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ANTOLOGIA
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS (TIC
S)
LIC. MARIZA RAMIREZ LLAMAS
SEPTIEMBRE DEL 2011
Antologa
Administracin de Proyectos
UNIDAD I
Introduccin a la Administracin de Proyectos
1.1 Proyecto: definicin, fases y ciclo de vida. Procesos, reas de conocimiento, l
xito o fracaso de los proyectos, participantes tpicos
1.1.1 Definicin
Para Guido y Clements, un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo
especfico mediante una serie de actividades interrelacionadas y la utilizacin
eficiente de los recursos.1
El libro Project Management Demystified, nos dice:
What is a Project? Thats a tricky one to start with. The Association for Project
Management had a working party on that. If you could find a one-line statement
that neatly answered that question, you could be on your way to stardom in project
management. Most answers seem to run to half a page and then leave a lot to be
desired. Try this brief statement and series of characteristics that most projects
seem to have in common:
A project is a human activity that achieves a clear objective against a time scale.
Projects nearly always have the following characteristics:
one clear objective;
a fixed time scale;
a team of people;
no practice or rehearsal;
change.
Lets run through those to get you in the project mood. These are not black-andwhite rules; they are trends and you may find that your projects buck the trends.
Gido Jack, Clements James p. Administracin exitosa de proyectos. International Thomson Editores. Segunda edicin.
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Desarrollar
una
propuesta de
solucin
Realizar el proyecto
Terminar el proyecto
Identificar
una
necesidad
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Gido Jack, Clements James P. Administracin exitosa de proyectos. Segunda edicin . Editorial Thomson
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Una vez que se ha establecido un plan de lnea base, se tiene que poner en
prctica. Esto incluye realizar el trabajo segn el plan y controlar el trabajo en
forma tal, que el alcance del presupuesto se logre dentro del presupuesto y el
programa a satisfaccin del cliente.
Una vez que se ha iniciado el proyecto, es necesario supervisar el avance, para
asegurar que todo marche acorde a lo planeado. En esta etapa, el proceso de
administracin del proyecto incluye medir la evolucin real y compararlo con el
estimado. Para medir el progreso real es importante estar informado de cuales
actividades se han iniciado realmente y/o terminado, cuando se iniciaron y/o
terminaron y cuanto dinero se ha gastado o comprometido. Si durante algn
momento del proyecto, la comparacin del progreso real con el planeado revela
que el proyecto est atrasado, que ha excedido el presupuesto o que no cumple
con las especificaciones tcnicas, se tiene que llevar a cabo una accin correctiva,
para hacer que el proyecto vuelva a estar dentro de las especificaciones.
Antes de que se tome una decisin para poner en prctica una accin correctiva,
quiz sea necesario evaluar varias acciones alternativas, para asegurarse de que
la accin correctiva har que de nuevo el proyecto est dentro del alcance, tiempo
Lic. Mariza Ramrez Llamas
Ing. Ma. Concepcin Padrn Fraga
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y limitaciones del presupuesto del objetivo. Por ejemplo, hay que estar conscientes
de que aadir recursos para compensar el tiempo y volver a estar dentro del
programa, quiz de cmo resultado excederse del presupuesto planeado. Si un
proyecto queda demasiado fuera de control, quiz sea difcil lograr el objetivo del
proyecto sin sacrificar el alcance, el presupuesto, el programa o la calidad.
La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y
compararlo con el planeado oportuna y peridicamente, y si es necesario, realizar
la accin correctiva de inmediato. El confiar que un problema desaparecer sin la
intervencin correctiva es de ingenuos. Con base en el avance real es posible
pronosticar un programa y un presupuesto para la terminacin del proyecto. Si
estos parmetros se encuentran mas all de los lmites del objetivo del proyecto,
de inmediato se deben poner en prctica las acciones correctivas necesarias.
El intentar realizar un proyecto sin establecer primero un plan de lnea base es
arriesgado. Es como comenzar unas vacaciones sin un mapa de carreteras,
itinerarios ni presupuesto. Se puede terminar en un lugar remoto, sin tiempo y sin
dinero!
1.1.4 reas de conocimiento
A lo largo de los aos docenas de miembros del PMI han diseado y revisado el
cuerpo de conocimientos de la gestin de proyectos, un documento que intenta
definir las capacidades principales de los profesionales de proyectos efectivos.
Los miembros del PMI han identificado 8 reas de competencia de la gerencia de
proyectos. Las primeras 4 son obvias: Los profesionales de gestin de proyectos
deben ser competentes en las reas de administracin del tiempo, objetivos y
costos y recursos humanos, ah no hay sorpresas. El segundo grupo de 4 reas
de competencia: riesgo, calidad, contratacin/compras y comunicacin es ms
sorprendente. Revela que la que la gestin de proyectos ha ido ms all por el
famoso tro de tiempo, presupuesto y especificaciones y que las dificultades y los
conocimientos requeridos del personal de direccin de proyectos son mucho ms
amplios hoy que en pasado.
El personal debe saber evaluar riesgos, producir bienes y servicios de calidad,
operar en el medio de la contratacin y comunicarse en forma competente con sus
clientes, jefes, vendedores y personal.3
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Institucin y que los otros dos puntos es donde centra su atencin debido a que
son competencia directa del equipo de trabajo. Sin embargo, considero que el
segundo punto tambin debe ser tratado desde la alta gerencia, debido a que en
cualquier empresa que utilice la orientacin de proyectos para marcar una
diferencia competitiva debe existir un nivel de profesionalismo en donde se exija el
uso de metodologas. No es posible, ni aceptable que se le encargue a una
persona la direccin de un proyecto, sin que cuente con la capacitacin y las
herramientas necesarias para realizar dicho trabajo de la mejor forma posible,
basndose en las mejores prcticas del mercado que existan alrededor de este
tema.
Hoy en da, las empresas estn reconociendo gradualmente esta necesidad de
especializacin y estn valorando cada vez ms el colocar Gerentes de Proyecto
profesionales al frente de sus proyectos. Este proceso de profesionalizacin en
el manejo de los proyectos no es ni rpido ni fcil. No basta con la capacitacin
sino que requiere tambin de un cambio cultural en las organizaciones.
En lo que respecta a los problemas humanos, este a mi criterio representa una de
las principales causas de fracasos de los proyectos, an cuando el PMBOK dedica
todo el captulo 9 Project Human Resource Management a este tema, existen
muchos otros factores informales, subjetivos, de interrelacin entre las personas
que no pueden ser normadas por las metodologas, sino que tienen ms que ver
con intuiciones, percepciones, sentimientos, aceptacin de intereses personales
no manifiestos, el compromiso de sus miembros, la afinidad con las actividades
que el equipo desarrolla, el grado de empata y en general la emocin que se
genera alrededor del proyecto.
El estudio titulado The CHAOS Report publicado por Standish Group presenta
otra clasificacin diferente acerca de las causas de los fracasos de los proyectos,
los cuales enumero a continuacin:
13,1% Requerimientos Incompletos
12,4% Falta de Involucramiento de Usuarios
10,6% Falta de Recursos
9,9% Expectativas no realistas
9,3% Falta de Soporte Ejecutivo
8,7% Requerimientos Cambiantes
8,1% Falta de Planificacin
7,5% No se necesita mas
6,2% Falta de IT Management
4,3% Desconocimiento Tecnolgico
9,9% Otros
Como se puede apreciar, las causas que apunta el Standish Group son ms
detalladas, pero en su gran mayora podran ser clasificados en uno de los tres
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grupos presentados por Piorum. Cabe resaltar que nuevamente los porcentajes
ms altos se encuentran enmarcados en los temas relacionados con el recurso
humano.
Como se menciono anteriormente, existen una gran cantidad de estudios que se
podran seguir comparando, sin embargo, me centrar en el anlisis de los
factores ms comunes presentes en diversos estudios y con base en mi
experiencia en el manejo de proyectos informticos espero que mi aporte sea til
para que entre todos los que estamos involucrados en este tema podamos seguir
colaborando para mejorar estas estadsticas que en nada favorecen nuestros
intereses.
Apoyo de la Gerencia:
En todo proyecto la Alta Gerencia juega un papel protagnico, necesario para la
creacin del espacio para que el proyecto se lleve a cabo de la mejor forma
posible, asignando el personal para conformar el equipo de trabajo y tomando
decisiones firmes y decididas, para lograr las metas trazadas. Es en esta fase
donde se suele cometer el error ms comn, y que afecta con mayor fuerza: el no
reconocer que, el desarrollo del proyecto, es una etapa especial de la empresa, la
cual requiere cambios en las labores cotidianas para poder acomodar el trabajo
normal con las tareas a realizar, como consecuencia del proyecto.
Las personas afectadas por los resultados del proyecto, pueden influir
negativamente en el mismo (Resistencia al Cambio). Los resultados del proyecto
normalmente afectaran los intereses de las personas, ya sea porque su forma de
trabajo se modificara o porque sus actividades sern automatizadas y por
consiguiente no ser necesaria su presencia para la compaa. Es de esperase
que se presente oposicin frente a la implementacin del proyecto, que se
traduzca en obstculos para la finalizacin del mismo.
