceder a la Fase de Visita de Evaluacin,
debern remitir, junto a su aceptacin de continuidad
en el proceso, copia de comprobante de abono en
concepto de Cuota de Visita.
Organizaciones Grandes $ 5,000.00
Organizaciones Medianas $ 2,500.00
Organizaciones Pequeas $
700.00
Los gastos correspondientes a la visita de evaluacin
a las organizaciones (transporte, estada, viticos,
etc.) son cubiertos por la organizacin postulante
y deben ser canalizados a travs de la Oficina
Administradora del Premio.
2.4 Formas de Pago
El abono de todos los pagos que correspondan
al postulante puede realizarse mediante cheque
certificado a nombre de la Direccin General de
Tesorera, que podr entregarse directamente a la
Oficina Administradora del Premio.
Si la organizacin decide no continuar en el proceso,
los abonos realizados no sern devueltos
MODELO PARA UNA

3. BENEFICIOS
Todas las organizaciones salvadoreas se pueden
beneficiar con el uso del Modelo para una Gestin
de Excelencia.
Todas las organizaciones postulantes recibirn de
forma individualizada un Informe de realimentacin
correspondientes a la gestin de su organizacin.
Los informes presentados sealarn tanto aspectos
sobresalientes como aquellos en los que se pueda
mejorar, dependiendo de la etapa del proceso en
que la organizacin se encuentre.
3.1 Beneficios de Postular al Premio Salvadoreo
a la Calidad
La decisin de participacin en el Premio
Salvadoreo a la Calidad comprende actividades
previas dentro de la organizacin postulante,
encaminadas a la redaccin del Informe de
Postulacin. Estas actividades permiten fomentar
el trabajo en equipo y aumentar la participacin
efectiva de todos los colaboradores ante un desafo
comn convirtindose en una potente herramienta
de formacin y comunicacin.
Generar una cultura orientada a la excelencia
y el desempeo integral de las organizaciones,
con orientacin a la satisfaccin de todas las
partes interesadas.
Fomentar el trabajo en equipo y aumentar
la participacin efectiva de todo el personal
ante un desafo comn, convirtindose en
una potente herramienta de formacin y
comunicacin.
Identificar puntos fuertes y reas de mejora,
al diagnosticar a la organizacin en funcin de
los criterios que establece el Modelo para una
Gestin de Excelencia
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MODELO PARA UNA

Recibir un informe de realimentacin basado

en los resultados obtenidos por profesionales
calificados del Pas en la evaluacin del Modelo
para una Gestin de Excelencia.
Identificar y compartir las mejores prcticas de
las organizaciones participantes tanto a nivel
interno como externo de la organizacin.
Mejorar la imagen de las organizaciones pblicas
y privadas incrementando la confianza en los
ciudadanos, clientes y usuarios, brindando
servicios y productos de mejor calidad.
Ser una organizacin reconocida a nivel nacional
como referente dentro de las mejores.
3.2 Otros Beneficios para las organizaciones
Ganadoras
Reconocimiento Nacional: La organizacin y sus
gestores obtienen un reconocimiento nacional,
convirtindose en organizacin referente dentro de
las mejores.
Promocin y posicionamiento de la organizacin:
Divulgacin de las Mejores Prcticas de la organizacin
ganadora a nivel nacional, a travs de las siguientes
actividades:
Difusin total o parcial del Informe de postulacin,
por medios convencionales o electrnicos (si el
ganador lo autoriza).
Publicacin de las Mejores Prcticas de la
organizacin en medios de comunicacin de la
Difusin de noticias de la organizacin ganadora,
relacionadas con la Excelencia en la calidad.
4. COMPROMISOS DE LAS ORGANIZACIONES

4.1 Compromiso de las Organizaciones
Participantes
Respetar las fechas especficas en el calendario
de actividades del proceso de evaluacin, en
las que se incluyen notificacin de resultados,
entrega de informacin, etc.
Aceptar las condiciones de participacin
descritas en stas bases;
Aceptar la visita de los Evaluadores que
determinen los organizadores del Premio, con
el objeto de verificar la informacin contenida
en el informe de postulacin;
Facilitar informacin complementaria que
proporcione un reflejo ms fiel de la realidad
de la organizacin;
Asumir la responsabilidad de los costos del
proceso.
4.2 Compromiso de las Organizaciones Ganadoras
Las organizaciones que resulten ganadoras del
Premio Salvadoreo a la Calidad, asumen el
compromiso de:
Mantener y superar constantemente los
mritos por los que fueron reconocidas;
incluyendo aquellos de tica y responsabilidad
social;
Promover la adopcin y uso del Modelo para
una Gestin de Excelencia, entre sus clientes y
proveedores;
Apoyar en el posicionamiento del Premio

Salvadoreo a la Calidad;
Publicar el Informe de Postulacin (excluyendo
informacin confidencial).
Difundir su condicin de ganadora, mencionando
el ao en el que fue otorgado el Premio;
Participar en actividades a fin de promover el
Premio Salvadoreo a la Calidad especialmente
durante la vigencia de su reconocimiento.
Compartir y difundir, con otras organizaciones
salvadoreas, las experiencias de sus procesos
de calidad mediante conferencias y/o
publicaciones, los aspectos primordiales de
sus sistemas, procesos y logros en materia de
Gestin Total de Calidad, como una contribucin
al pas, con la excepcin de aquella que pudiera
poner en riesgo la posicin frente a sus
competidores o comprometa su situacin en el
mercado;
Apoyar la participacin de al menos un
representante de la organizacin, que conforme
al perfil requerido participe como candidato a
evaluador del Premio Salvadoreo a la Calidad;
Difundir aspectos primordiales de sus sistemas
y procesos de mejora continua, con base en la
calidad de su gestin, a travs de los eventos
que organice la Oficina Administradora del
Premio.
5. DIFUSION DE RESULTADOS
La Oficina Administradora del Premio, difundir los resultados de la premiacin, a travs de los medios de
comunicacin.
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MODELO PARA UNA

6. CONFIDENCIALIDAD
Los puntajes obtenidos en el proceso de
evaluacin del Premio Salvadoreo a la Calidad
son confidenciales, no pudiendo ser divulgados
por ninguna persona, siendo de uso exclusivo de
los Jurados, la Oficina Administradora del Premio
y los evaluadores directamente asignados a la
organizacin.
Todo el proceso de evaluacin hasta la deliberacin

del Jurado es estrictamente confidencial y nadie
tendr acceso a los datos e informacin relacionada
con el mismo.
Se mantendr reserva sobre la identidad de
las organizaciones que habiendo postulado no
obtuvieron el Premio Salvadoreo a la Calidad.
7. OTRAS CONSIDERACIONES
Las situaciones no contempladas en estas bases
sern resueltas por el Jurado.
La inscripcin y presentacin de los trabajos expresa

la aceptacin de todos los trminos de las Bases del
Premio.
8. ORGANISMOS DE COORDINACIN Y EVALUACIN

Oficina Administradora del Premio
La Oficina Administradora del Premio tiene a su cargo
el planeamiento, organizacin, ejecucin y control
del proceso del Premio Salvadoreo a la Calidad. Se
encarga de preparar toda la documentacin tcnica
y de soporte y conforma los equipos de evaluacin.
Durante el proceso de evaluacin, la Oficina
Administradora del Premio realiza el seguimiento
de las diversas fases de la evaluacin y acta como
enlace entre los equipos evaluadores, el Jurado y
la organizacin postulante; y opinar y asesorar
tanto a los equipos evaluadores como al Jurado en
las diferentes etapas del proceso, velando por el
fiel cumplimiento de lo establecido en las bases y
dems condiciones.
Comit Tcnico Asesor del Premio
Conformado por representantes de los sectores
pblico, privado y acadmico; con la finalidad de
servir de enlace entre la Oficina Administradora
del Premio y los sectores empresarial y acadmico,
apoyando a la promocin y divulgacin del mismo;
as como asesorar en la definicin de los perfiles y
seleccin de evaluadores y jurados del Premio y del
Reconocimiento.
12
Equipos Evaluadores
Los equipos evaluadores se encargan de revisar
y evaluar los Informes de Postulacin y redactar
los Informes de realimentacin a los postulantes.
Estn integrados por evaluadores designados por
MODELO PARA UNA

la Oficina Administradora del Premio con base en el

resultado de los cursos de formacin y su desempeo
en evaluaciones anteriores.
Jurado del Premio
El Jurado es el rgano mximo de decisin del Premio
Salvadoreo a la Calidad. Est conformado por
profesionales calificados, evaluadores y especialistas
conocedores del proceso de evaluacin y del Modelo
para una Gestin de Excelencia. Su conformacin es
designada por la Oficina Administradora del Premio
El Jurado define a las organizaciones ganadoras en cada
categora considerando los informes de los Equipos
Evaluadores y las recomendaciones de la Oficina
Administradora del Premio y sus propias valoraciones
de la organizacin evaluada como ejemplar o modelo
de referencia para otras organizaciones, conforme al
Modelo para una Gestin de Excelencia
El Jurado est facultado para retirar los premios
otorgados a las organizaciones que no cumplan los
compromisos contrados o que se compruebe con
posterioridad a la premiacin que proporcionaron
informacin falsa o que tengan conductas contrarias
a los principios y valores de una gestin de excelencia,
que los haga perder su condicin de organizacin
modelo.
9. CRONOGRAMA DEL PREMIO SALVADOREO A LA CALIDAD

FASES
Fase I: Convocatoria
y Postulacin
Fase II: Evaluacin

de Informes de
Postulacin
ACTIVIDADES
Difusin y Convocatoria
para participacin
Recepcin de solicitudes e
Informes de Postulacin
Revisin y evaluacin de
Informes de Postulacin
Decisin de postulantes
seleccionados a visita en campo
RESPONSABLE
FECHAS
Marzo - Abril 2011
Oficina Administradora del

Premio
Abril -30 Junio 2011

Julio Agosto 2011
Premio / Evaluadores
Aceptacin de las organizaciones

seleccionadas para visita en campo
Organizaciones
seleccionadas
Agosto 2011
Visitas en campo

Premio / Evaluadores
Agosto-Octubre
2011
Fase IV: Reunin de

Jurado
Deliberacin del Jurado

Premio /Jurado
Noviembre 2011
Fase V: Ceremonia
de Premiacin
Entrega de premios

Premio
Diciembre 2011
Fase III: Visita de

Evaluacin
Fase I: Convocatoria y Postulacin

En esta fase se inicia con la promocin y convocatoria
del Premio Salvadoreo a la Calidad.
Desde el momento de difusin de las bases, las
organizaciones interesadas podrn presentar sus
solicitudes mediante la presentacin de la Ficha
de Inscripcin debidamente completada, junto al
abono en concepto de cuotas de postulacin a la
Recepcin de Informes de Postulacin
Las organizaciones postulantes presentarn:
5 ejemplares impresos del informe de
Postulacin completos y legibles.
1 ejemplar en formato electrnico del
Informe de Postulacin.
1 ejemplar en formato electrnico del
Informe de Postulacin excluyendo la
informacin confidencial de la organizacin
(en caso de que la empresa resulte ganadora
ser publicado en la pgina web del Premio)
Los documentos debern entregarse a ms tardar

el da 30 de junio de 2011, en las Instalaciones de
la Oficina Administradora del Premio, ubicadas en:
Alameda Dr. Manuel Enrique Araujo, No. 5500, San
Salvador, El Salvador, C.A. Telfono 2248-9192, Fax
2243-9927, correo electrnico: premioalacalidad@
presidencia.gob.sv
Fase II: Evaluacin de los Informes de

Postulacin
Revisin y Seleccin Previa
Recibida la documentacin, la Oficina Administradora
del Premio analizar el cumplimiento de los
requisitos establecidos en relacin al formato y
contenido del mismo. Si el Informe de Postulacin
cumple dichos requisitos la Oficina Administradora
del Premio enviar confirmacin de aceptacin
de documentacin a la organizacin postulante le
remita.
Evaluacin Individual
Los Evaluadores seleccionados de entre destacados
profesionales a nivel nacional integrados en equipos
de evaluacin, examinarn el Informe de Postulacin
de las organizaciones participantes de forma
individual e imparcial; identificando las fortalezas y
oportunidades de mejora, otorgando puntajes a cada
MODELO PARA UNA

13
criterio, y definiendo los aspectos a ser verificados

en la visita; manteniendo en todo momento la
confidencialidad de la informacin recibida.
Evaluacin de Consenso
Posterior al plazo definido para la evaluacin
individual, la Oficina Administradora del Premio
comunicar a los miembros de cada equipo el
nombre del lder y los integrantes, los cuales
realizarn el consenso de las evaluaciones.
Finalizado el anlisis por parte de los equipos de
evaluacin, la documentacin resultante (Informe
de realimentacin y documentos complementarios)
ser remitida por el lder del equipo evaluador a la
Fase III: Visita de Evaluacin

Visita a Organizaciones
Todas las organizaciones seleccionadas y que
confirmen su inters para continuar en el proceso,
sern sometidas a la visita para cotejar la informacin
contenida en el informe de Postulacin.
La visita de Evaluacin se realizar entre los meses
de agosto a octubre; la coordinacin de la fecha
especfica la realizar el Lder del Equipo con la
organizacin postulante con conocimiento de la
Oficina Administradora del Premio. La duracin de
la visita ser determinada en funcin del tamao y
caractersticas de la organizacin postulante.
El informe de la visita y la puntuacin final sern
entregados a la Oficina Administradora del Premio
Entrega de Informe de Realimentacin a la Oficina
Administradora del Premio
Como consecuencia de la visita, el equipo
evaluador actualizar y complementar el Informe
de Realimentacin, los lderes de cada equipo
entregarn a la Oficina Administradora del Premio
dichos informes
14
MODELO PARA UNA

Fase IV: Determinacin de Ganadores

Reunin del Jurado
El Informe de Realimentacin, junto a la informacin
y documentacin recabada a lo largo del proceso
ser analizado por los miembros del Jurado, quienes
emitirn su fallo reunidos de manera presencial en un
solo acto.
Tras el estudio de la documentacin, el Jurado emitir
su fallo para otorgar los diferentes reconocimientos del
Premio Salvadoreo a la Calidad. La decisin del Jurado
quedar en el acta de la sesin y la determinacin de
los reconocimientos ser inapelable.
Notificacin de Ganadores
Posterior al fallo del jurado, los ganadores sern
notificados en forma confidencial por la Oficina
Administradora del Premio, a fin de que participen
en la ceremonia de premiacin. Los ganadores
estn obligados a mantener en absoluta reserva la
informacin.
La entrega de reconocimientos a las organizaciones
ganadoras del Premio Salvadoreo a la Calidad tendr
lugar en una ceremonia pblica.
Las organizaciones merecedoras de reconocimiento
recibirn el galardn en el marco de los eventos
anuales organizados por la Oficina Administradora
del Premio.
Fase V: Ceremonia de Premiacin
Premiacin
El premio ser entregado a las organizaciones
ganadoras en ceremonia pblica. Los mximos
representantes de las organizaciones galardonadas
debern asistir a recibir la entrega de los
reconocimientos.
Entrega de Informes de realimentacin a las
Organizaciones
Todas las organizaciones postulantes al Premio
Salvadoreo a la Calidad, recibirn finalizado el
proceso, el Informe de Realimentacin emitido por el
equipo evaluador con el anlisis y conclusiones de la
evaluacin.
10. MODELO PARA UNA GESTIN DE EXCELENCIA

El Modelo para una Gestin de Excelencia ha sido
diseado con base en principios internacionalmente
aceptados como inspiradores de una gestin de
excelencia, validados con experiencias de xito
a nivel mundial y tiles para ayudar a quienes
buscan una gua para el perfeccionamiento de
sus organizaciones. El Modelo, an cuando no es
prescriptivo, define y valora aspectos clave que
necesariamente deben ser abordados.
Los conceptos del Modelo no son inmutables,
evolucionan en funcin del incremento de la
competencia y los cambios del entorno, entre otros
factores
10.1 Principios Fundamentales de una Gestin

de Excelencia
La experiencia de empresas de clase mundial ha
demostrado que para una Gestin de Excelencia se
requiere orientarse hacia Principios Fundamentales,
que son clave para fortalecer la cultura organizacional,
enfocar los procesos hacia la calidad y mejorar el
desempeo, garantizando resultados exitosos para
los ciudadanos, clientes, trabajadores, proveedores,
la sociedad, el Estado y los accionistas.
A continuacin presentamos una descripcin de los
principios bsicos del Modelo para una Gestin de
Excelencia del Premio Salvadoreo a la Calidad
Liderazgo y compromiso de la Alta Direccin
La principal fuerza impulsora de la excelencia
organizacional est basada en la capacidad y
compromiso de la Alta Direccin para desarrollar
un sistema de gestin eficaz; en ese sentido, es
importante que aquella conduzca al personal
hacia un propsito comn y duradero a travs
del establecimiento de valores, orientaciones y
polticas; adems debe crear un enfoque hacia el
ciudadano/cliente, otorgar facultades al personal,
impulsar la innovacin permanente y el aprendizaje
promoviendo altas expectativas de desempeo.
Todo aquello debe responder de manera equilibrada
a satisfacer las necesidades de todas las partes
interesadas.
La Alta Direccin debe servir como ejemplo a fin
de construir un sistema de liderazgo institucional
orientado de manera espontnea, hacia la calidad y

productividad
Gestin orientada a la satisfaccin del ciudadano/
cliente
El conocimiento de las necesidades actuales y futuras
de los ciudadanos/clientes es el punto de partida
en la bsqueda de la excelencia organizacional.
Tales necesidades deben estar claras para todos los
miembros de la organizacin. La percepcin de la
calidad juzgada por el ciudadano/cliente, se centra
en aquellas caractersticas o atributos, del producto
o servicio, que agregan valor, elevan su satisfaccin,
determinan sus preferencias y tornan fidelidad.
La gestin orientada a la satisfaccin del ciudadano/
cliente requiere estar al tanto del desarrollo
tecnolgico, conocer las ofertas de los competidores
y, responder de manera rpida y flexible a sus
necesidades y expectativas.
Aprendizaje personal y organizacional
Alcanzar altos niveles de desempeo requiere
aprendizaje
organizacional
correctamente
ejecutado. El aprendizaje debe estar integrado al
funcionamiento de la organizacin, es decir ser parte
del trabajo diario, practicarse a todo nivel, orientarse
a la solucin de problemas en sus orgenes y a las
oportunidades que producen cambios significativos
y permiten mejorar.
El aprendizaje organizacional es un proceso sistmico,
relacionado con la mejora continua e innovacin
permanente de los servicios, productos, procesos
productivos y procesos de gestin. Produce diversidad
de ventajas y beneficios para la organizacin: mejores
productos y servicios, elevacin de la satisfaccin de
ciudadanos/clientes y aliados estratgicos, desarrollo
de nuevas oportunidades de negocios, reduccin de
costos, del tiempo de respuesta y de los tiempos de
ciclo e incremento de la productividad y mejora del
desempeo de la organizacin en el cumplimiento
de sus responsabilidades pblicas.
Las organizaciones invierten en el aprendizaje del
personal a travs de la educacin, la capacitacin y
la generacin de oportunidades para un continuo
crecimiento.
MODELO PARA UNA

15
El aprendizaje es un proceso que desarrolla a las

personas y a la organizacin, contribuyendo al
liderazgo de la organizacin en su sector.
Valoracin del personal y de aliados estratgicos
El xito de una organizacin depende cada vez ms
del conocimiento, las habilidades, la creatividad
innovadora y la motivacin de su personal y de los
aliados estratgicos de la organizacin.
Valorar al personal, significa que la Alta Direccin
est comprometida con su satisfaccin, desarrollo y
bienestar. Ello implica, prcticas de alto rendimiento
y flexibilidad, que contribuyan a la obtencin de un
elevado desempeo y un adecuado clima laboral.
Tambin interesa en ese contexto impulsar las
buenas relaciones con aliados externos como son
los proveedores, organizaciones educativas, entre
otros; a fin de reforzar el liderazgo y competitividad
en su sector.
Agilidad y flexibilidad
La respuesta rpida y flexible se ha convertido en
un factor clave, en un mercado global y competitivo
que hace uso del comercio electrnico, y toma
decisiones apoyndose en modernas tecnologas
de la informacin, lo cual requiere constante
simplificacin y modernizacin de las unidades de
trabajo y de los procesos sumados al desarrollo de la
polivalencia del personal
16
Orientacin hacia el futuro

La bsqueda del crecimiento sostenido y del liderazgo
en su sector requiere una slida orientacin hacia el
futuro y una voluntad para realizar compromisos a
largo plazo con las partes interesadas (ciudadanos,
clientes, personal, proveedores, accionistas, estado
y comunidad). La organizacin debera incluir en
el proceso de planificacin estratgica, ciertos
factores de xito como son: las expectativas de los
ciudadanos/clientes, las nuevas oportunidades de
negocios y de formacin de asociaciones/alianzas,
el desarrollo tecnolgico, la captacin de clientes y
mercados nuevos, los cambiantes requerimientos
legales, las expectativas del Estado y la comunidad
y los cambios estratgicos realizados por los
competidores.
MODELO PARA UNA

Innovacin permanente
La innovacin est fomentando cambios significativos
para mejorar productos, servicios y procesos de
la organizacin y para crear valor para las partes
interesadas de la organizacin.
La innovacin debe servir para conducir a la
organizacin hacia nuevas dimensiones de
desempeo, aquella ya no es exclusivamente campo
de accin de los departamentos de investigacin y
desarrollo, es importante para los procesos de los
productos y servicios clave y para los procesos de
apoyo. Las organizaciones deberan ser estructuradas
de tal manera que la innovacin se convierta en parte
de la cultura y del trabajo cotidiano.
Gestin basada en hechos
Las organizaciones dependen de mediciones y del
anlisis del desempeo. Las reas de medicin del
desempeo incluyen: ciudadanos, clientes, productos
y servicios, operaciones, entorno y comparaciones
entre organizaciones del mismo sector, proveedores,
personal, costos y finanzas.
Una consideracin principal en la mejora del
desempeo implica la seleccin y utilizacin
de mediciones o indicadores. Las mediciones
o indicadores que sean seleccionados deben
representar los factores que conducen a obtener
mejores resultados de los servicios y productos. El
conjunto de mediciones o indicadores utilizados
deberan representar una base clara para alinear todas
las actividades con los objetivos de la organizacin.
Responsabilidad social
La Alta Direccin requiere acentuar su responsabilidad
para con la sociedad y lograr una buena prctica
ciudadana en la organizacin. Las responsabilidades se
refieren a las expectativas bsicas de la organizacin,
prcticas ticas, proteccin de la salud, seguridad y
medio ambiente.
Practicar una buena ciudadana consiste en ejercer
liderazgo en el cumplimiento de los requerimientos
legales y normativos (dentro de los lmites de los
recursos de la organizacin) e incluye el hecho de
influir en otras organizaciones, privadas y pblicas,
para que participen de estos propsitos. Las
actividades que podra realizar la organizacin en

este sentido pueden incluir mejoras en educacin,
salud, medio ambiente, conservacin de recursos,
servicio a la comunidad, desarrollo de prcticas
organizacionales y de negocios y compartir
informacin no confidencial.
Orientacin a resultados y a creacin de valor
Buenos resultados son la meta de todo proceso, los
resultados permiten evaluar el cumplimiento de
los objetivos planteados durante la planificacin,
adems todo resultado revela el nivel de eficacia,
efectividad y eficiencia, en el desempeo de los
procesos.
Los resultados, a su vez, deben orientarse hacia
la creacin y equilibrio de valor para todas
las partes interesadas: ciudadanos, clientes,
trabajadores, accionistas, proveedores, socios,
Estado y comunidad. Al crear valor para todas las
partes interesadas, la organizacin crea fidelidad y
contribuye con la comunidad
Perspectiva de sistema
El Modelo para una Gestin de Excelencia
proporciona una perspectiva de sistema para
conseguir un alto desempeo en la organizacin.
Los principios inspiradores y los siete Criterios
constituyen los bloques estructurales del Sistema.
Una gestin exitosa requiere adems sntesis y
alineamiento.
Sntesis significa observar a la organizacin como
un todo y orientarse hacia los requerimientos clave,
incluyendo los objetivos estratgicos y planes de
accin.
Alineamiento significa vincular estrategias y
procesos clave y orientar los recursos para mejorar
el desempeo y la satisfaccin de los ciudadanos/
clientes.
El alineamiento implica que la Alta Direccin est
enfocada en orientaciones estratgicas y en los
ciudadanos/clientes, y adems que, responda y
administre el desempeo con base en los resultados
La estructura sistmica del Modelo para una Gestin
de Excelencia se muestra en el grfico.
17
MODELO PARA UNA

10.2 Estructura del Modelo

El Modelo para una Gestin de Excelencia, est
compuesto por los siguientes siete criterios:
1. Liderazgo
2. Planeamiento Estratgico
3. Orientacin hacia el ciudadano/cliente

4. Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento
5. Orientacin hacia el Personal
6. Gestin de Procesos
7. Resultados
Marco General del Modelo para una Gestin de Excelencia:

Una Perspectiva de Sistema
Perfil de la Organizacin
El Perfil Organizacional, es el que establece el
contexto en el cual opera la organizacin y sus
relaciones clave de trabajo; adems define cmo
los retos estratgicos, son tomados como gua
para el desempeo organizacional del Sistema de
Gestin.
18
Sistema
El sistema, representado en la parte central del
grfico, est conformado por seis de los siete
Criterios del Modelo y describen la organizacin,
sus operaciones y los resultados. El Liderazgo
(Criterio 1), el Planeamiento Estratgico (Criterio
2) y la Orientacin hacia el Ciudadano/Cliente
(Criterio 3), constituyen la triada del Liderazgo; la
misma que enfatiza la importancia del liderazgo
MODELO PARA UNA

sobre las estrategias y los ciudadanos/clientes y cmo

la direccin debe identificar oportunidades futuras
para la organizacin.
La Orientacin hacia el Personal (Criterio 5), la Gestin
de Procesos (Criterio 6) y los Resultados (Criterio 7),
definen la triada de los resultados. El personal de
la organizacin y los procesos clave llevan a cabo el
trabajo de la organizacin que genera los resultados
de desempeo.
Todas las acciones que se tomen se reflejan en
los resultados de la organizacin: el conjunto de
resultados de los servicios y productos ofrecidos
a los ciudadanos/clientes, los financieros y los
operacionales, as como tambin los resultados del
personal y aquello relacionado con la responsabilidad
pblica.
Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento

La Medicin, el Anlisis y la Gestin del Conocimiento
(Criterio 4) constituyen la espina dorsal del sistema,
son importantes para una administracin eficaz de
la organizacin y para un sistema basado en hechos
que mejore el desempeo y la competitividad. Sirven
de base para el sistema de gestin del desempeo
y vinculan el Liderazgo (Criterio 1) con los dems
criterios y especialmente con los Resultados.
10.3 Caractersticas Clave del Modelo para

una Gestin de Excelencia
Orientacin a Resultados
Se enfatiza la gestin orientada hacia los resultados
correspondientes a cada una de las reas clave:
1. Resultados de productos y servicios
2. Resultados de orientacin hacia el ciudadano/
cliente
3. Resultados financieros y de mercado
4. Resultados del personal
5. Resultados de la efectividad de los procesos
6. Resultados de liderazgo
Los criterios del Modelo no son prescriptivos
El Modelo est compuesto por requerimientos
orientados hacia los resultados, pero no hacia los
procedimientos, las herramientas o la estructura
organizacional. En ese sentido se deja libertad para
la creatividad, innovacin, flexibilidad, diversidad de
enfoques y el mejoramiento continuo; de acuerdo a
las necesidades de cada organizacin ya sea pblica
o privada.
en una misma direccin, con una menor necesidad

de procedimientos detallados, toma de decisiones
centralizada o gestin de procesos.
El Modelo favorece el Diagnstico del Sistema de
Gestin
El Modelo y la Gua de Puntuacin forman un sistema
de evaluacin.
El Modelo es un conjunto de 7 criterios y 18
subcriterios (requerimientos), orientados hacia el
desempeo. El Sistema de Puntuacin evala dos
dimensiones: Procesos y Resultados; as como los
factores utilizados para evaluar cada dimensin.
El Sistema de Evaluacin proporciona un perfil de
fortalezas y oportunidades de mejora relacionadas
con los 18 subcriterios, en ese sentido el proceso de
mejora facilita el desarrollo de la organizacin.
10.4 Criterios, Subcriterios y Puntajes

Los criterios tienen el propsito de focalizar la
atencin de las organizaciones hacia aquellos
aspectos que estn directamente relacionados con la
obtencin de ventajas competitivas, desincentivando
el desarrollo de estrategias basadas prioritariamente
en condiciones no sostenibles en el largo plazo.
Cada criterio se divide en subcriterios y estos a su
vez en reas especficas de evaluacin. Se muestra
a continuacin un resumen de los criterios y de la
distribucin del puntaje:
El Modelo permite mantener el alineamiento de

objetivos en toda la organizacin
La perspectiva de sistema para lograr el alineamiento
de los objetivos, est reflejada en los valores
fundamentales, el Perfil Organizacional, los criterios,
y las relaciones causa efecto entre aquellos y los
resultados.
El alineamiento en el Modelo se consigue a travs
de la relacin establecida y el refuerzo de las
mediciones, las cuales explican el impacto de las
estrategias implementadas en la organizacin. El
uso de mediciones canaliza diferentes actividades
19
MODELO PARA UNA

CriterioS/ SubcriterioS PUNTUACIN

P. Perfil Organizacional

P.1 Descripcin Organizacional

P.2 Desafos Organizacionales

1. Liderazgo
120

1.1 Liderazgo Organizacional
70

1.2 Gobierno y Responsabilidad Social
50
2.

Planeamiento estratgico
2.1 Desarrollo de estrategias
2.2 Despliegue de estrategias
85
40
45
3.

Orientacin hacia el ciudadano/cliente

3.1 Compromiso con el ciudadano/cliente
3.2 Voz del ciudadano/cliente
85
40
45
4.

Medicin, anlisis y gestin del conocimiento

4.1 Medicin, anlisis y mejora del desempeo organizacional
4.2 Gestin de la informacin, conocimiento y tecnologa de la informacin
5.

Orientacin hacia el personal

5.1 Compromiso del Personal
5.2 mbito del Personal
85
45
40
6.

Gestin de procesos
6.1 Sistema de Trabajo
6.2 Procesos de trabajo
85
35
50
7.