Los cambios de rumbo pueden perjudicar al proyecto:
A pesar de que un proyecto puede contar con una buena planificacin, siempre es
necesario tomar en cuenta los cambios en el mismo, los cuales pueden ser
producidos por diversas circunstancias, ya que pueden afectar negativamente al
proyecto, al no permitir la culminacin de tareas o finalizacin de entregables
esperados en una determinada fase. Esto lleva frustraciones a los involucrados, al
no suplir sus necesidades de realizacin y no ver concretado su esfuerzo en
productos concretos o entregables tangibles. Para minimizar esta problemtica es
necesario que exista una buena Administracin del Cambio.
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Revista de Derecho y Tecnologas de la Informacin. N 42006.UNED, Costa Rica. MTI. Donaval Neil Thompson
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Gido Jack, Clements James p. Administracin exitosa de proyectos. International Thomson Editores. Segunda edicin.
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Clearly, the project manager manages. He must think about motivation, team
building, career growth, financial control, and all the other things that concern
managers. In addition he has to head off into the unknown. His path is not clear,
his path has not been trod before, but his objective will be clear.
Something that is special about project management, something that separates
project management from plain old management, is the need and the emphasis on
planning. Simply because the project management team is following no known
path, they must think ahead all the time. They are continually faced with decisions
about the route ahead and must plan for events that are long distant in the future.
Hence here is a formula that neatly paints a picture:
It is not that simple of course. Nothing is. There are differences in the way
managers manage in the project environment which result precisely from the
demands of that environment. For example, teams are often flung together at short
notice and need to get down to work quickly. Team management requires greater
consideration in project management than in normal conditions.
Most managers plan ahead. They order stock in good time; they warn of impending
problems. But in project management, planning is the driving force. Behind every
successful project there is a successful plan. To get to grips with project
management, we have to get to grips with project planning. 6
La importancia de la administracin de proyectos
La administracin de proyectos implica una gran importancia, por lo que es usada
en una gran diversidad de campos; desde proyectos espaciales, en bancos, en
desarrollo de sistemas en computadora, en procesamiento de hidrocarbono, en la
industria petroqumica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc.
Los cambios tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos productos al
mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre
otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organizacin,
provocando que los mtodos de administrativos convencionales sean
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Project Management Demystified. Reiss Geoff. Third edition. Taylor & Francis
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http://office.microsoft.com/es-es/project-help/historia-breve-de-la-administracion-de-proyectos-HA001135342.aspx
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http://www.liderdeproyecto.com/manual/que_es_el_pmbok.html
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Principales actividades
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Comunidades
Las comunidades del PMI permiten a los profesionales en direccin de proyectos,
hacerse cargo de su desarrollo profesional a travs de oportunidades de
networking y educacin. Todos los miembros del PMI son bienvenidos a unirse a la
o las comunidades de acuerdo a sus intereses.
Las comunidades existentes dentro del PMI son:
Captulos
Grupos especficos de inters (SIGs por sus siglas en ingls)
Colegios
Captulos
Despus de hacerse socio del PMI, usted se puede vincular con un captulo local,
el cual puede ponerlo en contacto con una red local de experiencia profesional.
Tambin recibir soporte y oportunidades para encontrarse con colegas de varias
industrias a travs de eventos y reuniones peridicas as como programas
educativos alrededor de la disciplina.
Actualmente existen ms de 250 captulos en ms de 60 pases alrededor del
mundo:
Asia Pacific
Europe, Middle East and Africa (EMEA)
Latin America
North America
SIGs
Los SIGs ayudan a los miembros con intereses en comn as como en industrias,
reunirse y compartir ideas, retos y preocupaciones ms all de las fronteras
geogrficas.
A travs del networking, desarrollo de documentos tcnicos e investigaciones,
teleconferencias y trabajo colaborativo en distintos proyectos, los miembros tienen
una oportunidad nica de aprender y desarrollarse.
Los SIGs celebran, por lo menos, una reunin anual, a menudo en conjunto con
alguno de los Congresos Globales del PMI.
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Colegios
Si usted es miembro del PMI con pasin por una de las reas de conocimiento de
proyectos, o si tiene experiencia especfica, usted puede acomodarse
perfectamente en uno de los colegios del PMI.
As como un SIG, un Colegio del PMI no tiene distingos por la locacin geogrfica.
En lugar de ello, reune a individuos que han desarrollado una aproximacin formal
hacia alguna de las reas de la Gua de Direccin de Proyectos (PMBOK por sus
siglas en ingls). Estos individuos estn comprometidos en desarrollar el
conocimiento alrededor de cada una de las reas de conocimiento y ponerlo a
disposicin de la comunidad.
Congresos Globales
Los congresos globales son los eventos de eleccin principal para el desarrollo
profesional y educacin, networking, compartir informacin y reconocimiento para
los profesionales en ejercicio de la disciplina de direccin de proyectos alrededor
del mundo.
A travs de estos eventos se habilita a los profesionales de, prcticamente, todas
las industrias a reunirse y compartir ideas mientras obtienen Unidades de
Desarrollo Profesional (PDUs).
Los congresos globales se llevan a cabo anualmente en cada regin del mundo:
Asia Pacfico
Europa, Medio Oriente y Africa (EMEA por sus siglas en ingls)
Norte Amrica
Latino Amrica
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http://www.pmi-costarica.org/pdf/gestion_de_portafolio_de_proyectos_alineando_el_negocio.pdf
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Accin, no basta con entender la fuente de una desviacin, hay que actuar
en consecuencia mejorando el proceso con adecuaciones y capacitacin
acerca del nuevo conocimiento explcito.
Iteracin, el nuevo proceso mejorado debe nuevamente de someterse al
ciclo completo.
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http://axitia.com/html/administracion_del_conocimient.html
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Unidad II
Inicio del proyecto
2.1 Orgenes de los proyectos
Los proyectos nacen cuando una necesidad es descubierta por el cliente, es
decir, por personas o una organizacin dispuesta a aportar los fondos para
atenderla.
La identificacin de una necesidad es la fase inicial del ciclo de vida de los
proyectos. Se comienza con el reconocimiento de una necesidad un problema o
una oportunidad y termina con la emisin de una solicitud de propuesta (SDP).
El cliente identifica una necesidad, un problema o una oportunidad para una mejor
forma de hacer algo y por consiguiente ve algn beneficio en llevar a cabo un
proyecto que dar como resultado una mejora o ventaja sobre la condicin
existente.
Por ejemplo, supngase que la administracin de una compaa reconoce que el
tiempo para emitir facturas y realizar cobros a sus clientes es demasiado largo.
Por tanto, el hecho de que los registros de pago de la compaa no estn
actualizados ocasiona que se enve a los clientes segundas facturas que ya han
sido pagadas, con lo que algunos buenos clientes se molestan. Tambin segn
aumentan las operaciones, se tiene que aumentar el nmero de empleados para
procesar las facturas y los pagos adicionales, as como comprar ms archiveros
para archivar la papelera. La administracin reconoce varios problemas y
oportunidades de mejora por lo que se prepara una SDP en la que se pide a
contratistas elaboren propuestas para poner en prctica un sistema automatizado
de facturacin y cobros. En un escenario diferente, la administracin de la
compaa puede solicitar una propuesta a una persona o a un equipo de proyectos
de su propia empresa en lugar de hacerlo a un contratista externo.
Antes de que se prepare la solicitud de propuesta, el cliente tiene que definir con
claridad el problema o necesidad. Esto quiz signifique recopilar informacin sobre
la magnitud del problema. Por ejemplo, si una empresa piensa que la tasa de
desperdicios o rechazos en uno de sus procesos de fabricacin es demasiado
alta, quiz necesite recopilar informacin con relacin a la tasa real, su
repercusin sobre los costos y los tiempos de los ciclos. Es importante cuantificar
el problema para poder determinar si los beneficios esperados de poner en
prctica una solucin compensa los costos de realizar el proyecto y, si es as, con
cuanto.
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Gido Jack, Clements James P. Administracin exitosa de proyectos. Thomson. Segunda edicin
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc3_6.htm
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Steiner George A., Planeacin estratgica, lo que todo director debe saber. 18 edicin. Editorial Cecsa
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Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea
tan ambiciosa que se perciba como inalcanzable.
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Alczar Rodrguez Rafael. El emprendedor de xito, gua de planes de negocios. Editorial Mc Graw Hill. Segunda edicin.
2001. Mxico D.F.
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Hernndez y Rodrguez Sergio. Administracin, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia. Editorial McGrawHill
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5. Formulada en trminos tan claros que pueda ser entendida en toda la empresa.
La misin hace que las actividades de formulacin, ejecucin y evaluacin de
estrategias sean mucho ms fciles.