Resultados
7.1 Resultados de productos y servicios
7.2 Resultados de orientacin hacia el ciudadano/cliente
7.3 Resultados financieros y de mercado
7.4 Resultados del personal
7.5 Resultados de la efectividad de los procesos
7.6 Resultados de liderazgo
450
100
70
70
70
70
70
Total de puntos
1000
90
45
45
Notas:
N1. La Gua de Puntuacin a utilizar en la Evaluacin del Modelo para una Gestin de Excelencia, se
encuentra en el punto 10.6 Gua de Puntuacin
N2. La Informacin adicional de soporte requerida para cada Subcriterio se encuentra detallada al
iniciar cada criterio.
20
N3. En el Glosario de Trminos Clave puede consultar el significado de palabras o conceptos usados
en el presente documento.
MODELO PARA UNA

COMENTARIOS AL PREFACIO:
PERFIL ORGANIZACIONAL
El Perfil Organizacional da una visin de la
organizacin. El perfil aborda el ambiente
operativo, las relaciones clave de la organizacin,
su mbito competitivo, sus desafos estratgicos
y su orientacin hacia la mejora del desempeo.
Su perfil organizacional provee un contexto para
entender a la organizacin y para guiar y priorizar la
informacin que presenta como respuesta al Modelo
en los Criterios 1 a 7.
P.1. Descripcin Organizacional Cules son las
caractersticas clave de la organizacin?
Propsito
Este subcriterio aborda las caractersticas clave y
relaciones que forman el ambiente organizacional.
Igualmente aborda el sistema de gobierno de la
organizacin. Su objetivo es el establecer el contexto
para la organizacin y para las respuestas a los
requerimientos de los Criterios 1 a 7.
Comentarios
El perfil organizacional provee a la organizacin
de una visin interna crtica sobre los factores
internos y externos clave que le dan forma al
ambiente operativo. Estos factores como la
misin, visin, valores, ambiente competitivo, y
los desafos estratgicos, impactan la manera
en que la organizacin opera y las decisiones
que toma. El perfil organizacional ayuda a
la organizacin a entender mejor el contexto
en el que opera, los requisitos clave para el
xito, la sustentabilidad organizacional y las
necesidades, oportunidades y restricciones del
desempeo organizacional.
Usos de trminos como propsitos, visin,
misin y valores varan dependiendo de la
organizacin, y algunas organizaciones pueden
no utilizarlos. Sin embargo, debiera tener
un claro entendimiento de la esencia de la
organizacin, por qu existe y dnde quisiera
la Alta Direccin ubicar a la organizacin
en el futuro. Esta claridad permite tomar e
implementar decisiones estratgicas que
afectan el futuro de la organizacin.

El ambiente regulatorio en el que opera la
organizacin, plantea una serie de requisitos,
los que impactan en la manera en la que la
organizacin opera. El entender este ambiente
es clave para la toma efectiva de decisiones
estratgicas y operacionales. Ms an,
permite identificar si slo est cumpliendo
con los requisitos de las leyes aplicables, las
regulaciones y los estndares y prcticas o los
est excediendo, ubicando a la organizacin
como lder en su sector.
Las Organizaciones lderes tienen un sistema de
gobierno adecuadamente definido, con niveles
de reporte claros. Es importante identificar
claramente qu funciones son desempeadas
por la Alta Direccin e igualmente las aplicables
a los mandos medios y a las organizaciones
matrices. La independencia y responsabilidades
de los mandos medios frecuentemente son
consideraciones clave en la estructura de
gobierno.
Una clara identificacin y profundo
entendimiento de las competencias esenciales
de la organizacin, son bsicas para la
sustentabilidad y el desempeo competitivo.
La correcta aplicacin de sus competencias
esenciales es frecuentemente un diferenciador.
Mantener alineadas sus competencias
esenciales con sus direcciones estratgicas
puede proveerle una ventaja estratgica y
proteger la propiedad intelectual contenida
en las competencias esenciales puede proveer
sustentabilidad.
En las organizaciones que dependen
fuertemente de sus proveedores, estos juegan
un rol crtico en procesos que son importantes
para el funcionamiento de la organizacin
y para mantener o alcanzar una ventaja
competitiva sostenible. Los requerimientos de
la cadena de suministros pueden incluir entrega
a tiempo o justo a tiempo, agilidad, personal
variable, capacidad de investigacin y diseo y
manufactura a medida o servicios a medida.
MODELO PARA UNA

21
P.2 Desafos Organizacionales Cul es la situacin

estratgica de la organizacin?
Propsito
Este subcriterio aborda el ambiente competitivo
en el cual la organizacin opera y los desafos
estratgicos y ventajas clave que la organizacin
enfrenta. Igualmente analiza cmo aborda la mejora
del desempeo, el aprendizaje organizacional
y la innovacin. El objetivo es el de comprender
sus desafos organizacionales clave y el sistema
utilizado para mantener una ventaja sostenible.
Comentarios
El conocimiento de las fortalezas, debilidades y
oportunidades de la organizacin tanto para la
mejora como para el crecimiento, es de suma
importancia para el xito y la sustentabilidad.
Con este conocimiento, puede identificar los
atributos que son propios de la organizacin, de
los productos, servicios y programas que ofrece;
aquellos que lo diferencian de otras organizaciones,
que le permiten mantener una ventaja competitiva
sostenible y aquello que debe desarrollar para
construir o sostener su posicin competitiva.
Entender quines son sus competidores y
colaboradores, cuntos tiene y cules son
sus caractersticas principales, son aspectos
esenciales para determinar cules son sus
ventajas competitivas en el sector o rubro
en que se desenvuelve. Las organizaciones
lderes tienen un conocimiento profundo de
sus competidores actuales y del mbito de
sus colaboradores, incluyen los factores que
afectan el desempeo diario y los factores que
podran afectar el desempeo futuro.
22
MODELO PARA UNA

Las fuentes de informacin pueden incluir revistas

especializadas y otras publicaciones, actividades
de comparaciones, reportes anuales pblicos
de organizaciones, conferencias, redes locales
de comunicacin e intercambio con organismos
pblicos nacionales e internacionales; as como
con las asociaciones gremiales.
Operar la organizacin en un mundo competitivo,
representa
enfrentar
muchos
desafos
estratgicos que podran afectar la capacidad de
mantener su desempeo y logar los resultados
deseados. Estos desafos podran incluir sus
costos operativos (por ejemplo: los materiales,
la mano de obra, las ubicaciones geogrficas),
la expansin o reduccin de su cobertura, las
fusiones o adquisiciones tanto de la organizacin
o de sus competidores, condiciones econmicas,
la introduccin de nuevos productos o servicios
sustitutos, cambios tecnolgicos rpidos o
nuevos competidores. Adems la organizacin
enfrenta desafos relacionados a la bsqueda,
contratacin y retencin de personal calificados.
Un desafo particular para las organizaciones son
los frecuentes cambios en el entorno. En el pasado
tecnologas han incluido las computadoras
reemplazando las mquinas de escribir, telfonos
celulares desafiando los fijos y los telfonos por
pago, y el desafo del gobierno electrnico a
todos los otros tipos de correspondencia. Hoy, las
organizaciones necesitan conocer su entorno, los
cambios en las necesidades y expectativas de los
ciudadanos/clientes para detectar tales desafos
lo ms tempranamente posible.
P. Prefacio: Perfil Organizacional

El Perfil Organizacional equivale a una fotografa de
la organizacin, las influencias clave que determinan
la manera en la que opera y los desafos clave que
enfrenta.
P.1 Descripcin Organizacional
Cules son las caractersticas clave de la
organizacin?
Describa el contexto operativo de la organizacin
y sus relaciones clave con los ciudadanos, clientes,
proveedores, aliados estratgicos y partes
interesadas.
Incluya respuestas a las siguientes preguntas:
a. AMBIENTE ORGANIZACIONAL
(1) Cules son los principales productos y
servicios de la organizacin? Cules son
los mecanismos de distribucin utilizados
para entregar los productos y servicios a los
ciudadanos, clientes y/o partes interesadas?
(2) Cul es la cultura de la organizacin?
Cules son los propsitos, misin, visin
y valores establecidos? Cules son las
competencias esenciales de la organizacin y
su relacin con la misin?
(3) Cul es el perfil de sus empleados/
trabajadores? Cules son sus categoras y
tipos de empleados/trabajadores? Cules
son sus niveles educacionales? Cul es
la diversidad de su fuerza de trabajo y de
puestos de trabajo, utilizacin de trabajadores
contratados y requerimientos especiales de
salud y seguridad?
(4) Cules son sus principales tecnologas,
equipos e instalaciones?
(5) Cul es el ambiente regulatorio bajo el

cual opera la organizacin? Cules son las
regulaciones de salud y seguridad ocupacional
aplicables; las acreditaciones, las certificaciones
o los requisitos de registro; los estndares
relevantes del sector; y las regulaciones medio
ambientales, financieras y de producto?
b. RELACIONES ORGANIZACIONALES
(1) Cul es la estructura de la organizacin y
su sistema de gobierno? Cul es la relacin
existente entre los mandos medios y la Alta
Direccin, y la organizacin matriz segn
corresponda?
(2) Cules son los ciudadanos, clientes,
partes interesadas, reas de intervencin
y segmentos de mercado clave para la
organizacin, segn corresponda? Cules son
sus requisitos y expectativas clave respecto a
sus productos, servicios y operacin? Cules
son las diferencias de requisitos y expectativas
entre los grupos de ciudadanos, clientes, partes
interesadas y segmentos de mercado?
(3) Cul es el rol que desempean los
proveedores, los aliados estratgicos y los
distribuidores en los procesos clave de
creacin de valor y de soporte? Qu rol, si
lo hubiere, desempean en los procesos de
innovacin organizacional? Cules son los
tipos de proveedores, aliados estratgicos y
distribuidores ms importantes? Cules son
los requerimientos ms importantes de la
cadena de abastecimiento?
(4) Cules son los mecanismos de comunicacin
y de relacin clave con los proveedores y
ciudadanos/clientes?
23
MODELO PARA UNA

Notas:
N1. Los mecanismos de distribucin de productos y servicios a los ciudadanos, clientes y partes interesadas
(P.1a[1]) pueden realizarse en forma directa o a travs de distribuidores, comerciantes, trabajadores o
canales relacionados.
N2. Los segmentos de mercado (P.1b[2]) pueden estar basados en: lneas de productos o servicios,
lineamientos, geografa, canales de distribucin, volumen de negocio, u otros factores importantes para la
organizacin en la definicin de las caractersticas del mercado.
N3. Los requisitos de los ciudadanos, grupos de clientes, partes interesadas, reas de intervencin y
segmentos de mercado (P.1b[2]) pueden incluir la entrega oportuna, niveles bajos de defectos, reducciones
de precios, comunicaciones electrnicas, respuesta rpida y servicios de post-venta.
N4. Los mecanismos de comunicacin (P.1b[4]) deben ser en ambas direcciones, pudiendo ser en persona,
por correo postal, por correo electrnico, va WEB o telfono. Para muchas organizaciones estos mecanismos
pueden cambiar a medida que cambian las condiciones del entorno, de las partes interesadas o de los
ciudadanos/clientes.
Con frecuencia, muchas preguntas son agrupadas bajo un mismo nmero (ejemplo: P.1a[3]). Estas preguntas
estn relacionadas y no necesitan una respuesta independiente. Esta variedad de preguntas sirve como una
gua para entender el significado completo de la informacin que se requiere obtener.
Las Notas (N1) en los subcriterios tienen 3 objetivos:
(1) Aclarar los trminos o requisitos presentados en un subcriterio,
(2) Dar instrucciones de cmo responder los requisitos del subcriterio e
(3) Indicar vnculos clave con otros subcriterios. En todos los casos, la intencin es ayudar a responder los
requisitos del subcriterio.
P.2 Desafos Organizacionales

Cul es la situacin estratgica de la organizacin?
Describa el mbito en que se desenvuelve la
organizacin, sus desafos estratgicos clave y su
sistema para la mejora del desempeo.
24
a. AMBIENTE COMPETITIVO
(1) Cul es la posicin competitiva de la
organizacin? Cules son su tamao y
crecimiento relativo en su sector o en los grupos
demandantes que atiende? Cul es el nmero
y tipo de competidores y colaboradores clave
que tiene la organizacin?
MODELO PARA UNA

(2) Cules son los principales factores que

determinan el xito de la organizacin en
la satisfaccin de las necesidades de los
ciudadanos/clientes? Cules son algunos de
los cambios clave que estn teniendo lugar que
influyen en la efectividad de la organizacin,
incluyendo oportunidades para innovacin y
colaboracin, segn corresponda?
(3) Cules son las fuentes de informacin clave
disponibles dentro de su rea o sector? Cules
son las fuentes de informacin clave disponible
fuera de su rea o sector? Cules son las
limitaciones, si las hubiera, para obtener esta
informacin?
b. DESAFOS ESTRATGICOS
(1) Cules son sus desafos estratgicos y
ventajas clave respecto a la razn de ser de la
organizacin, a la operacin y a las personas?
Cules son sus desafos estratgicos y ventajas
clave relacionados con la sustentabilidad
organizacional?
c. SISTEMA DE MEJORA DEL DESEMPEO

(1) Cules son los elementos clave de su
sistema de mejora de desempeo, incluyendo
sus procesos de evaluacin, de aprendizaje
organizacional y procesos de innovacin?
Notas:
N1. Los factores principales (P.2a [2]) pueden incluir diferenciadores como: liderazgo en precio, servicios
de diseo, tasa de innovacin, proximidad geogrfica, accesibilidad, y opciones de productos/servicios y
garantas.
N2. Los desafos y ventajas estratgicas (P.2b) pueden relacionarse a la tecnologa, los productos, la
operacin, el servicio de apoyo al ciudadano/cliente, la globalizacin, la cadena de valor y las personas.
N3. La mejora en el desempeo (P.2c[1]) es una dimensin de evaluacin utilizada en el Sistema de
Puntuacin, para evaluar la madurez de los enfoques utilizados por la organizacin y su despliegue
(Ver Glosario de Trminos Clave) Esta pregunta est orientada a ayudarlo a usted y a los evaluadores a
establecer un contexto general para el enfoque de mejora del desempeo. Los enfoques para mejora
en el desempeo que son compatibles con el esquema del Modelo pueden incluir la implementacin
de herramientas para la mejora de procesos y herramientas para la innovacin. Un creciente nmero de
organizaciones han implementado procesos especficos para cumplir las metas en innovacin de procesos,
servicios y productos.
COMENTARIOS AL CRITERIO 1:
LIDERAZGO
El liderazgo aborda la manera en que la Alta
Direccin gua y sostiene a la organizacin
estableciendo la misin, la visin, los valores y
las expectativas de desempeo. La atencin se
dirige a cmo la Alta Direccin se comunica con su
personal, mejora su liderazgo personal, participa en
el aprendizaje organizacional y desarrolla futuros
lderes, mide el desempeo de la organizacin y crea
un ambiente que propicia un comportamiento tico
y un alto desempeo. El criterio tambin comprende
el sistema de gobierno de la organizacin, cmo
cumple con las responsabilidades ticas y legales
con la sociedad y cmo apoya su comunidad.
1.1 Liderazgo Organizacional Cmo la Alta
Direccin lidera?
Propsito
Este Subcriterio analiza los aspectos clave de las
responsabilidades de la Alta Direccin. Examina
cmo esta establece y comunica la visin y valores de

la organizacin. Se enfoca en las acciones de la Alta
Direccin para crear una organizacin sustentable,
centrada en los ciudadanos/clientes.
Comentarios
El rol central de la Alta Direccin en el
establecimiento de valores y orientaciones, es
comunicar, crear y balancear valor para todos las
partes interesadas y crear vas organizacionales
para la accin son el foco de este Subcriterio. El
xito requiere una firme orientacin al futuro y
un compromiso con la mejora, la innovacin y la
sustentatibilidad de la organizacin. De manera
creciente, esto requiere crear un ambiente para
la delegacin de facultades, la flexibilidad y el
aprendizaje.
En las ms respetadas organizaciones, la Alta
Direccin se encuentra comprometida con
el desarrollo del futuro de los lderes de la
organizacin as como con la recompensa y
MODELO PARA UNA

25
reconocimiento del desempeo del personal.

Ellos personalmente participan en el desarrollo
de futuros lderes, en la planificacin de una lnea
de sucesin y en los eventos y oportunidades a
travs de los cuales se reconoce el desempeo
del personal. El desarrollo de actividades
para futuros lderes debera incluir tutoras
personales o la participacin en cursos de
desarrollo de liderazgo.
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social Cmo
se gobierna la organizacin y cmo cumple su
responsabilidad social?
Propsito
Este Subcriterio analiza los aspectos clave del
sistema de gobierno de la organizacin. Examina
cmo cumple con sus responsabilidades sociales,
cmo la Alta Direccin asegura que la organizacin
se desempea legalmente y en forma tica, cmo
la Alta Direccin y el personal incentivan buenas
prcticas ciudadanas y apoya a sus comunidades
clave.
Comentarios
Los requerimientos de gobernabilidad
organizacional tienen en mira abordar la
necesidad de un fiable, bien informado y
responsable gobierno o un cuerpo asesor
que proteja los intereses de las partes
interesadas. Este cuerpo asesor debe tener
plena independencia en temas relacionados
con la revisin y la evaluacin de funciones.
Debe contar con una funcin de evaluacin
de desempeo que controle el desempeo
organizacional y el de la Alta Direccin.
Una parte integral de la gestin de desempeo
y de mejora es la relacionada con el tratamiento
proactivo de: (1) la necesidad de una conducta
tica, (2) los requisitos legales y normativos y
(3) los factores de riesgo. Para ello es necesario
establecer mediciones y/o indicadores
apropiados que la Alta Direccin debe usar
26
MODELO PARA UNA

en su revisin de desempeo. La organizacin

debe ser sensible a los problemas de inters
pblico, ya sea que estos problemas estn o
no contemplados actualmente en la ley. Las
organizaciones modelo buscan oportunidades
para superar los requerimientos establecidos y
para destacarse en reas de orden legal y tico.
Este subcriterio aborda el uso de procesos
de conservacin de recursos. Estos procesos
pueden incluir tecnologa verde, reemplazo
de productos qumicos peligrosos por otros
basados en agua, conservacin de energa, uso
de energas limpias y el reciclaje de desperdicios.
La responsabilidad social implica ir ms all de
una orientacin de conformidad o cumplimiento
con la ley. Las oportunidades para un buen
desempeo ciudadano son accesibles para
organizaciones de todos los tamaos. Dichas
oportunidades incluyen fomentar y apoyar
el servicio comunitario por parte de los
trabajadores.
El involucramiento comunitario de la
organizacin debera incluir contribuciones
en reas de sus competencias esenciales. Los
ejemplos de participacin de la organizacin en
la comunidad incluyen: asociarse con escuelas
o los directorios de ellas para mejorar la
educacin; asociarse con otras organizaciones y
proveedores de atencin de salud para mejorar
la salud en la comunidad local proporcionando
educacin y servicios voluntarios para abordar
los problemas de salud pblica; y asociarse
para influenciar al comercio y a las asociaciones
de empresas para comprometerlos en
actividades benficas y operativas, tales como
compartir mejores prcticas para mejorar la
competitividad general del pas y el medio
ambiente.
1. Liderazgo (120 puntos)

El criterio Liderazgo examina cmo la Alta Direccin
gua y apoya a la organizacin. Tambin evala el
sistema de gobierno de la organizacin y cmo
aborda sus responsabilidades ticas, legales y
sociales.
1.1 Liderazgo Organizacional Cmo la Alta Direccin lidera? (70 puntos)
Proceso
Describa cmo la Alta Direccin gua y apoya a
la organizacin. Describa cmo la Alta Direccin
se comunica con su personal e incentiva un alto
desempeo.
a. MISIN, VISIN Y VALORES
(1) Cmo la Alta Direccin establece la misin,
visin y los valores de la organizacin? Cmo
la Alta Direccin despliega la misin, visin y
valores corporativos a travs de su sistema
de liderazgo, a todo el personal, proveedores
y aliados estratgicos clave, as como a sus
ciudadanos/clientes y a las otras partes
interesadas segn corresponda? Cmo las
acciones personales de los integrantes de la
Alta Direccin reflejan su compromiso con los
valores de la organizacin?
(2) Cmo la Alta Direccin crea un mbito
que promueva una conducta tica y asegura
el cumplimiento de las normas legales y
regulatorias aplicables a su organizacin?
(3) Cmo los integrantes de la Alta Direccin
crean una organizacin sustentable? Cmo
crean un mbito para la mejora del desempeo

organizacional, el cumplimiento de la misin y los
objetivos estratgicos, la innovacin, el liderazgo
estratgico o el rol de modelo de desempeo
y la flexibilidad organizacional? Cmo crean
un mbito para el aprendizaje organizacional
y del personal? Cmo desarrollan y mejoran
sus habilidades de liderazgo personal? Cmo
participan personalmente en el aprendizaje
organizacional, en los planes de sucesin y
en el desarrollo de los futuros lderes de la
organizacin?
b. COMUNICACIN Y DESEMPEO
ORGANIZACIONAL
(1) Cmo la Alta Direccin se comunica con
el personal, le delega facultades y los motiva
a lo largo de la organizacin? Cmo la Alta
Direccin promueve la comunicacin en ambas
direcciones a lo largo de la organizacin? Cmo
la Alta Direccin asume un rol activo en la
recompensa y el reconocimiento al personal,
para reforzar el enfoque de un alto desempeo
y la orientacin hacia los ciudadanos/clientes y
la organizacin?
(2) Cmo la Alta Direccin crea un enfoque
hacia la accin, para lograr los objetivos
organizacionales, mejorar el desempeo y
alcanzar su visin? Cmo la Alta Direccin
incluye en sus expectativas de desempeo
organizacional, un enfoque hacia la creacin
y el balance de valor para los ciudadanos/
clientes y las otras partes interesadas? Cmo
la Alta Direccin ha realizado las modificaciones
necesarias en la estructura organizacional para
cumplir con sus objetivos organizacionales?
27
MODELO PARA UNA

Notas:
N1. La visin organizacional (1.1a[1]), debe establecer el contexto para los objetivos estratgicos y planes
de accin, que son descritos en los subcriterios 2.1 y 2.2.
N2. Una organizacin sustentable (1.1a[3]), es capaz de abordar las necesidades actuales de los ciudadanos/
clientes y poseer la flexibilidad y la administracin estratgica, para prepararse satisfactoriamente para sus
futuros campos de accin . En este contexto, para tener xito en el futuro, el concepto de innovacin incluye
tanto la innovacin tecnolgica como la innovacin organizacional.
N3. Un enfoque hacia la accin (1.1b[2]) considera tanto a las personas como a los activos fsicos de
la organizacin. Esto incluye mejoras continuas en los servicios al ciudadano as como mejoras en la
productividad, que pueden alcanzarse a travs de la utilizacin de ciertas tcnicas. Tambin incluye las
acciones para cumplir los objetivos estratgicos de la organizacin.
N4. Sus resultados de desempeo organizacional deben ser mencionados en los subcriterios 7.1 a 7.6
Las respuestas a los subcriterios son evaluadas considerando los requerimientos de los subcriterios del
Criterio, los factores clave presentados en el Perfil Organizacional y la madurez de sus enfoques, la amplitud
de su despliegue y la fortaleza de sus procesos de mejora y los resultados referidos al sistema de puntuacin.
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social

Cmo se gobierna la organizacin y cmo cumple
su responsabilidad social? (50 puntos)
Proceso
Describa el sistema de gobierno de la organizacin.
Describa de qu manera la organizacin asume sus
responsabilidades sociales, asegura una conducta
tica y desempea una buena prctica ciudadana.
28
a. GOBIERNO ORGANIZACIONAL
(1) Cmo la organizacin aborda los siguientes
factores clave en su sistema de gobierno?
Responsabilidad por las acciones de la Alta
Direccin/gerentes
Responsabilidad fiscal
Transparencia en las operaciones, seleccin
y declaracin de polticas para la Alta
Direccin, cuando corresponda
Independencia en auditoras internas y
externas
Proteccin de los intereses de los accionistas
y las partes interesadas
MODELO PARA UNA

(2) Cmo se evala el desempeo de la Alta

Direccin? Cmo utiliza la Alta Direccin estas
revisiones de desempeo, para mejorar tanto
la efectividad de su liderazgo personal como la
del conjunto y el sistema de liderazgo, segn
corresponda?
b. CONDUCTA LEGAL Y TICA
(1) Cmo la organizacin aborda cualquier
impacto adverso en la sociedad de sus
productos, servicios y operaciones? Cmo la
organizacin se anticipa a las preocupaciones
de los ciudadanos/clientes por sus productos,
servicios y operaciones actuales y futuras?
Cmo se prepara para hacer frente a
estas preocupaciones de manera proactiva,
incluyendo la conservacin de recursos naturales
y utilizando procesos efectivos para gestionar la
cadena de suministros, cuando sea apropiado?
Cules son sus procesos, indicadores y metas
clave para alcanzar y sobrepasar el cumplimiento
de los requerimientos legales y regulatorios,
segn sea apropiado? Cules son los procesos,
indicadores y metas clave para afrontar los
riesgos asociados con sus productos, servicios y
operaciones?
(2) De qu manera la organizacin promueve

y asegura conductas ticas en todas las
operaciones que realiza? Cules son los
procesos, mediciones e indicadores clave para
monitorear la conducta tica en su estructura
de gobierno, a lo largo de toda la organizacin,
y en las interacciones con aliados estratgicos,
ciudadanos/clientes y las otras partes
interesadas? Cmo la organizacin controla y
responde a la violacin de la conducta tica?
c. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y APOYO A LAS

COMUNIDADES CLAVE
(1) Cmo la organizacin considera el bienestar
y los beneficios sociales como parte de la
estrategia y de la operacin diaria? Cmo
considera el bienestar en los sistemas medio
ambientales, sociales y econmicos, con los
cuales contribuye o puede contribuir?
(2) Cules son las comunidades a las que se
proyecta? Cules son los mecanismos utilizados
por la organizacin para identificar y determinar
las que son de su inters? De qu manera la
organizacin en forma activa respalda y fortalece
a sus comunidades?
Notas:
N1. Las responsabilidades sociales en reas crticas para el xito de la organizacin, deben ser consideradas
en el Desarrollo de Estrategias (subcriterio 2.1) y en la Gestin de Procesos (Criterio 6). Los Resultados clave,
como resultados en el cumplimiento regulatorio y legal o la reduccin de impactos ambientales a travs
de la utilizacin de tecnologa verde u otros medios, actividades de conservacin de recursos, o mejoras
en el impacto social, tales como el uso de prcticas laborales recomendadas, deberan presentarse en el
subcriterio 7.6 de Resultados de Liderazgo.
N2. La transparencia en operaciones (1.2a[2]) debera incluir los controles internos en los procesos de
gobierno.
N3. La evaluacin del desempeo del liderazgo (1.2a[2]) puede estar sustentado en revisiones de pares,
revisiones de gestin del desempeo formales (5.1b), realimentacin, encuestas e investigaciones formales
o informales del personal y de otras partes interesadas.
N4. Las mediciones o indicadores del comportamiento tico (1.2b[2]) pueden incluir el porcentaje de
miembros independientes de la direccin, resultados de incumplimientos ticos y respuestas a los mismos,
resultados de encuestas al personal sobre percepcin del comportamiento tico de la organizacin, uso de
lneas directas para denuncias y resultados de revisiones y auditoras sobre el tema tico. Ellos tambin
pueden incluir evidencia de que los sistemas de seguimiento, las polticas y el entrenamiento del personal
estn aplicados para tratar los conflictos de inters y el adecuado uso de fondos.
N5. Las reas de contribucin social y apoyo a la comunidad apropiadas para 1.2c podrn incluir los esfuerzos
para mejorar el medio ambiente (por ejemplo colaborando para conservar el medio ambiente o los recursos
naturales); fortalecer los servicios de la comunidad local, la educacin, la salud, y mejorar las prcticas de
asociaciones comerciales, empresariales o profesionales.
N6. No se incluye en el Subcriterio 1.2 los aspectos relacionados a la salud y seguridad del personal; estos
factores deberan abordarse en el Subcriterio 5.2.
29
MODELO PARA UNA

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Este criterio aborda el planeamiento estratgico, los
planes de accin, su despliegue, cmo se aseguran
los recursos necesarios para cumplir los planes
y la forma cmo se modifican los planes frente a
circunstancias que lo ameriten y la forma en que
los logros se miden y sostienen. El criterio hace
notar, que la sustentabilidad a largo plazo de una
organizacin y su ambiente competitivo son aspectos
estratgicos estratgico total. Las decisiones acerca
de sus competencias esenciales son parte integral de
la sustentabilidad de la organizacin.
Mientras muchas organizaciones son cada vez
ms adeptas al planeamiento estratgico, la
ejecucin del plan es an un desafo significativo.
Esto es especialmente cierto dado las demandas
de los ciudadanos/clientes de ser flexibles y estar
preparados para cambios inesperados. Este Criterio
ilumina la necesidad para colocar foco no solo en los
planes de desarrollo sino tambin en la capacidad
para ejecutarlos.
La calidad orientada al ciudadano/cliente es
una visin estratgica de la calidad. El centro
de atencin est en los factores que inducen
la satisfaccin, la retencin y la lealtad del
ciudadano/cliente, en los servicios y productos
de la organizacin.
El desarrollo de la capacidad operacional,
incluidas la velocidad, la sensibilidad y la
flexibilidad, representa una inversin en el
fortalecimiento de la capacidad competitiva.
30
El aprendizaje personal y organizacional

son aspectos estratgicos necesarios en un
ambiente que cambia rpidamente como el
actual. Este criterio enfatiza que la mejora y el
aprendizaje requieren estar incorporados en
los procesos de trabajo. La funcin principal
del planeamiento estratgico es alinear
los procesos de trabajo y las iniciativas de
aprendizaje con las direcciones estratgicas de
la organizacin, garantizando que la mejora y
el aprendizaje refuercen las prioridades de la
organizacin.
MODELO PARA UNA

El Criterio de Planeamiento Estratgico analiza la

manera en que la organizacin:
Determina sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas clave, y su capacidad
para ejecutar su estrategia.
Optimiza el uso de los recursos, asegura la
disponibilidad del personal capacitado y
la conexin entre los requisitos de corto y
largo plazo que pueden implicar gastos de
capital, desarrollo o adquisicin de tecnologa,
desarrollo de proveedores y nuevos aliados
estratgicos o colaboradores.
Asegura que el despliegue sea eficaz, es decir,
que cuente con mecanismos para transmitir
los requisitos y obtener el alineamiento en los
tres niveles: (1) el nivel de organizacin y de los
ejecutivos; (2) el nivel del sistema y los procesos
de trabajo y (3) el nivel de unidad de trabajo y el
trabajo individual.
Los requerimientos del criterio de planeamiento
estratgico buscan promover el pensamiento y el
ejercicio estratgico, con el fin de desarrollar una
base para mejorar el desempeo de la organizacin
en su sector. Estos requisitos no incluyen planes,
sistemas de planeamiento, departamentos o ciclos
de planeamiento formales.
Tampoco consideran que todas las mejoras puedan
o deban ser planeadas con anticipacin. Un sistema
de mejora eficaz combina las mejoras de diferentes
tipos y grados de participacin. Para esto se necesita
una orientacin estratgica clara, especialmente
cuando las alternativas de mejora, incluyendo los
cambios mayores o innovaciones compiten por
recursos limitados.
En la mayora de casos, el establecimiento de
prioridades depende necesariamente del costo
racional. Sin embargo, tambin pueden tener
requisitos crticos tales como las responsabilidades
sociales que no son controladas nicamente por las
consideraciones de costos.
2.1 Desarrollo de Estrategias

Cmo la organizacin desarrolla su estrategia?
Propsito
EsteSubcriterioanalizadequmaneralaorganizacin
determina sus competencias esenciales ventajas
y desafos estratgicos y establece sus objetivos
estratgicos para abordarlos y aprovechar sus
ventajas. El fin es fortalecer la competitividad, el
desempeo general y el xito futuro.
Comentarios
Este subcriterio requiere informacin bsica
sobre el proceso de planeamiento y sobre
todas las influencias, riesgos, desafos y
otros requisitos clave que puedan afectar las
oportunidades y orientaciones futuras de la
organizacin, tomando una visin a tan largo
plazo como sea conveniente y posible desde
las perspectivas de la organizacin y del sector
en que se desenvuelva. Este enfoque tiene la
intencin de proporcionar un contexto ntegro
y realista para el desarrollo de una estrategia
orientada al cliente y al mercado para guiar la
toma de decisiones en curso, la asignacin de
recursos y la gestin global.
En el subcriterio se espera que se incluyan
todos los tipos de campos de accin o
negocios, aspectos estratgicos, enfoques
de planeamiento y planes. Los requisitos
demandan explcitamente bases de accin
orientadas al futuro; no obstante, no implican
un planeamiento formalizado, oficinas de
planeamiento, ciclos de planeamiento o una
manera especfica de visualizar el futuro. An
cuando la organizacin busque crear lneas
de accin o negocios totalmente nuevos, es
necesario siempre, establecer y someter a
prueba los objetivos que definen y orientan
las acciones decisivas y el desempeo.
El subcriterio enfatiza el liderazgo competitivo
que generalmente depende del crecimiento
del ingreso y de la eficacia operacional. El
liderazgo competitivo requiere una visin del
futuro que incluya no slo las reas, mercados
o segmentos en los que la organizacin
compite sino tambin la manera en que lo

hace. La manera en que compite la organizacin
presenta muchas opciones y requiere que
conozca las fortalezas y debilidades de su propia
organizacin y las de los competidores. Aunque
no se incluya un horizonte de tiempo especfico
alguno, el punto principal de este subcriterio es
el liderazgo competitivo sostenido.
Una parte del planeamiento estratgico con una
importancia cada vez mayor; es la proyeccin
del entorno competitivo y de las colaboraciones.
Dicha proyeccin ayuda a detectar y reducir
las amenazas competitivas, acortar el tiempo
de reaccin e identificar oportunidades.
Dependiendo del tamao y tipo de organizacin,
competencias esenciales futuras, madurez de
los mercados, ritmo del cambio, parmetros
competitivos (tales como precio, costo, tasa
de innovacin), las organizaciones pueden
utilizar una variedad de modelos, escenarios u
otras tcnicas y juicios para planear el entorno
competitivo y colaborativo.
2.2 Despliegue de Estrategias
Cmo la organizacin despliega su estrategia?
Propsito
El subcriterio analiza la manera en que la organizacin
traduce los objetivos estratgicos en planes de accin,
para alcanzar aquellos. Tambin examina cmo se
evala el avance de dichos planes. El objetivo es
garantizar que las estrategias sean desplegadas para
alcanzar las metas.
Comentarios
Este subcriterio requiere informacin acerca de
la manera en que se desarrollan y despliegan los
planes de accin. Para llevar a cabo los planes de
accin, son necesarios recursos y mediciones
de desempeo, as como alinear los planes de
las unidades de trabajo, proveedores, y/o socios.
Es de vital importancia la manera en que se logra
el alineamiento y la coherencia, por ejemplo
a travs del sistema de trabajo, los procesos
y mediciones clave. Adems se busca que el
alineamiento y la coherencia proporcionen la
MODELO PARA UNA

31
base para establecer y comunicar prioridades

para las actividades de mejora en curso, parte
del trabajo diario de todas las unidades de
trabajo. Adicionalmente, las mediciones de
desempeo son decisivas para el seguimiento.
Los planes de accin deberan incluir planes
de personal que estn alineados y soporten la
estrategia global.
Los siguientes son ejemplos de los posibles
planes de personal:
- Rediseo de la organizacin y puestos de
trabajo para incrementar las facultades al
personal y la toma de decisiones por parte
del mismo;
- Iniciativas para promover una mayor
cooperacin entre el personal y la Alta
Direccin/gerencia, como con la asociacin
sindical;
- Iniciativas para preparar las futuras
necesidades de idoneidad y capacidad del
personal;
- Iniciativas para fomentar el intercambio
de conocimiento y el aprendizaje de la
organizacin;
- Modificacin de los sistemas de
compensacin y distincin para reconocer
los equipos, y las mejoras en la organizacin,
los ciudadanos/clientes, u otros atributos de
desempeo;
32
MODELO PARA UNA

- Iniciativas en las reas de educacin y

capacitacin, tales como programas de
desarrollo para futuros lderes, asociaciones
con universidades para garantizar la
disponibilidad de futuros trabajadores
y el establecimiento de programas de
entrenamiento en nuevas tecnologas
importantes para la organizacin.
Las proyecciones y las comparaciones en este
subcriterio tienen la intencin de fomentar
la mejora de capacidad para entender y
monitorear los factores de desempeo
dinmico de la organizacin. El desempeo
proyectado tambin puede incluir cambios que
resulten de las nuevas alianzas, la entrada a
nuevos mercados, innovaciones de productos
o servicios u otros aspectos estratgicos
fundamentales. Mediante este proceso de
seguimiento, la organizacin deber estar
mejor preparada para tener en cuenta la
tasa de mejora y cambio con relacin a los
competidores y a sus propios objetivos y metas.
Dicho seguimiento sirve como una herramienta
clave para el diagnstico de la gestin.
2. Planeamiento Estratgico (85 puntos)

El Criterio Planeamiento Estratgico examina cmo
la organizacin desarrolla sus objetivos estratgicos
y los planes de accin. Tambin examina cmo son
desplegados y modificados si las circunstancias lo
requieren y cmo se mide el avance de los mismos.
2.1 Desarrollo de Estrategias Cmo la
organizacin desarrolla su estrategia? (40 puntos)
Proceso
Describa cmo la organizacin establece su
estrategia y sus objetivos estratgicos, incluyendo
cmo aborda sus desafos estratgicos. Resuma los
objetivos estratgicos clave de la organizacin y sus
respectivas metas.
a. PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
(1) Cmo la organizacin lleva a cabo su
planeamiento estratgico? Cules son los
pasos clave del mismo? Quines son los
participantes clave? Cmo identifica su
proceso de planeamiento las incertidumbres?
Cmo
determina
las
competencias
esenciales, los desafos y ventajas estratgicas
(identificadas en el Perfil Organizacional)?
Cules son los horizontes de planeamiento
de corto y largo plazo? Cmo se establecen
dichos horizontes temporales? Cmo su
proceso de planeamiento estratgico aborda
estos horizontes temporales?
- Las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas de la organizacin.
- Indicios tempranos de cambios importantes
en tecnologa, productos, preferencias de los
ciudadanos/clientes, competencia o en el
mbito de las regulaciones.
- Sustentabilidad a largo plazo de la
organizacin incluyendo las competencias
esenciales necesarias.
- Capacidad de la organizacin para ejecutar el
plan estratgico.
b. OBJETIVOS ESTRATGICOS
(1) Cules son los objetivos estratgicos clave de
la organizacin y el cronograma para alcanzarlos?
Cules son sus metas ms importantes para esos
objetivos estratgicos?
(2) Cmo los objetivos estratgicos de la

organizacin abordan los desafos y las ventajas
estratgicas? Cmo los objetivos estratgicos
de la organizacin abordan sus oportunidades
para la innovacin en los servicios y productos,
en las operaciones o actividades de la
organizacin? Cmo los objetivos estratgicos
abordan las competencias esenciales actuales
y las futuras? Cmo asegura que los objetivos
estratgicos equilibren las oportunidades y desafos
de corto y largo plazo? Cmo asegura que los
objetivos estratgicos consideren y equilibren las
necesidades de todas las partes interesadas?
(2) Cmo se asegura que la planificacin

estratgica aborda los aspectos clave
mencionados a continuacin? Cmo se
recolectan y analizan los datos y la informacin
pertinente a estos aspectos, como parte de su
proceso de planeamiento estratgico?
33
MODELO PARA UNA

Notas:
N1. El Desarrollo de las Estrategias se refiere al enfoque de la organizacin (formal o informal) para
prepararse para el futuro. Dicho desarrollo puede utilizar diversos tipos de pronsticos, proyecciones,
opciones, escenarios, conocimiento (Ver 4.2a para el conocimiento organizacional relevante) u otros
enfoques, para vislumbrar el futuro con el propsito de tomar decisiones y asignar recursos. El desarrollo
de las estrategias puede involucrar a los proveedores, distribuidores, aliados estratgicos y ciudadanos/
clientes clave.
N2. La palabra Estrategia debera interpretarse en forma amplia. Puede construirse en torno o para
conducir a cualquiera o a todos los siguientes aspectos: nuevos productos, mercados, servicios y
competencias.
N3. Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organizacin (2.1a[2]) deberan abordar
todos los aspectos que son clave para el xito futuro de la organizacin, incluyendo los siguientes, segn
corresponda: las necesidades, expectativas y oportunidades de sus ciudadanos/clientes y del mercado,
sus oportunidades para innovacin y el desempeo del rol de modelo; sus competencias esenciales; su
mbito organizacional y sus capacidades en relacin a organizaciones comparables; el ciclo de vida de sus
productos; cambios o innovaciones tecnolgicas clave o de otro tipo que pudieran afectar sus productos
y los servicios y como opera, as como la velocidad de esa innovacin; sus necesidades de personal y de
otros recursos; su capacidad para capitalizar la diversidad, las oportunidades para reorientar los recursos
hacia productos, servicios o reas clave de ms alta prioridad; los riesgos financieros, sociales, ticos, de
regulacin, tecnolgicos y otros riesgos potenciales, su capacidad para prevenir y responder a emergencias,
incluyendo las naturales u otros desastres, cambios en la economa nacional o internacional; necesidades
de los aliados estratgicos y de la cadena de abastecimiento, fortalezas y debilidades; cambios en la
organizacin matriz y otros factores nicos para la organizacin.
N4. La capacidad de la organizacin para ejecutar el plan estratgico (2.1a[2]), debe abordar su capacidad
para movilizar los recursos y conocimientos necesarios. Tambin debe abordar la flexibilidad de la
organizacin basada en planes de contingencia, o si las circunstancias lo requieren, un cambio en los
planes y la ejecucin rpida de los mismos, sean nuevos o modificados.
N5. Los objetivos estratgicos para abordar los desafos clave (2.1b[2]) pueden incluir rpida respuesta,
atencin personalizada, trabajo en los aliados estratgicos o ciudadanos/clientes ms importantes,
alianzas especficas, manufactura virtual, innovacin rpida, estndares u otros, administracin en
red (web-based) de las relaciones con ciudadanos/ clientes y proveedores y mejoras en la calidad de
productos y servicios. Las respuestas al subcriterio 2.1 deberan enfocarse en los desafos especficos ms
importantes para garantizar el xito y fortalecer el desempeo global de la organizacin.
34
N6. El subcriterio 2.1 aborda la estrategia organizacional general de la organizacin que puede incluir
cambios en la oferta de servicios, productos y los procesos para el compromiso hacia los ciudadanos/
clientes. Sin embargo, el Subcriterio no incluye el diseo de servicios, productos o las estrategias para
conseguir el compromiso de los ciudadanos/clientes; estos factores debern consignarse en el Subcriterio
6.1 y en el 3.1 segn corresponda.
MODELO PARA UNA

2.2 Despliegue de Estrategias Cmo la

organizacin despliega su estrategia? (45
puntos)
Proceso
Describa cmo la organizacin transforma sus
objetivos estratgicos en planes de accin. Resuma
los planes de accin y los indicadores y mediciones
de desempeo clave relacionados. Proyecte el
desempeo futuro de la organizacin en dichas
mediciones o indicadores clave.
a. DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE LOS PLANES DE
ACCIN
(1) Cules son los planes de accin clave
de corto y de largo plazo? Cules son los
cambios clave, si los hubiera, en sus productos
y servicios, ciudadanos, clientes, mercados y
los mbitos de intervencin?
(2) Cmo desarrolla y despliega los planes de
accin a travs de la organizacin, al personal,
a los proveedores y aliados estratgicos
clave, segn corresponda, para alcanzar sus
objetivos estratgicos clave? Cmo asegura
que los resultados clave de sus planes de
accin puedan ser sostenidos?
(3) Cmo asegura que los recursos
financieros adecuados y otros recursos estn
disponibles para apoyar el cumplimiento de
los planes de accin, mientras se cumple con
las obligaciones actuales? Cmo asigna estos
recursos para apoyar el cumplimiento de los
planes? Cmo evala y gestiona los riesgos
financieros y otros riesgos asociados con los
planes?
(4) Cmo establece y despliega planes de accin

modificados, si las circunstancias requieren un
cambio en los planes y una rpida ejecucin de
los nuevos?
(5) Cules son sus planes clave de personal
para cumplir los objetivos estratgicos y los
planes de accin de corto y largo plazo? Cmo
los planes abordan los impactos potenciales
sobre las personas en la dotacin y cualquier
cambio potencial en las necesidades de aptitud
y capacidad de personal?
(6) Cules son los indicadores o mediciones de
desempeo clave para el seguimiento del avance
de sus planes de accin? Cmo se asegura que su
sistema de medicin global de los planes de accin
refuerza el alineamiento organizacional? Cmo se
asegura que el sistema de medicin cubra todas las
reas clave de despliegue y partes interesadas?
b. PROYECCIN DEL DESEMPEO
(1) Para los indicadores o mediciones clave
identificados en 2.2.a[6] Cules son las proyecciones
de desempeo tanto para el corto como para el largo
plazo? Cmo compara el desempeo proyectado
de la organizacin con el de sus competidores u
organizaciones comparables? Cmo lo compara
con benchmarks, con las metas y el desempeo
pasado, segn sea apropiado? Si hubieran diferencias
en el desempeo, actual o proyectado, frente a la
competencia u organizaciones comparables Cmo
las abordar la organizacin?
35
MODELO PARA UNA

Notas:
N1. El desarrollo y el despliegue de la estrategia y del plan de accin estn estrechamente vinculados con otros
subcriterios del modelo. Los vnculos clave son:
- Con el subcriterio 1.1, para explicar cmo la Alta Direccin establece y comunica las orientaciones de la
organizacin.
- Con el criterio 3, para la integracin de los conocimientos del ciudadano/cliente y del entorno como input para
la estrategia y planes de accin y para el despliegue de estos planes.
- Con el criterio 4, con las mediciones, el anlisis y la gestin del conocimiento para apoyar sus necesidades
de informacin clave, apoyar el desarrollo de su estrategia, brindar una base efectiva para la medicin del
desempeo y controlar el avance relativo de sus objetivos estratgicos y sus planes de accin.
- Con el criterio 5, para explicar los requerimientos del sistema de trabajo, necesidades de educacin,
capacitacin y desarrollo del personal y otros factores de personal relacionados que resulten de los planes de
accin.
- Con el criterio 6, para cambios en las competencias esenciales, el sistema de trabajo, los requerimientos de los
procesos que resulten de los planes de accin.
- Con el subcriterio 7.6, para reportar los logros relativos a la estrategia de la organizacin y los planes de accin.
N2. Las mediciones e indicadores del desempeo proyectado (2.2b[1]) pueden incluir cambios resultantes de
nuevas alianzas; adquisiciones, fusiones, creacin de valor nuevo, participacin y entradas y cambios en el entorno;
requisitos legales, estndares o innovaciones anticipadas significativas en los productos, servicios y tecnologa.
36
COMENTARIOS AL CRITERIO
3: ORIENTACIN HACIA EL
CIUDADANO/CLIENTE
3.1 Compromiso con el ciudadano/cliente: Cmo la

organizacin atrae a los ciudadanos/clientes para
servir sus necesidades y construir relaciones?
La Orientacin hacia el ciudadano/cliente aborda
Propsito
Este subcriterio examina los procesos de la
organizacin para identificar e innovar la oferta
de servicios y productos que estn al servicio de
sus ciudadanos y clientes. Tambin examina los
mecanismos para apoyar a los ciudadanos/clientes
en el uso de aquellos servicios y productos y en
la construccin de una cultura orientada hacia el
ciudadano/cliente dentro de su personal. La intencin
de estos esfuerzos es construir relaciones con sus
ciudadanos/clientes e incrementar su compromiso
con la organizacin.
cmo la organizacin busca comprometer a sus

clientes/ciudadanos, enfocndose a satisfacer las
necesidades de los mismos, establecer relaciones
y demostrar lealtad a travs de un inters en la
oferta de productos y servicios. El criterio enfatiza
este compromiso como un resultado importante de
una estrategia de excelencia en el desempeo, un
aprendizaje, una escucha y una cultura totalmente
orientada al ciudadano/cliente. Los resultados de
satisfaccin e insatisfaccin proveen informacin
vital para entender a los ciudadanos/clientes. En
muchos casos, la voz del ciudadano/cliente provee
informacin muy til no solamente sobre los puntos
de vista de los ciudadanos/clientes sino tambin
sobre su comportamiento y cmo estos puntos de
vista y comportamientos pueden contribuir a la
sustentabilidad de la organizacin en el entorno.
MODELO PARA UNA

Comentarios
El compromiso hacia el ciudadano/cliente es
una accin estratgica orientada a alcanzar
tal grado de lealtad que el ciudadano/cliente
ser un abogado de la oferta de servicio y
productos. Alcanzar tal lealtad requiere una
cultura enfocada al ciudadano/cliente, en el
personal basada sobre un entendimiento

profundo de la estrategia de la organizacin
y el comportamiento y las preferencias de los
y ser usada para determinar las implicancias de

costos/ingresos, costos/beneficios para mejorar
el establecimiento de metas y prioridades para
el cambio
Una estrategia de relacin puede ser posible con

algunos ciudadanos/clientes pero no con otros. Las
estrategias a necesitar pueden ser distintivas para
cada grupo de ciudadanos/clientes.
En un ambiente social, econmico, competitivo

y tecnolgico rpidamente cambiante, muchos
factores pueden afectar las expectativas y la
lealtad de los ciudadanos/clientes y la forma de
relacionarse con ellos en el entorno. Esto hace
necesario escuchar y aprender continuamente.
Para ser efectivos, esta escucha y este aprendizaje
necesitan estar estrechamente ligados a la
estrategia general de la organizacin.
3.2 Voz del ciudadano/cliente: Cmo la

organizacin obtiene y utiliza la informacin de
sus ciudadanos/clientes?
Propsito
Este subcriterio examina los procesos de la
organizacin para escuchar a sus ciudadanos/
clientes, determinar su satisfaccin e insatisfaccin
y analizar y utilizar los datos del ciudadano/cliente,
con la intencin de mejorar su imagen, construir
una cultura ms focalizada en el ciudadano/cliente
e identificar las oportunidades para la innovacin.
Comentarios
La seleccin de la estrategia de escucha y
aprendizaje depende de los factores clave de
la organizacin. Cada vez ms, las compaas
escuchan la voz de sus ciudadanos/clientes va
mltiples maneras. Generalmente, entre los
mtodos usados tenemos: grupos de trabajo
con ciudadanos/clientes clave; integracin
cercana con ciudadanos/clientes clave;
entrevistas con ciudadanos/clientes perdidos
con respecto a sus decisiones de compra;
la utilizacin del proceso de reclamos del
ciudadano/cliente para entender los atributos
clave de productos y servicios; el anlisis de
ciudadanos/clientes ganados/perdidos con
respecto a otras organizaciones similares e
informacin de encuestas/realimentacin,
incluyendo el uso de informacin recogida en
Internet.
Este subcriterio enfatiza la manera en que se
obtiene informacin para la toma de decisiones
de los ciudadanos/clientes. Tal informacin
puede ser vinculada a la oferta de servicios,
productos y procesos clave de la organizacin,
El conocimiento de los ciudadanos y clientes, los

grupos de los segmentos del mercado, anteriores
y potenciales, le permiten a la organizacin
adecuar la propuesta de servicios y productos,
desarrollar en el personal una cultura ms
centrada en el ciudadano/cliente, desarrollar
nuevos actividades y asegurar la sustentabilidad
de la organizacin.
La contabilizacin de las quejas, el anlisis y
la determinacin de las causas raz debera
conducir a la eliminacin efectiva de las causas
de las quejas y determinar las prioridades para
la mejora de procesos, servicios y productos.
Resultados exitosos requieren el despliegue
efectivo de informacin a travs de toda la
organizacin.
Un aspecto clave de la determinacin de
la satisfaccin del ciudadano/cliente es la
satisfaccin comparada con las organizaciones
que proveen similares productos y servicios.
Dicha informacin podra derivar de sus
propios estudios comparativos o de estudios
independientes. Los factores que guan la
preferencia del ciudadano/cliente son de
importancia decisiva en la comprensin de
los factores que impulsa el entorno y que
posiblemente afectan la competitividad a largo
plazo y la sustentabilidad de la organizacin.
MODELO PARA UNA

37
3. Orientacin hacia el Ciudadano/Cliente (85 puntos)

El criterio Orientacin hacia el ciudadano/
cliente examina cmo la organizacin satisface
las necesidades de sus ciudadanos/clientes.
Esta estrategia de satisfaccin incluye cmo la
organizacin construye una cultura orientada hacia
el ciudadano/cliente. Tambin examina cmo la
organizacin escucha la voz de sus ciudadanos/
clientes y utiliza esta informacin para mejorar e
identificar las oportunidades para la innovacin.
3.1 Compromiso con el ciudadano/cliente. Cmo
la organizacin atrae a los ciudadanos/clientes
para servir sus necesidades y construir relaciones?
(40 puntos)
Proceso
Describa cmo la organizacin determina la oferta
de servicios, productos y mecanismos para apoyar a
los ciudadanos/clientes en el uso de sus productos
y servicios. Describa tambin cmo la organizacin
construye una cultura orientada hacia el ciudadano/
cliente.
a. OFERTA DE PRODUCTOS Y APOYO AL
CIUDADANO/CLIENTE
(1) Cmo la organizacin identifica e innova la
oferta de productos y servicios para satisfacer
los requisitos y exceder las expectativas de sus
grupos de clientes y ciudadanos (identificados
en el perfil organizacional)? Cmo identifica
e innova las ofertas de productos y servicios
para captar nuevos ciudadanos/clientes y
proporcionar oportunidades para la expansin
de las relaciones con los ciudadanos/clientes
existentes, segn sea apropiado?
38
(2) Cmo la organizacin determina los

mecanismos clave para apoyar el uso de sus
servicios/productos y permite a los ciudadanos/
clientes buscar informacin y manejar sus
actividades con la organizacin? Cules son
los medios clave de apoyo al ciudadano/cliente,
incluyendo los mecanismos de comunicacin
clave? Cmo ellos varan para diferentes
ciudadanos/clientes, grupos de ciudadanos/
MODELO PARA UNA

clientes? Cmo determina los requerimientos

de apoyo clave a los ciudadanos/clientes? Cmo
asegura que los requerimientos de apoyo a los
ciudadanos/clientes son desplegados a todas las
personas y en todos los procesos involucrados?
(3) Cmo la organizacin mantiene actualizado
su enfoque para identificar e innovar la oferta
de servicios y productos para proveer apoyo al
ciudadano/cliente, de acuerdo a las necesidades
de la sociedad y las tendencias?
b. CONSTRUYENDO UNA CULTURA DEL
CIUDADANO/CLIENTE
(1) Cmo la organizacin crea una cultura
organizacional que asegure una experiencia del
ciudadano/cliente positiva constantemente y
contribuya al compromiso hacia el ciudadano/
cliente? Cmo el sistema de gestin de
desempeo del personal, el sistema de
desarrollo del personal y de los lderes refuerzan
esta cultura?
(2) Cmo la organizacin construye y gestiona
las relaciones con los ciudadanos/clientes para:
Conseguir nuevos clientes
Cumplir sus requerimientos y exceder sus
expectativas; e
Incrementar
organizacin
el
compromiso
con
la
(3) Cmo la organizacin mantiene actualizado

su enfoque para crear una cultura enfocada en
el ciudadano/cliente y para construir relaciones
con l, de acuerdo a las necesidades de la
sociedad y las tendencias?
Notas:
N1. Compromiso hacia el ciudadano/cliente se refiere a las inversiones hacia los ciudadanos/clientes de la
organizacin en la oferta de productos y servicios. Las caractersticas del compromiso incluyen la retencin
y la lealtad, el deseo de los ciudadanos/clientes para realizar esfuerzos que incrementen sus actividades con la
organizacin, y los deseos para apoyar activamente y recomendar la oferta de productos y servicios.
N2. La oferta de servicios y productos se refiere a los bienes y servicios que la organizacin ofrece a la sociedad.
La oferta de productos (3.1a[1]) debera considerar todas las caractersticas importantes de los productos y servicios
y su desempeo a lo largo de todo el ciclo de vida y la totalidad de la cadena de consumo. El nfasis debera
estar sobre las caractersticas distintivas que afectan la lealtad y la preferencia del ciudadano/cliente Los resultados
sobre el desempeo relativo de las caractersticas clave de los productos y servicios deberan ser informados en el
subcriterio 7.1, y aquellos concernientes a la percepcin del ciudadano/cliente y las acciones tomadas (sucesos)
deberan ser presentados en el subcriterio 7.2.
N3. La meta del apoyo al ciudadano/cliente (3.1a[2]) es que la organizacin facilite la realizacin de actividades y
sea sensible a las expectativas y necesidades de los ciudadanos/clientes.
N4. La construccin de las relaciones con los ciudadanos/clientes (3.1b[2]) pueden incluir el desarrollo de alianzas
o asociaciones con ellos.
3.2 Voz del ciudadano/cliente Cmo la

organizacin obtiene y utiliza la informacin de
sus ciudadanos/clientes? (45 puntos)
Proceso
Describa cmo la organizacin escucha a sus
ciudadanos/clientes y adquiere informacin
sobre su satisfaccin e insatisfaccin. Describa
tambin cmo se utiliza la informacin de los
ciudadanos/clientes para satisfacer las necesidades
y expectativas de la sociedad.
a. ESCUCHA DE LOS CIUDADANOS/CLIENTES
(1) Cmo la organizacin escucha a los
ciudadanos/clientes para obtener informacin
y realimentacin para la toma de decisiones
sobre sus servicios y productos? Cmo los
mtodos de escucha varan para los diferentes
grupos de clientes y ciudadanos? Cmo los
mtodos varan de escucha varan para los
diferentes grupos de ciudadanos/clientes?
Cmo se realiza el seguimiento con los
ciudadanos/clientes sobre la calidad de los
servicios/productos, el apoyo al ciudadano/
cliente y las transacciones, de manera tal de
recibir realimentacin en forma inmediata y
que ayude a la toma de decisiones?
(2) Cmo la organizacin escucha a los

ciudadanos/clientes actuales, a los potenciales
para obtener informacin para la toma de
decisiones y realimentacin sobre sus productos
y servicios, el apoyo al ciudadano/cliente y las
transacciones, segn corresponda?
(3) Cmo se gestionan los reclamos de los
ciudadanos/clientes? Cmo el proceso de
gestin de quejas asegura que los reclamos sean
resueltos eficiente y oportunamente? Cmo el
proceso de gestin de quejas permite recuperar
la confianza de los ciudadanos/clientes y mejorar
su satisfaccin y compromiso? Cmo el sistema
de gestin de quejas permite contabilizar y
analizar las mismas para su uso en la mejora
a travs de toda la organizacin y en la de sus
aliados estratgicos, segn corresponda?
b. DETERMINACIN DE LA SATISFACCIN Y LEALTAD
DEL CIUDADANO/CLIENTE
(1) Cmo la organizacin determina la
satisfaccin y lealtad de sus ciudadanos/
clientes? Cmo dichos mtodos difieren entre
los diferentes grupos de ciudadanos/clientes,
segn corresponda? Cmo se asegura que
sus mediciones capturan informacin para la
MODELO PARA UNA

39
toma de decisiones que pueda ser usada para

exceder las expectativas de los ciudadanos/
clientes asegurando el compromiso con sus
ciudadanos/clientes? Cmo los mtodos
de determinacin de la satisfaccin y el
compromiso permiten contabilizar y analizar
los datos para su uso en la mejora a travs
de toda la organizacin y en la de sus aliados
estratgicos, segn corresponda?
(2) Cmo obtiene y utiliza la informacin
sobre la satisfaccin de sus ciudadanos/clientes
relativa a los niveles de satisfaccin de los
ciudadanos/clientes de otras organizaciones
que proveen productos o servicios similares y/o
benchmarks del sector, segn corresponda?
(3) Cmo determina la insatisfaccin de los
ciudadanos/clientes? Cmo las mediciones
capturan informacin para la toma de
decisiones y la utilizan para cumplir con los
requerimientos de los ciudadanos/clientes y
exceder sus expectativas? Cmo los mtodos
de determinacin de la insatisfaccin permiten
contabilizar y analizar los datos para su uso
en la mejora a travs de toda la organizacin
y en la de sus aliados estratgicos, segn
corresponda?
c. ANLISIS Y USO DE LOS DATOS DEL CIUDADANO/

CLIENTE
(1) Cmo se utiliza la informacin sobre
la oferta de servicios, productos, entorno y
ciudadanos/clientes para identificar los grupos
actuales y los futuros?Cmo determina en
cules grupos de ciudadanos/clientes enfocarse
40
MODELO PARA UNA

para los productos y servicios actuales y los

futuros?
(2) Cmo utiliza la informacin sobre oferta de
servicios/productos, para identificar y anticipar
los requerimientos clave de los ciudadanos/
clientes (incluyendo los servicios y productos y
las caractersticas de los mismos), los cambios
de expectativas y su importancia relativa para la
toma de decisiones de compras o de establecer
relaciones con los ciudadanos/clientes? Cmo
determina y anticipa cmo estos requerimientos
y cambios de expectativa diferirn a travs de
los grupos de ciudadanos/clientes?
(3) Cmo utiliza la informacin sobre la oferta
de servicios y productos, entorno y ciudadanos/
clientes para mejorar las estrategias de
comunicacin de la organizacin, construir
una cultura ms focalizada en el ciudadano/
cliente e identificar las oportunidades para la
innovacin?
(4) Cmo
la
organizacin
mantiene
actualizados sus enfoques para escuchar al
ciudadano/cliente, determinar la satisfaccin,
la insatisfaccin y el compromiso y el uso de
los datos actuales frente a las necesidades y
expectativas?
Notas:
N1. La voz del ciudadano/cliente (3.1.a [2]) es el proceso mediante el cual captura informacin relacionada al
ciudadano/cliente. Los procesos de la voz del ciudadano/cliente se espera que sean proactivos y continuamente
innovadores para capturar los requerimientos, necesidades y deseos del ciudadano/cliente establecidos, no
establecidos y anticipados. La meta es alcanzar el compromiso hacia el ciudadano/cliente. Escuchar la voz del
ciudadano/cliente puede incluir la recoleccin e integracin de datos, tales como encuestas, hallazgos de grupos
de trabajo, datos de garanta y quejas que afectan la decisin de compra y de compromiso del ciudadano/cliente.
N2. La informacin de escucha puede incluir informacin de ventas y de marketing, datos del compromiso hacia el
ciudadano/cliente, anlisis de prdidas/ganancias y datos de quejas. La informacin para la toma de decisiones se
refiere a aspectos especficos de los servicios y productos y las interacciones con el ciudadano/cliente que afectan la
futura relacin de este con la organizacin.
N3. La determinacin de la satisfaccin e insatisfaccin del ciudadano/cliente (3.2b) puede incluir algunos o todos
los siguientes mecanismos: encuestas, realimentacin formal e informal de los ciudadanos/clientes e informacin
de reclamos, entre otros. La informacin puede ser recopilada por Internet, a travs de contactos personales, por
terceras partes o por correo. La determinacin de la insatisfaccin de los ciudadanos/clientes no debera verse
solamente como una revisin de los valores bajos alcanzados en la satisfaccin de los ciudadanos/clientes. La
insatisfaccin debera ser determinada en forma independiente para identificar las causas de la misma y permitir la
mejora sistemtica para evitar futuros descontentos.
N4. Las otras organizaciones que proveen productos o servicios similares (3.2 b [2]) pueden incluir a aquellas con las
cuales no compiten pero que suministran productos o servicios similares en otras reas geogrficas o a diferentes
poblaciones.
MEDICIN, ANALISIS Y GESTIN
DEL CONOCIMIENTO
4.1 Medicin, Anlisis y Mejora del Desempeo