Ejemplo de Misin, Empresa: Plumrose
Desarrollar, producir, comercializar y distribuir productos alimenticios de calidad
que superen las expectativas de clientes y consumidores, generando valor para
nuestros accionistas, beneficios a nuestros trabajadores y tratando justa y
profesionalmente a nuestros socios comerciales.
Visin de una empresa
La visin define de manera muy amplia lo que se espera a futuro de la
organizacin, cual es el alcance en cuanto a sector, crecimiento y reconocimiento
efectivo, y el porqu de ese reconocimiento.
Conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una
empresa quiere y espera ver en el futuro.
La visin seala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para
lograr el desarrollo esperado de la organizacin en el futuro.
Elementos:
a) Formulada por los lderes de la organizacin.
b) Dimensin del tiempo.
c) Integradora.
d) Amplia y detallada.
e) Positiva y alentadora.
f) Realista -Posible.
g) Consistente.
h) Difundida Interna y Externamente.
Ejemplo de visin: Directorio web de Venezuela
Crear y producir el mejor lenguaje publicitario, teniendo como base la
comunicacin total con los clientes, esto nos dar un diferencial nico que nos
identifique y a la vez nos haga ms competitivos, alcanzando y manteniendo un
liderazgo en el mercado.16
2.2.4 polticas, objetivos y metas, estrategias
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C:\Users\Mariza\Desktop\AP TICS\Cmo hacer la misin y visin de mi empresa The Box Design Studio.mht
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Hernndez y Rodrguez Sergio. Administracin, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia. Editorial McGrawHill
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http://www.slideshare.net/abediaga/gestion-de-proyectos-442694
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UNIDAD III
Administracin del alcance, los recursos humanos y la comunicacin
3.1 Alcance: introduccin, declaracin del alcance, estructura de divisin del
trabajo (WBS).
La consecucin exitosa del objetivo del proyecto suele verse limitada por cuatro
factores: alcance, costo, programa y satisfaccin del cliente.
El alcance de un proyecto llamado tambin alcance del trabajo, es el trabajo que
debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por
hacer) es decir, el producto u objetos tangibles que han de suministrarse, cumplan
con los requisitos o criterios de aceptacin acordados al comenzar el proyecto. Por
ejemplo, el alcance podra ser el trabajo de limpiar el suelo, de construir una casa
o poner la jardinera ornamental segn las especificaciones hechas por el cliente y
aceptadas por el contratista. El cliente espera que el alcance del trabajo se lleve a
cabo con la calidad deseada. As, en el proyecto de construccin de una casa, el
cliente espera que la mano de obra sea de calidad ptima. No quedar satisfecho
si se concluye la obra pero es difcil abrir y cerrar las ventanas, si las llaves de
agua gotean o si la jardinera ornamental est llena de piedras.
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por la
terminacin aceptable del proyecto. El costo se base en un presupuesto que
abarca una estimacin de los costos relacionados con varios recursos que
servirn para llevar a cabo el proyecto. Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en l, los materiales y suministros, el arrendamiento de equipos o de
instalaciones y los honorarios de subcontratistas o consultores que se encargan
de algunas actividades. Por ejemplo, si se trata de una boda, entre otras cosas se
presupuestar lo siguiente: flores, vestido de la novia, frac, agencia de banquetes,
pastel, alquiles de la limusina, fotgrafo.
El programa de un proyecto es el cronograma que especifica cuando empezarn y
terminarn las actividades. El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
las persona o empresa que se encargarn de realizarlo. Pueden ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacin ms
de la casa.
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto, en
determinada fecha y con entera satisfaccin del cliente. Para facilitar su
consecucin es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto; en l se
incluirn todas las actividades, los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas. Cuando no se elabore, crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los lmites del presupuesto y a tiempo.
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3.2.
Para que una empresa lograr sus objetivos es necesario que cuente con una serie
de elementos, recursos o insumos que conjugados armnicamente contribuyen a
su funcionamiento adecuado, dichos recursos son:
1.
Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa
para servicios, tales como: Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas,
terrenos, instrumentos, etc. (empresa). Materia prima: materias auxiliares que
forman parte del producto en proceso y productos terminados.
2. Recursos Tcnicos: Son aquellos que sirven como instrumentos auxiliares en la
obtencin de los otros recursos, Pueden ser:
Sistemas administrativos.
Lic. Mariza Ramrez Llamas
Ing. Ma. Concepcin Padrn Fraga
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Por ltimo est la consolidacin de los cambios para que la cultura interna de la
organizacin los tome como propios y el proyecto finalice su ciclo natural.
Cambiar procesos en los cuales se incorpora tecnologa sin lograr que las
personas estn asimilando dicho cambio, puede llevar al fracaso del proyecto.
Es por ello que siempre es aconsejable que los principales actores de la
organizacin que estn involucrados en el cambio, formen parte del equipo de
trabajo; o sea, que el equipo no est formado solo por especialistas externos por
mejores que sean en lo suyo. Sin embargo, estos aliados internos no son
siempre buenos ejecutores, por lo cual el lder debe de controlar de cerca las
tareas que les asigna y su cumplimiento.
Esta tarea del lder es muy intangible en varios aspectos, pero de indeclinable
ejecucin. Debe trabajar con muchas variables simultneamente, llevando cada
una en sincronizacin con las restantes. 21
Importancia de administrar a las personas
Cuando un profesional recin recibido, de cualquier especialidad, ingresa a una
organizacin, normalmente lo hace en la base de la pirmide, con una tarea
especfica y sin personal a cargo Si este profesional se desempea exitosamente
en su puesto de base, seguramente llegar el momento en que se le presentar la
oportunidad de acceder a una posicin de supervisin.
Esto nos lleva a la idea central: cuando un profesional, cualquiera sea su
especialidad, pasa a tener gente a cargo, su principal funcin ser justamente la
de administracin de dicho personal. Aqu ya no tiene que realizar la tarea por si
mismo, sino lograr que otros la hagan en forma eficaz y eficiente
La administracin de personal resulta fundamental para cualquier profesional que
aspire a ocupar posiciones de liderazgo en cualquier organizacin.
Esto es claro, administrar una empresa es fundamentalmente administrar a las
personas que la integran, ya que todos los dems recursos (econmicos,
financieros, tecnolgicos, etc.) no tienen vida propia, sino que hacen los que los
recursos humanos deciden..!
A medida que un profesional va ascendiendo de nivel jerrquico en la pirmide
organizacional, los conocimientos de su especialidad van gradualmente pasando a
un segundo plano, tomando cada vez ms relevancia sus funciones como
administrador de personal.
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ACME
ELECTRONICS
PRODUCTS
Presidente
Recursos Humanos
Vicepresidente
Finanzas y
Administracin
Vicepresidente
Ingeniera
Vicepresidente
Manufactura
Vicepresidente
Mercadotecnia
Vicepresidente
Adquisiciones
Vicepresidente
Ingeniera de Sistemas
Gerente
Fabricacin
Gerente
Compras
Gerente
Vtas. Nacionales
Gerente
Ingeniera electrnica
Gerente
Montaje
Gerente
Recepcin e
Inspeccin
Gerente
Vtas. Internacionales
Gerente
Ing. Prog. de
computacin
Gerente
Pruebas
Gerente
Ingeniera mecnica
Gerente
Programacin de la
Produccin
Gerente
Documentacin
tcnica
Gerente
Embarques
Gerente
Serv. al cliente
Gerente
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AJAX RAPID
TRANSIT INC
Presidente
Mercadotecnia
Vicepresidente
Finanzas y Admn.
Vicepresidente
Proyecto A
Gerente del Proyecto
Recursos Humanos
Vicepresidente
Legal
Vicepresidente
Proyecto A
Gerente del Proyecto
Ingeniera
Gerente
Manufactura
Gerente
Ingeniera
Gerente
Manufactura
Gerente
Sist. Elctricos
Mecnicos
Prog. De Comp.
Fabricacin
Montaje
Pruebas
Sistemas
Eq. de cmputo
Prog. De
Computacin
Montaje
Pruebas
Subcontratistas
Adquisiciones
Gerente
Asesores
Revisin de
diseos
Capacitacin
Adquisiciones
Gerente
Subcontratista X
Instalacin
Capacitacin
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de
de
en
se
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Lograr que cada integrante escuche al resto para que entienda los porque de
cada conducta y poder luego en conjunto analizar su validez o la necesidad de
cambiarla, siempre en la lnea de contribuir a la mejor grupal y nunca en lugar de
jueces.
Ser directo con las dificultades, atacar de entrada cada conflicto en puerta en
forma directa con los actores, sean o no del equipo.
Es importante que se tenga claro que lograr el xito es un proceso, cada paso
correcto lleva al siguiente y el xito se da en el ltimo. Es imposible lograr el
xito sin jugar los primeros minutos del partido. Tambin hay que ser consciente
que jugar bien es exitoso y no siempre la suerte est en forma completa de
nuestro lado.