Organizacional Cmo la organizacin mide, analiza
y mejora su desempeo organizacional?
El criterio Medicin, Anlisis y Gestin del

Conocimiento es el punto principal del Modelo para
una Gestin de Excelencia, para la informacin clave
acerca de la efectividad de las mediciones, el anlisis
y la revisin del desempeo adems de la gestin
del conocimiento orientado a impulsar una mejora
del desempeo y la competitividad. En trminos
ms simples, este criterio es el cerebro para el
alineamiento de las operaciones de la organizacin
con sus objetivos estratgicos.
Propsito
Este subcriterio analiza la seleccin, administracin
y utilizacin de los datos e informacin de la
organizacin para medir el desempeo y analizarlo
con el propsito de respaldar el planeamiento y la
mejora del desempeo. Este subcriterio sirve como
una conexin central y un punto de anlisis dentro
de un sistema de gestin y medicin del desempeo
integrado que cuenta con informacin financiera y
no financiera. Lo que se pretende con la medicin, el
anlisis, la revisin y la mejora, es guiar la gestin de
procesos de la organizacin al logro de los resultados
clave organizacionales y los objetivos estratgicos,
anticipndose y respondiendo a cambios rpidos y/o
inesperados tanto internos como externos.
Bsico para el uso de los datos y la informacin son

su calidad y su disponibilidad. Como la informacin,
el anlisis y la gestin del conocimiento, por s
mismos, pueden ser fuente primaria para la ventaja
competitiva y el crecimiento de la productividad, el
criterio incluye tales consideraciones estratgicas.
MODELO PARA UNA

41
Comentarios
El Alineamiento y la Integracin son conceptos
clave para una aplicacin exitosa del sistema de
medicin del desempeo. Estos conceptos son
vistos en trminos del alcance y la eficiencia
de su uso para satisfacer las necesidades de
evaluacin del desempeo. Ellos involucran
la manera en que se alinean las mediciones
en toda la organizacin y la forma en que
stas se integran para producir mediciones e
informacin a todo lo largo de la organizacin.
Tambin involucran la forma mediante la cual
los requisitos de medicin del desempeo son
desplegados por la Alta Direccin para hacer
un seguimiento del trabajo de grupos y del
desempeo a nivel de procesos establecidos
para los aspectos significativos y la mejora de
toda la organizacin.
El uso de informacin comparativa es
importante para todas las organizaciones.
Las premisas principales para su utilizacin
son: (1) la organizacin necesita conocer su
posicin con respecto a las mejores prcticas;
(2) la informacin comparativa por lo general
proporciona la motivacin para mejoras
significativas o cambios importantes; y (3)
la informacin de desempeo comparativo
generalmente lleva a una mejor comprensin
del proceso y su desempeo. La informacin
de benchmarking tambin puede servir
para respaldar el anlisis organizacional y las
decisiones relacionadas con las principales
competencias, alianzas y subcontrataciones.
42
La seleccin y el uso efectivo de los datos e

informacin comparativa requieren: (1) la
determinacin de las necesidades y prioridades;
(2) los criterios para buscar fuentes apropiadas
de comparacin, dentro y fuera del sector y de
las reas de actividad de la organizacin; y (3)
el uso de datos e informacin para establecer
objetivos y promover las mejoras de ruptura no
incrementales en las reas ms crticas para la
estrategia de la organizacin.
La revisin organizacional que se plantea en
este criterio debe cubrir todas las reas de
MODELO PARA UNA

desempeo de la organizacin. Esto incluye

no slo la revisin del desempeo actual sino
tambin cmo se est preparando para el
futuro. Se espera que los hallazgos de la revisin
organizacional proporcionarn los medios
de sustento para guiar y alcanzar mejoras y
oportunidades de innovacin que estn atadas
a su vez con los objetivos clave, competencias
esenciales, factores de xito e indicadores de
medicin de la organizacin. Por lo mismo,
es fundamental el traslado de los hallazgos
de la revisin organizacional a una agenda
suficientemente especfica para su despliegue
a travs de la organizacin, los proveedores,
colaboradores y ciudadanos/clientes clave.
Los anlisis que lleva a cabo la organizacin
para lograr el entendimiento del desempeo
y las acciones necesarias pueden variar
ampliamente, dependiendo del tipo de
organizacin, tamao, entorno organizacional
y otros factores. Ejemplos de posibles anlisis
incluyen:
- la manera en que la mejora en la calidad de
los productos y servicios se correlaciona con
los indicadores clave como satisfaccin del
ciudadano/cliente y lealtad del ciudadano/
cliente;
- las implicaciones en costos e ingresos de
problemas relacionados con el ciudadano/
cliente y la eficacia en la solucin de estos
problemas;
- tendencias de mejora en los indicadores de
desempeo operacional clave, tales como
productividad, tiempo de ciclo, reduccin de
desechos, introduccin de nuevos servicios
y productos y nivel de defectos;
- relaciones entre el aprendizaje del personal
y el aprendizaje organizacional y el valor
agregado por trabajador;
- beneficios financieros derivados de las
mejoras en la seguridad del personal, el
ausentismo y la rotacin;
- beneficios y costos asociados con la

educacin y la capacitacin, incluyendo
oportunidades del aprendizaje por
software (e-learning) y otras oportunidades
de aprendizaje a distancia;
- beneficios y costos asociados con la
mejora de la gestin y el intercambio del
conocimiento organizacional;
- la relacin entre la gestin del conocimiento
e innovacin;
- la manera en que se correlaciona la
capacidad de identificar y satisfacer las
necesidades del personal con su retencin,
motivacin y productividad;
- implicaciones de costos e ingresos de los
problemas relacionados con el personal y
su solucin efectiva;
- relaciones entre la calidad de productos/
servicios, los indicadores de desempeo
operacional y las tendencias de
desempeo financiero tal como se reflejan
en indicadores como costos de operacin,
ingresos, utilizacin de activos y valor
agregado por el personal;
- asignacin de recursos entre proyectos
de mejora alternativos con base en
implicaciones de costos beneficios o
impacto ambiental o en la comunidad;
- ganancias netas o ahorros derivadas de
las mejoras de desempeo en materia de
calidad de operaciones y del personal;
- comparaciones entre unidades de negocios
que muestran la manera en que la calidad
y el desempeo operacional afectan el
desempeo financiero;
La informacin y los hechos individuales
no siempre brindan una base efectiva para
establecer prioridades en la organizacin.
Este subcriterio enfatiza la necesidad de

alinear: el anlisis y la revisin del desempeo
organizacional, y el anlisis y el planeamiento
organizacional. Esto asegura que el anlisis sea
relevante en la toma de decisiones y que sta se
base en informacin y datos relevantes.
Las acciones dependen de entender las
conexiones de causa-efecto entre procesos y
entre procesos y resultados. Los procesos y sus
resultados pueden tener muchas implicancias
en cuanto a los recursos. Las organizaciones
tienen una necesidad crtica de brindar una
efectiva base analtica para las decisiones
porque los recursos para la mejora son limitados
y las conexiones de causaefecto no son por lo
general, muy claras.
4.2 Gestin de la Informacin, Conocimiento y
Tecnologa de la Informacin Cmo la organizacin
gestiona la informacin, el conocimiento
organizacional y la tecnologa de la informacin?
Propsito
Este subcriterio examina cmo la organizacin
asegura la disponibilidad y la calidad de los datos
necesarios, la informacin, el software y el hardware
para el personal, proveedores, aliados estratgicos,
colaboradores y ciudadanos/clientes. Tambin analiza
cmo la organizacin crea y maneja sus recursos de
conocimiento. El objetivo es mejorar la efectividad, la
eficiencia y la innovacin de la organizacin.
Comentarios
El manejo de la informacin puede requerir
un significativo compromiso de recursos,
mientras las fuentes de informacin
crecen dramticamente. El expansivo uso
de informacin electrnica dentro de las
operaciones de una organizacin, como parte
de las redes del conocimiento organizacional, de
Internet y en las comunicaciones de negocio a
negocio y de organizacin a cliente/ciudadano;
desafa las habilidades de la organizacin para
asegurar la confiabilidad y la disponibilidad en
un formato amigable para el cliente/ciudadano.
MODELO PARA UNA

43
Los datos y la informacin son especialmente

importantes dentro de las cadenas de la
organizacin, alianzas y cadenas de distribucin.
Las respuestas a este subcriterio deberan
tener en cuenta el uso de esta informacin
y reconocer la necesidad de revalidarla con
rapidez y asegurar la confiabilidad, dado el
incremento en las transferencias electrnicas
de informacin.
La orientacin hacia la Gestin del Conocimiento
est en el conocimiento que la gente necesita
para hacer su trabajo; para mejorar procesos,
productos y servicios, para mantenerse
actualizado en torno a las necesidades
cambiantes del entorno, y en desarrollar
soluciones innovadoras que agreguen valor
para el ciudadano/cliente y la organizacin.
44
MODELO PARA UNA

Uno de las muchas dificultades que las

organizaciones enfrentan hoy es como
gestionar, utilizar, evaluar y compartir su
siempre creciente conocimiento organizacional.
Las organizaciones modelo se benefician de los
activos del conocimiento de su personal, sus
ciudadanos/clientes, colaboradores y aliados
estratgicos, quienes en conjunto direccionan
el aprendizaje organizacional y mejoran el
desempeo.
Las
organizaciones
deberan
planear
cuidadosamente la manera como contarn
en forma continua con una infraestructura de
tecnologa de informacin, datos e informacin
en el caso de un desastre natural u originado
por el hombre. Estos planes deben considerar
las necesidades de todas las partes interesadas,
incluyendo al personal, ciudadanos/clientes,
proveedores y aliados estratgicos y deber
ser considerado en el plan de continuidad de la
organizacin (subcriterio 6.1)
4. Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento (90 puntos)

El Criterio Medicin, Anlisis y Gestin del
Conocimiento examina cmo la organizacin
selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora sus
datos, informacin, activos de conocimiento y cmo
gestiona su tecnologa de la informacin. Igualmente
examina cmo la organizacin evala y utiliza las
evaluaciones para mejorar su desempeo.
4.1 Medicin, Anlisis y Mejora del Desempeo
Organizacional Cmo la organizacin mide,
analiza y mejora su desempeo organizacional?
(45 puntos)
Proceso
Describa cmo la organizacin mide, analiza,
alinea, evala y mejora su desempeo a travs del
uso de datos e informacin en todos los niveles
y reas de la organizacin. Describa cmo utiliza
sistemticamente los resultados de las revisiones
para evaluar y mejorar los procesos.
a. MEDICIN DEL DESEMPEO
(1) Cmo la organizacin selecciona, recolecta,
alinea e integra los datos y la informacin para
el seguimiento de las operaciones diarias y al
desempeo global de la misma, incluyendo
el avance alcanzado respecto a los objetivos
estratgicos y los planes de accin? Cules son
los indicadores de desempeo organizacional
clave, incluyendo los indicadores financieros
clave de corto y largo plazo? Con qu frecuencia
son determinadas estas mediciones? Cmo
utiliza estos datos e informacin para dar apoyo
a la toma de decisiones organizacionales y a la
innovacin?
de medicin del desempeo frente a las

necesidades y tendencias del entorno?
Cmo asegura que su sistema de medicin
del desempeo sea sensible a cambios
organizacionales o cambios externos rpidos e
inesperados?
b. ANLISIS DEL DESEMPEO Y REVISIN
(1) Cmo se revisan el desempeo y las
capacidades organizacionales? Qu anlisis
realiza para dar soporte a estas revisiones y
para asegurar que las conclusiones a las que
se llegue sean vlidas? Cmo se utilizan estas
revisiones para evaluar el xito organizacional,
el desempeo y el avance relacionado con los
objetivos estratgicos y los planes de accin?
Cmo utiliza estas revisiones para evaluar la
capacidad de la organizacin para responder
rpidamente a los cambios en las necesidades
organizacionales y los desafos en su mbito
operativo?
c. MEJORA DEL DESEMPEO
(1) Cmo transforma las conclusiones de la
evaluacin del desempeo organizacional
en prioridades para la mejora continua, las
grandes mejoras y en oportunidades para
la innovacin? Cmo se despliegan estas
prioridades y oportunidades a las operaciones
de los grupos de trabajo y a los niveles funcionales
a lo largo de la organizacin para posibilitar un
apoyo efectivo en la toma de sus decisiones?
Cuando corresponda, cmo se despliegan estas
prioridades y oportunidades a los proveedores,
colaboradores y aliados estratgicos para asegurar
el alineamiento organizacional?
(2) Cmo selecciona y asegura el uso efectivo

de la informacin y los datos comparativos clave
para apoyar la toma de decisiones operativas y
estratgicas y para la innovacin?
(3) Cmo mantiene actualizado su sistema
45
MODELO PARA UNA

Notas:
N1. La medicin del desempeo se utiliza en la toma de decisiones basada en hechos, para establecer y alinear las
orientaciones de la organizacin y el uso de recursos en las unidades de trabajo, procesos clave y en todos los niveles
de la organizacin.
N2. La informacin y los datos comparativos (4.1a[2]) se obtienen a travs de benchmarking y mediante la bsqueda
de comparaciones. El Benchmarking se refiere a la identificacin de procesos y resultados que representan las
mejores prcticas y mejores desempeos para actividades similares, dentro o fuera del sector al que pertenece la
organizacin. Las comparaciones refieren su desempeo organizacional con el de otras organizaciones que proveen
productos y servicios similares.
N3. Las revisiones del desempeo organizacional (4.1b[1]) deberan tomar informacin de las mediciones del
desempeo organizacional, mediciones de desempeo informadas a travs de las respuestas a los subcriterios del
Modelo y mediciones de desempeo revisadas por la Alta Direccin (1.1b[2]) y deberan estar guiadas por los
objetivos estratgicos y los planes de accin descritos en los subcriterios 2.1 y 2.2. Las revisiones tambin pueden
tomar informacin de evaluaciones internas o externas que utilicen el Modelo para una Gestin de Excelencia.
N4. El anlisis (4.1b[1]) incluye examinar tendencias, proyecciones y comparaciones organizacionales, del sector
y tecnolgicas, relaciones de causa y efecto y correlaciones. El anlisis debera dar apoyo a sus evaluaciones del
desempeo, ayudando a determinar causas races y ayudar a fijar prioridades para el uso de recursos. De acuerdo
a esto, el anlisis se realiza sobre todo tipo de datos relacionados a ciudadanos/clientes, financieros y de mercado,
operacionales y competitivos.
N5. Los resultados del anlisis y las evaluaciones del desempeo organizacional, deberan contribuir al planeamiento
estratgico organizacional descrito en el Criterio 2.
N6. Sus resultados del desempeo organizacional deberan informarse en los subcriterios 7.1 al 7.6 de Resultados.
46
MODELO PARA UNA

4.2 Gestin de la Informacin, Conocimiento y

Tecnologa de la Informacin Cmo la organizacin
gestiona la informacin, el conocimiento
organizacional y la tecnologa de la informacin?
(45 puntos)
Proceso
Describa cmo la organizacin asegura la calidad y
disponibilidad de los datos, informacin, software
y hardware, necesitados por el personal, los
proveedores, los aliados estratgicos, colaboradores
y los ciudadanos/clientes. Describa cmo construye
y gestiona sus activos de conocimiento.
- La recoleccin y transferencia
conocimiento del personal
del
- La transferencia del conocimiento relevante

desde y hacia los ciudadanos/clientes,
proveedores, colaboradores y aliados
estratgicos
- La identificacin rpida, el intercambio y la
implementacin de las mejores prcticas y
- El ensamble y la transferencia del
conocimiento relevante para utilizarlo en el
proceso de planificacin estratgica?

a. GESTIN DE LOS DATOS, INFORMACIN Y
CONOCIMIENTO
(1) Cmo la organizacin asegura las siguientes
propiedades de sus datos, informacin y
conocimiento:
- Exactitud
- Integridad y confiabilidad
- Oportunidad
- Seguridad y confidencialidad
(2) Cmo asegura la disponibilidad de los datos
y la informacin necesaria? Cmo hace para
que estn accesibles al personal, proveedores,
aliados
estratgicos,
colaboradores
y
ciudadanos/clientes, segn corresponda?
b. GESTIN DE LOS RECURSOS DE INFORMACIN Y

TECNOLOGA
(1) Cmo asegura que el hardware y el
software son confiables, seguros y amigables
para el ciudadano/cliente?
(2) Ante la eventualidad de una emergencia
Cmo asegura la disponibilidad continua de
los sistemas de hardware y software y de los
datos e informacin?
(3) Cmo
mantiene
actualizado
los
mecanismos para asegurar la disponibilidad
de datos e informacin, incluyendo sus
sistemas de hardware y software, de acuerdo
a las necesidades y tendencias del entorno y
frente a los cambios tecnolgicos en el mbito
(3)
Cmo la organizacin gestiona el
conocimiento organizacional para lograr lo
siguiente:
Notas:
N1. El acceso a los datos y la informacin (4.2a[2]) puede ser por va electrnica u otros medios.
47
MODELO PARA UNA

operacional?
COMENTARIOS AL CRITERIO
5: ORIENTACIN HACIA EL
PERSONAL
Este Criterio aborda prcticas clave, dirigidas a la
creacin y el mantenimiento de un lugar de trabajo
de alto desempeo y hacia el compromiso de su
personal para habilitarlo a l como a la organizacin
a adaptarse para cambiar y ser exitoso. El Criterio
incluye el compromiso del personal, el desarrollo y
la gestin en una manera integrada (por ejemplo
a travs de los planes de accin y los objetivos
estratgicos de la organizacin). La Orientacin
hacia el Capital Humano tiene en cuenta las
necesidades de competencia y habilidad del
personal para apoyar un buen clima interno.
Para garantizar la alineacin bsica de la gestin
del personal con la estrategia general, el Modelo
para una Gestin de Excelencia incluye tambin
el planeamiento del personal como parte del
planeamiento organizacional comprendido en el
criterio de planeamiento estratgico (Criterio 2).
5.1 Compromiso del Personal Cmo la organizacin
compromete a su personal para alcanzar el xito
personal y organizacional?
Propsito
Este subcriterio examina cmo los sistemas de la
organizacin consiguen comprometer, desarrollar y
evaluar el compromiso del personal, con la intencin
de capacitar y alentar a todos los miembros del
personal a que contribuyan efectivamente y
desarrollen lo mejor de sus capacidades. Estos
sistemas estn pensados para alentar un alto
desempeo, abordar las competencias esenciales y
contribuir al cumplimiento de los planes de accin
y la sustentabilidad de la organizacin.
48
Comentarios
El trabajo de alto desempeo se caracteriza
por la capacidad de adaptarse a los cambios, la
innovacin, el intercambio de conocimientos
y habilidades, buena comunicacin y flujo de
informacin, el alineamiento con los objetivos
de la organizacin, la orientacin al ciudadano/
cliente y la rpida respuesta a las cambiantes
MODELO PARA UNA

necesidades y requisitos del entorno. Este

subcriterio est enfocado sobre la capacidad del
personal para alcanzar un alto desempeo.
Muchos estudios han mostrado que un
compromiso alto por parte del personal
tiene un impacto significativo y positivo
sobre el desempeo de la organizacin.
Las investigaciones han indicado que ese
compromiso se caracteriza por la ejecucin
de un trabajo significativo, teniendo una
orientacin organizacional, responsabilidad
sobre el desempeo y un ambiente de trabajo
adecuado, seguro, confiable y cooperativo.
Los factores que impiden la motivacin deberan
ser entendidos y abordados por la organizacin.
Un posterior entendimiento de estos factores
podra ser desarrollado a travs de encuestas
al personal o entrevistas de salida con los
miembros que dejan la organizacin.
Los sistemas de compensacin y reconocimiento
deberan adaptarse a su sistema de trabajo.
Para ser efectivos, la compensacin y el
reconocimiento pueden estar ligados a
habilidades demostradas y/o evaluaciones por
los compaeros de trabajo.
Los enfoques de reconocimiento podran
incluir tambin la participacin de utilidades,
recompensas econmicas o no econmicas en el
desempeo por equipo o unidad. Pueden estar
ligadas a las mediciones de satisfaccin y fidelidad
del ciudadano/cliente y al cumplimiento de los
objetivos estratgicos de la organizacin u otros
objetivos clave para la misma.
Dependiendo de la naturaleza del trabajo en
la organizacin y de las responsabilidades
de los trabajadores y el grado de desarrollo
organizacional y personal de los mismos, las
necesidades de educacin y capacitacin
podran variar en gran medida. Dichas
necesidades podran incluir obtener habilidades
para el intercambio de conocimientos, la
comunicacin, el trabajo en equipo, la solucin
de problemas, la interpretacin y uso de
datos, el cumplimiento con los requisitos del

ciudadano/cliente, el anlisis y simplificacin
de procesos, la reduccin de desechos y la
reduccin del tiempo de duracin de los ciclos
y el establecimiento de prioridades con base
en el alineamiento estratgico o el anlisis de
costo/beneficio. Las necesidades de educacin
podran incluir tambin habilidades avanzadas
en nuevas tecnologas u otras bsicas como
lectura, escritura, idiomas, aritmtica y
habilidades en computacin.
El aprendizaje y el desarrollo podran tener
lugar dentro o fuera de la organizacin e incluir
cursos en el trabajo, en salones de clase, por
computadora, el aprendizaje a distancia u
otro tipo de enseanza. El entrenamiento
podra ocurrir tambin a travs de tareas para
desarrollar dentro o fuera de la organizacin.
Para ayudar a los trabajadores a darse cuenta
de su potencial, muchas organizaciones usan
planes de desarrollo individual preparados
con cada trabajador y que se relacionan
con su carrera y objetivos de aprendizaje o
conocimiento.
A pesar de que este subcriterio no pregunta
especficamente sobre la capacitacin para
los trabajadores que estn en contacto con
los ciudadanos/clientes, dicha capacitacin
es cada vez ms importante y comn. Incluye
por lo general la adquisicin de conocimiento
y habilidades decisivas con respecto a sus
productos y servicios; habilidades para
escuchar a los ciudadanos/clientes; solucin
de problemas o fallas y el aprendizaje de la
manera ms efectiva de manejar y cumplir las
expectativas del ciudadano/cliente.
Un sistema de gestin de conocimientos de
una organizacin debera proporcionar los
mecanismos que propiciarn el intercambio
de conocimientos entre los miembros de la
organizacin para asegurar un alto nivel de
desempeo. La organizacin debe determinar
cules son los conocimientos bsicos cruciales
para sus operaciones y debera implementar
procesos sistemticos para compartir esta

informacin. Esto es sumamente importante
sobre todo en los casos de trabajadores con
una serie de conocimientos que pueden no
ser evidenciados (por ejemplo, conocimiento
retenido personalmente por sus trabajadores).
Las mediciones para evaluar la efectividad y
la eficiencia de los sistemas de aprendizaje y
desarrollo del personal y de los lderes, pueden
abordar el impacto sobre los individuos, las
unidades y el desempeo organizacional, el
impacto sobre el desempeo relacionado
al ciudadano/cliente y un anlisis de costo/
beneficio.
A pesar de que la satisfaccin con el pago y los
ascensos es importante, estos dos factores por
lo general no son suficientes para garantizar la
satisfaccin, motivacin y el alto rendimiento
general del personal. Algunos ejemplos de
otros factores a considerar son la solucin
efectiva a los problemas y quejas del personal;
el desarrollo del trabajador y las oportunidades
profesionales; el respaldo a la gestin y el
ambiente de trabajo; la sobrecarga de trabajo;
la comunicacin, la cooperacin y el trabajo en
equipo; la seguridad del puesto de trabajo, la
consideracin de las diferentes necesidades de
los diversos grupos de trabajadores y el respaldo
de la organizacin en lo que se refiere al servicio
al ciudadano/cliente.
Adems de la medicin directa de la satisfaccin
y del bienestar del trabajador a travs de
encuestas formales o informales, algunos otros
indicadores de satisfaccin y bienestar incluyen:
ausentismo, rotacin, quejas, huelgas, etc.
5.2 mbito del Personal Cmo la organizacin
construye un ambiente efectivo y de apoyo a su
personal?
Propsito
Este Subcriterio examina el mbito de su personal,
las necesidades de capacitacin y habilidad, cmo
cumple con aquellas necesidades para cumplir con el
trabajo de la organizacin y cmo asegura un clima
MODELO PARA UNA

49
de trabajo seguro y que respalde a su personal.

La intencin es construir un mbito que brinde
un buen efecto para cumplir con su trabajo y para
respaldar a su personal.
Comentarios
La mayora de las organizaciones,
independientemente de su tamao, tienen
muchas oportunidades para respaldar a su
personal. Algunos ejemplos de servicios,
facilidades, actividades y otras oportunidades
son las asesoras personales y profesionales;
el desarrollo de la carrera y los servicios
para los empleados; actividades recreativas
o culturales; reconocimiento formal o
informal; educacin no relativa al trabajo;
servicios asistenciales; permisos especiales
por responsabilidades familiares y/o servicios
a la comunidad; y paquetes de beneficios;
servicios de empleo en otros organismos,

beneficios de cesante, incluyendo servicios de
salud complementarios y acceso a servicios para
el trabajador.
Todas las organizaciones, independientes a su
tamao, estn llamadas a cumplir estndares
y regulaciones para asegurar la seguridad en el
lugar de trabajo; sin embargo hay organizaciones
de alto desempeo que tienen instalados
procesos que no solamente cumplen estos
estndares mnimos sino que van ms all.
Esto incluye el diseo de procesos proactivos,
con recomendaciones de los trabajadores
directamente relacionados con el trabajo, para
crear un lugar de trabajo seguro.
5. Orientacin hacia el Personal (85 puntos)

El Criterio Orientacin hacia el Personal examina
cmo la organizacin compromete, administra y
desarrolla a su personal para utilizar su mximo
potencial alineado con la totalidad de su misin,
estrategia y planes de accin. El Criterio examina
la habilidad para evaluar la idoneidad del personal
para construir un mbito conducente a un
desempeo de excelencia.
5.1 Compromiso del Personal Cmo la
organizacin compromete a su personal para
alcanzar el xito personal y organizacional? (45
puntos)
Proceso
Describa cmo la organizacin compromete y
recompensa a su personal para alcanzar un alto
desempeo. Describa cmo desarrolla a los
miembros de su personal, incluyendo a los lderes
para alcanzar un alto desempeo. Describa cmo
evala el compromiso del personal y utiliza los
resultados para alcanzar un mayor desempeo.
50
MODELO PARA UNA

a. ENRIQUECIMIENTO DEL PERSONAL

(1) Cmo determina los factores clave que
afectan el compromiso de su personal? Cmo
determina los factores clave que afectan la
satisfaccin de su personal? Cmo determina
esos factores para los diferentes grupos y
segmentos de su personal?
(2) Cmo fomenta una cultura organizacional
que se caracterice por una comunicacin abierta,
por un trabajo de alto desempeo y un personal
comprometido? Cmo se asegura que la cultura
organizacional se beneficia de las diversas ideas,
culturas y pensamientos de su personal?
(3) Cmo su sistema de gestin de desempeo
del personal, apoya el trabajo de alto desempeo
y el compromiso del personal? Cmo su
sistema de gestin de desempeo del personal,
considera, el reconocimiento y las prcticas de
incentivos para el mismo? Cmo su sistema de
gestin de desempeo del personal refuerza un
enfoque en el ciudadano/cliente y la organizacin
y el logro de los planes de accin?
b. DESARROLLO DEL PERSONAL Y DE LOS LDERES

(1) Cmo el sistema de desarrollo y aprendizaje
tienen en cuenta lo siguiente para su personal y
sus lderes:
Las competencias esenciales de la
organizacin, los desafos estratgicos y el
logro de sus planes de accin, tanto de corto
como de largo plazo
La mejora del desempeo organizacional y
la innovacin
La tica y las prcticas ticas de la
organizacin
La amplitud de las oportunidades de
desarrollo,
incluyendo
educacin,
entrenamiento, coaching, tutora y
experiencias relacionadas con el trabajo,
segn corresponda?
(2) Cmo su sistema de desarrollo y
aprendizaje aborda los siguientes temas para
su personal:
Sus necesidades de desarrollo y aprendizaje,
incluyendo aquellas identificadas por ellos y
aquellas identificadas por los supervisores y
gerentes
El refuerzo de nuevos conocimientos y

habilidades en el puesto de trabajo?
(3) Cmo evala la efectividad y la eficiencia
de sus sistemas de aprendizaje y desarrollo?
(4) Cmo gestiona un plan de carrera efectivo
para todo su personal? Cmo logra un plan
de sucesin efectivo para las posiciones de
gerencia y de liderazgo?
c. EVALUACIN DEL COMPROMISO DEL PERSONAL
(1) Cmo evala el compromiso del personal?
Qu metodologas de evaluacin y medicin
formales e informales utiliza para determinar
el compromiso del personal y su satisfaccin?
Cmo estas metodologas y mediciones se
diferencian para cada grupo y segmento del
personal? Cmo utiliza otros indicadores, tales
como retencin de la mano de obra, ausentismo,
quejas, seguridad y productividad para evaluar
y mejorar el compromiso del personal?
(2) Cmo relaciona los hallazgos de estas
evaluaciones del compromiso del personal
con los resultados clave de la organizacin
detallados en el Criterio 7.4?
La transferencia de conocimiento de
trabajadores que se jubilan o que se retiran
51
MODELO PARA UNA

Notas:
N1. El trmino personal se refiere a las personas activamente involucradas en llevar a cabo el trabajo en la
organizacin. Esto incluye el personal permanente, temporal y de medio tiempo de la organizacin, as como a
cualquier trabajador por contrato supervisado por la organizacin. En el personal se incluyen a los gerentes,
supervisores y jefes de equipos en todos los niveles. El caso de los trabajadores por contrato supervisados por un
contratista debe abordarse en el criterio 6, como parte de su sistema de trabajo ms amplio.
N2. El trmino compromiso del personal se refiere al nivel de dedicacin, tanto emocional como intelectual, para
realizar el trabajo, la misin y la visin de la organizacin. Las organizaciones con alto nivel de compromiso en su
personal se caracterizan comnmente por contar con ambientes de alto desempeo donde el personal se encuentra
motivado para dar su mximo esfuerzo para el beneficio de sus ciudadanos/clientes y el xito de la organizacin.
N3 Las caractersticas de los ambientes de trabajo de alto desempeo (5.1a[2] y 5.1a[3]) en el cual las personas
dan lo mximo para el beneficio de sus ciudadanos/clientes y para el suceso de la organizacin son claves para
entender el compromiso del personal. Estas caractersticas se describen con detalles en la definicin de trabajo de
alto desempeo en el glosario.
N4. La remuneracin econmicas y no econmicas, el reconocimiento y las prcticas de incentivos (5.1a[3]) pueden
estar basados en el desempeo, las habilidades adquiridas y/o en otros factores.
N5. La organizacin puede tener consideraciones particulares respecto al desarrollo de su personal, su aprendizaje y
progreso en su carrera. Si este es el caso, sus respuestas a 5.1b deberan incluir cmo aborda estas consideraciones.
N6. La identificacin de las oportunidades de mejora (5.1c[2]) puede influir sobre los resultados focalizados en el
personal presentados en el subcriterio 7.4 e involucrar el abordaje de problemas relacionados al mismo basado en
su impacto sobre los resultados de la organizacin informados en respuesta a otros subcriterios del Criterio 7.
5.2 mbito del personal Cmo la organizacin

construye un ambiente efectivo y de apoyo a su
personal? (40 puntos)
Proceso
Describa cmo la organizacin gestiona la
capacidad del personal necesario y su idoneidad
para cumplir el trabajo de la organizacin. Describa
cmo mantiene un clima de trabajo seguro (fsica y
laboralmente) y alentador.
52
a. IDONEIDAD Y CAPACIDAD DEL PERSONAL

(1) Cmo evala la capacidad y la idoneidad
del personal necesario, incluyendo cualidades,
competencias, aptitudes y niveles jerrquicos?
(2) Cmo realiza la bsqueda, contratacin,
ubicacin y retencin de los nuevos
MODELO PARA UNA

trabajadores? Cmo asegurar que su personal

representa las diversas ideas, culturas y
pensamientos de la comunidad donde se
contrata el mismo?
(3) Cmo administra y organiza a su personal
para que cumpla con el trabajo de la organizacin,
capitalice las competencias esenciales de la
organizacin, refuerce el enfoque en ciudadanos/
clientes y la organizacin, supere las expectativas
de desempeo, aborde sus desafos estratgicos
y planes de accin y alcance la flexibilidad
para abordar las necesidades cambiantes del
entorno?
(4) Cmo prepara a su personal para cambios
en las necesidades de capacidad e idoneidad?
Cmo gestiona a su personal, sus necesidades
y las necesidades de la organizacin para
asegurar la continuidad, evitar las reducciones
de personal y a la vez minimizar el impacto de

tales reducciones de personal si ellas llegaran a
ser necesarias?
b. CLIMA DEL PERSONAL
(1) Cmo asegura y mejora los aspectos
de salud y seguridad laboral en el lugar de
trabajo? Cules son los indicadores de
desempeo y metas para cada uno de estos
factores laborales? Cules son algunas de

las diferencias significativas en estos factores
y en los indicadores o metas de desempeo
para los distintos ambientes de trabajo en la
organizacin?
(2) Cmo respalda a su personal a travs de
polticas, servicios y beneficios? Cmo se
adaptan stos a las necesidades de las diferentes
categoras y tipos de colaboradores?
Notas:
N1. La idoneidad del personal se refiere al talento de la organizacin para cumplir sus procesos de trabajo a travs
del conocimiento, habilidades, talentos y competencias de su gente. La idoneidad puede incluir la aptitud para
construir y sostener relaciones con sus ciudadanos/clientes, innovar y transitar a nuevas tecnologas, desarrollar
nuevos productos, servicios y procesos de trabajo; y cumplir con las demandas de regulacin, los mercados y el
entorno cambiante.
Capacidad de Personal se refiere a la aptitud de la organizacin para asegurar los diferentes niveles de personal
suficientes para cumplir sus procesos de trabajo y la distribucin satisfactoria de sus productos y servicios a sus
ciudadanos/clientes, incluyendo la habilidad para afrontar cambios en los niveles de demanda.
N2. La idoneidad y la capacidad del personal deberan no slo considerar las necesidades actuales sino tambin los
futuros requerimientos basados en sus objetivos estratgicos y los planes de accin que se mencionan en el Criterio
2.
N3. Preparar a su personal para las necesidades cambiantes en idoneidad y capacidad (5.2a[4]) puede incluir
entrenamiento, educacin, comunicacin frecuente, consideraciones de empleo de los trabajadores, guiado
mediante el consejo, reubicacin y otros servicios.
COMENTARIOS AL Criterio 6:
GESTIN DE PROCESOS
La gestin de procesos es el punto central dentro
del Modelo para una Gestin de Excelencia
respecto a los sistemas de trabajo y procesos de
trabajo clave. Este Criterio aborda cmo se realiza
el trabajo en la organizacin. Enfatiza la importancia
de las competencias esenciales y cmo las protege
y las capitaliza para tener xito y apoyar a la
sustentabilidad. El criterio presta atencin especfica
a la necesidad de estar preparado ante emergencias
potenciales y para asegurar la continuidad de las
operaciones.
Los sistemas de trabajo eficientes y efectivos

requieren un diseo efectivo, la orientacin a la
prevencin; el vnculo con los ciudadanos/clientes,
los proveedores y aliados; el foco sobre la creacin
de valor para todas las partes interesadas, el
rendimiento operacional; el tiempo de duracin
del ciclo, la preparacin para las emergencias y la
evaluacin, la mejora continua y el aprendizaje
organizacional.
Para la gestin de procesos y del diseo organizacional,
es cada vez mas importante la capacidad de las
organizaciones para adaptarse rpida y efectivamente
MODELO PARA UNA

53
a los cambios del entorno. Dependiendo de

la naturaleza de la estrategia y del entorno
organizacional, las adaptaciones podra significar un
rpido cambio de un servicio o producto a otro, una
rpida respuesta a las cambiantes demandas o la
capacidad de producir una amplia gama de servicios
personalizados. La flexibilidad puede considerar,
acuerdos con proveedores clave y acuerdos con los
aliados estratgicos, as pues, es decisivo utilizar
mediciones clave para estos requisitos en la gestin
general de los procesos.
6.1 Sistema de trabajo Cmo la organizacin
disea su sistema de trabajo?
Propsito
Este Subcriterio examina el sistema de trabajo
de la organizacin, las competencias esenciales
y la decisin sobre los procesos de trabajo, con
la intencin de crear valor para los ciudadanos/
clientes, prepararse para emergencias potenciales
y alcanzar el xito de la organizacin y su desarrollo
sustentable.
Comentarios
Este subcriterio pregunta cmo se disean
los sistemas de trabajo integrados y cmo se
organiza el trabajo necesario para producir los
productos y/o servicios. Busca determinar los
lazos crticos de las competencias esenciales,
las cuales son frecuentemente despreciadas
como fuentes clave de sustentabilidad
organizacional, ventaja competitiva y respeto
del mercado o sector al que pertenece.
Este subcriterio solicita informacin sobre
sus procesos de trabajo clave. La informacin
requerida incluye una descripcin de los
procesos de trabajo clave, sus requerimientos
especficos. Estos requerimientos pueden
incluir la necesidad de agilidad velocidad y
flexibilidad para adaptarse al cambio.
54
Los procesos de trabajo clave incluyen

aquellos procesos organizacionales que no son
productos o servicios y que son considerados
ms importantes para el crecimiento y el xito
de la organizacin por la Alta Direccin. Estos
MODELO PARA UNA

procesos estn generalmente relacionados con

los objetivos estratgicos de la organizacin
y los factores crticos de xito. Los procesos
clave de la organizacin pueden incluir
procesos para la innovacin, investigacin y
desarrollo, adquisicin de tecnologa, gestin
de la informacin y el conocimiento, gestin
de la cadena de suministros, asociacin
con proveedores, fusiones y adquisiciones,
expansin global, gestin de proyectos y, ventas
y marketing. Dadas las diversas naturalezas
de estos procesos, los requerimientos y el
desempeo caractersticos pueden variar
significativamente entre proceso y proceso.
Los procesos de trabajo clave incluyen aquellos
procesos de apoyo que respaldan da a da la
entrega de un producto y/o servicio, por lo
general no estn diseados de manera detallada
conjuntamente con los productos y servicios. En
trminos generales, los requisitos de los procesos
de soporte no dependen en gran medida de las
caractersticas de los productos y servicios. Los
requisitos de diseo de los procesos de soporte
generalmente dependen en gran medida de los
requisitos internos de la organizacin y deben
coordinarse e integrarse para as asegurar
vnculos y desempeos efectivos y eficientes.
Los procesos de soporte podran incluir las
reas de finanzas y contabilidad, servicios de
software, ventas, marketing, relaciones pblicas,
servicios de informacin, personal, servicios
legales, administracin de planta e instalaciones,
investigacin y desarrollo, servicios secretariales
(relaciones pblicas) y otros administrativos.
Para muchas organizaciones, la gestin de
la cadena de abastecimiento es un factor
de creciente importancia para el logro de
metas de productividad y ganancia y el xito
de la organizacin. Proveedores y aliados
estratgicos estn recibiendo una creciente
atencin de manera estratgica mientras que
las organizaciones revalan sus funciones
centrales. Los procesos de aprovisionamiento
deben satisfacer dos propsitos: ayudar a
mejorar el desempeo de los proveedores y
aliados estratgicos, en acciones especficas
para ayudarlos a contribuir con la mejora en el

desempeo de la organizacin. La gestin de
las cadenas de abastecimiento puede incluir
procesos para seleccionar a los proveedores
con el objetivo de reducir el nmero total
de stos y mantener los acuerdos con los
proveedores preferidos.
Muchas organizaciones necesitan considerar
los requisitos de los proveedores y/o aliados
estratgicos organizacionales en la etapa del
diseo del sistema de trabajo y de los procesos
de trabajo. Por encima de todo, el diseo
efectivo debe tomar en cuenta a todas las partes
involucradas en la cadena de valor. Si se llevan a
cabo muchos proyectos de diseo en paralelo,
o si los productos o servicios de la organizacin
utilizan partes, equipo e instalaciones que
se emplean en otros productos o servicios,
la coordinacin de recursos podra ser una
preocupacin importante, sin embargo podra
reducir significativamente los costos unitarios y
el tiempo de respuesta.
Los esfuerzos para asegurar la continuidad de las
operaciones frente a una emergencia, deberan
considerar todas las facetas organizacionales,
necesarias para proveer productos y servicios
a los ciudadanos/clientes. La organizacin
debera considerar en su planeamiento, la
totalidad de los procesos. El nivel especfico de
servicio que requerirn brindar al ciudadano/
cliente, estar guiado por el tipo de organizacin
y por las necesidades y requerimientos de
los ciudadanos/clientes. Por ejemplo, una
organizacin con un servicio pblico es probable
que tenga necesidades ms altas para sus
servicios que otra organizacin que no provea
servicios esenciales. La continuidad en los
esfuerzos operativos debera estar coordinado
con los esfuerzos para asegurar la disponibilidad
de datos e informacin (subcriterio 4.2).
6.2. Procesos de Trabajo Cmo la organizacin

disea, gestiona y mejora sus procesos de trabajo
clave?
Propsito
Este Subcriterio examina la implantacin, gestin
y mejora de sus procesos de trabajo clave con la
intencin de crear valor para sus ciudadanos/clientes
y alcanzar el xito de la organizacin y hacerla
sustentable.
Comentarios
Los enfoques de diseo podran diferir
sustancialmente dependiendo de la naturaleza
de los productos/servicios (si ellos son
completamente nuevos, variantes o involucran
cambios importantes o mnimos). Se debera
considerar los requisitos clave para los productos y
servicios. Los factores que podran ser necesarios
considerar en el diseo incluyen: seguridad;
desempeo a largo plazo; impacto ambiental;
fabricacin ecolgica; variabilidad en las
expectativas del ciudadano/cliente requiriendo
opcin de servicios o productos, capacidad de
medicin; capacidad de los procesos; capacidad
de fabricacin; capacidad de mantenimiento;
capacidad del proveedor y documentacin.
El diseo efectivo debe considerar tambin el
tiempo de duracin del ciclo y la productividad
de los procesos de produccin y distribucin.
Esto podra incluir el trazado de un mapa
detallado de fabricacin o procesos de servicios y
un nuevo diseo (reingeniera) de los procesos
necesarios para lograr efectividad, as como para
cumplir con los cambiantes requisitos de los
Se hace especial referencia a la medicin de los
procesos y a la interaccin entre ciudadanos/
clientes y proveedores. Estas mediciones e
interacciones requieren que se identifiquen los
puntos crticos en los procesos para medicin,
observacin o interaccin. Estas acciones deben
tomarse lo ms temprano posible dentro de los
procesos para minimizar problemas y costos que
pueden resultar en desviaciones en el rendimiento
esperado. Alcanzar el rendimiento esperado
MODELO PARA UNA

55
frecuentemente requiere que se establezcan

niveles de desempeo o estndares que guen
la toma de decisiones. Cuando las desviaciones
ocurren, se necesitan acciones correctivas
para restablecer el rendimiento preestablecido
en el proceso. Dependiendo de la naturaleza
del proceso, las acciones correctivas pueden
envolver consideraciones tcnicas y humanas.
Una adecuada accin correctiva envuelve
cambios en la fuente (raz del problema) de
la desviacin. La accin correctiva debiera
minimizar el riesgo de que este tipo de problema
ocurra otra vez en el mismo lugar o en alguna otra
parte de la organizacin. Cuando la interaccin
de los ciudadanos/clientes es tomada en
cuenta, las diferencias entre ellos deben ser
consideradas en la evaluacin de que tambin
est caminando el proceso. Esto implicara
permitir contingencias, especficas o generales,
dependiendo de la informacin reunida del
ciudadano/cliente. Esto es especialmente cierto
en servicios profesionales y personales.
56
MODELO PARA UNA

Este Subcriterio tambin solicita informacin

sobre la manera en que se mejoran los procesos
para lograr un mejor desempeo. Mejor
desempeo significa no slo mejor calidad
desde la perspectiva de los ciudadanos/clientes
sino tambin desde el punto de vista financiero
y operacional, tal es el caso de la productividad
desde la perspectiva de las partes interesadas.
Comnmente se utilizan diversos enfoques de
mejora de procesos. Estos enfoques incluyen:
(1) el intercambio de estrategias exitosas en toda
la organizacin; (2) el anlisis e investigacin de
procesos (ej. Representacin grfica de procesos,
experimentos de optimizacin y comprobacin
de errores); (3) los resultados de investigacin y
desarrollo; (4) el benchmarking; (5) la utilizacin
de tecnologa alternativa; y (6) la utilizacin de
informacin de los ciudadanos/clientes con
respecto a los procesos, dentro y fuera de la
organizacin. Los enfoques de mejora de los
procesos podran utilizar datos financieros para
evaluar alternativas y establecer prioridades. En
su conjunto, estos enfoques ofrecen una amplia
gama de posibilidades, incluyendo un diseo
completamente nuevo (reingeniera) de los
procesos.
6. Gestin de Procesos (85 puntos)

El Criterio Gestin de Procesos examina cmo la
organizacin disea su sistema de trabajo y cmo
disea, gestiona y mejora sus procesos clave para
llevar a cabo aquel sistema de trabajo que permita
entregar valor a los ciudadanos/clientes y alcanzar el
xito organizacional y sostenible. Tambin examina
su preparacin ante emergencias.
(2) Cmo sus sistemas de trabajo y los procesos

de trabajo clave se relacionan y capitalizan sus
competencias esenciales?
6.1 Sistema de trabajo: Cmo la organizacin

disea su sistema de trabajo? (35 puntos)
b. PROCESOS DE TRABAJO CLAVE

(1) Cules son los procesos de trabajo clave
de la organizacin? Cmo estos procesos
contribuyen a entregar valor al ciudadano/
cliente, retornos financieros o beneficios, xito
organizacional y sustentabilidad?
Proceso
Describa cmo la organizacin disea su sistema
de trabajo y determina los procesos clave para
entregar valor al ciudadano/cliente, prepararse
para emergencias potenciales y alcanzar xito
organizacional y sustentable.
(2) Cmo determina los requerimientos de los

procesos de trabajo clave, incorporando datos
desde los ciudadanos/clientes, los proveedores,
los aliados estratgicos, los colaboradores, segn
corresponda? Cules son los requerimientos
clave para estos procesos?

a. DISEO DEL SISTEMA DE TRABAJO
(1) Cmo disea e innova la totalidad de su
sistema de trabajo? Cmo decide cul proceso
dentro de la totalidad de sus sistemas de trabajo
ser realizado internamente (sus procesos
de trabajo clave) y cules utilizarn recursos
externos?
c. PREPARACIN PARA EMERGENCIAS

(1) Cmo asegura la preparacin de su sistema
de trabajo y el lugar de trabajo ante desastres o
emergencias? Cmo su sistema de preparacin
para desastres y emergencias considera la
prevencin, la gestin, la continuidad de la
operacin y la recuperacin?
Notas:
N1. Los sistemas de trabajo refieren cmo el trabajo de la organizacin se lleva a cabo. Los sistemas de trabajo
involucran al personal, a los aliados estratgicos y proveedores clave, a sus contratistas, sus colaboradores y otros
componentes de la cadena de valor necesarios para producir y entregar sus productos y/o servicios y procesos de
apoyo. Sus sistemas de trabajo coordinan los procesos de trabajo internos y los recursos externos necesarios para que
usted desarrolle, produzca y entregue sus productos para los ciudadanos/clientes y para tener xito en su actividad.
N2. Sus procesos de trabajo clave (6.1b[1]) son los procesos de creacin de valor internos ms importantes y pueden
incluir el diseo y la entrega de productos y/o servicios, apoyo a los ciudadanos/clientes, gestin de la cadena de
valor y los procesos de apoyo. Sus procesos de trabajo clave involucran a la mayora del personal de la organizacin
y producen valor para los ciudadanos/clientes y las partes interesadas.
N3. Los desastres y emergencias (6.1c) pueden estar relacionados al clima, a los servicios pblicos, a la seguridad o
a emergencias locales o nacionales, incluyendo potenciales pandemias. La consideracin de emergencias referidas
a la tecnologa de informacin debe ser abordada en el Subcriterio 4.2.
57
MODELO PARA UNA

6.2 Procesos de Trabajo. Cmo la organizacin

disea, gestiona y mejora sus procesos de trabajo
clave? (50 puntos)
Proceso
Describa cmo la organizacin disea, implementa,
gestiona y mejora sus procesos de trabajo clave para
entregar valor al ciudadano/cliente y alcanzar el xito
organizacional y sustentabilidad.
a. DISEO DE LOS PROCESOS DE TRABAJO
(1) Cmo disea estos procesos para que cumplan
con todos los requerimientos clave? Cmo
incorpora nueva tecnologa, el conocimiento
organizacional y la necesidad potencial de
flexibilidad, en el diseo de estos procesos? Cmo
incorpora el tiempo de ciclo, la productividad, el
control de costos y otros factores de eficiencia y
eficacia en el diseo de estos procesos?
b. GESTIN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO
(1) Cmo implementa sus procesos de trabajo
para asegurar que ellos cumplen los requisitos
de diseo? Cmo en la operacin diaria de
estos procesos asegura que ellos cumplan con
los requisitos clave de los procesos? Cmo
la informacin de sus ciudadanos/clientes,
proveedores, aliados estratgicos y colaboradores

se utiliza para gestionar estos procesos, segn
corresponda? Cules son los indicadores o
mediciones de desempeo clave y las mediciones
intermedias utilizadas para el control y la mejora de
sus procesos de trabajo?
(2) Cmo controla los costos totales de sus procesos
de trabajo? Cmo previene los defectos, errores de
servicio y los reprocesamientos para minimizar los
costos de garanta o las prdidas de productividad
de los ciudadanos/clientes, segn corresponda?
Cmo minimiza los costos de inspecciones, pruebas
y auditoras de desempeo y de procesos, segn
corresponda?
c. MEJORA DE LOS PROCESOS DE TRABAJO
(1) Cmo mejora los procesos de trabajo para
alcanzar un mejor desempeo, para reducir la
variabilidad, mejorar los productos y mantener
los procesos actualizados frente a las necesidades
y tendencias del entorno? Cmo incorpora
los resultados de las revisiones de desempeo
organizacional discutidos en el Subcriterio 4.1 en la
evaluacin sistemtica y la mejora de sus procesos
de trabajo? Cmo se comparten estas mejoras y las
lecciones aprendidas con otras unidades y procesos
de la organizacin para abordar el aprendizaje
organizacional y la innovacin?
Notas:
N1. Para mejorar el desempeo de los procesos (6.2c) y reducir la variabilidad, pueden implementarse diversos
enfoques u otras herramientas de mejora de procesos. Estos enfoques pueden ser parte del sistema de mejora de
desempeo descrito en respuesta al punto P.2c en el Perfil Organizacional.
N2. Los resultados de las mejoras en el desempeo de productos y/o servicios deberan presentarse en el Subcriterio
7.1. Todos los otros resultados de desempeo de los procesos de trabajo deberan presentarse en el Subcriterio 7.5.
58
MODELO PARA UNA

COMENTARIOS AL Criterio 7:
RESULTADOS
El Criterio, proporciona enfoque en los resultados,
incluyendo la evaluacin objetiva de la organizacin
y la evaluacin de los ciudadanos/clientes, sobre
los productos y servicios de la organizacin,
el desempeo general, tanto financiero como
de mercado, su estructura de liderazgo y
responsabilidad social, y los resultados de todos
los procesos clave y actividades tendientes a la
mejora de los procesos. A travs de este enfoque,
se mantiene el doble objetivo del Criterio: un valor
superior de ofertas segn la perspectiva de los
ciudadanos/clientes y el entorno, y un desempeo
organizacional superior que se debe reflejar en
indicadores operativos, legales, ticos y financieros
de la organizacin. Tambin se mantiene un
aprendizaje tanto personal como organizacional.
Por ende, el Criterio 7 proporciona informacin
en tiempo real (mediciones de avance) para la
evaluacin y mejora de los procesos, productos y
servicios, alineada con la estrategia integral de la
organizacin. El subcriterio 7.1 demanda el anlisis
de los datos y la informacin de los resultados para
determinar el desempeo total de la organizacin
para establecer prioridades de mejora.
subcriterios 3.1 y 3.2.

Mediciones de productos y/o servicios
apropiadas para su inclusin pueden estar
basadas en lo siguiente: mediciones internas
de calidad, desempeo de los productos
y/o servicios, niveles de defecto, tiempos de
respuesta, informacin recolectada de los
ciudadanos/clientes por otras organizaciones
en cuanto a la facilidad de uso u otros atributos,
y encuestas a ciudadanos/clientes sobre el
desempeo de los productos y servicios.
La correlacin entre el desempeo de los
productos y servicios, y los indicadores del
ciudadano/cliente es una herramienta de gestin
crtica a la que se le puede dar mltiples usos:
(1) definir y enfocarse en los requisitos clave de
calidad y del ciudadano/cliente, (2) identificar
diferenciadores de productos y servicios en el
entorno, y (3) determinar relaciones de causa
efecto entre los atributos de los productos y/o
servicios y el compromiso. La correlacin puede
revelar segmentos emergentes o cambiantes
dentro del entorno, la cambiante importancia
de los requisitos, e inclusive la obsolescencia
potencial de las ofertas de producto y/o servicio.
7.1 Resultados de Productos y Servicios Cules

son los resultados de desempeo de sus productos
y servicios?
7.2 Resultados de Orientacin hacia el Ciudadano/

Cliente Cules son los resultados de su desempeo
de orientacin hacia los ciudadanos/clientes?
Propsito
Este subcriterio analiza los resultados del
desempeo de los productos y/o servicios clave de
la organizacin, con el objetivo de brindar productos
y/o servicios de calidad para alcanzar satisfaccin y
compromiso.
Propsito
Este subcriterio examina los resultados de
desempeo que se centran en el ciudadano/cliente,
a fin de demostrar de qu manera la organizacin
ha logrado satisfacer a sus ciudadanos/clientes y ha
desarrollado lealtad entre ellos.
Comentarios
Este subcriterio pone nfasis en mediciones
de desempeo de productos y/o servicios
que sirvan de indicadores de la visin y
decisiones del ciudadano/cliente en relacin
a futuras compras y relaciones. Estas medidas
de desempeo de productos o servicios son
derivados de la informacin relacionada
al ciudadano/cliente comprendida en los
Comentarios
Este Subcriterio se centra en la creacin y
utilizacin de todos los datos pertinentes a fin
de determinar el desempeo actual y ayudar a
predecir el desempeo futuro de la organizacin,
desde la perspectiva de los ciudadanos/clientes.
Los datos e informacin pertinente incluyen:
satisfaccin e insatisfaccin del ciudadano/
cliente, reclamos por parte de ciudadanos/
MODELO PARA UNA

59
clientes, gestin de reclamos y reclamos de

garantas, valor percibido por el ciudadano/
cliente basado en la calidad y precio, la
valoracin del ciudadano/cliente respecto al
acceso y la facilidad de uso (incluyendo cortesa
en el servicio) y, premios, clasificaciones y
reconocimientos de los ciudadanos/clientes y
de organizaciones independientes.
El subcriterio pone nfasis en resultados dirigidos al
ciudadano/cliente, que vayan ms all de medir la
satisfaccin; porque las relaciones y el compromiso
son mejores indicadores del xito futuro en el
entorno y en la sostenibilidad de la organizacin.
7.3 Resultados Financieros y de Mercado Cules
son sus resultados de desempeo financieros y de
mercado?
Propsito
Este Subcriterio examina los resultados financieros
y de mercado clave de la organizacin, a fin de
comprender la sostenibilidad financiera, los
desafos y las oportunidades en el entorno.
Comentarios
Las mediciones incluidas en este Subcriterio son
aquellas que realmente han sido establecidas
segn un seguimiento de la Alta Direccin
de una manera permanente para evaluar el
desempeo financiero y la sustentabilidad de
la organizacin.
Adems de las medidas incluidas en el
subcriterio 7.3, Nota 1, las mediciones e
indicadores financieros apropiados pueden
incluir: ingresos, ganancias, posicin en el
entorno, rotacin del capital de trabajo,
beneficios por valores y mediciones de
rentabilidad. Las mediciones de desempeo
pueden incluir: participacin en el mercado,
el crecimiento de la organizacin, nuevos
productos y servicios.
60
MODELO PARA UNA

7.4 Resultados del Personal Cules son sus

resultados referidos al personal?
Propsito
Este subcriterio examina los resultados del personal
de la organizacin, con el propsito de demostrar en
qu medida la organizacin ha creado y mantenido
un ambiente de trabajo acogedor, de compromiso y
productivo para todos los trabajadores.
Comentarios
Las mediciones de los resultados para indicadores
del compromiso del personal y su satisfaccin
pueden incluir mejoras en la toma de decisiones
locales, cultura organizacional y desarrollo del
personal y de los lderes. Los datos de entrada,
tales como la extensin del entrenamiento,
pueden estar incluidos, pero el nfasis principal
debera estar sobre los datos que muestren
efectividad o resultados. Un ejemplo de la
medida de resultados, puede ser la retencin del
personal resultante de establecer un programa
de reconocimiento por pares o el nmero de
promociones que han resultado del desarrollo
del programa de liderazgo de la organizacin.
Los resultados presentados para la capacidad
y la habilidad del personal pueden incluir los
niveles de personal a travs de las unidades
de la organizacin y las certificaciones para
cumplir las necesidades de aptitud. Factores
adicionales pueden incluir reestructuraciones
organizacionales, tales como rotacin en
el puesto, diseadas para cumplir con las
direcciones estratgicas o los requerimientos de
los clientes.
Los resultados pueden incluir factores especficos
o genricos a la organizacin. Los factores
genricos pueden incluir: seguridad, ausentismo,
movimiento de personal, satisfaccin y
reclamos (agravios). Los factores especficos a
la organizacin son aquellos que son evaluados
al momento de determinar el compromiso
del personal y el clima interno. Estos factores
pueden incluir la extensin del entrenamiento, el
reentrenamiento o entrenamiento cruzado para
llenar las necesidades de capacidad y habilidad

y la extensin y el xito de la autodireccin,
la extensin del involucramiento en tareas de
voluntariado en programas y actividades.
7.5 Resultados de la Efectividad de los Procesos
Cules son los resultados de la efectividad de su
organizacin?
Propsito
Este subcriterio examina los otros resultados clave
del desempeo organizacional no reportados en los
Subcriterios 7.1 y 7.4, a fin de alcanzar la efectividad
y la eficiencia en los procesos de trabajo y en el
sistema de trabajo.
Comentarios
Este Subcriterio busca alentar a la organizacin
a desarrollar e incluir mediciones nicas e
innovadoras para rastrear los procesos clave
y la mejora operativa. Todas las reas de la
organizacin y el desempeo operacional,
incluyendo la preparacin de la organizacin
para emergencias deberan abordarse
mediante mediciones que sean relevantes e
importantes para la organizacin.
Las mediciones y/o indicadores de efectividad y
eficiencia operativa pueden incluir desempeo
del sistema de trabajo que demuestre ahorro
de costos o niveles de ms alta productividad
utilizando recursos internos o externos,
reduccin de nivel de emisiones, reducciones
de residuos, utilizacin de productos derivados
y reciclaje; indicadores del grado de respuesta
interna tales como el tiempo de duracin
de los ciclos, la flexibilidad en la produccin,
los tiempos de preparacin, los tiempos de
establecimiento, y el tiempo para comercializar
los productos o servicios. Puede incluir
indicadores especficos de la organizacin,
tales como los niveles de innovacin, el uso de
productos y procesos producidos, incrementos
en calidad y productividad, mejoramiento en el
intercambio de data electrnica, reducciones
en los costos de gestin de la cadena de
abastecimiento, los resultados de evaluaciones
de terceras partes.
7.6. Resultados de Liderazgo Cules son los

resultados de su Liderazgo?
Propsito
Este Subcriterio examina los resultados en las reas de
liderazgo, gobierno de la organizacin, cumplimiento
del plan estratgico y de responsabilidad social,
con el propsito de mantener una organizacin
tica y fiscalmente responsable que cumpla sus
responsabilidades sociales y apoye sus comunidades
clave.
Comentarios
Debido a que muchas organizaciones tienen
dificultades
en
determinar
adecuadas
mediciones para medir sus progresos en relacin
a sus objetivos estratgicos, esto se presenta
como un desafo. Frecuentemente, el progreso
puede ser definido a travs de la definicin de
resultados que podran indicar la consecucin
de metas para alcanzar los objetivos estratgicos
y despus utilizar esas medidas finales para
determinar medidas intermedias.
Independientemente del creciente enfoque
en los sistemas de regulacin, en la tica y en
la responsabilidad de los lderes; es importante
para las organizaciones practicar y demostrar
altos estndares de conducta en todos sus
niveles. La Alta Direccin y los lderes deben
hacer seguimiento a las mediciones relevantes
de desempeo y hacer nfasis sobre este
desempeo en las comunicaciones a todos los
involucrados con la organizacin.
Los resultados informados deberan incluir la
conformidad legal, regulatoria y ambiental y los
resultados de las auditoras gubernamentales
y los logros relevantes en estas reas. Los
resultados tambin deben incluir indicadores
de contribuciones organizacionales al bienestar
social y el apoyo a las comunidades clave.
Si la organizacin ha recibido sanciones o
acciones adversas por parte de los organismos de
ley durante los ltimos tres aos, los incidentes
y la situacin actual deben ser presentados.
MODELO PARA UNA

61
7. Resultados (450 puntos)