Elegir es eliminar opciones. Es responsabilidad del lder ejercer dicha funcin y
explicar al resto su tarea; cuando se deja a un jugador en el banco es para bien
del equipo en ese momento, no implica que se est denigrando al jugador.
Cada integrante tiene cualidades y defectos. Armar el equipo haciendo que cada
uno use sus cualidades y deje de lado sus defectos es la ms compleja tarea del
lder, encontrar defectos para criticar es tarea de mediocres.
El lder debe respetar los cdigos internos que el grupo genere. Si los viernes
todo el equipo come pizza y eso genera motivacin en el grupo, pues que rica es
la pizza para el lder.
Es imposible esperar que no existan conflictos, la llave es adelantarse y
conducirlos a un fin constructivo para el equipo. Hay que ser conscientes que la
realidad tiene tantas verdades como ojos la ven y esto es vlido para la propia
mirada del lder.
Tambin es fundamental tener en cuenta que el equipo lo integran persona, esto
significa que las conductas y reacciones de cada uno estn influenciadas (adems
del contexto del proyecto) por sus cargas personales, su historia, por eso hay que
averiguar el porque de cada conducta que no entendemos. Sin lugar a dudas el
porqu tiene implcito un conjunto de factores tales como el miedo a la presin de
las situaciones crticas, falta de confianza en si mismo para una tarea, no
reconocimiento de sus compaeros y otras tantas explicaciones que tienen una
connotacin psicolgica y que no podremos entenderlas ni ayudar a modificarles,
si no pasamos la barrera laboral y tratamos de darle la contencin necesaria para
que se exprese.
Muchos de estos factores terminan proyectndose en los otros, buscando un
espejo donde mirarse o realizando una transferencia a los dems, desde ya que el
individuo lo hace de forma inconsciente. Por eso es necesario que, para consolidar
al equipo, el lder no deje de lado estos aspectos personales, conocer como se
siente el otro es la clave para entender y modificar conductas.
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Administracin de Proyectos
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Administracin de Proyectos
El lder del equipo debe ser, por sobre todas las cosas, respetado por su equipo.
Esto se consigue siendo sincero y hacindose cargo de las situaciones,
socializando los xitos y ponindose a hombros los fracasos. Un lder no
respetado es imposible que pueda guiar un equipo. Respeto no significa ser un
superhombre que no se equivoca, sino una persona coherente entre sus dichos y
sus actos, que persigue el objetivo del proyecto y tiene real preocupacin por cada
persona que forma parte de su equipo.
En muchos casos se da que una vez en marcha un proyecto con un conductor a
cargo del equipo, este no deja su tarea de conductor pero tampoco asume la del
lder. Esto significa que por un tema de habilidades o personalidad, otra persona
del equipo empieza a tener dicho rol informal, tanto con sus compaeros como
con interlocutores externos. Considerando que es una situacin conflictiva debe
tratarse y analizarse en conjunto, haciendo acuerdos internos del comportamiento
de ambos hacia adentro y hacia fuera. Si se trata de esta forma siempre habr una
buena estrategia que sirva a los objetivos finales del proyecto.
Una vez logrado el equipo adecuado, hay que tener claro que la organizacin no
mide cuan bueno es el equipo en si, sino que mide los resultados que l mismo
genera. La organizacin mide resultados.
Una vez logrado muchos de los objetivos mencionados sobre el liderazgo de
equipos, una actitud muy efectiva y eficiente es delegar. Transferir
responsabilidades y una cuota de poder a los miembros del equipo, permite lograr
un reconocimiento a sus personas tanto en lo profesional como en lo humano.
Cuando un miembro del equipo consigue un xito, es importante que todos los
miembros tengan claro que el xito es de todos y que hubo un mrito particular de
dicho miembro, en definitiva si los xitos se logran, terminan tambin, en ltima
instancia, siendo un mrito del lder que supo armar un equipo capaz y exitoso.
En paralelo a esta actitud, es importante que ante los problemas que puedan
surgir de parte de un integrante, el lder salga a responsabilizarse del tema y
preservar a los miembros del equipo (sin que esto implique avalar sus equvocos).
Es una fina lnea la que se debe transitar entre la delegacin y la confianza a los
miembros de un equipo y el control desde lo ms lejos posible, pero sin perder el
grado de detalle necesario para poder detectar un problema o desvo que puede
ser conflictivo. La forma como se muestra esta combinacin de actitudes es
importante, no es lo mismo el impacto que causa un reto global por un
inconveniente que una charla a solas en la cual el propio integrante vaya
concluyendo por sus propios mtodos que est equivocado en algo. En muchos
casos sirve la frase: los retos en privado y los aplausos en pblico.
El tema del control mientras se ejecuta la tarea de cada miembro del equipo y en
muchos casos de personas externas al equipo que tiene una actividad asignada
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Administracin de Proyectos
para el proyecto (como por ejemplo, probar un sistema o definir una funcionalidad
determinada de un mdulo, etc.) es fundamental en la calidad del proyecto.
Detectar que algo est mal al final es mucho ms violento para las personas y ms
costoso para la organizacin, por lo tanto ms perjudicial para el proyecto.
Con organizaciones muy burocrticas, es necesario ser obsesivo con esto,
adems de los controles formales previstos para cada actividad, es importante que
el lder del proyecto vaya recorriendo el espinel y verificando que cada cosa est
en su lugar. Este tipo de control tiene excelentes resultados y permite cruzar
informacin mientras estn sucediendo los hechos.
Por ejemplo, si charlamos informalmente con el programado, comenta que est
esperando que el usuario X le mande por escrito las modificaciones que quedaron
establecidas en la ltima reunin y luego, charlando con el mismo usuario, el
mismo comenta que ya le envi por e-mail en forma equivocada, a otro
programador las modificaciones hace 2 das, hemos encontrado un problema de
fcil resolucin pero que de haberlo dejado en dicho estado seras ms complejo
por los tiempos perdidos dentro de 10 das.
Este tipo de situaciones descriptivas son permanentes en el transcurso del
proyecto, pese a que estn definidos formalmente cuales son los canales de
comunicacin, muchas veces la gente no los cumple. Aqu cabe preguntarse si
hay que actuar enrgicamente con algn castigo o manejar la situacin
informalmente reuniendo a las dos ambas partes para pedirles que presten ms
atencin; en general, da ms resultados la segunda.
Es importante identificar si los problemas detectados son atribuibles siempre a la
comunicacin o a otro factor encubierto de problemas entre los actores que estn
involucrados, ya sea de tipo personal o de poder.
El control cruzado y la verificacin informal mientras las cosas estn en marcha le
permiten al lder conocer que pasa en el presente, a diferencia de ver informes
sobre hechos consumados que muestran que pas en el pasado.
En definitiva, las sugerencias son:
Camine la organizacin.
Vaya con ellos
Administre los canales informales
Contenga a la gente en lo humano
Sea obsesivo con el control
Los principales problemas de conflicto y discusin que se generan en un proyecto,
son debido a diferencias en: presupuestos, tiempo, responsabilidades,
protagonismo, personalidades, etc. para neutralizar esto, tal como se dijo, es
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Boletines
Cuadernillo de Bienvenida
Folletos
Carta al personal
Reuniones
Lnea abierta o Lnea directa
Medios electrnicos: Un nmero creciente de redes se intercalan y
organizan la interaccin. Los medios electrnicos se relacionan con el
ciberespacio y el Internet. Entre stos se menciona:
E-mail
Blogs
Portales (Intranet)
Pginas Web
Mensajera instantnea (google talk, twitter, msn, entre otros)
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Matriz de comunicaciones
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Unidad 4
Administracin del tiempo y los costos
4.1 Tiempo: panorama general, especificacin de actividades, programacin de
actividades (CPM, PERT o PDM y GANTT), nivelacin de recursos
La planeacin es la disposicin sistemtica de tareas para el logro de un objetivo.
El plan establece lo que se necesita lograr y como ha de hacerse. El plan se
convierte en un punto de referencia contra el cual se puede comparar el avance
real; despus, si ocurren desviaciones, es posible llevar a cabo la accin
correctiva.
Es importante que las personas que participarn en la realizacin del trabajo
colaboren tambin en su planeacin. Con frecuencia son las que mejor saben
cuales son las actividades detalladas que se necesitan llevar a cabo y cuanto debe
durar cada una. Al tomar parte en la planeacin del trabajo, las personas se
comprometern a realizarlo segn el plan, dentro del programa y sin rebasar el
presupuesto. La participacin crea compromisos. En grandes proyectos que
requieran de varios aos y que involucran a cientos o incluso miles de personas,
no es posible hacer que todos participen en la planeacin inicial. Sin embargo,
segn progrese el proyecto, quiz sea posible que intervengan muchas de estas
personas en el desarrollo de planes ms detallados.