El criterio Resultados, examina el desempeo
organizacional y las mejoras en todas las reas
clave como: resultados de productos y/o servicios, de la orientacin al ciudadano/cliente, del
desempeo financiero y de mercado, de la orientacin al personal, del desempeo operacional
y del liderazgo. Los niveles de desempeo de la
organizacin se examinan con relacin a otras
organizaciones con ofertas de productos y/o
servicios similares.
Segmente los resultados por oferta de productos o

servicios y grupos de ciudadanos/clientes, segn
corresponda. Incluya los datos de comparacin
adecuados.
a. RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
(1) Cules son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones e indicadores clave del
desempeo de productos y servicios que son
importantes para sus ciudadanos/clientes?
Cmo compara estos resultados con los resultados del desempeo de otras organizaciones que provean productos o servicios similares?
7.1
Resultados de Productos y Servicios Cules son los resultados del desempeo de sus Productos y Servicios? (100 puntos)
Resultados
Resuma los resultados de desempeo de los
productos o servicios clave de la organizacin.
Notas:
N1. Los resultados de productos y servicios informados en este Subcriterio deberan relacionarse con las caractersticas
de los productos identificados como los requerimientos o expectativas del ciudadano/cliente segn P.1b[2], basados
en la informacin recogida en los Subcriterios 3.1 y 3.2. Las mediciones o los indicadores deberan abordar los factores
que afectan la preferencia de los ciudadanos/clientes, tales como los incluidos en P.1, Nota 3 y el Subcriterio 3.1, Nota 2.
7.2 Resultados de Orientacin hacia el Ciudadano/

cliente Cules son los resultados de su desempeo
de orientacin hacia los ciudadanos/clientes? (70
puntos)

a. RESULTADOS DE ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE

Resultados
Resuma los resultados de la orientacin al
ciudadanos/cliente incluyendo la satisfaccin,
la insatisfaccin y compromiso. Segmente sus
resultados por oferta de servicios y/o productos y grupos de ciudadanos/clientes, segn
corresponda. Incluya los datos de comparacin
adecuados.
(1) Cules son sus niveles actuales y

tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de la satisfaccin e insatisfaccin del
ciudadano/cliente? Cmo se comparan estos valores con los de la satisfaccin de los ciudadanos/clientes de otras
organizaciones que proveen productos y servicios similares?
(2) Cules son sus niveles actuales y
tendencias en las mediciones y/o indicadores
clave de la construccin de relaciones con el
ciudadano/cliente y el compromiso?
62
MODELO PARA UNA

Notas:
N1. Los resultados de la satisfaccin, insatisfaccin, construccin de relaciones y compromiso de los ciudadanos/clientes
informados en este subcriterio deberan estar relacionados con los grupos de ciudadanos/clientes discutidos en el
P.1b[2] y en el Criterio 3 y para los mtodos de escucha y determinacin descritos en el Subcriterio 3.2.
N2. Las mediciones e indicadores de la satisfaccin de los ciudadanos/clientes con sus productos y servicios en relacin
a la satisfaccin con los de la competencia y organizaciones comparables podrn incluir informacin y datos obtenidos
de sus ciudadanos/clientes y de organizaciones independientes.
7.3 Resultados Financieros y de Mercado Cules

son sus resultados de desempeo financieros y de
mercado? (70 puntos)

a.
RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO
(1) Cules son los niveles actuales y

clave de desempeo financiero, incluyendo
mediciones de rentabilidad financiera, valor
econmico omedicionespresupuestarias, segn
corresponda?
Resultados
Resuma los resultados clave de desempeo financiero y de mercado de la organizacin por grupos
de ciudadanos/clientes o segmentos de mercado,
segn corresponda. Incluya datos comparativos
apropiados.
(2) Cules son los niveles actuales y

clave de desempeo de mercado, incluyendo la
participacin o la posicin en el mismo, crecimiento en el mercado y en la participacin del
mercado, e ingreso a nuevos mercados, segn
corresponda?
Notas:
N1. Las respuestas a 7.3.a[1] pueden incluir mediciones del retorno sobre la inversin (ROI), la utilizacin de activos,
los mrgenes operativos, la rentabilidad, la rentabilidad por segmento de mercado o de clientes. La respuesta tambin
puede incluir mediciones de viabilidad financiera tales como liquidez, relacin deudacapital, das de caja disponibles,
utilizacin de capital y flujo de caja. Las medidas deberan relacionarse a las mediciones financieras indicadas en 4.1a[1]
y los enfoques de gestin financiera descritos en el subcriterio 2.2
7.4
Resultados del Personal Cules son sus
resultados referidos al Personal? (70 puntos)
Resultados
Resuma los resultados clave de la orientacin al
Personal de la organizacin, de su compromiso
y del clima del mismo. Segmente sus resultados
para abordar la diversidad de su personal y los
diferentes tipos y categoras de trabajadores, segn
corresponda.
Incluya datos comparativos apropiados.

a.
RESULTADOS DEL PERSONAL
(1) Cules son los niveles actuales y las

tendencias en las mediciones o indicadores clave del compromiso y satisfaccin de su personal?
tendencias en las mediciones clave del desarrollo de su personal y de los lderes?
MODELO PARA UNA

63

tendencias en las mediciones clave de la
idoneidad y la capacidad del personal,
incluyendo los niveles jerrquicos, segn
corresponda?

tendencias en las mediciones o indicadores
clave del clima laboral, incluyendo salud,
salubridad, seguridad, servicios y beneficios
para el personal, segncorresponda?
Notas:
N1. Los resultados incluidos en este Subcriterio deberan estar relacionados con las actividades descritas en el Criterio
5. Sus resultados deberan responder a las necesidades de los procesos clave descritos en el Criterio 6 y a los planes de
accin y planes de personal de la organizacin, descritos en el Subcriterio 2.2.
N2. Las mediciones e indicadores apropiados del desempeo y la eficacia del sistema de trabajo (7.4a[1]) deberan
incluir las mediciones y los indicadores identificados en las respuestas al subcriterio 5.1c[1].
7.5 Resultados de la Efectividad de los Procesos

Cules son los resultados de la efectividad de su
organizacin? (70 puntos)
Resultados
Resuma los resultados de desempeo operacional clave de la organizacin que contribuyen a la
mejora de la eficacia organizacional, incluyendo la
preparacin de la organizacin frente a
emergencias. Segmente sus resultados por
oferta de productos y servicios, por grupos de
clientes/ciudadanos y por procesos y locacin, segn
corresponda. Incluya datos comparativos apropiados.
64
MODELO PARA UNA


a. RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

tendencias en las mediciones o indicadores clave de desempeo operacional de su
sistema de trabajo, incluyendo la preparacin
de su sistema de trabajo y del lugar de trabajo
ante emergencias?
(2) Cules son los resultados actuales y las
tendencias para las mediciones o indicadores
clave del desempeo operacional de sus
procesos de trabajo clave? Incluya la
productividad, el tiempo de ciclo y otras
medidas apropiadas de eficiencia, eficacia e
innovacin de procesos.
Notas:
N1. Los resultados incluidos en el subcriterio 7.5 deberan abordar los requisitos operacionales clave
presentados en el Perfil Organizacional y en los subcriterios 6.1 y 6.2. Incluye resultados no considerados en
los subcriterios 7.1 y 7.4.
N2. Los resultados presentados en el Subcriterio 7.5 deberan proporcionar informacin clave para el
anlisis y la revisin de su desempeo organizacional (subcriterio 4.1), demostrar el uso del conocimiento
organizacional (subcriterio 4.1) y deberan proveer la base operacional para los resultados de productos y
servicios (subcriterio 7.1), resultados de orientacin hacia el ciudadano/cliente (Subcriterio 7.2) y para los
resultados financieros y de mercado (subcriterio 7.3).
N3. Las mediciones e indicadores apropiados del desempeo de su sistema de trabajo (7.5a[1]) pueden
incluir auditoras, entregas a tiempo y resultados de aceptacin para productos y servicios provistos
externamente, servicios y procesos, desempeo de aliados estrategicis y proveedores, tasas de innovacin
de los resultados en el sistema de trabajo; simplificacin de trabajos internos y clasificacin de puestos,
mejoras en distribucin en planta, tiempo de respuesta para emergencias o simulacros y resultados para la
reubicacin del trabajo o ejercicios de contingencia.
7.6 Resultados de Liderazgo Cules son los

resultados de su liderazgo? (70 Puntos)
Resultados
Resuma sus resultados organizacionales en el
gobierno de la organizacin y el liderazgo de la
Alta Direccin, incluyendo evidencias del plan de
cumplimiento de su estrategia, su comportamiento
tico, responsabilidad fiscal, cumplimientos
legales, responsabilidad social y apoyo a las
comunidades clave. Segmente sus resultados por
unidades de negocios, si corresponde. Incluya
datos comparativos apropiados.
(3) Cules son sus resultados de las mediciones

o indicadores clave del cumplimiento de las
regulaciones y las obligaciones legales?
(4) Cules son los resultados de las mediciones o
indicadores clave del comportamiento tico y de
la confianza de las partes interesadas en la Alta
Direccin y en el gobierno de la organizacin?
Cules son los resultados en las mediciones e
indicadores clave sobre el incumplimiento en el
comportamiento tico?
(5) Cules son los resultados de las mediciones
o indicadores clave del cumplimiento por parte
de la organizacin de su responsabilidad social y
del apoyo que brinda a sus comunidades clave?
a. RESULTADOS DE LIDERAZGO Y DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
(1) Cules son sus resultados de las
mediciones o indicadores clave, referidos al
cumplimiento de la estrategia organizacional y
los planes de accin?
(2) Cules son sus hallazgos actuales clave y
las tendencias en las mediciones o indicadores
clave de responsabilidad fiscal y gobierno,
tanto internos como externos?
65
MODELO PARA UNA

Notas:
N1. Las medidas o indicadores del cumplimiento de los planes de accin y la estrategia (7.6a[1]) deberan
abordar los objetivos y metas estratgicas identificadas en 2.1b[1] y las medidas de desempeo de sus
planes de accin y el desempeo proyectado identificado en 2.2a[6] y 2.2b respectivamente.
N2. Las respuestas a 7.6.a[2] pueden incluir declaraciones financieras y sus problemas y riesgos, las
recomendaciones ms importantes de los auditores internos y externos y las respuesta de los gerentes
referidas a esta materia.
N3. Los resultados del cumplimiento de las regulaciones y las obligaciones legales (7.6a[3]) deberan abordar
los requerimientos descritos en 1.2b. Los resultados referidos a la salud y seguridad del personal en su
puesto de trabajo debera figurar en 7.4a[4])
N4. Para ejemplos de mediciones del comportamiento tico y de la confianza de los accionistas (7.6a[2]),
ver subcriterio 1.2 Nota 4.
N5. Las respuestas a 7.6a[5] deberan abordar las responsabilidades sociales de la organizacin discutidas
en 1.2b[1] y 1.2c[1], tambin como el apoyo a las comunidades clave discutido en 1.2c[2]. Las mediciones
de contribuciones al bienestar pueden incluir reduccin en el consumo de energa, utilizacin de recursos
de energa renovable, agua reciclada y enfoques alternativos para la conservacin de los recursos (ejemplo
incremento de conferencias mediante audio y video) y el uso de prcticas de trabajo recomendadas.
10.5 Sistema de Puntuacin

El puntaje de las respuestas a los Subcriterios del
Modelo y el Informe de Realimentacin estn
basados en la evaluacin de dos dimensiones: (1)
Procesos y (2) Resultados. El Informe de Postulacin
debe contener informacin relativa a estas dos
dimensiones. Los factores especficos abordados en
cada dimensin estn descritos a continuacin:
1. Procesos
Procesos se refiere a los mtodos que la
organizacin usa y mejora para responder a los
requerimientos de los Criterios 1 al 6. Los cuatro
factores usados para evaluar los procesos son
Enfoque (E), Despliegue (D), Aprendizaje (A) e
Integracin (I).
66
Enfoque se refiere a:
los mtodos usados para llevar a cabo el
proceso
la adecuacin de los mtodos a los
requerimientos del Subcriterio y el ambiente
operativo de la organizacin
la efectividad en el uso de los mtodos
MODELO PARA UNA

el grado en el cual el enfoque es repetible y

basado en datos e informacin confiables
(sistemtico)
Despliegue se refiere a la extensin en que:
el enfoque se aplica abordando los
requerimientos del Subcriterio relevantes e
importantes para la organizacin
el enfoque se aplica consistentemente
el enfoque es utilizado por todas las unidades
de trabajo que correspondan
Aprendizaje se refiere a:
refinar el enfoque a travs de ciclos de
evaluacin y mejora
fomentar cambios disruptivos en el enfoque a
travs de la innovacin
compartir los refinamientos y la innovacin
con otras unidades de trabajo y procesos
relevantes para la organizacin
Integracin se refiere al grado o extensin

en el que:
el enfoque est alineado con las necesidades
organizacionales identificadas en el Perfil
Organizacional y en los requerimientos de
otros Subcriterios del Modelo
los sistemas de medicin, informacin y
mejora son complementarios a travs de
unidades de trabajo y procesos
los planes, procesos, resultados, anlisis,
aprendizajes y acciones estn armonizados
a travs de las unidades de trabajo y
procesos para soportar los objetivos que
involucran a toda la organizacin
2. Resultados
Resultados se refiere a los logros de la organizacin
abordando los requisitos en los Subcriterios 7.1 a
7.6. Los cuatro factores utilizados para evaluar los
resultados son:
Nivel:
nivel actual de desempeo
Tendencia:
tendencia positiva y amplitud de la mejora
del desempeo de los indicadores. La
sustentabilidad del buen desempeo
amplitud de los resultados de desempeo
(extensin del despliegue)
Comparaciones:
desempeo relativo en comparacin con
competidores u organizaciones similares a
las suyas
su desempeo relativo a benchmarks o
lderes del sector
Integracin:
las mediciones de sus resultados (a
menudo a travs de segmentacin)
abordan requerimientos importantes
del desempeo de ciudadanos/clientes,
productos y servicios, entorno, procesos y
planes de accin identificados en el Perfil
Organizacional y en los Subcriterios de
Proceso
sus resultados incluyen indicadores vlidos
para el desempeo futuro
sus resultados son armnicos a travs de los

procesos y las unidades de trabajo para apoyar
las metas superiores de la organizacin
Clasificacin de los Subcriterios y Dimensiones
de la Evaluacin
Los Subcriterios se clasifican de acuerdo a la clase
de informacin y/o datos que se espera entreguen
relativos a las dos dimensiones de evaluacin
mencionadas.
Los dos tipos de Subcriterios y sus designaciones son:
Procesos y Resultados
Los Subcriterios de Procesos, enfoque despliegue
aprendizaje - integracin, estn vinculados para
enfatizar que las descripciones del Enfoque debern
indicar siempre el despliegue, compatible con los
requisitos especficos en el Subcriterio. Con procesos
maduros, su descripcin tambin debera indicar
cmo ocurren los ciclos de aprendizaje, as como la
integracin con otros procesos y unidades de trabajo.
A pesar de que los factores enfoque despliegue
aprendizaje - integracin estn vinculados, la
realimentacin para la organizacin evaluada, refleja
las fortalezas y/u oportunidades para la mejora en
cualquiera o en la totalidad de estos factores.
Los Subcriterios de Resultados requieren informacin
que muestre los niveles, las tasas de mejora y los
datos comparativos relevantes para las medidas
y los indicadores clave del desempeo de la
organizacin e integracin con los requerimientos
clave de la organizacin. Los Subcriterios de
Resultados tambin buscan informacin sobre la
intensidad de las mejoras en el desempeo (cun
difundidos estn los resultados de mejora). Esto se
encuentra directamente relacionado al despliegue
y al aprendizaje organizacional, si la mejora de los
procesos es compartida y desplegada ampliamente,
deberan haber resultados correspondientes. Por lo
tanto, la puntuacin para un Subcriterio de Resultados
es un compuesto que se basa en el desempeo
general, teniendo en cuenta la tendencia positiva y
la intensidad de las mejoras y su importancia para
los requisitos del Subcriterio y para la organizacin
(vase el siguiente prrafo).
MODELO PARA UNA

67
La Importancia como un factor de Evaluacin

Las dos dimensiones de evaluacin descritas
anteriormente son decisivas para la puntuacin y
la realimentacin. Sin embargo, otra consideracin
crtica es la importancia de los resultados y
procesos informados con relacin a los factores
clave de la organizacin. Las reas de mayor
importancia deberan ser identificadas en el Perfil
Organizacional y en Subcriterios como 2.1, 2.2, 3.1,
5.1 y 6.1. Los requisitos clave del ciudadano/cliente,
el entorno, las necesidades de la fuerza de trabajo,
los objetivos estratgicos y planes de accin clave
son particularmente importantes.
Asignacin de puntuacin a las respuestas
Al asignar puntuacin a las respuestas de los
Subcriterios se consideran las siguientes pautas:
En las respuestas a los Subcriterios se debera
incluir todas las reas de Anlisis. Adems
las respuestas deberan reflejar lo que es
importante para la organizacin.
Al asignar una puntuacin a un Subcriterio,
primero se debe decidir qu rango de puntuacin
(por ejemplo: de 50% a 65%) se ajusta mejor a
la respuesta. En trminos generales, que se
ajuste mejor a los niveles alcanzados por la
organizacin puede incluir algunas brechas en
uno o ms de los cuatro factores de procesos E
D A I o en los factores de resultados para el
rango de puntaje elegido. Los niveles alcanzados
por la organizacin estn basados sobre una
visin completa de cada uno de los cuatro
factores de procesos o los factores de resultados
en una forma integrada y no en una cuenta o
promedio de evaluaciones independientes
contra cada uno de los cuatro factores. Asignar
el puntaje correcto dentro del rango elegido
requiere evaluar si las respuestas al Subcriterio
estn ms cercanas a las afirmaciones del rango
de puntuacin superior o al rango de puntuacin
inferior.
68
MODELO PARA UNA

Una puntuacin de 50% para un Subcriterio de

Procesos representa un enfoque que cumple
todos los objetivos generales del Subcriterio
y que es desplegado consistentemente y a las
principales actividades y unidades de trabajo
consideradas en este Subcriterio, que han
pasado por algn ciclo de mejora y aprendizaje
y que se abordan las necesidades clave de
la organizacin. Puntuaciones ms altas
reflejan logros demostrados por un despliegue
ms amplio, un aprendizaje organizacional
significativo y una integracin incrementada.
Una puntuacin de 50% para el Subcriterio
Resultados representa una indicacin clara
de tendencias a la mejora y/o buenos niveles
de desempeo con datos de comparacin
apropiados en las reas de resultados
consideradas en el Subcriterio e importantes para
la misin de la organizacin. Puntuaciones ms
altas reflejan mejores tendencias y/o niveles de
desempeo y mejor desempeo comparativo,
as como una cobertura e integracin ms amplia
con respecto a los requisitos de la organizacin o
la misin.
10.6 Gua De Puntuacin

Para los Criterios de Procesos (1 al 6)
Puntuacin Procesos
0% 5%
10%, 15%, 20%

25%
30%, 35%, 40%

45%
50%, 55%, 60%

65%
No hay ningn enfoque sistemtico; la informacin es anecdtica (E)

Es evidente un despliegue del enfoque pobre o nulo (D)
No hay evidencia de orientacin a la mejora; las mejoras se alcanzan a travs de
reacciones ante los problemas (A)
Ninguna alineacin organizacional es evidente; las reas individuales o las unidades de
trabajo operan independientemente (I)
Es evidente el inicio de un enfoque sistemtico para los requerimientos bsicos del
Subcriterio (E)
El enfoque est en las primeras etapas de despliegue en la mayora de las reas o
unidades de trabajo, no obstante los avances no permiten alcanzar los requerimientos
bsicos del Subcriterio (D)
Son evidentes las primeras etapas de transicin de una actitud reactiva frente a los
problemas a otra con orientacin a la mejora (A)
El enfoque est alineado con otras reas o unidades de trabajo a travs de la resolucin
de problemas en conjunto (I)
Es evidente un enfoque efectivo y sistemtico conforme a los requerimientos bsicos del
Subcriterio (E)
El enfoque est desplegado, aunque algunas reas o unidades de trabajo estn en las
etapas iniciales del despliegue (D)
Es evidente el comienzo de un enfoque sistemtico para evaluar y mejorar los procesos
clave (A)
El enfoque est en las primeras etapas de alineacin con las necesidades bsicas de la
organizacin identificadas en las respuestas al Perfil Organizacional y a los otros Criterios
del Modelo (I)
Es evidente un enfoque efectivo y sistemtico, conforme a los requerimientos globales
del Subcriterio (E)
El enfoque est bien desplegado, aunque el despliegue puede variar en algunas reas o
unidades de trabajo (D)
Est instalado un proceso de mejora, algn aprendizaje organizacional, y una evaluacin
sistemtica basados en hechos para mejorar la eficiencia y la eficacia de los procesos clave
(A)
El enfoque est alineado con las necesidades de la organizacin identificadas en
respuestas al Perfil Organizacional y los otros Criterios del Modelo (I)
69
MODELO PARA UNA

Puntuacin Procesos
70%, 75%, 80%

85%
90%, 95% 100%
Es evidente un enfoque efectivo y sistemtico, conforme a los requerimientos mltiples del

Subcriterio (E)
El enfoque est bien desplegado sin ninguna brecha significante (D)
Procesos de mejoras, aprendizaje organizacional y una evaluacin sistemtica basada
en hechos, son herramientas clave en la gestin; hay clara evidencia de refinamiento e
innovacin como resultado del anlisis a nivel de la organizacin y su coparticipacin (A)
El enfoque est integrado con las necesidades organizacionales identificadas en respuestas
al Perfil Organizacional y los otros Subcriterios del Modelo (I)
Es evidente un enfoque efectivo y sistemtico, totalmente conforme a los requerimientos
mltiples del Subcriterio (E)
El enfoque est totalmente desplegado sin ninguna debilidad significativa o brechas en
cualquiera de las reas o unidades de trabajo (D)
Procesos de mejora, aprendizaje organizacional y una evaluacin sistemtica basada
en hechos, son herramientas clave en la gestin a lo ancho de toda la organizacin; el
refinamiento y la innovacin basada en anlisis y su coparticipacin son evidentes a travs de
la organizacin (A)
El enfoque est bien integrado con las necesidades organizacionales identificadas en
respuesta al Perfil Organizacional y otros Subcriterios del Modelo (I)
Para los Subcriterios de Resultados (7.1 al 7.6)

Puntuacin Procesos
0% 5%
No se presentan resultados del desempeo organizacional o se presentan resultados

pobres en las reas informadas
No se presentan datos de tendencia o los que se presentan muestran principalmente
tendencias negativas
No se presenta informacin comparativa
No se presentan resultados para ninguna de las reas de importancia para el cumplimiento
de la misin de la organizacin. No se presenta ninguna proyeccin de desempeo
10%, 15%, 20% 25%
Se presentan unos pocos resultados de desempeo organizacional; es evidente niveles

iniciales de buen desempeo en unas pocas reas
Se presentan algunos datos de tendencia, con algunas tendencias adversas
No se presenta informacin comparativa o es muy poca
Los resultados que se presentan abarcan pocas reas de importancia para el cumplimiento
de la misin de la organizacin. No se presenta ninguna proyeccin de desempeo y las que
se presentan son limitadas
30%, 35% 40% 45%
Se presentan niveles de desempeo organizacional buenos para algunas reas de

importancia del Subcriterio
Se presentan algunos datos de tendencia y la mayora de las tendencias presentadas son
favorables
Se evidencia las etapas iniciales de la obtencin de informacin comparativa
Los resultados que se presentan son para muchas reas de importancia para el
cumplimiento de la misin de la organizacin. Se presentan proyecciones de desempeo
parciales o limitadas
70
MODELO PARA UNA

Puntuacin Procesos
Se presentan niveles de desempeo organizacional bueno para la mayora de reas
abordadas en los requerimientos del Subcriterio
Se presentan tendencias favorables en reas de importancia para el cumplimiento de la
50%, 55%, 60% 65% misin de la organizacin
Algunos niveles de desempeo actuales han sido evaluados contra comparaciones
pertinentes y/o benchmarks y muestran reas con desempeo relativo bueno
Se presentan resultados de desempeo organizacional para la mayor parte de los
requerimientos de ciudadanos, clientes, mercado y procesos clave. Se presentan
proyecciones de desempeo para algunos resultados relevantes
Se presentan niveles de desempeo organizacional buenos a excelente para la mayora de
las reas de importancia para los requerimientos del Subcriterio
Tendencias favorables han sido sostenidas en el tiempo en la mayora de las reas de
importancia para el cumplimiento de la misin de la organizacin
70%, 75%, 80% 85% Muchas o la mayora de las tendencias y niveles de desempeo actuales han sido
evaluadas contra comparaciones pertinentes y/o benchmarks y muestran reas de
liderazgo y desempeo relativo muy bueno
Se presentan resultados de desempeo organizacional para la mayora de los
requerimientos de ciudadanos/clientes, mercado, procesos y planes de accin clave e
incluyen algunas proyecciones de desempeo futuro
90%, 95% 100%
Se presentan niveles de desempeo organizacional excelentes para la mayora de las

reas de importancia para los requerimientos del Subcriterio
Tendencias favorables y sostenidas en el tiempo en todas las reas de importancia para el
cumplimiento de la misin de la organizacin
Se demuestran evidencias de liderazgo en el sector y como benchmark en muchas reas
Los resultados de desempeo organizacional abordan totalmente los requerimientos de
clientes, ciudadanos, mercado, procesos y planes de accin clave e incluyen proyecciones
de desempeo futuro
10.7 Pautas para Responder al Modelo para una Gestin de Excelencia

Las pautas de esta seccin buscan ayudar a los
postulantes a responder de manera ms efectiva
a los requerimientos de los 18 Subcriterios que
forman parte del Modelo para una Gestin de
Excelencia para redactar el correspondiente
Informe de Postulacin.
Para responder ms efectivamente a los Subcriterios,

es tambin importante usar como referencia la Gua
de Puntuacin, la cual describe cmo una organizacin
puede demostrar un incremento en el cumplimiento
y mejora relativa respecto a lo solicitado en los
Subcriterios.
Las pautas se presentan en tres partes:

a. Pautas generales relativas a las Bases, que
incluyen el formato de los Subcriterios
b. Pautas para responder a los Subcriterios de
Procesos
c. Pautas para responder a los Subcriterios de
Resultados
A. Pautas Generales relativas a las Bases

1. Leer ntegramente las Bases del Premio Salvadoreo
a la Calidad
Las principales secciones de este documento brindan
una orientacin general sobre los Criterios, incluyendo
la manera en que se evalan las respuestas. Los
equipos encargados de elaborar el Informe de
Postulacin deben estar muy familiarizados con las
siguientes secciones:
MODELO PARA UNA

71
72
Modelo para una Gestin de Excelencia

Criterios y Subcriterios
Sistema de Evaluacin
Glosario de Trminos Clave
el Modelo, lo cual puede ayudar a auto evaluar su

propia organizacin y a comunicar los procesos y
los resultados a los evaluadores y a planificar sus
esfuerzos por mejorar.
2. Revisar el formato del Subcriterio y comprender

cmo responder a los criterios del mismo
El formato del Subcriterio (ver la figura
correspondiente) muestra las diferentes partes de un
Subcriterio, el significado de cada parte y la ubicacin
de cada una de estas partes. Es especialmente
importante comprender las reas de Anlisis y las
Notas a los Subcriterios. Al final de cada criterio se
complementa la informacin de cada Subcriterio,
con una explicacin del propsito, los requisitos y
algunos comentarios.
Cada Subcriterio es clasificado en Procesos o
Resultados, dependiendo del tipo de informacin
requerida. Las pautas para responder a los
Subcriterios de Procesos y Resultados se encuentran
tambin en este documento.
5. Preparar el Perfil Organizacional

El Perfil Organizacional es el punto de partida ms
apropiado para redactar una postulacin. El Perfil
Organizacional es un resumen de las caractersticas
principales de la organizacin. Debe comprender los
aspectos ms importantes, las influencias decisivas
en la manera en que la organizacin opera y hacia
dnde se dirige. Ayuda a comprender qu es lo ms
importante y pertinente para la organizacin.
3. Referirse a las guas del Sistema de Puntuacin

La evaluacin de las respuestas a los Subcriterios
de Procesos y de Resultados incluye una revisin
de los Subcriterios en combinacin con la gua
de Puntuacin (Punto 6). Especficamente como
un complemento a los requerimientos de los
Subcriterios de procesos (Criterios 1 a 6), la gua
de puntuacin aborda la madurez del enfoque, la
amplitud del despliegue, la extensin del aprendizaje
y la integracin con otros elementos de su sistema
de gestin. Similarmente, como un complemento a
los subcriterios de Resultados (Criterio 7), la gua de
puntuacin se focaliza sobre la significancia de las
tendencias de los resultados, los datos comparativos
relevantes, la integracin con los elementos
importantes de su sistema de gestin de desempeo
y la fortaleza del sistema de mejora. Adems, se
necesita considerar tanto el Modelo como la gua de
puntuacin para responder a todos los subcriterios.
Es utilizado por evaluadores y el jurado en todas

las etapas de la evaluacin de la postulacin,
incluyendo la visita de Evaluacin.
(Ver prefacio: Perfil Organizacional)
4. Entender el significado de los trminos clave

Los trminos utilizados en el Modelo tienen
significados que pueden diferir en algo de
las definiciones estndares que se usan en la
organizacin. El Glosario de Trminos clave permite
entender los significados que estos tienen para
MODELO PARA UNA

Este documento es crtico e importante para el

postulante porque:
Sirve de base para la autoevaluacin y para la
redaccin de la postulacin. Ayuda a centrarse
en los requerimientos clave de desempeo y en
los resultados de la organizacin;
FORMATO DEL SUBCRITERIO

Nmero del
Subcriterio
Puntuacin
mxima del
Subcriterio
Tipo de informacin
que se debe brindar
en respuesta a este
Subcriterio
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social Cmo se gobierna la

organizacin y cmo cumple su responsabilidad social? (50 puntos)
Proceso
Requerimientos generales Describa el sistema de gobierno de la organizacin. Describa de qu

del Subcriterio expresados manera la organizacin asume sus responsabilidades sociales, asegura
como temas especficos una conducta tica y desempea una buena prctica ciudadana.
que se deben abordar
b. CONDUCTA LEGAL Y TICA
(1) Cmo la organizacin aborda cualquier impacto adverso en
la sociedad de sus productos, servicios y operaciones? Cmo
la organizacin se anticipa a las preocupaciones del pblico
por sus productos, servicios y operaciones actuales y futuras?
Cmo se prepara para hacer frente a estas preocupaciones
de manera proactiva, incluyendo la conservacin de recursos
naturales y utilizando procesos efectivos para gestionar la
cadena de suministros, cundo sea apropiado? Cules son sus
procesos, indicadores y metas clave para alcanzar y sobrepasar el
cumplimiento de los requerimientos legales y regulatorios, segn
sea apropiado? Cules son los procesos, indicadores y metas clave
Areas de Anlisis
para afrontar los riesgos asociados con sus productos, servicios y
operaciones?
(2) De qu manera la organizacin promueve y asegura conductas
ticas en todas las operaciones que realiza? Cules son los
procesos, mediciones e indicadores clave para monitorear la
conducta tica en su estructura de gobierno, a lo largo de toda
la organizacin, y en las interacciones con los socios, ciudadanos,
clientes y las otras partes interesadas? Cmo la organizacin
controla y responde a la violacin de la conducta tica?
c. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y APOYO A LAS COMUNIDADES CLAVE
(1) Cmo la organizacin considera el bienestar y los beneficios
sociales como parte de la estrategia y de la operacin diaria? Cmo
considera el bienestar en los sistemas medio ambientales, sociales
y econmicos, con los cuales contribuye o puede contribuir?
Requerimientos Mltiples expresados como preguntas
Requerimientos bsicos
del Subcriterio en el ttulo
del mismo
Ttulo del
Subcriterio
(2) Cules son sus comunidades clave? Cmo identifica a las

comunidades clave y determina las de inters para involucrar a la
organizacin, incluyendo las reas relacionadas a sus competencias
esenciales? De qu manera la organizacin en forma activa
respalda y fortalece a sus comunidades clave?
MODELO PARA UNA

73
Las Notas tienen

los siguientes propsitos:
- Aclarar los trminos y/o
requerimientos clave
- Dar instrucciones
- Indicar/aclarar
vnculos importantes
Notas:
N5. Las reas de contribucin social y apoyo a la comunidad apropiadas
para 1.2c podrn incluir los esfuerzos para mejorar el medio ambiente
(por ejemplo colaborando para conservar el medio ambiente o los
recursos naturales); fortalecer los servicios de la comunidad local, la
educacin, la salud, y mejorar las prcticas de asociaciones comerciales,
empresariales o profesionales.
N6. No se incluye en el Subcriterio 1.2 los aspectos relacionados a
la salud y seguridad de los trabajadores; estos factores deberan
abordarse en el Subcriterio 5.2.
B. Pautas para responder a los Subcriterios de

Procesos
El Modelo para una Gestin de Excelencia se enfoca
en los resultados clave de desempeo. No obstante,
los resultados por s mismos, no tienen un valor de
diagnstico significativo. Por ejemplo, si algunos
resultados son pobres o su promedio de mejora
es menor que el de la competencia, es importante
establecer por qu ocurre esto y qu se podra hacer
para acelerar la mejora.
74
2. Comprender el significado de cul(es)

Dos tipos de preguntas en los Subcriterios de
Procesos comienzan con la palabra cul(es).
El primer tipo de pregunta solicita informacin
bsica sobre los procesos clave y cmo trabajan.
Aunque es til incluir quin realiza el trabajo,
el hecho de slo mencionar quin lo hace no
permite hacer un diagnstico o preparar la
realimentacin.
El propsito de los Subcriterios de Procesos

es permitir el diagnstico de los procesos ms
importantes de la organizacin (aquellos que
permiten una rpida mejora de desempeo y que
contribuyen a los resultados clave de la organizacin).
El diagnstico y la realimentacin dependen mucho
de lo que contengan y lo completas que sean las
respuestas a los Subcriterios de Procesos. Por eso
es importante responder a estos Subcriterios
brindando informacin clave sobre los procesos. A
continuacin se dan pautas para organizar y revisar
tal informacin.
El segundo tipo de pregunta solicita informacin

de cul(es) son las conclusiones, planes,
objetivos, metas o mediciones clave. Estas
preguntas determinan el contexto para mostrar
alineamiento en el sistema de gestin del
desempeo. Por ejemplo cuando se identifican
los objetivos estratgicos, planes de accin,
planes de desarrollo de personal y algunas de
las mediciones de resultados clave en el Criterio
7, se espera que ellos estn relacionados con
los objetivos estratgicos declarados por la
organizacin.
1. Comprender el significado de cmo o la

manera en que
Los Subcriterios en los que se pide informacin
acerca del enfoque incluyen reas de Anlisis
que empiezan con la frase cmo o la manera
en que. Las respuestas deben esquematizar
la informacin clave sobre los procesos, que
abordan enfoque, despliegue, aprendizaje e
integracin. En el Sistema de Puntuacin se hace
referencia a las respuestas que no contienen
esa informacin, o que apenas proporcionan
un ejemplo, bajo el nombre de informacin
anecdtica.
3. Escribir y revisar la(s) respuesta(s) teniendo

en mente las siguientes pautas, preguntas y
comentarios
Mostrar que los enfoques son sistemticos
Los enfoques sistemticos son repetitivos y
utilizan datos e informacin para la mejora y
el aprendizaje. En otras palabras, los enfoques
son sistemticos si permiten evaluacin y
aprendizaje y, por lo tanto, pueden madurar en
el tiempo.
MODELO PARA UNA

Mostrar despliegue
La informacin sobre el despliegue deber
resumir lo que han realizado en las diferentes
partes de la organizacin. El despliegue puede
ser presentado de manera compacta mediante
el uso de cuadros y/o grficos.
La informacin faltante ser interpretada como

un vaco en el enfoque y/o en el despliegue.
Todas las reas de Anlisis deben ser tratadas y
verificadas en una revisin final. Los componentes
individuales de un rea de Anlisis pueden ser
tratados individualmente o en conjunto.
Mostrar evidencia de aprendizaje

Los procesos deberan incluir ciclos de mejora
y evaluacin y el potencial para cambios
innovadores. Las mejoras de los procesos
deberan ser compartidas con las unidades
apropiadas de la organizacin para habilitar el
aprendizaje organizacional.
4. Hacer referencias cruzadas cuando sea

conveniente
Los postulantes deben tratar, en la medida de
lo posible, que las respuestas a cada Subcriterio
tengan contenido propio. No obstante, algunas
respuestas para diferentes Subcriterios se
pueden reforzar mutuamente. De esta manera,
resulta apropiado referirse a otras respuestas
en lugar de repetir la informacin. En tales
casos, la informacin de los procesos clave debe
ser presentada en el Subcriterio que solicita
tal informacin. Por ejemplo, la educacin y
capacitacin deberan ser descritas en detalle en
el Subcriterio 5.2; otras referencias a la educacin
y la capacitacin, en otras partes del documento,
podran mencionarse pero no repetirse en ese
detalle.
Mostrar integracin
La integracin muestra alineacin y
armonizacin de procesos, planes, mediciones
y acciones que generan eficiencia y eficacia
organizacional.
Mostrar enfoque y consistencia
Hay cuatro factores importantes que se
debe considerar con relacin al enfoque y
a la consistencia: (1) el Perfil Organizacional
del Negocio que debe dejar en claro qu es
importante; (2) el Criterio de Planeamiento
Estratgico, que incluye los objetivos
estratgicos y los planes de accin, debe resaltar
las reas de mayor importancia y describir la
manera en que se cumple con el despliegue;
(3) las descripciones del anlisis y evaluacin a
nivel de la organizacin (Subcriterios 4.2 y 1.1)
que deben mostrar la manera en que se analiza
y evala la informacin sobre el desempeo
con el fin de establecer prioridades; y (4) el
Criterio de Gestin de Procesos que debe
resaltar los procesos de produccin, servicios,
respaldo y provisin que sean clave para el
desempeo general de la organizacin. La
orientacin y consistencia en los Criterios de
Procesos y el seguimiento de los resultados
correspondientes a los Subcriterios de
Resultados debera mejorar el desempeo del
negocio.
Responder
completamente
requerimientos del subcriterio
los
5. Usar un formato compacto

Se recomienda la utilizacin de cuadros de flujo
y tablas, y presentacin de la informacin con
vietas para hacer el mejor uso posible de las
pginas destinadas a cada criterio, siendo el
nmero mximo a utilizar de 60 pginas.
C. Pautas para responder a los subcriterios de
Resultados
El Modelo para una Gestin de Excelencia asigna
gran importancia a los resultados. La siguiente
informacin, pautas y ejemplos muestran una
forma efectiva y completa de presentar los
resultados.
1. Concentrarse en los resultados de la organizacin
ms importantes/crticos
Los resultados deberan cubrir los requisitos ms
importantes para el xito de la organizacin,
dichos requisitos deberan haber sido enfatizados
previamente en el Perfil Organizacional y en
los Criterios de Planeamiento Estratgico y de
Gestin de Procesos.
MODELO PARA UNA

75
2. Resaltar el significado de los cuatro requisitos

clave de la Gua de Puntuacin para mostrar de
manera efectiva la informacin de resultados
Niveles de desempeo en una escala de
mediciones significativa;
Tendencias para mostrar la evolucin de los
resultados y la magnitud (proporcin) del
cambio;
5. Integrar los resultados al cuerpo del texto

La discusin sobre los resultados y los resultados
en s, deberan ser presentados juntos en el
Informe de Postulacin. Las tendencias que
muestran un importante cambio positivo o
negativo deberan explicarse. Utilice nmeros
que correspondan a los Subcriterios. Por
ejemplo, la tercera figura del Subcriterio 7.2
sera la Figura 7.2-3.
Comparaciones para mostrar cmo se

comportan los resultados de la organizacin
con relacin a los de otras organizaciones
apropiadamente seleccionadas;

El grfico ilustra los datos que una organizacin podra
presentar como parte de la respuesta al Subcriterio
7.2; Resultados en Servicios y Productos. En el Perfil
Organizacional, la organizacin ha indicado que la
disminucin de la duracin promedio del tiempo de
entrega es un requisito clave del ciudadano/cliente.
Alcance y relevancia de los resultados para

mostrar que se han incluido todos los resultados
importantes y segmentados de acuerdo a grupos
de lneas de productos, procesos, trabajadores y
ciudadanos/clientes .
3. Incluir datos que cubran perodos actuales
para rastrear las tendencias
No se especifica un perodo de tiempo mnimo
para los datos sobre las tendencias. Estas
pueden cubrir un perodo de tres a cinco aos o
ms para algunos resultados. Sin embargo, para
los resultados importantes, se deberan incluir
datos incluso si las tendencias y comparaciones
no se encuentran an bien establecidas.
76
4. Utilizar un formato compacto grficos y

cuadros
Los resultados deben ser presentados en forma
compacta mediante el uso de grficos y cuadros.
Estos deberan ser titulados para facilitar su
interpretacin. Los resultados que se miden con
el tiempo o se comparan con otros deberan
ser normalizados, es decir, presentados de
tal manera (por ejemplo, utilizando ratios) que
tome en cuenta diversos factores de dimensin.
Por ejemplo, registrar tendencias de seguridad
en funcin de das de trabajo perdidos por cada
100 trabajadores sera ms significativo que
registrar el total de das de trabajo perdidos si el
nmero de trabajadores ha variado a travs del
tiempo.
MODELO PARA UNA

Figura 7.2-3
Desempeo en el Tiempo de Entrega
Segn el grfico se presentan las siguientes

caractersticas de un informe de datos claro y
efectivo:
Se proporciona un nmero para la figura a
manera de referencia
Ambos ejes y unidades de medicin estn
claramente identificados
Las lneas de tendencias reportan datos de los
requerimientos clave del ciudadano/cliente: en
este caso, el tiempo de entrega
Se presentan resultados para varios aos y para
tres lneas de productos en forma separada
Se muestran claramente comparaciones
apropiadas
Como ayuda para la interpretacin del Sistema de
Puntuacin, sera conveniente incluir los siguientes
comentarios a los resultados del grfico:
La organizacin muestra excelentes tendencias

de mejora
El Producto de la Lnea A es el lder mostrando
un sostenido alto desempeo y una tendencia
ligeramente positiva. El Producto de la Lnea
B muestra una rpida mejora. Su desempeo
actual se encuentra cerca al mejor competidor en
el sector pero todava detrs de una organizacin
de clase mundial
El Producto de la Lnea C, uno nuevo, se
encuentra con problemas iniciales relacionados
con el tiempo de entrega (se debera explicar
brevemente estos problemas)
La organizacin ha proyectado mejoras para el
plazo de entrega durante el 2009. El producto de
la lnea C contina debajo de los otros, mientras
que el A se proyecta para superar la clase mundial.
El nivel de desempeo general actual de la

organizacin es excelente. Esta conclusin
se basa en la comparacin con los mejores
competidores y con una organizacin de clase
mundial apropiada
77
MODELO PARA UNA

10.8 Glosario de Trminos Clave

Este glosario define el sentido en el cual se usan en
las Bases los conceptos ms importantes usados en
los requerimientos del Modelo para una Gestin de
Excelencia.
Activos en conocimiento
Recursos intelectuales acumulados en la organizacin.
Es el conocimiento que posee la organizacin y sus
trabajadores, como: informacin, ideas, aprendizaje,
entendimiento, memoria, conocimiento interno,
habilidades cognoscitivas y tcnicas y capacidades.
Los trabajadores, software, patentes, base de datos,
documentos, guas, polticas y procedimientos,
planos tcnicos son depositarios del conocimiento
de la organizacin. Los activos en conocimiento no
slo son mantenidos dentro de la organizacin, sino
tambin en sus clientes, proveedores y socios.
Los activos en conocimiento son el saber cmo
que la organizacin tiene disponible para utilizar,
para invertir y para crecer. Construir y gestionar los
activos en conocimientos son un componente clave
para que una organizacin pueda crear valor para
sus partes interesadas y para ayudar a mantener su
ventaja competitiva.
Alineamiento
Consistencia de planes, procesos, informacin,
decisiones, acciones, resultados, anlisis y
aprendizaje, para apoyar las metas clave a nivel de
toda la organizacin.
El alineamiento efectivo requiere del entendimiento
comn de propsitos y metas, as como
de la utilizacin de medidas e informacin
complementaria que permitan la planificacin, la
puesta en marcha, el anlisis y el mejoramiento
en tres niveles: organizacional, procesos clave y
unidades de trabajo.
Ver tambin la definicin de Integracin.
78
Alta Direccin
Grupo o equipo que constituye el mximo nivel
administrativo de la organizacin. En algunos casos
incluye a quienes le reportan directamente.
MODELO PARA UNA

Anlisis
Evaluaciones llevadas a cabo por una organizacin
o por sus unidades para proveer una slida base
para la toma efectiva de decisiones. El anlisis de
toda la organizacin permite orientar la gestin de
los procesos hacia el logro de los resultados clave
de la organizacin y hacia el alcance de los objetivos
estratgicos.
A pesar de su importancia, los hechos y la informacin,
por s mismos, no proveen una base efectiva para la
ejecucin de acciones o para establecer prioridades.
Las acciones a ejecutar dependen de la comprensin
de las relaciones causa-efecto, lo cual a su vez se
basa en el anlisis de hechos e informacin.
Anecdtico
Informacin de procesos que carece de mtodos
especficos, mediciones, mecanismos de despliegue y
factores de evaluacin para la mejora y el aprendizaje.
La informacin anecdtica frecuentemente utiliza
ejemplos y describe actividades individuales antes
que procesos sistemticos.
Una respuesta anecdtica sobre cmo el equipo de
direccin despliega las expectativas de desempeo
puede describir una ocasin cuando un director visit
todas las instalaciones de la compaa. Por otra parte,
un proceso sistemtico puede describir los mtodos
de comunicacin utilizados por el equipo de direccin
para dar a conocer las expectativas de desempeo
de una manera regular a todos los trabajadores de
todas las instalaciones, las mediciones utilizadas
para evaluar la efectividad de los mtodos, las
herramientas y las tcnicas utilizadas para evaluar y
mejorar los mtodos de comunicacin.
Ver tambin la definicin de Sistemtico.
Aprendizaje
Adquisicin de nuevos conocimientos o habilidades
a travs de evaluacin, estudio, experiencia e
innovacin. El modelo incluye dos distintas clases
de aprendizaje: el organizacional y el individual. El
aprendizaje organizacional se alcanza a travs de
la investigacin y el desarrollo, la evaluacin y los
ciclos de mejora, las ideas de ciudadanos/clientes

y trabajadores, el compartir las mejores prcticas
y las comparaciones. El aprendizaje personal se
alcanza a travs de la educacin, el entrenamiento
y el desarrollo de oportunidades que mejoran el
crecimiento individual.
Un aprendizaje efectivo debe estar integrado a
las operaciones de la organizacin. El aprendizaje
contribuye a la ventaja competitiva y la
sustentabilidad de la organizacin y su personal.
Para una mayor descripcin del aprendizaje personal
y organizacional, ver los Principios Fundamentales
del Modelo.
Capacidad del Personal
Aptitud de la organizacin para asegurar un nivel de
personal suficiente para llevar a cabo sus procesos
de trabajo y entregar exitosamente sus productos
y servicios a los ciudadanos/clientes, incluyendo
la aptitud para cumplir con las demandas de nivel
variables o estacionales.
Clave
Elementos o factores ms importantes o
principales, aquellos que son crticos para alcanzar
los resultados previstos. El modelo, por ejemplo, se
refiere a los desafos clave, planes clave, procesos
clave, mediciones clave; aquellos que son los
ms importantes para el xito de la organizacin.
Ellos son los elementos esenciales para obtener o
controlar un resultado deseado.
Ciudadanos/Clientes
Dependiendo del tipo de la organizacin cliente
podr entenderse como usuario, beneficiario,
persona, ciudadano consumidor de los productos
o servicios proporcionados.
Usuarios actuales y potenciales de productos o
servicios de la organizacin. Los clientes incluyen
a los usuarios finales de los productos o servicios
y/o a otros que pueden ser compradores o
intermediarios de los productos o servicios, tales
como distribuidores, agentes o compaas que
posteriormente procesan los productos como un
componente del que ellos producen. El Modelo
aborda los clientes en forma amplia, referenciando
a los actuales, los futuros y a los ciudadanos/clientes

de la competencia.
La excelencia orientada a los ciudadanos/clientes es
uno de los valores centrales del Modelo y est basada
en las creencias y conductas de las organizaciones de
alto desempeo. El foco sobre los ciudadanos/clientes
impacta e integra las direcciones estratgicas de una
organizacin, sus procesos de creacin de valor y los
resultados de su organizacin.
Ver la definicin de Partes Interesadas para la
relacin entre los ciudadanos/clientes y los otros
sectores que pueden ser afectados por sus productos
y servicios.
Colaboradores
Organizaciones o individuos que cooperan con la
organizacin para apoyar una actividad particular o
evento o quienes cooperan en forma intermitente
cuando las metas estn alineadas o son las mismas.
Tpicamente, la colaboracin no implica un acuerdo
formal o arreglos.
Ver tambin la definicin de Socios.
Cmo
Procesos y sistemas que una organizacin utiliza
para cumplir los requerimientos de su misin. Para
responder a las preguntas cmo en los requisitos
de los Subcriterios de Procesos, las descripciones de
los procesos deberan incluir informacin de enfoque
(mtodo y mediciones), despliegue, aprendizaje e
integracin.
Comparacin (Benchmarks)
Procesos y resultados que representan las mejores
prcticas y desempeo para actividades similares,
internos o externos al sector en el que acta la
organizacin. Las organizaciones se comprometen en
actividades de comparacin como un enfoque para
entender las dimensiones actuales del desempeo de
clase mundial y para alcanzar mejoras que implican
discontinuidades con respecto a lo que se est
haciendo y que son abruptas o disruptivas.
Las organizaciones pueden recoger datos del
sector a travs de terceras partes (frecuentemente
MODELO PARA UNA

79
estadsticas), datos sobre el desempeo de los

competidores y comparaciones con organizaciones
similares en las mismas reas geogrficas o que
proveen productos y servicios similares en otras
reas geogrficas.
Competencias Esenciales
reas de la organizacin con mayor experiencia. Las
competencias esenciales de una organizacin son
aquellas capacidades importantes estratgicamente
que proveen una ventaja en el mercado o en el
mbito del servicio. Las competencias esenciales
frecuentemente son un desafo a imitar para los
competidores o proveedores y ellas proveen una
ventaja competitiva sostenible.
Las competencias esenciales pueden involucrar
conocimiento profundo (experticia) en tecnologa,
oferta nica de servicios, un nicho de mercado o una
agudeza para un negocio particular (por ejemplo:
adquisicin de negocios).
Compromiso con el ciudadano/cliente
Se refiere a la disposicin permanente de la
organizacin para atender las necesidades del
Ciudadano/Cliente y construir relaciones con el
objeto de que continen usando sus productos. El
compromiso con el ciudadano/cliente incluye las
acciones orientadas hacia la retencin de los mismos
y su lealtad hacia la marca y oferta de productos y/o
servicios.
Compromiso del Personal
Extensin del compromiso del personal, tanto
emocional como intelectual, para llevar a cabo el
trabajo, la misin y la visin de la organizacin. Las
organizaciones con alto nivel de compromiso de
su personal estn a menudo caracterizadas por un
mbito de trabajo de alto desempeo en el cual las
personas estn motivadas a dar lo mejor de s.
80
En general, los miembros del personal sienten

compromiso cuando ellos encuentran un sentido
personal y motivacin en su trabajo y cuando reciben
apoyo en el lugar de trabajo y en forma personal.
Un personal comprometido genera beneficios al
establecer relaciones confiables, un ambiente de
cooperacin y seguro, buena comunicacin y flujo de
MODELO PARA UNA

informacin, toma de decisiones y responsabilidad

por el desempeo. Los factores clave que
contribuyen al compromiso del personal incluyen el
desarrollo de carrera y entrenamiento, sistemas de
recompensa y reconocimientos efectivos, igualdad
de oportunidades, trato justo y cordialidad familiar.
Conducta tica
La forma cmo la organizacin asegura que todas sus
decisiones, acciones e interacciones cumplen con sus
principios profesionales y morales. Estos principios
son el fundamento de la cultura de la organizacin,
sus valores y la definicin de lo que est bien y de
lo que est mal.
La Alta Direccin debera actuar como modelo de
estos comportamientos. Los principios se aplican a
todo el personal, desde trabajadores a miembros
de la direccin y necesitan ser comunicados y
reforzados peridicamente. Aunque no hay un
modelo universalmente aceptado para definir una
conducta tica, la Alta Direccin debera asegurarse
que la visin y la misin de la organizacin estn
en lnea con sus principios ticos. La conducta
tica debera ser practicada con todas las partes
interesadas, incluyendo a trabajadores, accionistas,
clientes, ciudadanos, asociados y la comunidad.
Mientras algunas organizaciones pueden ver sus
principios ticos como condiciones de lmite de
una conducta restrictiva, principios ticos bien
determinados y claramente articulados deberan
permitir al personal tomar decisiones efectivas con
gran confianza.
Creacin de valor
Generacin de beneficios para los ciudadanos/
clientes y para la organizacin. Los procesos ms
importantes para desarrollar la organizacin, son
aquellos que involucran a la mayor parte de los
trabajadores y generan productos, servicios y
resultados positivos para las partes interesadas y los
ciudadanos.
Delegacin de Autoridad y Responsabilidad
(Empowerment)
Entrega de autoridad y responsabilidad a los
trabajadores para la toma de decisiones y ejecucin
de acciones, con el objeto de que las decisiones se

adopten con ms cercana al lugar de los hechos a
fin de aprovechar las capacidades y el conocimiento
que se obtienen en el lugar de trabajo.
La delegacin de autoridad y responsabilidad busca
que los trabajadores sean capaces de satisfacer
directamente a los ciudadanos/clientes, mejorar los
procesos, incrementar la productividad y mejorar
los resultados de la organizacin. Los trabajadores
dotados de autoridad y responsabilidad requieren
de informacin para tomar decisiones adecuadas;
es responsabilidad de la organizacin proveer dicha
informacin a tiempo y prepararla de forma que
sea til.
Desafos Estratgicos
Presiones que ejercen una influencia decisiva sobre
las futuras probabilidades de xito de la organizacin.
Los desafos frecuentemente son generados por
una posicin competitiva futura de la organizacin
en relacin a otros competidores. Generalmente los
desafos estratgicos son generados externamente.
Sin embargo, al responder los desafos estratgicos
externos, una organizacin puede enfrentar
desafos estratgicos internos.
Los desafos estratgicos externos pueden
relacionarse a las expectativas y necesidades de los
ciudadanos/clientes, del mercado, de productos
y servicios, de cambios de tecnologa, o cambios
financieros y otros riesgos. Los desafos estratgicos
internos pueden relacionarse a las capacidades de
la organizacin o sus recursos, sean humanos o de
cualquier naturaleza.
Ver la definicin de Ventajas Estratgicas y
Objetivos Estratgicos para relacionarlos con los
desafos que una organizacin articula para abordar
sus desafos y ventajas.
Desempeo
Informacin sobre los resultados obtenidos en
procesos, productos y servicios y clientes que
permite evaluacin y comparacin con metas,
estndares, resultados pasados y resultados de los
competidores. El desempeo puede ser expresado
en trminos financieros o no financieros.
El Modelo hace referencia a cuatro tipos de

desempeo: (1) desempeo en ciudadanos/clientes,
(2) desempeo en productos y servicios clave; (3)
desempeo financiero y de mercado y (4) desempeo
operacional.
El desempeo de orientacin a los ciudadanos/
clientes se mide a travs de indicadores de
percepcin, reacciones y conductas de los mismos,
por ejemplo: retencin de clientes, quejas y
resultados de las encuestas a ciudadanos/clientes.
El desempeo de productos y servicios se refiere
al desempeo de las mediciones e indicadores de
las caractersticas importantes para los ciudadanos/
clientes de los productos y servicios. Ejemplos pueden
incluir confiabilidad, entrega a tiempo, niveles de
defecto experimentados por los ciudadanos/clientes
y tiempo de respuesta en servicios.
El desempeo en el mercado y financiero referencia
al desempeo relativo a mediciones de costo, ventas
y posicin de mercado, incluyendo la utilizacin de
los activos, crecimiento de los mismos y porcin de
mercado, por ejemplo: retorno sobre las inversiones,
valor agregado por trabajador, relacin de capital propio
a deudas, retorno sobre activo, mrgenes operativos,
flujos de caja, otras medidas de beneficio y liquidez y
ganancias de mercado.
El desempeo operacional se refiere a las mediciones
e indicadores de desempeo del personal, organizativos
y ticos relativos a la efectividad, eficiencia y a la
responsabilidad, por ejemplo: tiempo de ciclo,
productividad, reduccin de desperdicios, rotacin de
trabajadores, relaciones de entrenamiento cruzado,
cumplimiento de regulaciones, responsabilidad
fiscal e involucramiento comunitario. El desempeo
organizacional puede ser medido al nivel de unidades
de trabajo, procesos clave y toda la organizacin.
Despliegue
Extensin con que los enfoques son aplicados
abordando los requerimientos de los Subcriterios. Se
evala sobre la base de la amplitud y la profundidad
de la aplicacin del enfoque en las unidades de
trabajo relevantes a travs de la organizacin.
MODELO PARA UNA

81
El despliegue es una de las dimensiones consideradas

en el Proceso de Evaluacin de los Subcriterios de
Proceso. Para una mayor descripcin ver el Sistema
de Puntuacin.
Diversidad
Valorar y beneficiarse de las diferencias
personales. Estas diferencias abordan muchas
variables incluyendo raza, religin, color, gnero,
nacionalidad, incapacidad, orientacin sexual, edad
y preferencias generacionales, educacin, origen
geogrfico, y habilidades caractersticas, tanto como
las diferencias en ideas, pensamientos, disciplinas
acadmicas y perspectivas.
El Modelo se refiere a la diversidad de las
comunidades de clientes, ciudadanos y a la
contratacin de trabajadores. Capitalizando ambos
mejora la oportunidad de tener alto desempeo,
la satisfaccin de la comunidad, los ciudadanos,
clientes y los trabajadores, y la lealtad de estos dos
ltimos grupos.
Efectivo
Qu tan bien un proceso o una medicin cumple
el propsito para el cual se cre. Determinar la
efectividad requiere una evaluacin de qu tan bien
una necesidad es satisfecha por el enfoque tomado
y su despliegue o por la medicin utilizada.
Enfoque
Mtodos utilizados por una organizacin para
abordar requisitos de los Subcriterios. Los enfoques
son evaluados considerando:
Si son apropiados o no para cubrir los
requerimientos de los Subcriterios
La efectividad del uso del enfoque
El alineamiento con las necesidades de la
organizacin
82
y partes interesadas, contribuyendo al xito en el

mercado, (2) mejora de la efectividad organizacional
global y las capacidades y (3) aprendizaje personal
y organizacional. El Modelo provee un marco de
referencia y una herramienta de evaluacin para
entender las fortalezas organizacionales como las
oportunidades para mejora y as guiar los esfuerzos
de planificacin.
Gobierno
Sistema de gestin y control realizados en la
administracin de la organizacin. Esto incluye las
responsabilidades de los propietarios, socios, junta
de directores, y CEO. Los estatutos corporativos,
las leyes y las polticas, documentan los derechos
y responsabilidades de cada una de las partes,
y describen cmo la organizacin ser dirigida y
controlada para asegurar: (1) la responsabilidad
de los propietarios y asociados y otras partes
interesadas (2) la transparencia de las operaciones,
y (3) el trato justo de todas las partes interesadas.
El proceso de gobierno puede incluir la aprobacin
de la direccin estratgica, el monitoreo y la
evaluacin del desempeo del Gerente General, el
establecimiento de compensaciones y beneficios
ejecutivos, el planeamiento de sucesin, las
auditorias financieras, la administracin del riesgo y
los reportes de los accionistas. Asegurar un gobierno
efectivo es importante para la confianza de las partes
interesadas, de la sociedad y para la efectividad
organizacional.
Idoneidad del Personal
Aptitud de la organizacin para llevar a cabo sus
procesos de trabajo a travs del conocimiento,
habilidad, capacidad y competencia de su gente.
El enfoque es una de las dimensiones consideradas

para evaluar los criterios de proceso (1 al 6). Para
ms informacin ver la Gua de Puntuacin.
La idoneidad puede incluir la aptitud para construir y

sostener relaciones con sus ciudadanos/clientes para
innovar e incorporar nuevas tecnologas, desarrollar
nuevos productos y procesos de trabajo y cumplir las
demandas cambiantes del negocio, del mercado y de
las regulaciones.
Excelencia en el desempeo
Enfoque integrado para la gestin del desempeo
organizacional que resulta en: (1) entrega de un
valor siempre mejor para los ciudadanos/clientes
Innovacin
Cambios significativos para la mejora de productos,
servicios y/o procesos de la efectividad organizacional
y creacin de nuevo valor para las partes interesadas.
MODELO PARA UNA

La innovacin comprende la adopcin de una idea,

proceso, tecnologa, producto, o modelo de negocio
que es considerado nuevo o es nuevo para la
aplicacin propuesta. El resultado de la innovacin
es un cambio abrupto o disruptivo en mediciones,
productos o procesos.
prediccin (indicador gua) de algn desempeo

ms importante; por ejemplo, el aumento de
satisfaccin de los ciudadanos/clientes podra ser
un indicador gua de ganancia en la participacin de
mercado.
La innovacin organizacional exitosa es un proceso

de varios pasos que implica compartir el desarrollo
y los conocimientos, la decisin de implantar, la
evaluacin y el aprendizaje. Aunque la innovacin
est frecuentemente asociada a la innovacin
tecnolgica, ella es pertinente para todos los
procesos organizacionales clave que podran
beneficiarse de incorporar mejoras y/o cambios,
sea a travs de mejoras abruptas o un cambio en
el enfoque o los resultados. Podra incluir cambios
fundamentales en la estructura de la organizacin o
en el modelo del negocio para realizar el trabajo de
la organizacin en forma ms efectiva.
Metas
Condicin futura o nivel de desempeo que se intenta
alcanzar. Las metas pueden ser tanto de corto como
de largo plazo. Las metas son puntos finales que
guan la accin. Metas cuantitativas, frecuentemente
mencionadas como objetivos, incluyen un valor
numrico o un rango. Los objetivos pueden ser
proyecciones basadas en datos y/o proyecciones
comparativas con competidores. El trmino metas
extendidas se refiere a mejoras deseadas mayores
que las planeadas o a mejoras discontinuadas
(no incrementales) o novedosas, normalmente
en las reas ms crticas para el xito futuro de la
organizacin.
Integracin
Armonizacin de planes, procesos, informacin,
decisin sobre los recursos, acciones, resultados
y anlisis para apoyar las metas clave de la
organizacin. La efectiva integracin va ms
all del alineamiento y se alcanza cuando los
componentes individuales de un sistema de gestin
de desempeo operan como unidades totalmente
interconectadas.
Las metas pueden servir a muchos propsitos,

incluyendo:
clarificar los objetivos estratgicos y los planes de
accin para indicar cmo el xito ser medido
alentar a un equipo de trabajo enfocndolo sobre
un objetivo
apoyar el pensamiento no formal para alcanzar un
objetivo extendido
proveer una base para medir y acelerar las mejoras
Mediciones e Indicadores
Informacin numrica que cuantifica entradas,
salidas y dimensiones del desempeo de procesos,
productos, programas, proyectos, servicios
de la compaa (resultados). Las mediciones e
indicadores pueden ser simples (derivados de una
medicin) o compuestos.
Misin
Funcin global de una organizacin. La misin
responde a la pregunta: Qu cosa est intentando
lograr la organizacin?. La misin puede definir los
ciudadanos/clientes o segmentos a ser atendidos, las
competencias distintivas o la tecnologa usada.
El Modelo para una Gestin de Excelencia no

hace distinciones entre mediciones e indicadores.
Sin embargo, algunos usuarios de estos trminos
prefieren el trmino indicador: (1) cuando la
medicin se relaciona con el desempeo pero no
es una medicin directa o exclusiva del mismo.
Por ejemplo, el nmero de quejas, es un indicador
de insatisfaccin pero no una medicin directa o
exclusiva de ello; y (2) cuando la medicin es una
Niveles
Informacin numrica que coloca o posiciona los
resultados y el desempeo de la organizacin sobre
una escala de medicin significativa. Los niveles
de desempeo permiten evaluaciones relativas
a desempeos pasados, proyecciones, metas y
comparaciones apropiadas.
MODELO PARA UNA