Diagramas PERT/CPM
Tcnicas de programacin de tareas
La planeacin en redes es una tcnica til para la planeacin, programacin y
control de proyectos, que consta de muchas actividades interrelacionadas. En los
aos cincuenta se desarrollaron dos tcnicas de planeacin en redes, la tcnica
de evaluacin y revisin de programas (Program Evaluation and Review
Technique PERT-) y el mtodo de la ruta crtica (Critical Path Method, CPM).
Desde esa poca han surgido otras formas de planeacin de redes, como el
mtodo de diagramas de precedencias (MDP) y la tcnica de evaluacin y revisin
grfica (TERG). Todas emplean un diagrama de red para mostrar el flujo
consecutivo y las interrelaciones de actividades.
En el pasado existieron diferencias en las metodologas que se podan distinguir
entre el PERT y el CPM. Sin embargo, en la actualidad cuando las personas se
refieren a un diagrama CPM o a una grfica PERT, se refieren a un diagrama de
red genrico.
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La ruta crtica
No todas las redes son sencillas. En los grandes diagramas de red, quiz existan
muchas rutas de actividades desde que se inicia el proyecto hasta que se termina,
en la misma forma en que existen muchos trayectos para ir de Nueva York a Los
Angeles. No se puede terminar un proyecto hasta que se finalice la ruta de
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Manejo de recursos
La gestin de recursos y costes es una tarea bastante laboriosa ya que, por un
lado, es muy frecuente que un mismo recurso deba ser compartido por varias
actividades de un mismo proyecto o incluso por varios de ellos y, por otro, porque
siempre es preciso ajustar al mximo las previsiones de costes. En cualquier caso,
este apartado debe estar ligado a una labor de seguimiento y control y debe contar
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con la posibilidad de modificar las previsiones con los datos reales obtenidos tras
la finalizacin de una fase del proyecto. 24
Programacin con recursos limitados
Hasta ahora slo se ha tenido en cuenta el anlisis de relaciones temporales entre
las actividades del proyecto. Pero adems, hay que tener en cuenta los recursos,
su consumo y sus limitaciones. El proceso, por lo tanto, ante la programacin sera
el siguiente:
Programacin de duracin mnima sin tener en cuenta los recursos.
Se estudia si moviendo las actividades no crticas dentro del margen que
representan sus holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en relacin
con los recursos.
Si no es posible, aplicar alguna de las tcnicas para programar bajo limitacin de
recursos.
Minimizacin de costes
Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la
duracin total est prefijada por las actividades crticas. Hay costes que
disminuyen con el tiempo (costes directos) y costes que aumentan con el tiempo
(costes indirectos). Existen dos mtodos:
Hacer variaciones en el grafo: Hacer actividades en paralelo, con lo que se
reducen los costes.
Variar los recursos asignados: Los costes que representan las actividades son
costes directos; si se consigue alargarlas, se reducen sus costes. 25
24
http://www.mailxmail.com/curso-control-seguimiento-proyectos-como-hacerlo/gestioninformatizada-proyectos-requisitos-variables
25
http://www.tutoriales.itsa.edu.mx/Administracion_de_Proyectos/#
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Especificaciones de tareas
Como se observ antes, mediante la tormenta de ideas del equipo se puede
elaborar una relacin de actividades especficas, detalladas, necesarias para
desarrollar el proyecto global, en particular en proyectos pequeos. Sin embargo,
para aquellos en los que se usa una estructura de la divisin de trabajo, la persona
o el equipo responsable de cada tarea puede definir las actividades individuales.
Una actividad es una pieza de trabajo establecida que exige tiempo. No siempre
requerir el esfuerzo de los participantes. Por ejemplo, el esperar que se
endurezca el concreto puede requerir de varios das pero no de esfuerzo humano
alguno.
Disear los puestos
Especificar los materiales
Comprar los materiales
Construir los puestos
Pintar los puestos
Desmontar los puestos
Llevar los puestos hasta la ubicacin del festival y volver a montarlos
Desmontar los puestos y guardarlos en el almacn
Cuando se han definido todas las actividades para cada uno de los paquetes de
trabajo, el paso siguiente es mostrarlas en forma grfica en un diagrama de red
que muestre el orden apropiado y las interrelaciones para lograr el alcance global
del trabajo del proyecto.
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4.2 Costos: programa general, estimacin del costo, presupuesto base y programa
de erogaciones.
A cost management process is a method by which costs/expenses incurred on the
project are formally identified, approved and paid. Examples of cost types are:
Labour costs (for staff, external suppliers, contractors and consultants).
Equipment costs (for example computers, furniture, building facilities, machinery
and vehicles).
Material costs (such as stationery, consumables, building materials, water and
power).
Administration costs (such as legal, insurance, lending and accounting fees).
The purpose of the cost management process is to accurately record the actual
costs/ expenses which accrue during the project life cycle. Cost management is
undertaken through the completion and approval of expense forms. An expense
form is a document that is completed by a team member to request the payment of
an expense which has already been incurred, or is about to be incurred, on the
project. A single expense form may be completed for multiple expenses in the
project. Regardless of the number of expenses incurred, payment will not be made
to the payee until a completed expense form has been approved by the project
manager.
Each expense form must specify:
the activity and tasks listed in the project plan against which the expense
occurred;
the date on which the expense occurred;
the type of expense (for example labour, equipment, materials, administration);
a detailed description of the expense;
the amount of the expense claimed;
the payee to whom payment should be made;
the invoice number related to the expense (if applicable).
Expense forms should be completed for all project expenses, including contractor,
supplier, equipment, materials and administration expenses. Staff salary expenses
are exempt as total salary expenses can be calculated from the timesheet
information provided to the project manager on a regular basis. Expense forms
should be completed weekly and provided to the project manager for approval.
Upon approval, the expense information is entered into an expense register to
enable the project manager to track and record the physical costs of the project.
Summarized expense information is also entered into the project plan to record the
actual spend against the planned spend. Although expense forms are typically
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completed during the execution phase of the project, it may be requested that they
be completed during any project phase to ensure that the full costs of the project
are captured.26
26
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Unidad 5
Administracin de la calidad y los riesgos
5.1 Calidad. Panorama general, planeacin, aseguramiento y control, diagramas
de causa efecto con listas de verificacin.
La calidad es una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea
comparada con cualquier otra de su misma especie.
La gestin de la calidad del proyecto es necesario aplicar en cada proyecto
durante todas sus fases que lo conforman, para esto es necesario aplicar los tres
procesos de la calidad como son: Planificacin de Calidad, Aseguramiento de la
calidad y control de calidad.
Sin gestin de calidad existirn muchos factores de riesgo en los proyectos o
servicios como inconformidad de los clientes, incremento de costos, entre otros.
Los procesos de Gestin de la Calidad son necesarios para asegurar que el
Proyecto satisfaga las necesidades para las que fue emprendido. [2]
PROCESOS DE GESTION DE LA CALIDAD
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Iniciar un proyecto con actitud, puede apoyar el espritu de equipo al inicio, pero
cuando las cosas se separan y la realidad se asoma, el equipo puede sentirse
frustrado, los administradores se quejarn y tu te culpars por no haber enfrentado
los problemas desde el inicio. Y si aades problemas de presupuesto y calendario,
esto har que para finalizar el proyecto tengas que solicitar ms tiempo y dinero.
Para esto necesitas aprender a negociar el cambio. Si tienes suerte, te darn una
nueva fecha de entrega y recursos para continuar el proyecto. Si no es as,
debers de terminar el proyecto lo ms rpido posible, cosa que sucede
frecuentemente. 27
ave you ever had unexpected events cause your best-laid plans to go
astray? For example, lets say its the day of the product launch dinner/dance.
The caterer is arriving with the food, and you notice that there is only enough
food for 100 people and youre having 200. Or, it begins to rain and youre
having the reception on the lawn and no one thought to order a tent. These
risks might have been avoided and you would have had a much smoother,
more enjoyable event if you had taken the time to figure out how to execute
the project with as little disruption as possible. The planning activity that helps
you avoid unnecessary problems is called risk assessment.
A risk is a problem that might occur. The goal in assessing risk is to prevent
potential problems from turning into real problems. How could you have
avoided the catering problem cited above? Well, you could have checked the
references for the caterer to make sure he or she was reliable. You could have
checked in with him the night before to make sure he was prepared for the big
day. What about the potential rain? How would risk assessment help you with
something as uncontrollable as the weather? Well, you could have reserved a
tent and then watched the weather forecast to see if youd need it. You could
have opted to move the reception inside. These are examples of risk responses
ways in which to prevent or avoid the risks that are identified.
The reason you assess risk is to help you execute your project with as few of
the following problems as possible:
Delay
Rework
Added cost
Headaches and ulcers
28
Tipos de riesgos
27
28
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In the risk assessment process well discuss shortly, youll identify all three
types of risks at the same time, and you dont have to worry about which
category they belong to. But, its helpful to know the difference between the
types so you can make sure youve identified potential problems in all three
categories.
There are three stages in our basic risk assessment process: identify the risks,
analyzing them, and then develop countermeasures for them (ways to avoid
them from occurring). Youll work through these three stages during your risk
assessment meeting.29
Anlisis de riesgos potenciales
Its important to have the right people at your risk assessment meeting. Dont
just invite members of the team. Invite everyone who might help you identify
or discover potential problems. Table 7.2 indicates the people or groups that
should be invited to your risk identification meeting:
29
Getting started in Project Management. Martn, Paula; Tate, Karen. John Wiley & Sons, Inc. 2001.
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People outside the team add value to the risk assessment process by:
Adding another source of ideas.
Leveraging a scarce resource, especially someone needed by the team, but
who cant be a team member.
Obtaining commitment and buy-in to the solutions and countermeasures
generated.
Risk Type
Other stakeholders
Naysayers
Technical experts
People with similar project
experience (projects involved
in
similar
technology
or
serving
the same customers, and so
on.)
Getting their concerns on the table so they can be addressed head on.
Benefiting from other peoples experiences.
Moving them from complaining to being a part of the solution.
Raising awareness of your projects needs and risks.
Increasing stakeholders understanding of project issues and challenges.
Developing buy-in and commitment to the solution.
Turning detractors into supporters!
Before you assemble the group, reserve a large enough room so that everyone
can sit comfortably but still move around easily, because most of the work will
be done using self-stick notes on flip-chart or banner paper taped to the wall.
Stock up on self-stick notes and markers and youre ready to begin.
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Once you have identified all the possible things that could go wrong during the
project, its time to define how likely it is that each of those potential problems
might occur and, if they were to do so, the impact or damage that would be
caused by the occurrence. The chance that something might occur is called the
risk probability. The damage that would incur is called the risk impact.
Risk Probability. First, rate the probability of occurrence as zero, low,
medium, or high. (See Table 7.3.). When you have consensus on the probability
rating, write it in the lower left-hand corner of the self-stick note. Zeroprobability risks are events we know will not occur. Move these to the side
under the zero-risk heading.
Probability Rating
Zero
Low (L)
Medium (M)
High (H)
Risk Impact. Next, ask the group to rate the impact of each of the
brainstormed risks. Write the ratingzero, low, medium or highon the bottom
right-hand side of the self-stick note. For example, the risk impact of not having
enough food to feed all the guests is high, but the probability of not having
enough food is low. Zero-impact risks are events that have no impact on the
project. Move these to the side under the zerorisk heading. (See Table 7.4.)
Probability Rating
Zero
Low
Medium
High
RISK PI MATRIX
After youve rated each risk, its helpful to organize them so you can see which
are the worst risks. We do this by placing each risk into a risk analysis matrix,
also known as a Probability/Impact matrix or PI matrix for short. Draw a ninesquare grid on banner paper and label the vertical or y-axis as probability and
the horizontal or x-axis as impact. Fill in the low, medium, or high ratings on
the axes as shown in Figure 7.1.
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Note that some boxes are labeled low. This means that risks that fall into
those squares on the matrix are low risks.The label in the squares takes into
account both probability and impact. Risks that fall into the squares marked
medium are medium risks. Youll note that one of the boxes marked
medium corresponds to risks with low probability and high impact, but the
overall rating for this risk would be medium. Number all the risks on the grid
consecutively, starting at the top right and working down to the bottom left.
The order isnt particularly important; just assign a unique number to each risk.
It will make it easier to keep track of them later.
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arrangements with the caterer 48 hours ahead of time (which reduces the
probability), have a buffet (reduces the impact), order more food than you need
(reduces the probability), have extra drinks (reduces impact). Not all of these
are good ideas, but youre just brainstorming at this point.
Write each countermeasure idea on a self-stick note and attach it to the risk
self-stick note. Write the number of the risk on the countermeasure self-stick
note. Work through each risk, brainstorming potential countermeasures. If a
single countermeasure addresses more than one risk, write the risk numbers on
the note and attach it to one of the risks.
Once youve finished the brainstorming process, youll need to choose which
countermeasures to include in your project plan. Obviously, the ones that are
freethat dont add time to the schedule or costs to the budgetshould be
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added first. Next, add any countermeasures that address multiple risks and
that are good ideas. Then add countermeasures that reduce the risk from a
high or medium level to a low level.
Tip: Make sure the countermeasures you choose dont end up costing more
money or time than the risk youre trying to lower. If this is the case, youre
better off with the problem than paying for the solution. Choose
countermeasures that are consistent with the project priorities set down in the
charter. The choices were scope, schedule, or budget. If the top priority was
schedule, dont add countermeasures that will add time to your schedule. If
your top priority was cost, then obviously adding costs will not be your first
option, although it may be one you need to propose in order to lower the risk.
As you select a countermeasure, assign someone on the team to be
accountable for the countermeasure. Write that persons name on the
countermeasure self-stick note.
Then, reassess the impact and probability ratings for the risk(s) that the
countermeasure will affect, and write the new impact and probability ratings
above the old ones on the risk self-stick note. (Use a red marker so you can
differentiate the old ratings from the new ones.)
Then, transfer the risk self-stick note to the square on the grid that corresponds
to the new probability and impact ratings (see Figure 7.3).
Once you have selected the countermeasures, revised your probability and
impact ratings, and moved the self-stick notes, you need to step back and
reassess the overall risk of the project. Is the project still of a high or medium
risk? If so, youll need to discuss the situation with your sponsor to find out
Pg. 105
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what he or she wants you to do about the remaining risks. Maybe a medium or
high risk project is acceptable to him or her. Or, maybe the sponsor will agree
that you can spend more time or money, or change the project scope in order
to reduce the risk. These are options he or she will need to decide, in
consultation with the customer. 30
30
Getting started in Project Management. Martn, Paula; Tate, Karen. John Wiley & Sons, Inc. 2001.
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Getting started in Project Management. Martn, Paula; Tate, Karen. John Wiley & Sons, Inc. 2001.
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This first strategy is straightforward. Accepting the risk means that you won't
make any plans to deal with the impacts of the risk event, and if it occurs,
you'll let nature take its course. If we used this strategy when dealing with the
snow risk event, for example, we would leave all the existing arrangements in
place, we wouldn't investigate alternative locations for the event, and we would
do nothing if snow occurred on the evening of the event.
Avoiding
Risk avoidance involves taking steps to avoid the impact of the risk event or
eliminating the cause of the risk altogether. This is different than the
acceptance strategy because plans are developed to avoid the risk or its
impact whereas the acceptance strategy does nothing.
Back to the snow example. The avoidance strategy for this risk event would be
moving the employee meeting to a location in town so that the effects of bad
weather are eliminated. Since it doesn't snow in the month of November in the
city, the impact of the snow event is eliminated. This assures that all the
employees will be able to attend the meeting.
Transferring
Risk transference doesn't eliminate the risk or its impactsit transfers the
responsibility for the management of the risk event to a third party. The classic
example of risk transference is insurance. Your own car insurance policy is a
perfect example. The insurance company takes on the risk of paying for
damages caused by an accident in exchange for money. Keep this in mind
because risk transference almost always involves the exchange of money. You'll
want to account for transference costs in the project estimates and the project
budget.
Contracting is another form of risk transference. The vendor takes on the
responsibility for the work as outlined in the contract and accepts the
responsibility for the cost of failure. They're going to charge you for the work
they perform and will build in a margin for the amount of risk they think they're
taking on. Obviously this impacts the project budget, so you'll want to take
contract costs into consideration when determining project estimates.
Warning Watch out when using contracting as a risk strategy because
sometimes you're simply swapping one risk for another.
Keep in mind that contracting as a risk strategy doesn't always mean that you
won't experience the impact of the risk. One way to transfer the impact of the
snow risk event is to contract with a shuttle service to transport employees
from the office to the meeting location should it snow. However, if all the
drivers go on strike the morning of your event, the four-wheel-drive vehicles
won't show up at the designated time to take everyone to the meeting. You've
simply traded one risk for another. Closely weigh your options in cases like this
Pg. 108
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to determine which risk your organization is more likely to accept. And, make
certain the party you're transferring the risk to is able to assume the risk.
Mitigating
The last technique involves risk mitigation. This strategy attempts to reduce
the impact of the risk event by reducing the probability of the risk occurrence
or reducing the impact of the risk event to an acceptable level. If it's important
to hold your employee meeting at the resort location and changing locations
isn't an option, you could consider moving the meeting to a later date when
there is no chance of snow in the resort area to mitigate the impact of the risk.
You could also reduce the impact of the risk by requiring all employees to be at
the meeting location two hours prior to the start of the meeting, which gives
everyone time to deal with bad weather conditions should they occur and still
get the meeting started on time. 32
32
33
Pg. 109
Antologa
Administracin de Proyectos
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Antologa
Administracin de Proyectos
mitigation risk strategy when defining your risk response plan, the impacts of the
risk event are reduced but some minor leftover effects may still occur. The
contingency reserves are set up for situations like this.