83
Objetivos Estratgicos
Respuestas o aspiraciones de una organizacin
para abordar cambios mayores o desafos,
problemas de competitividad o sociales y ventajas
en la organizacin. Los objetivos estratgicos
generalmente se enfocan tanto en aspectos internos
como externos y se relacionan a los principales
clientes, mercados, productos, oportunidades
tecnolgicas y desafos (desafos estratgicos). Para
definirlo de una manera ms amplia, son lo que la
organizacin debe alcanzar o mantener para seguir
siendo o para tornarse competitiva y ser sustentable.
Los objetivos estratgicos establecen las directivas a
largo plazo de una organizacin y guan la asignacin
y la redistribucin de recursos.
Remtase a la definicin de planes de accin para
observar la relacin entre los objetivos estratgicos
y los planes de accin.
Partes Interesadas
Todos los grupos que son o pueden ser afectados por
las acciones y xito de la organizacin. Ejemplos de
partes interesadas clave son: ciudadanos/clientes,
trabajadores, socios/aliados, accionistas y las
comunidades locales y profesionales.
Personal
Todas las personas activamente involucradas en
cumplir el trabajo de la organizacin, incluyendo
los trabajadores (permanentes, a tiempo parcial,
temporarios, tanto como personal contratado
supervisado por la organizacin) y voluntarios,
cuando corresponda. El personal incluye a los lderes
de equipos, supervisores y gerentes a todo nivel.
84
Planes de Accin
Acciones especficas que responden a objetivos
estratgicos tanto de largo como de corto plazo. Los
planes de accin incluyen detalles de compromisos
de recursos y horizontes temporales para su
cumplimiento. El desarrollo de los planes de accin
representa la etapa crtica en la planificacin
cuando los objetivos estratgicos y las metas
son hechas especficas de manera tal que toda la
organizacin las entienda y que su despliegue sea
posible. En el Modelo, el despliegue de los planes
de accin incluye crear mediciones alineadas para
MODELO PARA UNA

las unidades de trabajo. El despliegue tambin

puede requerir entrenamiento especializado para
algunos trabajadores o la contratacin de algunos.
Un ejemplo de un objetivo estratgico para un
proveedor de un sector altamente competitivo
puede ser desarrollar y mantener una posicin de
liderazgo en precio. Los planes de accin podran
vincular procesos eficientes de diseo y la creacin
de un sistema contable que controle los costos al
nivel de actividad, alineados con la organizacin
como un todo. Los requerimientos del despliegue
pueden incluir entrenamiento de unidades y/o
equipos en establecer prioridades basadas en los
costos y beneficios. La revisin y el anlisis al nivel
organizacional probablemente debera enfatizar el
crecimiento de la productividad, el control de los
costos y la calidad.
Ver tambin la definicin de Objetivos Estratgicos.
Proceso
Conjunto de actividades relacionadas entre s, que
tienen el propsito de producir un bien o servicio
para un cliente (usuario) dentro o fuera de la
organizacin. Generalmente los procesos involucran
combinacin de gente, mquinas, herramientas,
tcnicas y materiales en una serie sistemtica de
pasos y acciones. En algunas situaciones los procesos
pueden requerir la adherencia a una secuencia
especfica de pasos, con documentacin (a veces
formal) de procedimientos y requisitos incluyendo
mediciones y controles bien definidos.
En muchas situaciones de servicios, particularmente
cuando los ciudadanos/clientes estn involucrados
en el mismo, los procesos se utilizan en una manera
ms general, por ejemplo para relevar que se debe
hacer, posiblemente incluyendo una secuencia
esperada o preferida. Si una secuencia es crtica, el
servicio necesita incluir informacin para ayudar al
ciudadano/cliente a entender y seguir la misma.
En trabajos de conocimiento tales como planificacin
estratgica, desarrollo, investigacin y anlisis, el
proceso no necesariamente requiere una secuencia
formal de pasos. Ms bien, los procesos implican un
entendimiento general referido a desempeos de
componentes tales como la regulacin del tiempo,
opciones a ser incluidas y la evaluacin e informe.

Las secuencias pueden aumentar como parte de
este entendimiento.
En el Sistema de Evaluacin del Modelo, el nivel
de cumplimiento de los procesos se evala. Este
cumplimiento est basado en cuatro factores que
pueden ser evaluados para cada uno de los procesos
clave de la organizacin: Enfoque, Despliegue,
Aprendizaje e Integracin.
Para ms detalle ver el Sistema de Puntuacin.
Procesos de trabajo
Procesos de creacin de valor interno ms
importantes. Pueden incluir diseo y entrega,
apoyo al ciudadano/cliente, gestin de la cadena
de suministros, procesos de apoyo y de negocios.
Ellos son los procesos que involucran la mayora del
personal de la organizacin y producen valor para
los ciudadanos/clientes, las partes interesadas y los
accionistas.
que deben ser alcanzados o superados, pueden ser

predichos basados en cambios en la dinmica del
mercado o pueden ser metas para el desempeo
futuro. Las proyecciones integran estimaciones de
la tasa de mejora y del cambio de la organizacin, y
pueden ser utilizados para indicar dnde se requieren
mejoras o cambios profundos. Las proyecciones de
desempeo pueden establecer metas a alcanzar, ellas
tambin pueden predecir niveles de desempeos
futuros que indican los desafos que la organizacin
enfrenta para alcanzar una meta. Las proyecciones
del desempeo sirven como una herramienta de
planificacin de gestin clave.
Requerimientos bsicos
Aspectos que los redactores necesitan abordar cuando
respondan al concepto central de un Subcriterio. Los
requerimientos bsicos son el tema fundamental de
un Subcriterio (ejemplo de enfoque para el desarrollo
de estrategias, subcriterio 2.1). En el Modelo, los
requerimientos bsicos de cada Subcriterio se reflejan
en la pregunta del ttulo del mismo. Esta presentacin
se muestra en el formato del Subcriterio.
Productividad
Medida de efectividad en el uso de los recursos.
Aunque el trmino es a menudo vinculado a factores
simples, tales como personal (productividad del
personal), mquinas, materiales, energa y capital,
el concepto productividad se aplica tambin a la
totalidad de los recursos empleados para producir
resultados. El uso de una medicin que contabilice
la productividad total permite determinar si ha
sido benfico el efecto neto de la totalidad de los
cambios en un proceso.
Requerimientos generales
Aspectos que los usuarios del Modelo necesitan
abordar cuando respondan a los temas especficos
de un Subcriterio. Los requerimientos generales
abordan el comportamiento ms significativo de los
requerimientos del Subcriterio. En el Modelo, los
requerimientos generales son presentados en una o
ms oraciones introductorias impresas en negritas.
Esta presentacin puede verse en detalle en el grfico
Formato de un Subcriterio.
Propsito
Razn fundamental por la cual una organizacin
existe. El rol primario del propsito es inspirar a una
organizacin y guiarla a establecer sus valores. El
propsito es generalmente amplio y permanente.
Dos organizaciones en diferentes reas pueden
tener similar propsito y dos organizaciones en
similares reas pueden tener propsitos diferentes.
Requerimientos mltiples
Preguntas que se necesitan responder en cada rea a
abordar de un Subcriterio del Modelo. Estas preguntas
constituyen los detalles de los requerimientos de cada
Subcriterio. Ellos son presentados debajo de cada
rea a abordar de un Subcriterio. Esta presentacin
puede verse en detalle en el grfico Formato de un
Subcriterio.
Proyecciones del desempeo

Estimacin del desempeo futuro. Las proyecciones
pueden inferirse del desempeo pasado, pueden
estar basados en el desempeo de los competidores
Resultados
Logros alcanzados por una organizacin abordando
los requerimientos de un Subcriterio del Modelo.
Los resultados se evalan analizando la evolucin del
MODELO PARA UNA

85
desempeo de la organizacin, el desempeo relativo

con comparaciones apropiadas, las proporciones
(tasas o ratios), la amplitud, la importancia de
las mejoras en el desempeo y la relacin de las
mediciones de resultados con los requisitos clave de
desempeo de la organizacin. Una descripcin ms
detallada se encuentra en el Sistema de Puntuacin.
Segmento
Parte de los clientes o beneficiarios de los servicios
de la organizacin, del mercado, de una lnea de
productos o de los trabajadores.
Los segmentos se establecen en funcin de
caractersticas comunes que pueden ser agrupadas
lgicamente. En los Subcriterios de Resultados,
el trmino se refiere a una desagregacin de
los mismos de una manera tal que permitan un
anlisis til del desempeo de la organizacin. Es
responsabilidad de cada organizacin determinar los
factores especficos que utiliza para la segmentacin
de ciudadanos, clientes, mercados, productos y
trabajadores.
Entender la segmentacin es crtico para identificar
las distintas necesidades y expectativas de
los diferentes grupos de ciudadanos/clientes,
mercados y trabajadores y para adecuar los
productos, servicios y programas para satisfacer
sus necesidades y expectativas. Como ejemplo, la
segmentacin del mercado puede estar basada en
geografa, canales de distribucin, volumen de los
negocios o tecnologa utilizada. La segmentacin de
los trabajadores puede estar basada en la geografa,
habilidades, asignacin de trabajos o clasificacin de
tareas.
86
Sistema de Liderazgo
Manera en que se ejerce el liderazgo, formal o
informal, a travs de toda la organizacin; es la base
para y la forma en que se toman las decisiones clave,
se comunican y se ejecutan. Incluye estructuras
y mecanismos para la toma de decisiones, la
comunicacin en dos sentidos, la seleccin y el
desarrollo de lderes y gerentes, as como el refuerzo
de valores, conductas ticas y expectativas de
desempeo.
Un sistema de liderazgo efectivo respeta las
capacidades y requerimientos del personal y los
MODELO PARA UNA

otros grupos de inters y establece altas expectativas

para el desempeo y la mejora del mismo. Construye
lealtades y trabajo en equipo sobre la base de
los valores y visin de la organizacin. Alienta y
respalda las iniciativas y toma de riesgos, subordina
la organizacin al propsito y a la funcin, y evita
cadenas de mando que requieran largas vas de
decisin. Un sistema de liderazgo efectivo incluye
mecanismos para la autoevaluacin de los lderes,
para recibir realimentacin y para mejorar.
Sistema de trabajo
Forma en que el trabajo de la organizacin es
llevado a cabo. Los sistemas de trabajo involucran al
personal, socios y proveedores clave, los contratistas,
los colaboradores y otros componentes de la cadena
de suministros necesarios para producir y entregar
los productos y servicios y los procesos de apoyo y
de negocio. El sistema de trabajo de la organizacin
coordina los procesos de trabajo interno y los
recursos externos necesarios para el desarrollo, la
produccin y entrega de los productos y los servicios
a los ciudadanos/clientes y para tener xito en su
mercado.
Sistemtico
Enfoques que se repiten y que utilizan datos e
informacin que hacen posible la mejora y el
aprendizaje. En otras palabras, los enfoques
son sistemticos si se basan en la oportunidad
de evaluacin y aprendizaje, permitiendo ganar
mayor madurez. A medida que los enfoques de la
organizacin maduran, se tornan ms sistemticos y
reflejan ciclos de evaluacin y aprendizaje.
Socios (Asociados)
Aquellas organizaciones o individuos clave quienes
trabajan concertadamente con la organizacin para
alcanzar objetivos comunes o mejorar el desempeo.
Tpicamente, la sociedad tiene acuerdos formales
para un objetivo o propsito especfico, tal como
alcanzar un objetivo estratgico o entregar un
producto o servicio particular.
Las sociedades formales son normalmente por
un perodo dado de tiempo e involucran un claro
entendimiento de los roles mutuos e individuales y
los beneficios que se esperan.
Sustentabilidad
Aptitud de la organizacin para abordar las
necesidades actuales del negocio y tener la
flexibilidad y la gestin estratgica para prepararse
exitosamente para sus futuros negocios, mercado
y mbito operativo. Se necesita considerar tanto
factores internos como externos. La combinacin
especfica de factores podra incluir los componentes
especficos de la organizacin y de todo el sector.
Las consideraciones de sustentabilidad pueden
incluir la idoneidad y la suficiencia del personal,
la disponibilidad de recursos, la tecnologa, el
conocimiento, las competencias esenciales,
los sistemas de trabajo, las instalaciones y los
equipos. La sustentabilidad puede estar afectada
por cambios en las preferencias del mercado y los
clientes, cambios en los mercados financieros y
en los marcos legales y regulatorios. En suma, lo
sustentable tiene un componente relacionado a la
preparacin para emergencias en tiempo real o en
corto plazo.
En el contexto del Modelo, el impacto que los
productos y operaciones de la organizacin
producen sobre la sociedad y la contribucin que
realiza al bienestar de los sistemas medioambiental,
econmico y social son parte de las responsabilidades
sociales completas de la organizacin. Si y cmo la
organizacin aborda tales consideraciones puede
tambin afectar su sustentabilidad.
Tendencias
Informacin numrica que muestra la direccin
y la velocidad de cambio de los resultados de una
organizacin. Las tendencias proveen una secuencia
en el tiempo del desempeo de la organizacin.
Un mnimo de tres perodos de datos generalmente
es necesario para comenzar a analizar una
tendencia. El perodo de tiempo para una tendencia
est determinado por el ciclo de tiempo del
proceso bajo medicin. Ciclos de tiempo ms corto
demandan mediciones ms frecuentes, mientras
que ciclos ms largos pueden requerir perodos ms
extensos antes de que tendencias tiles puedan ser
determinadas.
Ejemplos de tendencias pedidas por el Modelo
incluyen datos relacionados con la satisfaccin e

insatisfaccin de ciudadanos/clientes y trabajadores,
desempeo de productos y servicios, desempeo
financiero, desempeo en el mercado y desempeo
operativo, tales como ciclo de tiempo y productividad.
Tiempo de ciclo
Tiempo requerido para cumplir los compromisos
o para completar alguna tarea. Las mediciones de
tiempo juegan un papel muy importante en el Modelo
debido a la gran importancia que el desempeo de
la respuesta a los requerimientos tiene en la mejora
de la competitividad. El Tiempo de ciclo se refiere
a todos los aspectos del desempeo del tiempo. Las
mejoras del mismo pueden incluir el tiempo para
introducir productos o servicios al mercado, tiempo
de completar las rdenes de pedido, tiempo de
entrega, tiempo de cambio de matrices, tiempo de
respuesta al ciudadano/cliente y otras medidas clave
relacionadas al tiempo.
Trabajo de Alto Rendimiento
Procesos de trabajo empleados para tratar de lograr
sistemticamente niveles cada vez mayores en el
desempeo general de la organizacin y de los
trabajadores, incluyendo calidad, productividad y
desempeo en el manejo del tiempo.
El trabajo de alto rendimiento genera un servicio
mejorado para los ciudadanos/clientes y para otras
partes interesadas.
Los enfoques de alto rendimiento en el trabajo
varan en forma, funcin y sistemas de incentivo;
generalmente los enfoques efectivos incluyen
cooperacin entre la gerencia y el personal, que puede
involucrar negociaciones salariales; cooperacin
entre unidades de trabajo, que a menudo involucra
la formacin de equipos; delegacin de autoridad
y responsabilidad; aporte de los trabajadores a la
planificacin; desarrollo y aprendizaje de habilidades
individuales y organizacionales; aprendizaje de otras
organizaciones; flexibilidad en el diseo del trabajo y en
la asignacin de deberes; estructura organizacional con la
menor cantidad posible de niveles en la que las decisiones
son tomadas de manera descentralizada y en los lugares
de trabajo apropiados de acuerdo a las necesidades

de los ciudadanos/clientes; uso efectivo de las
MODELO PARA UNA

87
medidas de desempeo, incluyendo comparaciones.

Muchas organizaciones con alto desempeo utilizan
sistemas de incentivos y reconocimientos basados
en el desempeo individual o colectivo, desempeo
organizacional, nuevas habilidades. Tambin los
enfoques en el trabajo de alto rendimiento a menudo
buscan alinear la estructura de las organizaciones,
las competencias esenciales, el trabajo, los puestos,
el desarrollo de los trabajadores y los incentivos.
Valor
Importancia percibida de un producto, proceso,
activo o funcin respecto al costo y a posibles
alternativas.
Por lo general las organizaciones utilizan
consideraciones de valor para determinar los
beneficios de las diversas opciones con respecto
a sus costos, tales como el valor de diversas
combinaciones de productos y servicios para los
ciudadanos/clientes. Las organizaciones necesitan
entender que diferentes grupos de partes interesadas
valorizan y luego entregarle valor a cada uno. Esto
con frecuencia requiere balancear valor para los
ciudadanos/clientes y las otras partes interesadas,
tales como el personal y la comunidad.
Valores
Principios guas que dan cuerpo a cmo se espera que
la organizacin y su gente operen. Los valores reflejan
y refuerzan la cultura deseada de la organizacin. Los
valores apoyan y guan la toma de decisin de cada
trabajador, ayudando a la organizacin a alcanzar
su misin y su visin en una manera adecuada.
Ejemplo de valores pueden incluir demostracin
de integridad y justicia en todas las interacciones,
excediendo las expectativas de los ciudadanos/
clientes, valorizando los individuos y la diversidad,
protegiendo el medio ambiente y luchando para la
excelencia en el desempeo da a da.
88
Ventajas estratgicas
Beneficios del mercado que ejercen una influencia
decisiva sobre las probabilidades de xito futuras de
una organizacin. Estas ventajas son frecuentemente
fuentes del xito actual y futuro de la organizacin
MODELO PARA UNA

relativo a otros proveedores de similares productos

o servicios. Las ventajas estratgicas generalmente
se alcanzan por medio de estas dos fuentes: (1)
competencias esenciales, a travs de la construccin
y expansin de las aptitudes internas de una
organizacin y (2) recursos externos importantes
estratgicamente, los cuales toman forma y se
influencian mediante relaciones y asociaciones
externas clave.
Cuando una organizacin detecta ambas fuentes
de ventajas estratgicas, puede amplificar sus
capacidades internas exclusivas capitalizando
sobre capacidades complementarias en otras
organizaciones.
Ver la definicin de Desafos Estratgicos y
Objetivos Estratgicos para establecer la relacin
entre las ventajas estratgicas, los desafos
estratgicos y los objetivos estratgicos que una
organizacin articula para abordar sus desafos y
ventajas.
Visin
Estado futuro deseado de la organizacin. La visin
describe hacia dnde la organizacin est orientada,
lo que intenta ser o cmo ella desea ser percibida en
el futuro.
Voz del ciudadano/cliente
Procesos para capturar informacin relativa
al ciudadano/cliente. Los procesos de voz del
ciudadano/cliente buscan ser proactivos y
continuamente innovadores para capturar los
deseos, expectativas y requerimientos establecidos,
no establecidos y anticiparlos. El objetivo es alcanzar
el compromiso del ciudadano/cliente. Escuchando
la voz del ciudadano/cliente, puede incluir, recoger
e integrar varios tipos de datos sobre el mismo, tales
como los provistos por encuestas, hallazgos de focus
groups, datos de garantas, datos sobre quejas, que
afectan las decisiones de compra y de compromiso
del ciudadano/cliente.
ANEXO 1: INSTRUCCIONES PARA PREPARAR EL INFORME DE POSTULACIN

El propsito de estas instrucciones es ayudar a los
postulantes a preparar el Informe de Postulacin de
manera tal que provean suficiente informacin para
la revisin integral y objetiva que deber realizarse
en el proceso de evaluacin.
El Informe de Postulacin es el documento que
contiene las respuestas de la organizacin a los
requerimientos de las Bases y del Modelo para una
Gestin de Excelencia del Premio Salvadoreo a la
Calidad.
El Informe de Postulacin es el documento clave,
de l depender la posibilidad de ser premiado y de
obtener una adecuada realimentacin.
La visita a la organizacin prevista en las Bases tendr
por objeto verificar la informacin proporcionada
en el Informe de Postulacin. En consecuencia,
es fundamental la elaboracin de un Informe de
Postulacin que responda a todos los criterios y
subcriterios sustentando las respuestas a fin de
reflejar fielmente la situacin de la organizacin.
a. Contenido
1. Cartula (1 pgina)
Pgina en blanco (no debe incluir texto,
figuras ni fotos)
2. Segunda pgina (1 pgina)
Debe contener el nombre de la
organizacin postulante, la fecha, el ttulo
Postulacin al Premio Salvadoreo a la
Calidad 2011 indicando la categora que
corresponda. Ninguna otra informacin
o texto acerca del postulante debe ser
incluido en esta pgina.
3. Divisiones o Index Tabs
Colocar Index Tab o divisiones separando
las secciones del Informe con el ttulo de la
seccin.
4. Tabla de contenidos (1 pgina)
Indicando el nmero de pgina de:
- Informacin General de la Organizacin
-
-
-
-
-
-
Organigrama
Trminos de Aceptacin
Perfil Organizacional
Glosario de trminos y abreviaciones
Respuestas a los Criterios y Subcriterios
Anexos

No es necesario que se incluya reas de
anlisis, tablas o figuras en el ndice.
5. Informacin General de la Organizacin (3
pginas)
Deber seguirse las pautas sealadas en
el Anexo 3 para preparar la Informacin
General de la Organizacin.
6. Organigrama (1 pgina)
Se presentar en forma detallada, de tal
manera que el Equipo Evaluador identifique
con claridad la relacin entre los diferentes
departamentos de la organizacin.
7. Trminos de Aceptacin (1 pgina)
Documento firmado por el representante
de la organizacin postulante indicando su
aceptacin a los trminos y condiciones del
proceso del Premio Salvadoreo a la Calidad,
comprometindose a cumplir los acuerdos
establecidos tanto para los postulantes como
para los Ganadores del Premio Salvadoreo
a la Calidad, sealados en las presentes
Bases y en el Anexo 4.
8. Perfil Organizacional (5 pginas)
Se presentar el perfil de la organizacin
postulante, sealando sus aspectos ms
importantes, as como los factores clave del
negocio que influyen en la forma en que
la organizacin opera y hacia donde est
orientada. El Perfil Organizacional, es un
documento vital de la postulacin, ya que es
usado por los equipos evaluadores en todas
las etapas del proceso de evaluacin.
9. Glosario de Trminos y Abreviaciones
Elaborar un breve diccionario de los trminos
y abreviaciones particulares, utilizados en
MODELO PARA UNA

89
los documentos presentados para postular

a fin de facilitar la comprensin de los
mismos.
10. Respuestas a los Criterios (De 30 a 60
pginas)
- Responder cada subcriterio de manera
completa. Desarrollar todas las reas
de anlisis de tal manera que permita
visualizar toda la organizacin y su sistema
de gestin. Para facilitar la revisin por parte
del Equipo Evaluador, responda a las reas
de anlisis en el orden correspondiente.
- Si algn rea de anlisis no es pertinente a
la organizacin postulante y/o a su sistema
de gestin, provea una breve declaracin
explicando por qu esa rea no es aplicable.
- Se deber seguir las Pautas para responder
al Modelo para una Gestin de Excelencia
incluidas en el presente documento.
- Las fotos, grficos, figuras, tablas y
apndices; estn incluidos dentro de los
lmites mximos de pginas sealados.
b. Forma de Presentacin
90
MODELO PARA UNA

- Tamao de Hoja: Carta

- Letra: Arial Tamao 10
- Espacio: Simple
- Mrgenes de pgina: 3 cm. izquierda y 2.5 cm.
derecha, arriba y abajo
- Impresin: En ambas caras
- La respuesta a los criterios y subcriterios debe
utilizar la misma numeracin de las Bases, al
igual que las reas de anlisis, por ejemplo: 4.2 a;
corresponde a la respuesta de la organizacin en
relacin al subcriterio Anlisis del Desempeo
Organizacional, inciso a.
- Los textos deben orientarse en forma vertical.
Los anexos (grficos, figuras y tablas) pueden
tener orientacin vertical u horizontal y debern
tener un tamao legible (la informacin ilegible
no ser tenida en cuenta).
- Todas las pginas deben numerarse de forma
correlativa, incluyendo grficos, figuras y tablas.
ANEXO 2: FICHA DE INSCRIPCIN

1. ORGANIZACIN
Razn Social:
Direccin:
Web:
Telfono:
Fax:
2. EJECUTIVO DE MS ALTO NIVEL DE LA ORGANIZACIN
Nombre:
Cargo:
Telfono :
Fax:
Correo electrnico:
3. CONTACTO DESIGNADO PARA EL PREMIO
Nombre:
Cargo:
Telfono:
Fax:
Correo electrnico:
4. CONTACTO ALTERNO PARA EL PREMIO
Nombre:
Cargo:
Telfono:
Fax:
Correo electrnico:
5. CLASIFICACIN DE LA ORGANIZACIN POSTULANTE
Categoras
Sector Privado
- Grandes
- Medianas
- Pequeas
Sector Pblico
- Grandes
- Medianas
- Pequeas
91
Nombre:
Cargo:
(Representante Oficial)
MODELO PARA UNA

ANEXO 3: INFORMACIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN

Realice una lectura general de los criterios y
subcriterios antes de iniciar la preparacin del
Informe de Postulacin para tener una visin integral
del trabajo a realizar.
y su alterno correspondiente, cuya misin ser

la de coordinar, aclarar y complementar todos
aquellos asuntos, que se derivan de la postulacin
y descritos a travs de las Bases 2011, los
designados debern conocer apropiadamente
la organizacin y de contar con autoridad para
proveer la informacin solicitada (proporcionar
el correo electrnico de ambos representantes).
Las coordinaciones sern realizadas a travs de
la Oficina Administradora del Premio.
Incluya la informacin que a continuacin se solicita,

en forma breve y precisa.
a. Informacin de la organizacin
Razn social y nombre comercial de la
organizacin, direccin, telfono, fax, e-mail y
pgina web.
b. Categora a la que postula
Indique la categora a la que postula.
c. Tamao de la organizacin
Nmero total de trabajadores, indicando en
porcentaje la cantidad de personal destinado a
las reas de administracin y de produccin.
d. Aspectos importantes de la organizacin
Deber consignarse lo siguiente:
- Tipo de bienes o servicios que produce
- Mercados o sectores a los que destina
su produccin (local, regional, nacional e
internacional)
e. Unidades de Negocio (Subunidades)
Indique si la organizacin es una Unidad de
Negocio de una gran organizacin.
f. Representante Oficial de la organizacin y
alterno
La organizacin debe designar un representante
92
MODELO PARA UNA

g. Miembros de la Alta Direccin

Nombre a los principales directivos de la
organizacin con sus respectivos cargos y
nmero de DUI.
h. Firma
El documento debe ir con la firma del
representante legal.
Nota: Una copia de esta informacin debe ser
incluida en cada uno de los 5 ejemplares del Informe
de Postulacin.
Informacin Reservada para el Premio Salvadoreo
a la Calidad
(Incluir en un solo ejemplar)
-
-
-
-
Lista de competidores
Relacin de principales clientes
Relacin de principales proveedores
Nombre de la empresa que efecta la auditora
financiera en la organizacin
Esta informacin es importante, a fin de evitar el

Conflicto de Inters al momento de asignar a los
evaluadores.
ANEXO 4: TRMINOS DE ACEPTACIN
Declaramos que conocemos las Bases del Premio Salvadoreo a la Calidad, correspondientes al ao 2011 y al presentar nuestra postulacin nos sometemos a ellas de manera
irrevocable. Asimismo aceptamos el carcter inapelable de las decisiones del Jurado del
Premio.
Declaramos que son ciertos la informacin y los datos proporcionados en el Informe de
Postulacin.
Entendemos que la postulacin ser revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra organizacin fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar
facilidades para que los evaluadores realicen una evaluacin prolija e imparcial.
Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado
en las Bases.
Si nuestra organizacin resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en la forma establecida por las Bases.
Representante Legal
93
MODELO PARA UNA

94
MODELO PARA UNA

Este documento est disponible en la pgina Web

http://premiocalidad.presidencia.gob.sv
95
MODELO PARA UNA

96
MODELO PARA UNA

modelo para una
El Salvador
97
MODELO PARA UNA


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MODELO PARA UNA

MODELO PARA UNA

modelo para una

MODELO PARA UNA

MODELO PARA UNA

PREMIO SALVADOREO A LA CALIDAD

Modalidades del Reconocimiento

2.3.1 Cuota de Postulacin

2.3.2 Cuota para Proceso de Evaluacin

Beneficios de Postular al Premio Salvadoreo a la Calidad

Beneficios para las organizaciones Ganadoras

4. COMPROMISOS DE LAS ORGANIZACIONES

Compromiso de las Organizaciones Participantes

Compromiso de las Organizaciones Ganadoras

Principios Fundamentales de una Gestin de Excelencia

Estructura del Modelo

Caractersticas Clave del Modelo para una Gestin de Excelencia

Criterios, Subcriterios Y Puntajes

Pautas para Responder al Modelo para una Gestin de Excelencia

Glosario de Trminos Clave

ANEXO 1: INSTRUCCIONES PARA PREPARAR EL INFORME DE POSTULACIN

MODELO PARA UNA

MODELO PARA UNA

MODELO PARA UNA

MODELO PARA UNA

IMPORTANCIA DEL PREMIO SALVADOREO A LA CALIDAD

El Modelo est estructurado con base a siete

Adicionalmente, ayuda a las organizaciones

MODELO PARA UNA

1. OBJETIVOS DEL PREMIO SALVADOREO A LA CALIDAD

de las organizaciones pblicas y privadas,

d) Propiciar una cultura de autoevaluacin

Complementen la Ficha de Inscripcin

2.2 Modalidades del Reconocimiento

Se considera Unidad de Negocio Independiente a la que cumpla los siguientes requisitos:

MODELO PARA UNA

El jurado del Premio Salvadoreo a la Calidad fallar

ORO - Ganador del Premio

2.3 Cuotas de Participacin

Los posibles reconocimientos que puede obtener la

2.3.2 Cuota para Proceso de Evaluacin

MODELO PARA UNA

MODELO PARA UNA

Recibir un informe de realimentacin basado

4. COMPROMISOS DE LAS ORGANIZACIONES

Apoyar en el posicionamiento del Premio

MODELO PARA UNA

Todo el proceso de evaluacin hasta la deliberacin

La inscripcin y presentacin de los trabajos expresa

8. ORGANISMOS DE COORDINACIN Y EVALUACIN

MODELO PARA UNA

la Oficina Administradora del Premio con base en el

9. CRONOGRAMA DEL PREMIO SALVADOREO A LA CALIDAD

Fase II: Evaluacin

Oficina Administradora del

Abril -30 Junio 2011

Oficina Administradora del

Aceptacin de las organizaciones

Oficina Administradora del

Fase IV: Reunin de

Deliberacin del Jurado

Oficina Administradora del

Oficina Administradora del