Secondary risk is risk that occurs as the result of implementing a risk response
plan. The example given earlier of hiring four-wheel-drive vehicles to transport
employees to the meeting but then the drivers declaring a strike the morning of the
employee meeting is an example of a secondary risk.
Risk Management Plan
The primary goal of the risk management process is to identify risks, document
their impacts, and develop plans to reduce their impacts or take advantage of the
opportunities presented. All of this information is collected and documented in the
risk management plan.
Listed below is a recap of the steps you'll take to assemble the risk management
plan. The risk management plan encompasses all of the elements of risk
identification, analysis, and response planning that we've talked about in this
chapter. You can use this as a checklist or reminder of how to complete the risks
management process for your next project.
Identify the risks.
Analyze risks to determine the probability of the event occurring.
Analyze risks to determine the impact on the project if a risk event occurs.
Calculate an overall risk score and determine which risk events need detailed
response plans.
Create detailed response plans and assign resources to carry out the plan in the
event a risk occurs.
Create a contingency plan.
Document everything in the risk management plan section of the project
notebook or on the project's intranet site.
The risk management plan should make up one section of your project notebook.
You may want to consider creating a spreadsheet or a chart, similar to the one
shown next in Table 7.4. This directory lists the risk by number and name, indicates
whether a plan exists for the risk, shows where the risk plan can be found
(references a page number in the notebook or a website), and tells who the
responsible party is for carrying out the risk response. Use the following chart as a
template for your risk directory, and make this one of the first pages of the risk
management section.
Pg. 111
Antologa
Administracin de Proyectos
As the project manager, it's your responsibility to make certain that risk events are
monitored throughout the life of the project and that the risk response plans are
carried out when necessary. Always be on the lookout for risk events ready to
occur. One way to do that is to pay attention to risk triggers. Risk triggers warn you
that the risk event is getting ready to happen. If dark gray, snow-laden clouds start
gathering over the mountains the morning of the meeting, it's likely that the snow is
going to fly. This risk trigger signals you that the risk event is about to occur.
risk triggers
Symptoms that signal that a risk event is about to occur.
Risks exist on all projects. Don't skip the risk management process because not
taking the time to identify and document the risks could end up killing the project,
not to mention your reputation as a project manager.34
34
Pg. 112
Antologa
Administracin de Proyectos
Unidad 6
Administracin de abastecimiento e integracin
6.1 Abastecimiento: panorama general, planeacin de abastecimiento y las
solicitudes y sus procesos, administracin y cierre de contratos y matriz de
abastecimiento.
El proceso de abastecimiento es el conjunto de actividades que permite identificar
y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin, ya
sea de fuentes internas o externas.
Partiendo de esta definicin, se puede ver que el abastecimiento va ms all de la
simple adquisicin de materia prima, ya que se encarga de todo lo que requiere la
empresa para su operacin, as como de facilitar los medios necesarios para
conseguirlo.
Un correcto abastecimiento en una empresa depende de varios factores:
Mantenimiento de un registro exacto y a tiempo.
Determinacin correcta de proveedores (externos o internos y correcta planeacin
de envo y sostenimiento de inventarios.
Es importante tener en cuenta que el abastecimiento es un concepto amplio y que
ha cambiado en gran medida gracias a las nuevas tecnologas informticas.
Cadena de Abastecimiento (Supply Chain), incluye todas las actividades
relacionadas con el flujo y transformacin de bienes y productos, desde la etapa
de materia prima hasta el consumo por el usuario final. Pero, para que dicho flujo
sea ptimo, tambin debe fluir informacin en toda la cadena y, lgicamente, para
que todos los integrantes que la forman generen valor y ganancias, debe
finalmente fluir el dinero, todo ello a la mayor velocidad posible y satisfaciendo al
cliente final.
La gestin de la cadena de abastecimiento (Suply Chain Management) es la
integracin de todas las actividades mencionadas anteriormente a travs de una
relacin entre todos los componentes de la cadena utilizando la tecnologa
disponible y permitiendo que cada uno genere competitividad y ganancias. 35
If your company makes a product from parts purchased from suppliers, and those
products are sold to customers, then you have a supply chain. Some supply chains
35
http://www.gestiopolis.com
Pg. 113
Antologa
Administracin de Proyectos
are simple, while others are rather complicated. The complexity of the supply chain
will vary with the size of the business and the intricacy and numbers of items that
are manufactured.
Elements of the Supply Chain
A simple supply chain is made up of several elements that are linked by the
movement of products along it. The supply chain starts and ends with the
customer.
Customer: The customer starts the chain of events when they decide to purchase
a product that has been offered for sale by a company. The customer contacts the
sales department of the company, which enters the sales order for a specific
quantity to be delivered on a specific date. If the product has to be manufactured,
the sales order will include a requirement that needs to be fulfilled by the
production facility.
Planning: The requirement triggered by the customers sales order will be
combined with other orders. The planning department will create a production plan
to produce the products to fulfill the customers orders. To manufacture the
products the company will then have to purchase the raw materials needed.
Purchasing: The purchasing department receives a list of raw materials and
services required by the production department to complete the customers orders.
The purchasing department sends purchase orders to selected suppliers to deliver
the necessary raw materials to the manufacturing site on the required date.
Inventory: The raw materials are received from the suppliers, checked for quality
and accuracy and moved into the warehouse. The supplier will then send an
invoice to the company for the items they delivered. The raw materials are stored
until they are required by the production department.
Production: Based on a production plan, the raw materials are moved inventory to
the production area. The finished products ordered by the customer are
manufactured using the raw materials purchased from suppliers. After the items
have been completed and tested, they are stored back in the warehouse prior to
delivery to the customer.
Transportation: When the finished product arrives in the warehouse, the shipping
department determines the most efficient method to ship the products so that they
are delivered on or before the date specified by the customer. When the goods are
received by the customer, the company will send an invoice for the delivered
products.
Supply Chain Management
Pg. 114
Antologa
Administracin de Proyectos
To ensure that the supply chain is operating as efficient as possible and generating
the highest level of customer satisfaction at the lowest cost, companies have
adopted Supply Chain Management processes and associated technology. Supply
Chain Management has three levels of activities that different parts of the company
will focus on: strategic; tactical; and operational.
Strategic: At this level, company management will be looking to high level strategic
decisions concerning the whole organization, such as the size and location of
manufacturing sites, partnerships with suppliers, products to be manufactured and
sales markets.
Tactical: Tactical decisions focus on adopting measures that will produce cost
benefits such as using industry best practices, developing a purchasing strategy
with favored suppliers, working with logistics companies to develop cost effect
transportation and developing warehouse strategies to reduce the cost of storing
inventory.
Operational: Decisions at this level are made each day in businesses that affect
how the products move along the supply chain. Operational decisions involve
making schedule changes to production, purchasing agreements with suppliers,
taking orders from customers and moving products in the warehouse.
Supply Chain Management Technology
If a company expects to achieve benefits from their supply chain management
process, they will require some level of investment in technology. The backbone for
many large companies has been the vastly expensive Enterprise Resource
Planning (ERP) suites, such as SAP and Oracle. These enterprise software
implementations will encompass a companys entire supply chain, from purchasing
of raw materials to warranty service of items sold. The complexity of these
applications does require a significant cost, not only a monetary cost, but the time
and resources required to successfully implement an enterprise wide solution. Buyin by senior management and adequate training of personnel is key to the success
of the implementation. There are now many ERP solutions to choose from and it is
important to select one which fits the overall needs of a companys supply chain.
Since the wide adoption of Internet technologies, all businesses can take
advantage of Web-based software and Internet communications. Instant
communication between vendors and customers allows for timely updates of
information, which is key in management of the supply chain. 36
Like many supply chain professionals, you probably rarely, if ever, consider the
world of spare parts logistics. After all, why should you? How could you know that
36
http://logistics.about.com/od/supplychainintroduction/a/into_scm.htm
Pg. 115
Antologa
Administracin de Proyectos
strategic logistics planning of your spare parts inventories will increase revenues,
reduce costs, improve profitability, and have a direct impact on both the top and
bottom line, while significantly affecting the overall success of your business?
To those who have already pulled the profit lever and are benefiting from effective
spare parts logistics management, it's a no-brainer. To those not in the know, it's an
opportunity. Several blue chip companies are currently reaping benefits such as
more than 99-percent first-time fill rates, 99-percent service levels on two- and
four-hour response time contracts, and dramatically increased customer
satisfaction ratings.
Tapping Into Spare Parts
Closely tracking your spare parts cycle impacts your ability to meet your reliability
goals, dramatically improve customer satisfaction, and increase productivity. While
spare parts impact several critical areas of your day-to-day service operations,
these parts are also vital to supporting your long-term, automated supply chain
solutions and communications networks.
In a nutshell, spare parts logistics is the key component to the overall effectiveness
of your spare parts inventories and a key profit lever to your business.
The world of spare parts is very different from most of the supply chain in
dimensions of time, sourcing, cycle management, planning and sourcing.
From a time perspective, many industries have seen their service response times
change from a next-business-day model to a same-day model, and from same-day
to within hours or minutes. The next-business- day model can be handled by a
single distribution center, but a two-hour response time situation dictates that parts
must be within a short driving distancezero to 120 miles.
If the parts are inexpensive, a popular option is to give them to your service
technicians as "trunk stock." But for many high-technology companies, these parts
are quite expensive and trunk stock is not appealing. Therefore, a strategic
network of distribution centers is needed to store the parts in close proximity to
their client base. The problem is further compounded when you consider that some
of these critical parts are supporting older/legacy systems or tools that are no
longer manufactured.
Cycle management is the next dimension. Finished goods go out and one expects
a small percentage to come back to be refurbished and resold. When spare parts
are sent to fix a problem, there is nearly a one-to-one relationship for returns.
This return processor reverse logisticsis a critical component. The faster the
service provider can get parts back, the faster the parts can be fixed and put back
Pg. 116
Antologa
Administracin de Proyectos
into circulation, reducing the amount of new product buys or the waiting time to
repair a broken piece of equipment.
Sparing the Hassle
Because many leading companies do not have the luxury of downtime, they are
turning to reliable and experienced third-party logistics providers to help develop
these networks. The 3PLs help ensure that the right parts get to the right places at
the right time. They also ensure that response time contracts are met, or even
exceeded, and that the defective parts are accurately retrieved and rapidly repaired
as needed.
Finished goods planning is based on demand and life cycle management, while
spare parts logistics planning is predicated on parts failures. This means one must
analyze component reliability and the frequency of failures. The 3PL uses statistical
tools to calculate how many parts you need at any given time, anywhere in the
world.
Only a small cadre of companies can truly support manufacturers and service
providers with the scope of service and care needed for effective critical parts
logistics management. These companies have the depth of strategic locations,
coupled with stringent inventory control and the technology needed to track and
trace service parts throughout their lifetime.
After all, it is value, velocity, and visibility that will help you exceed the goals of your
customers.37
37
38
http://logistics.about.com/od/strategicsupplychain/Strategic_Supply_Chain_Management.htm
http://fi.uaemex.mx/david.delgado/files/GestionDeProyectosVIII-7Oct08.pdf
Pg. 117
Antologa
GESTIN
DE
LA
CADENA
( SUPPLY CHAIN MANAGEMENT- SCM )
Administracin de Proyectos
DE
ABASTECIMIENTO
Pg. 118
Antologa
Administracin de Proyectos
Pg. 119
Antologa
Administracin de Proyectos
El contratista que presenta una licitacin para un proyecto de precio fijo, tiene que
desarrollar estimados de costos exactos y complejos e incluir los suficientes
costos de contingencia. Sin embargo, necesita tener cuidado de no exagerar el
precio del proyecto propuesto pues de lo contrario quiz se seleccione a un
contratista competidor con un precio inferior.
Los contratos de precio fijo son los ms adecuados para proyectos que estn bien
definidos y que presenten poco riesgo. Entre los ejemplos se incluyen la
construccin de una casa modelo estndar y el diseo y produccin de un folleto
con especificaciones detalladas por el cliente en cuanto a formato, contenido,
fotografas, color, nmero de pginas y nmero de ejemplares.
Contratos de reembolso del costo
En un contrato de reembolso del costo, el cliente acepta a pagar al contratista
todos los costos reales (mano de obra, materiales, etc.), con independencia de la
cantidad, ms alguna utilidad acordada. Este tipo de contrato representa un alto
riesgo para el cliente, puesto que los costos del contratista pueden exceder el
costo propuesto como en el caso en que un servicio de reparacin de
automviles proporciona un estimado para reparar una transmisin, pero presenta
una cuenta final que es ms alta que el estimado original. Por lo general en los
contratos de reembolso del costo el cliente requiere que, durante el proyecto, el
contratista compare peridicamente los gastos reales con el presupuesto
presentado y que vuelva a preparar un pronstico de cual ser el costo a la
terminacin, comparndolo con el precio original propuesto.
Esto le permite al cliente llevar a cabo la accin necesaria si parece que el
proyecto superar los costos originales del presupuesto presentado. Este tipo de
contrato tiene poco riesgo para el contratista, puesto que todos los costos sern
reembolsados por el cliente. Y no puede perder dinero. Sin embargo, si los costos
del contratista exceden el presupuesto, resultar daada su reputacin, por lo que
a su vez daa sus posibilidades de obtener contratos en el futuro.
Los contratos de reembolso del costo son los ms apropiados para proyectos que
incluyen riesgos. Entre los ejemplos se incluye el desarrollo de un nuevo
dispositivo automtico para ayudar durante las intervenciones quirrgicas o para la
limpieza ambiental de una localidad contaminada.
Clusulas del contrato
A continuacin se presentan algunas clusulas que se pueden incluir en los
contratos de proyectos.
Pg. 120
Antologa
Administracin de Proyectos
1.
Exposicin falsa de los costos. Establece que es ilegal que el contratista
exagere las horas o los costos gastados en el proyecto.
2.
Aviso de exceso en los costos o demoras en el programa. Presenta las
circunstancias en que el contratista debe notificar de inmediato al cliente de
cualquier exceso real o previsto en los costos o en las demoras del programa,
presentando por escrito tanto las razones como un plan para tomar una accin
correctiva para hacer que de nuevo los costos queden dentro del presupuesto o
que el programa vuelva a estar de acuerdo con lo previsto.
3.
Aprobacin de los subcontratistas. Seala cuando el contratista necesita
obtener la aprobacin por adelantado del cliente antes de solicitar los servicios de
un subcontratista para que realice una tarea del proyecto.
4.
El equipo o la informacin a proporcionar por el cliente. Relaciona las
partidas (por ejemplo las piezas para realizar pruebas) que proporcionar el cliente
al contratista durante el proyecto y las fechas en que las tendr a su disposicin.
Esta clusula protege al contratista de incurrir en fallas en el programa
ocasionadas por demoras por parte del cliente en proporcionar informacin, piezas
u otras partidas.
5.
Patentes. Abarca la propiedad de patentes que puedan resultar de realizar
el proyecto.
6.
Divulgacin de informacin confidencial. Prohbe a una de las partes revelar
a alguien ms, o usar para cualquier propsito distinto al trabajo en el proyecto,
informacin confidencial, tecnologas o procesos utilizados por la otra parte
durante el proyecto.
7.
Consideraciones internacionales. Especifica los ajustes que se tienen que
hacer para clientes de otros pases. Los contratos para proyectos que se realizan
para un cliente extranjero o que en parte se lleven a cabo en otro pas quiz
requieran que el contratista haga ciertos ajustes, por ejemplo: Observar ciertos
das festivos o reglas de trabajo, gastar un cierto porcentaje de los costos de mano
de obra o de los materiales del contrato en el pas del cliente.
8.
Cancelacin. Presenta las condiciones bajo las cuales el cliente puede dar
por terminado el contrato, por ejemplo incumplimiento por el contratista.
9.
Condiciones de pago. Se refiere a la base sobre la que el cliente har
pagos al contratista. Algunos tipos de pago son:
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Porcentaje del importe total del contrato, que se paga cuando el contratista
completa puntos de referencia definidos previamente.
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- Los costos.
- Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar.
- Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado
outsourcing en el rea que pensamos contratar.
- Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos contratar, si se
considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en
outsourcing.
La norma bsica y ms importante es no dar en outsourcing ninguna de las
funciones o reas que consideramos como fundamentales en nuestra empresa.
Nunca Microsoft har outsourcing de la programacin y el desarrollo de su
software, esa es su labor fundamental, pero si lo har con el servicio de aseo por
ejemplo.
Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como
consecuencia altos costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a
tener en cuenta tiene que ver con la parte legal del contrato, dejar bien sentadas
las condiciones y las sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma
contratista.
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Administracin de Proyectos
39
http://www.comerciomexico.com/notas/outsourcing.html
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Unidad 7
Ejecucin, control y cierre
Adaptacin a la organizacin de la aplicacin
At the end of the warranty period, it's time to turn the product of the project over to
the customer. You'll want to make sure that all the processes are complete and the
proper information is turned over to the customer. Table 12.2 shows a sample
checklist that you can use at the end of the project to make certain that the product
is ready to be delivered and the customer receives all the information they need
regarding the product. As the project manager, you should verify that these items
are complete and correct prior to delivering the product to the customer. 40
Entrega
La implementacin no termina cuando se implementa el ltimo sistema cliente. En
el cierre del proyecto intervienen una serie de pasos que completan la transicin al
cliente y ofrecen orientacin a los grupos de trabajo de implementacin de
proyectos futuros.
Revisin del proyecto
Una vez completado el proyecto, el equipo del proyecto debe celebrar una reunin
de revisin para comentar el proyecto e identificar los elementos que se realizaron
40
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41
http://www.tutoriales.itsa.edu.mx/Administracion_de_Proyectos/#
Pg. 126
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